21世纪的管理模式

21世纪的管理模式（精选8篇）

1.21世纪的管理模式 篇一

95岁高龄的德鲁克先生，现在最想谈的主题就是“自我管理”，因为自我管理已成为21世纪最重大的管理挑战，

对个人来说，德鲁克是不折不扣的“管理先生”，对全人类而言，德鲁克又是令人折服的“管理哲学思想家”。他关心“人”远超过名和利，他对“人”的终极关怀，远超过社会和组织。德鲁克之所以为德鲁克，其思想以“人”一以贯之，通过“人”的尊严与价值，力求自由与责任，用自己的优势做出最大贡献，以利他价值的宏观思维不断创新。其管理思想影响深远，其历史定位将是“永远的德鲁克”。

以德鲁克的“自我管理”为例：多年前，他曾经面临价值观与优势之间的抉择。 20世纪30年代中期，他在伦敦从事投资银行业，极擅长此道，表现卓越。但是他不认为资产管理的工作是一种贡献。他领悟到，自己最重视的是“人”。一生致力做个世上最有钱的人，对他毫无意义。尽管当时仍在经济大萧条时期，他家无恒产，也没有新的工作在等他，但还是决定辞职，结果这是“正确的抉择”。

如何发现自我的优势呢？要找出自己有什么优势，只有一个方法，就是“反馈分析法”（Feedback analysis）。当做出重大决策，采取重要行动时，先把预期成果记下来，9个月或一年后，再把实际成果和预期做个比较。德鲁克先生说，到目前为止，他已经连续15～采用这个方法，每次结果都令他惊讶。凡是利用过这个方法的人，也都有惊人的收获。

他后来从事传道、授业与顾问咨询的职业，第一件事就是寻找对方的优势，这可能是他最大的工作优势。

然而依笔者之见，德鲁克的优势，该是“动态、系统的思维能力”，即他融合了对人性与行为的无比敏锐的洞察力，及对商业趋势发展的预测能力。换言之，他既能高屋建瓴，又能见微知著。听来十分平凡的话语，但在深思之后，又大有意义；看来平凡的指点，在实施之后，却又大有益。

提及做事的方式是什么？如何学习？是与人合作还是单枪匹马？及适合做什么？要了解自己的做事方式，首先要知道自己属于阅读型还是倾听型。以德鲁克先生为例，他认为自己是阅读型，且靠写作来学习，因为通过写作，才能达到理清概念、思维的目标。他适合单枪匹马地工作（one Man show），归属于以写作为生，但事实上，教书及顾问咨询也是其终身工作。

谈到终身学习（on going learning），恐怕德鲁克是个中典范。过去60年来，他每隔三四年都会挑选一个新的知识领域下苦功学习，以满足他对未知世界的好奇心。例如他曾深入研究过日本艺术，并曾在美国波莫纳大学兼了6年的课；或选择16世纪的金融运作为研究题材；或是人类科技史、人类劳动史；或是美国政治人物史、英国统治印度的历史，

他建议世人应全方位地学习各种新知识，从而进行自我更新。

我能做出什么样的贡献？这是人类历史上的新问题。长久以来，大多数人从来不需要问：“我能做出什么样的贡献？”传统上，要做什么，不是职业本身的要求，就是老板对你的要求。直到最近，大多数人仍在做别人告诉他该做的事。

德鲁克先生曾谈到，他13岁时，一位颇能启发学生的宗教老师，给他上了一堂让他终身受益的课。老师要求每一位学生说出，希望将来过世后，最令后人怀念的是哪一点。大家当然都答不出来，因为当时都太年轻了。老师笑着说：“我并不期待你们现在能答复这个问题。但如果你们到了50岁仍然没有答案，就表示你们白活了。”从那一天起，他时时刻刻在想这个关乎一生中生存意义的严肃课题，并穷尽毕生之力，寻找适切的答案：“我经常询问自己同样的问题……这个问题会引导我不断作自我更新――因为这样会强迫我把自己看做另外一个人，也就是我能‘变成’的那个人。”

当然，我们都不是德鲁克先生，德鲁克也不能代表我们，只不过他的自我探索、发现自我、自我学习、自我更新，能贡献什么，能馈赠世人什么，一再地提醒我们，或者说激励我们，让我们重新“认识自己”。

其次的挑战，是如何提升知识工作者的生产率。在20世纪，“管理”最重大、独特的贡献，就是将制造业里的劳工生产率提高了50倍之多。在21世纪，“管理”需要提供的最重要的贡献，就是提高知识工作和知识工作者的生产率。在20世纪，企业最有价值的资产是其生产设备。在21世纪，企业最宝贵的资产（不论营利或非营利组织），会是它们的知识工作和知识工作者的生产率。

