人力资源绩效考核：绩效计划是绩效管理的首要环节

人力资源绩效考核：绩效计划是绩效管理的首要环节（12篇）

1.人力资源绩效考核：绩效计划是绩效管理的首要环节 篇一

关键词：绩效考核,绩效管理,人力资源管理,进步

0 引言

绩效是决定企业生存与发展的关键, 企业的发展离不开高效的绩效管理, 绩效管理可分为绩效沟通、绩效计划、绩效考评、绩效诊断、辅导这五个阶段。从绩效考核到绩效管理有利于促进人力资源管理理念的进步, 改变传统的人力资源管理理念方法, 管理人员在原有企业生产、经营活动中的管理角色转变为教导者。

1 绩效考核与绩效管理的概念及区别

1.1 绩效考核绩效管理的概念

绩效考核是检验个人绩效结果的标准, 企业建立完善的绩效考核制度、绩效考核指标评价体系, 运用相关制度与规定对员工工作情况进行评价、测量, 观察其职责的完成度, 对每位员工的工作情况有了大致的了解, 也使员工认识到自身的不足, 在后续的工作中加以改进和完善。绩效考核是一种有效而系统的管理方式, 制定整体绩效目标、个人绩效目标, 充分调动员工的工作积极性, 使其以完成目标为主, 组织全体员工为目标服务, 将个人利益与责任捆绑在一起, 不断推进全体职员为完成绩效目标而努力。绩效管理是一个完整、系统的过程, 绩效考核是绩效管理活动中的一部分, 绩效管理通过长期的动态化交流、沟通, 将组织绩效与个人绩效联系在一起, 使整体效益得到提升, 促进企业总体目标的顺利落实。绩效管理与人力资源管理有效的衔接起来, 其相较于绩效考核管理面广、系统性高, 因此, 绩效管理在人力资源管理中具有较高的功能, 起到了重要作用。

1.2 绩效考核和绩效管理的区别

以往的绩效考核是对员工工作情况的审查与测量, 便于对员工进行管理, 考核结果作为员工竞聘、薪资、调职的参考指标, 此种方式易于引起员工的抗拒, 不愿服从企业管理者的指令, 大多时候还需企业采取一系列必要手段才能使员工配合工作。极大多数企业绩效评价指标尚未建立完善, 考核结果存在较多的人为干扰, 绩效考核缺乏真实性、可靠性、科学性, 结果往往不太理想。绩效管理适用于企业内部的管理活动, 使个人明确自身职责与绩效任务, 完成个人绩效目标, 促进企业整体目标的实现, 绩效考核在此过程中起到辅助作用。没有绩效管理参与的考核方式功能性不高, 会出现这种情况的原因是没有调动员工的参与, 集体感、组织感不强, 考核双方缺少基本的交流, 绩效考核与绩效管理的区别如表1所示。

2 绩效管理的环节和条件

2.1 绩效管理的环节

企业首先应从实际情况出发, 制定与之相应的绩效计划, 便于开展接下来的组织活动。由管理者与员工进行沟通、交流, 分析员工近期内的工作任务、工作职责, 关于绩效考评、任务等级水平等问题作出探讨, 并建立同样的意识, 有助于绩效管理工作的顺利实施。绩效计划可为员工确立工作方向及目标, 绩效考核用于考核完成之后对其作评价与分析, 前者具有前瞻性, 后者具有回顾性。有效的绩效管理应将每位员工任务目标与企业整体目标联系在一起, 在企业管理者建立绩效任务及标准前期, 让员工对现阶段企业的经营情况作出评价和总结, 并制定自身年度工作目标, 与管理者进行交流和探讨, 加强员工对个人任务的责任感、使命感。好的绩效任务及标准应具有一致性、挑战性、可量性、可及性、接受性、时间性、团队性, 个人绩效任务与整体绩效任务、目标一致;不断追求更高的绩效进度、标准;保证员工工作结果的可量化;任务目标与员工实际的工作情况相适应;个人工作目标均获得上级主管的同意;根据绩效目标制定完成周期;绩效目标与组织相结合, 加强组织协作, 必要时管理者还可与员工商议, 达成更高任务标准的共识。

绩效沟通是绩效管理重要环节之一, 这也是绩效考核、绩效管理最大的差异, 在个人实现绩效目标的过程中与组织建立起长期、动态的沟通, 保证整体绩效目标都在掌握之中, 能够在第一时间发现问题解决问题, 并不断改进和完善绩效计划。绩效管理中绩效考核既是重点也是难点, 有效的管理方法可以减少或规避绩效考核的潜在风险, 保证考核结果的真实性。加强绩效考核与绩效计划的融合, 运用绩效沟通减少员工的抗拒心理, 在保证长期动态的绩效沟通中, 员工与管理者有着共识, 绩效考核便是其中一项, 员工与组织者相互沟通相互协助, 共同完成绩效目标。绩效诊断、辅导不是对员工工作情况作批判, 而是使员工认识到自身的不足, 并且勇于自我批评, 加强绩效沟通, 这是一个员工与管理者沟通、合作的过程, 管理者根据掌握的资料, 找出其中存在的问题, 帮助员工提高绩效。

2.2 做好绩效管理的条件

绩效管理改变传统的人力资源管理理念方法, 在原有企业生产、经营活动中管理者的角色转变为教导者。绩效管理对企业管理人员素质要求较高, 管理者在企业绩效管理活动中的管理职责、内容均发生改变。现代人力资源管理中管理者有了新的称呼, 即叫做教练, 管理者角色的转变, 创造了更多新型的管理方式, 新时期管理内容、管理范围更加宽泛, 管理者是引导员工参与工作的主体, 是现代化人力资源管理的新技术。教导者应坚持以人为本的基本原则, 激发员工的潜在能力, 及时掌握每位员工的工作情况与心态, 使其保持在最佳状态下开展工作, 不断创造自身价值, 实现工作效率与质量的提高, 教导者以挖掘员工潜力为目的。

在以往的企业管理活动中, 人员的管理是主管者始终密切关注的问题, 过于制度化的管理, 会对员工创造成果的能力有所制约, 过于灵活的管理, 企业管理又缺乏规范, 管理应如何去做、去做好这不是一件容易的事。区别于以往的管理者, 教导者具有一定的优越性, 以往的管理人员通常只做技术类工作, 对员工的工作进行辅导, 根据员工提出的问题找出最佳的方案, 将其解决。因此, 以往的管理较多针对具体的事务, 而教导者则以人为主, 管理方法大多以激发员工潜力、挑战员工极限为目标, 使每位员工发挥出最大限度的价值和作用, 运用创造性思维找出解决问题的最佳方案。企业教导者注重培养员工的学习、创新、沟通等潜力, 对员工素质进行预测, 重点培养员工的专业技能与素质水平, 有利于实现团队-自我-管理。

3 结束语

综上所述, 企业应坚持以人为本的原则, 只有做好人力资源管理, 才能最大限度的提升个人潜力与价值, 实现企业经济效益的增长。绩效考核是所有企业关注的重点, 当前大部分企业已认识到绩效管理才是提高绩效的有效措施, 绩效考核只能作为一种辅助手段, 为了培养企业的市场竞争力, 所有管理活动应做到以绩效为主, 提高企业竞争优势, 实现企业的持续发展。

参考文献

[1]李越, 李业昆.事业单位实现从绩效考核到绩效管理转化条件研究[J].人力资源管理, 2012 (12) .

[2]李瓃妮.实现国有企业从绩效考核到绩效管理的转变[J].知识经济, 2012 (24) .

[3]周景坤, 陈季华, 刘中刚.从绩效考核到绩效管理——地方党政领导环保绩效提升的有效方法[J].环境污染与防治, 2009 (7) .

2.人力资源管理中的绩效考核探讨 篇二

关键词：人力资源管理；绩效考核；问题

1.引言

绩效考核在人力资源管理中的理论很深，实践性也比较强，技术含量也比较高，在一定程度上具有很高的挑战性。很多企业为了完成自己的目标，针对不同的企业员工在不同的岗位上工作方法、工作状态以及工作业绩的不同，及时的进行分析和跟踪，并进行适当的反馈和评价，这样就可以在一定程度上为企业的人事决策提供根据。在现在的企业形势下，很多企业的招工比较难，此外，一些企业的内部的人才流失问题也比较严重，这样就很容易导致企业经营不景气，甚至出现倒闭破产的现象。

2.企业人力资源绩效考核中存在的问题分析

（1）绩效考核流于形式在进行绩效考核的过程中，很多企业中的考核人员由于对绩效考核没有进行充分的认识，只是基于传统形式的考核方法，使得绩效考核只是流于形式，不能充分的利用绩效考核这种形式的重要性和作用，不能充分提高企业职工的工作能力以应对企业的长足发展。很多企业公司虽然成立了绩效考核领导小组，但是小组成员的全部职责就是对不同部门的目标任务进行考核，然而，只是人力资源部进行绩效考核的日常工作，几乎在演独角戏，其他的部门根本不参与确定自己本身绩效考核目标，只是单纯被動的依据人力资源部的一些要求进行二次分派，查阅相关资料，并且没有任何数据对该项结果进行支撑，心态不正确，都本着应付的态度，使用平均主义的形象来差距，使得整个公司企业的绩效考核只是流于形式。

（2）在进行绩效考核的过程中，很多绩效考核的方法和内容由于没有做到位，使得考核指标不够量化和细化。很多考核人员由于对企业职工的具体工作状态不清楚，只是根据自己的想法来考核，使得出现了很多偏差，很多绩效目标和计划在一定程度上缺乏一定的合理性。在确定绩效目标的时候，一定要经过一个自上而下进行充分沟通的过程，层层进行分解，最终把目标落实到个人。很多公司在分解绩效目标的过程中，不能很好的和考核者进行沟通，只是单纯的把考核目标转达给相关考核部门，制定出绩效计划，但是这种方式形成的绩效计划具有一定的片面性，比较独断。

（3）很多公司在进行绩效考核的过程中，不能真实反馈绩效考核结果。一般情况下，绩效考核结果不能够真实的得到反馈主要体现在以下三个方面：第一，不能及时的把绩效考核结果进行真实的反馈，很多绩效考核职员不能得到真实的结果反馈，这样就给绩效考核人员造成一个思想上的误区，不能很好的进行改善处理和弥补。

