项目管理理论论文

项目管理理论论文（9篇）

1.项目管理理论论文 篇一

奶头乐理论的前提：

社会动荡的主要因素之一是阶层之间的利益冲突。

奶头乐理论的描述：

由于生产力的不断上升，世界上的一大部分人口将不必也无法积极参与产品和服务的生产。为了安慰这些“被遗弃”的人，避免阶级冲突，方法之一就是制造“奶头”、喂之以“奶头”——使令人陶醉的消遺娱乐和充满感官刺激的产品(比如网络、电视和游戏)填满人们的生活、转移其注意力和不满情绪，令其沉浸在“快乐”中不知不觉丧失思考能力、无心挑战现有的统治阶级。

“奶头”的形式有两种：

一种是发泄性娱乐，比如开放色情行业、鼓励暴力网络游戏、鼓动口水战;

一种是满足性游戏，比如拍摄大量的肥皂剧和偶像剧，大量报道明星丑闻，播放真人秀等大众娱乐节目。

奶头乐理论的来源

这一概念来自美国前总统国家安全事务助理布热津斯基。

美国旧金山曾于1995年举行过一个集合全球500名经济界、政治界精英的会议，与会者包括萨切尔、老布什、美国有线电视新闻网(CNN)、惠普、Sun微系统的老板等等，该会议的主旨在于为全球化的世界进行分析与规划。会议上，与会者一致认为全球化的高度、快速、激烈的竞争将使全球80%人口“边缘化”，而这80%“边缘化”人口与20%搭上全球化快车的人口之间的冲突将成为今后的主要问题。

在此基础上，Sun微系统的老板格基表示，届时将是一个“要么吃人、要么被吃”的世界。布热津斯基也及时献计献策，创造了一个新词汇——tittytainment“奶头乐”，英文titty“奶头”与entertainment “娱乐”的组合，意指要使彼80%的人安分守己，此20%的人高枕无忧，就得采取温情、麻醉、低成本、半满足的办法卸除“边缘化人口”的不满。

奶头乐理论在中国

在中国，更适合Titty Tainment的翻译或许是“肥宅乐”，“肥宅”是一群只满足于待在家中，用电子游戏、虚拟社交或者膨化食品、碳酸饮料麻痹自己的人，他们抵触现实社交与工作，宁愿一个人孤独终老。大多集中在20-30岁的年轻群体。

2.项目管理理论论文 篇二

关键词：项目管理,进度控制,成本控制,质量控制

1引言

项目管理作为一种现代化的管理方式已经形成了一套独特而完整的科学体系。作为一种科学的方法,项目管理的应用范围日益广阔,目前已经应用到生产实际的各个方面,并创造了巨大的社会效益和经济效益。理解和掌握项目管理的理论知识至关重要。

2项目的定义

项目是指在一定资源约束下为创造独特的产品和服务而进行的一次性努力。通俗地讲,项目就是在一定进度和成本的约束下,为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。[1]

从根本上讲,人类的活动可以分为两大类: 一类是重复性、连续不断、周而复始的活动,称为 “运作”。另一类是独特的、一次性的活动,称为 “项目”。

3项目管理的概念

项目管理是指项目管理者在有限资源的条件下,运用系统理论和方法,对项目涉及的全部工作进行管理,使项目从决策到实施全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价,以实现项目的特定目标。项目管理是一种管理方法体系,是一种已获得公认的管理项目的管理模式,而不是任意的一次管理过程。项目管理的对象是一系列的临时性活动或任务,目的是实现项目的预定目标,项目管理的职能与其他管理的职能完全一致,都是对项目的资源进行计划、组织、领导和控制。[2]

4项目管理的特点

与大量重复性的日常管理相比较,项目管理具有以下几个特点: 复杂性; 创新性; 集权性; 专业性。

5项目管理的要素

项目管理的要素很多,从以前的成本、进度、质量三要素,发展到成本、进度、质量加范围的四要素,在此基础上增加项目组织作为项目管理的第五要素,但成功的项目管理一般还要考虑客户的满意度,合起来称为成功项目管理的六要素。[3]

在现实工作中,项目管理的核心就是通过项目使业主或客户满意,因此客户满意度是项目管理的一个关键。项目管理的目标就是谋求多 ( 任务多) 、快 ( 进度快) 、好 ( 质量好) 、省 ( 成本省) 的有机统一,或者在任务一定的情况下,好中求快,好中求省。在项目管理的六要素中,成本、进度与质量是项目管理的核心所在。

5.1项目成本管理

项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和。项目成本是由一系列的项目成本细目构成的。主要包括以下主要内容: 项目定义与决策成本、项目设计成本、 项目获取和项目实施成本 ( 人工成本、物料成本、顾问费用、设备费用、其他费用和不可预见费用等) 、项目返工成本。项目的实施成本是项目总成本的主要组成部分, 约占总成本的90% 左右。

影响项目成本的因素有许多,而且不同的应用领域的项目,其影响成本的因素也不尽相同。但主要有以下四个方面。

5.1.1项目工期

项目的成本与工期直接相关,而且是随着工期的变化而变化的。项目的工期和项目预算合理与否,将直接影响着项目的顺利实施和经济效益的高低。

5.1.2耗用资源的数量和价格

在资源消耗和价格这两个因素中,资源消耗与占用的数量是第一位的,资源的价格是第二位的。因为,资源的消耗与占用数量是内部因素,是相对可控的; 而其价格是外部因素,受外部条件影响,是一个相对不可控的因素。

5.1.3项目质量

项目质量是指项目能够满足客户需求的特性与指标。 项目所要求的质量越高,所需要的成本自然越高。

5.1.4项目范围

影响一个项目的成本高低最根本的因素取决于项目的范围,即项目究竟需要做些什么事情和做到什么程度。项目的范围越大、要求越高、任务越复杂,项目的成本就越高。反之,项目的成本就越低。要实现对项目成本的科学管理,必须通过开展对项目的工期、资源耗用和价格、质量和范围等要素的集成管理来实现。

5.2项目进度管理

在市场经济条件下,一个项目能否在预定的工期内竣工交付使用,这是投资者最关心的问题之一,也是项目管理工作中的重要内容。对业主而言,按期完工意味着其经济利益的实现; 对承包商而言,能否按期完工,除了其自身的经济效益外,同时也是衡量其管理水平的一个重要指标。

进度控制是一个循环的例行性活动,在每个周期的活动中分为4个阶段,先后顺序是: 编制计划、实施计划、 检查与调整计划、分析与总结。

在项目进度的控制中,还要注意及时编写项目进度报告,收集进度信息、找出应注意的问题和造成进度偏差的原因,并妥善处理收集到的进度信息。

5.3项目质量管理

质量管理是确定质量方针、目标和职责,并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保障和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。

目前,在项目质量管理中普遍贯彻 “全面质量管理” 的指导思想。全面质量管理分为两个层次: 其一是整个组织要以质量为核心,其二是组织的每个成员要积极参与全面质量管理。其核心思想是质量管理的全员性、全过程性和全要素性。全面质量管理核心观念是: 质量是由客户定义的、质量是干出来的不是检验出来的、质量管理是全体员工的责任、质量管理的关键是要不断地改进和提高。

5.4项目的三要素之间的关系

成本、进度、质量是项目管理的三大基本目标,这三个要素之间存在着相互制约的关系。要提高质量就可能增加成本,要缩短工期又可能提高成本。项目管理就是要处理好三者的关系,使之处于最佳状态。三者之间的关系大致如下图所示。[4]

6项目管理的精髓

项目管理的精髓之一是要系统思考。项目是一个系统,项目的目标也是一个系统。以工程项目为例,质量、 进度和成本是工程项目的三大目标,工程项目管理就是要使这三大目标最佳地实现。

项目管理的精髓之二是对项目管理的执行情况进行监控,以确保项目大体按计划执行。项目监控的基本原理是: 将项目实际情况与项目计划进行对比,如果发现某些因素的偏差非常大 ( 超过了容许的误差) ,那么及时分析原因,给出纠正措施。一般地,项目监控的重点是: 项目进度监控、项目成本监控、人员业绩记录、设备资源监控、项目风险监控。[5]

7项目管理的基本内容

项目管理包括项目启动、项目计划编制、项目实施和项目收尾等一整套工作流程。

项目有多种类型,不同类型的项目管理的具体任务不尽相同,但其基本任务都不外乎下列内容。

7.1项目的计划

项目计划作为一个项目的总计划,它是在项目可行性研究基础上,进一步分析项目所面临的问题和机会,将目标、资源、活动三者有机结合起来,制订出项目的具体方案和风险应对计划,它包含了项目进度计划。作为一个大项目或比较复杂的项目,项目计划主要内容有:

( 1) 项目总目标和各子目标的确定。即明确项目实施要达到的期望和结果,预先设定项目成功的标准,并将项目需要达到的总体目标逐层分解细化成若干具体的、现实的、容易实施的子目标。

