项目招商流程图

项目招商流程图（精选8篇）

1.项目招商流程图 篇一

项目经理变更流程图

1、项目经理资质证书手册变更申请表

2、项目经理本人承诺书经本人签名承诺愿意从原企业调往现企业

3、调出企业出具与该项目经理解除的劳动合同调入企业与该项目经理签订的劳动部门鉴证合同

4、调入企业给该项目经理办理的社会保险统筹凭据

5、项目经理资质证书手册原件及复印件

6、项目经理由外省调入的须有原发证机关出具的核销证明和专业证明或资质申报表。核销证明形式不限但必须由原发证机关加盖公章

7、项目经理资质证书手册变更汇总表带EXCEL文档及证书照片

8、调出单位项目经理清单。

企业提出申请 县市、区建设行政主管部门审核同意 符合的三级项目经理由我局办理。

一、二级项目经理我局同意后到省建设厅办理。

2.项目招商流程图 篇二

一、构建新的采购管理方式

1、采购的分类管理

根据公司项目的执行情况可将项目需要的采购按对工期的影响、采购的难度、采购的费用占总成本的比例等和供应商的远近，可将采购分为近距离重要采购、远距离重要采购、近距离普通采购和远距离普通采购等四类：

(l) 远距离重要采购

这类采购是对于项目实施具有关键作用，同时在项目实施地附近无法完成的采购。对于此类采购由于其运输距离很远，运输方式复杂，运输条件可能较差，运输成本在总成本中所占比例很高。另外，是项目的关键性环节，直接影响项目的正常实施。为此，这类采购以运输成本和准时为考核的主要指标，采购的批量在同等运输成本和准时保证的条件下最小。

(2) 近距离重要采购

这类采购对于项目实施有重要的作用，直接影响项目的成败和工期，但这类采购可以在项目实施地的附近完成。对于此类采购一般数量较大，采购方式对成本影响很大。另外，由于可以在项目实施地附近采购，运输成本可控性强，时效性容易掌握，可严格执行JIT采购的小批量采购。

(3) 远距离普通采购

这类采购对项目影响不大。采购本身的重要性和时效性要求不强，同时由于项目实施地附近无法提供，只能从较远的地方完成采购，如一些普通材料和设备的辅助件等。对于此类采购将利用JIT采购的思想，对其进行集成化，以追求采购的准时和低成本。

(4) 近距离普通采购

这类采购同样对项目的实施本身影响不大，同时可以在项目实施地的附近就可以完成采购工作，如当地可提供的材料和简单技术和人力资源服务。对于此类采购同样执行严格的JIT采购管理，降低采购的批量，压缩库存，甚至向零库存方向迈进。

2、建立畅通的信息沟通机制

公司和各供应商以及供应商的供应商之间应建立信息沟通的渠道和机制。充分利用BZB电子采购的模式，这对于国际工程项目尤其重要。因为，国际工程项目地处国外，项目实施地情况复杂，与公司总部距离很远，供应商可能来自各个不同的国家和地区。运用B2B电子采购模式十分必要。

3、从多源供应向单源供应转变

国际工程项目涉及的采购除了传统的物资采购外还要更重要的工程和技术咨询服务。对于工程、技术咨询服务和物资三方面均要求供应商在项目确定前就参与到项目谈判中。这和国内项目的项目明确后的采购有所不同。

4、建立联合采购, 实现整体效益最大化

(1) 分步实现联合采购

联合采购管理可以根据联合采购的层次分为两种形式，首先是企业内部联合采购，即在一个企业内部，将不同的项目部的采购管理融合起来，依靠企业的动态采购管理组织，将各项目部的采购统一进行。其次是区域联合采购，即根据国际工程项目在同一区域同一企业的项目较少，而不同的企业的同类项目较多的特点，

(2) 建立公司内部联合采购的利益分配和考核机制

企业层级的联合动态采购管理即在公司内部将各项目部的采购管理权限上移，由公司采购管理中心统一负责所有项目的采购工作。公司通过这种形式的联合采购管理可以降低整个公司的采购总成本的同时也使每一个项目部的采购总成本降低。