（4）考核指标的设置缺乏科学性。考核指标的设置在整个考核工作中属于重点和难点，它主要以完成绩效目标为主要目的，在工作职责的基础上，按照有关的工作要求，以便能和被考核者的工作内容达成一致。工作指标是一个企业战略载体，它应该和整个企业的战略目标保持一致，不同的岗位、部门要突出重点，适度的设置指标，使其和企业目标保持一致性，不同部门、岗位要突出重点，使得一部分指标和工作成果保持一致，另一部分指标会间接的影响工作成果，但是不以成果的形式表现。

3.企业人力资源绩效考核的对策分析

（1）科学合理的分析工作，避免绩效考核形式化。充分发挥绩效考核工作的基础性作用，针对企业不同的岗位比如专业技术岗位、科研岗位等进行合理划分，只有这样，才能获得比较真实的考核分数，使用一定的奖励惩罚制度，真正达到科学合理化的目的。

（2）根据考核内容和方法，避免偏差的出现。根据不同的岗位职工的具体职责进行工作分析，企业中的考核表格不需要精细，但是要体现出一定的针对性，对于不同的考核目标，要具体根据职工的能力和工作贡献，科学合理的制定绩效考核表格，并根据不同职工的工作岗位和性质，制定不同的考核指标，科学合理的分配企业职工的综合素质和业绩。如果企业职工的素质符合相关要求，应该把业绩突出，通过培训的方式提高开合人员的相关技能，真正做到考核过程公平公正公开，避免有关腐败现象问题的出现。

（3）要及时及分析反馈绩效考核的成果。这既是对企业自身管理的一个检验，也是最相关部门的绩效考核结果的一个正确反馈，有关部门主管可以和被绩效考核员工进行直接面谈，充分挖掘企业职工自身的潜力，不但可以提高职工的工作能力，还可以使得领导和职工之间进行更好的沟通，并将绩效考核结果告诉员工，此外，对工作方面存在的不足之处，还要进行科学合理的安排。

（4）不断地引进先进的技术人员，配合上级工作。很多岗位由于部分冗员之后，出现了工作岗位空缺的现象。很多企业没有自主招聘的权利，因此，要及时的和上级公司进行招聘协调，请求招聘人才市场化，并根据公司的具体情况招聘人才。在进行招聘的过程中，不应该只看重学历，还应该注重生源地，这些人员一旦进入公司，就会公司的陈腐观念造成一定程度的冲击，不断为公司注入新的活力，大力推进公司的绩效考核制度。

（5）建立完善考核激励约束机制。不断建立多元化的体系，充分利用激励理论，不断加大绩效考核制度。增加员工工资中的绩效工资比重，并制定相应的配套政策，把绩效考核结果和职工升迁、评优、外出培训和职业发展紧密的联系起来，使员工真正感受到绩效考核和个人之间的密切关系，使得物质生活条件更加丰厚。不断进行职务升迁，获得一定的奖励，以便获得更多的尊重。此外，可以增加外出的培训机会，增加广阔的职业路线，进一步实现自己的价值，充分调动各方面的积极性。此外，公司还可以采取比较灵活的方式对员工进行绩效考核，并发放一定的额外奖励，增加员工的工作积极性，提高其竞争意识。

4.结语

综上所述，绩效考核制度对整个企业中的人力资源考核有着很长远的发展，起到了很重要的作用。因此要不断规划现代企业中的绩效考核制度。在实施相关制度的过程中，很多问题是不可避免的，这就要求我们要深入分析问题的根源，不断找出解决措施，从而不断激发职工工作的积极性，提高企业职工的工作能力，提高企业的利润，充分发挥绩效考核制度，使得企业得到长足的发展。

参考文献

[1] 朱红.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].消费导刊，2010， 5： 45-46.

3.人力资源绩效考核：绩效计划是绩效管理的首要环节 篇三

论文摘要：对于国有企业人力资源的现状，首先应该转变观念，机制，通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度，营造绩效考核的社会环境，为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

论文关键词：人力资源绩效考核；国有企业；考核机制

一、前言

我国经济向市场经济转换的过程中，特别是当前完善社会主义市场经济体制的过程中，国有企业改革中原有人事行政管理模式的影响仍然存在，而要从这种模式过渡到完全意义上的人力资源管理，还有一定的差距。当代企业管理中，如何制定人力资源管理政策、实施绩效考核系统使之与企业效益、长期发展达到协调关系，还需要我们结合目前国有企业改革的状况进一步探讨。

二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，人力资源管理过程中，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息，可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说，绩效考核具有以下作用:

（一）绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。

（二）绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

（三）绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员工的绩效和工资表现。

三、国有企业绩效考核的现状分析

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等反面发挥着重要的的作用，这一点已经逐渐成为我国企业的一种共识。

（一）国有企业绩效考核存在的问题

从经济学角度来看管理变革的内因来自于利益的不同利益分配的变革必然要引起制度上的变化人力资源优势增长的缓慢相当大程度上要归根于绩效考核制度的滞后。而追根溯源，我们从内外因上来看国有企业中存在的弊病。

1.考核环境方面的问题：（1）长期的计划经济使得国有企业在人员负担、分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业，造成了不平等竞争；（2）人才市场发育滞后，人才积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解，严重影响到国有企业人力资源的整体开发和战略发展的实施；（3）政府职能转变过慢，相关配套的社会保障制度不健全，导致国有企业在外部环境恶劣的环境下首先失去发展的外因支持。

2.考核管理方面的问题：（1）由于国有企业不景气、收入低、用人机制不活和考核激励手段乏力，致使企业里人才流失，而这部分人又正是企业发展所需要的管理人才、技术骨干或技术工人；另一方面，企业所需的外部人才又不愿进入国有企业；（2）由于计划经济体制遗留下来的分配体制的问题，绩效考核得不到有效实施，又不能通过竞争消化而造成人才既“富余又奇缺”的两难状况；（3）在国有企业中，即便是认识到绩效、考核对于企业发展的意义而采取了一些措施，但由于受分配体制缺乏效率及政府干预过多的制约往往不能根据市场和效益来真正做到绩效考核，使得员工往往对于绩效考核的意义及作用感到沮丧或丧失信心。

（二）绩效考核与评价不够科学

1．指标设置不当。对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

2．主体不明确。许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，对员工的工作绩效进行总体评价。

四、完善国有企业人力资源绩效考核的举措探讨

近年来，随着全球经济一体化，人才的单键日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才。反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。

提升绩效管理理念

目前，在国有企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：

1．高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

2．企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

（二）建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。

1．绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。

2．在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。（1）管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；（2）绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查，要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

五、结语

鉴此，结合现代经济管理的特点着重研究企业绩效考核体系的发展、以及在国有企业不断改革中的方向。从研究人力资源管理的演变过程入手探讨绩效考核在人力资源体系中的地位和作用举例分析国有企业人力资源绩效考核的现状提出国有企业人力资源管理改革必须重视绩效考核系统的构建。

要完善国有企业人力资源管理中的绩效考核体系笔者认为一是要转变观念，提高对人力资源重要性的认识；二是要建立有效的绩效管理系统；三是要加强对职能部门的绩效管理的研究，探索适合职能部门工作特点的管理模式；四是要通过从外到内的环境营造为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

参考文献

4.人力资源绩效考核：绩效计划是绩效管理的首要环节 篇四

每个企业都在管理体系中建立的绩效考核制度，但实际的操作往往存在很多问题

1.绩效考核的单一性

很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。

2.绩效考核主要看业绩或者利润

这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。

3.绩效考核走形式

很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。

4.考核的结果得不到真实的反馈

考核结果不反馈大概有2种结果，一是考核的记过吃吃没有反馈给被考核者，使考核者认为考核时一种人为地暗箱操作。被考核者也就无从知道自己的考核是否通过，自身有哪些缺点需要改进，哪些地方时满意的。也有可能是企业的管理者如果把考核的信息公布很可能会引起下属或者员工的不满，在以后的工作中采取的非暴力不合作态度或者做出一些暴力的事件来。二一个是考核者本身的职业素质或技能太低。没有能力把考核的信息通过比较完整的叙述传达给被考核者。或者这个企业本身的制度存在极大的问题，使得考核成为其管理的一个杀手铜，而考核者本身也屈服于企业管理者。

三、绩效考核的策略

1.考核要制定客观的标准。

绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。

2.及时反馈考核信息，考核与薪酬并重

绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。

绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的企业，绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融台进企业管理而不是单独存在。

5.人力资源绩效考核：绩效计划是绩效管理的首要环节 篇五

摘要：随着现代企业管理水平的提高，绩效考核已成为企业重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。

关键词：绩效考核；人力资源管理；作用

中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）06-00-0

1一、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。

绩效考核是是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。

1.绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲

既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。

4.绩效考核是员工职业生涯发展的需要

员工在实现个人职业生涯过程中，伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

二、当前国有企业绩效考核存在的主要问题

1.绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。

2.可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。

3.考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、”不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。

4.考核结果不反馈考核者。一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成“暗箱”操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。

三、提高绩效考核的有效性，优化企业的人力资源管理

目前，在国有企业中，管理层对绩效管理的重要性还存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：

1.提升绩效管理理念

（1）高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

（2）企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，如：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，最大限度地发挥绩效管理的作用。

（1）绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。

（2）在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。①管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；②绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查。绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核，将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展。

参考文献：

6.人力资源绩效考核：绩效计划是绩效管理的首要环节 篇六

绩效考核是人力资源管理的重要组成部分, 其内涵主要是企业管理层以既定的工作标准为依据, 对员工在工作过程中的工作业绩、工作能力、工作态度、工作状态以及思想品德进行评价, 绩效考核的主要内容包括:工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核、工作潜能考核、岗位匹配度考核。

工作业绩考核主要是针对员工在自身岗位内工作的结果或者履行的岗位职责进行评价, 主要是指对于员工为公司的贡献程度和对公司的价值进行一定指标的考核, 这项考核内容是绩效考核最本质最主要的内容。

能力考核主要是针对员工在工作中的能力, 例如工作效率、合作能力、协调能力、沟通能力、常识、专业知识、技能技术等等方面。

态度考核主要是针对员工的工作态度、工作热情以及工作积极性进行一定指标的考核。主要包括努力程度、工作干劲、工作热情、工作忠诚度以及是否服从工作安排等。

潜能考核主要是针对员工的综合能力进行考核, 从而发掘出员工的更高程度的潜能, 从而促进员工在工作中发挥更大的作用。

岗位匹配度考核是考核员工的综合特点与岗位之间的匹配情况, 真正做到“适人适位”。其考核目的一方面是检验人力资源使用是否合理, 另一方面是检验员工自身的适用能力。

二、绩效考核在人力资源管理中的重要作用

绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴。传统的考核大多是作为一种对员工的控制手段而存在的。而现代意义上的绩效考核已大大超出了传统的桎梏, 密切地融合到人力资源管理的各项活动中, 在整个人力资源管理中发挥不可或缺的重要作用。