要提升知识工作者的生产率，必须先掌握有效的资讯，否则无法有效地达成组织的使命与目标。更重要的是领导变革、领导创新，尝试创造未来，而不是坐以待毙。

第三大挑战，则是在未来战略的制定上。先要有企业的使命宣言，再拟订战略，接着改变结构，亦即结构追随战略，战略则追随使命。其中最大的挑战是没有所谓的“正确组织”或“标准组织”，而是变化多端、不一而足的各类型组织。也没有一套所谓“正确的管理人的方法”或“标准的管理人的方法”。换言之，没有一种正确或标准型态的组织，而只有一种高绩效的组织；没有一套正确或标准的管理人的方法，而只有一种管理绩效的方法。但德鲁克也没有给我们任何答案。

《21世纪的管理挑战》一书，是一本关于自我管理的变革与挑战的书。在人力资源管理上，自我管理是“革命”。事实上，自我管理要靠个人，尤其是知识工作者，要做出极大的努力。每个知识工作者在管理自己时，必须以企业最高主管的心态来思考与行动。

至于如何应用本书，德鲁克先生建议一次读一章（每章都相当长）。读完一章后，先问：“这些问题和挑战，对我们的组织，对我这样的知识工作者、技术人员、管理者有何意义？”仔细思考后，再问：“我们的组织和我个人，该采取什么行动，才能把这些挑战转换为机会？”

为此，《21世纪的管理挑战》，不如说是21世纪的管理机会，惟有着眼于“机会”的开发，挑战的“问题”才可以解决。能为广大的中国读者推荐这本书，荣幸之至。

2.21世纪的管理模式 篇二

文化营销系一组概念,简单地说,就是利用文化力进行营销,是指企业营销人员及相关人员在企业核心价值观念的影响下,所形成的营销理念,以及所塑造出的营销形象,两者在具体的市场运作过程中所形成的一种营销模式。

从小的方面来看,企业文化是企业全体员工衷心认同的和共有的核心价值观念,它规定人们的基本思维模式和行为方式,这种优秀文化的吸引力可以吸引外部优秀的营销人员来为本企业效力,还可以使本企业内部员工紧密团结在一起,为一个共同的目标而努力,从而达到人力资源的优化配置,确保企业经营业绩不断提高。

就大的方面而言,知识经济时代,人们在消费物质形态产品的同时,更加注重消费文化形态的产品,从这个角度看,企业最大的效益是由文化创造的,利用文化力营销,从而优化资源配置,推动经济发展。文化营销是实实在在的生产力。

二、现代企业文化营销管理中存在的问题

在现实经济生活中,多数企业还没有认识到文化可以带来经济利益这一点,或者说,他们还没有找到成功地导入文化营销这一模式的途径。

从企业内部看,营销人员的营销理念不明确。在产品高度同质化的今天,要把一个什么样的,有别于其他企业、其他产品的信息传递给目标顾客群,是赢得市场的关键之所在。是成本最低,让消费者买到最便宜的商品,是别具一格,确保他们买到的产品永远是最先进的呢?还是最佳服务,对顾客提供始终如一的高水平的服务和帮助?营销人员是企业产品信息的传递者,他们的理念不明确,是信息传递失真的根本原因,这直接造成企业产品销路不畅,大量积压。经济效益难以实现,更别谈社会效益了。

从企业外部看,企业要着力追求与塑造的营销形象不清晰。企业辛辛苦苦打造的质量观念没有宣传出去,没有得到社会公众的认可,也就难以起到提升企业产品形象的作用。企业的广告形象,没有很好地与产品形象结合起来,造成重复投资,资源浪费。再有,服务在当今这个时代已成为商品的一个重要组成部分,然而在服务形象塑造方面的投资几乎是空白。这些使得企业整体营销形象没有形成,形象所应有的感召力和影响力也就无从发挥。

三、如何才能开展卓有成效的文化营销

(一)从国际市场上看,影响国际市场营销的一个关键因素是文化差异

笔者认为,其影响至少可以反映在以下几个方面。

1.文化差异有时决定着企业对国际目标市场的选择。在其他条件相近的情况下,海外投资者总是先钟情于与本国文化相近的国家和地区。美国企业的海外投资主要集中在加拿大和西欧,文化相近以及由此产生沟通便利是一个重要的原因。便利的文化沟通可以大大节约国际交易的费用。来华投资的境外企业中,美国企业何以姗姗来迟?按美国企业的海外投资实力,美国何至于落后于香港、日本而“屈居”对华投资的第三位,其中一个重要因素就是文化差异比较大。美国投资者感到来中国可能要支付更大的文化沟通费用。又如美国“运动鞋大王”耐克公司在中国寻觅多年,但始终难以找到合适的合作伙伴,原因之一也是美国企业精神与中国文化观念的不协调。美国一位资深企业家甚至断言:“如果能有效地克服文化障碍,美国对华投资可以比现在增加两倍。”与此相反,香港、日本、台湾之所以成为中国大陆最大的投资伙伴,其关键因素则在于他们同属东方文化系统,特别是儒家文化系统。

