公司团队活动方案

公司团队活动方案（精选13篇）

1.公司团队活动方案 篇一

公司员工爬山策划方案

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为丰富公司员工文体娱乐活动，提高员工身体素质，营造健康积极向上的企业文化氛围，拟于2013年月日组织一次爬山竞赛活动，具体方案如下：

一、指导思想和目的以增强公司员工团队意识、协作意识、大局意识，提高员工身体素质，增强体质，营造健康向上的企业文化氛围为目的，进一步加强公司凝聚力，全面促进公司企业文化建设和精神文明建设全面发展。丰富员工业余生活，促进员工之间的沟通，让员工放松心情，增强集体凝聚力和团队精神。

二、竞赛内容、时间和地点

（一）内容：

爬山竞赛：竞赛共分3个组，分别为男女两组和团体组，男女各组以最先到达终点的人员为各组第一名、第二名，团体组以本团体人员全部到达山顶的为第一名。

（二）活动时间及地点：

1、时间：2013年月日

2、地点：湖北咸宁潜山

三、参加人员

全公司人员

参加人员务于月日前在潜山公园门口集合,开始登山

四、组织领导

本次活动由邹学军校长任总指挥。设竞赛评比、管理保障小组。

（一）竞赛评比、管理保障组

组长： 邹学军 庞尚勇 王静(主持人)王洁(协作)

成员： 潘正邦（摄像）赵奇（司机）胡宇（拍照）

主要任务：

1、负责参加活动人员的行政管理、安全保卫工作；

2、负责后勤供给保障，协调车辆；

3、评定竞赛情况

（二）参加活动团队编组：

按照报名人员安排编制分组。具体分组如下：

按实到人数进行分组，每组成员不高于6人，双数。

五、奖项设置

活动共设三个奖项，分别为第一名、第二名、团结奖（按活动名次等）。

六、活动流程

1、公司领导就本次活动致词，作赛前动员，宣布比赛正式开始；

2、评委会根据各组到达时间，选出各组前2名和团体前1名

3、主持人宣布名次，由公司领导为获奖的选手颁奖

4、公司领导作总结发言，活动结束。

七、团队游戏

游戏一：五毛和一块裁判：

规则如下：在游戏中，男生是1块钱，女生是五毛钱, 裁判一旦喊出钱数，游戏中的人就要在最短的时间内组成那个数的小团队，打比方说喊出的是3块5，那就需要三男一女或七女或一男五女之类的小团队。

游戏要领：反应要快，裁判一说出来钱数，就要立刻知道分别由几男几女的团队可以达到要求；动作也要快，抢五毛和踢一块都要又快又狠。

游戏二：带球赛跑裁判：

规则如下：50M距离一男一女2搭档（没有那么多女生就随意），男生吹起气球，2指头夹着球嘴（不准打结），女生用手掌挡住气球，裁判喊开始，2人手掌夹着气球用脚提着篮球往前跑，一人只能轮流踢一下，由裁判记录到终点时间！当然气球不准离开双方的手，更不准气球气跑了！

游戏三：夹皮球裁判：

规则如下：两人一组，男女不限，面对面或背靠背夹住一只气球，在规定时间（1分钟）内哪组跑得最远获胜，双方不能用手去护球，只能运用身体的配合前进，球落地后迅速回到起点重新夹起气球跑；气球夹破者不计成绩。

游戏四：蹲跳接力裁判：

规则如下：两人一组，男女不限，出发时的交工是姿势是运动员应面向跑道向前，背靠背挽住手臂蹲在起点线后，听到发令后，第一组由起点向终点线蹲跳，两人都跳过终点线后，再跳回到起点线击第二组的手掌，第二组进行，依次类推。比赛途中两人挽臂不可分开，以最后一组返回起点，用时少者胜出。

游戏五：摸石过河裁判：

规则如下：以三块石头为道具，每组8人，在相聚30米的跑道上进行接力。比赛开始运动员脚踩两块砖头站在起跑线后，手拿第三块石头，听到起跑信号后，运动员必须依次将石头踩在脚下交换向前移动，以最后一块石头到达终点线计完成一次接力。然后由下一位选手从线后开始接着往回继续比赛，直到本组的第8位选手脚下的最后一块石头越过终点线，比赛结束；用时少者胜出。

游戏六：绑腿赛跑裁判：

规则如下：游戏开始前先把每组人员左腿和另一人右腿绑在一起，三组并排一起站在起跑线上，听到哨声时，各队齐出，以计时方式最快到达终点站的获胜。

八、准备工作：

1、协调各部门，安排好值班人员；

2、购买奖品：一等奖，总价值元；二等奖，总价值元;团体奖1~3人 ,各价值元。预计支出元。

3、矿泉水：元 ； 红牛：元 ； 糖：元；零食元。

2.公司团队活动方案 篇二

团队管理是一把双刃剑, 运用得当, 可以保证公司快速地适应外部不变化, 有效地完成任务, 为公司带来经济利益的流入;运用不当, 缺乏管理, 导致偏离组织目标和团队流失, 引发公司人才危机, 甚至会丧失公司的核心竞争力。因此, 我们不仅要致力于核心团队的建设, 更要注重团队管理, 只有这样才能保留公司的核心团队, 才能拥有并保留核心竞争力。

1 团队流失中高效团队管理的重要性

曾经的战友, 突然变成了敌人, 而且这个敌人熟悉自己的一切优缺点, 这无疑是最可怕的事情。现在, 集体跳槽已经不是新闻了, 方正的周险峰携技术骨干加盟海信, TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹, 微软搜索团队的产品经理Hugh Williams加入e Bay, 烽火员工集体跳槽华为等等。

国内外知名公司的核心团队都频频发生跳槽的成因在于:团队成员对职业前景丧失信心, 公司团队管理观念滞后, 缺乏有效的人才激励机制, 缺乏竞争机制与信息沟通机制, 团队存在悖论, 团队不仅需要管理, 更需要高效管理。因此, 我们要克服团队管理中存在的明显不足, 通过构建以团队流失管理为中心, 运用系统性的思想, 综合各种管理机制, 形成对公司团队的高效管理, 从而有效地预防并减少团队流失问题, 保留公司的核心竞争力。

2 团队管理动态预警机制在团队流失中的应用

团队流失的动态预警机制是以团队流失影响因素与过程分析为基础, 构建预警指标模型, 通过对预警指标的识别和监测, 来预防和控制事件发生结果的机制。该机制可以在团队流失出现之前或刚出现时就发出信号, 公司在此基础上做出相应的管理决策, 从而为改进组织管理职能或保留公司核心竞争力赢得时间和主动, 减少带来的危害。

公司的动态预警机制应遵循以下流程:

2.1 动态预警指标的构建根据影响团队流失的主要因素构建相应的预警指标, 如:

环境因素指标、企业因素指标和个人因素指标等。各个指标可以细化和分等级指标量化。

2.2 动态的指标监测团队流失的程度如何, 可以通过建立动态

的指标检测, 收集相关的数据, 实时了解目前指标所处位置, 并以此作为进一步处理工作的依据。

2.3 团队流失危机的描述与诊断依据动态指标检测所收集的相关数据进行系统整理, 分类描述团队危机的类型和程度。

2.4 对策措施机制一旦出现预警信号, 公司可根据团队危机的类型和程度, 采取有效地管理措施, 化解危机。

3 团队管理的激励机制在团队流失中的应用

团队管理的核心工作之一就是有效地激励团队。公司构建激励机制, 不仅可以使团队成员按照组织的目标行事, 还可以防止团队流失, 培养成员忠诚度, 在驱使成员积极参与团队合作的同时, 满足其个人效用, 提升其个人福利水平。

公司激励机制的流程如下:

3.1 要有完善的激励机制一般情况下, 可以把激励分为四类:

成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。成员的需求是多种多样的, 物质激励———高薪, 只是其中的一种, 因此, 要通过多种多样的激励, 以满足不同成员的需求。

3.2 积极的沟通机制有了完善的激励机制还不够, 防止成员流失关键在于了解他们的需求, 并各个加以满足, 留住他们的心。

积极的沟通事半功倍, 消极的沟通将导致问题的产生, 因此, 团队管理还需要积极的沟通, 包含语言沟通和非语言沟通。

3.3 帮助团队成员进行职业生涯设计帮助团队成员厘清人生

目标, 建立工作愿景, 根据成员的个人条件、背景, 由成员和人力资源部门共同协商, 为其制定发展路线, 协助他们开发各种知识技能, 兼顾成员自身的发展要求, 明确其在公司的发展方向, 让他们有目标、有愿景的工作, 可增强公司对员工的吸引力, 让他们快乐地享受工作过程, 形成与公司的互动, 增加他们的归属感。

4 团队管理的沟通反馈机制在团队流失中的应用

当团队流失预警机制发出预警信号, 根据危机的程度和类别, 公司应立即启动团队流失的沟通反馈机制:

4.1 积极应对, 防止团队流失对内引发的连锁反应对于稳定的

团队以及有离职倾向的团队, 要积极沟通, 澄清事实, 避免流言滋生, 以稳定团队, 了解他们的现状, 消除那些不利于团队工作的因素, 消除内部其他成员的离职倾向。同时, 管理层做出有效地决策, 慎重地选择最为合适的替补人才。