(3) 建立合适的联合采购管理机制

采购管理机制也就是采购管理的权限范围、审批机制和决策程序等有关采购管理的事宜。联合采购需要有符合其要求的采购管理机制。首先，联合采购管理机制要明确采购管理权限。作为联合采购，无论是企业层级的联合采购管理，还是区域性的跨企业联合采购管理，采购的管理权限将从所有的项目部上移，统一由新建立的采购管理中心负责实施。其次，在采购统一管理基础上，对采购进行分类管理。对于近距离普通采购将采购审批权下放到采购管理中心中的静态采购组织直接采购;对于远距离普通采购采购审批权由采购管理中心的任务型团队处理，并交由静态采购组织跟踪办理;对于近距离重要采购也由采购管理中心的任务型团队处理，并上报相应采购管理委员会备案后由静态采购组织跟踪办理;对于远距离重要采购由采购管理委员会负责决策，相应的任务团队负责具体处理，最终由静态采购组织跟踪办理。

二、构建适合的采购流程

根据在供应链条件下对公司的采购流程再造。实现采购流程的标准化和透明化，使采购管理有规可循，对采购中的问题清晰明了。

(l) 各项目部根据各自的进度需要上报采购请求;

(2) 采购管理中心信息中心根据项目情况和采购申请类型分为远距离重要采购、近距离重要采购、远距离普通采购和近距离普通采购，并将采购计划上报公司管理层审批;

(3) 在获得审批后，采购管理信息中心将远距离重要采购根据采购类型:如物资采购，工程采购或技术采购等按分类提交采购委员会，通知相应人员参加委员会工作;将近距离重要采购和远距离普通采购提交各任务型团队，并通知相应人员参加团队工作;将近距离普通采购提交采购管理中心执行机构。

(4) 按照分类不同与相应的供应商与物流商谈判，将相关资料报财务部审核，财务部将财务计划报公司管理层审批;

(5) 获得公司管理层审批后，由采购管理中心执行机构具体负责执行并协调有关项目部、财务部、工程部与技术部等，最后将执行情况报信息、中心汇总及负责各供应商管理。

(6) 所有信息上报信息中心后将在授权条件下对相关部门公开，保证在项目部上报计划后各相关部门即可开始准备，以最大限度的实现同步化。

参考文献

[1]、马士华, 林勇, 陈志祥, 供应链管理[M], 北京:机械工业出版社, 2000

3.项目招商流程图 篇三

他将整个流程分为六阶段，每阶段都有关键节点，如果没有完成或到达设定的关键节点，销售进程无法进入到下一个阶段，即使强行进入，项目成功的概率也将大大地降低。六个阶段随着客户采购的六个流程而循序渐进地向前推进，项目销售愈早进入，成功的概率愈大。

1．开发阶段：主要是寻找、筛选和评估潜在客户或项目。

首先需要收集与拟进入项目有关的因素：项目等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉；与竞争有关的因素：产品、价格、技术方案、售后服务等，在事先建立好的评估模型中进行评估。通过，准备进入下一阶段；没通过，考虑放弃。

关键节点：准确掌握项目信息和评估。

2．销售进入阶段：理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系。

通过销售人员的拜访，了解客户内部采购的组织结构，明确客户的角色与职能分工，确定影响项目采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时由于项目采购客户参与人多，还应与客户中的其他决策者、技术选型者、使用者保持良好关系。培养支持者，避免反对者。

关键节点：关键人和暗中支持者。

3．提案阶段：影响或参与制定客户采购标准。

让你的产品和解决方案恰好满足客户需求而竞争对手不能，说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准，或者以销售人员的专业水平影响客户采购标准。

关键节点：客户采购标准。

4．招投标阶段：招标前，领取标书和准备应答；招标现场：公司资质及文件演示；商务发言陈述；产品实物模板演示；回答评委提问。如发现客户的购买指标确实对自己不利，可以选择退出竞争，或者利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。

关键节点：投标或议标。

5．商务谈判阶段。关键节点：合同审批和合同签订。

6．工程实施阶段：成功实施项目，与客户建立长期合作关系。

关键节点：工程验收和项目结算。

“封杀”进场费难在哪?