2.文化差异有时决定着企业国际营销的效率和效益。例如,服装的国际营销基本上就是一种文化的营销,它的效益同文化传播和沟通的程度有直接关系。法国、意大利的服装之所以在国际市场上经久不衰,一个重要的秘诀就在于他们舍得花钱让服装设计师大量参与世界各地的文化交流。中国企业要开发服装之类产品的国际市场,首先应从内涵和外延上开发产品文化,参与国际文化交流,不断提高文化知名度。不仅国际产品营销是文化营销,国际广告、展览和公关等活动更是一种文化营销。而反观中国,素以酒消费量大和酒文化源远流长而著称于世,我国的产品也曾在国际博览会上多次获得大奖,然而著名的茅台酒只是“宫廷国宴”用品,而与普通大众无缘,何谈走出国门,成为家宴的“人头马”?酒本身在某种意义上是家庭文化的一部分,舍此又何谈酒文化呢?正如有位学者指出的那样,名牌不等于孤芳自赏,也不等于稀世珍宝。

3.文化差异有时还是国际营销管理的一个难题。近年来,外资在华企业在其国际营销管理中同样遇到文化冲突的问题。起初,经济收入的显著提高和国家对引进外资的大力鼓励的舆论导向,使得“三资企业”在内外文化上的冲突被掩盖了。当“三资企业”内外经济活动向深层次展开的时候,中外文化的差异和矛盾就不可避免地表现出来了。现在“三资企业”日益增多的劳资纠纷和雇员流失中,不少是文化价值取向上的冲突。因此,对一家外资企业而言,它一方面要坚持按国际惯例在中国进行管理和营销,另一方面也要重视文化环境的适应性,一个不能“入乡随俗”的国际企业恐怕难以获得长久的成功,不重视国际文化环境的适应性,就难以在激烈的市场竞争中取胜。

针对这一点,我们必须寻找文化的沟通与协调,通过文化适应来磨合文化差异,找到国际市场的文化共鸣点,造就有利于自己的国际市场格局。

(二)在微观环境中,企业究竟如何根据其客观条件来运用这一模式,取得优势,赢得生机

笔者认为,要取得文化营销的成功,必须有强势的企业文化,而企业文化的定位,直接关系到营销理念和营销形象的形成和发挥作用,从而决定文化营销的成效。

1.必须培育和强化文化营销观念。一个强大的企业不一定有深厚的文化积淀。文化是企业的伴生物,只有当企业文化渗透到员工的内心,形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数成员所共识的理念,员工真正明白企业追求的价值标准,才能自觉维护企业的根本利益。当这种文化渗透到营销及营销相关人员的意识中,与其营销专业知识相结合,定会产生意想不到的效果,为企业带来源源不断的经济利益。

2.要根据企业的实际情况进行文化定位,因为文化定位对营销理念的形成起着决定性的作用。每个企业的基本条件不同,所形成的文化也就各具特色。在此,抛弃面面俱到,仅取三种最具代表性的文化定位加以分析,看看他们是如何影响营销理念形成的。

第一种文化定位:憎恶浪费,崇尚高效,创造一种规范化、低成本的企业文化。这种企业文化的熏陶,必然使营销人员在保证价格与可靠服务的前提下,尽量追求最低成本,最终形成成本领先的营销理念。

第二种文化定位:鼓励个人想象力、成就感,创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化。这种文化在企业内的广泛传播,营销人员必然把产品的性能,其独特性作为他们赢得市场的独门暗器,相应的,别具一格的产品营销观念必然落地开花,结出硕果。

第三种文化定位:具体而专业的服务,创造一种提供个性化的服务和建议,努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化。这种文化在企业内生根发芽,必然使营销人员把为顾客提供始终如一的高水平服务和帮助作为开拓市场的最好敲门砖。相应的,面向顾客、最佳服务的市场营销理念也就根深蒂固,甚至成为企业的核心竞争力。

当然,文化定位的类型及其相应的市场营销理念,只是一种理论上的抽象和概括。在现实经济生活中,可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全相同的模式,更多的可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时,要根据其实际情况,进行具体分析,因为文化营销的实质是文化适应,而不是文化硬套。

3.营销形象的塑造是文化营销取得成功的另一个关键要素。现代市场经济条件下,由于产品质量和技术的普遍提高以及商品种类的日益繁多,只靠质量和技术很难具有市场优势。在众多企业和商品形成汪洋大海之时,只有那些营销形象好的企业才有长久的生命力,才会受到消费者和社会公众的青睐。