( 2) 项目的范围计划。即确定项目所有的充分必要性工作和活动的范围,在明确项目的制约因素和假设条件的基础上,进一步明确项目的目标和主要可交付的成果。

( 3) 人员组织计划。即描述项目工作分解结构图中各项工作和活动的人员安排,明确项目成员的职责,并赋予其相应的权利,同时制定项目成员工作绩效的考核指标和办法。

( 4) 设备资源计划。即明确项目实施所需要的各种机器设备、能源燃料、原材料的供应及采购安排。在计划中要明确所需物资的名称、数量、质量标准和技术要求; 确定物资的投入时间和必需的设计、制造、运输、验收时间; 确定物资的采购方式、付款方式和进货来源等相关信息。

( 5) 项目进度计划。即根据项目总体要求,明确项目的交付使用时间。在明确项目工作分解结构图中各项工作和活动的依赖关系,并对每项工作和活动的延续时间做出合理估计之后,按照合理的顺序安排项目的实施日程, 编制进度计划管理图表。进度计划管理图表一般可以有甘特图、单代号网络图、双代号网络图等表现方式。

( 6) 成本计划。即在收集市场有关信息和相关历史资料的基础上,对完成项目所需各种资源 ( 包括人力资源、物力资源) 的费用进行合理的估算,得出项目的总成本估算。再为项目的每一项独立工作分配费用,结合进度计划,获得描述成本—时间关系的项目费用曲线图,并用此图来度量和监控项目实施过程中费用的支出,以达到项目成本的控制。

( 7) 质量计划。即为了达到或超越项目关系人的期望,而确定项目的质量目标、质量标准和质量方针,以及实现该目标的实施和管理过程,它不仅仅指项目产出物的质量,同时也包括项目管理的质量。在此计划中,还需说明项目质量管理的组织结构、责任归属、管理程序和过程。

( 8) 文件控制计划。即对那些同项目实施有关的文件进行管理和维护的计划,以保证项目成员和其利益相关者能够快捷、准确地得到所需要的各种文件。它应包括文件的收集、整理和分发计划。

( 9) 风险应对计划。是指针对项目实施过程中可能遇到的风险和紧急情况而制订的风险识别、控制和管理计划。这种风险和紧急情况的发生频率、程度在制订项目计划时是无法做出确定估计的,因此,在制订项目计划时应该给予充分的考虑,并留出一定的资金或工期宽限,以补偿当发生这些事件时而造成的意外损耗。

项目计划工作对一个项目领导者来说是最具挑战性的活动。任何一个项目开始实施之前就必须先制订一个计划。因此,项目计划就是一个项目组织为实现一定目标而确定未来的行动方案,分配相关的资源,并对实施过程中可能出现的变化进行评估和预测,最终形成一个有关行动方案的说明—计划文件,并以此作为组织实施工作的基础。

7.2项目的进度控制

简单说,项目进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异,并做出必要的调整,使项目向有利的方向发展。 在项目实施过程中,计划和实际状态之间总会存在不符的问题,也就是说 “计划跟不上变化”,这给项目管理控制造成了很大困难。而进度控制就是要对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,将计划付诸实施,在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成,交付使用。

进度控制一般可以分成四个步骤: 1计划阶段; 2执行阶段; 3检查阶段; 4调整阶段。

计划阶段就是前面我们已经讲过的项目进度计划的制订。执行阶段,这里首先需要强调的是,项目进度计划制订并打印出来后,并不是往墙上一挂或开一个会让大家知道,就会照着执行,其实不然。在计划执行之时, 关键是要做好一项工作任务的委派。工作任务的委派, 在项目进度控制中很重要,很多时候计划失控并非因为某个人不努力,而是由于执行任务的人没有弄清要求。 因此,正确做法是将任务准确地委派给某人,任务委派时必须要做到: 明确时间、明确交付物的内容、明确责任人。

任务委派完成后,接下来就是执行阶段。在执行过程中项目经理要及时与项目部具体责任人、设计人员、施工单位技术人员沟通,交流施工情况,了解施工进度,协调资源,处理设计变更和应付意外。这些工作开展得顺利就有利于项目正常进行。

检查阶段就是在执行过程中根据进度计划对主要进度控制点进行检查,检查的方法就是比较实际情况与计划差异,以确定当前的状态。它可以通过召开例会、现场检查等形式,也可以是通过检查完成的投资情况来分析项目进度的完成情况。当然还可以通过检查交付物的质量和提交情况,以及变更记录了解项目的进度。调整阶段就是根据检查阶段发现的问题提出整改的措施。

7.3项目的成本控制

项目的成本控制,是为确保完成项目的总成本不超过批准的预算所需要的一系列过程。它包括静态和动态控制两方面措施。编制成本计划、审核成本支出是对成本的静态控制; 分析成本的变化情况、研究成本减少途径、采取成本控制措施则是对成本的动态控制。静态控制较容易实现,而动态控制不仅需要研究一般项目成本控制的理论和方法,还需要总结特定工程成本控制的经验和数据。

7.4项目的质量控制

首先应制订项目质量计划,明确项目的总体质量要求,制定各分项目、各单项工程质量控制点应该达到的质量目标,明确质量控制的责任人,制定质量控制的方法和程序,明确质量改进的措施。在进行项目质量控制时,必须建立一套质量控制的制度,紧紧抓住项目建设过程中几个主要的质量控制点,采取由专业监理公司指派的专业技术人员进行监控及委托政府有关部门进行强制性的质量检测相结合的方法,同时要求施工单位根据规范建立自检程序、检测规范,对每一单项工程质量进行采样检测。业主方应定期对监理单位、施工单位工程质量的检测情况进行检查,检查质量检测记录,检查那些需要强制性检测的项目是否按时完成。应定期召开会议分析项目质量情况,并将检查情况作为对施工单位考核的依据,这样才能做好质量的监控。

7.5项目的合同控制

3.建筑设计项目管理理论方法探讨 篇三

【关键词】建筑设计；项目管理；方法

引言

随着我国经济的快速发展，建筑行业也取得了良好的成果。对建筑行业而言，建筑设计是其中一个主要的部分，其对整个建筑的良好发展起着决定性作用。因此，对建筑设计项目管理理论方法进行分析有着重要意义。

1.建筑设计项目管理的内涵

项目管理在建筑设计阶段有着重要的作用，其与项目工程的质量与进度有着紧密的联系。它是以建筑设计项目为对象的一种管理方式，并广泛应用于我国建筑行业中。不仅是对人员的管理，还涉及到资金方面、质量方面的管理。它的管理形式主要是通过计划、组织、领导和控制组成的，其目的是为了使各方的利益达到协调，并达到建筑项目管理的目标。

2.建筑项目管理的特点

建设项目的管理的特征主要包括这几点：一是管理的对象为建筑设计项目，其中的设计任务主要是由多数的临时任务产生的，在管理过程中运用科学合理的方式是来达到建设项目的管理目标。二是建筑设计项目管理的全过程中存在着系统工程的思想。建设设计项目管理是将设计项目看成一个总体，然后根据整体、分解、综合的体系进行的管理，使得达到项目管理的标准。三是建设设计项目管理具有一定的特殊性，其主要是围绕设计项目来实施的目标。

3.我国建筑设计项目管理的现状

当前我国建筑设计项目存在的主要问题是设计管理的落后，出现这种问题是由于缺乏设计管理而引起的。在一些企业或部门中设计工程缺乏统一的管理而难以实现最初的标准，而且设计管理人员缺乏专业性。在一些企业当中，是以设计师进行设计，领导来审批的形式，这就导致一些优质的设计无法发挥其价值，只能存在于图板中。当前建筑设计中，没有实施科学合理的管理方式，有的管理人员在管理过程中出现与承包制相混淆的现象。另外由于观念的误区而使项目管理过于形式化。没有健全的项目管理体系，都是影响项目管理发挥其价值因素。

4.建设设计项目管理的方法

4.1建筑设计人力资源控制

在建筑设计项目管理的人员的配置上主要遵循这几个方面：一是人事匹配的原则。由于在建筑设计过程中不同岗位存在着一定的差异，因此，对人力资源的配置上需要考虑到人员的素质以及数量等方面。工程设计项目中人力资源的配置对项目的质量有着紧密的关系，要使项目中的人员发挥其最大的价值，这就需要对效益方面进行考虑。二是人力资源的优化，主要是将设计项目职位进行分析，对员工实行有效的人力资源的配置，并让员工参与到设计项目组织中，这样才能使项目的设计满足员工的需求，从而更好的完成项目设计工作。