针对近日出台的《零售商供应商公平交易管理办法》，于清教先生在承认其效果的前提下，提出了几点建议：

1．从零售商、连锁商的层面分析，利润最大化、强大的现金流才是其追求的经营本质。零售商凭什么低价?是自己拿到的供价比别人低吗?还是供应商就愿意真正低价?显然都不是。是“前欠后补”。国家不让收进场费了不要紧，可以收宣传费。建“战略合作伙伴”可以吧?只要双方愿意。名目繁多的各种费用实际上都可以游离在所谓的“进场费”之外。因此，想靠限制企业利润来源的方法来制造市场公平交易，可能力不从心。

2．站在供应商角度，我们看到另外一种情形：一方面，自建渠道不仅成本巨大，而且建立起来的店铺有违消费者购物习惯，去年以来的“自建渠道”、“上山下乡”，运营效果微乎其微；另一方面，自建渠道始终受到大型连锁企业的打压，要么供货扣点提高，要么产品清场……貌合神离，一旦发生利益冲突，合作可能顷刻崩盘。

因此，中国企业迫切需要改变的不是限制竞争，而是企业自身综合竞争力的提升。有效的规模，良好的经营质量和效率，具有竞争力的产品或服务，强大的晶牌牵引力，才是根本。自己强大了，才能真正拥有市场话语权。

同时，政府如想加大力度制定法律法规等市场竞争规则，最好能将这个过程中的执行质量、执行效率、执行监督，都提到首位上。没有这些保障，单纯制定游戏规则，似乎缺乏实际意义。

家电自有品牌店的优与劣

马瑞光先生在他新近发表的文章《美的“商业化冲动”的关键密码》中，细致分析了家电企业发展品牌专卖店的优势与劣势。

和大型家电连锁相比，品牌专卖店的优势和劣势都很明显。

优势：网络覆盖广，深入各级市场，便于消费者购买；店面面积不大，进入门槛低，发展经销商相对比较容易。

劣势：单个经销商实力有限；售点分散，经销商普遍缺乏渠道品牌意识；渠道晶牌难以形成拉力。

在三、四级市场，自建品牌专卖店最大的难题就是如何确立商家整合模式。

确立商家整合模式，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道，是家电制造厂商苦苦摸索的问题。随着市场的动态发展及产品的同质化，今天专卖店日益缩水的利润空间，对家电品牌专卖店体系之路提出了新的出路和思索。

4.国内投资项目备案流程图 篇四

根据《国务院关于投资体制改革的决定》(国发〔2004〕20号)文件精神，对固定资产投资项目的审核理由过去的单一审批改革按照项目的资金来源渠道或项目性质、规模不同分审批、核准和备案三种类型。不同的审核形式按照相应的程序办量。

一、审批类项目

主要指用财政资金或含有财政性资金投资的项目，实行审批制，按基本建设程序依次审批项目建议书、可行性研究报告和初步设计及概算。审批类项目办理程序：

1.项目单位编制项目建议书，报发展改革委办理立项审批。

2.项目单位凭发展改革委项目建议书批复文件，委托有资质机构编制项目可行性研究报告和节能评估报告，到规划部门办理项目选取址意见书、到国土资源管理部门办理项目用地预审手续、到环境保护部门办理环境影响评价审批手续。

3.项目单位根据项目论证情况，向发展改革委申报可行性报告，并附规划选址、国土预审、环评批复和节能评估报告等材料，办理可行性研究报告审批。

4.项目单位凭可研批复文件委托资质单位编制项目初步设计及概算书，并报发展改革委办理初步设计审批。

5.项目单位凭发展改革委初步批复文件,到规划部门领取建设工程规划许可证,国土部门办理正式用地手续,到建设部门进行施工图审查和项目施工许可证等手续,到财政部门办理资金拨款手续。

以上手续齐备后，方可开工建设。

二、核准类项目

主要包括《政府核准的投资项目目录》内的企业投资项目、外商投资项目和境外投资项目的核准。《政府核准的投资项目目录》由各级人民政府确定。核准类项目办理程序：

1.项目单位委托有资质机构编制项目申请报告，到规划部门办理项目规划选址意见，到国土部门办理项目用地预审意见，到环境保护部门办理环境影响评价的审批意见，并委托有资质单位编制节能评估报告。外商投资项目还需准备中、外双方的有关证(照)、外方资信证明、投资意向等材料。

2.以上材料全后，项目单位向发展改革委申报申请报告核准手续。

3.发展改革委根据相关材料和国家产业政策、外商投资政策、市场准入条件、节能政策等，对项目出具核准文件或不予核准决定书。

4.项目单位凭发展改革委的项目核准文件到规划部门申请办理规划许可手续、到国土部门办理正式用地手续。

三、备案类项目

主要指《政府核准的投资项目目录》以外的企业投资项目。备案类项目办理程序：

1．项目单位填写《企业投资项目备案申请表》，准备项目法人证书或项目业主营业执照副本及复印件，属于国家规定实行许可证生产的项目还需准备相关部门的初审意见、属于高能耗项目还需准备中介部门的能耗准入估评报告、属于5000万元以上化工类新建项目还需准备大于25%的项目资本金证明材料。