下面就最能体现营销形象的产品形象、广告形象和服务形象这三方面的内容来看看海尔是怎样做的。

第一、产品形象。不管怎么说,能够在1995年就挥锤砸烂76台不合格冰箱的商家也只有海尔。另外,海尔的高质量内涵还可以用“6δ”来量化。所谓“6δ”就是指100万次操作中只允许少于3.4次的失误出现。而且,海尔的质量观念“有缺陷的产品就是废品”,也已深入消费者心中。质量是产品形象的基础,更是文化营销成功的关键。

第二、广告形象。众所周知,海尔以其电视广告著称,一开始就以其巧妙的构思抓住了观众的心。海尔无氟冰箱一问世,就打出了“世界多一个海尔,地球多一份安全”的口号。还有海尔创造出了一系列的全新概念,如抗菌冰箱、变温冰箱、变频冰箱和整体带画冰箱等等,再后来海尔“真诚到永远”的广告传遍全国大地。从中可以看出海尔广告成长历程实际上是一个由实到虚、由功能诉求到形象诉求的过程。

海尔的广告形象塑造无疑是成功的,通过广告这种传播媒介,从不断给观众以视觉刺激过渡到意识的渗透,升华为对产品进而对企业的好感,甚至形成对这一品牌的依赖。

第三、服务质量。服务质量的好坏已成为拥有顾客多少的重要因素,因此海尔将“把用户的烦恼减少到零”作为服务目标,为此,海尔制定了星级服务标准,难能可贵的是,海尔把星级服务落到实处。因为他们明白,服务形象的深入人心,是良好的营销形象塑造的保证,更是文化营销取得成功的精神基础。

文化营销观念的深入人心,营销理念的日趋成熟,营销形象的成功塑造,这些和谐的音符必能谱写出美妙的乐章——外能迅速应变、内能鼓舞士气的营销模式就诞生了。

3.21世纪的管理模式 篇三

关系营销理念要求市场营销决策者及管理人员在制订市场战略及相关的市场营销组合活动时，焦点不应放在“交易”上，而应放在与顾客建立及维持关系之上。以关系营销理念分析品牌管理和购买行为的营销管理者不应该把品牌理解为刺激短期销售的工具，而應将“建立品牌促进销售”的想法改变为利用品牌与顾客建立和维系关系。

价值导向营销理念提出企业不是为顾客提供产品或服务，而是为顾客提供他们感觉有价值的东西，让顾客通过消费过程获得所追求的价值，包括经济价值和非经济价值。因此，品牌代表的不再是一个名字，而是目标顾客希望通过消费该品牌而获得的价值。例如，BMW不仅仅是个名字，而且代表了奋勇向上、时尚、富贵等价值。品牌实际上是对某些价值的承诺，只有通过品牌为顾客提供价值，才能为企业、投资者、员工和社会创造价值。

2004年Vargo和Lusch提出的服务主导的市场营销逻辑将我们对品牌、品牌代表的价值和品牌管理及购买行为等有关理论发展推上更高的层次。服务主导的市场营销逻辑认为，在绝大多数情况下现今市场企业提供的或顾客消费的是产品+服务，而且服务元素所占的比重愈来愈大。服务元素是无形的，企业往往在顾客的交易和消费过程中才能同步提供所承诺的服务。顾客亦只能通过交易和消费经验才能“体验”服务的特点和所创造的价值。因此，服务主导的市场营销逻辑强调顾客的体验，并以此确认企业为顾客所提供的是否符合其所承诺的。

上述新思维要求我们对什么是品牌、品牌购买及消费行为、品牌战略及管理有新的视野和分析方法，也大大拓展了品牌管理的领域。

首先，“产品+服务”是一种体验。企业以品牌推广不同“产品+服务”组合，所以品牌消费也是一种体验!顾客只能藉消费体验才能感受品牌所包含的价值。这样，品牌管理重点不再是产品、服务、广告等个别元素，而在于管理客户的“品牌经验”。品牌经验由三大类因素决定企业外部因素、企业内部因素及品牌因素等。其中外部因素既对外传递企业对顾客、投资者和社会大众的品牌承诺，同时也是让外界感受品牌经验的接触点。当然顾客更多是基于品牌因素及企业内部因素深入体验品牌为他们创造及享受的价值，并籍此体验确认企业是否真的能提供其所承诺的！

管理品牌经验在产品、服务市场沟通活动等营销要素外，亦涉及企业的政策、程序、管理系统、服务文化等，因此管理品牌经验远较管理品牌产品复杂。在顾客眼中，很多在交易及消费过程中涉及的政策、程序或由第三者如银行、物流公司提供的支持活动，也属服务元素，这等服务元素的质量高低直接影响顾客对相关消费经验及所获取价值的判断，这些现象反映服务在市场营销活动中占主导角色的趋势。