4.2 团队流失前的沟通对于即将离职的团队, 许多公司意气用事, 认为没有与其继续沟通的必要。

高效的团队管理应该主动与离职者进行及时的沟通, 目的是收集具体的信息, 作为对公司各项工作的基本评估依据。

面谈沟通的内容主要是引导其说出对公司各制度、工作本身和工作环境情况的真实想法, 正面了解具体的情况, 认真了解离职的原因, 客观分析内在的原因, 更重要的是从中发现问题, 汲取教训, 有针对性地进行高效的团队管理, 防止团队流失的再次发生, 标本兼治。

4.3 已经流失团队的沟通与已流失的团队进行沟通, 目的是获取客观、公平的信息。

高效的管理应该从长远出发, 与他们保持良好的关系, 实时的沟通。因为, 他们在新的企业工作一段时间之后, 是公司的局外人, 可以对公司有清楚且不带偏见的认识, 为公司带来远期的利益, 看准时机, 甚至可以鼓励他们回槽。

5 团队管理的团队文化建设在团队流失中的应用

团队文化是团队在建设、发展过程中形成的, 团队成员所共有的工作态度、价值观念和行为规范, 它是一种具有团队个性的信念和行为方式。一个具有鲜明的集体意识和明确的共同意愿而团结向上的团队, 其成员就不会发生分裂, 也不会引起团队敌对和流失。

公司如果想保留核心团队, 并长期保持它的活力和高绩效的工作水平, 就应该建设团队文化, 促进团队的学习型、创新型文化建设。在竞争越来越严峻, 人才越来越宝贵的形势下, 实行团队文化建设对于保留核心团队、发挥团队的作用, 提升公司核心竞争力, 具有十分重要的现实意义。

中国公司进行团队文化建设, 不仅要学习世界先进的团队管理方法和技术, 还要学习蕴涵在其中的优秀文化元素, 学习其团队精神, 并结合中华民族优秀文化的精髓, 创建适合中国国情的独特的公司团队文化。

摘要：在现代工业社会, 团队是通过组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的, 有相互归属感和协作精神的集体。今天, 许多公司为了在未来的竞争中立于不败之地, 都不遗余力的致力于核心团队的建设。一个核心团队是当今发展日新月异的社会必需的, 它可以使公司中不同背景、不同专长、不同性格、不同层次的人联合起来, 找出最优的解决问题的方法, 形成强大的团队合力。

关键词：团队管理,团队流失

参考文献

[1]张鹏.构建团队管理的动态模型[J].人才资源开发.2005 (10) :83-84.

[2]姚裕群, 许晓青, 景立人, 等.团队建设与管理[M].北京:首都经济贸易大学出版社.2006.

[3]莎娜.企业如何应对人才流失[J].中国流通经济.2007 (11) :59-61.

[4]黄宇峰.中小企业人才流失的内外部原因分析[J].改革与战略.2008 (5) :147-148.

[5]仁中.留住人才:要有完善的激励机制[J].企业文化.2008 (4) :84-85.

3.用目标凝聚公司团队 篇三

“往左边，左边啊!试试67!快啊，时间不多了!”

“那块红色的区域是什么意思啊，能走吗?”

“你们别插嘴，让一个人说。这么多人说，怎么听得见啊。”

现场好像炸开锅一样，所有的人都在你一嘴我一嘴地指导着走在雷阵中的队员。

拓展训练 (TEAMBuILDING)，这个词对现在中国的企业来说一点都不陌生，团队可以在训练中寻找合作点、竞争点。信任、理解、团结、互帮互助、团队合作是他的目的，他希望从这次拓展训练中，帮助大家建立起彼此的信任与理解，工作中的合作与竞争，让大家理解CEF大家庭中的团结与互帮互助。他，就是中国出口融资(英国)有限公司(CEF)亚太区总经理黄明忠。

敢于挑战，员工同企业共成长

当大家都在你一句我一句地抢者指挥雷阵中的队员该如何如何的时候，黄总冷静地站在一边观察着。

“她的记忆力很好，这么多数字一次性就能记下来；他有工具，可以帮助记录；这个红色的区域是什么意思?是否能够进入?教练并没有说不能，但也没有说能……”

时间过去了一大半，大家在雷阵中屡次触雷而失败，始终无法前进。这时黄总毫不犹豫地跳到雷阵图中，沿着已经开辟好的无雷路线向前走，当走到红色区域边缘时，大家又七嘴八舌地指挥着，“不能走”、“绕开”的呼声一片。但他却按照自己的设想，大胆地迈出了脚，当他稳稳地站在红色区域中的时候，教练微笑着告诉我们继续前行，又一次挑战成功!

事后黄总感慨地说：“其实，做企业、带团队，挑战是个永不落幕的话题。”正是这样，他带领着CEF这个团队一直迈着大步往前走。从2005年到现在，从业务为0到超过2亿美元的服务限额，CEF这个团队飞速成长着。

“正如我们在雷阵游戏中一样，团队的目标很一致，我们需要冲出雷阵困惑，找到一条属于CEF的路，每一位成员都全力以赴，而我也会让他们发挥自己的长处到极致。”拓展训练，让这位“中国通”与CEF中国的团队成员拉近了距离。公司从上到下一致的目标便是扁平化管理，让每一位CEF成员在自身的成长中拉动CEF的成长。

目标明确，不畏艰难服务于企业

在CEF刚刚进入中国时，黄明忠就明确了CEF所提供的高保障性赊销解决方案的服务对象，并致力于让这一服务帮助中国的中小企业，实现抢占欧美市场的梦想。

中小企业的不惑，在于现如今70％以上的欧美买家都在采用赊销的方式进行贸易。而欧美，又是中国最大的贸易伙伴。中国的企业传统的贸易思想，让他们无法大胆地尝试赊销。

“我们当然不用赊账的方式，如果国外的买家先把货拿去了，最后不给我钱怎么办?即使我现在能够去保险公司买保险，出了事情保险公司可以赔付给我。但时间周期那么长，不仅耽误了生产，资金链也可能随时断掉，对于我这样的小企业来说，可禁不起这么折腾啊。”国内一家出口企业非常担忧地说。

的确，现金为王的现代贸易，谁不愿意多点钱攥在自己的手里。如何帮助中国的中小出口企业，CEF的服务产品，正是专注于进出口贸易领域。于是黄明忠与总裁罗马凯(Kar1)拟定中国区市场开发计划时，明确了CEF的目标。

黄明忠说：“我常打比喻，CEF就像一个媒婆，买卖双方男娶女嫁之时，CEF带着聘金到了女方家中，为的就是成就这段美好姻缘。CEF站在中国出口企业的角度去思考，亲力亲为地做买家资信调查，替国外的买家提前批复贸易服务额度。之后，国外的买家带着CEF给的钱，到中国来找卖家买货。当中国出口商出货后，CEF就替国外买家将货款给了中国出口商，而中国出口企业也无需质疑国外买家30天、60天乃至更长的赊账要求。”

虽然CEF进入中国市场的时间并不长，但在众多企业心目中却树立了很好的企业形象。黄明忠总是喜欢这样形容他的团队：“我们用服务坚定了CEF在企业心中的形象，使得他们口口相传。”

赊销对于中国企业来说还很神秘并陌生，很多企业无不疑虑地接受着国外买家开出的赊销条件。在CEF刚刚进入中国市场时，黄明忠带着对自身产品的坚定，带领着团队开始了对中国企业的赊销教育之路。

“开发这样的处女地，的确是件非常不容易的事情，但我们有了小小的进步。”黄明忠回想着2005年刚接第一单的情景时说。CEF的团队，始终朝着一个目标在前进。无论何时，都是站在出口企业的立场上去思考每一个贸易细节。今天，越来越多的国内出口企业主动找到CEF，希望获得帮助，利用CEF高保障性赊销解决方案，在争取订单时主动开出优厚的赊账条件吸引国外买家。从第一单到现在，从单一的一个行业到如今涉足十多个行业的进出口贸易，CEF的口碑，一传十，十传百。

4.公司团队活动感想之团队的力量 篇四

此次户外活动感受最深的两个项目是领袖风采及其盲人方阵。

领袖风釆中一个人可以为团队付出，一个人为团队中肩负起一种责任，一个人为团队坚守了承诺，坚定了信念，责任重于泰山，一个人可以为很多人去承担，而我们能做什么，工作中我们是否可以坚守自己的岗位，也把它当成一种责任去干，去努力，去争取，我们是否可以干的更好。

盲人方阵以一个团队为一个单位，全员蒙住眼睛拿根绳索摆正方形，其实这就锻炼了人的策略、组织和对他人的信任，做事要静而不慌，要有目标、有方向地做事情，失败不是答案，努力才是动力。

我想这些活动也有共性，如果我们平时没有团队意识，没有奉献的态度，那么我们能高标准、高质量的完成任务吗？我想答案肯定是否。团结才是战斗力，只有相互配合的意识，识大体顾大局的奉献态度，和谐谦逊的生活环境，我们的工作、生活、人生才会上一个台阶，才会有更高的目标与理想。

每个人都是最优秀的，只是在很多环节中，我们缺少坚持、坚定、坚强。人性的自私和懒惰束缚了我们，阻碍了我们前进的道路，跨过这道障碍，我们就是优秀者。

5.公司团队活动总结 篇五

受安徽今胜全体员工的委托，我代团队建设月领导小组向在座的各位同仁汇报安徽今胜分公司团队建设月活动的开展情况，如有不当之处，请批评指正!