2．以上材料齐全后，项目单位到发展改革委申报项目项目备案手续，领取《企业投资项目备案通知书》。

3．项目单位凭《企业投资项目备案通知书》分别到规划部门、国土部门、环境保护部门办理规划选址、用地和环评审批手续。

4．以上工作完成后，到住建部门办理施工许可手续。

5.研发部项目流程图10-10 篇五

1、结构手板装机,并由陈总.销售部.MD.ID 确认

2、确定供应商

④召开会议 ZK C

1 工作日 20 工作日（11 月 1 日正式模厂正式 启动）

OK
结构件发图正式开模,同时充 电器,数据线等打样,确认软 件说明书测试冶具

T1 时间表,调 整后的进度表

KX
ES 问题与对策,T2 时间

6 工作日，其中 模厂改模 4 工作日 6 工作日，其中模厂 改模 4 工作日 NG 2 工作日 全过程共 52 工作日

T1 装机 5 台，要求供应商提供外壳 不少于 20 套，其它物料不少于 10

⑤召开会议 ⑥召开会议

表(针对所有结构件)

KXC KJC

T2 上线装机 10 台

ES 问题与对策，T3 送样时间表

T3 上线装机 10 台 OK
签样,确认书交采购部.计划部及 开发部等相关部门,备料 0.2K

⑦召开会议

1、确认后的 BOM 表给采购部

6.政府采购项目招标业务流程图 篇六

政府采购项目招标业务流程图与采购人签订委托协议，确定采购方式是否进行资格预审是否进行资格预审是编制资格预审文件编制资格预审文件发布资格预审公告发布资格预审公告发售资格预审文件发售资格预审文件修改修改否否组建资格审查委员会组建资格审查委员会组织资格审查组织资格审查编制资格预审审查报告编制资格预审审查报告编制、发布资格预审结果通知编制、发布资格预审结果通知编制招标文件编制招标文件发布招标公告发布招标公告否发售招标文件发售招标文件是否变更投标截止时间是否变更投标截止时间是编制、发布资格预审补遗文件编制、发布资格预审补遗文件是是否修改招标文件是否修改招标文件应当在提交投标文件截应当在提交投标文件截止时间止时间1515日前发布变更日前发布变更公告公告是开标开标组建评标委员会组建评标委员会评标评标确定中标人确定中标人发出中标通知书发出中标通知书归档资料备查归档资料备查实质性响应不足三实质性响应不足三家家废标废标提交投标文件是否有提交投标文件是否有33家家是采购人采购人申请变申请变更采购更采购方式方式财政财政批复批复注：

1、政府采购方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价、其他。

2、项目执行过程中如有质疑，请参见《政府采购质疑和投诉办法》（财政部94号令)。

7.房地产营销项目管理流程研究 篇七

a.定义阶段:项目描述, 制定项目目标, 分解工作任务, 核算工资成本。

b.计划阶段:分配职责、确定工作任务, 确定工作程序, 控制风险, 创造机遇。

c.实施阶段:开始实施、监督项目、修改项目、完工总结。

房地产项目营销活动是针对所开发的房地产产品 (包括期房和现房) 开展的一系列营销工作。要依据产品本身的特点确定营销计划、策略, 实施中根据绩效情况对销售过程进行控制, 在不同的阶段 (开盘期、强销期、尾盘期) 采取相应的营销手段。

1定义阶段

在房地产项目营销前期, 主题定位关系到整个项目的成败, 良好的主题定位, 能够瞄准市场, 抓住客户。内容包括市场定位、产品定位、客户定位和形象定位。是对项目的描述, 提出以后具体工作的主要方向和主体精神。制定项目目标, 在一定时间内完成的销售额或销售面积。相应的广告宣传, 案场的设计布置, 销售人员的招聘和培训及日常管理工作。分解工作任务, 组成营销团队, 进行市场调查, 品牌推广, 企划创意, 案场和售楼处的选择, 资料的准备等。根据具体情况, 核算工资成本, 包括人员的开支, 广告费用, 活动开支等。

