企业预算管理制度

企业预算管理制度（共12篇）（共12篇）

1.企业预算管理制度 篇一

第一章 总则

第一条 为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理，根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团企业实际情况，制定本制度。

第二条 本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。

第二章 财务预算基本内容

第三条 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。

第四条 企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

第五条 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。

第六条 企业财务预算一般按编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。

第三章 预算组织分工

第七条 企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。

第八条 财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。

第九条 财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达；负责预算执行和日常流程控制；负责预算执行情况的分析和报告；负责预算执行情况考核等。

第十条 企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控 制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

第十一条 企业是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业董事会的检查、考核。其企业主要 负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。

公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。

第四章 财务预算的编制

第十二条 预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。

第十三条 企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：

(一)坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；

(二)坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；

(三)坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第十四条 企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

第十五条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产 预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。

第十六条 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

第十七条 筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。

第十八条 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。

第十九条 企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。

第二十条 编制企业财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议 批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。

第二十一条 预算的编制日程：预算的编制，自预算上一年的10月1 日开始至11月25日全部编制完成，并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求，确保财务预算的顺利编制。

第五章 财务预算的执行、控制与差异分析

第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量 管理等方法。

第二十三条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项 经营活动的基本依据，将预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保财务预算目标的实现。

第二十四条 企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。第二十五条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的，要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。

第二十六条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率 标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。第二十七条 在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。第二十八条 企业必须建立财务预算报告制度，要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

预算差异分析报告应包括以下内容：

(一)本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

(二)对差异额进行的分析；

(三)产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十九条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。

第六章 财务预算的调整

第三十条 下达执行的财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。

第三十一条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。

第三十二条 确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。

企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。

第七章 财务预算的专评与激励

第三十三条 预算终了，财务预算委员会应当向董事会或者 经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。

第三十四条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 “人人肩上有指标，项项指标连收入”。

第三十五条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：

(一)目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；

(二)激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；

(三)时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行；

(四)例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；

(五)分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。

第三十七条 财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。

财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。

审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。

第八章 附则

第三十八条 本制度自 ××年×月×日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。第三十九条 企业可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。第四十条 本制度未尽事宜，按公司有关制度执行。

第四十一条 本制度由公司财务部负责解释和修改。

2.企业预算管理制度 篇二

关键词：公立医院,预算理论,预算管理

预算具有制定计划、促进合作与交流、有助于业绩评价、激励员工等作用。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入,医院作为一个经济实体,要在激烈的市场竞争中处于不败之地,就必须加强医院财务预算管理,使之渗透到医院的各个领域、各个环节之中。

一、强化预算对医院财务的管理

随着医疗机构不断深化改革,面对激烈竞争的医疗市场,医院必须通过提高财务管理水平,以最低的消耗取得最大的收益,才能在激烈的竞争中立于不败之地。引入企业预算管理显得极为必要,它可通过合理的预算使医院最大程度上规避风险。

1、医院预算管理及现状医院预算管理是为了实现医院既定的经营发展目标,通过编制医疗经营活动、投资活动、现金流量等预算,并以医院内部控制来保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。医院的预算具有全面控制的能力,它以医院目标结余为预算目标,以业务收支前景为预算的编制基础,综合考虑医疗市场和医院本身的因素,按照目标明确的原则,由医院权力机构讨论通过的医院未来一定时期经营思想、经营目标、经营决策的财务数量,说明和经济责任约束依据。但现在国有医院的预算管理大多流于形式,预算执行主观随意性很大,资金运营效率较低。财务预算管理缺乏力度的主要原因有:预算管理还仅仅是财务部门的部门管理行为,没有提升为医院全局性管理行为;财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排。

2、强化医院预算管理的途径加强预算管理,使其对医院经济运行产生强大的约束力,首先必须更新预算管理观念,使预算管理成为全局性财务管理行为和理念,通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。其次,收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出,要正确处理好需要与可能的关系,分清轻重缓急,把有限的资金安排到最需要的地方;要坚持勤俭办事业的原则,开源节流,增收节支,挖掘内部潜力,努力提高资金使用效果。预算编制要细化到部门、项目,并具有较强的操作性和可控性。同时,要加大预算执行的分析、评价和监督的力度。围绕实现医院预算,医院可采取相应的措施,如院领导出面组织财务部门会同各职能科室负责人召开预算编制的布置会议,要求各职能部门按财务部门的要求提供编制预算所需的各项原始依据;定期将预算执行的详细情况以书面形式通知各科室负责人,增加预算的透明度;坚持院务公开,院领导定期在全院中层干部会上通报和分析医院的经济运行状况,讨论分析医院在管理上的薄弱环节;将部门预算完成情况与科室负责人的年终绩效考核挂钩,进行经济激励,对完成预算指标的给予物质奖励,从而调动科主任完成科室预算的积极性和主动性。

二、加强医院财务从业人员队伍建设

医院预算的编制是一项细致而复杂的工作,它要求编制人员具有较高的综合素质。企业预算管理中“人文思维”更强调“公平”,如完善企业项目投资中项目分配的预算管理制度、完善企业预算编制中参与预算制度、完善企业预算管理中柔性预算管理等等。企业预算的原则应在“效率”基础上讲求“公平”。因此,医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额,建立一个标准化和全面的医院财务管理系统具有十分重要的意义,而更新财务人员理财观念,加强财务人员的建设,调动医院方方面面人员的积极性,是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。

1、建章立制规范管理。

首先,必须建立严格的财务管理制度,明确财务管理规范、程序和流程。其次,建立健全岗位责任制。根据医院实际和财务工作范围、总量、任务和要求,制定一整套岗位责任制。第三,财务预算编制好后,最重要的就是要与绩效挂钩,与考核相结合,建立起规范化的奖惩考核体系,调动医疗科室、后勤人员的工作积极性。

2、优化财务人员配置。

选拔配备各类财务人员,建立具有较强基础的财务工作班子。根据《医院财务管理办法》和《医院会计制度》,结合医院工作实际和财务工作任务、要求,核定财务人员的编制,确定财务人员人数,挑选思想好、业务素质高的同志到财务岗位上工作,初步形成一套具有一定基础的财务工作班子。

3、提高财务人员素质。

财务人员的素质是加强财务管理,提高两个效益的前提。为此,要把提高财务人员的素质作为重点工作来抓。要经常性地组织财务人员学习财务知识,进行业务讲座等活动,要求财务人员学习和遵守财经纪律、制度,增强法制观念,防止各种不良思想的侵蚀,强化教育、培训、进修等多种形式,逐步提高财务人员的综合素质和技能。

现代化的医院财务管理专业性强,涉及面广,工作量大,影响经营方向的因素和要决策的问题很多,这就要求财务人员在做好记账、算账和报账的同时,还要注意发挥财务管理的智囊和参谋作用,及时、全面、准确地反映全院资金活动的真实情况,充分发挥监督、预测、分析和评价等作用,为医院领导决策提供可靠的经济信息,确保医院各项经济工作沿着科学有效的路子运行。

参考文献

[1]、周文贞,秦永方,等.医院财务管理.北京:中国经济出版社,2001:127.

[2]、陈洁.医院管理学.北京:人民卫生出版社,2003:5.

