钢结构项目总结

钢结构项目总结（共12篇）

1.钢结构项目总结 篇一

附件1

广东省产业结构调整专项资金技术改造

项目完工评价总结报告参考提纲

一、项目单位的基本情况

设立情况，主要股东概况，主营业务情况，在行业中的地位和竞争力，现有生产、研发能力和条件，近期财务状况，主要投资项目，未来发展战略，固定资产，职工及技术人数，厂房面积等。

二、项目实施情况

（一）投资完成情况。包括总投资、固定资产投资完成情况以及资金来源等；财务决算情况，投资节约或超支情况及原因分析等。

（二）改造内容完成情况。包括用地情况；厂房建筑面积、设备、公用设施建设、安装工程等完成情况；列明项目新增设备清单，涉及设备名称、型号规格、产地、数量、金额以及资产登记时间等情况。实施过程中如有变更的，要说明变更原因、变更内容和批准单位。

三、技术经济社会效益情况

（一）技术进步情况。技术装备水平提升，改造前后的产品生产能力、产品质量、技术水平变化情况；产品升级换代及新产品产业化、新产品及其达到的先进水平，填补行业

或本省市产品空白情况；新工艺、新设备、新材料推广应用情况，产品质量品种提升情况；信息化技术应用情况；发明、实用新型等专利技术申请授权以及软件、集成电路等版权登记情况；煤电油等节能降耗情况。

（二）经济效益情况。改造前后的企业经济效益，列明项目经济效益计划与实际情况对比表，包括产品名称、产量、销售收入、利润、税金、创汇等主要经济指标情况。

（三）社会效益情况。项目对于产业整体转型升级和竞争力提升的作用，在环境保护、资源节约、劳动就业、安全生产等方面产生的效益。

四、财政资金使用情况。包括财政资金专帐设立，相关内部财务管理机制和负责人员，财政资金专款专用、账务处理等情况。如涉及地市县财政资金配套的，应再单独描述地市财政资金使用情况。

五、结论。是否完成项目主要内容以及技术经济指标等总体情况概述，分析取得的经验做法和存在的问题不足。

2.钢结构项目总结 篇二

在重型钢结构厂房建设中, 施工成本的有效控制, 在节约投资成本, 节约有效的社会和经济资源, 提高企业竞争力等方面, 具有重要的意义。本文结合重型钢结构厂房项目组织实施全过程中各个阶段的特点, 从施工成本控制的角度对项目管理进行了具体分析, 并通过对前期准备阶段、设计阶段、施工阶段、项目运营阶段等不同阶段的成本控制方法加以探究, 综合阐述了重型钢结构厂房项目的成本控制方法。

一、重型钢结构厂房项目不同施工阶段的成本控制目标

1. 项目准备和设计阶段的成本控制目标

随着我国工业化建设规模的不断扩大, 各种材料价格日渐上升, 对于大型、重型工程装备制造产品生产的工厂来说, 应结合市场状况和自身实力, 不断提升产品性能, 提高市场占有率, 降低生产成本, 提高劳动效率和经济效益, 优化生产工艺、采用先进的设备、扩大生产能力为最有效和最直接的途径之一, 形成规模效益。优化生产工艺、扩大生产能力过程中, 新厂房是投资比重最大的项目之一, 投资成本控制至关重要, 采用钢结构形式可以有效节约投资。为了有力保障工厂的经济效益, 降低固定资产折旧, 降低投资成本, 必须有效控制重型钢结构厂房的投资成本。

在重型钢结构厂房的项目准备过程中, 为了进一步细化对施工项目的成本控制, 要从梁柱加工, 托架安装以及混凝土浇筑等各个方面设定建设成本的评估值, 设计方案确定前对具体的分部工程进行详细的经济性分析和比选, 从而加大对施工准备阶段的成本控制。重型钢结构厂房的建设涉及到大量钢材、混凝土、辅料等采购, 施工机械的租用和工程设计、监理、咨询等单位的选聘, 在施工前的准备阶段对不同施工因素的成本进行市场评估, 设立具体的项目成本控制目标。

2. 项目施工阶段的成本控制目标

在重型钢结构厂房项目的成本控制中, 施工阶段成本目标的设立直接影响着厂房建设的实际成本值。为了有效增强重型钢结构厂房施工成本控制的目的性和整体性, 在施工阶段成本目标的设立中, 必须针对施工中材料费, 工人工资, 设备使用成本以及折旧费用等进行全面的成本评估, 通过对各影响因素进行实地考察与分析, 测算合理的成本控制目标。在施工阶段成本控制目标的规划中, 还要遵循目标管理和开源节流的控制原则, 将成本目标分解到各个分部工程的招标中, 设置招标控制价。在施工中, 并对钢结构厂房施工中的每一笔预算收支设立对应的核实机制, 从而促进重型钢结构厂房施工的每一笔收支与对应的施工队伍相结合, 为各项支出的有效控制提供有效的指导。

3. 厂房项目运营维护阶段成本控制目标

与重型钢结构厂房建设成本目标不同, 厂房项目的运营维护成本目标更加强调对厂房建成后的维护成本管理, 如重型钢结构厂房构件的维修, 建设漏洞的修复以及托梁支架的进一步加固等。为了使厂房项目运营维护阶段成本控制目标更为切实, 就要在这一成本目标的规划中结合重型钢结构厂房的施工实际和使用环境状况等内容, 并针对重型钢结构构件所处的高温, 腐蚀性气体或高浓度粉尘、水蒸汽等环境进行实地考察, 分析厂房钢结构和混凝土结构实际使用情况, 为重型钢结构厂房的修复与完善设立必要的成本投入目标。

二、厂房项目施工成本控制方案

1. 项目设计中成本控制方案

项目设计方案是建设项目进行全面规划和实施过程的具体描述, 是保证建设项目质量和控制建设项目投资成本的关键。设计阶段是一个承上启下的重要阶段, 工程项目建设全过程一般分为项目评估、项目决策、项目设计、项目实施四个阶段。当建设项目立项之后, 设计是将决策和设想变为现实的唯一方式, 同时设计又是指导建设工程项目实施的工程项目管理合法的经济技术性文件。工程设计中的每一个方案甚至每一个几何尺寸的确定, 都涉及到工程设计标准的确定, 装修标准选择施工方案的选定, 工料机的配备, 无不体现到整个建设项目的投资多少。从某种意义上讲, 设计阶段规定了建设规模和建设标准, 同时也决定了建设项目的投资规模的大小。

重钢结构厂房设计方案的选择主要根据厂房建设工程的功能需求和成本控制目标来确定, 同时又要兼顾建筑造型。通过设计招标来选符合投资资格要求、相关设计经验较为丰富的设计单位。对于同一个厂房项目的设计, 受到设计单位的资质、设计人员的技术水平及其个人的经验爱好和习惯风格等因素的影响, 不同的设计单位, 不同的设计人员, 在不同的时期, 完全有可能设计出不同的设计方案。一个优秀的设计方案, 既要建筑造型美观、功能齐全, 又要造价合理、突出经济性, 保证有效地控制厂房造价。

在项目设计阶段, 对施工的成本构成进行分类, 如投标阶段成本控制, 技术方案成本控制和施工方案成本控制等。通过对不同工程分项成本的预测和分析, 为各分项预期成本设定对应的成本数额, 使不同分项的施工预算和成本计划得以全面有效的监管与控制, 从而为重型钢结构厂房实际施工中的成本控制创造前提。

2. 厂房施工图纸设计中的成本控制

在重型钢结构厂房的建设与施工中, 施工图纸是工程施工指导的核心, 为有效地控制厂房项目的施工成本, 必须进一步将成本控制理念落实到图纸设计中。作为重型钢结构厂房施工方案的主体, 施工图纸的设计必须综合考虑厂房的建设需求和实际成本控制要求, 在保障建筑质量的基础上, 使用最少的钢架、混凝土、钢筋等材料, 满足厂房建设的实际需求。此外, 在施工方案的设计中, 为节约建设成本, 还可以采用增加托架, 拔去支柱的施工设计方案, 以此减少重型钢结构建材施工中的立体交叉作业量, 从而降低施工成本。

3. 厂房施工阶段成本控制方法

重型钢结构厂房的施工阶段是成本控制目标能否实现的主要阶段。在厂房建设项目的施工过程中, 主要从施工组织、人工、材料、设备等方面控制建设成本。在人工费成本的控制中, 可以将临时工和正式工的工作日程进行统计和比例分配, 以此确定其对应的工资数额, 此外, 合理的组织工人开展流水施工, 通过提高施工队伍的施工效率, 以实现对人工成本的有效控制。在对施工材料的成本控制中, 为全面对钢材料成本进行控制与监督, 必须从钢材采购数量和采购单价两方面进行控制。对钢结构建材的计量与管理手段加以完善, 从而保证厂房建设中钢结构建材的定量发放与取用, 按照规定的限额对施工钢材进行分批发放, 提高重型钢结构厂房的建材使用效率, 促进施工成本的有效控制。在重型钢结构建材的材料价格成本控制中, 由于价格成本在包括重型钢材自身价值的同时, 也包含了运费、物料损耗费用等成本内容, 所以在钢材购进过程中, 必须对钢材市场价格进行全面调查与对比, 并适当的采用招标的方式对材料成本加以控制。