2计划阶段

根据有关的公司规章制度, 制定营销活动中的各项岗位职责。人员包括销售经理、助理、售楼员、辅助人员如保卫、保法等。工作包括广告宣传, 案场的设计和布置, 沙盘模型的制作, 日常工作等。要明确工作范围和员工的职责权限。在工作程序的确定中, 要根据工作的要求制定流程。如在销售管理中最重要的几个程序是:客户接待、客户分派、认购书的开具、客户退定、客户签约、客户退房、客户换房、更名、优惠、权证办理、结算和成功销售确认流程。在风险控制中要根据当地的市场环境、经济环境和国家的宏观政策提出应征方案, 在价格制定上要有弹性。利用城市规划、道路的修建、轨道交通等条件创造机遇。项目计划阶段是项目实施的基础, 要提高项目计划的质量, 保证营销活动在合理的范围内, 用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。所以在时间安排上要周密, 媒体选择上要考虑广先效果, 服务中要提高质量。

3实施阶段

房地产项目营销活动开始实施, 要根据市场的情况, 确定目标市场。要了解消费者的行为, 谁是最有可能的买家, 买什么样子的房子, 地点在哪, 要研究项目进入市场的时机, 例如“金九银十”的说法, 为什么购房者要寻找新的房产项目, 怎么样满足消费者的要求。房地产不同于一般的商品, 它的销售周期长、投资金额大、市场不确定, 在选择和确立产品潜在目标客户的基础上, 通过前期营销策略的调整和对比, 在相应固定的目标客户中全面发掘楼盘的亮点, 全力推广或宣传最为凸显的亮点, 在消费群体或买方市场中树立起楼盘的良好形象, 企划创意是对营销主题定位抽象渲染的过程, 以达到让目标客户认真地认识, 认同项目, 并产生购买冲动。广告策划在房地产的整个营销过程中占据了不可替代的地位, 它在产品和营销之间建立起一座联系桥梁。房地产广告如何以最低的成本, 通过最优的途径, 向目标消费群体传达最多的房地产信息, 是房地产广告能否达到预期效果的关键之一。要从开发商的资金实力、项目的规模和开发持续时间、主题定位和目标客户的区域集中度来分析和选择媒体。广告预算是根据营销组合决策来制定的, 有良性的计划和控制广告的预标, 能防止广告无效成本的增多, 有利于降低项目的整个营销成本, 从而即保证了广告能以最经济的费用而获得最家佳的宣传效果, 有提升了项目的市场竞争力。对广告的各个环节的便更进行检验, 以便及时纠正其中的不利因素, 对广告效果要进行评估。营销案场是集中展现楼盘项目特征, 进行买卖交易和管理办公等所有功能的整和体。案场主要功能是对公司营销业务的执行, 实现即定的营销目标。一个完整的案场, 除了硬件布置, 如售楼处内部功能分区, 模型样板房, 重要的是软件布置, 即人员和制度的组织设计, 只有把两者有机的结合, 才能有效地促进销售, 完成营销任务。案场应有其完美的自身运作机制, 为了达到营销目标, 要对所从事的各项工作或活动进行分类组合, 划分出若干部门, 再根据工作的性质划分出若干管理层次和职位, 确定各个岗位人员的数量、职责和素质要求, 并把每一类工作或活动所需的职权授予各层次、各部门的人员。营销管理是房地产营销中的重要环节, 包括销售设施、销售管理和合同执行监控。要做好文件资料的准备, 要对销售过程中进行控制, 监制项目的进展情况。计划是建立在有较多不确定因素的情况下的, 当实施过程中遇到与事先假设不一致的观实问题时, 就需要通过营销控制, 及早发现问题, 并调整修改计划, 以实现最终目标。包括销售进程控制和销售成本控制。房地产销售控制方法主要有:计划控制 (销售额分析、市场占有率分析、费用销售额比例分析、客户满意度跟踪分析) , 盈利能力控制、效率效益控制、战略控制。有效的营销控制应遵循科学, 严格的控制程序。 (如图1) 。

销售成本控制原则有:总量控制原则、重点保证集中使用原则、及时检查原则、计划使用原则。要对销售道具、广告、环境、活动等成本严格控制。

在营销活动结束后, 要及时总结, 把有关的计划、销售文件、各类报表归档, 总结经验, 评价结果, 为以后的工作积累经验, 提高整体管理水平。

参考文献

[1]彭加亮.房地产市场营销.