团队建设月在集团已经开展好几年，但对于安徽今胜来说，却是大姑娘上轿头一回。开展同样的活动，却有着不一样的条件。因此，我有必要向各位介绍一下我们开展此项活动的背景。

接着我会向各位介绍我们在活动方案设计中考虑的几个因素和活动的开展情况;

最后，总结一下在团队建设月中我们取得的几点成绩和存在的不足。

好，让我先从新远达的基本情况说起，也算是给没去过广德的同仁们当一回免费的讲解员。

去过新远达的同事，特别是去年去过的同事都知道，新远达的环境比较差，用“晴天一身灰、雨天一身泥”来描述周边的环境一点也不过分。有路但是坑坑洼洼的;有车但大都是拉土的;有电视但一直是看不清图像的。

说到这儿，大家可能对新远达的工作、生活环境已经有了大概的印象，一个字“差”!不，还有更差的!

我们来看看安徽今胜开展团队建设月的基本条件。

首先是制度规范上的缺失，可能有些同仁不知道，新远达公司在我们接管之前是个什么样子，用一无是处来概括似乎有点过分，但在经营管理上无制度可依却是真实的，在员工管理上、在生产管控上、甚至在产品销售中都有相当大的随意性。那么，在这样的环境下培养出来的员工，他们的素质又会是什么样的呢?相信大家也能猜出一二。

今天的新远达有近百分之八十的员工来自广德本地，其中有近半数的员工来自原来的新远达，员工综合素质较低也算是情有可原的了。

再有从我们接管新远达开始到今年年初，公司的主要精力都集中在基本建设上，一切以恢复生产为重，导致制度建设与学习贯彻没有落到实处;员工的素质教育没有跟上，甚至集团的各项规章制度也没有得到有效的执行，这是我所要描述的第一个基础条件。

其二，当地的人文环境较差，大多数员工在原新远达公司工作多年，自由散漫、不受约束，还有周边群众延用贯性思维，总是以地主自居，视新生的安徽今胜为外来户，随时可以上门找点麻烦。举个例子吧：春节前，我们抓到一个翻墙进来偷废铁的人，问他为什么偷东西，他居然说家里有一大堆老小要养活，我来拿点铁卖，这在以前不是什么大不了的事啊。请大家注意，他用的.是“拿”字而不是“偷”字。

就是在这样的条件下，我们的团队建设工作如何开展?要达到什么样的效果?带着这些问题，我们开始思考团队建设月方案。

现在的新远达已经从基本建设阶段步入了正常生产经营阶段，员工的人数已经能满足基本的生产要求，企业综合素质的提高，各项制度的贯彻执行必须依靠团队的力量来推动，在广德本地人占百分之八十的条件下，(PPT)?

经过领导小组的充分讨论、酝酿，确定团队建设月的基本方向是：从基础抓起，让新员工了解今胜文化，学习今胜文化，尊崇今胜文化，具体的要做好下面几件事：(PPT)

这是我们具体的活动方案。

首先是组织，我们成立了以王加建副总为组长、所有中层干部参加的领导小组。

接着组织团队，确定了安徽今胜的队名为：铁军先谴队。意思是说我们是今胜集团这支战无不胜的铁军打出的第一个有力的拳头。我们的口号是：传承集团精神，打造在精锐团队。

接下来是设计切合公司实际情况的各项活动，包括：卡拉OK选拔赛、“我的今胜，我的今生”有奖征文比赛、拔河比赛以及各个层面上的学习培训等等。

最后，按方案要求由办公室组织实施，并且完成团队建设月的总结汇报工作。

这是我们在团队建设月中举办的各项活动：

3月5日，在中高层会议上学习了集团公司《团队建设月方案》;

3月12日，在主管学习例会上，学习了集团公司以及安徽今胜的团队建设月方案，并对具体工作提出了要求，同时进行了题为《培养团队意识》的电教培训。

3月20日和4月6日，分别举办了卡拉OK选拔赛的初赛和复赛，张红、唐小青、林日鹏分别获得一、二、三名。

4月18日，我们举办了以部门为单位的拔河比赛，轧二车间、行政联队、轧一车间分别获得一二三名。

4月22日，“我的今胜，我的今生”有奖征文评选揭晓，《还说再职一座山》、《感动》、《家在今胜》分别获得一二三等奖。

4月15日，安徽今胜举行了隆重的升旗仪式，公司行政人员、部分一线员工见证了这一庄严的时刻。

这是我们团队建设月中举办的最有意义的一项活动。

这是一个里程碑，它是新远达公司从基本建设阶段迈入正常生产经营的新起点;

它是一个象征，象征着今胜事业如红日一般在安徽大地上冉冉升起。

正如蒋义修总经理在致词中所说的：我们用自己的双手在广德大地上升起今胜的旗帜，放飞今胜人心中共创共享、回报社会的梦想，让我们记住这一神圣的时刻，在心里镌刻下今胜人的座佑铭：承担责任、探索创新、超越自我!

回顾短短的两个月，我们所做的一切得到了良好的回报;我们所有的付出为安徽今胜的团队建设工作开了一个好头。

首先在制度建设与制度执行工作中，我们制定和修订了23个公司级的制度文件;依照制度处罚了四名中高层领导;重罚了一名脱岗的保安，这名保安当班脱岗，以旷工论处、罚款五十元、在办公室全员大会上公开检讨、全公司通报批评。

通过这些有力的措施，安徽今胜的制度建设与制度执行有了一个良好的开端。

其次，进行厂区环境整治，这期间，我们进行了厂区绿化、厂区宣传、停车区划、大门装潢等工作，提高了路人的回头率，提高了内部员工对公司的尊崇度，进而提升了员工的凝聚力和荣誉感。

到我们公司联系业务的电信、移动的工作人员以及周边的群众也深有体会，他们不得不承认以前的新远达和现在的新远达根本不在一个档次上!

在文化建设上面，我更是深有感触，记得我在集团主持《今胜风采》编审工作时，没有收到过来自安徽今胜的文章，然而就在团队建设月中，我们组稿十六篇，发布网站新闻四则

同时，围绕团队建设、开增降节、新项目综合楼封顶等工作进行了三批次的小范围宣传，既装点了厂容厂貌，又起到了良好的宣传效果。

通过通讯员约稿、有奖征文活动，一批写作新人脱颖而出，典型的有人事部的张红、项目部的尔晓静、办公室的吴建婷等。

当然，在活动月开展过程中，也发现了一些问题，比如，(PPT123)

现在展现在大家面前的是一个典型的向心力、凝聚力描述图，通过团队建设月各项活动的开展，安徽今胜的各个部门都能围绕集团公司下达的目标任务，自觉的协同工作。班组是团队，部门是团队，安徽今胜更是一个有三大系统共同支撑的坚强团队。

团队建设工作对安徽今胜来说任重道远，但我们有理由相信，在集团公司的正确领导下，在全体员工的共同努力下，安徽今胜的团队建设工作将迈向一个更高的崭新的平台!

最后，我想以有奖征文中的一段话来结束我今晚的发言：

我是幸运的，因为我已经是今胜大家庭中的一员;我是自豪的，因为我已经看到了今胜的华丽转身;我又是骄傲的，因为我将继续见证今胜的发展壮大。我的今胜，我的今生，精彩不断，辉煌不断!

6.分公司团队活动 篇六

4月22日上午8点，华远华中心大堂前，人头攒动，圣瑞物业服务有限公司长沙分公司20第一季度员工活动开始了。此次活动的目的在于为丰富公司员工业余文化生活，加强公司各部门之间的交流，培养员工相互配合相互协作的潜质。

全体员工踊跃参与此次活动。在到达目的地集梦圆度假村后进行拓展训练，训练资料包含：“极速前进”、“撕名牌”、“大鱼吃小鱼”等，每一个趣味游戏，都是经过精心挑选的，体现了团结协作的精神，这不但是智慧和体力的角逐，更是团结和协作的完美比拼。

极速前进比赛在热烈的气氛中展开，所有员工分为5个分队，每个分队选出自我的小队长，跟随着队长，一齐团队协作；每个分队都有着自我独特的优势，参赛的每个人脸上都洋溢着欢乐的笑容，在愉悦游戏的`同时，更锻炼了员工的沟通力和执行力。

整场拓展训练的高潮就是撕名牌环节，和电视节目上的撕名牌有所不一样，咱们的活动更欢乐，更加需要团队合作。员工们分成4队，每个分队分为5组，每个人后背上分别贴上“石头”“剪刀”“布”的名牌。按照石头剪刀布的规则进行游戏，对战开始后，双方能够采用户外战或者正应对战，在不伤害对方的前提下，把对方后背上的名牌撕下来即为胜利者。

中间的哪位是不是很眼熟呢，没错这位就是圣瑞物业长沙分公司的总负责人王总，看看大家笑的多灿烂，王总也参与到了活动中，但是大家没有手下留情，结果自然是失败队负责给胜利者按摩