在重型钢结构厂房项目施工完成后, 为了进一步保证施工成本的有效控制, 还要对重型钢结构施工的具体成本进行核算与分析, 通过对比预期成本和实际成本消耗, 以确定实际施工成本和预期目标的偏差。如果偏差较大, 则要更深入地探究成本偏差具体原因, 为企业今后厂房建设的成本控制提供必要的参考和建议。

三、重型钢结构厂房建设项目财务成本控制

在工程建设过程中, 财务成本的控制与管理的主要形式是财务报表。为了最大限度地保障重型钢结构的财务成本管理质量, 要针对厂房建设的成本投入建立相应的模型, 并结合成本模型的具体变换方式计算成本投资系数和成本规模。重型钢结构厂房项目施工中的建设项目财务成本控制采用成本投入输出表的管理方式, 即通过对重型钢材施工工艺及其对应的价值量进行分析, 对比不同施工内容的成本消耗量, 对建设方的成本消耗情况进行总结, 进而更为全面精准地总结重型钢结构厂房项目施工全过程的成本消耗情况。

四、结语

3.项目管理组织结构的选择 篇三

关键词：组织结构；组织文化；母体组织

现行项目管理组织结构类型主要有：职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式结构（其中又包括职能矩阵、平衡矩阵和项目矩阵）。

一、项目组织结构类型

1． 职能式组织结构。

职能式组织结构就是在组织目前的职能型等级结构下加以管理，一旦项目开始运行，项目的各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项目内容。如果项目的性质既定，某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用，职能领域的高级经理将负责项目的协调工作。

这种结构的优点：一是在人员的使用上有较大的灵活性，只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级，该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员，而且技术专家可以同时被不同的项目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次，在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。

这种结构的缺点在于：一是项目经常缺少重点，每个职能单位都有自己的核心常规业务，有时为了满足自己的基本需要，对项目的责任就被忽视，尤其是项目给单位带来的利益不同时；二是这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难；三是项目参与者的动机不够强，他们认为项目是一项额外的负担，与他们的职业发展和提升无直接关系；四是在这种组织结构中，有时会出现没有一个人承担项目的全部责任，往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分，最终导致协调困难的局面。

2． 项目式组织结构。

项目式组织结构就是指创建独立项目团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有自己的技术人员与管理人员，企业分配给项目团队一定的资源，然后授予项目经理执行项目的最大自由。

这种结构的优点在于：一是这种项目团队重点集中，项目经理对项目全权负责，项目团队工作者的唯一任务就是完成项目，并只对项目经理负责，避免了多重领导；二是项目团队的决策是在项目内制定，反应时间比较短；三是在这种项目团队中，成员动力强、凝聚力高，参与者分享项目及小组的共同目标与个人责任比较明确。

这种组织结构的缺点在于：一是当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这将导致不同项目的重复努力和规模经济的丧失；二是项目团队自身是一个独立的实体，容易产生一种被称为“项目炎症”的疾病，即项目团队与母体组织之间出现一条明显的分界线，削弱项目团队与母体组织之间的有效融合；三是创建自我控制的项目团队限制了用最好的技术来解决问题；四是对项目组成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，项目一旦结束，返回原来的职能部门可能会比较困难。

3． 矩阵式组织结构。

矩阵式组织结构是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。根据项目与职能经理相对权力的不同，实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵，权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。

这种组织结构的优点在于：一是和职能式组织结构一样，资源可以在多个项目中共享，可大大减少项目式组织中人员冗余的问题；二是项目是工作的焦点，具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同单位的工作；三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。

这种组织结构的缺点在于：一是矩阵结构加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的项目经理之间的紧张局面；二是任何情况下的跨项目分享设备、资源和人员都会导致冲突和对稀缺资源的竞争；三是在项目执行过程中，项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判和协商，从而导致决策的制定被耽误；四是矩阵管理与命令统一的管理原则相违背，项目组成员有两个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。

矩阵的三种不同形式并不一定都具有上述优缺点：项目矩阵可能会提高项目的整合度，减少内部权力斗争。不好的是职能领域对其控制力较弱，容易出现“项目炎症”；职能矩阵能提供一个更好的系统来管理项目之间的冲突，问题在于职能控制的维持是以低效的项目整合为代价的；平衡矩阵能够更好地实现技术与项目要求之间的平衡，但它的建立与管理是很微妙的，很可能会遇到与矩阵组织有关的很多问题。

二、选择合适的项目管理结构

1． 选择能够平衡项目与母体组织需要的组织结构。

大多数人会认为组织项目的最简单、最有效的方式是创建一个全日制的专业项目团队，但这样可能会同时损害其他的组织活动，引发母体组织与项目团队成员之间的嫉妒心，妨碍了项目成员返回母公司时的融合，容易产生“项目炎症”，依靠它来完成项目就会对母体组织造成不利影响，因此无论选择什么样的组织结构，首先要考虑到能平衡项目与母体组织需要，使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务完全融合。

2． 选择与组织文化相融合的組织结构。

组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及假设将人们联系到一起，因此对事物产生共同理解的系统。文化反映了组织的个性，与人的个性一样，文化能使我们预测组织成员的态度和行为，文化还是组织定义的一个方面，它能将某个组织与同一行业内的其他组织区分开来。

在项目管理结构、组织文化及成功的项目管理之间有很强的关系，我们可以用一个比喻来描述组织文化与项目管理之间的关系，就是水与舟。文化是水，项目是舟。在组织文化有益于项目管理的组织中，组织与完成项目就如顺水推舟，只需掌舵就可以了，这种环境中团队工作和跨职能合作是一种风气，完成项目不需要太多的正式的权力及资源投入，组织文化有利于项目的完成，较弱的项目管理结构可能会有效；反之，如果组织中主流文化的几种重要特征妨碍有效的项目管理，在这样的组织中完成项目类似逆水行舟，为达到目的地，必须花费更多的时间和努力，这种情况创建一个专业的项目团队，将项目团队与主流文化隔离开来，这样的做法值得一试。如果因为资源的约束问题，不可能建立专业项目团队，那至少也应该用一下项目矩阵，其中项目经理对项目有绝对的控制权。

3． 选择“混合匹配”的方式来管理项目。

选择项目管理的组织结构时，有时涉及的并非总是“或者——或者”这样的选择题，有很多大量参与项目管理的企业用专业项目团队来处理特殊的项目，而绝大多数其他项目则使用矩阵安排。如一家企业将项目分为3类：高级开发项目、平台项目与增长式项目。高级开发项目风险高，目标是创建突破性的产品或流程，企业就使用专业项目团队来完成项目；平台项目风险中等，主要内容是系统升级，从而产生新的产品与过程，项目的完成是在项目矩阵结构下进行的；增长式项目风险低、期限短，主要是对现存产品及流程的小调整，项目基本上都在职能矩阵结构下完成的。这种“混合式”组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性，但也有一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。

三、实例验证

A网络与信息系统有限公司依托某著名高校和地区科研优势，主要从事大型应用软件的开发和计算机网络应用集成。作为一家资深的IT企业，在多年的市场竞争中形成了具有自己特色的组织架构和市场竞争优势，公司具有极为高效的执行效率，是一个典型的项目型企业。公司十分注重项目团队与母体组织的融合，时刻注意培养团结协作的工作氛围，形成鼓励项目运行的组织文化。在这种企业模式的运行过程中，企业强调部门之间的合作，每一位员工都清楚地认识到没有顺畅的信息传递，就没有有效的沟通，也就没有公司的高效率运行。这一切就形成了A企业的组织文化，而企业就其本身的特点与组织文化组建“职能项目型”团队，充分发挥员工的积极性和创造性，给公司带来明显的收益。同样，随着公司规模的不断扩大，众多项目的同时执行，需要其建立协调多项目之间的资源配置与项目运行机制，体现多项目协调运作带来的整合效应与成本优势，正是因为这种组织文化与组织结构使企业管理沟通发挥着比在传统企业状态下更为重要的作用。经过8年的发展，A企业在网络、计算机、数据库、嵌入式软件、地理信息系统等领域展开了卓有成效的研究，已在教育、电力等行业取得了领先优势，成为中国IT业界的实力之师。

四、结语

项目型企业在选择自己的组织结构时，只能据实而定，不仅要考虑到组织自身的特点，还要考虑到这种组织结构是否能平衡项目与母体组织的需要，考虑到企业自身的组织文化和各种运行环境，有时也要结合项目的特点选择“混合式”的组织结构，最大可能地发挥组织的潜力和优势。

参考文献：

1．（美）克利福德·格雷，埃里克·拉森著．项目管理教程．人民邮电出版社，2003．

2．邢以群，郑心怡．“一种新的多项目管理模式—流程导向型组织结构模式探讨”．软科学．2003年·第17卷·第4期．

3．任伟民，赵禹骅．项目组织结构的设计问题研究．东方电气评论．2002年·第16卷·第3期．

作者简介：何建敏，东南大学经济管理学院副院长、教授、博士生导师；许保荣，东南大学经济管理学院研究生。

4.显示屏项目钢结构分包协议书 篇四

甲方： 有限公司

乙方：

甲乙双方经充分协商，仿照《中华人民共和国合同法》及有关规定，本着公平公正的原则，就湖北省随州市原交通局办公大楼外墙户外P16全彩显示屏项目的钢架结构制作及显示屏的安装达成协议如下：