4.2工程设计品质管理

设计品质好坏决定着工程项目的质量，其中设计质量的好坏的标准主要包括单个方面，一是法规方面，设计是否符合我国相关的法律法规。设计管理人员需要参与设计中的每个阶段，将业主的需求转达给转达给设计人员。设计结束后，应根据国家的法规进行审核，使其满足法律法规的需求，满足业主的需求。二是工程造价方面，根据每个项目的投资概算来确定设计中造价控制程度，通过多种方式实现控制项目造价的目标，其中可以将技术、经济等相结合，最终达到合理的控制工程造价。三是设计质量方面，由于我国的建筑质量控制还存在着不足，与国外市场的建筑设计相比，还存在一定的差异。因此，我国需要不断完善建筑设计质量控制体系，从源头上防止建筑设计不合理的现象。使建筑的质量得到提升，从而提升建筑工程的效率与质量。

4.3工程设计人员管理

在建筑设计管理中最核心的是设计人员的内部管理。因此，对管理人员的综合素质提出了很大的要求。从当前工程设计项目管理的现状来看，还存在着专业技术不过关的人员，影响了工程设计管理的质量。因此，需要不断提升设计管理人员的素质，只有这样才能解决由于专业技术而出现问题。

项目负责人是工程建设的主要人物，其主要是对建设项目设计的质量进行检查。因此，项目负责人的任务较为艰巨。在设计项目管理过程中，项目负责人要对各个环节的工作进行调配，并激发建设项目人员的工作热情。另外还需要对其他建设项目设计人员进行培训，不断提升其专业知识，以及实践技能，使他们达到良好的综合素养。只有这样才能保证建设项目工程的质量。

4.4设计进度的管控

对建筑设计的进度管控主要包括两个方面，一是多个项目资源的冲突，对于多个项目设计的任务出现时，难以对每个任务拥有相同的优先级。因此，为了使成本控制和降低的冲突，需要对其进行调整。在项目管理中，可以根据各设计任务的交付时间和总周期来进行优先级。二是设计变更控制，其与工程的进度以及质量有着很大的关联。设计变更的可控关系到工程是否能在有效时间内完成，并对控制造价有着紧密的联系。设计管理部门对变更设计和原设计进行分析与比较是其一项主要任务，防止出现不必要的变更。对于有需求变更的设计，应尽早的确定好，这对工程项目的损失程度有着一定的影响，越早决定将减少经济的损失。因此，需要建立关于设计更改的制度，降低发生更改的可能。

4.5建筑设计成本控制

为了保证企业的经济效益，在建设设计过程中需要对建设设计成本进行控制。随着我国经济的快速发展，科技创新成为当前的竞争力最大的方面。为了使项目成本控制在一定范围内，需要加大科技的投入，不断推出新的设计方案，使成本得到有效的控制。避免出现浪费的现象。因此，需要建立有效的工作造价管理制度，并将其落实到位。其中需要由经理统一领导协作，只有领导重视了此项工作，才能带动全体员工积极履行，发挥出其重要作用。另外还需要建立工程造价管理的协调制度，制定员工的奖惩制度，以激发员工的积极性。

4.6造价管理指标及评价标准

设计方法的好坏直接关系到建设的质量、进度以及费用，因此，对项目建筑的使用与经济效益有着重要的影响。其中设计方案的评价标准是根据不同的建筑来决定的。对建筑设计方案进行比较是项目评价的主要内容，其主要是按照工程项目的效果来决定的，在这个过程中涉及到多个方面，其中包括功能、造价、设备、材料等，对其进行的综合评定，最后选择最为优异的设计方案。

5.结语

总而言之，建筑设计项目管理在建筑行业中发挥着主要作用，其关系到建筑的质量以及进度。因此，对建筑设计项目管理理论方法及应用研究有着重要意义。当前我国建筑设计项目管理中还存在着一些问题，如管理人员综合素养不高、项目管理体系不完善等，造成建筑设计项目管理无法发挥出价值。因此，需要加强对建筑工程设计项目管理的质量。只有这样才能使建筑工程的质量和效率有很大的提升。

参考文献：

[1]张波，于亮.房屋建筑设计造价控制的理论方法及其应用研究[J].建筑与预算，2015，01：8-10.

[2]刘占省，赵明，徐瑞龙.BIM技术在建筑设计、项目施工及管理中的应用[J].建筑技术开发，2013，03：65-71.

4.著名管理思想-现代营销管理理论 篇四

菲利普·科特勒是现代营销的集大成者，被誉为“现代营销学之父”、“204世纪50位最佳管理大师之一”。

他是美国营销协会第一届“营销教育者奖”的获得者，也是至今惟一3次获得过《营销杂志》年度最佳年度最佳论文奖——阿尔法·卡帕·普西奖的人。

他创造了一套完整的现代营销管理理论,为美国超大型跨国企业的成长做出了巨大的贡献,被美国销售业协会描述为有史以来最具影响力的营销人员。

【思想概述】

科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究,其最新研究领域包括高科技市场营销,城市、地区及国家竞争优势研究等。

科特勒致力于营销战略与规划，营销组织、国际市场营销及社会营销的研究，其最新研究领域包括高科技市场营销，城市、地区及国家竞争优势研究等。

科特勒营销理念的核心是，相信营销不仅仅是一个商业交易的问题，它还涉及社会价值观。每一个被产生和销售的产品都执行一种社会职能。营销是一种社会行为。

科特勒博士著作众多，许多都被翻译为20多种文字，被58个国家的营销人士视为营销宝典。其中，《营销管理》一书更是被奉为营销学的圣经。其他被采用为教科书的还有：《非营利机构营销学》、《新竞争与高瞻远瞩》、《国际营销》、《营销典范》、《营销原理》、《社会营销》、《旅游市场营销》、《市场专业服务》及《亚洲新定位》和《营销亚洲》。

【背景故事】

科特勒，1931年出生于芝加哥。他最早接受的教育是经济学教育，在芝加哥大学和麻省理工学院学习，并同米尔顿·弗里德曼和保罗·萨缪尔森共过事。1962年，他将研究方面转为营销学，他撰写的教科书《市场营销管理>1967年第一次出版,后又多次再版,成为全世界学生阅读的经典科目。

科特勒，现任西北大学凯洛格管理学院终身教授，他曾经获得了麻省理工大学的博士、哈佛大学博士后、苏黎世大学等其他8所大学的荣誉博士学位。

【思想精要】

菲利普·科特勒说，营销“是联结社会需求和产业运作的纽带”。营销远不止销售，它应该是一种使消费者和公司共同受益的社会行为。满足消费者需求在任何管理的优级先次序中都必须居首位。

科特勒的《营销大未来》（原名《社会营销》）一书将营销理念从生产观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段。在经济日益全球化、世界更趋多极化、知识经济初露端倪的20世纪未和今天，人们看到的是这样一副景象：环境严重恶化、资源日益短缺、人口急剧增长、全球经济紧缩、社会达尔文主义盛行、公共服务水平下降、艾滋病蔓延、电子垃圾花样百出，等等，所有这些都是社会营销学面临的课题。科特勒提出的“社会营销”观念，将营销推进到了一个更高的层次。

在中国市场全面买方市场过渡的情况下，科特勒的营销理论对推动营销普及和企业营销

水准的提升发挥了重大作用。如今，顾客需求、顾客价值、顾客忠诚、整合营销、营销定位、全球营销等概念在国内已经流传很广，并逐步深入人心，许多企业已经或正在向“顾客导向型”企业转变，一批优秀的企业在全面提升营销能力后已经成功走向了国际市场。

分析市场机会

科特勒认为，营销管理过程脱离不了一定的市场营销环境。营销环境乃是公司必须在那里着手寻找和分析市场机会的场所，它是由能影响公司有效地为目标市场服务的能力和所有行动者和力量所组成。公司的营销环境可以分为宏观环境和微观环境。公司的微观环境包括影响公司为其市场服务的能力的公司或群体。具体地说，就是公司本身、原材料供应商、市场中介单位、顾客、竞争对手、公众、金融界、宣传媒介、政府以及国外力量抢救无效。公司的宏观环境包括人口、经济、物质、技术、政治和社会文化方面的因素。

公司在制定营销计划之前，必须先了解分析消费者市场。因为它是组织各种经济活动的最终市场。该市场由许多子市场组成，诸如儿童市场、女性市场和中老年人市场。购买者行为受到四种主要因素的影响：文化因素、社会因素、人个因素和心理因素。所有这些因素都为如何有效地赢得顾客和为顾客服务提供了线索。公司在计划营销活动之前，需要识别其目标顾客以及他们所经历的决策过程类型，营销计划应该用来吸引和赢得购买者和其他主要参与者。另外，营销人员应当有效地对顾客购买行为的各种类型作出规划。

市场营销信息是进行有效营销的决定性因素，对于分析市场机会有重大作用。虽然所有的公司都有一个把外部环境和它的经理联系起来的市场营销信息系统，但是，这些系统在先进性的程度不同上差别很大。在大多数场合，信息往往得不到或来得太晚或不能予以信任。越来越多的公司都不有意在改进它们的市场营销信息系统上采取措施。一个设计优良的市场信息系统由内部报告系统、营销情报系统、营销调研系统和营销分析系统四个子系统组成。