每个队长单独一人，全场去找寻自我的小鱼，抓到一只小鱼，变加入大鱼行列，寻找下1条小鱼，以此类推，不断增大自我的团队。最后小鱼最多的一队获得胜利。

时光飞快，转眼到了中午，在美美的用过午饭后，大家开始了下午的自由活动，公司为大家准备了棋牌室KTV电影院钓鱼等多种多样的休闲活动。

7.公司团队活动方案 篇七

一、 浙江省上市公司高管团队背景特征统计结果数据说明

本文研究样本为浙江省内30家上市公司, 样本随机抽取, 并对样本进行了筛选: (1) 剔除已经退市的公司; (2) 剔除高管背景资料数据无法获取的公司。 30家上市公司所属行业分别为:零售业3家 (百大集团、工大首创、杭州解百) , 电子行业5家 (士微兰、康强电子、杉杉股份、天通股份、银泰控股) , 木材家具业1家 (兔宝宝) , 石油化工与塑料塑胶业2家 (浙江传化、巨化股份) , 金属非金属业1家 (杭钢股份) , 机械、设备、仪表业2家 (杭汽轮B、宁波韵升) , 医药生物制品业1家 (天目药业) , 商业经济与代理业3家 (航天通信、美都控股、浙江东方) , 计算机应用服务业1家 (恒生电子) , 计算机及相关设备业1家 (浙大网新) , 土木工程建筑业1家 (龙元建设) , 造纸、印刷业1家 (尼丰特纸) , 通讯及相关设备业2家 (东方通信股份、波导股份) , 电力供水供气业1家 (宁波热电) , 纺织、服装与皮毛业2家 (浙江富润、雅戈尔) , 房地产开发与经营业2家 (成功信息产业、浙江东日) , 其他制造业1家 (新海股份) 。 30家上市公司高管团队共有186人。

(一) 团队规模数据分析。 在30家上市公司的团队规模中, 高管人数为3人的有3家, 4人的有2家, 5人的有1家, 6人的有4家, 7人的有3家, 8人的有1家, 9人的有家, 10人的有2家, 11人的有1家。 可以看出, 5-7人高管团队共有18家, 在30家上市公司中占了60%。通过查找全国上市公司高管团队规模的相关资料得出, 高管团队规模的大小与公司规模有一定的相关性, 但是并不是公司规模越大高管团队越大。因为随着团队规模的扩大, 由于团队成员在年龄、职业背景、教育水平等特征方面存在差异性, 成员之间的意见分歧也会随之增加, 从而增加彼此之间的冲突, 增加团队的协调沟通成本。 相对于大规模团队而言, 小规模团队通常更有凝聚力, 团队成员满意度更高, 归属感更强;小规模团队通常比大规模团队的决策速度更快, 更容易达成一致。 团队规模越大, 越容易分化成多个子团队, 而每个子团队都有自己的权力中心, 且有各自的利益诉求。 但是, 过小规模团队的资源和能力相对单薄, 在受环境变化的不确定性影响下, 往往也表现出较弱的抗风险能力。因此有学者提出:决策团队规模5-7人最佳, 7人之后团队规模每增加一人, 团队决策的效果就下降10%。

(二) 团队性别数据分析。 30家上市公司中男性高管有150人, 女性高管有36人。 30家上市公司的高管团队中有女性的团队有21家, 占70%; 无女性的团队有9家, 占30%, 分别为成功信息产业、工大首创、杭钢股份、士微兰天目药业、航天通信、杉杉股份、浙江东方和宁波韵升。可以看出男女高管比例为4.2 :1。 一般来说, 男性处理人际关系往往比女性更为公开和直接, 男性高管对决策方案更倾向于发表自己的不同意见, 对相互的期望和要求也往往有更直接的表达。 另外, 男性高管精力往往更充沛, 来自家庭方面的负担比女性少, 有更多的非工作时间与团队成员进行沟通。 高管团队男性比例越高, 团队内男女成员能更融洽更少性别之分, 往往带来更多的沟通话题。

(三) 高管年龄数据分析。 30家上市公司中高管年龄段处于30-35岁之间的有4人, 35-40岁之间的有17人, 40- 45岁之间的有43人, 45-50岁之间的有45人, 50-55岁之间的有47人, 55-60岁之间的有13人, 60-65岁之间的有12人, 65-70岁之间的有2人。 高管的年龄大多数集中在45-55岁之间, 这个年龄群体之间的人往往拥有丰富的管理与决策经验, 能胜任公司的要职。高管团队的年龄影响着企业战略行为。随着年龄的增长, 管理者的部分认知能力下降, 知识结构老化, 变通能力降低, 而对改变的抵制倾向增加, 并且在做出决策时的信心开始下降, 年长的企业家会倾向于规避风险。而年轻的管理者缺少管理与决策的经验, 但是更容易变通、更愿意承担风险。

(四) 高管任职期限数据分析。 30家上市公司中高管任职时间在1年以下的有21名, 1-3年的有58名, 3-5年的有33名, 5-7年的有30名, 7-9年的有30名, 9-11年的有22名, 11-13年的有10名。 另外经计算, 高管团队中董事会秘书的平均任职期限为6.3年左右, 总经理为3.6年左右, 副总经理为4.3年左右, 财务总监为4.0年左右。 高管的任期尤为重要, 因为高管的调动导致人员的变动, 必然会造成团队的重新融合, 而这一过程需要一定的磨合时间, 其间常常会发生诸多碰撞。团队任期对团队内的社会整合程度有着显著影响。团队任期越长, 团队越稳定, 可以促进团队社会化程度的提高。 破产企业管理团队的任期明显短于存续企业。

(五) 高管学历数据分析。 30家上市公司中高管本科学历所占的人数最多为36.56%, 其次是硕士学历所占比例为31.72%, 大专学历为23.12%, 博士学历为3.22%, 中专学历为2.69%, 高中学历为1.61%, 初中学历的人数最少为1.08%。 可见上市公司高管的学历还是普遍较高的。 教育背景作为人口统计学的重要指标, 反映了高管的认知基础。一般认为, 教育水平较高表明其接受新思想和适应变化的能力较强, 具有较高的信息处理能力。学历越高企业多元化程度越高, 也就越容易发生战略变革。

二、浙江省上市公司高管团队存在的问题

(一) 团队规模过大或过小。 由上述资料论证了最佳团队规模为5-7人。 以最佳团队规模与相似注册资本的其他公司高管团队规模为参考, 发现统计的30家上市公司团队中规模较多的有:龙元建设的高管团队有11人, 而与它近似注册资本的天音建设的高管团队只有5人; 兔宝宝团队规模有10人, 而与它近似注册资本的上市公司有7家, 但它们的高管团队规模在6-8人之间。 以下上市公司的团队规模较小:宁波热电与浙江东日的团队规模都是3人。

(二) 女性高管人数少, 男女高管人数相差较大。 与同样职位的男性相比, 女性高管仍然是小众群体。目前我国企业女性高管人数逐步增多, 据新华社电, 知名国际会计机构———致同会计师事务所最新发布的 《国际商业问卷调查报告》结果显示, 在受访的200多家中国内地企业中, 高达94%的企业拥有女性高管, 企业中女性高管的比例由去年的25%攀升至51%, 居全球首位, 远高于21%的全球平均水平。 显然没有女性高管的9家上市公司不符合现代企业高管组合的要求。

(三) 高管任期短, 高管调动频繁。 高管的频繁调动会影响公司的内部稳定。 在调查统计中发现杭汽轮B这家上市公司高管人员波动较大, 在这一届高管中一位副总经理担任了6年, 另一位副总担任了4年, 董事会秘书担任了年, 总工程师担任了6年。 其余职位的高管包括总会计师常务副总、总经理、2位副总都刚上任还不到一年。 一般来说每一届的高管任期为三年。 另外查找资料发现前几届高管内部也出现了人员的重大调动。 可见该公司人员调动比较频繁。

三、对策建议

(一) 增加或减少高管人数。 针对团队规模过大或过小的问题, 在进行科学的角色组合和能力组合同时, 高管团队的规模大小也应当合理化控制。盲目扩大高管团队规模, 将增加团队异质性带来的消极效应。团队规模过大, 当超过了10人时, 便有团队成员会产生所谓的 “社会惰性”。 因此注册资本不是非常庞大的上市公司可以考虑适当裁员, 减少高管人数。 另外, 过小的团队也不利于决策, 把公司规模控制在5-7人最佳。

(二) 增加女性高管。 针对高管男女比例不合理问题, 在公司决策中女性领导往往有“规避风险”的品质, 所以增加女性高管是很有必要的。 因此这9家上市公司可以开展为潜在的女性领导人量身定制的培训计划, 提拔有能力的女性进入高管团队, 一方面可以改变男性高管多且相差大的缺陷, 另一方面也可以增加高管团队的综合力量。

(三) 科学选拔高管, 减少高管调动稳定任期。 高管任期一届是三年, 为了保持公司内部稳定应该减少公司高管人员变动, 高管的选任就很重要。高管的选择可以从内部选拔更熟悉公司情况的高管人员, 公司的人员因为种种原因发生更迭, 员工的离职将会产生空位, 而员工的补位将会产生一批人员的晋升, 从而满足员工的晋升需求。从中层干部中内部选拔高管人员, 给了中层干部上升的希望, 对于中层干部具有极大的鼓舞作用。 也可以从外部竞聘选出更适合公司需要的高管人员。而从外部引进高管人员, 可以引进新的理念, 从而将企业文化进行调整和改良, 适应当前的外部环境, 推动公司的发展。

参考文献

[1] .王海萍.高管团队背景特征对企业投资的影响研究[D].杭州:浙江财经学院, 2011.

[2] .张兆国, 刘永丽, 何威风.管理者背景特征与盈余管理——来自中国上市公司的经验证据[A].中国会计学会教育分会.中国会计学会2011学术年会论文集.中国会计学会教育分会, 2011.