一、分包内容

甲方委托乙方制作湖北省随州市原交通局办公大楼外墙户外P16全彩显示屏项目的钢架结构制作及显示屏的安装，显示屏体尺寸为：长15m*高8.7m，共计1块，详细可参考《LED电子显示屏制作安装合同》。

二、工程造价及结算方式

1、钢架结构设计制作（含包边）费用计人民币为元整（大写：壹拾柒万贰仟元整），共计：元整（大写：壹拾捌万贰仟元整）。

2、费用的结算方式

乙方到场，甲方在两个工作日内支付乙方工程款项的50%计人民币元，在之后的7个工作日内支付20%货款计人民币元，显示屏安装完毕后支付乙方元，剩余3000元作为保证金在后支付乙方。乙方的指定账号

开户行：中国建设银行 泉州

户名：

账号：

分包细则

1、乙方负责该项目的一切费用，含项目制作所需材料及人工费用、安装费用、管理费用。

2、乙方应严格按照该项目钢架结构的施工工艺要求及屏体安装工艺，若需改动，须经双方确认，乙方不得单方面确认。

3、乙方保证如期、安全的完成该项目，不出现任何安全故障；若因乙方制作钢结构及安装屏体的违规操作，而导致乙方自身，或甲方及第三方出现损失的，一切后果由乙方承担。

四、其它

1、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，双方代表签字盖章后生效。（传真件具有同等法律效力）

2、凡因本合同引起的或与本合同有关的任何争议，若双方协商不成可向原告方所在地法院提起诉讼。

甲方（盖章）： 有限公司乙方确认（盖章/手印））：

代表签字：代表签字：联系电话：联系电话：

签约日期：签约日期：

乙方紧急联系人电话：

5.项目组织结构及分工 篇五

6.1项目组织结构

为了保证项目顺利实施，需要由博物馆（简称馆方）和深圳市华图测控系统有限公司（简称华图公司）成立联合项目组，馆方方面指定项目协调人一名，以协调馆内各部门的配合工作。华图公司将成立专门的项目组，专门负责本项目的组织实施和管理，确保各部门和个人职责明确，有效开展工作。具体机构设置如下：

图6-1 项目组织结构图

6.2项目管理人员分工职责

6.2.1项目经理

1.贯彻执行国家方针政策、有关法规和公司各项规章制度，明确施工项目的总目标，负责施工项目的进度、质量、成本、安全、全面管理工作，对项目部管理人员严格要求，严格管理，以身作则起模范作用；对项目总目标（包括进度、质量、成本）起决定性作用。

2.负责施工组织设计在项目的落实运行工作，定期召开进度、质量、安全会议，及时解决质量和安全存在的问题，落实各职能部门岗位责任制。

3.定期组织项目部管理人员对施工现场做全面检查，落实施工计划完成情况，落实文明施工情况，落实安全措施情况；对施工现场管理进行综合分析，对存在的问题及时制定合理措施加以解决。4.做好与业主及监理单位的协调工作。

6.2.2安全负责人

1.贯彻执行国家有关安全生产方针政策、法令和各项安全规章制度。执行党和国家的劳动保护政策、法规和制度。协助经理领导组织本单位安全生产和劳动的落实；

2.协助项目经理抓好文明施工、安全生产的全面工作，对项目文明安全施工负具体的领导责任；

3.协助项目经理组织好日常安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决，发现重大隐患时指令停工，并立即报告领导研究处理；

4.领导组织文明安全施工检查和评比活动，落实整改措施及时解决生产施工中不安全的因素；

5.建立保卫工作领导小组，与分包单位签订安保协议，对施工外来人员管理；发生事故及时组织调查，研究和分析事故发生原因并拟定整改措施，对事故的责任者进行处理；

6.按时完成上级领导的各项工作。

6.2.3技术负责人

1.对本项目的质量管理和工程质量负全面责任；协助项目经理贯彻落实公司的质量方针、质量目标。

2.认真贯彻执行国家的有关规范、验收标准和上级部门规定的制度、措施，监督施工人员履行质量职责，对工程施工进行指导和监督。

3.负责编制施工组织设计和质量计划及重要的施工措施和施工方案，负责向施工人员进行交底，对施工过程进行检查。

4.组织项目部有关部门人员图纸会审，参加设计交底，解决图纸问题。5.主持基础、结构及竣工验收，主持工程隐检、预检及工程质量的验评工作。6.协助项目经理对工程质量进行控制，对不合格产品制定纠正和预防措施，并监督实施。

7.监督指导项目部的文件、资料以及质量记录的控制工作，负责统计技术指导。8.主持工程测量工作，对检验、测量、试验设备进行管理。

6.2.4安全员

1.贯彻执行安全三级教育制度，落实安全生产责任制；落实公司制定的各项安全生产管理办法，落实施工组织设计中安全技术措施；

2.按设计图纸和施工方案的规定，对现场的施工部位进行全面的安全检查，发现问题及时解决，杜绝安全事故的发生。

6.2.5质检员

1.按设计图纸和施工方案的规定，对现场的施工部位进行全面的质量检查，发现问题及时纠正；

2.参加项目部组织的定期和不定期现场质量检查工作，对各级领导检查验收所提出的问题，按公司和项目部技术部门提出的整改措施，督促责任者限期整改，并报请复验，使工程质量达到规范要求。

6.2.6材料员

1.掌握本工程的总计划及月、周计划，并编制工程材料供应计划。根据材料计划，分期、分批组织货源，按时供应现场；

2.采购料具时，要严格执行比质量、比价格、比运距，择优采购；掌握材料的性能，质量要求，按检验批提供合格证给技术员。进入施工现场的材料，要按施工平面布置图堆放，符合使用顺序，一次就位，减少二次搬运；

3.需要复检的材料，按检验批进行复检，复检单给技术员。掌握材料的库存情况及时调整材料供应计划。对购进不符合要求的材料，杜绝用在工程中，要协商

处理解决。及时掌握现场的工程变更情况及时供料。协助保管员搞好材料的盘点报耗，负责材料耗用对比分析。

6.2.7资料员

1.在工程部经理的领导下，主要负责对公司文件、工程文件资料进行收集、整理、筛分、建档、归档工作的管理。

2.认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，建立健全工程资料管理岗位责任制。3.负责按工程进度同步收集、整理施工技术资料，并按国家规定编目、建档。4.负责编制施工技术资料，确保资料的真实性、完整性和有效性。5.负责施工技术资料的归档和移交。做好施工技术资料的管理工作。

6.贯彻执行公司文件和资料的有关管理办法，保证本单位、部门文件和资料管理有序。

7.负责本单位、部门文件和资料的发放、回收、借阅、传阅工作，并及时传达。8.建立健全文件和资料有效控制和各种记录，防止文件和资料损坏、丢失。9.协助配合部门工作人员进行相关事务性工作。

6.2.8施工队长

1.工前组织技术人员，施工管理人员实地勘察现场，组织施工员实施三级技术交底工作，明确技术，质量要求并落实到人。认真组织做好图纸会审及设计变更相关工作及时传达。

2.负责组织施工前技术、物资、设备、人员的场内场外准备工作，并做好落实工作。监督指导施工人员、安全员做好施工现场巡视，确保各项质量规范，工序及工艺切实可行。

3.施工条件变化时及时做好计划调整方案。加强对施工人员的培训和管理，提高作业质量和效率。根据项目现场检查、巡视、分部分项验收和质量整改情况做好记录。参加项目监理工作例会。项目日常安全生产管理和监督检查，并做好日常检查记录。及时准确填写施工日记，对工料机耗量计量数据统计必须真实准确，对设计变更记录，工程洽商记录、隐蔽工程记录、质量验收检查记录等各项原始资料做好记录备案。负责项目总结中的生产管理方面的情况汇报。

6.2.9技术员

6.项目安全管理组织结构图 篇六

项目监理：组织编写项目安全管理体系，责任制度，筹措安全经费协调，并对管理体系运行负责主要责任。

总工/操作规程，特殊脚手架及各种方案的编制审核工作。

生产经理：负责安全管理体系的运行及日常计划、组织、检查、验收、协调工作。

安全部门：负责安全管理计划全过程运行、检查、检验、整改防范及安全记录；以及对职工的三级安全教育、操作规程的教育。

全管理计划施态管理体系的定进行操作。

技术部门：体系运行过程的制定及大型拆除方案施工用电，方案的编制。

物资本门：负责安全管理体系中合格供应商材料的检查，验收以及采购工作，监督、检查。

安全管理体系在本部门有效运行及管理体系运行的经费管理体系在本部门场机械设备的管理工作和对机操人员的培训教育。

管理体系运行文发放及管理体系防防火工作。

全管理体系中工班施工现场定进行操作。

全管理体系中筋班施工现场作。

全管理体系中装班施工现场作。

管理体系中格供应商的收证工作。

预防。

7.钢结构项目总结 篇七

1 体育或休闲结构奖/最高的结构工程优秀奖:新加坡体育城

设计:DP Architects事务所、Arup事务所

新加坡城市再发展和运动设施主体规划中的一个主要项目——新加坡体育城,包括运动、零售和休闲空间,如新的国家体育场,能容纳5.5万观众,成为一个高适应性、最先进的运动场地,特征是可伸缩的屋顶和可移动的座位。该中心是世界上最大跨度的开放式圆顶结构,但是该屋顶只使用了该规模常规用钢量的三分之一。