1. 绩效考核可以合理分配薪资

人力资源管理中最重要的一部分就是合理公平的分配薪酬, 现代企业按照按劳分配的原则, 对每个员工的劳动成果进行计量和评定, 决定员工薪酬是绩效考核的重要结果。按劳分配是世界范围内公认的普遍适用的进行员工薪酬分配的原则。问题的关键在于如何准确确定“劳动”的数量和质量, 即采用怎样的标准来确定“劳动”的数量和质量。目前, 大部分企业采用基本工资和奖金相互结合的薪资形式。奖金部分就是按照绩效考核的结果来确定。因此绩效考核可以在某种程度上确定员工的报酬, 并更加促使企业按照按劳分配的原则, 从而从根本上做到提高员工工作积极性和充分发挥员工潜能。

2. 绩效考核是人员任用的依据

如何判断企业选拔人才的标准与相应的岗位是否适合。绩效考核可以为之提供一定的标准。只要把人才选拔的标准和相应岗位的绩效考核相结合, 就能够判断出人才是否合适。例如, 如果采用在校学业成绩作为挑选应届毕业生的标准, 但是在后来的绩效考核发现员工绩效与在校成绩并没有很大的或者直接的关系, 那么就表明这一标准不确切, 应该加以改进。美国的德尔塔航空公司在员工招录中充分运用绩效考核树起了这方面的典范。因此, 一定意义上绩效考核可作为人才选拔的标准, 从而促进企业雇佣到合适的员工。

3. 绩效考核决定人员和岗位之间的匹配度

英国有一句格言, “合适的人在合适的位置上”, 这正是人力资源管理的重要作用之一。在人力资源管理过程中, 把员工放在恰当的岗位上, 既要使岗位适合人, 又要使人的综合特征适合于相应的岗位, 这样才有利于工司员工工作积极性的发挥, 从而为企业创造出更大的价值。要想合理的配置人员, 就要对员工有一定的了解, 而这一切都依赖绩效考核。

企业通过全面严格的绩效考核, 综合考察总结公司岗位所需要的综合素质, 从而为员工安排岗位提供公开的特定的客观标准, 也为员工岗位的变动及职务的升降提供一定的客观依据。在绩效考核过程中, 如果发现某些员工的素质以及能力已经超过了所在职位的要求, 可以担任更具有挑战性的职务, 这样就可以在人力资源管理中进行岗位晋升的调配。如果发现某些员工不太适合市场的岗位特性更加适合后幕的后勤服务或者公司其他岗位的要求, 这样就可以在人力资源管理中进行岗位的调动。

4. 绩效考核是进行人员培训的依据

人员培训是人力资源开发的基本手段。人员培训的前提是详细清楚准确地了解每个层面员工的素质、能力、基本技能、知识结构、优势和劣势, 然后详细清楚准确的了解与员工相匹配的岗位对于这方面能力的基本需求, 在此基础之上, 对员工展开全方位的培训, 增强培训的针对性, 针对员工的劣势进行培训补充, 对员工的优势进行培训提升。与此同时绩效考核也是判断培训效果的重要标准之一。在进行完员工培训之后, 经过一段时间的工作, 公司就会展开定期性的绩效考核, 将最新绩效考核的结果与以往的考核结果加以比较, 就很清楚培训达到怎样的效果。

5. 绩效考核可以使企业做好人力资源规划

美国著名的管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯博士曾经这样评价人力资源规划的作用:“通过人力资源规划, 可以将企业的目标转换成需要哪些人员来实现这些目标。”很可惜, 现在大部分企业管理层没有很好的重视和有效地运用人力资源规划。当企业管理层在抱怨企业员工人手不够的同时, 企业中有部分员工却没有工作可做。造成这种矛盾的根源在于企业在招聘员工时没有详细的合理的招聘标准, 或者招聘的标准并不符合岗位的需求, 这就造成人力资源的浪费。借助于对员工的绩效、技能的考核, 制定的招聘方案是在对现有员工进行充分考核的基础上做出来的, 就可以正确的发现企业中的人力缺失情况, 从而做出正确的招聘计划。

三、优化绩效考核, 完善人力资源管理

1. 健全清晰绩效考核的原则

实施绩效考核时要按照以下几个基本原则:公开性、客观性、互通性、常规性、差别性、发展性、以及反馈性。

公开性原则主要是指绩效考核的程序、时间和方法等事宜都是公开透明的。客观性原则主要是指要以客观事实以及客观标准为主要依据。避免个人感情以及个人意识的影响。互通性原则就是针对于考核中出现的问题以及模糊问题点, 需要考核者和被考核者进行及时的沟通, 从而促进绩效考核的合理性。常规性原则是要求将绩效考核纳入到企业的日常管理工作当中, 从而促使绩效考核定期进行。差别性原则主要是指在进行考核时要针对不同的工作岗位进行不同指标的考核。发展性原则主要是指绩效考核的真正目标是促进企业团队的发展和成长, 从而整体上促进企业的发展。及时反馈性原则是指考核者及时将考核的结果反馈给被考核者, 这样就便于被考核者提高绩效, 考核者及时调整考核的标准和指标。

2. 提高绩效考核的针对性和实用性

企业全体员工作为企业经营活动进行的主体, 对企业的发展起到了至关重要的作用, 充分发挥企业全体员工的工作积极性与主动性是人力资源管理的主要目的之一。

企业全体员工的激励机制大都采用是采用基薪和奖金的薪酬分配方式来进行。奖金就是按照绩效考核的结果来进行合理公开分配的。值得注意的在进行绩效考核时需要设定特定的指标, 企业的性质不同, 发展阶段不同, 指标的选择也不同。

对于国有企业来说, 应该选择比较现实的指标, 不能过度强调利润指标。考核指标的水平应该是企业全体员工通过工作努力能够实现的水平。如果考核指标根本不可能实现, 就很难起到激励负责人的作用。针对国有企业的考核主要是抓住重点, 要把重点任务指标界定清楚, 特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。

对独立核算自负盈亏的企业的薪酬, 可采用“基薪+期股期权”这一激励机制。所谓期股期权, 就是指经营者如果在一定时期内都能够完成既定的任务, 例如5年内, 那么就会得到应有的期股期权激励, 即上市公司给期股, 而非上市公司给期权, 期股期权这一机制有很多优点:它是一种低成本的激励机制;能有效地抑制企业员工, 尤其是企业经营者的短期行为;赋予企业经营者合理的剩余索取权;能够部分消除小团体控制的不利影响;能保证经营者的稳定性;有利于经营者发挥才能。但是股票期权激励机制是从国外引入的一种激励机制, 它的本土化需要一个过程。

3. 科学合理设计绩效考核方案

绩效考核方案要科学合理主要包括以下几个方面: (1) 绩效考核体系核心因素要健全完整:主要包括考核者、被考核者、考核内容、考核方式、考核结果以及考核反馈等等方面; (2) 针对于企业所有岗位进行分层分类考核, 针对于不同层次, 不同类别的岗位采用不同的考核指标以及考核周期等等。 (3) 将绩效考核应该遵循的原则与标准进行公开化、透明化以及客观化; (4) 绩效考核的结果要有实用全面。绩效考核不仅仅可以与员工的薪金进行挂钩, 其适用范围更加可以延伸到晋升、培训、调岗等等方面。

4. 考核方案要宣传到位, 沟通要贯穿始终

考核方案的制定和确定在依据企业的发展需求以及岗位的基本要求基础之上, 要广泛争取员工的意见, 充分尊重员工的意见, 从而使绩效考核的方案更加合理有效。在方案确定后, 更要加强对于已定的绩效考核方案进行宣传。要按照舆论先行, 营造氛围的步骤, 增强对于绩效考核方案的宣传力度, 从而是每个员工都能够理解绩效考核的标准、内容、方法以及绩效考核与自身利益的关系。

企业员工与企业管理层 (即被考核者和考核) 的双向沟通是绩效考核以及绩效管理的双向工作线。沟通要贯穿绩效考核的全过程包括计划。设计、评估、反馈以及激励等不同的绩效考核阶段。从员工角度来讲与企业管理层的沟通可以帮助员工更加充分的理解绩效考核的各个方面, 以及自身的不足, 从而有助于员工确定工作的短期目标与长期目标, 从而有助于提高自身的工作绩效。通过相互沟通为基础的绩效考核是员工参与到工作管理的一种形式, 这样可以增强员工的工作积极性和主动性, 使员工很好的发挥自身主人公的精神, 强化员工责任, 从而促进企业经济效益的提高。对于企业管理层来讲, 展开以沟通为基础的绩效考核可以更加及时全面的了解员工的工作情况、掌握工作进展信息, 有针对性的进行完善和优化, 从而保证绩效考核的顺利执行。

四、总结

经济学家认为, 推动企业人力资源管理创新的关键是建立健全科学规范的绩效考核体系以及完善配套的薪资分配体系。自古以来“考核”和“分配”是企业管理的重点之一。“考核”和“分配”是否科学完善, 是否协调一致是影响企业管理, 影响管理效率与员工积极性的关键。

参考文献

[1]李鲁.论绩效考核在人力资源管理中的作用[J].中国外资.2011 (15)

[2]苏毅香.浅论绩效考核在人力资源管理中的作用[J].现代商业.2011 (08)

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[8]应洪斌, 陈壁辉.绩效考核的十大误区[J].华东经济管理.2005 (06)

[9]周丹.浅谈企业人力资源管理中绩效考核问题[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) .2012 (07)

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[11]李桂芸.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].现代营销 (学苑版) .2012 (07)

7.绩效考核在人力资源管理中的应用 篇七

关键词：绩效考核 人力资源 应用

新型战略性人力资源管理理论的提出及运用，让我们更加清楚的认识了人力资源管理的重要性，而且让我们更加科学、全面的认识了人力资源管理工作，它不仅仅指的是传统的行政事务管理，还有对企业其他管理活动的战略性指导，而人力资源部门的最主要任务就是进行绩效考核。

1 绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中处于十分重要的地位，它能够给人力资源管理中的各个阶段带来比较准确的基础信息，同时可以对人力资源管理提供科学的依据。绩效考核的作用主要包括以下几点：