[3] .时奕松.管理者背景特征与上市企业绩效关系的实证研究[J].企业导报, 2011, (8) .

8.团队建设活动方案 篇八

（初稿）

一、活动目的

通过一系列的团队素质活动，增强员工对团队和同事的信任，培养团队协作精神，以及压力释放的方法，以此让全员有更积极乐观的心态来面对生活和工作。

二、活动主题

快乐工作，心怀梦想；团结奋进，开拓创新；

三、活动形式

自助烧烤、酒会即性演出、游戏等。

提供啤酒、饮料、各类食品等，即性演出：邀请公司部门内部员工进行即性节目表演;

邀请人员：公司全体工作人员，以电话通知进行邀请。

四、会场装饰

活动周边插公司旗帜展现公司形象，装饰出热烈、欢快、团结的气氛，中心部位印制横幅，反映主题思想，装饰点缀体现出团结的氛围。

五、活动内容及时间顺序安排

1、集合时间：下午15:00

2、集合地点：陕西房天下一楼

3、出发时间：15:30准时出发

4、目 的 地：凤凰古城公园

5、活动准备：16:30

7、游戏时间：16:50

8、野炊时间：18:00

9、返回集合：根据情况确定，听从领队安排。

六、工作人员

◆活动主持人：杨志伟

◆现场布置：负责活动场地布置、舞台、音响设备等

人员预定安排：苗虎平、郭克强

◆摄像师1人：拍摄活动全过程，录制活动精彩片断;

人员预定安排：郭克强

◆烧烤师2人：负责现场饮食安排

人员预定安排：苗虎平赵 阳

七、游戏（1）破冰、分组 扑克分组 目的：分组 材料：一副扑克牌 活动程序：

1、指导者给每一位成员发一张扑克，这张扑克的花色只有他本人知道，不可以让他人看到（亮牌或泄漏即为犯规）；

2、按照座位顺序依次上台用肢体语言来表达出你的花色，其他学员也不可以提问，整个活动过程所有人都不能说话（出声即为犯规）；

3、其他成员要认真的观察，用肢体语言表达完自己的花色后，站在认为跟自己是同一花色的成员后面，站成一排；

4、最后所有人都介绍完之后，看有没有人站错队伍的，如果有要为他应属的团队做出一个贡献，形式和内容由该小组集体决定。

5、确定好小组后，每个小组给自己组取个名字。分享：

1、站错队的人，为什么会站错——自己对别人的理解不够还是别人表达的不够清楚

2、如果是表达不够清楚的——沟通的准确性（2）团队建设 活动：同舟共济

活动目的：本游戏主要为培养成员团结一致，密切合作，克服困难的团队精神；培养计划、组织、协调能力；培养服从指挥、一丝不苟的工作态度；增强队员间的相互信任和理解。形式：6人为一组 时间：30分钟

材料与场地：每组报纸20张，胶带一卷，空地 操作程序：

1、每组利用报纸和胶带制作一个可以容纳全体成员的封闭式大圆环，将圆环立起来全队成员站到圆环上边走边滚动大圆环。（可以先给学员看下效果图，让他们做船的时候有个参照，另外一定要求船的宽度必须保证所有成员的脚在上面，如果脚碰到地面就算溺水，属于扣分行为）

2、全程进行记时比赛，从做“船”至到达目的地，如果“船”在中途破了，全组允许停下来将“船”修好，再继续前进，但记时不断，最后船必须保持完整。

3、速度最快的一组，每位组员将获得一个小礼物作为奖励。分享：

1、在做船时是怎样分工合作的呢？你在你们小组任务完成中做出了哪些贡献？

2、船在前进中，你们是怎么做的，为什么要那样做？

3、一个团队中的我们保持一致很重要。（3）情绪释放 活动：说出你的烦恼 活动时间：40分钟

材料：A4白纸若干张，中性笔若干只 活动规则：

1、小组成员围坐成一个圈，给每一位学员发一张A4的白纸

2、每位成员在白纸上面写下自己近段时间最感烦恼，或者最困难，最有压力的，并且不知道该如何解决的问题（记住白纸上面不用写下姓名、部门，只要写出问题）

3、指导者将小组的问题收上来，打乱顺序后，再发给小组成员每人一个问题，记住不能拿自己的问题

4、每个人在拿到的问题上面写下针对这个问题的建议，和鼓励的话；写完后按顺时针的方向传给下一位成员，当拿到自己的问题时，不用写，直接传递下去。

5、所有成员都写好后，再由指导者将问题收上来，发给问题所有者。分享：

1、分享大家给他的建议

2、分享自己得到大家关心和帮助的感受

3、和给他建议的成员拥抱以示感谢（4）千千结 活动：千千结 活动时间：10分钟 活动规则：

1、所有成员手牵手围成一个圈，并要求所有成员一定记住自己的左右手分别牵的是那位成员的手。

2、指导者下令所有成员都松开自己的左右手，在圈内走动，和在组织中还没有交流过的成员握手、拥抱，但直到指导者叫停时，所有成员都停止走动，原地不动。

3、在不动的情况下，去牵原来的左手和右手的成员，一定不能牵错。当所有成员都牵好之后，开始结节，解开后变为原来的圆圈。

八、游戏目标

通过游戏互动，更好地实现目标，强化团队激励及控制，提高战斗力，增强生命力，激发创造力。

九、组织纪律及注意事项

1.安全第一———每次活动中至少说三次“安全第一”，出发前、出发时、反回之前；

2.守时———遵守活动时间安排，是对组织者和大家最基本的尊重； 3.行动———一切行动听指挥，步调要一致统一； 4.环保———垃圾袋随身携带,环保从我做起;5.自助———自己的装备自己背。户外中提倡互助,不赞成做“奶妈”； 6.互助———一起出去，安全回家，发扬团队协作精神；

7.冷静———遭遇意外要冷静，不惊慌、乱走，及时联系同伴并等待救援； 注：所有成员游玩期间跟随组织，不得私自脱离组织。

十、活动道具及物料清单

1、横幅一条

2、公司旗帜两面

3、废旧报纸50张

4、A4纸20张

5、中性笔10支

6、扑克牌一副

7、烧烤炉具一套

8、酒水、饮料、烤肉等食材（啤酒两箱、凉菜四个、矿泉水两箱、烤肉150串、板筋50串，烤饼10个等）

9、音箱设备一套（提前充好电，最好能带个车充电源）

10、汽车三辆

十一、活动领导小组 总指挥：苗

杰

副组长：杨志伟

苗虎平裁判员：高卫平

十二、活动总结

不管我们工作的道路上有多少结，只要我们能团结一心、齐心协力，任何困难也阻挡不了我们的前进。

9.教师团队活动方案 篇九

一、活动目的：

1、提高教师的团队合作意识，增强凝聚力与战斗力。

2、增进新旧教师之间的感情，尽快熟悉本级组成员。

3、丰富教师的业余生活，初步养成快乐工作、健康生活的习惯。

二、活动时间：

2012年8月30日下午16:00—17:00

三、参加人员：

初中部全体教师，以年级为单位分组竞赛；

要求每个老师至少要参加项活动，孕妇与身体不适者要跟级长沟通，另行处理。

四、活动组织人员：

仲裁与监督：汤烈主持：曹海飞

协助：郑显李超学谢水冰广播：尹聪

计分：黄韵之 曾浩然

五、活动地点：大操场

六、活动器材：

篮球3个、一次性杯子30个、桶装水1桶、足球3个、跨栏3个、呼啦圈3个、雪糕筒10个、秒表3个、哨子3个、评分表、奖状......七、计分与奖励：

每个单项第一计5分，第二计3分，第三计1分

累计总分最高者为团体第一名，以此类推。

八、游戏内容：

1、衔纸杯传水

目的：增进亲近感，考验成员配合、协作能力。

要求：人员选10名一组，3男7女配合。

共选10名员工，分二组同时进行比赛。另有二名人员辅助组第一名人员倒水至衔至的纸杯内，再一个个传递至下一个人的纸杯内，最后一人的纸杯内的水倒入一个小缸内，最后在限定的五分钟内，看谁的缸内的水最多，谁就获胜。

2、投篮接力规则略

目的：增进亲近感，考验成员配合、协作能力。

要求：人员选10名一组，3男7女配合。

3、快穿呼啦圈规则略10人，不限男女

4、理财高手规则略人员选10名一组，3男7女配合。

5、抬筷子过障碍规则略10人，不限男女

申请报告

董事会：

为了提高教师的团队合作意识，增进新旧教师之间的感情，尽快熟悉本级组成员，同时丰富教师的业余生活，初步养成快乐工作、健康生活的习惯，初中部于8月30日下午举行教师团队活动。现申请给优胜者适当的奖励，请批示！

西瓜6个

盒装凉茶或瓶装饮料60瓶

合计金额约300元。

恳请批准为盼！

10.公司团队活动方案 篇十

关键词：高管团队,职能背景,团队规模

目前, 我国创业板上市公司有540余家, 还将继续扩容。公司高管团队是制定公司战略、决定公司未来发展方向的重要人员, 在公司发展过程中发挥不可替代的作用。创业板上市公司与主板上市公司不同, 普遍成立时间较短, 发展迅速, 相对主板上市公司, 他们的组织结构还不完善, 因此在企业发展过程中, 其高管团队对公司的发展更重要。本文根据我国创业板上市公司的资料, 研究创业板上市公司高管团队的异质性, 分析其一般特征。企业高管团队的多样性, 即高管团队特征的差异性, 会在一定程度上影响到公司的业绩。