2 区域群体奖:苏格兰格拉斯SSE Hydro

设计:Foster+Partners事务所、Arup事务所

SSE Hydro是苏格兰最大的娱乐场所,设有一个能容纳1.25万人的会堂,混合装置固定、可伸缩和可移动的座位,产生多样的演出形式和音乐会布局。这种剧场形式使每个座位都有最棒的视野。这个建筑获得此奖是因为其创意性的特征,如世界上最大的一个照明装置,以及立面灯光展,如五彩的LED系统,有1600万种颜色组合的可能性。

3 艺术或休闲娱乐奖:豪客摩天轮

设计:Arup事务所

美国拉斯维加斯的豪客摩天轮是现今吉尼斯世界纪录最高的摩天轮,高168m,设28个空调装置的球形舱,一次能载1000入。从结构工程角度看,该摩天轮是第一个使用单一管弦而不是圆圈框架的摩天轮,展现出一个更加优雅和显著的结构,最小化结构的特征营造出一种独特的漂浮感。

4 商业或零售结构奖:联合圣保罗银行大厦

设计:Expedition Engineering事务所、Studio Ossola事务所

该大厦是意大利都灵第2高的结构,高166m,有意比具有历史意义的安托内利尖塔矮一点。该大厦的设计展现出结构功能学特征,由6个暴露在外的巨型柱支撑,作为横向稳定系统的一部分,屋顶玻璃屋的设置能观赏到整个城市、远处阿尔卑斯山的风景,以及悬浮的会堂和地面上的公共空间。

5 社区或住宅结构奖:马拉巴人类化石区遮盖物及游客观赏台

设计:Krynauw Nel Associates事务所、Fellows Consulting公司

南非约翰尼斯堡的马拉巴是一个敏感性的动植物保护区和联合国教科文组织人类世界遗产的摇篮。这个小型、铁制、昆虫样式的结构被设计成一个轻型、由85%回收物建造的游客观赏台,并是1吨手动起重机的安置地,以供科学家考察该区域。为了保护该区域,没有设置基地,只在科学家允许下建造了该平台的支柱点,但要保证移走时不会破坏这个敏感区域。

6 教育或医疗结构奖:墨尔本设计学院

设计:John Wardle Architects事务所、NADAAA事务所、Irwinconsult公司

墨尔本设计学院基于建筑本身要教导学生关于设计、结构工程学和建造知识的理念设计。几个关键的结构元素如木头、铁和混凝土暴露在外面,以体现出它们的特质。中庭上巨大的木制屋顶、铁制剪刀阶梯以及暴露在外的混凝土横梁和后张预应力板结合,证实了评委对该设计的描述,它是外露建筑的一本建筑词典。

7 公路或铁路桥结构奖:法国里昂舒曼大桥

设计:Explorations Architecture事务所、Flint&Neill公司

Schuman桥(Pont Schuman)是横跨法国里昂索恩河的新桥梁,意在舒缓该城市现有桥梁的拥堵度,同时也构成城市再发展规划的一部分,改善河流沿线的公共空间和为行人提供能够欣赏该城市景色的休闲区域。独特、扭曲的拱形是这座桥主要的结构元素,利用独特、扭曲、鸥翼的形式营造出雕塑的感觉。

8 人行桥奖:英国伦敦格林威治摇摆桥

设计:Moxton事务所、Flint&Neill公司

这座桥连接了泰晤士径,横跨德特福德河的河口。它被授予此奖项是因为它让当地居民使用公共交通进入当地旅游地以及其创意性,利用驱动电机使桥梁转动110°,打开通道成为当地的河流交通路线。

9 基础设施或交通结构奖:美国安那罕地区交通中心

设计:HOK建筑事务所、Thornton Tomasetti公司

美国安那罕地区交通中心是铁路、公交车、汽车和自行车旅行中心,每年为300万奥兰治县居民和4000万游客服务。候车室位于长76m、宽56m的屋顶下面,被形容是一个高耸、外露的钢铁结构,由交叉平行的拱形结构构成。评委总结这个项目是因其优雅的细节设计而获奖,组合起来成为一个优秀的结构设计。

1 0 小实践奖:俄罗斯鄂木斯克建市300周年纪念日的小制品

设计:VIP S事务所、Malishev Engineers公司

为庆祝建市300周年纪念日,鄂木斯克的西伯利亚市决定修复该城市中心的Valikhanov街。这个项目包括钢铁和玻璃晶体的设计和建造,分散在街道沿线,就像魔法一样。3个篷盖、5个资讯亭、2个喷泉以及1个层叠的玻璃雕塑都是该设计的一部分,评委肯定了产生这些结构的各种方法和生产技术。

11遗址结构奖:新加坡维多利亚剧场和维多利亚音乐厅修复项目

设计:W Architects事务所、T.Y.Lin International公司

新加坡最古老的表演艺术中心——维多利亚剧院和音乐厅举办了无数个重要的政治活动。修复工作包括中庭的修复以及建造前往钟楼的新通道。

12小项目奖:Stage by the Sea表演区

设计:Flanagan Lawrence Architects事务所、Expedition Engineering事务所

8.钢结构项目总结 篇八

【关键词】项目管理；评价方法；层次分析法

【中图分类号】TU721.2【文献标识码】B【文章编号】1672-5158（2013）02-0224-01

通信工程每个周期各个阶段进行过程的管理统称为通信工程设计项目管理，其包含的内容包括通信工程时间、范围、质量。沟通、人力资源、费用管理、采购和综合等九大职能领域。

一、通信工程设计项目范围管理办法

通信工程设计项目经营范围包括在通信工程设计管理和服务两方面。为成功实施通信工程项目，必须对施工项目进行质量目标控制，主要从工程施工质量、施工进度、施工安全以及施工成本等几个方面的因素来进行管理控制。其中通信工程设计阶段和开发阶段是最为关键的工程阶段，根据工程项目的组成与建设单位工程项目项目特点、质量目标而撰写的施工施工工艺方案与工程规划，制订工程总进度计划，进行合理的施工组织。其中在管理基础通信设计阶段，在通信工程设计项目范围说明书中，要有通信运营商对项目进程的需要形式的项目计划或委托书等书面文件，并通过通信运营商的确认。每一项通信工程设计项目，都要从设计招标文件及设计任务书入手。

二、通信工程设计项目质量管理

工程质量管理的内容包括通信工程的设计质量和设计过程（服务）质量。通过控制过程使工程质量达到预期的效果。在施工过程中，要严把工程质量关。

（1）载波通信工程设计项目计划的范围包括项目说明、使用功能，技术要求，产品质量的要求等，以质量管理为例，如果工程项目计划不完善，没有一套完整的工作计划和综合协调措施，将无法使用工程项目顺利进行。甚至会使企业受到不可估量的损失。因此，运营商和设计者要通过综合汇总，制订可行性质量计划。

（2）工程的质量保审核是一个重要的环节，在项目过程质量审核中，分为扩大和施工三个阶段，其中阶段的计划是尤为重要。要提供充分的时间进行研究与协商，在满足客户的需求和项目利益前提下，工程项目经理应组织和客户以及利益相关者进行交流，并制订有关文件档案。

（3）工程项目设计中，各阶段要有质量审核过程，对不符合强制性规定及设计标准，应及时提出改革意见。当客户与设计方意见不一致时。应由客户作出决定，并形成书面文件报告。

三、通信工程设计项目组织结构的评价

通信工程设计项目组织结构的评价应根据层次分析法来开展工作，根据已经确定的通信设计项目组织结构评价产生的指标，我们进一步确定在整个评价过程的具体实施步骤。

首先，建立了评价指标的层次结构，以确定影响的项目组织相关因素的层次和指标之间的关系。通信工程项目组织结构评价指标体系：整个结构分为四层，分别为，为目标层，准则层，一层和方案层指数。各级内容具体见图2。

其次，建立判断矩阵，包括主要因素判断矩阵-乙，指标层的判断矩阵双丙，词-解决方案层判断矩阵。再次，通过二二比较判断的方法来确定的相对重要性每个级别的每个元素的判断矩阵，计算最大特征值对应的特征向量。特征向量各评价因素的重要性，这也是重量分布。同时，对判断矩阵和一致性测试。

最后，根据各层次的权重值进行计算各方案的总和重要度，通过对最终计算结果的比较确定根据案例实际的情况所应采用的最恰当的项目组织方案。需要指出的是，评价过程的进行和评价因素的两两比较必须结合工程实例的具体情况进行。

在计算各层次要素对上一级的相对重要度以后，即可从最上层开始，自上而下地求出各层要素关于系统总体的综合重要度，对所有因素的权重进行优先排序。假设上一层次c包含rn个因素：C1，C2，…，Cm，它们关于系统总体的重要度分别为c1，c2，…，cm。下一层次D包含n个因素：D1，D2，…，Dn，它们关于ci的相对重要度分别为dli，d2i，…，dni，则D层的因素Dj的综合重要度为：