具备了大量有效的信息后，营销经理们需要对目前和未来需求进行各种估计，对市场机会进行分析。一家公司可能准备几种需求化。一个市场由某一群体对某一市场供应品的实际和潜在的消费组成。该市场的规模取决于人们对市场供应品有多少兴趣和收入的多少。营销工作者必须知道如何区别潜在市场、有效市场、服务市场等，同时营销工作者也必须区别市场需求和公司需求。

研究和选择目标市场

菲利普·科特勒认为，对市场机会分析完毕后，必须进行市场细分化、目标市场选定和定位。营销者可以采用大规模营销、产品差异营销和目标营销三种方法去占领一个市场。目标营销是指卖主区别出构成一个市场的各种不同群体，并为每个目标市场开发相应的产品和营销组合。

接着，要进行营销计划工作。科特勒认为，公司的各种计划包括：公司计划、事业部计划、产品线计划、品牌计划、市场计划、产品计划和功能计划。营销计划至少应包括经理摘要、当前营销状况、机会和问题分析、目标、营销战略、行动方案、预计的损益表和控制等。

过去掌上电脑火不起来的主要原因之一是市场定位模糊。而恒基伟业认为，高科技的最终目的是为了更方便地服务于用户，所以它们按照“科技让你更轻松”的设计理念，针对目

标用户进行了功能开发，反复修改，以保证产品的方便性和实用性。它们把目标锁定在“广大工商界人士、企业管理人员、政府工作人员”的身上，由于这类群体是收入相对较高、时间最宝贵，故而最愿意、也能够花大钱的消费者。清晰地界定了目标市场，使“商务通”一跃成为商界的宠儿。

在这里，我们对产品的生命周期作一个研讨。科特勒认为，公司的现行产品和劳务一旦面临生命周期的末日，就必须用新的产品取代，新 品的开发可能会失败。创新的风险和将获得的报酬对等发展，创新成功的关键在于必须进行较好地组织安排。新产品开发过程包括构构思发生、构思筛选、概念发展和测试、营销战略发展、商业分析、产品开发、市场试销、商品化等八个阶段。

科特勒把产品生命周期分为四个阶段：

1、导入期。导入期从新产品第一次打入市场开始，产品的导入期需要一段时间，相对的销量的增长就比较缓慢。与其他阶段相比，导入期间，销售量低而且销售及促销费用又高，致使能获得的利润也会非常低。

2、增长期。新产品在打入市场后，很受欢迎就能够进入增长期，在此阶段销售量将迅速爬升。早期的产品接受者将继续购买该产品，后来的购买者将开始跟着这股潮流走，特别是当别人都说商品好时，在利润的吸引下，新的产品竞争者将会进入该市场。它们会推出新的产品特色，市场因此将会扩展。

3、成熟期。产品将进入成熟期时，产品的销售增长上升到某一点后就会缓慢下来。成熟期一般比前两个阶段更长，并向营销管理机构提出了挑战。给绝大多数产品处在产品生命周期的成熟期产品的问题。

销售增长速度减缓导致众多生产商销售众多产品手产过剩现象。反过来，生产过剩又会导致更激烈的竞争。一些较弱的竞争者开始淘汰，行业内最终只剩下善于防守的竞争者。

1．衰退期。任何形式和品牌产品的销售最终都会呈下趋势，只是有些产品的销售是缓慢下降趋势,只是有些产品的销量是缓慢下降的。有些产品可能下降到零，或者下降到某一点时持续着，这就是衰退期。当销售量和利润下降时，有些企业便从市场上撤退了，那些坚守阵地的企业会调整产品供应量。它们可能放弃较小的细分市场和不太重要的商业渠道，或者削减预算并进一步降低价格。最后，一种更优良的新产品形式被发现，市场可能走向终止。

发展营销战略

一家企业要想取得成功，必须要有一套成功的营销战略。科特勒认为，营销战略取决于该公司是否是市场领先者、挑战者、追随者和补缺者。市场领先者面临三种挑战：扩大总市场、保护市场份额的扩展市场份额。其战略有寻找产品的新用户、新用途和更多的使用，或者采取防御措施；市场挑战者，是指积极向行业中的领先者、其他屈居第二或较小的公司发动进攻来扩大其市场份额的公司，挑战者可采用各种进攻战略；市场追随者，是一个不愿扰乱市场形势的屈居第二的公司，通常是因为它们害怕在市场中获得成长；市场补缺者，是一个选择不大可能引起大公司兴趣的市场的某一部分从事专业代理经营的小公司，市场补缺者常常成为在最终使用、纵向、顾客规模、特定顾客、在理区域、产品或产品线、产品特色或

服务上的专家。

当经济状况变为稀缺时，公司应集中生产利润最高的产品，确定主要客户及供应多少货源，最根本的营销目标是帮助顾客度过短缺时期，使他们在短缺时期过后仍然是公司的忠实客户。当面对通货膨胀时，公司需要降低采购成本、提供经济产品、使用定价较低的销量渠道和修正广告费用预算。在经济衰退时期，公司应选择促销形式来推动销售活动。

当公司介入国际营销时，需要有一个系统的方法进行国际营销的决策。具体分为五个步骤。第一步，要了解同际营销环境，特别是国际贸易体制；第二步，要考虑国外销售额的比重，介入几个国家的市场和介入什么样的市场；第三步，决定进入哪一（些）国家的市场的介入什么样的市场，需估计可能的投资报酬率和风险水平；第四步，确定以什么方式进入各个市场，如产品出口、独资经营、合资经营、直接投资或间接投资等。此外，还得就如何调整其产品、促销方法、价格和分销渠道以适应各个具体市场作出决策；第五步，公司还得为实现国际营销的需要设立一个高效率的机构。只有这样，公司才有可能在国际营销中取得胜利。

实施营销战术

1． 产品

勒认为，产品是营销组合中第一个或者是最重要的因素，产品战略要求对产品组合、产品线、个别产品和服务产品作出协调一致的决策。产品有三个层次，核心产品是购买者实际上要购买的主要服务，形体产品是构成形体产品的特点、式样、质量、品牌和包装。附加产品是指附加在形体产品上的各种各样的服务，如保证、安装、维修服务和免费送货。

与其说准确的市场定位是恒基伟业成功的开端，不如说个性化的设计就是它占据市场主流地位的魅力所在。当市场竞争到达一定程度时，单纯地拼技术、拼质量已很难分出高低。因此，从更深层次上挖掘消费者的个性化需求，充分地细化市场就显得尤为重要。

针对三大类需求设计的三款个性不同的商务通产品从方方面面都透视出恒基伟业对市场的准确把握，对消费者心理需求、个性追求上的理解以及贴近市场的产品开发思路。因此，消费者又怎能不买商务通的帐呢。同时，恒基伟业还建立了一套全新的服务体系。

与其他公司的不同之处在于，服务不仅仅存在于售后，而且是贯穿者与生产品接触的整个过程。针对用户的不同需求，为用户设计了不同类型的服务。为了让更多的消费者掌握“商务通”掌上电脑的更多用途，该公司专门在“新起点”计划中推出对于个性化需求的服务，以帮助人们真正用好掌上电脑。

另外，价格决策也是产品中的一个重要营销战术。当一家企业决定发动价格变更时，必须考虑顾客和竞争者的反应，也必须预计供应厂商、中间商和政府的可能反应。同时，企业对于竞争者发动的价格变更，必须努力了解竞争者的意图和价格变更可能持续的时间。

2000年9月1日，名人率先发难，宣布其PDA328降到600元，而“金世纪”则降到999元。接着，好易通、快译通等PDA产品价格也一再下跌。不得已，2000年10月16日，北京恒基伟业发动了代号为“商务通A计划”的降价行为，将其主流产品MBA602降价三成左右，“商务通801”的价格则降价幅度高达35%。从市场营销学的角度看，降价是一种价格的理性回归。商务通在降价的同时，也能通过这次降价行动扩大企业知名度，提高销售业绩，夺回市场份额，为将来技术含量高的新品上市开辟道路。

1、营销渠道决策

每个渠道系统将创造一种不同的销售和成本水平。三个最重要的变化趋势是垂直营销系统、水平营销系统以及多渠道营销系统的发展。垂直营销系统，是由生产者、批发者和零售商所组成的一种统一的联合体；水平营销系统，是指两家或两家以上的公司联合开发一个营销机会。渠道营销系统要求确定渠道的各种目标和限制，辨认主要的可供选择的渠道，以及渠道的条件和责任。渠道管理则要求选择特定的中间商，并激励中间商。对于渠道成员，必须根据其过去的销售实绩和其他成员的销售情况加以比较评价。最后，要根据营销环境的变化改进渠道。