3.企业预算管理探析 篇三

关键词:预算管理;内涵;措施

从20世纪80年代改革开放后,全面预算的概念和理论开始进入我国。但是预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广。近些年,随着我国经济与世界经济的不断融合,企业的视野越来越开阔,外国企业采取预算管理取得的成效使我国的大多数企业真正认识到预算管理的重要性与迫切性。虽然企业意识到预算管理的重要性,但我国实行预算管理的企业,由于对预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验,预算管理未能取得预期的效果。笔者基于从事预算管理的的多年工作经历,并结合企业在实施预算管理的现状,为企业的实行预算提出了相关建议。

一、企业实行预算管理的必要性

1.预算管理的内涵

预算是以资本计划和运营计划为依据,并对其进行进一步的分解,使之具体化为企业内部各管理部门、分支机构的目标,以此作为日常工作的参考标准和事后进行业绩评价的依据,通常表现为货币化的计划。而预算管理是指在企业在资本计划和运营计划的指导下,为企业各项管理以及执行各项业务主体制定明确的目标,以此作为其工作展开和业绩评价的财务参照标准,从而成为实现公司战略、经营计划和日常业务执行紧密结合的有效管理工具。

2.企业实施预算管理是提高公司治理水平的必然要求

现代企业由于其规模庞大,结构复杂,经营环境的复杂多变,运营管理过程中很容易出现纰漏,一个细小的问题和疏漏都可能引发比较大的危机,预算管理的实施有利于发现管理中的漏洞,同时为出资人提供了合理有效监督的平台,有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。同时,全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾。随着我国经济体制改革的不断深入,企业的产权结构逐渐趋于多元化,出现了所有权与经营权的两权分离。投资者不仅关注企业当前实现的利润,而且关注企业未来的盈利能力和发展能力和利润的质量。在这种情况下,全面预算管理有利于企业经营预警机制的建立,落实企业目标责任,挖掘企业资源潜力,实施精细生产、流程再造等现代管理模式。

3.企业实施预算管理是提高企业竞争力的必然要求

提高经济效益的有效途径以市场为导向、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理,可以合理配置企业内部资源,以保证最大限度地满足市场需求,长期在市场上获得最大收益。同时通过自上而下、自下而上的“层层下达,层层反馈”过程,将预算指标层层分解,落实到各责任单位,为提高企业经济效益提供了保证。

二、企业实行预算管理所存在的问题

1.编制预算的目的目标不清晰

一方面,一些企业编制预算,其目的并不明确,对如何安排和实施预算,缺乏深刻的理解。有些企业的上级主管部门要求编制,企业为了完成任务,简单应付了事;也有不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同,纷纷编制预算,实施预算管理,并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。另一方面,预算目标最终目的是要确保实现企业的战略目标。预算管理成功的企业都是先有企业战略,再将企业战略目标分解并细化为预算目标。但许多企业在预算管理过程中,只重视短期经营活动,忽视长期发展目标,致使各期编制的预算缺乏连续性,预算指标与企业长期发展战略不相适应。

2.编制预算的氛围不够和谐

很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实,预算管理的既是一个事前的管理也是事中及事后的管理,即事前预测、事中监控反馈、事后总结改进;而从其内容上来看,它包括资本预算、财务预算、筹资预算和业务预算,它不仅仅涉及到企业的管理层、财务部门,没有经营生产销售等部门的配合,也无法进行下去。

3.预算管理组织机构不健全

全面预算的编制和执行是一个系统工程,仅靠少数部门和少数人是不能做好的。有的企业没有一个统一的专门管理机构,以致预算管理中出现的一些矛盾和冲突不能得到有效地协调和解决,影响了预算的执行。

4.预算编制方法简单化

我国多数企业均采用增量预算编制方法,原因主要有三个方面,一是增量预算的编制简便,二是给预算的确定留下了讨价还价空间,三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素,但确立增量或减量的幅在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到高效率的作用。

5.预算管理的考核体系不完善

企业没有建立一套完整的体系来考核企业预算管理的成效。譬如,部分企业只是简单地对总费用率和费用总额进行粗线条的考核,考核之后又未进行适当的奖惩,对预算与实际执行的差距较大的,存在考核难、评价难、奖惩难,往往到年底草草了事,未能真正做到奖励先进、鞭策后进的目的。

三、企业实行预算管理的措施

1.完善预算管理编制机构

在建立各级预算管理委员会的基础上,按照营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算的要求,由各职能部门设计出具有自身特色的预算管理指标,最后拿出符合本企业的各项预算管理指标和办法,在本单位全面推行预算管理。目前多数企业没有建立独立的预算管理机构,只是在相关的业务处室内增设了一个部门,来抓具体日常管理工作。随着管理力度的加强和全面预算管理责权的明确,预算管理的执行力就会被大打折扣,全面预算管理的预期目标根本无法实现。所以说,建立一个隶属于全面预算管理委员会下的独立日常办事机构是做好全面预算管理的前提,是企业改革发展和企业管理水平不断提高的需要。

2.构建和谐企业环境,树立全员参与意识

全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。一方面,它的性质决定了它是一个“一把手”工程,它不仅仅是财务部门、计划部门的事情,而应该在企业整个高层(董事会、总经理)的直接领导和参与下进行方案的设计与实施。一般来说,要求董事会、总经理挂帅的“全面预算管理委员会”,直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节,而且在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威的领导阶层来加以推动;另一方面,全面预算管理又是一种涉及企业各个层次的责权利的制度安排,涉及到企业生产经营过程的方方面面,各个环节,需要企业各个不同的部门与个人加盟。

3.重视企业文化建设

企业文化对全面预算管理的实施效果具有十分重大的影响。正是由于不同企业的文化千差万别,才导致了实施全面预算管理的企业的效果大相径庭。影响全面预算管理的企业文化主要体现在:制度管理导向文化要求用制度规范一切,不以人情荒废制度。遵循制度管理导向原则,预算管理的相关制度就能得到有效执行。若非此,即使有完善的全面预算管理制度,也难以发挥预期效果。企业领导了解部门的情况和评估个人绩效有不同的偏好。如果以实绩管理为导向,则能促使各级管理者重视预算的制定与执行。若非此,则可能导致各级管理者在汇报时的选择性倾向,报喜不报忧,预算的执行效果就会大打折扣。偏向于增收和偏向于节支的文化,会导致绝然不同的预算模式。前者导致的是激进的以增加销售为重点的预算模式,后者导致的则是倾向保守的以降低成本费用为重点的预算模式。

4.建立科学、合理考核机制

考核和评价是全面预算管理的生命线,只有通过科学合理的考核,赏罚分明的奖惩措施,才能保证预算管理落到实处。因而,必须建立一套科学、合理、先进的绩效考核机制。根据一些企业的成功做法,强化预算绩效考核机制,要体现四项原则。一是要体现“全面性”原则。二是要体现“可控性”原则。三是要体现“先进性”原则。四是要体现“效益性”原则。

参考文献:

[1]李 雅:探讨企业预算管理的必要[J].当代经济.2009 年4 月(下).