即下层j因素的综合重要度是以上层因素的综合重要度为权重的相对重要度的加权和。

四、实例验证

4.1 项目实例

在制定项目组织结构之前，我们必须对项目的具体情况进行具体分析。通信设计院进入通信运营商在市场近两年，在这期间，完全按照原有的组织结构进行设计项目的实施，取得了一些成绩，但也暴露出专业协作，支持服务，客户的需求不足，所以相关职能管理部门，具体情况，分析，确定合适的项目组织结构。

从项目的情况下，承运人项目投资每年超过30亿，涉及无线，传输，交换，数据，能源，建筑，塔和其他专业。项目涉及的特大型城市通信网络结构，技术要求高，但由于竞争因素和载体保护的原因，设计院承接的项目类型，项目具有很高的需求。

从企业的现状情况，现有的人力资源，尤其是丰富的工程设计和项目实施经验和专业综合能力的复合型项目经理个人负责短缺。从近两年的项目运营情况，完全依照现行组织结构不能完全适应工程建设，客户服务和企业战略的要求。

从市场状况来看，近40%的市场份额，市场稳定度高，业务收入占设计院率高，25%以上的市场，设计费也很好，费用率在设计院各大市场在高位持续也；投资相当好的。服务要求比较高，响应速度和支持的要求是高标准；随着市场竞争的加剧，作为承运人移动通信市场的领导者，具有很强的排他性。

4.2 计算各层次因素权重值并进行一致性检验

根据判断矩阵，.求出最大特征根所对应的征向量，即为各评价因素重要性排序，也就是权数分配（权重）。限于篇幅关系，仅列出计算结果，计算公式及计算过程参见层次分析法的相关文献资料。

经过计算，各判断矩阵的随机一致性比率CR均小于<0.10因此，可以认为判断矩阵具有满意的一致性，说明权值分配合理。

4.3 计算各方案的综合重要度并进行一致性检验根据计算结果，得出各评价指标权重情况。

四种通信设计项目组织方案的综合权重值：D1=O.106，D2=0.523，D3=0.109，D4=0.262。一致性指标小于0.10，通过一致性检验，表明针对评价实例的四种项目组织方案的综合权重值是合理可靠的。

根据工程总方案的综合权重值可以得出以下结论，即递阶层次的总排序结果为D2>D4>D3>D1时，综合分院或属地子公司项目的组织方案的适应性和合理性要远高于其他三种项目的组织方案，因此可以确定为在实际工程中实施方案的首选。

结论

本文提出了一种针对通信工程设计项目组织结构的评价方法，这种方法采用定性与定量分析相结合，极大地避免了人为因素的影响，这种方法得到的结果更为精确和科学，增强了决策的客观性和科学性。工程实例验证了该方法的可行性。

参考文献

9.钢结构项目总结 篇九

按照州十次党代会的工作部署和要求，2012年全州固定资产投资任务为680亿元，同比增长30%以上。面对严峻的投资形势和繁重的投资任务，我们必须统一思想，坚定信心，攻坚克难，采取超常举措，进一步强化投资和项目建设，力争全面圆满完成全年投资和项目建设目标任务。

一、2011年投资和项目建设工作回顾

2011年，我州坚持把实施“三动”战略作为推动经济发展的重要抓手，大力实施“开放先导、项目带动、城乡统筹、和谐保障”发展战略，突出项目建设，着力培育产业、优化结构、壮大总量，全州固定资产投资保持较快增长。全年预计完成全社会固定资产投资523亿元，同比增长35.8%，对保持经济快速发展起到了重要拉动作用，实现了“十二五”投资和项目良好开局。一年来，我们采取了以下工作措施。

（一）切实强化领导责任制

年初，州政府同8个县（市）政府签订固定资产投资目标责任书，对全州投资指标按县（市）进行分解，层层落实任务，责任明确到人。制定出台《2011年全州项目建设工作方案》，进一步明确全年任务，统筹布局全州项目建设；选定49个重大项目、20户重点企业和18个重点招商引资项目纳入《2011年州级领导包保重大项目、重点企业和重点招商引资任务实施方案》，由州级领导统筹指挥，高位运作，协调推进。

（二）全力推进重点项目建设

对重点在建项目，各部门充分发挥职能作用，积极帮助项目单位落实建设条件，加快施工进度，确保完成当年工程量。对意向型项目，各县（市）成立了专门招商小组，主动上门对接，促进项目早日签约。全年预计实施3000万元以上项目620个，总投资1000亿元，完成投资366亿元，占已完成投资的70%；实施亿元以上项目125个，总投资800亿元，完成投资176亿元。投资结构有所改善，工业投资预计完成231亿元，占全州已完成投资的44.2%。

（三）做好重大项目谋划工作

按照省发改委的工作部署和要求，我州以特色资源产业、战略性新兴产业、现代服务业为重点，谋划了3000万元以上重大项目211个，投资规模1145亿元，其中亿元以上项目86个，总投资1064亿元。目前看，这批项目中已有43个项目正在积极推进审批或核准等前期工作。为深入做好项目谋划工作，在我委的建议下，经州领导决策，聘请中国工程咨询公司帮助编制了《延边州产业发展规划》，并谋划了100个亿元以上产业项目。这批项目，目前已经完成讨论稿文本，正在全州范围内征求意见。通过项目谋划，对支撑我州未来一个时期投资，对我州实施开放先导战略、加强基础设施、优化空间布局、加快产业提升具有深远意义。

（四）加强重点项目实施检查督导

加强建设项目实施监测和指导，联系和协助州级领导班子围绕项目建设和民生工程，积极开展各类视察、督导、检查、调研活动，进一步加强项目督导，为加快项目建设起到了重要促进作用。结合项目实地督导，协调组织召开多次不同规模的全州项目调度会议，全面调度监测全州重点项目实施进展情况，及时查摆矛盾，破解瓶颈问题，大大提高了项目实施质量，营造了浓郁的项目建设氛围。

（五）积极做好建设资金争取工作

抓住新一轮西部开发、扶贫开发、振兴老工业基地、长吉图规划纲要实施等政策机遇，有效对接国家产业政策和投资导向，由州领导带队，先后多次赴省进京，了解信息，积极汇报，锲而不舍地争取国债项目资金，取得了重大突破。全年共争取到工业、农林水利、财贸金融、节能环保、社会事业、扶贫开发、基础设施、公检法司等项目365个，到位国家和省资金27.5亿元。

二、2012年固定资产投资计划

（一）形势分析

从目前情况看，2012年整体投资环境并不乐观，一是受美、欧债务危机的全球性冲击影响，国内外经济形势更趋复杂多变，外商投资将继续走低。二是国家宏观调控政策继续控制投资节奏。继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，加之邻国朝鲜政治经济形势不确定性对我州社会的深刻影响，我州出口、投

资需求面临下行压力，房地产市场、投融资平台、民间借贷等领域潜在风险增大。三是我州乃至我省的投资率过高，对进一步扩大投资规模形成一定制约。

（二）2012年投资和项目建设工作基本思路与目标

面对不利形势，2012年，全州上下要进一步统一思想，抢抓机遇，深入实施“三动”战略，突出项目建设，紧紧围绕“752”目标，重点实施四大工程、八大园区、六大板块项目，切实在统筹上下功夫，在推进上求突破，在落实上见成效，全力提高投资质量和效益，强化基础、跃升产业、优化结构、改善民生。

——“752”目标：即完成固定资产投资任务700亿元，增长30%以上，建设3000万元以上项目500个以上，亿元以上项目200个左右，10亿元以上项目30个左右。

——四大工程：基础设施支撑保障工程、产业壮大提升工程、开发开放大通道工程、服务业跨越发展及民生改善工程。

——八大园区：8个县（市）开发区或工业集中区。

——六大板块：能源开发板块、矿产资源开发综合利用板块、长白山农特产品基地及深加工板块、服务业板块、民生保障板块、城乡基础设施板块。

三、主要措施

（一）积极抓好重点项目实施

进一步加快推进吉珲客运专线、汪延高速、和龙至南坪铁路、帽儿山国家森林公园中国朝鲜族民俗风情园、珲春矿业集团扩能工程、延边雄风集团人参产业基地、图们凉水煤矿扩能改造、亚泰集团图们水泥技改工程、延吉万源农副产品批发市场、延吉百货大楼百利广场、延吉西市场商圈改造等重大续建项目，确保州庆献礼工程、韩正人参制品、吉林紫鑫初元人参制品、安图新华龙钼矿、和龙背压式热电联产机组及管网、汪清凯迪生物质发电等项目建成投产，汪延高速公路、和龙至南坪铁路竣工通车。

在继续抓好重点在建项目的基础上，争取开工建设大唐珲春电厂三期、敦化、和龙风电、敦化抽水蓄能电站、敦化香水水利枢纽、图们石头河水利枢纽、珲春紫金多金属矿选冶、敦化凯迪生物质发电、移动通信“延边无线”、珲春浦项国际物流园区、延吉至大蒲柴河高速公路、鹤大高速公路小沟岭至沿江段等重大项目。