1.1 根据绩效考核的情况来决定人员的任用和解雇 绩效考评的结果可以反映一个员工的综合能力，而且在此基础上能够让领导更好地掌握每个员工的特长、工作能力，以及他们的工作积极性，从而能够更好的让他们去做更适合他们的工作，这样我们就能够充分的利用人才。

1.2 绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据 在人力资源管理中，管理者应该达到现有人员的优化配置，因此，在给员工安排职位时，就要做到合理利用他们的优势，避开他们的不足之处。可靠地绩效考核能够让我们更加了解员工的工作情况，如工作中的长处，他们对待工作的态度，他们的专业知识是不是丰富，他们的操作技能是不是合格等。而这些都能够让我们在具体的人员任用中发挥作用，从而更好地实现人力资源的优化配置。

1.3 绩效考核是确定薪酬和奖励的依据 在现代管理中，我们要做到：在遵守公平与效率两项准则的基础上，合理的给员工分配薪酬，而每个员工具体能拿多少的工资，最终还是要看他们绩效考核的情况，在实际的操作中，要想让员工对自己的工作充满热情，还是要看他们的绩效和工资的。

2 绩效考核在人力资源管理中的应用

2.1 目前企业绩效考核存在的问题 在充分的认识了企业在进行人力资源管理时，绩效考核工作面临的各种问题，能够帮助企业采取合理的措施解决这些问题，或者是及时避免这些问题的出现，最终提高考核工作效率。经调查研究发现，我们的绩效考核工作还还有以下几方面需要改善。

2.1.1 基础工作考核有待加强 我们都了解，当一个新的考核体系出现的时候，或者是新职能岗位的标准化工作，这都将会给基础性工作造成影响，但是现在有不少的企业并没有高度重视基础工作，没有一个更加合理的考核方案来保证更加准确的认识员工的综合能力，从而不能保证企业整体绩效考核的准确性。

2.1.2 认识偏差，手段单一，过程僵化 有的中小企业通常都不是很重视绩效考核，而是单纯的看人际关系，在任用人才时，并不是通过绩效来考察的，而是看是不是跟单位的重要人物有亲属关系；虽然企业内部也有考核体系，但是考核方法过于简单，没有系统性，无法更加准确的评估员工；考核僵化的情况也是比较突出的，考核指标基本上不会根据市场及经营模式的变化进行调整，这样就会使考核流程与经营情况不一致，没有明确的绩效考核体系，指标无法量化，最终使考核效能非常差。

2.1.3 考核结果难以评价，反馈信息混乱 考核过程没有检测体系就会失去其公平性，难以令大家得到说服，更就不能够达到绩效考核的目的，让员工对自己的工作充满热情。而且，因为不少的企业太重视考核体系的设计、考核指标的量化、操作流程的优化，而没有将考核结果的信息整理收集反馈提高到一个重要的位置上，最终使得前面考核指标的结果不准确。所以，一个准确有效地考核结果能够更好的保证企业人力资源管理工作的开展。

2.2 强化绩效考核，提升人力资源效率 在人力资源管理绩中，既然我们了解效考核非常重要，那么就要不断地强化其考核方式，建立有效的绩效管理系统，以此来更好的进行绩效考核，提高人力资源管理效率。

2.2.1 建立科学合理的绩效考核制度、体系 科学的绩效考核体系应该根据企业的实际情况去建立，落实到各个阶段和各个部门上分阶段去完成。因此，在绩效考核体系建立中，人力资源部门的主要任务是：人员的岗位分配、部门职能、工作流程和内容，针对这些实际情况及工作流程进行考评，构建一个科学的绩效考核管理体系。通常，我们是根据部门与岗位的实际职能来制定考核指标的，这样不仅能够让员工认可，还能激发他们工作的热情。

2.2.2 加强考核基础工作，规范考核标准 要想从根本上做好绩效管理，首先就要做好岗位管理，建立基础性岗位职责指标、岗位胜任特征指标。

2.2.3 明确考核思路，优化考核过程 部分企业在管理中不能充分认识到绩效管理机制的重要性，针对此情况，企业应该首先分析问题出现的原因，明确考核思路，明确绩效考核在人力资源管理中的作用，在分析企业战略目标的基础上，剖析企业内部重要的指标，做好组织管理工作。

2.2.4 科学整理考核结果，加大沟通力度 绩效考评机制可以准确、有效地整理出考核结果，企业在给员工薪酬的时候，就可以依据绩效考核情况来定。所以，我们可以从绩效考核结果中分析出员工的工作情况，在此基础上与员工恰当的沟通，掌握员工的实际需求和心理动态，再从实际出发改善其绩效，使得绩效管理机制更加完善以及符合企业发展的要求。

3 结束语

综上所述，我们若想是在企业中建立更加科学的、合理的绩效考核体系，就要做到下几点：一是改变原来比较传统的观念，将人力资源管理放在更加重要的位置上；二是要认真分析那些在绩效考核中经常出现的问题，制定合理的绩效管理方案，提高人力资源管理水平；三是要求企业管理人员认真对待并深入了解绩效管理，最终能够用最佳的管理模式对企业进行管理，并且要符合企业管理的实际需求；四是从制度、资源及服务等方面保证企业绩效考核的顺利进行。

参考文献：

[1]胡勇军，主编.绩效考核与管理[M].机械工业出版社，2007：155.

[2]王文文.人力资源部门新角色下的绩效考核[J].管理世界，2011（2）：54.

8.人力资源绩效考核：绩效计划是绩效管理的首要环节 篇八

在现代企业制度日趋成熟的今天，EVA价值管理直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国内外实务界中的新型企业管理模式。应用EVA价值管理体系可以使企业管理者与股东的目标一致，有效地解决委托代理问题，从而达到二者双赢的目的。

EVA(Economic Value Added)即经济增加值，是由思滕思特公司在20世纪90年代提出的，直接体现企业真正的为股东创造的价值，是一种经济利润。EVA的基本计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本×投入资本总额。即：EVA=NOPAT-WACCTCWACC=Rs×E/TC + Rd×(1-T)×D/TC

上式中，Rs为股权资本成本率，Rd为债券资本成本率，TC为资本总额，E为股权资本额，D为债券资本额，T为所得税率，NOPAT为税后净营业利润，WACC为加权平均资本成本。从计算公式可以看出，EVA与传统会计利润指标相比最本质的区别就在于引入了资本成本的理念，因此，EVA比传统的指标更能体现投资者的利益，更能反映企业的核心竞争力和经营现状。从根本意义上说，EVA是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系。

EVA价值管理体系的内涵。EVA价值管理体系是指以股东价值最大化为目标，用价值管理来指导决策，根据环境变化，通过对企业资源把握和合理利用，提高企业对资本的使用效率，从而真正为所有者创造更多财富的管理体系。其特点在于：立于企业价值和持续竞争力的提升，以EVA衡量标准为核心，要求企业在计算成本时既考虑债务资本成本又要考虑权益资本成本，强调只有当投入资本的回报大于全部资本成本时，才会为企业创造价值;重视企业长期创造现金量的能力，而不仅仅关注利润等传统财务指标，有效防止企业的短期行为。基于EVA的价值管理系统包括4M系统：评价系统(Measurement)、管理系统(Management)、激励制度(Motivation)和理念系统(Mindset)。总之，EVA价值管理体系是可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的制度体系，持续提升公司的价值创造能力与核心竞争力。

1、M1——业绩考核(Measurement)。业绩考核是基于EVA的价值管理系统的关键环节。EVA是衡量企业业绩的最准确尺度，对不同时期的企业业绩都可做出恰当的评价。在计算EVA时，需要对资产负债表与利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业经营运作的扭曲，并引导经营者从股东价值、长期发展战略的角度去思考、决策。以EVA为核心的业绩考核特别适合于董事会对投资中心或利润中心的高管考核。但对成本中心与收入中心的经理考核不太适用。因为EVA分解到各部门的指标只是一些财务指标，企业只有采用成本领先战略时，由EVA分解的指标才是战略性指标，如果采用差异化战略，则非财务指标更重要，因此直接用EVA对成本与收入部门的考核不太合适。

2、M2——管理系统(Management)。EVA是评价企业所有决策的统一指标，作为价值管理系统的基础，可以指导企业进行价值诊断、业务组合分析、战略规划、投资决策与预算管理。

3、M3——激励制度(Motivation)

①董事会在制定高管薪酬时，必须考虑下列四个目标：利益协同，给管理人员一定的激励，保证管理者利益与股东利益相一致，使其能独立地做出使股东价值最大化的战略决策与

投资决策。财务杠杆，给管理人员足够的激励，使其能长期地工作，能承担风险，使股东价值最大化。挽留员工，给管理人员充足的全额薪酬，以留住他们，尤其在因市场或行业原因导致公司经营业绩不佳时。股东成本，把管理薪酬成本控制在能使当前股东财富最大化的范围内。

②经济增加值的薪酬激励制度。经济增加值的薪酬激励包括四部分：基本工资、奖金、中长期奖金与股票期权。其中基本工资反映了人才市场的竞争性薪酬水平，而其他部分应直接与经济增加值的表现挂钩。与经济增加值挂钩不是与绝对值挂钩，而是与EVA的增加值挂钩。传统的奖金分配方式为：奖金额=(x%×EVA)+(y%×EVA)，式中：x与y为分配系数;目前欧美很多企业仍在采用这种奖励方法。现代的EVA奖金分配方式为：奖金额=目标奖金+y%×(EVA-EI)，式中： y为分配系数，EI为预期的EVA增量。EVA激励制度设置奖金库，奖金库中留置了部分超额EVA奖金：只有EVA在未来数年内能维持原有的增长水平，这些奖金才发放给经营者。奖金库的设置使管理层考虑已实现但让保留在奖金库中的超额奖金被取消的风险，迫使经营层做出有利于企业长远发展的股东价值最大化的决策，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时，奖金库的设置使市场状态不佳时仍能保持一定的薪酬稳定性，有利于留住人才。

4、M4——理念系统(Mindset)。实施基于EVA的价值管理系统，有助于完善公司治理机制，是企业管理文化的一种变革。这套系统的实施使企业所有部门、人员都有一个共同的目标：为提升EVA而努力，决策部门与运营部门建立联系，纵向、横向的不协调现象会减少，大家都会从股东的利益出发制定与执行决策。通过实施EVA价值管理系统，以价值创造为使命，把EVA作为业绩考核指标，实施EVA激励机制，在股东、管理层与员工之间形成有效的价值创造机制，达成现代公司治理之目的。制定、披露未来EVA的分析、改善报告，有助于沟通资本市场与管理投资者关系。