其次从关系营销的角度看，品牌经验不仅让顾客确认企业所提供的是否达到其所承诺的、是否让顾客体验品牌的价值，更应建立长期的“品牌——顾客关系”，让有关的品牌成为顾客生活的一部分，品牌带来的价值也是顾客生活中所追求的价值。

4.21世纪人力资源管理的十大特点 篇四

1、知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个人才赢家 通吃的时代；

2、员工是客户，企业人力资源管理的新职能是向员工持续提 供客户化的人力资源产品与服务；

3、人力资源管理的重心——知识型员工；

4、人力资源管理的核心——人力资源价值链管理；

5、企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双 重纽带的战略合作伙伴关系；

6、人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移；

7、人力资源管理的全球化、信息化；

8、人才流动速度加快，流动交易，成本与流动风险增加，人 才流动高风险、高回报的知识创新型企业；

9、沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、支持、创新、学习、合作、支援、授权、赋能将成为人力资源管理的新准则；

10、人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源

管理角色的多重化、职业化。

满华

5.21世纪的管理模式 篇五

21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。21世纪人力资源管理既有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。

一．知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。

所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。

所谓“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。

二．员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。

三．力资源管理的重心是知识型员工。

21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。

四．人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。

21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现以及其价值的增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。

五．企业与员工关系的新模式—以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。

21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约与心理契约。

1.以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系、利益关系；另一方面又要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。

2.企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成的“默契”，在企业和员工之间建立信任与承诺关系。要使员工实现自主管理。

3.企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。

六．人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移

七．人力资源管理的全球化，信息化。这是由组织的全球化所决定的。组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。

八．人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业，以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势。

九．沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。

在21世纪，企业与员工之间，管理者与被管理者之间、同事之间将按新的游戏规则来处理各种关系，即如何在沟通基础上达成共识。如何在信任基础上彼此之间达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达到有效的管理，尤其是如何对创新型团队提供一种支持和服务，企业如何注重一种创新机制，如何变成一种学习性的组织，如何进行团队合作和授权赋能。

十．人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化。

21世纪，企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。智力资本包括三个方面:人力资本、客户资本和组织结构资本。人力资源的核心任务是通过人力资源的有效开发与管理，提升客户关系价值。要将经营客户与经营人才结合在一起。要致力于深化两种关系：

6.21世纪的管理模式 篇六

回首20世纪，从中外财务管理的发展史中，可以总结出一条基本规律：财务管理发展与创新的动力来自财务管理环境的变迁。展望21世纪，对于财务管理发展趋势的认识，同样离不开对当前与今后一段时间内企业所处的环境分析。

一、21世纪财务管理的环境变迁及其对财务管理的挑战

对于财务管理的环境变迁，可从宏观环境和微观环境两个方面分析。从宏观环境看，主要体现在：经济全球化浪潮势不可挡;知识经济方兴未艾;信息技术、通信技术与电子商务的蓬勃发展等等。而从微观环境分析，又表现为：公司内部的机构重组;公司之间的购并与重组;虚拟公司的兴起等方面。而每一方面的特点及其对财务管理，都提出了挑战。

1、经济全球化浪潮。近来，在技术进步与各国开放政策的推动下，经济全球化进程逐步加快，成为世界经济发展的主流。随着国际贸易和国际投资规模扩大，以国际互联网为代表的信息技术在生产、流通、消费等领域的广泛应用，在21世纪可预见的时期内，经济全球化将呈现出新特征：一是网络经济将带动电信、银行、保险和运输等全球服务业市场继续扩张，已经形成的时间上相互连续、价格上联动的国际金融交易网络，随着交易手段和方式的不断创新，交易量迅猛增长。二是跨国公司已突破反垄断法约束，全球购并将涉及更多领域，规模不断扩大，跨国公司规模和市场份额的不断扩大又将使生产、营销、消费日益具有全球性。三是WTO等多边组织、国际政策协调集团、非政府组织的国际网络和区域性经济组织，通过全球范围或区城内贸易和投资自由化安排，将在推动经济全球化进程中发挥越来越重要的作用。

在经济全球化浪潮中，对财务管理有着直接影响的是金融全球化。金融已经成了改变我们生活的关键性力量，在某种意义上，未来不是信息时代而是金融时代。金融全球化对企业来说是一柄双刃剑。它使企业筹资、投资有更多的选择机会，选择权是有价值的，所以说，金融全球化客观上提升了企业的价值;但从的亚洲金融风暴可以看出，在金融全球化的背后，是极大的风险。在金融工具和衍生金融工具不断创新的今天，如何寻求机遇，规避风险，是财务管理当前和今后一段时间所面临的最重要课题。