切实做好延吉机场迁建、延边长安500万千伏安输变电、图们至延吉、龙井至图们城际公路，开山屯等6座口岸桥改造及扩建、安图长兴水利枢纽、敦化和龙井热电联产机组、珲春金地钨矿开发、敦化塔东球团生产线等重大项目前期工作。

（二）切实做好项目谋划工作

围绕“十二五”规划实施，以中资公司帮助我州谋划的重大项目为抓手，统筹兼顾突出开放先导、加强基础设施、优化空间布局、加快产业提升等方面，以特色资源产业、战略性新兴产业、现代服务业为重点，再积极谋划包装一批能够支撑延边未来发展的重大项目。改进项目谋划方法，采取联合、合作方式，加大对重大项目谋划的指导力度，推进全州开展项目谋划工作，支持县域经济发展。

（三）继续推进重大项目前期工作

对当前已经谋划的重大储备项目，要进一步搞好深度包装，尽快转入前期工作阶段。对需呈报国家和省等上级部门审批的项目，全面了解掌握项目需求，统筹安排，集中上报，跟踪审批。对计划开工建设的重大项目，抓紧时间完善可研、用地、环评、规划等前期手续，加强协调服务，创造条件争取尽快开工建设。

（四）积极争取各类建设资金

加强同金融机构合作，积极推介项目，争取各商业银行的资金投放。提高现有融咨平台的信用等级，切实发挥好融资平台的承贷作用。继续抓好招商引资工作，营造专业招商、以商招商、全民招商的浓厚氛围。进一步放大民间资本，推动民间资本加快进入投资领域。认真研究国家投资导向，积极做好国债项目编报和争取工作, 精心策划一批符合国家投资导向的项目，争取得到国家和省更多资金支持，进而发挥政府性资金引导作用。

（五）建立健全投资和项目建设管理机制

继续实施投资和重点项目工作目标责任制；州级领导包保推进重大项目、重点企业和重点招商引资任务责任制。制定项目建设方案、加强项目调度，按照吉林省固定资产投资考核奖励办法（吉政办明电〔2011〕37号）内容要求，做好督导考核，加快项目建设进程。进一步优化投资环境，通过项目管理水平的提高促进项目建设。

（六）积极开展各类主题活动

一是开展推进项目建设“百日活动”。年初到入夏“百日”，动员县（市）和州直有关部门，积极谋划拟新开工项目，选择一批重点项目集中开工剪彩活动。年中到秋末“百日”，针对在建项目、拟新开项目，采取实地督导、现场办公、跟踪服务、集中化解矛盾和问题等措施，强化项目建设综合服务，促进在建项目顺利实施，确保形象进度和投资额。年末“百日”，动员方方面面的力量，全力组织项目谋划活动，如期完成重大项目谋划任务目标。同时，针对项目谋划成果，深度包装，跑省进京衔接汇报，争取尽快获批落地实施。

二是开展项目建设督导检查活动。按照项目建设工作方案要求，适时对列入计划的建设项目进行检查督导，确保顺利实施。积极配合州委、州人大、州政府、州政协搞好项目建设视察检查活动。积极迎接省和国家项目督导和稽察。

10.钢结构项目总结 篇十

第一章

总

则

第一条

为了加强公路路网结构改造工程管理，规范工作程序，提高资金使用效益，根据《公路养护工程管理办法》等相关规定，制订本办法。

第二条

本办法适用于纳入车辆购置税支出预算的公路路网结构改造工程的项目管理。

公路路网结构改造工程包括危桥改造、公路安全保障工程（以下简称“安保工程”）和干线公路灾害防治工程（以下简称“灾害防治工程”）三项内容。交通部可以根据工作需要，对公路路网结构改造工程的内容进行调整，调整后的项目管理按本办法执行。

第三条

公路路网结构改造工程项目管理应坚持规范程序、分级负责、科学管理、提高效率的原则。

第二章

前期工作及计划管理

第四条

危桥改造的实施范围为按照现行规范，技术 状况评定为四、五类的桥梁。安保工程的实施范围为国道、省道、重要县道和旅游公路中需要增设或改善安全设施，并符合《公路安全保障工程实施技术指南》判定标准的路段。交通部可视情况逐步将县、乡公路纳入安保工程实施范围。

灾害防治工程的实施范围为国道、省道和重要旅游公路中抗灾能力较差，易因洪水、泥石流、流沙等自然灾害对交通产生重大影响，需要增设或完善公路防灾设施的路段。灾害防治工程原则上结合公路改建或路面大中修工程一并进行。

第五条

各级交通主管部门或公路管理机构应按照“突出重点，集中整治，分步实施”的原则制定本辖区公路路网结构改造工程项目规划，注重公路路网结构改造工程项目的规模效益。

第六条

省级交通主管部门应按照交通部确定的资金规模及有关要求，编制上报交通部的公路路网结构改造工程建议计划。

公路路网结构改造工程建议计划必须是纳入交通部路网结构改造项目库（管理信息系统）的项目。

凡纳入部路网结构改造项目库（管理信息系统）的公路路网结构改造工程视同批准立项。

第七条

在编制报部建议计划之前，要按照“先重点、后一般，先干线、后支线”的原则，打破实施公路路网结构改造工程的地域限制，统筹考虑本辖区整条路线的规模效益。报部建议计划项目，必须进行技术状况评估、设计和编制工程概算。

第八条

公路路网结构改造工程项目的技术评估应结合公路、桥梁的正常养护工作一并进行，评估结果作为安排项目计划的依据。

第九条

危桥改造项目技术评估工作由公路管理机构按有关规定负责组织。

第十条

安保工程项目技术评估由负责所属路段管养工作的公路管理机构按照《公路安全保障工程实施技术指南》的相关规定进行。

第十一条

灾害防治工程项目技术评估由负责所属路段管养工作的公路管理机构结合往年自然灾害造成的损毁情况，按照相关技术标准、规范对公路抗灾能力进行技术状况评定。具体技术指导意见由交通部另行制定。

第十二条

公路路网结构改造工程项目进行技术评估后，应按照有关标准、规范进行设计。设计可采用一阶段设计。

第十三条

公路路网结构改造工程设计应符合有关技术标准、规范的规定，充分体现“安全、经济、环保、和谐”的勘察设计新理念，注重安保、防灾等设施同步到位。

危桥改造的设计荷载不得低于原设计荷载等级。原设计荷载等级低于公路—Ⅱ级的，原则上以公路—Ⅱ级荷载等级为标准进行设计。拆除重建的桥梁的设计荷载应符合现行《公路工程技术标准》的规定。

第十四条

公路路网结构改造工程项目应按照《公路养护工程概预算编制导则》等有关标准、规范编制工程概算。

第十五条

省级交通主管部门（含新疆生产建设兵团、计划单列市交通主管部门，下同）应及时将完成前期工作的项目纳入路网结构改造项目库（管理信息系统），并报交通部备案。

交通部路网改造项目管理信息系统的具体填报要求和内容另行制定。

第十六条

公路路网结构改造工程项目支出预算编制工作按《车辆购置税用于一般公路建设项目交通专项资金管理暂行办法》的规定执行。

第十七条

车购税投资用于公路路网结构改造工程补助标准为：

东部地区原则上为项目概算的1/3，且危桥改造平均每延米不超过0.65万元，安保工程平均每公里不超过3万元，灾害防治工程平均每公里不超过10万元。

中部地区原则上为项目概算的2/5，且危桥改造平均每延米不超过0.7万元，安保工程平均每公里不超过3.5万元，灾害防治工程平均每公里不超过12万元。

西部地区原则上为项目概算的1/2，且危桥改造平均每延米不超过0.75万元，安保工程平均每公里不超过4万元，灾害防治工程平均每公里不超过15万元。

第十八条

交通部根据有关规定，审核、汇总各省上报的建议计划，编制并印发全国公路路网结构改造工程计划。

第三章 工程管理

第十九条

各地应通过竞争方式选择公路路网结构改造工程项目的施工单位，并视工程的具体情况，逐步推行公开招标、投标制度。

第二十条

各级交通主管部门或公路管理机构应根据施工能力的大小，合理确定工程规模和进度，并制定相应的非正常堵车应急预案。对工程施工需要长时间占用车道、中断交通的，应科学分析交通流规律，选择好绕行路线，并采取多种有效形式告知公众。

第二十一条

公路路网结构改造工程施工单位应严格按照《公路养护维修作业安全规程》的规定，做好施工现场的组织和管理，保证施工车辆、人员和过往车辆的安全。必要时还应协助有关部门做好交通疏导工作。

第二十二条

省级交通主管部门或公路管理机构应在每年12月31日前，向交通部报送本公路路网结构改造工程实施情况总结报告，对项目计划执行情况、预算支出情况、工程进展情况及项目实施效果等进行总结。

第二十三条

公路路网结构改造工程完工后，地市级公路管理机构应依据有关规定组织交工验收。缺陷责任期满后，向省级公路管理机构提交竣工验收申请，省级公路管理机构应依据相关规定及时组织竣工验收。对于工程量小且分散的项目可由地市公路管理机构组织竣工验收，报省级公路管理机构备案，省级公路管理机构根据情况组织抽查。