2010年1月，国资委发布了最新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，经济增加值EVA首次取代了净资产收益率(ROE)，成为2010年国资委对央企负责人进行经营业绩考核的核心指标之一。这意味着EVA考核将在央企全面推行，将EVA作为经营业绩考核指标与利润(总额)并行作为央企负责人经营业绩考核的通用财务指标。为突出价值的核心地位，央企的EVA指标被赋予高于利润指标的权重，占有40%之高的权重。并且，在考核指标计分标准上也采用了向EVA倾斜的政策。同时，由于在任期考核中，EVA的表现也作为任期考核计分的因素之一，因而EVA与利润指标在考核中的优先关系仍然被延续到任期考核之中。

国资委对央企实施的以价值管理为核心的新考核体系向企业传递了很明确的信号，那就一改以前那种贪大求快的思路，企业的发展既要重质量又要重规模，即所谓的又强又大。中央企业要以价值创造的理念来经营国有企业，国资的所有权人更加重视企业的价值实现，而不是原来的利润实现。我们EVA浅层次的认识是国资委的考核指标，而带来的深刻内涵才是我们应当领悟的核心，那就是我们更应当用EVA价值管理体系来指导我们企业的经营和管理工作。

国有企业价值管理包括两个大的链条。其一是“价值链”，即以提升企业的价值创造能力为目标，以EVA为核心，在价值衡量的基础上，进行价值判断、价值分析和价值索求。其二是“制度链”，即以推动同企业经营业绩挂钩的薪酬与激励制度的建立和完善以及企业的价值管理理念系统的建立和健全为重点，通过企业的业绩考核，促进管理水平提升，包括战略管理，预算管理和投资管理等。实践中，这两个链条相互促进，相互影响，“制度链”促进价值的发现与创造，“价值链”推进企业制度的完善与健全。

1、基于价值管理模式的央企价值创造体系的构建。首先，央企应建立以EVA为核心的战略管控、计划预算和投资管理等价值创造系统。其次，制定业务计划和财务预算。最后，对投资进行评估和管理。

2、基于价值管理模式的央企绩效考核和激励制度体系的构建。以EVA为核心的国企激励制度主要有以下几个原则：利益一致原则，即实现管理层与员工的短期与长期利益都与股东的利益一致;财富杠杆的最佳原则，管理层与员工投入具有双重性，一方面他们可能给企业带来巨大财富，另一方面，也有可能带来重大损失，这取决于他们的所得与责任，体现管理层责任、风险和收益一致的原则。

实施EVA考核激励过程中，为防止EVA的计算被认为控制，在国企经营业绩考核过程中不仅要侧重EVA的结果，更应当重视子公司和下属机构EVA指标变动实现实时预警和监控，对EVA指标的具体动因和构成要素进行深入的分解和挖掘，把握他们的EVA变动轨迹和原因并将阶段性的影响EVA的因素及时反映给子公司的负责人和下属部门的经理，帮助他们改善经营和管理，从而更加有效地提升EVA.分析主要集中在三个方面：EVA变动原因分析，揭示EVA各个驱动因素对EVA的影响;EVA驱动因素敏感性分析，揭示各个EVA驱动因素提升EVA的有效程度;EVA目标实现方案分析，提供实现EVA目标的各项驱动因素目标方案。总之，随着国企改革的日益深入，基于价值创造EVA考核评价体系和管理决策体系的不断实践过程中，价值的理念必将不断深入人心，国有企业基于全新理念的价值创造过程将更加精彩。从上面可以看出，EVA指标弥补了传统指标的缺陷。在税后净利润的基础上同时考虑了股本资本的成本，有效提高了投融资效率，定量地衡量了每个报告期内企业为股东创造或损失的价值。EVA指标的设计着眼于企业的长期发展。EVA不鼓励以牺牲企业的长期业绩的代价来夸大短期效果。EVA指标简单清晰，目标明确，易于应用。EVA不利于不同规模企业间的横向比较。但是，任何事物都具有两面性，也存在一定的缺陷，首先，EVA只是一个数量指标，经济效益不是投入与产出之差，而是投入与产出之比，所以，EVA只能表示经济效益的有无，而不能表示经济效益的高低。在企业资产规模未发生变化的情况下，能够反映企业不同时期的经营业绩，但在部门间或企业间存在规模差异时就会失去决断力。其次，EVA指标过度偏向财务导向，对非财务因素重视不够。EVA理论对经营战略的指导性体现在：一方面追加投资那些收益大于成本的项目，扩大经营;另一方面停止投资于那些收益低于成本的项目，并从这些项目中抽回资金，帮助管理者改善经营管理。它只揭示了影响业绩的财务因素，无法揭示非财务因素。最后，EVA指标偏重结果导向。EVA指标是一种事后的评价标准，只是客观反映了生产经营的结果，它是在会计期间累积形成的最后结果。所以我们应清醒地

看待EVA的实质及其作用。它有较新的理念，但与传统指标一脉相承，其实质是将投资回报指标与利润指标进行综合，并非崭新的东西就能解决一切考核问题，“简单地把EVA塞进一个常规的、随便制定的激励机制中，并不能作出比大多数企业的优越的决策，还有可能信息质量更加隐蔽等不利影响。EVA考核能否取得令人满意的效果更多取决于指标之外的管理基础。同时应关注成本效益的比较。

9.人力资源绩效考核：绩效计划是绩效管理的首要环节 篇九

一．人力资源管理的概念和作用

（一）人力资源管理的概念

人力资源管理可以划分为宏观和微观两个层次：宏观的人力资源管理是指一个国家或地区通过制定一系列政策，法律制度和行政法规，采取一些必要的措施促使人力资源的形成，为人力资源的形成和开发提供条件，对人力资源的利用加以协调，使人力资源的形成和开发利用与社会发展相协调；微观的人力资源管理是指一个组织单位对其所拥有的人力资源进行开发和利用的管理「1」。本文是以H局为研究对象的，所以属于微观人力资源管理范围。

（二）人力资源管理的作用

在人类社会所拥有的一切资源当中，人力资源是最宝贵的，人力资源成为了现代管理的核心，人力资源管理主要有以下三个作用「2」：

1.通过合理的人力资源管理，实现人力资源的最优化配置，取得最大人力资源的使用价值。使人的使用价值达到最大化并使人的有效潜能得到最大地发挥。

2.通过采取一定措施，充分调动广大人员的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。使人员能够在工作岗位上积极主动奉献自己的全部能力和智慧，从而达到提高劳动效率的目的。

3.培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。通过科学的人力资源管理，合理配置人力资源，可以促使组织以最小的劳动消耗，取得最大的综合收益。

二．绩效考核的概念及其发展趋势

（一）绩效考核的概念

绩效考核是指根据人力资源管理的需要，对员工的工作成果，履行现任职务的能力以及担任更高一级职务的潜力进行的有组织的，尽可能客观的考核和评价的过程。R SMITH认为绩效考核是对组织中成员的贡献进行排序「3」，这一说法是绩效考核的雏形。R W MONDY认为绩效考核是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度「4」，这是绩效考核成熟阶段的表现形式。

绩效考核是现代人力资源管理的重要内容,没有考核就难以激励员工.几乎所有的组织都有自己的绩效考核方案,但是在绩效考核的实施过程中，管理者发现，已有的绩效考核制度很难达到预期的目标，甚至还产生了严重的不良后果。“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国组织的10大管理难题之首「5」。客观、公正、准确地对员工的绩效作出评价,采用更加灵活的模式来评价员工的绩效,是当前人力资源管理与实践亟待探讨和解决的问题「6」。组织往往只看到了绩效考核或评估的结果,而忽视针对绩效管理方法的选择。正确认识绩效管理和建构有效的绩效考核系统是解决这一问题的根本所在。

（二）绩效管理的发展趋势

绩效管理始于绩效评估。绩效评估有着悠久的历史，根据Deris等人的考证，中国人至少在公元三世纪已经开始应用正式的绩效评估。在西方工业领域，罗泊特?欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。在美国，正式的绩效评估可

能开始于1813年，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估「7」。

绩效管理的发展趋势：其一，从目标导向到过程管理。传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划､辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通､反馈､辅导和激励的作用。其二，从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。其三，从单向评价到系统评价。传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征「8」。

三．我国公安部门绩效考核存在的问题

（一）我国公安部门对绩效考核的内涵认识不清。

理查德·威廉姆斯指出“事实上，绩效考核本身就代表着一种观念和系统，特别是到了20世纪80年代后期和90年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点。但是绩效管理的本质含义仍然比较模糊。”英国人事管理学会通过对1 000多家私人企业和公共部门的调查发现，“即使是在那些宣称已经采用绩效管理的组织中，对绩效管理也不存在一致的定义。”夏夫里兹和卢尔认为，绩效管理是组织系统整合组织资源达成其目标的行为，绩效管理区别于其他纯粹管理之处在于强调系统的整合，它包括全方位控制、监测、评估组织所有方面绩效。从某种意义上说，绩效管理代表着组织全方面的管理工作，因为管理工作的目的便是提高绩效。美国国家评估中心的绩效衡量小组曾给它下了一个经典性的定义，所谓绩效管理，是“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”「9」。从以上论述中可以看出，所谓绩效管理实际上是一种现代管理方法，它将员工个人目标和组织战略目标相结合，通过持续改进的绩效考核来保证实现组织绩效，同时也肯定员工的价值。它通过管理者与员工的绩效讨论来增强组织的凝聚力和创造力，通过实施绩效激励来保证组织的不断发展，通过绩效改进与培训来帮助员工实现自身更大的价值。政府绩效管理是以实现政府管理的经济、效率、效益和公平为目标的全新的政府管理模式。政府绩效管理是由许多环节和步骤所组成的行为系统。绩效评估或绩效考核是绩效管理中重要组成部分，但它只有和绩效管理的作用结合起来，才能真正起到考核作用，因而绩效管理是一个系统的管理过程，我们不能只强调某个侧面而忽略了整体。