4.企业财务预算管理规章制度 篇四

(一) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;

(二) 对差异额进行的分析;

(三) 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十九条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况， 及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息， 促进企业完成财务预算目标。

第六章 财务预算的调整

第三十条 下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。

第三十一条 提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。

第三十二条 确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度， 提出财务预算的调整幅度。

企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。

第七章 财务预算的专评与激励

第三十三条 预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者 经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。

第三十四条 财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价;二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 “人人肩上有指标，项项指标连收入” 。

第三十五条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：

(一) 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩;

5.企业预算管理制度 篇五

（备注：总裁办公会是公司最高决策机构，是对董事会负责，在公司法、公司章程和董事会赋予的职权范围内行使决策权）

第一条

第二条

第三条

第四条

第五条

第六条

第一章 总则

为建立全面预算管理体系，加强内部控制，确保经营目标的实现，特制定本制度。

财务预算管理包括财务预算的组织体系及职责、基本内容、审核、执行与控制、调整、分析与考核等内容。财务预算的编制要贯彻“全员参与、上下结合、增收节支、客观真实”的原则。

本制度适用于陕西中城投资有限公司及所属公司 第二章 财务预算的组织体系及职责

财务预算的组织体系包括投资公司总裁办公会、各公司经理办公会、投资公司计财部、各公司财务部、各预算执行部门。

投资公司总裁办公会是财务预算管理的最高领导机构，负责投资及各公司财务预算的指导、调整与评审；责成各公司和部门组织预算的实施、控制与考核。

各公司经理办公会在投资公司总裁办公会的领导下工作，负责具体组织本公司财务预算编制，认真执行经董事会通过的财务预算；组织开展财务预算日常管理和控制。第七条 第八条 第九条 第十条 第十一条 第十二条 投资公司计财部是投资公司及各公司财务预算的日常管理机构，负责拟定财务预算的目标、编制原则，制定财务预算管理的具体措施和办法；组织下达投资公司及各公司董事会批准的财务预算；协调解决财务预算编制和执行中的问题；协调投资公司相关部门考核财务预算的执行情况。

各公司财务部门是该企业财务预算的日常管理机构，接受投资公司财务部的业务指导，负责财务预算的编制、审查、汇总；监督财务预算的执行；分析财务预算与实际执行的差异及原因，剔除改进的措施和建议。各公司财务部门可根据实际情况设立专职或兼职财务人员，具体负责财务预算的日常管理工作。

投资公司及所属各公司的职能部门是财务预算的执行机构，要按财务预算管理规定编制本部门预算提交财务部，并提前提供作为其他部门编制预算依据的相关指标和数据，认真执行经批准的财务预算，严格控制预算外支出。

投资公司计财部负责定期或不定期检查投资公司及所属公司财务预算的执行情况

第三章 财务预算的基本内容

财务预算基本内容包括财务预算和项目预算 财务预算包括现金预算、利润预算、资产负债预算等

㈠ 现金预算 包括现金收入、现金支出、现金多余或不足的预算，以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等，要根据其他预算有关现金收支部分汇总，提出进行收支差额平衡的具体措施。

㈡ 利润预算 要根据营业收入、营业成本、营业费用、管理费用、财务费及营业外收支等预算的基础上分析编制。如果预算利润与公司目标利润有较大不一致，要进一步调整预算，设法达到目标利润，或经投资公司总裁办公会同意，修改目标利润。

㈢ 资产负债预算 要利用期初资产负债表，根据预算的收入、成本、费用、债权债务变动、投融资等预算分析编制，如财务预算指标不佳，要及时修改某些预算，改善财务状况。

㈣ 营业收入预算 主要根据公司目标利润，结合行业具体情况及市场销量、劳务需求编制。

㈤ 营业成本预算 主要根据公司有关费用定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制 ㈥ 费用预算

要区分编订费用与固定费用，根据上年实际情况和预算期内德变化因素，结合费用开支标准和公司降低成本费用的要求，分项目、分部门采取横向及纵向交叉的方式进行编制。广告宣传费、业务招待费、技术咨询费、会议费等项目应当重点列示

㈦ 融资预算

主要根据公司有关资金需求计划、期初借第十三条

第十四条

第十五条

第十六条 款余额及市场利率等资料编制

项目预算要以目标利润、防范市场风险、控制成本为着眼点，保证项目进度和加快资金回流。项目收入预算要对市场进行充分调研，根据市场可接受的预计价格和可实现的销售量进行编制。项目成本预算要根据项目预计可发生的成本费用明细逐项编制。项目资金预算要根据经营回款情况，结合项目用款和自有资金情况编制，明确融资需求。

固定资产投资预算，要根据未来收入和市场利率的变化趋势，做出投资成本、投资回收期和投资报酬率预算。

第四章 财务预算的审核

财务预算审核包括公司经理办公会初审，投资公司计财部复审，总裁办公会举行预算答辩会评审，各公司董事会审批通过。

各公司预算草案须经财务部门汇总，总经理办公会初审。初审内容包括：本公司的预算草案是否与投资公司总裁办公会下达的经营目标保持一致；预算编制的数据是否真实合理；预算编制是否规范，是否符合投资的预算管理规定；预算草案间的数据勾稽关系和逻辑关系是否正第十七条

第十八条

第十九条

第二十条

第二十一条 确。

各公司财务部门将初审的预算重新修改，经总经理办公会确认后上报投资公司计财部复审。复审内容包括：各公司上报的预算草案是否与总裁办公会下达的经营目标相一致；预算编制的数据是否客观真实；预算编制是否合乎规范；初审程序是否完备。

投资公司计财部在复审时如果发现各公司编制的财务预算存在问题，应要求进行修订或重新编制。

投资公司计财部将复审合格的各公司预算草案汇总报总裁办公会审查。总裁办公公会要以预算答辩的方式进行评审，评审内容包括各公司预算是否与投资的发展战略相符；是否与预算目标一致；是否贯彻了预算编制的各项原则。

各公司将经投资公司总裁办公会评审合格的预算报各公司董事会通过。

第五章 财务预算的执行与控制

投资公司及所属各公司要将董事会通过的财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，确保财务预算和项目预算目标的实现。

在财务预算的日常控制中，要按照成本费用构成的预算明细，具体量化到月度数值预算，加强实施监控（具体规定见 《月度资金预算管理制度》。对预算执行中出现的异常情况及差异，财务部门应组织协调相关部门及时查明原因予以解决。

第二十二条 投资公司及所属各公司财务部门要利用财务分析手段第二十三条 第二十四条 第二十五条 第二十六条 第二十七条 监督财务预算执行情况，及时向上级领导提供财务预算的执行速度、执行差异、及其对财务预算目标的影响等财务信息，促进公司完成预算目标。

投资公司及所属各公司要建立财务预算报告制度，定期报告财务预算的执行情况，对重大偏差要提出改进建议和措施。

第六章 财务预算的调整

投资公司董事会正式下达的财务预算，原则上不再予以调整。确实由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不能成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差，可以调整财务预算。