第二十四条

省级交通主管部门应按相关规定严格控制工程质量，加强资金使用、拨付管理工作。

第二十五条

公路路网结构改造工程竣工时，施工单位应按相关规定向公路路网结构改造工程的养护和管理单位提交相关的技术资料，养护和管理单位应及时对公路数据库信息进行更新。

第二十六条

公路路网结构改造工程经竣工验收通过，并提交相关技术资料后，公路管理机构应按相关规定及时办理接养手续。

第二十七条

省级公路管理机构应建立公路路网结构改造工程效益评价机制，对公路路网结构改造工程取得的经济和社会效益作出评价。

第二十八条

省级交通主管部门及公路管理机构应建立公路路网结构改造工程实施效果保持机制，加大相应的养护和管理投入，确保公路路网结构改造工程效果得以长期保持。

第四章

监督检查和有关责任

第二十九条

交通部按照有关规定对各地公路路网结构改造工程开展情况进行监督检查。各省级交通主管部门及公路管理机构应建立有效的监督检查机制，确保公路路网结构改造工程质量。

第三十条

省级交通主管部门上报交通部的建议计划项目未按规定进行前期工作或未纳入交通部路网改造管理信息系统的，不考虑将其纳入全国公路路网结构改造工程计划。

第三十一条

有关单位有下列行为之一，交通部可以责令限期整改，并视情节轻重，核减或停止下一该单位的公路路网结构改造工程项目，并视情节予以通报批评。

（一）上报的建议计划工程概算超过实际工程费用或中标合同价的30％，未经交通部再次审核计划的；

（二）未经交通部批准，擅自改变车购税补助资金使用用途或改造项目的；

（三）上报建议计划数据不实的；

（四）不能按照工程需要足额、及时配套公路路网结构改造工程资金的；

（五）无正当理由，未按计划组织实施的；

（六）因公路路网结构改造工程施工组织不当造成严重社会影响的；

（七）未按交通部相关规定，及时、保质完成工程进展情况报告的；

（八）其他违反国家法律、法规和本办法相关规定的；

第五章

附

则

第三十二条

公路路网结构改造工程管理除遵守本办法外，还应遵守国家相关法律、法规规定，以及交通部与有关部门制定的管理办法。

第三十三条

省级交通主管部门或公路管理机构可依据本办法及相关规定制定本辖区公路路网结构改造工程管理办法。

第三十四条

本办法由交通部解释。

本办法自发布之日起执行。

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11.钢结构项目总结 篇十一

【关键词】项目管理 工作分解结构 工作包

【中图分类号】F284 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0065-01

一、引言

为了更便于管理，把一个项目细化、分解成不同的组成部分、通称为一个“工作分解结构”，简称WBS。工作分解结构（WBS）归纳和定义项目的整个工作范围。WBS将项目工作分解成更小、更便于管理的工作单元。WBS每向下分解一个层次就代表对项目工作的进一步详细定义。位于WBS最底层的工作组成部分叫做工作包，可以对其进行进度计划、成本估算、监管和控制。

二、需求背景

（一）某型支线飞机项目管理的需要

开展以项目管理为核心的顶层管理，实现管理要素的统筹。围绕项目研制目标，项目管理部门协调统领参研职能部门，采用矩阵管理模式，分工协作，共同制订协调统一的项目顶层规划，管控项目研制。

按照项目工作分解结构（WBS）的方法，将某型支线飞机项目研制包括的设计、制造、适航、试飞、标准化、质量、信息化、供应链、市场、客服、人力需求、经费需求等全寿命周期中各方面的所有工作逐级分解。形成各层级的工作包和工作说明。通过工作说明，明确所有各项工作各阶段的输入输出、工作内容、验收标准、责任人并作为项目计划制定、进度控制、质量控制、成本预算、资源分配、投标和合同洽谈的基础。WBS的编制和使用成为某型支线飞机项目管理必然需要。

（二）某型支线飞机项目信息化建设的需要

民用飞机研制是一个复杂程度高、协同难度大的系统工程，数字化协同平台是保证设计质量、降低全寿命周期成本、实现产品全寿命周期管理、协同设计和资源共享的必要条件。某型支线飞机项目研制周期紧、任务重，国内外供应商配套供应链复杂，研制的难度和管理的复杂性相当高，这就要求必须在以往数据发送管理为主的数字化平台基础上，尽快构建能够覆盖项目研制全过程、全地域的协同设计、制造和管控数字化平台。

基于WBS的项目管理技术，与可视化技术、工作流技术、企业门户技术结合支撑某型支线飞机项目研制过程控制的运转，将信息系统与客户需求以及产品数据建立关联。基于WBS的项目管理将围绕产品的开发、制造等全寿命周期，在不同层次的组织之间调配资源，统筹规划，实现资源利用的最优化，并能为所有产品项目的参与者提供交互的工作空间，共享项目的信息，并进一步实现完全基于互联网下的企业动态联盟的发现和建立。使得产品研制过程产生的数据能够以交付物的形式纳入到项目执行管理范畴，如某个图档绘制完毕，将会触发WBS中某个任务节点状态变化，同时启动下一任务，既保证了产品数据的完整性，也确保了项目执行控制的及时性。

三、术语和定义

（一）工作分解结构（WBS）

某型支线飞机项目在研制和生产过程中所应完成的工作自上而下逐级分解所形成的一个层次体系。该层次体系以要研制和生产的产品为中心，由产品（软件和硬件）项目、服务项目和资料项目组成。它完全限定了项目的工作，并表示出各项工作之间以及它们与最终产品之间的关系。

（二）可交付成果

为完成某一过程、阶段、或项目而必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或提供服务的能力。

（三）工作分解结构单元

研制项目的承制单位在工程、生产、产品支援、市场与销售、采购等研制工作各个方面的基本工作范围和内容的定义，同时作为项目的工作分工、计划与经费管理、对外合作等工作的基本工作依据。

（四）单元说明

对构成工作分解结构的每一独立部分（单元）的详细说明。一般包括概述、主要任务、主要输入、主要输出、相关单元等内容。

（五）工作包

工作分解结构内每个分支的最低层次的可交付成果或项目工作组成部分。工作包包括为完成该工作包可交付成果或项目工作组成部分而必需的计划活动和计划里程碑。

WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包，工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。

（六）工作分解词典

对工作分解结构（WBS）中每一组成部分进行描述的文件，一般由WBS框架和WBS单元说明汇编而成。

（七）WBS元素

一个独立的工作分解结构某型支线飞机项目何一个工作分解结构（WBS）组成部分以及与其关联的工作分解结构内容。

四、工作分解结构编制原则

（一）编制原则

1.完整性

工作分解结构不仅要包括飞机和各个单元（软件、硬件），还包括飞机正常使用所必需的分系统（保障设备、工业设施、人员、培训、备件、技术出版等），以及保证项目研制成功所必需的管理、试验、适航取证等工作。

2.层次性

项目工作分解结构通过设置不同层级的单元体现项目工作由高级到低级，由复杂到简单的层次关系。上级单元包括管理、系统工程、飞机设计、飞机试制、试验、市场销售、客户服务、其它专项等单元，下层从属性单元是对上层单元的详细分解。

3.协调性

项目工作分解结构通过系统工程方法对项目工作进行相关分析，根据各分系统的依存、制约关系进行全面权衡，保证不同单元之间纵向紧密耦合，横向松散耦合。保证项目工作整体协调性，以便于系统最优和工作界面清晰。

4.编制方法

某型支线飞机项目WBS的编制采用自上而下法。某型支线飞机项目研制从最顶层单元开始，由上而下、由粗到细进行层层分解，直到分解到工作包为止。

5.分解逻辑

通过将交付成果逐层分解为更简单的组成部分来清晰、全面地定义项目的工作范围，从而提供了一个管理复杂项目的重要方法。

6.WBS编码

WBS中的每一项工作都被准确而唯一地确定了一个编码。这个编码有两个信息：第一，这项目工作的类属，编码上直接能够读出来该工作分级等次，其往上各层的推演关系；第二，编码是一个WBS系统内部各项工作逻辑关系的基本识别信息。

（1）编码要求

项目WBS编码符合以下原则

a）唯一性：每个编码对象仅对应一个代码，一个工作单元只能归入一类，并按主要功能编码。

b）可扩展性：进行编码时，允许进行适当的细化和补充，以确保信息交换的准确性，一般新增的单元加在同位单元的最后位置。

c）易识别性：编码应能反映工作单元的所属型号、级别和隶属关系。

（2）编码规则

某型支线飞机项目WBS编码采用线分类法，并且由数字型代码构成。在线分类编码中，下一层级的单元与上一层级的单元之间是隶属关系，同位单元之间是并列关系。上一层级的任一单元应包容由它派生出来的下一层级的全部单元；同一划分基准产生的同位单元之间应不重复，不交叉。各组分别对应于分类层次结构中的一个类别。单元代码的左端为高位，对应于大类，依次递减；右段为低位，对应于小类。