2、零售批发和实体分配决策

零售包括将产品或服务卖给最终消费者并供其个人非商业使用这一过程中所发生的一切活动。批发包括将产品或服务卖给那些以再出售或企业使用为目的的用户的过程中所发生的一切活动。实体分配是指对原料和最终产品从原点向使用点转移，实体分配是一个节省成本和提高顾客满意程度的潜力很大的领域。

3、市场营销沟通

市场营销者必须知道如何使用广告、销售促进、公共宣传和人员推销，把产品的存在和价值传播给目标顾客。

广告决策意义重大。卖方运用付费给媒体让其传播有关其产品、服务或者组织的劝导性信息的广告是种潜在的促销工具。销售促进和公共宣传也具有重要的意义。销售促进包括各种各样短期刺激工具——赠折价券、赠奖、购买折让——用来刺激消费者市场、经销商和本企业内自己的推销队伍。

至于销售管理和人员推销决策，科特勒认为，大多数公司公司销售代表，许多公司还让他们在营销中发挥关键作用，推销员在实现某种营销目标方面是非常有效的。

做企业的人都知道，要想打造一个品牌，要想卖掉自己的产品，就得搞宣传。换句话说，就得不惜血本做广告。

因此，恒基伟业在产品投入市场的1999年初就投入人民币2亿多元做广告。让消费者认识“商务通”，从而对“商务通”产生需求。在商务通的的推广上，恒基伟业请来了陈好、李湘和濮存昕三位使者，在不同阶段，通过不同媒体，分别阐述商务通的产品功能、产品定位以及恒基伟业的企业定位，让人们更好地认识产品，认识企业。

与体育联姻，大搞公共关系，也是恒基伟业取得胜利的又一制胜法宝。

面对众多竞争者的加盟竞逐，为了加大自己的竞争砝码，恒基企业出资1600万元人民币，买断四川全兴足球队2001赛季的完全冠名权以及队员胸前背后广告。并让全兴众将士出任该公司的“形象代表”。足球在中国拥有雄厚的群众基础，商务通通过介入足球这样大众关注领域的产业，不仅使自己的企业形象贴近了老百姓的生活，而且对于稳固和强化已有的品牌形象，具有战略性的意义。

营销控制

科特勒认为，公司需要实施四种类型的营销控制，即年度计划控制、盈利率控制、效率控制和战略控制。年度计划控制包括监控当前的营销努力和结果，以确保年度销售目标和利润目标的实现。盈利率控制要求确定公司的各种产品、地区、细分市场和贸易渠道的实际盈利利率。效率控制是指有关提高诸如人员推销、广告、销售促进和分销等营销活动效率的工作。战略控制是指有关确保公司目标、战略以及制度最佳地适应公司当前的和预测的营销环境的工作。

【点评】

菲利普·科特勒，这位现代营销学之父，他不仅创造了一套完整的现代营销管理理论，更是培养了一代又一代美国大型公司的企业家，为美国超大型跨国企业的成长做出了巨大贡

献。

5.管理角色理论 篇五

HENRY MINTZBERG通过对管理者进行研究发现，管理者在组织中扮演者10种不同的，但非常相关的角色，这十种角色可以组合成三个方面即；人际关系，信息传递和决策制订。

人际关系方面；

1． 挂名首脑；象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。例如迎接来访者，签署法律文件

2． 领导者；负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。例如参加有下级参与的活动

3． 联络者；维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。例如发感谢信，从事外部委员会工作等

信息传递方面

4． 监听者；寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢。例如阅读期刊和报告，保持私人接触

5． 传播者；将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他人员---有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。例如举行信息交流会

6． 发言人；向外界发布有关组织的计划，政策，行动，1

结果等信息；作为组织所在产业方面的专家。例如举行董事会，向媒体发布信息

决策制定方面

7． 企业家；寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。例如制定战略，检查会议决议执行情况等

8． 混乱驾驭者；当组织面临重大的，意外的**时，负责采取补救行动。例如检查陷入混乱和危机的时期

9． 资源分配者；负责分配组织的各种资源---事实上是批准所有的组织决策。例如调度，询问，授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作

6.管理理论论文 篇六

关键词：档案数字化管理;理论;应用

随着社会发展和技术进步，数字技术已广泛应用于社会生活的各个领域，各行各业。档案管理现代化已成为发展趋势，对增加档案存储量，提高传播速度，提升档案社会效益和经济效益有着极其重要的意义，是实现档案管理的科学化、现代化、规范化的必由之路。

一、档案数字化管理概念和意义

1.概念：数字化,是指利用计算机信息处理技术，把声、光、电、磁等信号转换成数字信号,或把语音、文字、图像等信息转变为数字编码，再以微型计算机对数字编码进行压缩、调制与解调的信息处理技术,通常称为数字化技术。档案数字化管理就是将数字技术应用于档案的收集、编制、存储、查找、检索、传输、开发利用各个环节，改变传统纸质、影像、实物档案管理手段，实现档案信息资源数字化，存储集成化，传递网络化，开发利用共享化，管理现代化。2.实现档案数字化管理的意义：一是使传统的档案管理搭上电子科技发展现代化快车，实现了档案管理的科学化和现代化。二是增大档案信息存储量，提高了查找检索速度，全面提高了档案管理工作效率。三是档案信息传输网络化，为档案信息开发利用共享和极大的提高档案行业的社会效益创造了条件。

二、档案数字化管理内容

1.档案信息数字化。所谓档案资源信息数字化，就是将传统纸质、文字、图像、电子文件、非数码影像等档案信息资源转化为数字信号和数字编码，生成数字化档案。这是档案数字化管理的基础。档案资源信息数字化一般分两个大的方面：一是对馆藏传统的纸质文字、图像等档案资源有选择性的使用数字模拟整合技术将各种档案信息数字化;运用计算机、扫描仪、数码照相机、语音输入等技术将档案原件等多媒体技术对不同载体形式与记录方式的档案信息进行处理并再次显示，从而实现档案的数字化。有选择性，就是对于大量的历史档案资源不能全部转化，而是进行科学性选择，体现系统性和特色性原则。二是对现实中新生成的纸质、电子、非数码图像，依靠以上技术直接转化为数字档案。两者形成完整的数字化档案数据库。

2.数字化档案存储、传输安全防护技术。档案存储、传输安全是档案管理的基本要求。实行档案数字化管理首先解决好存储和传输安全问题，克服数字化存储和网络传输中的泄密现象。在档案数字化管理中采取加密技术确保档案的非公开性或分等级公开;身份验证技术确保用户为网上合法用户;签署技术是证实该文确实出自作者，且内容未被他人改动;防写技术确保用户只能读取信息，而不能做任何改动;防火墙技术使本机构网络与外界之间设置障碍，是保护层，阻止外界对本机构的非法访问，某种程度上减少了法律纠纷。通过以上技术措施，设置档案信息存储和网络传输安全保护屏障，实现档案数字化管理安全化。

3.档案信息网络化传输和信息资源的共享。档案数字化管理为提升档案信息社会化服务的效率和效益创造了条件，档案信息通过网络传输，实现多地档案信息快速传递和共享是档案数字化管理的重要内容。通过创建档案自身网络平台，以宽带网为传输通道，在高速网络化的基础上，使档案信息不受空间、地域的限制，为用户服务。并极大的提高信息转播速度，扩大传播范围。另一方面，由于各级、各地区档案馆或企事业的档案各具特色，在高速发达的网络上只是一个节点，单独的数据库，不能满足全社会用户的信息需求，而通过网络升级就能实现各地的档案信息资源共享。极大的提高档案信息的利用效率。

三、实现档案数字化管理的必备条件

目前，我国国家级和省级专业档案馆或知名高校实现或部分实现了档案数字化管理，多数地方专业档案馆和基层企事业单位档案室还没有实现数字化管理，还不具备应有的条件。但档案数字化管理是方向是发展趋势，全国档案部门都要积极努力，创造条件，早日实现档案数字化管理。推动我国档案事业的现代化发展进程。就目前而言，实现档案数字化管理应该具备以下三个主要条件。1.具备系列数字模拟整合、数字编码、存储、传播设备。具体设备包括：计算机、数码照相机、扫描仪、语音输入器、多媒体传输设备等。这就要求档案管理部门领导要对于实现档案数字化管理给予重视，增加投入，升级现有设备，改善现有工作条件，以符合档案数字化管理要求。2.国家统一制定并严格执行档案信息化管理标准，包括运行管理性标准、业务性标准和技术性标准，规定统一使用的硬、软件系统、电子文件格式。以消除档案信息网络传输、接受使用、共享档案信息中的技术障碍和区域壁垒。实现档案信息网络快速准确传输和充分共享。3.配备符合档案数字化管理的复合型档案管理人员。档案数字化管理需要新型管理人员队伍，由于档案数字化管理应用涉及多个专业技术领域，包含：档案学、计算机科学、电子网络技术、文学、坚定的政治立场和原则等。因此，档案管理人员应是具备以上知识专业和政治要求的复合型人才。配备复合型管理人员要通过对现有档案管理人员进行专业培训提高和引进人才等多种方式逐步配备到位。对于符合条件的在岗档案管理人员要给予一定的政治、经济待遇，增强其做好工作的积极性，激发其创造性。

参考文献：

[1]李莉.浅谈企业数字化档案馆建设的意义及内容[J].城建档案,2013(2).