各公司调整财务预算，要向投资公司计财部做出书面申请报告，阐明客观因素变化对财务预算执行造成的影响，提出进行财务预算调整明细。

投资公司计财部在对财务预算调整申请及明细进行审核后，编制财务预算调整方案，经投资公司总裁办公会审议通过，报董事长批准。

在财务预算执行过程中发生的预算外事项，不属于财务预算调整范围。

第七章 财务预算的分析与考核

第二十八条 书面财务预算分析可分为定期报告和不定期报告。定期第二十九条 第三十条

㈠㈡第三十一条 第三十二条 报告主要指对财务预算执行情况的分析，每月报告一次。不定期报告，主要是指对项目预算执行情况的分析，可根据项目进度进行报告。

在预算执行过程中，各公司要定期召开预算分析例会，分析回顾预算执行情况，找出差异原因，落实责任部门，确定修正预算执行情况的方案和执行部门。

财务预算分析的内容

收入、成本、费用分析

重点分析预算目标和预算执行结果之间的差异，说明差异产生的内在和外部原因、责任落实情况，制定偏离预算目标的解决方案。综合分析

对编制的现金预算、利润表预算、资产发债表预算进行分析，着重分析现金净流量、销售利润率、投资回报期等财务指标，说明未达到该指标的原因和解决方案。

预算期终了，投资公司及各所属各公司财务部门应向董事会报告财务预算执行情况，同时投资公司要依据财务预算执行情况和财务预算审计情况对各公司进行考核。

各公司财务预算执行情况要做为对其进行绩效评价的 重要内容，考核结果将与公司经营者和员工绩效的奖惩挂钩。

第三十三条 各公司根据本制度自行制定适合本公司的编制、控制、第三十四条 第三十五条

分析等管理程序。

第八章

附则

6.企业如何推行全面预算管理 篇六

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标，

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1.提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3.高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员，

预算管理委员会是预算管理的最高管理机构;预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

7.企业预算管理研究 篇七

关键词：企业预算管理,存在问题,改善措施

1企业预算管理存在的问题

1.1预算管理制度不完善

预算管理制度已经在大多数企业中被应用, 但是其效果却不是十分明显。最主要原因是企业预算管理制度本身存在很多不完善的地方。预算编制不合理导致企业预算管理的工作落实的精准度不够, 控制力度不严。企业内部本身存在管理上的问题, 领导之间没有形成对预算管理工作的高度重视和推动, 领导层之间也没有进行相互的交流, 加大预算管理制度的完善和执行力度。企业内部管理不严, 制度不完善, 企业内部也没有建立合理的预算管理架构, 加上监管力度也不够, 导致预算管理制度大体上只有形式, 预算管理工作也没有很大实际实施上的意义。

1.2预算编制不合理

预算编制的方式存在很多不合理的地方, 导致企业的预算计划和目标与实际声场和操作之间存在很大的偏差甚至不相适应。大部分企业的预算编制工作都是由财务部门担当完成, 会计人员一般是根据上年的经营数据结构按照一定的比例进行增减变动, 形成新的预算数据。这样的数据形成完全没有结合企业的实际经营状况, 对新的一年的企业预算和控制在数据上存在很大的偏差, 导致企业对内部的预算管理工作很难执行。财务人员对企业的内部流程和运作的具体情况不是十分熟悉和了解, 因此, 在进行预算编制时, 主要是根据自身的经验对企业流程进行划分和预算编制, 编制的预算计划目标与企业的实际操作流程存在很大的区别, 存在很大的不适应性。

1.3预算管理人员素质不够

预算管理人员大多是企业的财务人员兼职担当, 但是他们往往对于预算管理的实施和控制力度都不够, 企业的预算管理工作范围很广, 包括对所有流程的分别控制, 财务人员无法完成如此大的工作量。很多企业在每个部门专门设有预算员职位, 但是预算员的素质整体偏低, 对财务知识和预算管理工作的了解都不够深入, 导致在实际操作中, 各部门的实际成本经常超过预算费用的要求, 预算机制的整体效果实现水平不理想。

1.4预算考核制度不完善

企业的预算管理推行不到位, 实施力度不够, 主要原因还包括没有健全的预算考核制度。企业的预算管理包括对各个流程和细节的具体管控, 但是在实际工作中很多部门出现预算管理不达标的现象, 因为监管力度不够, 没有严厉的奖惩制度对部门的工作行为进行规范和监督, 导致预算管理制度在很多部门被架空, 预算要求和预算计划完全成为形式主义。

2企业预算管理的改善措施

2.1完善预算管理机制

预算管理制度的完善光靠财务部门和预算人员的努力是不够的, 要实现企业的全面预算管理, 需要的是每个企业员工的共同努力, 要在企业内部形成全面预算管理意识。然后要形成领导为指导思想, 财务部门牵头, 预算员配合的全面预算管理架构。同时还需要结合合理的预算编制以及监督制度, 实现预算管理制度的全面实施和管理监控。

2.2合理化预算编制

要做到合理化预算编制, 首先, 需要领导层之间的讨论和配合, 对于企业的运营情况和发展方向做出定位, 对企业的发展方向和经营能力给出评价, 再由财务人员根据去年的数据和企业的实际运营情况和领导的指导方向制定出一套实际可行的预算编制。其次, 在具体流程的预算编制上, 要量体裁衣, 要求财会人员学习和了解企业的整体运营流程和细节注意点, 跟各部门负责人进行沟通并了解实际运营情况, 并结合领导称的预算计划, 制定出与企业流程相符的预算编制。只有这样企业的预算编制才是现实可行的。

2.3加强预算人员的培养

首先, 企业应当在各个部门设置专门的预算员职位, 以财务部门为中心, 直接听命于企业的领导层, 扩大管理范围和预算管理力度。然后要加强预算员的财务知识和预算管理技能额培训, 提高预算员的综合工作能力。预算员负责各部门的预算工作的完成和实现, 每月根据预算计划制定部门的相关执行预算控制计划, 监督本部门的预算工作的执行, 对于不能实现预算目标的经营也能及时做出反应和核算调整, 并找出原因进行整改。

2.4预算管理评价和奖惩制度

在企业内部建立预算管理评价和奖罚制度, 对个部门的预算工作进行监督和考核, 以促进预算管理制度在企业内部的全面落实。对每个部门根据每月的预算控制完成程度和未完成原因进行综合评定, 对于发现的客观问题进行整改, 完善预算制度。对于主观原因中由于个人过失和管理不严原因造成的没有达到预算目标的, 进行一定的物质惩罚和预算管理培训。每月评出优秀预算管理部门, 进行一定的物质奖励并在企业内进行宣传。

3结语

企业要想持久稳健的发展, 必须要完善预算管理机制。只有健全的预算管理机制才能促进企业内部财务管理制度的完善, 从而进一步实现企业整体管理的完善。只有完善的预算管理制度才能实现企业的成本更小化利益更大化, 增强企业的综合实力。

参考文献

[1]陈朝晖.企业预算管理控制的完善策略探析[J].现代经济信息, 2011, (22) .

[2]杨万戈.企业预算管理探析[J].现代商贸工业, 2011, (23) .

[3]张平.企业预算管理之我见[J].中国总会计师, 2011, (10) .

[4]黄世忠.浅析目前企业预算管理存在的漏洞以及完善策略[J].现代经济信息, 2011, (21) .