本文从Hambrick和Mason的“三部门分类法”和“企业生命周期理论”角度出发, 研究分析这类公司高管团队的职能背景、团队规模和成员平均受教育水平等3个维度。通过研究发现, 目前我国创业板上市公司高管团队受教育水平偏低, 而且更加注重“生产”, 因此本文针对以上结论提出针对性建议。

一、高管团队职能背景

职能背景是指在不同行业、不同企业或同一企业不同职能部门的工作经历。在此研究领域, 比较有代表性的是Hambrick和Mason的三部门分类法。他们从职能部门的功能和目的角度, 将部门职能分为三个大类——产出型职能、生产型职能和外围型职能。“产出型职能”顾名思义, 主要是对外实现公司的业绩, 包括营销、销售、产品研发等[1], 强调通过组织活动满足顾客需求, 从而扩大市场份额;“生产型职能”则侧重于组织生产, 包括过程管理、设备管理等组织活动, 主要以生产效率提升为向导;“外围型职能”是指为公司上述活动提供支持的工作, 比如法律咨询、组织融资等。众多学者指出出身于相同职能部门的高管, 对问题的思考方式和解决方法较类似, 因为高管的职能背景决定了其知识结构、认知模式以及价值观。

本文首先将分析三种基本职能背景对公司的影响。“生产型职能”背景出身的高管, 由于其职业生涯与组织生产接触时间较长, 受到潜移默化的影响, 在其管理过程中, 会发挥自己的职业长处, 更加注重生产, 注重产品的质量、技术的发展进步、生产效率的提升。姚振华曾对“生产型”职能背景中财务背景的高管进行了单独研究, 发现以“生产型”职能背景为主的高管团队对企业短期绩效和长期绩效都会起到积极的促进作用。[2]

同样, “产出型职能”部门背景的高管, 更加善于挖掘市场机会, 主动迎合顾客需求, 对外部环境变化更加敏感, 更能获得新元素的灵感。[3]贾良定和孙俊华指出, 生产型职能背景的管理者对企业自动化、生产设备的更新和工艺改进等创新战略更感兴趣[4], Jensen和Zajac的研究也显示, 生产型职能背景高管成员越多, 企业越倾向于创新发展, 提高多元化程度。[5]

“外围型职能”部门的高管由于具有广泛的外部资源, 对公司的发展起到非常大的作用, 有助于公司和外部建立良好的联系, 保证公司的现金流、把控公司法律风险。但是由于工作重点不在公司核心技术和产品上, 因此, “产出型”和“生产型”职能背景高管所占比例对企业的影响大于“外围型”职能背景的高管。

对国内的上市公司高管职能划分, 可划分为研发、管理、销售、财务四个职能。但是, 由于在国内分类中, 财务高管并不仅仅是“外围型职能”的融资需求, 还包括“产出型职能”的会计、财务管理, 因此, 本文将财务高管同时划分为“产出型职能”和“外围型职能”。由于我国现代企业管理发展不完善, 在创业板上市公司中, 几乎没有法律类背景的高管。本文认为, 主要是由于创业板上市公司侧重于外向拓展, 对法律意识不够重视, 专业化程度不高, 一般将公司的法律外包给外部公司。

我国创业板设立的初衷就是为了服务高成长、高科技的创业公司。本文统计354家创业板上市公司高管团队的职能类型占比, 如表1所示, “产出型职能”高管占比小于20%的有172家, 将近占样本总数的50%;“生产型职能”高管占比大于70%的有223家, 而“外围型职能”高管占比有291家小于30%, 从数据分析可以看出, 我国创业板上市公司仍以“生产”为首要目标, 符合本文前面的论述。

单位:人

二、高管团队规模

团队规模指组成团队的人员数量[6], 是研究高管团队一个非常重要的变量。我国学者一般将人数为3~7人的团队定义为小团队, 7~12人为中等规模团队, 12人以上的为大团队。

高管团队规模的大小与公司规模有一定相关性, 但是并不是公司规模越大高管团队越大。一方面, 因为随着团队规模的扩大, 成员之间协调难度增大, 增加团队的协调沟通成本;小规模团队通常满意度更高, 团队成员的归属感更强。另一方面, 小规模团队的决策速度更快, 更容易达成一致, 团队规模大, 比较容易划分为一些子团队, 而每个子团队都有各自的利益诉求。但是, 小团队也有其自身的风险, 比如过小规模团队的资源和能力相对单薄, 在较大不确定性环境下, 往往表现出较弱的抗风险能力, 决策的风险大。

高管团队成员的个人绩效和团队的整体绩效受团队规模大小的影响, 但是不同的学者对此持不同的看法。Pearce等研究发现团队规模与团队创新负相关[7], 他认为团队规模越大, 其创新能力越低, 主要是因为团队规模大, 导致组织的沟通成本变高。Magjuka等则持相反观点, 认为团队规模较大, 意味着团队拥有更多的资源, 可以产生“1+1>2”的效果。但是随着更多实证研究的深入, 越来越多的学者更倾向于认为团队规模和组织绩效是倒U形关系, 团队规模过大或者过小对组织的发展都会是不利的因素, 比较有代表性的是Lindsley等的研究。

根据本文的354家研究对象, 由表2看出, 高管分布区间为4~16人, 呈现钟形分布, 其中, 6~9人的高管团队分布达到样本总数的69.8%, 小于6人的占比5%, 10~12人的占比21.4%, 大于13人的占比仅3.7%。数据的分析结果比较符合上文中的量化分析。因此, 根据上述理论和数据可知, 公司不仅仅要注重高管团队职能的比例, 还应该对团队的规模进行科学化的控制。对于仅仅只有4~5人高管团队的上市公司, 建议根据公司的发展, 适当增加团队规模, 高管团队过小, 决策的失误越高。而对于超过10人高管团队的上市公司, 则要考虑高管团队规模是否与公司的发展相匹配, 避免规模变大导致的“社会惰性”, 确定适合公司现阶段发展和未来战略规划的高管团队规模。

三、高管团队平均受教育水平

创业团队的受教育水平历来是一个比较受关注的问题, 平均受教育水平对团队和企业产生的影响是积极的还是消极的也争议较大。受教育水平反映了个人的认知能力和水平, 且受教育水平与信息处理能力和面对刺激时的分析能力呈正相关, 这是大多数学者的共识, 基于这个角度搜集了部分主流理论观点。

一种观点认为, 一个团队的平均受教育水平越高其信息处理能力和面对刺激分析的能力就会越强。而团队的信息处理能力能够增强团队成员的“跨超边界”活动, 这种活动像桥梁一样能把团队组织内部环境同外部环境相连接, 这种“跨超边界”的活动经证实与组织绩效呈正相关。同时信息处理能力包括对模糊性的容忍和复杂整合的能力, 这两方面都与组织绩效呈正相关。更高的教育水平带来的高信息处理能力和高应对刺激的分析能力, 在团队战略调整中更容易接受多元化战略, 更愿意进行创新, 因此对整个团队起着显著的正向调节作用。

与之相反的观点, 同样承认较高的平均受教育水平会给团队带来较高的信息处理能力和应对刺激时的分析能力, 但是这一理论认为受教育水平过高, 信息处理能力较强会带来更多无效分析, 给团队决策的运作带来干扰, 降低团队效率。且受教育水平较高的团队由于应激反应更强, 所以会更加趋近于回避风险, 从R&D上来看, 平均受教育水平越高的团队越不愿意进行R&D投资。

从创业板上市公司的354个创业团队来看, 3084个团队成员中硕士及以上学历占35.44%, 而本科及以上学历能占90%以上。从数据分析来看, 基本符合创业板“科技型、成长型企业的摇篮”的定位。

四、分析和讨论

本文以我国创业板354家公司为研究样本, 通过理论分析、数据验证的方法, 从创业板高管团队的职能背景、团队规模、受教育水平等3个维度研究高管团队的异质性, 丰富了高管团队的背景特征与公司发展的相关理论, 同时, 针对数据分析发现的问题提出相应的建议, 因此, 本文具有较大的现实和理论意义。

根据企业生命周期理论和创业板的服务对象, 创业板上市公司处于高成长阶段, 因此数据分析表明, 高管职能背景以“生产型”为主, 也符合公司现阶段的发展状况, 受教育水平也偏低。但是随着公司的进一步发展, 公司会逐步过渡到“后高成长阶段”或者“成熟阶段”, 企业更加需要外向型的专业高管人才, 适当增加“产出型”和“外围型”职能背景的高管, 顺应公司的发展趋势。

参考文献

[1]Hambrick, D.C., Mason, P.A..Upper Echelons:The Organization as a Reflection of its Top Managers.Academy of Management Review, 1984, 9 (9) :193-206.

[2]姚振华.高管团队人口特征与组织绩效:基于中小民企的实证研究[J].科技管理研究, 2011, 31 (12) :126-130.

[3]马雪莉.马琳.高管团队职能背景对企业绩效的影响:以中国信息技术行业上市公司为例[J].南开管理评论, 2013 (04) :80-93.

[4]孙俊华, 贾良定.高层管理团队与企业战略关系研究述评[J].科技进步与对策, 2009, 26 (9) :150-154.

[5]Jensen, M., Zajac, E.J..Corporate Elites and Corporate Strategy:How Demographic Preferences and Structural Position Shape the Scope of the Firm.Strategic Management Journal, 2004, 25 (6) :507-524.