2、知识经济的兴起。经济合作与发展组织在《以知识为基础的经济》的报告中首次正式使用了“知识经济”这一概念，并对“知识经济”下了明确的定义，即“知识经济是建立在知识和经验的生产、分配和使用上的`经济”。这标志着一个崭新时代的到来。知识经济的发展方向主要体现在两个方面：一是知识对传统产业的高度渗透，全面提高传统产业的技术含量，促进产业不断升级;二是高新技术产业的迅速发展。对高新技术产业，美国又称为“新经济”，认为美国近十多年的经济持续稳步的发展，主要归功于“新经济”，而“新经济”的发展又带动了传统产业的升级换代，从而建立了一种良性循环的经济发展格局，对企业财务管理来说，知识经济改变了企业资源配置结构，使传统的以厂房、机器、资

7.21世纪的管理模式 篇七

从人力资源管理的发展历史来看, 人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性。战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变;第一次是从人事管理到人力资源开发与管理的转变;第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。

在18世纪末至19世纪末的产业革命时期, 这是人力资源管理的萌芽阶段。一切以工作或生产为中心, 把人看成机器, 忽视人性的存在, 对人的主要管理方式是以强权管理为中心。罗伯特·欧文被认为是“人事管理之先驱”, 他曾试图解决由劳动分工产生的问题, 他认为人的行为是所受待遇的反应, 并且创建了最早的工作绩效评价系统。

在19世纪末至20世纪初的科学管理阶段时, 认为存在一种最合理的方式来完成一项工作。泰勒对劳动时间和做作业方法进行了科学的分析, 并建立了最早的工资制度和用人制度。他认为需要用金钱来激励工人, 从而使他们的工作效率得以提高。并且提出了一个工作集体的效率是由其中生产率最低的工人的效率水平来决定的。以泰罗为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。这一时期, 人事管理的基本含义就是指为了完成组织的任务, 使人与事达到最佳匹配, 人事管理很少参与组织高层战略决策。

20世纪50年代, 彼得·德鲁克提出人力资源的概念, 并指出“传统的人事管理正在成为过去, 一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。

后来, 巴克 (Bakke) 、迈尔斯 (Miles) 等人对人力资源管理的众多问题进行了广泛的研究, 将人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段——人力资源管理阶段。人力资源管理理论首先认为员工是实现组织目标的“第一资源”, 从资源的角度来认识组织中的“人事管理”;其次, 这一理论扩展了人力资源管理的范围, 认为人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职责, 也是一线部门 (生产、营销单位) 的重要职责, 并且参与组织战略决策的制定和实施。第三, 把人力资源管理的目标与组织的竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等联系起来, 将人力资源管理职能与其他管理职能放在同等重要的地位。

1981年戴瓦纳 (Devanna) 在《人力资源管理:一个战略观》中提出了战略人力资源管理的概念, 1984年比尔 (Beer) 等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的人力资源管理。它的具体要点如下:

(1) 将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。

(2) 强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置。

(3) 强调人力资源与组织战略的匹配。

(4) 强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性。

(5) 强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。

2.战略人力资源管理体系

当今, 人力资源管理己经转变为战略人力资源管理。这种变化反映了国家、地区和全球日益激烈竞争的要求, 以及由此产生的劳动力特征、政府政策、法律和行业技术经济特点的变化。这些变化要求组织在反应速度、产品或服务质量、组织结构形态、技术创新等方面适应日益加剧的竞争需要, 并以此来维持组织的生存和发展。所以, 人力资源管理应该集中于改变组织结构和文化, 提高组织效率和业绩, 开发组织特殊能力, 以及管理组织变革。确保组织能够获得具有良好技能和具有较高激励水平的员工, 进而形成组织的核心竞争能力。并且, 依靠核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标。

人力资源管理可以从两个层面来考察个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源管理。在个体层面上, 人力资源管理取向于通过人力资源管理以获得优势的资源。在组织层面上, 人力资源管理取向于通过人力资源管理形成以优势资源为核心的经营战略, 并在其互动过程中发展组织的持续的竞争优势。

2.1个体层面的人力资源管理

个体层面人力资源管理分为三个阶段, 招聘前、招聘中和招聘后的管理。招聘前的管理工作主要包括工作分析、工作设计和人力资源规划;招聘中的管理工作主要是招聘和挑选。招聘后则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系等等。通过上述管理活动, 要达到两个目标:

(1) 能力目标, 即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力。

(2) 行为目标, 即培养员工对组织的认同感、归属感, 提高员工对组织的满意程度, 培养员工对组织的忠诚和献身精神。

根据这两方面的目标, 可以把个体层面人力资源管理划分为两个方面的职能——能力管理和行为管理。

能力管理要求各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的有利条件为目的, 以形成组织的优势资源。能力管理包括如下几个方面的内容。