8.强化中央企业预算管理 篇八

为了保障中央企业的经营业绩稳定,促进经济平稳增长,国资委于10月10日发布了《关于做好2010年度中央企业财务预算管理及报表编制工作的通知》(以下简称《通知》)。

未来发展仍面临不确定性

据国资委公布的数据,因受益于扩张性宏观经济政策的实施,九个行业中中央国有企业2008年的营业收入仍然保持较大幅度的增长,但盈利则出现了较大幅度的下滑。数据显示:2008年中央企业实现利润6961.8亿元,比上年下降30.8%。根据分行业运行情况,我们看到,九大行业中仅商贸企业实现了利润增长,而电力、钢铁、石化等行业利润大幅下降,航运企业甚至出现了亏损。

一方面,央企利润下滑是由于国际资本流动性过剩与金融危机的相继出现,引发大宗商品价格的剧烈波动,对企业生产经营形成直接冲击。另一方面,中央企业利润下滑也同样反映出了部分行业的产能过剩、成本控制不足以及资源利用效率不高等问题。盲目扩张、竞争不充分、成本控制不力等,让国有企业的盈利水平从2005年开始即徘徊不前。制造业的不景气,推动了资金转向股市和楼市,并最终产生泡沫化,进而引发出2007年初的紧缩性经济政策,而后在国际金融危机的触动下,我国企业经济效益全面下滑。根据wind数据统计,2008年,中国国有企业盈利下滑,整体净资产收益率回落至6.3%,资产负债率则上升至64.5%,偿债风险加大。

为应对金融危机,中国政府于2008年下半年果断地调整了宏观经济政策,经济政策由2008年初的“双防”转变为“保增长”,采取了积极的财政政策和适度宽松的货币政策,尤其是4万亿元的经济刺激计划,使得经济增长速度在2009年得到企稳回升。

据国资委统计,2009年上半年,中央企业累计实现利润3160.3亿元,同比下降26.2%,降幅比一季度缩小15.6个百分点,央企利润下滑已得到遏制。而今年1-8月,中央企业累计实现利润6031.4亿元,同比下降13.8%,8月比7月环比增长4%。央企利润下滑减缓一方面得益于国家的经济刺激计划(4万亿元政府投资主要投入到了铁路、公路、基建项目上),另一方面为一些央企积极开拓海外市场,寻找新的利润支撑点。

虽然利润下滑速度减缓,但央企仍然存在着存货占用资金和应收账款增加导致的资金占用压力继续加大;少数企业战略管理薄弱,存在盲目投资和重复建设现象,产能过剩矛盾进一步突出,导致资产负债率上升,债务风险加大;以及成本控制不严导致浪费现象发生等问题,央企需要更加注重自身经营管理。而一些央企的海外扩张,虽然有助于其做“大”,但在全球金融危机阴霾消散之前,仍面临着较大的不确定性因素,能否做“强”尚难以下结论。

强化预算有利于经营稳定

为了保障中央企业的经营业绩稳定,促进经济平稳增长,国资委在《通知》中强调“高效配置财务资源、降本增效、加强重大事项预算控制”等要求,从财务预算管理角度对央企经营活动进行指导。

我们认为,强化中央企业的预算管理有利于央企完善自身的经营管理,避免财务资源浪费,从而保障央企的持续稳定发展。

(一)避免金融危机下财务弹性的过度消耗

为应对金融危机,中国政府采取了积极的扩张性政策,银行业开始大规模信贷投放。2009年上半年,中国新增信贷高达7.37万亿元,全年新增信贷有望达到9万亿元到10万亿元。大幅的信贷投放刺激了经济增长的快速恢复,但同时也带来了一定的风险。

国务院发展研究中心有关部门调研显示,大约50%的信贷投放资金流向了股市、房地产、票据市场,另外一半资金是流向了实体经济,主要是中央企业、地方政府的投资平台,或者是地方政府的项目上。央企手中资金充裕,对外扩张冲动增强,在超出自身能力的情况下,急于进行境内外项目投资和并购重组。据国资委统计,中央企业2008年资产负债率已经不低,为58.43%,而到今年8月,中央企业的累计利润还在下滑,偿债能力在减弱,但部分企业扩张动力仍未减少。这些现象在新能源、钢铁、电力等领域都存在。在国内扩张存在产能过剩的问题,向国外扩张则需面临更大的不确定因素,对央企未来发展构成较大的风险。

因此,强化财务预算,合理确定预算目标,降本增效,充分估计各种不利因素的影响,防止片面追求规模和夸大盈利而过度举债,对于央企的长远发展来说,显得尤为重要。

(二)做到长短期内外部融资结构的合理配置

2007年9月,国务院发布了《关于试行国有资本经营预算的意见》。这意味着过去12年来国有企业只缴税不缴红利的历史已经结束。长期以来,中国国有企业对外投资和扩大生产资金主要来源于利润积累。而实行国有资本经营预算制度后,国家以出资人的身份逐步参与企业的利润分配,国有企业的发展可能面临融资问题。

长期以来,相对于中小企业来说,国企尤其是央企有着政府背景,在银行机构的“锦上添花”策略下,一直受到金融机构的特殊照顾,很少面临真正的融资困境。特别是在本次4万亿元经济刺激计划中,“铁路、公路、基建”等央企重点领域更是得到资金的重点眷顾,间接导致了部分产业重复建设、产能过剩严重、对外扩张冲动等问题。

强化财务预算管理可以使央企在融资过程中,根据自身需要“量体裁衣”,细化资金预算,避免进行不必要的融资,降低财务费用,从而达到合理有效的使用资金,避免资源浪费。

(三)实现财务与经营的协调

“企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心”,是现代企业制度的一个重要理念。在市场经济条件下,中央企业的经营活动同样要以效益为中心,财务预算管理的作用十分重要。实施预算管理,是中央企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。全面预算管理还有助于强化企业内部控制和提高管理效率。

预算管理可以使企业的日常生产经营活动有序开展。在财务预算乃至全面预算管理的制定和执行过程中,可以加强财务人员和经营管理人员对企业和生产经营活动的了解和掌握,减少投资和决策失误。在实际工作中,要严格控制预算的执行情况,修正不良因素,化解各种风险,从而确保企业最终目标的实现。

强化预算有利于提高资源配置效率

国有经济是国民经济的重要支柱,是全面建设小康社会的重要力量,是党执政的重要基础。中央企业是中国国有经济的主体和国民经济的中坚,肩负着发展壮大国有经济的重任。央企不仅应保证自身的稳定经营稳健发展,而且应通过预算管理实现国企在市场经济条件下的资源配置功能,提高社会主义市场经济的资源配置效率。

面对金融危机的冲击,央企积极采取“捂紧钱袋子”、“过紧日子”等“过冬”措施,加强预测预警预案,开拓国内外市场,降本增效,严控风险,为“保增长、保民生、保稳定”做出了积极贡献,发挥了中坚作用。

不过,在中国经济总体形势企稳向好的情况下,当前国内外不确定、不稳定因素仍然很多。一方面,国际经济局势仍不明朗。受国际贸易保护主义重新抬头的影响,中国企业“走出去”战略遇到重重阻力。另一方面,国内部分行业产能过剩情况仍然比较严重。由于各方面机制尚不健全,一些本该退出市场的落后产能难以淘汰。国内经济回升质量不够理想,企业盈利状况不佳,尤其是中小企业经济效益下滑态势难以扭转。因此,在当前环境下,强化央企预算管理,提高资源配置效率,有着更加积极的意义。