[6]张春彩, 李自豪, 王安民.团队规模和异质性对团队影响的研究[J].中国证券期货, 2010 (6) .2010-89.

11.团队活动方案 篇十一

一、活动目的：

学校的发展是以教师发展为基础的，只有教师发展才能促进学校发展。我校是一所拥有较高政治荣誉的学校，创办名优特色学校是我们的目标。学校**年新建校舍，硬件设施和网络设备居全区先进水平。校园环境优美，办学条件优越，德行兼备的教师队伍为学校的发展做出了突出的贡献。

我校现有教师72人，其中省级骨干教师1人，市级骨干教师7人，区级骨干教师15人，骨干占教师总数的35%，这一比例居全区较高层次。但是同区内的名优大校比较，区域范围内，我校的骨干中缺少学科尖子，骨干要成为名师还需大幅度提高自身的专业水平。名师创名校、名校育名师。目前，雷锋小学需要培养名优教师。

因此，我们以构建骨干教师学习团队为途径，通过团队学习，促使骨干教师不断地更新观念、攀升业务新高峰，并充分发挥其示范、辐射的作用，使之成为学校深化课改实践的领跑人，成为雷锋教育品牌的主力军。

二、活动思路：

我们本着求真务实的态度，转换视角，更新观念，以23位骨干教师为成员，组建学习型教师团队。营造氛围，促进教师实现从“要我学”到“我要学”的根本转变，使教师的学习伴着专业发展，随着课改深化进入可持续发展的新阶段。

(一)活动目标：

我校立足两个“新突破”培养骨干教师，即自身成长新突破和辐射引领新突破。要培养出一支站在课改前沿领域，师德高尚、理念超前、问题意识强、善于研究、敢于实践、乐于创新的骨干教师队伍，引领青年教师共同成长，使学校教学工作整体水平提高一个层次，为今后组建其他学习团队提供经验。

(二)组建团队

我校以人为本，在尊重教师个人意愿、自主发展目标的前提下，打破传统的“以学年、学科为单位的基层教师教研、培训的固定组织形式”，组建骨干教师学习型团队，制定团队学习方案和团队学习计划。

雷锋小学骨干教师学习团队组织机构

组长：孟秀琴

副组长：韩金玲张艳韩晓辉

负责人：马冰玉于淑清

成员：23位骨干教师

(三)具体安排：

团队在学习与实践的过程中，注重发挥其自身学习、研究的主体作用，以点带面，引领其他教师共同提高。学习过程体现“四个结合”：即理论学习与实践体验相结合;个案反思与课题研究相结合;团队学习与专家引领相结合;团队教研与广泛参与相结合;其活动的基本模式为：确定主题——理论学习——行动研究——案例分析——反思总结。

1.确定主题

依据骨干教师课堂教学的实际情况，确定本年度学习主题是《转变学生学习方式的研究》，主要包括转变学生学习方式的意义、转变学生学习方式的方法策略、转变学生学习方式的实践尝试等三方面内容。

2.理论学习

学校为团队学习创造一切机会，提供一切条件。为保证学习效果，切实提升教师理论素养，学校决定采取如下措施：

学习时间：每隔周三15：00——17：00

学习内容：围绕研究主题的相关内容

参加人员：团队成员、青年教师

学习形式：专家讲座、专题研讨、学术沙龙、课题研究等

效果考核：学习笔记、心得体会、课堂反馈、论文撰写

3.行动研究

团队行动研究重点体现理论与实际的紧密联系，围绕主题内容，结合理论学习收获，针对教学中出现的疑难困惑进行实践、探索，研究。同时依据骨干教师的发展需求和引领要求，采取以下行动方式：

结对引路

学校为骨干教师聘请教学专家、教研员或知名教师做引路人，定期请名师、名校长来校讲座、讲课、听课，以专题辅导、现场评课等形式指导团队教学实践中遇到的困惑问题。另外，在每月最后一周的周五，团队集中交流学习收获，负责人进行整理后，在校园《课改通讯》上发表，供全校教师学习。以此扎实有效地实践高水平专业引领，快速提升团队教师的专业技能。

定尺压担

学校在对原有师徒合同重新修定后，将为每一位骨干教师重新认定一位徒弟，签订师徒学习合同，制定徒弟的成长目标与成长计划，把徒弟的成长情况作为考核骨干教师学习效果的重要指标。同时，明确要求每月的第一周为骨干教师教学开放周，第二周为青年教师教学开放周，教师需提前将上课内容呈报教导处，教导处将授课日程表公布在校园网上，骨干与青年教师互听、互评，在集体备课时研讨交流，以此实现校内学科专业引领，互动提高。

搭台给果

学校集中安排时间，创设条件为团队搭台展示学习效果。7月份展示阶段学习成果，11月份展示年度学习成果。展示内容与展示形式由团队教师自行设计，如展示学习档案、团队专题论坛、教师代表的课堂教学、说课和评课、论文宣讲、学习研究成果介绍等。学校要依据相关制度及奖励措施对团队优秀教师进行表彰和奖励，以此激发教师持久的学习热情，促进教师养成主动学习的好习惯。

4.案例分析和反思总结

案例分析和反思总结是伴随每一次行动研究之后的思考性学习活动。，要求团队教师，紧密结合年度研究主题将每一次教学实践中的有价值的案例进行认真积累，团队负责人审阅后，选出有代表性的案例，组织集体分析与研究，并反思个人的发展情况，不断总结学习收获。此项学习活动，结合实际工作情况，每月安排一次，并以此活动为载体，促进教师养成主动探究的意识与习惯。

三、活动保障

组织管理：

团队将由校长总领导，副校长分管，负责人具体实施。校长负责对团队进行宏观指导，以确保团队学习任务落到实处;副校长要经常研究解决学习过程中所遇到的问题。负责人确定学习内容、组织学习及问题、情况、意见的反馈。

档案管理：

建立团队教师的成长档案，将每位教师参加学习的内容与学时完成情况及时记录在案，便于查阅、分析、比较、评价，真实客观地反映教师的学习效果，增强教师学习的内驱力，以利总结规律性的经验。

制度管理

学校实行激励与制约相结合的管理机制，为增强学习的实效性，依据实际情况，我校将制定如下制度：《骨干教师学习型团队学习制度》、《骨干教师团队档案管理制度》，《骨干教师学习型团队考核评估制度》等。各项制度的建立与完善，确保团队学习能够健康持续开展。

考核管理

在充分尊重教师的独创性与差异性的前提下，考核以团队教师的自评为基础，依据档案内容及平时表现，采取团队汇报、成员答辩，小组评议确定成绩的操作规程，对团队成员进行民主和谐的评价，反馈意见，提出建议。

经费条件保障

学校将采取有效措施，广开渠道，积极筹措经费，为学习型团队提供一定的专用资金，创造外出学习的机会，提供多种服务。

信息资源保障

为满足教师的学习需要，学校还将投资购买、录制、下载大量优秀的课件、教学录像、教学参考资料、电子题库等信息软件，为教师开展网上学习提供坚实的物质基础，并将逐年加大投入，加强学校信息化建设。

12.团队建设活动方案 篇十二

提高社团凝聚力，增强大家的团结协作能力

活动地点：

高中部操场

活动时间：

11月23日

活动人数：

30人左右

活动项目：

编花篮、无敌风火轮、地雷阵

所需器材：

眼罩、报纸、小刀、胶带、矿泉水瓶子

活动步骤：

一、前言

介绍此次活动的内容和目的，宣布相关纪律和要求。

二、热身游戏——编花篮

(一)编花篮热身活动

(二)编花篮新编

1、活动目的：提高学生的团队协作意识。

2、活动方法：各参赛组队员一人把脚腕搭在另一个人的腿腕上，如此交替，围成一个圈，单腿蹦跳向前走，并在行进过程中拾起在相应的位置。预先放置好的矿泉水瓶，在规定的时间(一分半钟)内，按拾起矿泉水瓶累计得分多者为胜者。每次四组参赛。

3、竞赛规则：

(1)在行进过程中若“花篮”有损坏，则在组织者指定的位置重新开始。

(2)矿泉水瓶可由队中的任意队员拾起，每瓶一分。

三、拓展项目

(一)地雷阵

1、道具：每对参赛者一块蒙眼布。

两根约10米长的绳子(30英尺)。

一些报纸，使用对角线约60cm(2英尺)的硬纸板、胶合板代替亦可。用来代表游戏中的“地雷”。

2、目的：

(1)建立小组成员间的相互信任。

(2)促进沟通与交流。

(3)使小组充满活力。

3、步骤：

(1)选一块宽阔平整的游戏场地。

(2)安排不想参加游戏的人做监护员。当参加游戏的人较多时，游戏场地会变得非常喧闹。这是一个有利因素，因为这会使穿越地雷阵的人无所适从，难以分清听到的指令是来自自己的同伴，还是来自其他小组的人。

(3)让每个队员找一个搭档。

(4)给每对搭档发一块蒙眼布，每对搭档中有一个人要被蒙上眼睛。

(5)眼睛都蒙好之后，就可以开始布置地雷阵了。把两根绳子平行放在地上，绳距约为10米(30英尺)。这两根绳子标志着地雷阵的起点和终点。

(6)在两绳之间尽量多地铺上一些报纸(或是硬纸板、胶合板等)。

(7)被蒙上了眼睛的队员在同伴的牵引下，走到地雷阵的起点处，挨着起点站好。他的同伴后退到他身后两米处。

(8)致游戏开场白，开场白示例如下：

几天前，你和你的同伴因叛乱而被捕，被一起关在一问牢房里。黎明前。你的同伴侥幸逃了出去。可糟糕的是，他非常不熟悉牢房外面的情况。这是一个没有月亮的夜晚，外面一片漆黑，伸手不见五指。为了逃离危险.你的同伴必须穿过一个地雷阵。你很清楚地雷阵的布局和每个地雷的位置。可是你的同伴不知道，你需要以喊话的方式，在他穿越的时候为他指引方向。如果你的同伴在穿越的过程中碰到或撞到了地雷阵中的其他人，他必须静止30秒后方可移动。如果他不小心碰了“地雷”，那么一切就都结束了，你们小组将被淘汰出局。天很快就要亮了，你的同伴必须尽快穿过地雷阵。一旦天亮，哨兵就会发现地雷阵中的人，并开枪将他们击毙。赶快开始行动吧!祝你们好运!