(1) 能力获取管理, 即通过人力资源管理使组织获得某种优势资源。

(2) 能力保持管理, 即通过人力资源管理把某种优势资源保留在组织内。

(3) 能力转换管理, 即通过人力资源管理去除组织中某种不必要的资源。

(4) 能力使用管理, 即通过人力资源管理保证组织中各种必要的资源都能得到充分利用。

能力管理的中心环节是使组织获得和保持某种核心能力, 为形成组织的竞争优势创造条件。它体现在人力资源管理实践的大部分活动之中。

行为管理强调拥有一定能力的个体在工作中的动机和努力程度。通过行为控制和行为合作来导向个体行为, 使员工个体工作行为及其努力程度与组织的目标一致, 提高个体的激励水平。

能力管理和行为管理要体现在人力资源管理流程的各个环节, 从而使人力资源管理活动形成一个整体。人力资源管理任何一个环节都要围绕能力目标和行为目标来进行, 从而把人力资源管理活动与组织竞争优势密切联系起来。

2.2组织层面的人力资源管理

组织层面人力资源管理的目的就是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定组织的经营战略, 提高组织效率、效益和竞争力。主要包括两个方面的内容:

(1) 人力资源的战略匹配与战略弹性管理。

(2) 人力资源的效益管理。

外在环境的变动和组织发展对人力资源管理产生重大影响。战略匹配管理是通过人力资源管理实践保证人力资源管理与组织战略和组织内部结构之间的协调一致性。战略弹性是指通过人力资源管理保证组织战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力。匹配是指在一个时间点上的一致性, 而弹性是指在一段时间内的一致性。

在传统的人力资源管理中, 人力资源管理与经营战略只是单向的关系。因而是让人适合战略, 而不是使战略适合于人力资源。战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略的之间的相互依存关系和竞争优势的获取。因此组织制定经营战略时, 首先应该把人的因素作为第一位的因素。组织层面的人力资源管理目的就是要保证人力资源管理与组织经营战略之间的高度协调一致 (包括战略匹配和战略弹性) 。

3.结束语

1980年以来, 我国实行了新的发展战略, 并相应进行了经济结构的调整、经济管理体制的改革。中国的人力资源开发与管理在这30年里走过了欧美等发达国家经历了200余年的路程。虽说它还不是那么尽善尽美, 但其发展速度和普及的程度堪称世界之最。在90年代初期的中国, 除了舒尔茨、贝克尔和国内屈指可数的几本教科书, 其它的相关书籍就很难找到了。但如今在欧美等国家流行的BSC (平衡积分卡) 和KPI (关键业绩指标) 也已经同时风靡在中国的企业界。今后, 人力资源管理必将在我国企业的生产经营与管理中占据愈来愈重要的作用。

参考文献

[1]王婷.21世纪人才人力资源开发利用管理全书.中国物价出版社, 1999.

[2]邢传, 沈坚.中国人力资源管理问题报告.中国发展出版社, 2004.

[3]王宝石.人力资源管理.机械工业出版社, 2008.

8.21世纪的管理模式 篇八

【关键词】 管理会计 创新 发展

至近代社会，当公司生产经营制度取代家庭生产经营制度，并占据统治地位之后，企业的经济管理工作便进入一个新的时代。正如马克斯·韦伯所指出的：以合理的资本会计制度作为公司的管理标准，是资本主义企业存在最起码的先决条件。也正是在此阶段，会计在企业里的管理功能作用日益突出起来，尤其是在进入20世纪之后，人们已经认识到会计是企业经济管理工作中的一个组成部分。

1.与财务会计相比，管理会计更应关注企业内部

近代大工业的发展，出现了一些多为等级制的组织形式，在这些组织中产生了对会计信息的新需求，从而产生近代的管理会计。管理会计信息系统不仅可以提供有关成本管理的及时、真实的信息，还逐步发展成为一种双向沟通系统，在企业内部的规划、控制、交流、激励、评价等方面发挥作用。

然而到了20世纪的二三十年代，当几乎所有与管理会计有关的技术方法都出现以后，管理会计的发展却似乎停步了。分析其原因，很重要的一条是因为采用管理会计信息系统的大型企业获得成功，使得小型企业以其为范例，不再追求创新和改进。另一重要原因是管理会计信息相关性丧失。

这种情况持续到20世纪80年代。在初期的情形是，管理会计信息完全依附于企业的财务会计信息系统，对管理者而言，这些信息既缺乏时效，又过于笼统，对规划和控制而言更是被扭曲了。当此种情形被研究者揭示出来之后，立即在欧美的管理会计界引发了极大震动，无论是实务界还是学术界都开始对传统的管理会计系统进行反思，并按现有的技术条件和环境因素，结合企业的实际情况进行了革新，从而促成了管理会计教育和理论研究的新发展。