(一)有利于解决资源在国内不同企业间的配置

在国家经济刺激计划中,大量社会资本涌入中央企业和政府投资平台,强大的挤出效应使得迫切需要资金的民营企业、中小企业难以获得资金支持,而国有企业获得大量资金,却没有合适的使用途径,部分资金存在闲置现象,造成极大的浪费。因此,迫切需要强化中央企业的预算管理,细化资金管理,减少中央企业吸纳富余的社会资金规模,让资金流入到真正需要资金的实体经济中去,从而实现社会资源配置的优化。

(二)有利于解决资源在国内国外两个市场上的配置

根据商务部和外汇管理局统计,2008年我国对外直接投资突破500亿美元,达到521.5亿美元。而央企在全球127个国家(地区)共设立对外直接投资企业1791家,当年对外直接投资流量357.4亿美元,占中国对外直接投资比重超过60%。从央企设立的境外企业的总体盈亏情况看,盈利企业占79.9%,但仍有17.6%的企业亏损。部分央企甚至做起了金融衍生品交易,导致巨额亏损。而国内经济恢复,拉动内需过程中,仍然存在不小的资金缺口。据广东省有关部门统计,广东省年初中小企业资金缺口达1万亿元。

因此,强化预算管理,防止企业追求规模和夸大盈利,盲目对外扩张,将资金配置到收益高、风险小的地方,加强重大事项的预算控制,高效配置企业财务资源显得尤为重要。针对央企的对外投资活动,为防范风险,国资委还采取了一系列措施来加强和推动风险管理在企业中的开展。2008年开始,国资委开始在央企中试行《中央企业全面风险管理报告》的编制;2009年将该管理报告的编制推广到所有央企,对资金使用的安全和优化配置起到了良好的作用。

(三)有利于全面提高社会主义市场经济的资源配置效率

从整体上看,中国国有经济的布局结构还需要进一步优化。经过这些年国有经济有进有退、有所为有所不为进行着结构调整,国有资本总体上向两个方向集中。一方面是关系经济发展条件和人民生活的基础设施企业、公益性企业,另一方面是一些具有竞争优势的国有大企业。不过,对相当一部分城市来讲,可能优化和集中的过程还没有完成。

因此,通过强化中央企业的预算管理,从市场的角度,从提升企业运行质量的角度,将资源优化到合理、关键的领域;通过市场“无形的手”和国家预算调控“有形的手”,实现资源在公共产品领域、具有战略意义领域和竞争性市场中合理分配,从而可以实现社会主义市场经济的资源高效配置。

强化预算管理要健全预算管理制度

中央企业是一个有复杂系统的集团化公司,面对的是一个更为复杂的外部环境。如果没有一个健全的预算管理制度,强化预算管理也许将成为一纸空谈。这里将主要从预算管理组织、预算编制以及预算管理流程及各方面对央企强化预算管理进行讨论。

(一)健全预算管理组织

强化预算管理,中央企业首先要建立健全预算管理组织。预算组织是预算机制运行的基础环境,它以企业自身的组织结构为基础。预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。预算组织应由全面预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。

预算管理组织的设立与全面预算管理密切相关。一般应包括:预算管理委员会,专为全面预算管理而设置的机构;预算编制机构;预算监控与协调机构;预算反馈组织等。以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体。预算组织建立好之后,还要配备相应的人员,以及相应分工、预算审核情况等。

(二)强化预算编制基础

央企预算编制一般应以年度为基础进行编制,这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价。由于企业的经营活动并不是以年度为周期,企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。企业根据长远的发展状况和战略目标,编制长期的战略预算尤为必要。企业通过编制长期预算,对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测,将长远计划分解为具体指标,为企业经营活动提供指导,从而防止企业短视行为对长远目标的影响。

另外,强化央企预算编制基础,还需要对会计政策的选取、公允价值变动的影响等因素予以考虑,力求编制做到精细化。

(三)理顺预算管理流程

健全的预算管理制度,还应该有一个清晰的预算管理流程。央企预算管理首先需要明确从各部门编制预算、沟通调整、预算审批、执行并作预算分析、预算调整再审批执行的整个过程。

预算流程理顺后,还需要对预算过程中,从起草编制初步预算到审批后执行等一系列过程进行跟踪。预算岗还要经常做预算差异分析报告,对流程控制点存在问题进行改进,不断优化预算管理流程和管理制度。

9.财务预算管理与企业管理的创新 篇九

现代企业是组织社会化大生产的营利组织.是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展.必须打破传统职能管理的界限.将企业视为一个整体.在战略目标及战略计划的指导下.注重企业内部综合协调管理.强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能.只有这样.才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同.从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线.将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来.从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明.这条主线就是预算管理。在国外.预算管理已经经过很长时间的应用和发展。在美国.90%以上的企业都要求实施预算管理;欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。因此.实行预算管理是企业管理的迫切需要.搞好企业预算管理并在管理中产生效益.是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。

2、实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择

在传统的计划经济体制下. 国家是国有企业唯一的投资者(或所有者)。投资者(或所有者)关心的中心是经营成果--首先是产品.进而是利润.管理者的管理中心当然与投资者相一致。随着我国经济体制改革的不断深入.企业的产权结构发生了变化.逐渐趋势于多元化.出现了分散的多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果.而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润.而且关注企业未来的盈种能力和发展能力;不仅关注利润的总额.而且关注利润的质量。在这种情况下.为了适应投资者的需要.经营者对企业的控制和规划.当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算).并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此.推行预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

3、实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

随着市场经济的发展.我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业与国家、企业与企业、企业与金融机构、企业与职工之间的关系也发生了显著的变化.必须逐渐地按照市场经济规律与等价交换的原则运行。企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带.不再是简单的资金收付活动.而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着企业财务活动性质的转变.对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理.不仅要对不同的投资方案进行比较和选择.还要为企业的生产经营活动筹措资金.以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额.是否能有效地筹集资金.并将其配置在适当的地方等.这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展.而且将影响到整个社会经济的发展。因此.企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验.预算管理是市场经济条件下.现代企业实施财务管理的有效机制。

4、实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

10.企业预算管理问题及对策论文 篇十

一般说来，企业预算管理水平高低直接决定企业管理水平高低，能帮助相关管理人员明确企业内部各层级及个岗位的职能，对于企业执行长期战略规划具有不可比拟的积极作用。良好的企业预算管理能帮助企业管理人员明确企业自身经营管理目标，增强预算管理的协调性及计划性，但是目前我国大部分企业对于预算管理认识不够充分，部分管理人员错误认为预算管理属于财务部门工作范畴对于预算管理执行及控制的配合程度不足[3]。一旦企业管理人员无法准确界定预算管理及财务计划的概念则存在出现忽略预算管理环节的可能性，难以充分发挥预算管理的作用，一定程度上阻碍企业长远发展。