7.分解层次

某型支线飞机项目分解的层次应适当，以满足公司对研制的有效管理为宜。具体要求如下：

a1 WBS的最底层应当是工作包层；

b）WBS的最底层应当允许足够的控制和可视性；

c）不需要所有的分支的分解层级都是相同的

d）WBS最底层不应该为了划清内部管理界面而详尽；

e）如果一个部件或设备被外包，他就变成了一个工作包。WBS的进一步分解则成为供应商的责任。

8.表示形式

某型支线飞机项目的WBS的表示方法采用结构层次图来表示。

9.工作单元说明

可根据某型支线飞机项目研制管理的要求，为WBS中每个单元（或至少是所有最低层单元）进行详细说明。单元说明可包括以下内容：

a）概述。对工作单元进行概括性描述，主要阐明该工作单元的对象、目标和范围等；概述一般以文章段落形式表述；

b）主要工作。各工作单元不同工作阶段所进行的主要工作项目，包括方案论证、设计计算、仿真、试验验证等。

c）主要输入。主要工作开展时所应具备的工作开展条件；

d）相关条件。填写工作需要的人数、工作天数、参与专业、遵守的标准、存在的风险、验收质量标准等；

e）主要输出。主要工作完成形成的成果。

五、某型支线飞机项目工作分解结构

（一）项目范围

某型支线飞机项目研制的目标不仅包括型号研制，还包括商业成功，一般是以取得TC证，并完成首架机交付作为研制项目结束的标志。项目范围不仅包括设计、制造和试验等工作，还应包括与研制有关的项目管理、市场销售、客户服务、其它专项等方面的工作。另外，还包括为取得TC证而开展的所有相关工作。

（二）顶层框架

按照某型支线飞机项目研制的逻辑职能将项目分为“管理”、“系统工程”、“飞机设计”、“飞机试制”、“试验”、“市场销售”、“客户服务”、“其它专项”8个单元，具体工作内容如下；

a）管理：该单元指针对MA700研制项目整体所开展的进度、成本、质量、技术等管理工作，但不包括针对具体工作包所开展的管理工作。

b）飞机设计：指主研制单位开展的设计综合、机体设计、飞机系统、动力装置设计等工作。设计类工作一般包括的方案设计、初步设计、详细设计、以及为完成设计而开展的研制性试验、跟产等工作。

c）制造：指开展的制造综合、机体制造、总装等工作。制造类工作一般包括工艺性分析、工艺设计、生产准备、工艺性试验、原材料和标准件采购、加工装配、质量检测、包装运输等工作

d）试验：指针对飞机全机开展的地面试验、机上地面试验、首飞试验、调整试飞、鉴定试飞。试验类工作包一般包括试验件、试验大纲、试验实施、试验分析、试验报告等工作。

e）市场销售：项目研制阶段（取得TC证，并完成首架机交付之前）的市场与销售相关的工作，具体包括市场研究、市场推广、飞机销售。

f）客户服务：针对飞机研制阶段（取得TC证，并完成首架机交付之前）的客户服务相关的工作，主要包括技术出版物、客户培训体系、运行支援体系、备件支援体系、工程技术服务体系、市场与客户支援体系等。

j）工业设施：主要针对国内参研单位进行符合项目设计、制造、试验和服务条件要求研制保障条件建设，具体包括MA700项目公司建设和供应商建设。

h）其它专项：与研制紧密相关的工程专项，如技术改造、关键技术攻关等。此类工作单元一般需要单独进行管理。

参考文献

[1]（美）项目管理协会.《工作分解结构（WBS）实施标准》.电子工业出版社，2008.7

12.钢结构项目总结 篇十二

1 我国的电网现状

中国电网发展行业的迅速发展和电网系统运行电压的等级不断提高的今天, 对电网行业的项目管理是必然的趋势。现代电网、智能电网、绿色电网、分布式能源等概念被相继提出之后, 那么体现在电网设计项目上则是项目的种类多且杂、大小不一、重要性也不相同。由于电压等级设计到特高压、超高压、高压等情况, 项目类型拥有者输变电项目、变电站项目、改造项目及增容扩容项目等, 项目设计的企业需要投入大量的人力物力来对此进行调节。

2 对于项目管理中的项目的组织结构的分析

项目管理的种类多样, 项目组织结构的类型也有很多种, 其中包括职能型和项目型两种。以下是对集中组织结构内部之间的协调关系进行几点阐述:

2.1 职能型组织:

顾名思义, 职能型组织就是一种曾经结构, 每名员工都有一位老板, 人员按照专业的部门分配并完成部门所下达的项目工作, 这就是职能型组织的主要意义。这种建立了集生产、销售为一体的自负盈亏的这样一种事业部机制, 是以工作方法和技能作为部门划分的依据.当下, 很多企业进行项目活动的时候都需要掌握一定的专业素养和一定的职能。

2.2 矩阵型组织:

矩阵型组织具有职能型组织和项目型组织两种职能。其保留了职能组织中大部分特点, 而其中项目经理就像是协调员一样, 却不是真正的项目经理。强矩阵型组织具有项目组织中的大部分特征, 拥有和掌握着全职项目经理的大部分职能。平衡矩阵型组织承认了项目经理的职能, 但是却没有授予其管理项目和项目资金的权利。企业在市场中的竞争能力是否强大, 是要看企业有没有高效率的组织结构及精简的业务流程。合理科学的缩短流程路线可以大大提高企业的工作效率, 矩阵型组织超越了直线型职能的功能, 能促进组织更好更快的发展。

2.3 项目型组织:

项目型组织与职能型组织正好相反。往往是团队成员进行整体的综合办公, 组织中多获得的大部分资源都会用到项目工作当中。其中项目经理拥有着强大的自主权。项目部是企业所派遣的临时性办公机构, 它负责保证企业的各类项目与企业所进行的目标保持一致。这样既稳定了企业的人员流动, 也保证了在各项项目施工中各个部门的职能得到更加良好的发挥。

3 在电网的设计项目中, 项目管理组织机构所存在的一些问题

传统的电网设计项目采用传统的组织结构。项目组的成员有各自的归属部门, 有专业的领导进行专业的审核和考察, 没有又或者就有一个兼职的设总, 设总的权利小之又小。在这个过程中, 协调工作相当的困难。协调工作做不好会导致项目的范围不清晰、项目的进度放缓甚至停止、各专业衔接不及时从而造成很严重的质量问题。

当下, 我国经济的快速发展使电网公司和设计企业都深刻意识到项目管理的重要性。其中大部分设计企业成立了项目管理办公室, 对各电网设计项目配备了专职的项目设总, 方便更好的管理公司的项目。如果在项目管理中采用统一组织结构就会造成各种问题。

4 对电网设计中的项目管理组织结构的优化

当下, 许多设计企业都建立了项目部。其主要是对共享资源、识别和开发项目、指导和培训项目设总等进行一系列的管理。项目部的主要成员是各级项目设总、项目接口工程师和项目秘书等。其中, 项目设总对项目的成败起着决定性的作用。

电网设计项目中的管理组织结构可以根据其不同的特点采用职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型等多种组织类型, 这样做可以统筹兼顾, 既做到了有针对性的管理各类项目, 也能节约在项目开发过程中的能源。

4.1 对于大型且完整的工程, 应该采用矩阵型组织。此时此刻的项目工程任务相当的艰巨, 不仅要选择合适的人员还要赋予其管理权限, 这时项目设总的任务非常的重要了。所以对此项目的项目设总的挑选要相对的专业和谨慎, 此职位可由拥有设计经验和工程施加能力强的人来担任, 像专业主任、主任工等, 并且一定要通过专业的项目管理培训才能选出合格的人。拥有工作能力的人往往也拥有一定的声望和领导能力, 这对项目的管理非常重要。

4.2 相对于一些小型的、设计专业不多的设计项目, 应采用平衡矩阵型组织。项目设总下为接口工程师和项目秘书, 接着是变电次数及土建和概预算并列的矩形阵列。土建又负责总图和结构等等。这是一个简单且实效的例子。

4.3 对于一个部门的改造项目来说, 比如说是某一个变电站的二次设备改造, 那么就可以采用弱矩阵型的方法也可以用职能组织形式进行调节和管理。项目的协调工作由其设计部门的负责人及主设人员完成就可以达到效果。这样的做法既可以节约资源也可以满足这类项目设计工程工期短的特点, 使工程项目能更好更健康的发展下去。

5 结语

电网的种类许许多多, 项目的大小也有着大多不同。设计企业的可以根据不同的方针政策来加速项目的进程和效率, 其可以通过不同项目的不同特点去采取不同的组织形式, 以达到效益和进程的最大化。在电力环保不断发展的今天, 建立一个充满活力且具有快速重组能力的项目组织是项目成功的关键。本文针对电网设计项目中的种种问题提供了合理有效的方法和措施, 希望能为中国电网行业和电网设计企业做出一些借鉴和参考价值。

摘要：众所周知, 电力行业是国民经济的一个重要行业, 在之前的国民经济发展的时段, 进入了相当长的一段瓶颈期。本文针对当前的三类项目组织进行了一系列的分析和比较。与此同时, 集合当前在电网设计项目管理中出现的问题, 提出了一般性的建议。提出了怎样根据实际情况来选择优化, 其中的组织结构以及在电网设计中项目团队组织应该做出怎样的选择都进行了有力的阐述。

关键词：项目组织结构,电网设计项目,相关应用

参考文献

[1][美]项目管理协会, 王勇, 张宾译.项目管理知识体系指南 (PMBOK GUIDE) (第四版) [M].北京:电子工业出版社, 2009.