8.项目招商流程图 篇八

[关键词] 风险 识别 矩阵 方法

一、引言

风险识别是风险管理的基础和起点，也是风险管理者首要的或许是最困难的一项工作。它是在各类风险事件发生之前运用各种方法对风险进行系统、连续地辨认和鉴定的过程，其主要任务是辫认项目所面临的风险有哪些并确定各种风险的性质。只有通过风险识别发现项目隐含的各种潜在风险，才有可能进行风险度量、评价并选择最适当的风险管理对策，避免被动自留风险而给项目带来损失。

早期的风险识别主要是依靠风险管理者个人的工作经验进行。1978年，Boehm认为依照风险源清单( Risk Checklist)，可发现项目中大多数严重的风险因素。1993年，Marcin等提出了“基于分类的风险辨识”思想。1995年，Haimes等提出了“层次全息模型(HHM)”风险辨识思想。2001年，Schmidt等认为有效的风险因素序列有助于项目管理者把握风险的本质和类型。

现有的风险识别方法大致可以划分为两类，一类是基于静态的风险识别方法，如财务报表分析法、分类结构法、风险源清单、风险档案表、条件——转换——后果(Condition- Transition- Consequence)图等；二是动态风险识别方法，如流程分析法、阶段风险报告法等。在实践中，管理者往往通过权衡风险辨识成本与收益的关系选用合适的辨识方法。

项目活动实施是一个动态的连续过程，在活动实施的不同阶段，可能存在着同一类别特征的风险，比如因人的因素引起的风险，但其质和量可能完全不同；另一方面，不同类别特征的风险在项目实施的同一阶段也可能同时存在，从而呈现出一种不同类别特征的风险与项目活动实施不同阶段动态交织的复杂局面。因此，需要寻求一种能够同时对项目活动各类风险在不同阶段的表现均能够进行系统识别的结构化方法。

二、基于实施流程与分类结构的风险识别矩阵原理

1.风险识别的分类结构法与流程分析法

分类结构法是最常用的一种风险识别方法。它是按照某种特征，运用风险源清单或风险档案表，对项目活动实施过程中的风险进行系统归类的风险识别方法。运用该方法时首先要确定风险的类别特征，并对其进行清楚的界定；然后，要制定项目风险清单或风险档案表。本方法以风险的聚类性与复合性特征为基础，符合风险识别的分类分层识别原则。

流程分析法也是最常用的一种风险识别方法。它是通过一系列的流程图展示项目活动实施的全过程，对过程的每一个阶段和环节逐一进行调查分析，运用风险源清单或风险档案表等确定项目风险的一种方法。这种风险识别方法基于风险的动态性特征，符合持续动态识别的原则。

以上两种风险识别方法易受风险源请单和风险档案表的影响，可能误导管理人员只注重风险源请单或风险档案表中的潜在问题，从而忽视了检查表以外风险的存在，使风险识别的全面性不足，以至留下隐患。

2.风险矩阵的风险识别方法

风险矩阵是在项目实施之前，对项目风险(风险集)进行系统识别并对项目风险（风险集）重要性进行评估，以便采取有效改进策略的一套系统性、预防性的结构方法。这种方法是美国空军电子系统中心(ESC. Electronic Systems Center)于1995年4 月提出的。1996年以来，ESC的大量项目都采用风险矩阵方法对项目风险进行识别与评估。为了改进风险矩阵方法的应用，美国的MITRE公司还开发了一套风险矩阵应用软件，能够自动交叉检查风险矩阵所分析出的风险等级。在ESC所提出的风险矩阵中，风险矩阵的栏目包括需求栏、技术栏、风险栏（risks）、风险影响栏、风险概率栏以及风险等级栏等。

项目风险是指某些不利事件对项目目标产生负面影响的可能性或可能遭受的损失。在风险矩阵中，风险是指采用的技术或工程过程不能满足项目需要的概率。风险矩阵识别项目风险的主要思想是通过考察项目需求与技术可能这两个方面，以此为基础来分析辨识项目是否存在风险，如果可采用技术不存在或不够成熟，从而不能满足需求则表明项目在这有方面存在风险。需求栏一般包括两个部分即高级操作要求和项目管理需求，前者如项目操作要求文件，后者如项目管理指南中所列出的需求方面。技术栏列出了根据项目具体需求可以采用的技术。