2.2编制不够合理

大部分企业编制预算时普遍存在忽略全面调查企业内外部经营环境的问题，一旦预算编制方法落后则无法保证预算编制的合理性及科学性。由此可见，预算编制必须结合企业实际情况、发展方向、运营环境及未来战略进行详细编制，但是目前我国大部分企业编制预算时忽略与企业发展战略相吻合，无法准确把握市场环境与企业内部治理间关系，导致企业忽视长远发展目标过于重视眼前利益，促使预算编制合理性及科学性不足[4]。同时，企业编制预算时普遍以财务部门及计划部门为主体，其他部门及执行层无法广泛参与，造成预算编制与预算执行间出现衔接问题，甚至编制与执行部门间沟通不足削弱其可执行性。

2.3执行力度不足

由于企业预算执行无法脱离强大预算管理组织机构的支持，一旦缺少预算管理组织机构或机构组成不全则企业预算计划执行推动力不足，直接影响企业实现预算目标[5]。同时，从目前我国企业预算管理水平看，大部分企业不存在预算执行监督机制，造成预算执行结果与预算管理目标间存在严重偏差，少部分企业预算执行监督机制尚未健全，导致预算执行过程流于形式流于表面，无法落实预算执行过程难以充分发挥预算管理的作用。一旦企业预算执行时调整科学性不足则预算执行过于宽泛或过于死板均对企业预算执行结果产生不利影响，严重破坏预算执行的动态性及严肃性，甚至造成难以纠正的偏差。

2.4忽略考核激励

11.企业预算管理之浅析 篇十一

关键词：企业预算管理 企业战略管理 建议

一、企业预算管理概述

预算是一种管理方法，它具有着控制、评价、激励的多种功能。随着我国的企业改革不断的深入，企业预算管理作为已在西方推行几十年并取得了显著成效的一种先进管理方式在我国企业中得到了广泛的运用。美国管理学家从控制的角度来论述企业预算管理吗，把企业预算管理叙述为：“是有目标的设定，事前激发管理者达成预算的意愿，而与实际比较来作为评价的方法”。企业预算是企业使用最基本的管理控制手段，企业预算管理则是将预算作为控制经营的手段而使用的过程。

企业预算管理的主要内容是企业围绕着预算展开的包括预算编制、预算执行、预算控制、预算考评及预算激励等一系列的管理活动。随着预算管理的内容在企业中的不断变化，企业预算管理的目的也在随着而改变。目前，企业预算管理目的是通过有效的资源利用，关注相关者及组织创新的驱动因素为相关者及组织创造和增加价值。

二、实践中企业预算管理存在的问题

由于企业预算管理在我国起步较晚，理论研究目前是“各说各话，各办个事”的混乱现象，不能很好的指导事务工作，导致在实践中企业预算管理存在诸多问题。

1、预算管理与战略管理各自为政

企业预算应基于企业战略的合理性、科學性的基础上。目前，由于企业战略管理的意识相对较弱，战略目标不明确，是战略管理与预算管理各自为政，相对独立，成为管理控制的闭环，从而导致越来越多的管理者对预算本身提出的质疑，错误地认为预算阻碍了企业战略的实施。

2、员工参与程度，预算管理权力过于集中

预算的材料收集应全面、准确，而预算信息的复杂性及信息分布的不对称性，要求预算信息应在各个层面沟通与交流，才能确保预算数据的科学性和可操作性，才能保证预算决策的科学性。现在阶段，企业领导者的权力很难被监督和约束，预算方案制定和批准均由领导者个人决定，势必会导致预算方案缺乏科学性，也会挫伤员工参与预算管理的积极性。

3、预算考评中存在的问题

多数企业虽然建立了预算考评制度，但在预算考评过程任存在着只重视财务指标的考评，忽略非财务指标的考评；只重视考核奖惩，不重视考核结果的分析；预算考评体系还不够完善。

三、完善企业预算管理思考与建议

1、建立以战略为导向的预算模式

企业预算管理主要考虑企业内部资源的限制，企业的战略管理主要考虑企业外部的市场状况。为防止企业战略执行力的缺失，应该变预算管理与战略管理自成体系的状况，建立以战略为导向的管理模式。发现预算管理战略能力的缺口，从预算管理环节消除战略能力缺口，以增强企业预算管理的战略执行力。

2、推广预算管理软件使用，激励员工积极参与预算管理

预算管理要在企业实际中从分发挥作用，首先要进行细致的编制，其次要随着外部环境的变化而进行滚动调整。这都需要预算管理人员具有较高的专业知识，但现在企业中具备预算管理专业知识的人员少之又少。目前，我国的预算管理软件开发技术已经趋于成熟，在企业中大力推广预算管理软件使用在一定程度上会弥补企业预算人才的缺乏的弊病。

大量的预算管理的成功案例表明，激励员工参与预算管理活动，在企业中积极传播预算文化，会起到凝聚人心、激励人心的作用，必然会激发企业员工的荣誉感和成就感，预算管理工作会跟符合企业实务。

3、严肃预算执行中的控制

预算控制主要是指预算执行过程中的事中控制的行为。以企业编制的预算指标作为绩效管理的依据，在执行预算的过程中定期对比实际绩效与预算绩效之间的差异，分析差异的结果，进而提出改进措施。具体的控制措施如下：

由企业的预算管理委员会协同财务部门，根据月度和年度的预算指标，以及预算执行的进度水平，对各个业务部门下达具体财务指标，对各业务部门进行指导，制定每月的业务计划；预算管理委员会收集各部门的会计数据，对预算的执行情况进行监督，根据预算执行进度进行分析，并将预算执行情况结果分析递传给企业的内部审计部门，由内审部门对企业的各职能部门、业务部门进行定期审计，从而出具审计报告；然后，预算管理委员会依据内审部门出具的审计意见，以及完成非预算考核指标的情况，制定各部门的奖惩方案，最后达到企业全过程的预算控制。

4、创建科学的预算考评制度

预算管理的效果是与它在业绩评价中的作用息息相关的，将预算指标作为业绩考核的依据，创建科学的预算考表制度，可避免上述的弊端，使得预算管理产生好的预期效果。

参考文献：

[1]Floyd H.Roland,William H.Harr.Budgeting for Management contol[M].American Management Association,New York,1945

12.企业预算管理制度 篇十二

一、预算松弛的成因与危害

预算松弛是指在参与制预算编制模式下,低层级组织或预算责任部门为了顺利完成预算,倾向于制订较为宽松的预算标准,夸大完成预算的难度,蓄意将预算确定在比实际可达到预算低的水平上,使得不能充分发挥潜力,主要表现在预算编制时低估收入、生产能力与利润,而高估成本、资源需求与资源投入的效益。

根据企业管理的实践和管理会计学者的分析,预算松弛是预算管理中由于信息不对称而产生的逆向选择。对预算松弛的研究大多建立在委托一代理理论和行为科学理论的基础上,主流观点认为,预算松弛产生的主要原因包括:一是参与制的预算编制模式;二是委托人(上级预算组织/财务部门)与代理人(下级预算组织/预算责任部门)之间的信息不对称;三是委托人与代理人利益的不一致;四是因委托人以完成预算为标准来评价业绩,造成代理人规避鞭打快牛的风险。

由于近年来行业竞争日趋激烈、收入和利润增长压力明显加大,电信企业的预算指标往往超出现实潜力较大,且指标层层加码分解,导致预算松弛现象较为严重,并引发一定程度的恶性循环。预算松弛扭曲了资源配置,影响到业绩评价的客观性,一定程度上抑制了企业发展和效益提升的真实潜力。