[2]陈郁华.浅谈数字化档案馆建设[R].南京市档案局,2013-11-18.

7.项目管理理论综述与前沿问题研究 篇七

项目管理离不开项目, 项目管理是对一个项目中有限的资源进行分配和利用以达到最优结果而进行的工作。通过项目管理这门课程的学习, 对我所学到的内容进行总结, 并和自己的专业结合起来。

(一) 项目管理概述

1. 项目。

项目是指需要靠组织来实施完成的工作, 它作为管理的对象, 按限定时间、费用和质量标准来完成的一次性任务。项目的这个定义就说明了项目的资源有限性的特征, 项目其他特征还包括时限性和唯一性, 所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束;所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。

时限性指一个项目有明确的开端和结束, 这样就可以明确一个项目的开始时间和结束时间并对项目进行分解, 可以用横道图或者网络图表示出来。这在工程建设上是非常有用的, 可以使一个工程项目从开始时间到结束时间中间的过程一目了然, 能让管理人员对进度偏差进行有效的调整, 有利于项目的完成。

唯一性指每个项目都具有自己独特之处, 这就表示需要“具体问题具体办”, 应该利用项目的特征, 根据项目本身来处理问题。

2. 项目管理。

项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。现代项目管理与传统意义上的管理相比较, 更加注重系统性、规范性、前瞻性、成效性。具体来说, 现代项目管理具有以下特征: (1) 项目管理具有全过程、全方位地贯穿系统论的思维与方法论的特征。该特征是现代项目管理的首要特征与战略性特征。 (2) 项目管理具有多目标与多约束的特征。这一特征是项目管理具体工作中的操作性特征, 它是由项目的多目标特性与约束性特性所决定的。 (3) 项目管理的实施团队组织具有一次性与弹性的特征。 (4) 项目管理的成效具有可预见性与变化性的特征。这一特征决定了项目的成果具有“可塑性”的特性。 (5) 项目管理具有工作程式的周期性与内容上的独特性。该特征反映项目管理的工作总是按照一定的程序在不同的项目中周而复始地进行, 这是由项目组成要素的确定性和项目的过程性所决定的。 (6) 项目管理继承与创新并重的特征项目管理的继承性特征表现为项目管理的许多知识与方法可以在任何项目寿命周期内应用, 同时每个项目寿命周期内可以提炼出一些知识性与方法性的东西, 为以后项目所用;项目管理的创新性特征表现为项目管理知识与方法随项目的不断实施而提炼出更加新的、先进的东西。同时, 每个项目都是一个创新, 成果皆不同。

项目管理可以分为:工程项目管理是指在工程项目的生命周期内, 用系统工程的理论、观点和方法, 进行有效地规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理活动, 从而按工程项目既定的质量、工期、投资额、限定的资源和环境条件圆满的实现工程项目建设目标。

(二) 项目管理的发展历程

项目管理。 (1) 项目管理在国际上的发展历程。国际上, 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段:20世纪80年代之前被称为传统的项目管理阶段, 20世纪80年代之后被称为现代项目管理阶段。1) 传统项目管理发展阶段。从20世纪40年代中期至60年代, 项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法, 在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者, 他们只是被动地接受一项给定的任务或工作, 然后不断接受上级的指令, 并根据指令去完成自己负责的项目。从20世纪60年代起, 国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会, 即:以欧洲国家为主的国际项目管理协会 (International Project Management Association--IPMA) 和以美洲国家为首的美国项目管理协会 (Project Management Institute--PMI) , 以及各国相继成立的项目管理协会, 为推动项目管理的发展发挥了积极的作用, 做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中, 发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位, 他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。2) 现代项目管理阶段。20世纪80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段, 随着全球性竞争的日益加剧, 项目活动的日益扩大和更为复杂, 项目数量的急剧增加, 项目团队规模的不断扩大, 项目相关利益者的冲突不断增加, 降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现, 迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理, 开发和使用项目管理的具体方法。特别是进入20世纪90年代以后, 随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现, 促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化, 使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。同时, 项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业, 而且项目管理在企业的战略发展和例外管理 (这些都属于企业高层管理者所做的管理工作) 中的作用越来越重要。现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。一是项目管理的职业化发展;二是项目管理的学术性发展。在职业化发展方面, 这一阶段的项目管理逐步分工细划, 形成了一系列的项目管理的专门职业;在学术发展方面主要体现在项目管理专业教育体系的建立和项目管理理论与方法的研究方面。 (2) 中国的项目管理发展历程。中国对项目管理的理论研究和管理实践起步较晚, 尤其是在现代项目管理方面, 不管从现代项目管理的职业化发展, 还是从现代项目管理的学术性发展, 以及现代项目管理的实践方面, 我们都与国际发达国家存在着一定的差距。

中国在传统项目管理方面的研究和实践起步早, 但是后需的发展却十分缓慢。中国早在二千多年前就已经开始了项目管理的实践, 并且创造了许多很好的传统项目管理方法。例如, 中国战国时期的都江堰工程从工程项目设计和项目施工等各个方面都使用了系统思想, 创造出了举世公认的都江堰分洪与灌溉工程项目。在工程项目管理方面, 由于宫廷建设项目的实施管理, 很早就有了自己的“工料定额”和“工时”、“造价”管理方法, 并且许多朝代的“工部”都有相应的“国家标准”。但是, 中国自宋朝以后开始在科技和管理方面走了下坡路, 未能跟上世界科技与管理的快速发展, 所以我们在项目管理的理论和方法方面开始落后于世界发达国家。尤其是从清朝以后到解放以前, 我们与世界发达国家在科技和管理方面逐步拉开了距离, 从而使我们在传统项目管理方面一直处于落后的地位。

在现代项目管理的学术发展方面, 尽管中国一些高校和研究机构在20世纪70年代末就开始做这方面的引进和介绍工作, 但是现代项目管理作为管理科学的一个分支, 到1997年国家教育部新修订的学科目录中还没有列入, 至今尚未设立专门的学科。中国到1991年才成立了全国性的项目管理协会———中国项目管理研究会, 而且还只是一个挂靠在相关一级学会下面的一个二级学会, 由于资金缺乏和缺少支持等原因, 研究会到2000年总共开过三次学术年会和两次国际研讨会。在项目管理的职业化方面我们至今还没有建立起自己的职业项目经理职业资格认证的制度和方法。虽然中国现在已经有了自己的造价工程师和监理工程师的职业资格认证和注册制度和办法, 但是这些是由国家人事部和建设部以及相关协会共同推出的, 主要是针对工程建设项目管理的职业资格认证和注册制度与方法, 而不是面向一般项目管理的职业项目经理的认证制度和方法。综上所述, 可以看出中国在现代项目管理的职业化和学术发展方面与国际上还是存在很大差距的。

房地产业和工程项目管理息息相关, 房地产开发过程就是一个复杂的系统项目, 具有典型项目所应具有的所有特征, 在其生命周期中, 存在的各类问题都可以利用项目管理有效解决。特别是对于房地产业的前期开发来说, 项目建设是至关重要的。而项目建设的管理离不开工程项目管理。

二、房地产项目管理

(一) 房地产业与项目管理

房地产开发要经历许多过程和阶段, 其中的每一步都是一个典型项目, 任何一步的失败, 都足以让资金和土地轻易的化为乌有。而这些可能的失败, 每一步都可以通过实施项目管理而规避。房地产开发企业最需要的管理思想和管理工具正是项目管理, 没有什么管理思想和工具比项目管理更能够给房地产开发企业带来真实的利益。房地产开发企业最需要的正是项目管理。

1. 多项目管理。

在国家对房地产业进行连续调控的形势下, 中国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚资本为基础, 利用资源、技术优势, 充分运用强大的营销能力和渠道, 对多个项目进行综合开发, 以知名的品牌形象, 实行连锁经营, 提高市场占有率, 增强企业市场竞争力, 实现集团化规模增长。集团企业为了实现既定战略目标, 需要同时建设多个不同的项目, 不仅每个项目要实现投资、质量和进度等要求, 而且所有项目完成后才能达到企业共同的目标。

房地产多项目管理是按企业发展为项目开发设计总谱, 并帮助企业从全局的需要出发, 有效整合项目资源, 使其在统一的平台上, 协调一致地实现总体目标。多项目管理是企业层面对多项目的管理, 是企业战略的体现及细化。