（二）我国公安部门绩效管理考核评估设计的内容和体系不够科学

绩效管理的目的是通过制度和机制来引导树立正确的工作观念，它的核心是绩效考核和评估。绩效考核和评估，就是组织自身或社会其他组织通过多种方式对政府的决策和管理行为所产生的政治、经济、文化、环境等短期和长远的影响和效果进行分析、比较、评价和测量，是组织绩效管理的有力工具和手段。但是绩效考核和评估这一领域又是绩效管理的世界性难题，对于绩效管理工作还处于萌芽阶段的中国就更是如此。首先是组织的产出难以量化，给绩效评估带来了不确定性和难衡量性，其次是服务的对象是多元的，有时也甚至是相互冲突的，以上因素都加大了建立我国公安部门绩效评估指标体系的难度，使评估指标难以量化，导致实际操作中一些设计的评价指标体系存在过于繁琐、不科学、不合理、不严谨等问题，这些问题又影响了实际考核效果，加大了考核成本，给公安部门的财政带来压力，人为地加剧了财政收支矛盾。

（三）制度化、规范化程度不够，缺少战略规划和管理

我国公安机关的绩效考核多处于自发和半自发状态，缺乏统一的规划和指导，评估的内容设计和评估构建等几乎都是基于工作本身需要而定，没有客观的衡量标准，也没有形成制度化，更缺少相关法律法规的规范。有的地方实行的政府绩效评估成绩甚至都是事先定好，然后布置下去，这既反映不了工作本身的问题，更谈不上以社会和公众意愿作为客观衡量标准；再者绩效评估往往都是短期行为，即使针对一项行为考评也往往是“运动式”的，组织者难以从绩效管理的宗旨角度得到全面的反馈。这不仅给下级单位造成负担，有些考评更为一些人收受礼品、甚至收受贿赂提供了机会，直接或间接地损害了公安的形象。「10」这些现象都亟待改变，当前主要工作是制定相关制度和法律，努力实现绩效管理的制度化、规范化。

（四）缺乏推进政府绩效管理绩的机制，绩效评估体系维度不健全

绩效管理本来是企业人力资源管理的工具，现代企业的绩效管理大都采用全程考核法，注重顾客或服务对象的考核反馈。我国公安部门绩效管理也应该吸纳借鉴此种考核方法，采取全方位多角度的考核方式，尤其是当前应该贯彻公共管理的顾客导向，引入和完善公众或服务对象对公安部门的考核，加大公众或服务对象考核的比重。中国目前还没有建立推进公安绩效管理的完整机制，缺少一个把公安绩效考核作为专职工作的机构或者委员会。现在涉及绩效的部门有外勤部门，内勤部门等等。但是，一方面，各个部门所涉及的考核权力很分散；另一方面，各个部门之间又不能组成一个有机的考核体系。同时，中国的政府绩效评估体制单一，多数是政府内部评估，而且大多是上级对下级的评估，部门的自我评估较少，更缺少群众参与的评估。有些地方即便是采用了群众参与评估，即所谓的“公民评议政府”也很不完善，由于信息不对称，不仅无法进行评价，而且各个部门由于考虑自己的利益，无论是材料的收集还是处理分析都或多或少地存在“暗箱操作”现象，从而影响整个结果的客观性和准确性。特别是缺乏第三方评估，第三方评估由于多是该领域的专家和学者组成，这些人大都掌握专业知识，信息面较广，又与被评价者没有利益冲突，更能客观公正地做出评价。「11」第三方评估虽然在部分省市已有了雏形，但相对于成熟、发达的政府绩效管理国家还有很多需要改进的地方。

（五）绩效评估考核缺乏有效的沟通。

绩效评估的结果会显示员工绩效的优劣，其着眼点则在于发现制约其能力的因素，有针对性地帮助这部分员工提高工作效率，而不是为了实现或强调员工之间或者这部分员工与其他员工之间的差距。因此，绩效评价考核是促进员工发展的管理手段，需要强调考核者与被考核者之间的充分沟通「12」。沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重，是在组织氛围中实行民主管理的一种表现。但当前各类公共组织绩效评估一般遵循组织结构内的权力路线，基本属于一种体现行政权力的组织行为，普通员工绩效评估接受上一级领导的指导与监督，但组织领导的绩效评估一般不受员工的监督，在这种评估活动中，组织沟通是单向的、自上而下的，由于缺乏有效的双向沟通，考核者一般难以收集到基层员工对组织战略管理方面的宝贵建议，同时由于没有有效的沟通，绩效管理往往还会带来不良后果「13」。

四．全程绩效反馈评价的兴起

反馈最早被应用于企业管理者对员工生产能力的评估，20世纪50年代有关雇员工作动机的研究揭示：如果人们能有规律地获得关于工作目标和工作绩效的信息，其工作能力及工作状况会随之改善「14」。但这只是一种从上至下的反馈。20世纪60-70年代，社会上开始探讨如何提供更为广泛和精确的关于绩效的描述，这就产生了由企业中不同层次的人对管理者的行为进行反馈，管理者把他人的评价和自我评价结合在一起，找出关键的影响因素，由此推动工作的进展。德国大众公司从这一时期开始运用反馈进行绩效评估。20世纪80年代中期，位于被加州Greensboros的培训机构--创造性领导者中心进行的研究，主要是关于把反馈用以促进管理者的发展，并促进企业目标的实现。这时，人们开始关注全程反馈的价值，并将其广泛运用于生产实践中「15」。

全程绩效反馈评价的产生与发展首先来源于经济、科技的飞速发展带来的客观要求。市场变化越来越快，组织结构、组织文化不断去适应这种变化；管理者职权范围的扩大，特别是多层次管理的出现，管理环境更加复杂，员工与企业之间的关系模式也在发生着前所未有的调整和变化，另一方面，从评价方法学的角度来看，全程反馈评价的产生与发展来源于管理评价科学化的实际要求。「16」人们发现员工的工作行为，即关系绩效实际上能够更好地预测成功，这使得考核结果既强调结果，也强调工作的过程和个人努力程度，使得考核更能客观地反映员工的业绩和表现。由于全程反馈评价在一定程度上满足了企业发展的需要，因而逐步得到发展、完善和广泛的应用。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%企业在使用不同的全程绩效反馈模式「17」。

全程绩效反馈作为一种新型的绩效管理方法，具有相当的可持续发展的前景，与此同时，它也存在一些急待研究和完善的问题，比如，是否所有的评价因素都由来自不同职位的全体评价者来评价，如果不同侧度的评价者评了同一因素，它们的权重如何分配，再如，如何保证评价者评分的准确性和客观性，如何将评价结果用于改进员工的工作，促进员工的职业生涯发展，提高企业的绩效等等「18」。

五．结论

从人力资源和绩效考核这两大方面，探讨和分析我国公安机关的人力资源问题，具有重要的理论与实践意义：从理论层面上，澄清了考核者在绩效考核中的理论误区，有助于夯实和丰富绩效考核的理论基础，可明确提出“绩效考核应走在警队发展之前，高效管理应超前于警队发展并引导其发展”这一理论命题；从实践层面上，强调了提升考核者绩效管理能力的现实意义，有助于增进当前公安绩效管理水平的有效性和科学性，为绩效考核活动提供强有力的实践指导「19」。参考文献

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10.人力资源绩效考核：绩效计划是绩效管理的首要环节 篇十

关键词：人力资源管理；绩效考核；应用

随着经济的快速发展和市场竞争的日趋激烈，人力资源的管理在企业的管理作用中尤为重要，绩效考核制度作为人力资源管理的核心逐步登上历史的舞台。绩效考核的核心是运用员工的工作状态、工作行为和工作成果等相关信息，把它转变为对员工的监测和评价。绩效考核制度的合理运用不仅可以在一定程度上提升员工的工作能力和自身素养，也可以确保企业的快速发展。

一、 绩效考核的概念

（一） 绩效考核制度是企业或单位为了达到生产经营的最终目标实施的确定标准，运用合理的办法，针对员工对于工作任务和职责的履行状况作出监测和评价，确保员工工作业绩的管理方法。依据内容来说，绩效考核则是对人和事作出评价，其中包含能力的考核、业绩的考核、工作态度的考核、潜力的考核等等。

（二） 绩效考核制度也是实现人力资源管理的现代化和合理化必不可少的策略。绩效考核可以确保单位或企业管理的正常运作，可以促进企业达到既定的项目经营管理目标，也可以针对员工的升迁、离职进行合理的评估。现今经济全球化的快速发展，员工的职业素养严重影响着一个国家和企业的进步。企业要合理运用自身的优势，动用应有的资源，把教育培养员工作为一项重大的人物。绩效信息可以为企业获悉员工的需要有很好的依据，可以对工薪制度作出合理的调整，也为企业或单位的人事工作的改革提供了有效的依据，在一定程度上提升了员工的自身素养和价值。

二、 绩效考核在人力资源管理方面出现的问题

（一） 在许多企业的管理中绩效考核被单列对待，作为一种独立的管理模式，不能做到和企业的任务目标相结合，更没有和企业的全部人力资源管理工作进行联系。明晰不一样的岗位职责和岗位分工是企业在人力资源的管理和开发中对员工的基本要求。明确的岗位职责分工，方面了企业对员工的每个方面进行针对性的绩效考核，一个员工的做法是否为了企业的有利发展，员工有没有和岗位的要求做的相同，这些都是绩效考核的标准和依据。

（二） 现在有很多企业盲目的引用国外先进的绩效考核机制，一味的运用别人的考核机制，不依据本企业的自身状况，不会根据自身的实际情况作出改变和调整。盲目的运用国外的制度会出现考核的最终效果无法反映企业的实际情况，对企业人力资源的管理也非常的不利。建议企业在引进国外的考核机制的时候，雅瑶从企业自身的情况出发，充分考虑员工的文化素质和企业的发展环境，以此为基础适当的调整引进的绩效考核制度，确保符合本企业的情况和员工的实际相结合。

（三） 某些企业在针对员工进行考核的过程中，会为每个员工建立独立的考核档案，在建档案的时候没有规范的操作过程，没有做到公平公开的机制，绩效考核则沦为一种形式。有的企业在制定考核标准的时候，没有依据员工的需求，多数有领导管理人员进行制定考核的评价机制，所指定的考核制度缺少合理性和科学性。

三、 绩效考核在人力资源管理中的应用

（一） 对于那些对绩效考核制度认识不清的企业，必须先明确绩效考核整体思路，合理运用绩效考核在人力资源管理方面的作用，把企业的攻关目标设为绩效考核的导向，合理的建立健全各个部门间的监督管理机构。也可以运用KPI指标库，做到对企业管理的强化。

（二） 企业在招聘新人员的时候，大多运用的测评办法就是通过心理、行为等方面来考察前来面试的人员潜质，通过面试者的回答和态度，来推测其在以后的工作过程中的态度和行为。绩效考核则是对员工已有的特点和方面进行评估，推测其在过去一段工作中的表现。通过对员工的绩效考核数据和绩效管理中的发现的特质，可以判定一个员工是否适合该企业的发展。因此，企业在对新员工进行面试的时候一定不要忽视对其已有的材料进行分析，合理运用绩效考核的办法决定是否录用该员工。