2.21世纪我国管理会计发展的关键

2.1管理会计创新

信息系统改进决定了管理会计的发展。无论是ABC、ABM、ABB还是综合平衡记分卡，从根本上突破了原有管理会计所依赖的信息系统，更多地关注管理会计的管理本质，重视挖掘企业经营活动信息的管理内涵，从符合管理会计的应用角度处理信息，从而提高了会计信息的管理质量。如果仅仅依靠财务会计的那套对外财务报表/报告，以对外披露为目的的信息系统是不可能取得以上成绩的。只有对管理会计所依赖的信息系统进行有效的重新设计，形成以企业内外交易活动为中心的立体信息框架，即水平方向以对外报告为目的的财务会计信息系统，与纵深方向以对内部控制为目的的管理会计信息系统相结合，才能从根本上解决管理会计的发展问题。在这个立体信息系统中，每一个交点都是一个企业控制的中心，其中财务会计重综合，管理会计重分析，两者互相促动，相辅相成。

目前，我国企业在管理会计运用的技术方面并不存在难以逾越的障碍，关键在于如何使企业增进创立管理会计系统和运用管理会计信息的意识。正如管理会计的创新只是管理会计发展的手段，真正推动发展的还应当是来自企业管理的内在力量。

2.2国内管理会计停滞的根源在于內外环境需求的脱节

我国改革开放30年来的重点一直都是企业的产权制度改革，目标是建立独立面对市场竞争、自主经营、自负盈亏的法人实体。按照委托代理理论的观点，产权不明晰的后果只能是委托人与代理人之间关系的混乱，代理人完全可以不把心思放在管理上，而独自追求特别利益的最大化。这样，管理会计在企业管理中的定位就会一直居于次要地位。

另一方面，改革开放所造成的市场环境又迫切要求企业凭借经济效益立足于市场，尤其是要注重企业的长期生命力。很明显，后者依赖于企业的长期决策行为，而长期决策行为的正确与否在于信息的有效性，建立和改进管理会计系统正是发挥这一作用的最有效措施。提高企业效益是今天许多企业的共识，而发展管理会计却未得到足够的重视，如果企业管理者一直利用私有信息，损害企业的长远利益，管理会计的发展也将无从谈起了。所以说，必须突破企业内外环境之间的界限，统一两者的需求，企业才会有动力去关注管理会计的应用与推广。

2.3加强管理会计理论研究与教育和实践方面的联系

目前在管理会计理论研究中，学者们的研究方向可以分为两类，一类是关注欧美管理会计的发展，追踪欧美学者的足迹，总结好的做法，形成系统的评价，进而解释我国的实践活动，解决在我国企业管理中出现的问题；另一类则推崇深入实践，总结成功企业的成功经验，尤其是那些成功的民营企业和合资企业的经验，从理论上挖掘共性，总结可推广的东西。

教育界一直都是理论研究和发展的基地，又是实务会计人员的培养中心。笔者认为对会计人才的培养应当既包括专业会计教育，也包括其他类型的在职教育。从专业教育角度来看，应当形成系统的课程体制，其中必须包括专门的实践介绍性的课程。要达到这一目的，可以从引进国外专业教材和师资力量做起。对于其他类型的人才培养，除了要提高他们的管理会计意识，普及管理会计基本知识外，还应加强其对企业管理各方面知识的积累。后续教育将是企业管理人员和会计人员追随管理会计发展的主要手段。

2.4我国管理会计进一步发展的线索

2.4.1建立管理会计决策系统的不同主线索：企业经营战术管理会计--企业经营战略会计线索；企业总厂/分厂管理会计--公司/集团公司管理会计线索；企业经营成本管理会计--企业综合成本管理会计线索。

2.4.2企业经营管理前线实施管理会计的不同线索：生产成本控制--生产成本计划线索；大批量/标准化生产成本管理--小批量/个性化生产成本管理线索；ABC/ABM管理--活动标准管理线索；综合质量管理会计--质量成本计算线索。

2.4.3流通领域企业管理会计的不同线索：面向商品的流通企业管理会计--面向产品、市场、顾客的流通企业管理会计线索；批发交易业管理会计--小型零售业管理会计线索。

2.4.4企业信息管理部门建立和实施管理会计的不同线索：会计信息系统--管理信息系统线索；企业内部信息孤岛管理会计--企业内部与外部信息共享和交换的系统线索。

2.4.5加快研究现代高信息技术化条件下的管理会计课题，譬如信息技术发展与管理会计，信息技术投资评价，运用信息技术的成本作业管理，管理会计实务所用的计算机软件开发与担保融资，等等。

在新的世纪，在大科学、高新技术进一步发展的情况下，在学科之间交叉影响、相互渗透现象进一步发展的情况下，以及在经济全球化、一体化发展态势进一步推动之下，可以预见，管理会计的发展既前程远大，风光无限，又任重道远，开拓创新将更加艰巨。