风险矩阵通过对项目需求栏与技术栏的比较来确定项目活动是否存在风险。但如何确定项目需求和项目技术，对于一个复杂的动态系统而言，却不是一件容易的事情。另外，该方法并不适用于大量的非技术类风险的识别，正因为如此，风险矩阵目前多用于工程技术类项目的管理，因为这类项目的需求与技术比较容易判断。

3．基于实施流程与分类结构法的风险识别矩阵

通过对风险识别的分类结构法、流程分析法以及风险矩阵方法的分析，根据项目实施风险的特征以及风险识别的要求，基于实施流程与分类结构的风险识别矩阵方法的原理可以这样进行描述：首先，对原始风险矩阵风险识别的部分进行重新构造，即风险矩阵中的项目需求栏作为矩阵的列向量，风险矩阵中的项目技术栏作为矩阵的行向量。然后，风险矩阵的列向量以项目实施过程的时间维度即不同实施阶段表示，风险矩阵的行向量以项目实施过程的风险类别特征表示。这样，行向量与列向量的交叉之处就是不同的风险类别特征在项目实施不同阶段产生的具体风险项。

这种风险识别矩阵主要考察项目实施的进程阶段与项目风险的类别特征两个维度，以此为基础来辩识项目实施的某阶段是否存在某种特征的风险，从而能够系统、持续地对不同类别的项目风险项进行动态识别。另外，由于项目风险识别的流程分析法与分类结构法都是比较成熟的方法，因而本方法在具体操作上也是可行的。风险识别矩阵见表1。

表1 基于流程分析与分类结构法的风险识别矩阵表

另外，利用矩阵分解的思想和方法，如果将项目实施阶段和风险特征进一步进行细分，可以深度挖掘不同层面的风险项。比如，对阶段1进一步细分为阶段11、阶段12、阶段13等，将风险特征A进一步细分为风险特征A1、风险特征A2、风险特征A3等，按照风险识别矩阵的原理，可以构造一个子矩阵，利用这个子矩阵能够对深一层次的风险项进行挖掘，这也是风险矩阵识别方法的又一大优势。风险识别子矩阵见表2。

表2 基于流程分析与分类结构法的风险识别子矩阵表

三、项目风险识别矩阵的运用

1．运用风险识别矩阵识别项目实施过程中存在的风险，应当依据下列的程序进行。

（1）成立专家小组。专家小组的任务是对项目实施过程中的风险进行识别。专家小组由管理咨询专家、项目实施单位相关人员和项目服务提供方的专业人员组成。专家小组人数一般为10人～12人，为了便于做出决策，以11人为最佳。

（2）提出初步风险清单。由专家小组成员分别单独就每一个风险类别特征在项目实施的每一个阶段可能引起的风险进行识别，然后以每个专家识别出的风险项为基础，再结合相关研究资料或其它类似项目的实践信息，按照风险项不重复的原则整理成初步风险源清单。

（3）确定项目风险源。基于初步风险源清单，按照专家意见法的原理，进一步征求各位专家的意见，当多位专家（6位）认为某风险项存在时，即确定该风险项为项目实施过程中的风险项。

2．按照上述风险识别程序，以人员特征为例，运用风险识别矩阵对人的因素在项目实施不同阶段引起的风险项进行识别，形成如下的风险源清单：

（1）项目规划阶段的风险项：决策者素质风险、管理者经验风险、信息管理能力风险等。

（2）项目合作联盟建立阶段风险项：信息收集能力风险、服务提供商选择风险、沟通风险、价格谈判风险、合同条款风险等。

（3）项目实施阶段的风险项：服务提供人员素质风险、服务接受者的素质风险、项目活动管理者的素质风险、领导支持风险、沟通风险等。

（4）项目总结评估阶段的风险项：领导重视风险、评估者的素质风险、信息收集风险、员工支持风险等。

四、结束语

项目风险管理是提升项目绩效的重要手段。目前，理论研究与实践中对项目风险识别方法研究重视不够。本文以流程分析和分类结构法为基础，对原始风险矩阵进行适当改造，提出基于项目实施进程和风险类别特征的项目风险矩阵识别思想和方法，运用该方法能够对项目风险进行系统、持续的动态识别，比较好的解决了项目风险识别的问题。

参考文献：

[1]朱启超等:风险矩阵方法与应用评述[J].中国工程科学，2003年1月：89-94

[2]洪锡熙:风险管理[M].暨南大学出版社，1999：28