（三） 绩效考核制度在人力资源管理中占据主要的地位，绩效考核可以清楚地反应员工的实际状况。企业依靠科学合理的绩效考核制度，制定适合企业发展的考核指标，进一步激发了员工的工作热情和积极度。亦可依据绩效考核的相关标准对于表现优异的员工给予表扬和奖励，这样可以有效的激励员工更加高效的完成工作目标。绩效考核制度的运用也可以为员工的不恰当行为进行规范，确保员工做好企业的经营发展中的导向作用，使得科学合理的绩效制度落实到企业的发展运行中。

（四） 运用绩效考核的相关数据可以发掘员工身上已有的优缺点，进一步加深了员工对于自身的认识程度，促使员工快速的发掘自身的不足之处，协助员工通过自己的努力克服自身的缺点，创造出新的业绩成就。也可以运用员工身上的不足之处展开相关的教育培训工作，主要的形式有；在岗培训、内部培训、等，进一步提高员工的工作能力。企业的管理基层可以根据员工的考核结果制定员工下一期的培训目标和规划，确保员工的素质不断提高，达到良性发展的目的。

（五） 可以依据企业的绩效考核制度整理出有效的考核数据，企业可以利用此数据，对优秀的员工发放奖金。企业在制定绩效考核制度的时候，要结合员工的实际情况，和员工进行沟通，废除有领导人员制定考核标准的办法。合理的考核制度不仅可以清晰地反应出员工的实际的工作情况，以此作为基础和员工进行谈话沟通，明确员工的真实想法和实际要求，从实际出发对考核机制进行合理的调整，确保绩效考核在人力资源管理中不断完善，符合企业的发展需求。

（六） 绩效考核机制和员工的工資紧密联系在一起，会导致企业内部出现竞争的情况，出现许多来自各方面的工作压力。在这样的工作环境中，员工的工作压力或许超过了她本身的承受能力，容易产生不和谐的氛围。在平常的工作环境中，企业要本着为员工解决困难，以员工的需求为主旨，建立公平的环境氛围，确保企业的发展向好的方向前进。

[结束语]；绩效考核制度是人力资源管理工作过程中的一个较为重要方法。绩效考核对于员工工作热情的提高和企业的高效益有着不可替代的作用，坚持以人为本，运用科学合理的绩效管理促进员工素质和企业发展的双赢目的。（作者单位：燕山大学经济管理学院）

参考文献

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[2]邓文新，高昱. 浅析创新地勘单位人力资源管理与绩效考核工作[J]. 科学之友. 2011（04）.

11.人力资源绩效考核：绩效计划是绩效管理的首要环节 篇十一

企业要完善绩效考核制度就要清楚绩效考核的目的与方法, 绩效考核是为了提高企业盈利的一种方法, 主要方法是通过管理人员利用科学、系统的方法与原理, 对员工工作时的表现进行合理的评分, 这不仅需要管理人员在实践中拓展绩效考核内容, 还要充分考虑员工的工作态度与未来发展, 运用科学的方法, 对员工工作状态进行量化, 让员工清楚认识到自身的不足, 借此勉励员工、激励员工不断改进, 从而实现提升业绩的作用。提高人力资源管理的有效途径是实现绩效管理, 企业要根据自身经营特点, 制定相应的发展策略, 提高员工个体的战斗力, 开发员工潜能, 有针对性地进行培训, 管理人员也要提升管理水平, 从而提高企业的经营效率。

二、绩效考核在企业人力资源管理中的作用

绩效考核是企业人力资源管理的一部分, 是企业管理人员通过科学、系统的方法, 测评企业员工的一种方式。在这个按劳分配的时代, 许多企业的薪资、奖金直接与绩效考核挂钩, 不仅讲究多劳多得, 而且追求劳动的质量。企业的职工为了高额的薪水, 在企业工作中保质保量完成企业交给的任务, 从而加速了企业的发展, 实现了企业管理人员建立的战略目标。绩效考核同时也是优秀人员选拔与任用的依据, 企业的岗位分配是否合理, 其主要评判标准就是绩效考核, 通过绩效考核, 管理人员可以从量化的数据中得到企业职工工作能力与积极程度等相关信息, 从而更加合理地对其进行岗位分配。考核业绩的量化可以有效地对员工起到督促作用, 让员工进行自我约束、自我管理, 加强员工的责任意识, 提高员工的工作效率, 企业首先要考虑自身企业的发展状况, 对自身进行评估, 规划出企业发展前景, 了解每一名员工的发展情况, 了解其特长与短板, 发挥员工最大的优势, 再对其进行工作的分配。企业要注意新老交替, 在学习先进技术与知识的同时, 不断引进优秀的人才, 在面对复杂的市场经济时, 才可以充分发挥人才的优势。良好的企业绩效考核可以有效优化人力资源结构, 这不仅有利于企业内部人员充分发挥自身优势, 还可以有效防止出现人力资源外流等情况, 优秀的人员配置可以让企业在面临经济问题时清晰掌握市场动向, 利于正确决策, 推动企业向好的方向发展。

三、企业绩效考核存在的问题

(一) 对企业绩效考核的重视程度不足

我国企业人力资源管理观念还处于落后阶段, 对绩效考核的认识不足, 在企业的发展中, 绩效考核明显没有得到重视, 在我国, 许多企业还在用相对单一、简单模式进行绩效考核管理, 没有及时学习新的理念与方法。在企业制定绩效考核标准中, 也没有对量化考核的细化标准化, 没有全方位进行企业绩效考核。从管理者的观念中, 认为绩效考核只是一种传统的形式, 这就失去了实施绩效考核的最初的目的, 背离了绩效考核的初衷, 未能使绩效考核真正发挥应有的作用。

(二) 员工对考核的排斥

对于部分企业, 绩效考核是决定员工薪资的标准, 如果企业对考核不重视, 工作不深入, 会造成只做表面工作的员工加薪、升职, 对于真正投入大工作中的员工并不能得到其应有的待遇, 这就会是员工对考核持有抵触情绪。企业绩效考核安排不合理, 结果不尽人意, 考核不但没有起到勉励员工的作用, 相反会影响到员工的正常工作与生活, 有些员工过于看重考核结果, 在工作中蹑手蹑脚, 影响工作进度, 对员工造成极大的心理负担。

(三) 人力资源配置不合理

在我国现行的绩效管理方案中, 存在人力资源配置不合理的现象, 这使得绩效考核形式化泛滥, 企业仍旧采用老旧的传统观念, 没有深入分析思考得到的量化数据, 这使得员工反馈的结果无法反应员工的真实水平。企业对员工的测评也没有真正做到细致深入, 只是凭借一纸数据就评估了员工的工作能力, 这种片面地评估影响了公司的赏罚, 不能有效对员工起到激励作用, 缺乏科学合理的方法, 人员缺乏变通性, 人力资源配置不合理, 绩效考核机制不够完善, 导致了数据的准确性降低, 这也是企业绩效考核面临的问题之一。

(四) 考核标准不合理

对于员工来说, 绩效考核标准关系着自身在企业中的位置与薪资, 是十分重要的。部分企业评价职工表现只是凭借着其工作态度与工作表现, 这确实是绩效考核十分重要的内容, 但不能代表了员工全部的能力, 所以也不应该作为绩效考核的全部。科学的绩效考核应从多方面对员工的工作情况进行合理地评估。评估的标准也要有相关部门制定, 绝对不可因人而异, 而我国企业考核相关部门执行能力差, 没有严格的指标, 对员工的评判只是凭借个人的观念, 甚至喜好, 这种主观臆断很大程度上影响了考核走向, 不具备其应有的参考价值, 降低了绩效考核数据的实用价值。对于企业来说, 不能很好地选拔出需要的人才, 让其发挥应有的作用。

四、提高人力资源绩效管理的方法

(一) 认识到绩效考核的重要性

企业要提高人力资源绩效管理, 首先需要让企业内部人员认识到其重要性, 明确其绩效考核的目的, 作为企业的管理人员, 要有针对性地对员工进行思想教育, 适时进行沟通, 提高员工思想觉悟, 增强员工的工作能力。科学合理的绩效考核与普通的考核不同, 科学合理的绩效考核是管理人员通过有计划、有目的地进行人员管理的手段。管理人员提高对绩效考核的认识, 有利于人才的选拔与任用, 方便高层管理企业, 员工提高对绩效考核的认识, 有利于其配合领导完成工作, 完成组织委派的各项任务。企业高层要为员工树立榜样, 作出示范, 约束自身, 增加绩效考核的效果, 企业高层要重视宣传与培训, 利用多种方法与渠道, 让员工了解绩效考核真正的作用, 让员工体验到绩效考核给自身带来的好处, 充分调动员工的积极性, 企业也可以通过奖励措施来提高员工的主动性, 让绩效考核起到事半功倍的效果。

(二) 完善绩效考核方案

员工积极性不高, 甚至担心考核, 主要原因就是企业绩效考核方案不完善, 员工对自身的工作表现没有评判标准, 所以企业要针对各个方面制定相应的标准, 要完善考核者、被考核者、考核方式、考核内容、考核结果及考核反馈等方面。要对考核人选进行严格把关, 对考核结果要讲究公平、公正、公开, 考核的内容不仅要具有真实、可靠性、还要具有全面、实用性, 要让每个职员的信息一目了然, 方便高层翻阅与决策, 关于考核的结果要切身关系到每个人的既得利益, 不仅要结合薪资与奖金, 还可以涉及到职位与福利, 让员工始终保持竞争精神, 才能提升企业的竞争力。

(三) 合理配置人力资源

人力资源是企业最重要的资源, 对企业人力资源进行有效地配置, 保持员工与管理人员的沟通性, 企业要保持决策的可靠性与先进性就需要民主决策, 贯彻落实群众路线, 从群众中来, 到群众中去。企业要灵活运用绩效考核, 鼓励员工进行发展与学习, 在工作中遇到困难, 要勇于直面困难, 寻求突破点, 与团队共同解决困难。企业要创造良好的氛围, 让员工自主学习, 互相帮助, 激发员工潜在价值, 为企业创造更多的利润。