二、预算信用度管理是有效改善预算松弛的一个技术性手段

从上述预算松弛成因看,在参与制预算下,任何企业都会存在一定的松弛现象,同时适度的预算松弛也有利于缓解预算责任主体的压力,故预算松弛无法彻底消除,只能适度改善,取得合理的平衡。已有的常见改善思路主要包括:通过加强上下与横向沟通、强化业务财务融合,改善信息不对称情况;在预算考核时对下级组织/预算责任部门自报的数值越接近实际结果的,奖励越多,反之偏差越大,惩罚越大,即所谓联合基数法;通过加强预算编制的精细化及预算管理信息化,整体提升预算管理水平等方法。

除了以上较为成熟的方法之外,还可以尝试引入预算信用度管理这一技术性手段改善预算松弛。从博弈论角度出发,预算编制是上下级组织或财务部门与预算责任部门之间一个长期重复博弈的行为。预算信用度管理即是通过比对预算责任主体预算编制与预算执行结果的差异来评估其信用度,并据此实施相应的管理举措,以激励预算编制时守信用的行为,惩罚不守信用的行为,引导尽量准确编制预算,并建立长期合作的机制。引入预算信用度管理,其实质是在遵循PDC A闭环管理方法论基础上的一项后评估机制,也是一种声誉管理的手段。通过信用度管理,可在继续坚持参与制预算下适度纠偏,规范预算编制行为,提高预算编制准确性,改进预算资源的使用效益,进而提高预算管理水平。

三、电信企业实施预算信用度管理的具体设想

(一)实施条件

从可行性出发,引入预算信用度适合全面预算管理已有一定积淀和水平的企业,效益思维比较深入人心,这样实施信用度管理可以有更良好的企业文化氛围。

(二)实施原则

1. 激励原则

对预算信用优良的组织或部门,予以表彰,并提供相应经济激励;对信用较差的,采取必要的管理措施,促进其提高预算管理水平。

2. 公开、公平、公正原则

各组织与部门的信用等级评定标准统一,评定标准、程序及结果予以公示。

3. 聚焦重点原则

为有效控制管理成本,预算信用度管理并无必要全面铺开,只针对重点部门(或业务单元)、重点成本费用,对预算额度较小的部门(或业务单元)、部分实行定额管理的成本,不必纳入实施范围。

(三)基本思路

借鉴财政预算信用管理,并结合企业管理的实际,可以预算年度为一个周期,通过设立衡量信用度的百分制指标体系,根据指标重要性配以不同权重分值,每年年初评定相关预算责任主体的上一年信用度得分,根据得分归属区间确定其信用等级,并在当年实施相应的信用度管理措施。预算信用等级实行升降级管理,每年重新评定。评定的程序可以是由各主体先自评,再复评,或者直接由财务部门评定,同时可设置情况说明环节,听取预算主体的理由是否合理。

信用等级划分举例:如90分以上可定为A等,80分以上为B+等,70-80分为B等,60-70为C等,60分以下为D等,同时可根据管理需要设立否决事项,可直接定为D类预算信用。

(四)评估指标体系

信用度评估指标可分为五大类,每类选取若干指标。在指标选取上,应与政府财政预算信用度管理的全面性有所区别,避免将信用度管理升级为预算基础管理工作的综合考评,而失去重点。

1. 预算总额信用

预算总额信用是考察年度预算总盘的信用(可根据部门性质细分为收入预算、成本预算),评估相关组织或部门年度预算总额与全年预算实际完成数的偏差率,并计算信用度得分,偏差越大,得分越低。

对于实施季度滚动预算的企业,每年4月份、7月份、10月份,各组织或部门需分别报送2季度、3季度、4季度滚动预算,季度滚动预算需对年度预算的预计执行情况进行滚动更新,并分解到未来剩余各季度。在此模式下,预算总额信用可细分为4次(年初预算,2、3、4季度滚动预算),分别评估4次预算中相关部门提交的年度预算总额预计发送数与全年预算实际完成数的偏差率,并分别计算4次信用度得分。

2. 项目预算信用

项目预算信用是考察重点预算项目的信用。重点项目的界定可设定金额起点,以及指定某些重点业务的预算项目,如网络与IT维护项目、业务支撑项目、营销活动项目、业务合作项目等。根据项目预算实际完成数与项目申报预算数的偏差大小,计算信用度得分。

3. 预算进度信用

在企业推行季度滚动预算模式下,预算进度信用是以季度为频次,考察年度预算总盘的使用进度信用,每年7月份、10月份、次年1月份,相应回顾评估相关组织或部门4月份、7月份、10月份报送的季度滚动预算中对下一季度成本预计发生数的实际偏差率(如企业滚动预算细化到月,也可相应调整精细度)。

4. 预算绩效信用

预算绩效信用是基于结果导向,考察预算组织或部门所申报的使用预算资源对应产生的绩效成果的实现程度。长期以来,成本预算管理偏重于预算本身过程管理,对预算资源投入的成效重视不足。预算绩效信用就是从投入产出对比出发,对预算组织或部门自行申报的投入产出预评估的后评估,以激励其科学、合理地预期资源投入的绩效表现,防止其通过过分夸大绩效目标而获得更多的预算资源。需要指出的是,实施预算绩效信用的前提是要建立一套成本资源使用与绩效指标的挂钩体系。

预算绩效信用可以分为预算总盘绩效信用和预算项目绩效信用,前者着眼于年度内所使用预算资源的总体绩效,如网络部门年度网络质量、网络故障率等指标,后者着眼于具体项目的绩效,如某营销活动对客户保有或业务拉动的成效、某网络优化项目对网络质量满意度的提升等。

5. 预算编报及时性信用

除以上四类指标外,还可根据企业的实际需要,适当设置少量预算编报及时性信用指标。

(五)管理措施

预算信用度评估结果最终要投入管理应用,方可形成闭环。采取的后续管理措施可包括几方面:一是对预算信用度进行公示通报,对信用等级高的、等级提升的予以表扬,对等级下降的予以提醒,对信用等级低的予以告警;二是在资源分配方面进行区别化的预算管理政策,对预算信用度高的组织或部门,优先考虑年度预算安排和预算调增,对预算信用度较差的,可在年度预算核定时进行一定的预算调减,或实施预算分批下达,以及在年内要严格控制其预算调增。三是可考虑适度与业务指标挂钩,对预算绩效信用度较低,花了钱却没有实现所承诺的业务目标的,次年业务指标可有相应的增加“惩罚”。

(六)配套措施

为避免出现相关组织或部门因年初预算高估导致可能年底偏差过大从而信用度得分低,反而驱使其突击花钱的情况,可通过三方面措施加以平衡,减少此类负向激励:

1. 做细预算项目化管理,年度预算编制和评审尽量细化至项目,尽量使用零基预算法;具体使用预算资源时,需要对大额项目进行详细的申报和评审,提高花钱的门槛;

2. 年内相关组织或部门如年度预算总额完成率较高,但前三季度累计完成进度比重低于某门限值的,可初步判断为年末突击花钱,在计算预算总额信用度得分时可考虑一定程度的调节系数,将信用度适度调减。