多项目管理是一组项目的组合, 即使其中的一些项目在生命周期中成功了, 并在未来策略中担任一个轴心角色, 但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实行项目管理, 企业层次的管理除需要适应单个项目实行项目管理的要求外, 从企业总体战略目标出发, 需要平衡企业中多个项目间的资源和利益, 识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理的制定与实施, 就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性, 充分发挥企业资源效用, 组织对具体项目的综合管理, 全面完成项目目标并为企业发展服务。房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的, 多项目管理是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。

房地产多项目管理的特点包括: (1) 从宏观的角度和企业整体发展的高度管理项目实施过程, 实现投资、进度、资源、成本、质量等的综合管理。 (2) 在多个项目并行的环境中, 与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上协同进行, 体现了多项目管理的全程性及企业战略相关性。房地产多项目管理整合具有共同目标的、相互关联的项目完成项目目标和实现企业战略, 并在整个管理和协调上使之统一。 (3) 以市场关系管理的思想管理项目全过程, 从市场与客户的需求分析出发, 以实现客户价值为目标, 管理项目全过程的价值活动。 (4) 为项目决策者随时提供多方位的价值评估和分析, 高效解决企业决策层最关心的宏观总体问题。

2. 房地产企业成本控制。

目前的高房价使得百姓对此颇有微词。因此, 目前国家一方面出台大量政策来抑制房价的过快增长, 另一方面政策的初步显效使房地产企业之间的竞争更加激烈。那么, 在这样的宏观环境下, 工程建设项目中的开发成本管理就很重要了, 开发商对工程项目管理的应有足够的重视。可以从以下几点来控制开发成本:1) 抓好源头, 加快对开发项目的投资决策和设计环节的控制;2) 抓紧、抓实开发项目的具体实施阶段;3) 抓住关键, 加强对项目竣工审计各个环节的管理和控制。

(二) 小结

房地产在中国还是一个新兴的产业, 它有着广阔的发展前景, 在中国经济中具有主导地位。而房地产项目管理对于房地产开发企业来说更是至关重要的, 开发商前期的精心策划、市场调研、可行性研究论证、经济分析评价以及后期的营销策划最终都必须通过由项目管理全过程制造出的最终产品来实现。因此, 项目管理对一个房地产项目来说是至关重要的, 我们应根据项目的不同来规划不同的项目管理方式, 以取得更好的成效。

摘要：项目是需要靠组织来实施完成的工作。项目管理是一项为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去的工作。近年来, 中国的房地产业作为一项新兴产业, 发展很快, 房地产项目的开发需要运用项目管理理论。项目管理在房地产开发过程中, 广义的项目管理是指包括“项目计划、项目评估、项目组织、项目建设、项目建成管理”等几个过程。其中, “项目建设”作为广义地产开发项目中关键的一环, 在整个项目开发中有其至关重要的地位。通过将项目管理和房地产结合起来, 对房地产业这个当前热点领域提出看法。

关键词：项目管理,房地产,房地产开发企业,多项目管理

参考文献

[1]项目管理理论体系指南[K].

[2]范如国.房地产投资与管理[M].武汉:武汉大学出版社, 2004.

8.绩效管理理论溯源 篇八

[关键词] 绩效管理历史演变理论基础缺陷

一、绩效管理的历史演变

绩效管理的思想始于绩效评估。考核、评价是一种社会现象，也是一种社会需要。因而它有着悠久的历史，而且在有人群的地方就会有考核评价。在有组织、有目的的人群或机构中，考评又往往是有组织、有意识和系统的活动过程。根据学者考证[1]，中国西周时期的《周礼．大司徒》中记载的乡里教化察举制度和欧美19世纪初建立的公务员制度，是东西方最早见诸于文献的“制度性考核”，但是人类早期的考核不具备通常意义上绩效考核的基本形态。只有到了工业社会，随着管理科学的不断发展，制度性的规范化的考核在社会组织中才得到了广泛的应用。这一时期，从理论脉络上看，贡献最大的首推“科学管理之父”泰勒，即使在现代绩效管理的制度安排中仍然呈现着泰勒思想的基因。

随着现代社会经济与社会的发展，面对日益复杂的管理实践，越来越多的管理者和研究者意识到，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化等措施难能持续改善绩效，真正能促进绩效提高的是员工行为的改变。建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、创新精神，构建团队合作的组织文化和氛围成为人们的共识。在这一背景下，研究者感到传统绩效评估存在着自身的局限性和不足，于是，基于行为科学的研究成果，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。可见，从渊源上考察，绩效管理与绩效评估是一脉相承的，是绩效评估的进化。

现代绩效管理理论大量引入现代管理理论、系统控制理论的基本思想，认为绩效管理应是一个完整的系统，绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现，包括绩效计划、实施、考核、反馈与沟通、结果应用五个步骤的循环过程。认为绩效管理的根本目的是传导、实施企业（组织）战略。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。深层次看，现代绩效管理在促成企业价值创造的同时，又建立了企业价值分配的基础，促成员工绩效和素质的不断提升的同时，促成组织业绩和素质的持续改进，实现组织和员工的双赢。其内涵反映了现代企业管理实践的需要，为企业管理开辟了新的思维空间和运作平台，它不仅是企业战略执行力的强大引擎，而且成为提高企业的核心竞争力的中心环节和直接手段。

总之，绩效管理方法经历了非制度化到制度化的演变。在制度化绩效管理阶段，又经历了从传统的重点突出评价功能的绩效管理方法，到现代的全面关注整个流程的系统化绩效管理方法的进化，即全面兼顾绩效计划、实施、沟通、评估、结果应用等管理环节。与此同时，绩效管理在理念上经历了从单纯实施激励促进绩效，到强化执行力，再到提高核心竞争力的跃升。但是，无论何种方法，其核心都是对组织或个人绩效的管理控制，其本质是对绩效信息的获取、分析和应用过程，都应遵循管理控制的一般规律。

二、绩效管理的理论基础

绩效管理理论在形成和发展中吸纳了各种管理理论的思想、方法。人们常常把它列入人力资源管理范畴。但是总体上看，其内涵、体系尚欠成熟。因而严格地说，它是各种管理理论在绩效管理领域整合、应用的结果。对它有影响的理论可分为两个层次：一是控制论、系统论、信息论、行为科学、管理学等，它们构成绩效管理的一般理论基础。二是目标管理理论、管理控制理论、成本收益理论、权变理论、激励理论等成为绩效管理的直接理论基础。前者是比较成熟的基础理论，而后者却是相对年青的边缘学科理论，并且与绩效管理密切相关。因此，二者对绩效管理理论的贡献不同。两个层次的理论常常互相渗透、交叉。学科之间的相互交叉已是科学发展的大趋势，管理科学本身就是一个交叉学科。这提醒我们，对绩效管理的研究，需要更广泛、更深入地引进、吸收其他学科的理论和方法。

1.控制论、系统论、信息论、行为科学

（1）控制论中，“控制”是一个有组织的系统根据内外部的各种变化进行调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持某种特点的状态，是施控主体对受控主体的一种能动作用，这种作用能够使受控主体根据施控主体的预定目标而动作，并最终达到这一目标。就一般的控制系统而言，有三个基本的思想：控制或限制、指导或命令、校对或检验，体现在控制系统的四类逻辑相关环节的封闭循环中。控制论的基本理念和方法在管理领域得到广泛的应用，几乎任何管理系统都没脱离这样的设计思想。现代绩效管理方法体系中也随处可见控制论方法的影子。

（2）系统论的基本思想方法，就是把研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。系统论对绩效管理的影响主要体现在：为绩效管理的过程提供一种理念上的指导，使人们从战略角度对绩效管理进行全面研究，帮助人们在研究绩效管理各个具体问题时注重研究它们之间的关系及其相互的影响。这是因为，绩效管理涉及企业经营的各个部门和领域，各部门和领域的绩效既相对独立，又相互联系。显然，绩效管理系统作为企业或其他组织管理系统的子系统，必定与其他子系统及其母系统之间存在着互动与适配关系。

（3）信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收和储存的一门新兴学科。随着信息科学的研究和发展，信息观念被引入企业管理系统，逐渐形成管理信息系统的基本观念。信息论的基本原理对绩效管理的形成、评价指标的确定和取得以及绩效管理运行等方面的指导作用将是相当显著的，而且还有助于在绩效管理中形成一种信息优势。因为绩效管理实质上就是对绩效信息的管理。

（4）行为科学从社会学、心理学的角度研究社会结构、环境条件、人与它们之间的相互关系以及人的动机及其所产生的行为对提高工作效率、发挥主观能动性的影响。行为科学的基本思想是把人视为“社会人”而不是“经济人”。认为管理应该由原来以“事”为中心的“监督”管理，发展为以“人”为中心的“人性的激发”管理，由“独裁式”的管理发展为“民主参与式”的管理等等。行为科学的基本思想对绩效管理理论具有深刻的影响。如现代绩效管理强调对“行为”和“结果”的共同关注，强调“参与”和“沟通”，这多是来自于行为科学的指导。