五、结语

12.什么是绩效考核 篇十二

为实现本企业的经营管理目标，规范人事管理行为，提高工作效率和员工责任感、归属感，特制定本制度。

一、适用范围与主管部门

1、本制度所称员工，系指本企业聘用的全体从业人员。

2、本企业员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。

3、人事管理工作由综合部人事行政主管负责。

二、录用

1、本企业各部门如因工作需要或因企业发展规划需要，必须增加人员时，应先向综合部人事主管提出申请，经综合部审核、总（副总）经理批准后，由综合部统一安排招聘事宜。

2、员工的甄选：①计件员工以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。②非计件员工（门卫、厨师除外）的聘用应具有大专以上文凭。③聘用总经理、副总经理、部门经理、主任除应具有上述基本条件外，还应具有相应的管理能力。聘用采用考试和面试两种，依实际需要选择其中一种实施或两种并用。

3、新进人员经用人部门和综合部人事主管考核或面试合格后，由综合部办理试用手续。一般员工试用期三个月，主任及以上员工试用期六个月，试用期期间进行两次试用考核。计件员工试用期一个月，其中前七天位试工期。

4、新录用员工综合部、品管部、采购部、销售部应在45岁以下，生产部应在50岁以下，门卫65岁以下。

5、试用人员报到时，应向综合部送交以下证件，签订以下协议：

（1）毕业证书、学位证书原件及复印件；

（2）技术职务任职资格证书原件及复印件；

（3）身份证原件及复印件；

（4）其它必要的证件、证书。

（5）签订试用期合同，签订保密协议。

7、凡有下列情形者，不得录用。

（1）剥夺政治权利尚未恢复者；

（2）被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者；

（3）吸食毒品、酗酒或有其它严重不良嗜好者；

（4）贪污、拖欠公款，有记录在案者；

（5）患有精神病或传染病者；

（6）其它经本企业认定不适合者。

8、试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷工者，可随时停止试用，予以辞退。

9、员工录用分派工作后，应立即到所分配的地方工作，不得无故拖延推诿。

10、录用员工每年12月底之前续签下年劳动合同。班长（包括班长）以上员工另行签订聘用合同。综合部、品管部、采购部、销售部、生产部员工年龄达到60岁，生产部计件员工年龄达到55岁，门卫年龄达到65岁不再续签劳动合同。

三、福利待遇

1、本企业依照企业的发展和兼顾工作人员生活安定及逐步改善的原则，以贡献定报酬、凭责任定待遇，给予员工合理的报酬和待遇，每年安排员工体检和旅游。

2、员工的基本待遇根据岗位不同有计件工资、基本工资、奖金、岗位补贴、职务补贴、销量提成等，按月计发。工资在次月10日发放，具体标准按《员工工资标准》执行。

3、新进人员从报到之日起计薪，离职人员自离职之日停薪，不够整月的按日计发。

6、本企业依据国家有关规定，发放员工年终奖金，年终奖金的评定方法及额度由本企业根据经营情况及员工绩效考核成绩确定。

7、在生产淡季或盈利不佳期间，企业对于绩效考核成绩处于本部门前60%者可发放最低保底工资和最低奖金保障，绩效考核成绩处于本部门后40%者可以不予发放。

四、休假及请假

1、按国家规定，员工享有以下假日：每星期1天，元旦：1天；春节：3天；清明节：1天；劳动节：1天；端午节：1天；中秋节：1天；国庆节：3天；婚假：3天；丧假：3天；产假：90天。

2、由于业务需要，本企业实行轮休制，员工根据情况自行安排调休，员工于法定假日照常上班的本企业安排调休，无法安排调休的按规定发放补贴。

3、春节期间值班的发放值班补贴或安排调休。如在值班时间内擅离职守者，除不计有效工作时间外，还以旷工论处。

4、委托或代人打卡或伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均按旷工处理。

5、员工请假须提前提出申请，按照考勤管理制度办理请假手续。未经准假离岗者，按旷工处理。

五、培训

1、为提高员工业务、知识技能，使本企业人力资源能适应本企业发展的需要，本企业将举行各种教育培训活动，被指定员工不得无故缺席，确有特殊原因，应按有关请假制度执行。

2、新员工入职后，须接受本企业概况与发展的培训以及不同层次、不同类别的岗前安全培训、专业培训，培训分为理论培训和实践培训，总时间应不少于24小时，合格者方可上岗。新员工培训内容由各部门根据岗位的情况安排，并在新员工入职前进行，培训结束考核不合格者不再继续留用。培训期间均按基本工资或计件保底工资发放。生产部员工有生产部和品管部共同组织进行，其它部门由本部门自行组织。

3、员工调职前，必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训，直到能满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的主管同意，可在适当的时间另行安排培训。

4、本企业对员工在不影响本职工作或任务完成的情况下，在本企业外接受教育和自学予以鼓励，并

视不同情况可给予适当报销培训费或学习资料费用。由本企业报销培训费的员工，如在此两年内离职（含辞退），须向本企业退返该报销的费用。

5、各部门每月应组织一次学习考核，形式自定，成绩计入绩效考核。

6、本企业所有员工的培训情况均应登记，由综合部保存在相应的员工档案内。

六、调职

1、本企业基于业务上的需要，可随时调动员工的职务或工作地点，被调员工不得借故拖延或拒不到职。

2、人员的调动须经双方部门主管、综合部书面批准。

3、调动员工时应充分考虑其个性、学识、能力，使其“人尽其才，才尽其用”。

七、辞职及辞退

1、员工辞职时，应填写书面离职申请，一般员工经部门主管、综合部核准；主管以上员工须经副总经理或总经理批准后，方可办理离职手续。并视需要由综合部开具《离职证明》。

2、一般员工辞职，需提前一个月提出申请；部门主管辞职，需提前2个月提出申请。

3、违反本企业制度或不能继续胜任本职工作而被辞退者，在赔偿本企业的损失及办理完交接手续后，限当天内离职。

八、保密

1、员工所掌握的有关本企业薪资、技术、业务或职务上的机密，不得向除本人之外其他任何人公开或透露。

2、对于非本人工作职权范围内的机密，做到不打听、不猜测，不参与小道消息的传播。

3、非经发放部门或文件管理部门允许，员工不得私自拍照、复印和拷贝有关文件。

4、树立保密意识，涉及本企业机密的资料、信息和成果，员工应妥善保管，若有遗失或偷窃，应立即向上级主管汇报。

九、考核

1、试用考核：员工试用期间由综合部和用人部门共同负责考核，考核成绩90分以上可提前结束试用，60-90分继续试用，60分以下结束试用合同，不予聘用。

2、绩效考核：每月进行绩效考核，评估工作成绩，根据绩效考核成绩发放奖金。绩效考核由综合部组织进行。

3、末位淘汰：企业员工应保持适度流动与淘汰，每半年进行一次末位淘汰考核，根据考核成绩对在本部门考核成绩排名末位的一到两名员工予以调岗、降职、降薪或不予续签劳动合同。末位淘汰考核由综合部组织进行。

4、各种考核的考核内容应根据企业考核需要不断完善，以更好的服务于员工和企业的发展。

5、各项考核成绩于考核结束后通知给本部门负责人。

绩效考核制度（试行）

绩效考核就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效考核。为激发员工活力，提高工作效能，改进工作方法，充分把员工工作能力与实际岗位相结合，实现合理的员工进退机制，为员工提供更好的发展平台与发展空间，特制定本制度。

一、考评的目的、用途和范围

1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的发展目标。

2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职位调整和末位淘汰。

3、范围：所有部门签订劳动合同或聘用合同（协议）的员工。

二、考评的原则

1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持半年之内考评的方法具有一致性；

2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位、级别或部门的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：部门经理要知道本部门员工考评结果，所以员工可以查询自己的考评分数与名次。

三、考评的内容和分值

1、员工考评的内容：根据部门和工种不同具体内容见考核表。

2、班长及班长以上员工的考评：具体内容见考核表。

3、被考评人通过自我评分、上级评分、同级评分、下级评分，最后乘以系数得出总分，具体见考评表。

四、考评的程序

1、综合部具体执行考评程序；

2、各部门经理（或负责人）组织本部门实施考评。

3、每位员工要对自己、上级、同级、下级评分，考评每月进行一次，每月4日前由综合部考评负责人将考评表发给相关评分人，并于6日前收回汇总结束。

附1：

绩效考核制度制定与完善原则

绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，绩效评价通过考核绩效指标来体现。

一、绩效考核指标设定的原则

（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。

（2）考核指标应该是具体的且可以衡量。

（3）考核指标是基于工作而非工作者。

（4）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

（5）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。

（6）绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。

（7）绩效考核指标应突出重点。

（8）绩效考核指标应素质和业绩并重。

二、绩效考核的变化与调整

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的,不可照搬其它企业。不同发展阶段、不同战略时期，绩效考核的目的、手段、结果运用应各不相同。绩效考核指标要收到绩效，不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求和本企业的特点适时做出相应调整。

三、营销人员的绩效考核

营销人员的不良状态:不愿学习提高、不思进取、不能与时俱进、意志消沉、安于现状等会影响团队的整体士气，应注意设定相关考核内容。

营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。这显然违背了企业的真实意愿。所以，可以不考核净利润，但考核销售费用和毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，“销售质量”和“销售量”一样不可或缺。

员工工资标准

一、工资标准及休假：

1、试用期：非计件员工1000元/月。计件员工7天试工期每天60元，7天后按计件工资。

2、基本工资：非计件1200元/月。生产部计件员工实行工资，平均保底80元/天，休假除外。

3、职务津贴：班长200元/月、主任400元/月、部门经理600元/月、副总经理800元/月、总经理1000元/月。生产部职务津贴参照本标准。

4、岗位补贴：根据工作岗位需要每月100-800元，夜间值班10元。生产部岗位补贴参照本标准。

5、休假：非计件工资员工每周休假一天，法定节假日按国家规定的天数休假，因工作未休可以调休。生产部员工根据生产需要安排生产与休假，可休假总天数与非计件员工每月休假天数一致。

6、协议工资：协议工资协商执行。春节值班150元每天，白天80元，夜间70元。

7、工龄工资：所有非计件工资员工工作满一年以上加100元，第二年增加50元。以后每增加一年增加25元。

二、奖金：

1、销量奖：每月2000吨以下的销量，每吨提取4元发放奖金；2000-3000吨的销量，每吨提取3元发放奖金； 3000吨以上的销量，每吨提取2元发放奖金。根据绩效考核结果发放。

2、绩效奖：每月根据实际效益提取一定数量的奖金根据绩效考核结果发放。计件员工的绩效奖需要根据班组的实际生产情况进行调整。