2.目标管理论

目标管理（MBO-Management By Objective）概念由彼得．杜拉克于19世纪50年代首先提出。MBO简单说就是根据目标进行管理，即围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。MBO的关键不是“目标”，而是“管理”。一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度来评价管理效果。MBO的思想批判地吸收了古典管理理论和行为科学的优秀成果，又是在总结了以往大量管理实践经验和教训提出来的。既注意了人与人的关系，又遵循了科学管理的原则，通过目标把人和工作统一起来。这种理论和方法正逐渐成为当代企业管理体系的最为重要组成部分之一，甚至被称为“管理中的管理”。现代绩效管理的核心流程与MBO的基本步骤如出一辙，如其说MBO是绩效管理的理论基础，毋宁说MBO本身就是一种绩效管理方法。

3.管理控制理论

管理控制理论是以系统论、控制论思想对管理问题研究的新兴学科。开始主要在财务、会计、审计领域应用，后来扩展到一般管理领域。近几年，研究者、管理者越来越多地认同，它在复杂、多变的管理情景下，对战略制导、战略实现具有重要作用。这一理论有两个研究思路。一是广义管理控制(administrative control)，认为管理控制是组织采取的引导员工实现组织目标的所有方法和手段，强调管理控制就是管理的控制职能。其内涵就等于内部控制。二是狭义管理控制(management control)，以控制论为理论基础研究管理控制问题，认为管理控制是“经理人员为实现组织目标而确保资源使用和分配有效果和有效率的过程”，是为组织信息的寻找、收集、传输、处理和反馈而设计的系统，目的在于确保组织适应外部环境的变化，并使员工的工作行为根据一系列经营目标加以衡量，以使二者的差异得以协调和纠正。它的目标是经营管理活动的效率和效果，控制主体是管理层，控制对象是战略执行过程。狭义说模型思路清晰、体系完善，对绩效管理的研究具有直接的借鉴意义。目前的绩效管理理论部分地体现了它的思想，但并不完善。

三、对现代绩效管理理论的几点思考

目前绩效管理理论的主流观点已形成，并已构建了基本的框架和体系。但是，由于主流理论过多地依赖于规范分析，缺乏对绩效管理的实证分析，缺乏对绩效管理本质的深刻揭示，致使其在理论和实践上存在两点“系统性缺陷”。这两方面的问题是我们研究者需要深思的。

一方面，理论上没有清晰地定义绩效管理要素，因此，实践中绩效管理在与企业环境、战略、文化、组织特征等要素的连接上往往显得笼统而又脆弱。绩效管理的控制对象是组织或员工的绩效，绩效是行为和行为结果的函数，具有多因性、多维性、动态性，不能回避环境、目的及流程和模式选择。而且组织行为学已经揭示，组织文化与组织绩效有高度的相关性，而且不同考核方法所花费的时间和费用又有很大的差异，管理者的能力也直接影响绩效管理。因此，考核方法的选择不仅要取决于组织管理的环境、战略等要素，而且要取决于组织的文化特征，还要“取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。”

另一方面，系统设计上，主流的流程，环环相扣，浑然一体，体现了绩效管理的动态性、目的性、应用性内涵，保证了绩效的持续改进机制的实现，但是它没能清晰地体现绩效管理控制变量、流程的自修复、优化功能，于系统的管理而言，有失完善。因为，绩效管理系统本质是一个管理控制系统，一个有效的控制系统不仅要保证系统变量不断修正、优化，而且要具备对系统核心流程本身的自修复、优化功能。主流的流程尽管隐含着绩效指标修正的功能，却明显缺少核心流程的修复、优化功能。实际上，在笔者能查阅到的有关文献中仅述及绩效的反馈、改进，而对系统变量、系统流程自身的修复、优化鲜有涉及。可喜的是研究者付亚和、许玉林的《绩效管理》较明确地设计了绩效指标反馈／修正的功能，却依然没有设计核心流程的修复／优化功能。

9.项目管理理论论文 篇九

一、PMP理论应用的背景

近年来，石油行业都非常重视引进和吸收PMP项目管理的理念。该油田技术服务公司较业内业务单一的专业服务公司存在业务范围广、专业跨度大、项目类型多和资源整合难等情况，在项目管理上暴露出许多不足：重视具体项目运作，缺乏多项目统筹;项目生命周期管理完整性不够，应急和风控不到位;项目管理与产业特点契合不够，不重视对项目类别的规律总结;项目管理专业人才匮乏，理论水平低下等。这些都促使公司更加重视项目运转规律研究，并依照规律开展项目管理工作。

二、PMP理论应用于项目管理的具体实践

公司项目管理团队在PMP理论指导下不断探索，准确分析投资、基建和经营等类型项目的特点，控制过程管控节点并制定针对性管控措施，把握项目的类别特征、制约因素、生命周期和知识领域等维度，构建多项目(多类型)的项目管理机制，如图1所示，最后形成具有自身产业特点的分类项目(单项目)管理和多项目全生命周期管理制度体系。图1项目管理实践组织结构示意图1.探索项目类型化管理的可行性。在项目管理的公司层面，公司在安全生产部设立项目管理岗位，作为公司项目管理的专职机构统筹协调公司多项目监控、协调和考核等职能。公司注重将产业特点纳入项目管理理念的范畴，根据项目类别和规模等特征，探索专职项目组管理模式以加强项目管控能力。通过类型化项目管理实践，总结同类项目管理关键节点，探寻不同类型项目管理的共性，先后区分生产经营类、设备投资购置类、大型基建及改造类等项目类型，并有针对性进行重点管理。例如：以注聚工程建设项目为代表的生产经营类项目，充分融合项目管控要素与过程管理;以连续油管项目为代表的设备投资购置类项目，追求投资效益最大化的成功试验;以人工举升作业支持中心建设项目为代表的大型基建及改造类项目，严把合规质量安全关(详见图2)。图2基建项目IPMT+EPC+工程监理三级管理示意图2.成立项目管理专门机构。公司成立项目管理办公室履行项目管理统筹机构职责，与公司安全生产部合署办公，具体职责为：协调项目所需资源，履行过程监控职能，作为多项目管理机制的核心，考核项目实施质量。3.细化完善项目管理制度体系。公司成立项目管理办公室和项目组的同时，将组织机构建设经验制度化，更重要地是把握项目的.类别特征、制约因素、生命周期和知识领域等维度，完善了项目管理制度体系。根据组织机构成立的实践，完善了项目组组建、关键岗位任用、行政管理和档案管理等制度;根据项目类别特征，细化了投资项目、经营项目和重点设备项目等项目管理制度;关注项目时间、质量和成本等制约因素，编制了质量、预算执行和费用、HSE等项目管理制度;实现项目全生命周期管理，形成了计划、开工、进度、施工、竣工和报告等管理制度，强化项目管理渗透项目运作全过程。

三、项目管理成果

1.具体项目高效按期完成，保障公司生产经营。自以来，公司所有项目均按期保质完成，各类项目增效降本，未出现延期现象。同时，因为项目统筹的增强，在有限资源的基础上，为公司承揽更多项目提供可能，甚至有专利、课题和技术体系的收获。例如，连续油管项目合计投资2.46亿元，较初期预算3.07亿元，节约成本20%，从列入生产建设计划到采办结束进度提升5%。2.创新项目管理模式，实现了项目归类管理制度化和全。生命周期管理项目管理办公室作为公司统筹多项目管理的专门机构，实现了公司层面对多项目计划的安排、资源统筹和项目支持。公司形成以《公司项目管理办法》为总则，涵盖类别特征、制约因素、生命周期和知识领域等多个维度，包含17个具体管理方法为指导核心的项目管理体系。公司探索形成了针对项目类别和规模等特性的管理模式。3.提升公司项目管理水平，培养一批合格的项目管理人才。随着公司项目管理体系逐渐完善和各类项目实践，项目管理水平得到提升。项目类型化管理普遍推广，而且为项目管理后评价提供了可供借鉴的标尺，实践结果证明了PMP理论对公司项目管理实践的适用性。一批具备专业素质的项目管理人才在实践中得到成长，其中有近40人取得了PMI资格认证。项目经理在完成项目的同时，能力也得到了锻炼，职业发展路径更加通畅。

四、结语

公司在PMP理论指导下把握项目的类别特征、制约因素、生命周期和知识领域等维度，建立了针对性的类型化项目管控措施，形成多项目(多类型)的项目管理机制，形成具有自身产业特点的分类项目(单项目)管理和多项目全生命周期管理制度体系。该实践是项目管理制度的丰富和完善，是基于产业特征和PMP理论的具体应用，对类似石油技术服务公司的项目管理具有借鉴价值。

参考文献：

[1]ProjectManagementInstitute,IEEE.项目管理知识体系指南:PMBOK指南[M].北京:电子工业出版社,.

[2]冯连勇.世界大型油田服务公司发展趋势分析及对中国公司的建议[J].石油大学学报,(4):1-5.