4、讨论问题示例：

(1)哪个小组率先通过了地雷阵?

(2)做完了这个游戏，大家感受如何?

(3)你的同伴能做到指令清晰吗?

(4)游戏过程中遇到了什么问题?

(5)如何将这个游戏和我们的实际生活联系起来?

5、安全问题

留意那些被蒙住了眼睛的人，他们不知道自己会走到哪里去。

6、变通：

(1)这个游戏也可以在室内进行，可以使用胶带来标记地雷阵的起点和终点。

(2)可以使用诸如拼图板，捕鼠器之类的物品来代表地雷。

(二)无敌风火轮

1、道具：报纸、小刀、胶带

2、操作流程：

(1)分组

(2)集中队员注意力，布置项目名称、目标、类型和规则;

(3)项目进行，组织者监控行进队员的安全;

(4)制作与推动竞赛

(5)评估、分享。

3、拓展规则：

(1)每个大组利用现有材料制作一个可以容纳全体团队成员的封闭式大圆环。

(2)将圆环立起来全队成员站到圆环上边走边推动大圆环前进。

(3)三组进行比赛，最先到达终点的一组为获胜组。

4、活动要求：

(1)各组统一在风火轮内站好，由组织者统一发布口令出发;

(2)行进途中，风火轮必须垂直地面，报纸必须紧密相连;

(3)所有组员必须在圈内，身体的任何部分不得直接接触地面;

(4)行进过程中若风火轮断裂必须在原地修复，在组织者许可后才可以继续行进。此时队员可以接触地面但不能阻挡他组行进的路线，否则将被取消资格;

(5)出发前，所有风火轮不得超出起点线，以风火轮全部通过终点线为项目截止时;

5、总结分享：

(1)学会合理分配资源;

(2)加强小组合作和沟通;

(3)充分体会到整合信息、进行战略决策在日常生活中的重要性：计划—执行—检查—行动。

13.公司团队活动方案 篇十三

项目管理是20世纪五六十年代产生于美国的一种管理技术。如今, 项目已经渗透到社会和经济生活的各个层次、各个方面。完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件, 但最重要的还是人的因素, 即离不开一支优秀的、高效率的项目团队。项目团队是一个变动性比较大的群体, 因此, 怎样建设一支高质量的项目团队, 并使其保持较强的活力和较高的工作效率, 就成为项目管理中的一个重要内容。

“如何构建有效的项目团队”, 这个问题一旦研究透彻, 并且将其基本思想应用于各行各业, 将会为大到社会、经济、军事, 小到人们的生活带来极高的效益与时间上的节约。

而我们的研究是以W投资担保公司的聊城市场开发项目为例的。投资担保公司, 通常意义上是指是指个人在向银行贷款的时候, 银行为了降低风险, 不直接放款给个人。需要贷款人找到第三方, 为贷款人做信用担保。也就是需要贷款人找到担保公司为其做担保。担保公司会根据银行的的要求, 让贷款人出具相关的资质证明进行审核, 最后将审核好的资料交到银行, 银行复核后放款, 担保公司收取相应的服务费用。

W公司的聊城市场开发项目团队中, 共有各层次人员8人, 有的人可能同时扮演两到三个角色。正因为该团队的成员人数比较少, 所以我们要对每一位成员进行性格分析, 并且要有合适的工具将他们合理地安排在最适合的岗位, 达到最好的融合度。

(1) 王, 编号A, 团队经理。特点是是沉着、值得信任、公正、积极思考、自我约束和自信。致力于与人打交道, 也能专心倾听他人的意见, 但也能坚决地回绝。且每周都会为鼓励团队做一些实际性的演说, 富有幽默感, 倾向于保持积极的团队精神。因此他是整个团队的“协凋者”和“团队合作者”。同时, 毋庸置疑的, 他也是监督者和专家。 (2) 华, 编号B, 业务主管。精力充沛, 时常怀有极高的成就动机, 致力于目标的实现和任务的完成, 为实现目标会想办法说服并改变他人。在进行业务的过程中, 她会挑战、争论、不同意他人的观点, 表现出攻击性。不过她公正、严谨、睿智、成就需要较低, 在关键的决策时刻往往能做出突出贡献。但给人的感觉过于死板, 让人厌烦, 也不善于鼓舞他人。尤其关注细节, 强调任务的时间性并注重任务的完成。因此她是整个团队的“塑造者”, “监督者”, 同时也是“完成者”。

1 W公司聊城市场开发项目团队各时期的成员管理

1.1 形成期

在聊城市场开发项目里, 在这个时期使项目组成员思维协同是十分重要的, 因此, 专家和监督者将扮演重要角色。因为他们善于分析问题、定义概念。凭理性分析能力, 他们能够使项目组成员领会到项目的真正目的, 使大家看到齐心协力的好处, 以及能够帮助大家确定迈出第一步的方法, 从而达到思维协同。

在这里也有一个关键的问题, 那就是项目经理的选择, 因为这个人既是专家又是监督者。在聊城市场开发项目里, 一个准确的项目经理设置往往可以带动整个项目团队的健康形成与发展。由于项目经理的角色和责任非常重要, 那么选择项目经理就应该是管理层的职责。在公司里, 通常会有一个委员会对项目经理的人选进行确定期间需要考虑背景和经验、领导才能、人际关系、管理才能等多个因素。

另外需要提到的一点是, 项目经理的选择时机也很重要。项目经理应该在项目刚刚起步的情况下就开始行使职权, 项目经理和他的团队越早参与项目计划, 他们就越能积极负责地执行项目。但有些情况下, 直到项目已经获得批准, 项目经理才确定下来。W公司的该项目团队就是这样。由于项目经理A没有参与项目范围和定义阶段, 这将导致一系列的严重问题, 如项目进度过紧等。在那些主要由财务代表和客户确定的项目常常产生进度过紧的问题, 项目经理A也注定会常常会陷人注定失败的境地。因此, 为了提高项目的成功率, 项目经理的选择越早越好, 尽可能保证项目经理参与项目计划。

而在聊城市场开发项目里, 对于该时期, W公司存在的沟通问题有如下分析: (1) 角色模糊。项目经理A没有制定公布完整的项目计划之前, 项目团队成员往往是不清楚自己所扮演的角色的。因此, 需要项目经理与项目团队成员进行多次沟通, 协调, 安定团队内部不安定因素, 消除团队成员的恐惧感, 使团队行为制度化, 流程化。 (2) 成员任务的不确定性。项目经理A此时主要考察相关岗位的合适人选, 由于成员间相互缺乏沟通了解, 项目经理往往很难一次就能正确选择合适的岗位人员, 这就造成了团队成员任务的不确定性。 (3) 缺乏信任感。W公司项目团队由具有不同文化程度、动机的人们组成, 成员间缺乏有效的沟通, 加之团队还没有建立起规范, 或者对规范没有形成一致的看法, 这时团队成员之间的不信任感是很强的, 一致性很少, 项目经理A即使花费大量精力也可能产生不了预期沟通效果。

因此我们要采取一种简单可行的沟通模式。

(1) 价值优先原则。项目成员每天都要面对大量市场和客户的信息, 其中有些是有价值的, 有些是没有价值的, A和B要保证每次沟通的信息是有价值的, 只有这样, 才能提高W团队沟通的质量, 防止信息过多造成的沟通混乱与沟通不畅。沟通的信息要多, 即在单位时间内传递的有用信息要多;信息传递的速度要快, 在最短的时间内向项目成员传递有价值信息, 保持信息的真实性。 (2) 重要信息优先原则。项目经理A以及团队要对影响项目目标的重要信息给与足够充分的重视, 对于这些信息要有完全正确的理解, 这对提升团队工作效率是十分必要的。 (3) 沟通反馈原则。信息反馈是项目沟通中的重要环节, 及时的反馈能够使沟通双方明确自己信息的接受程度, 纠正信息理解错误, 完善沟通的过程。一般来说, 无论什么信息, 在加工处理后, 都需做出反馈, 但是反馈的方式不是固定的。有实际价值的信息可以进行决策, 采取行动, 没有实际价值或者暂时用不上的信息必须及时答复, 加以反馈。

项目沟通计划的确定:W市场开发项目的沟通计划要与项目计划密切相关, 即必须与市场开发这个项目有关。项目沟通计划的最终任务是使项目团队明确团队期望和团队愿景, 制定团队明确的方向和目标, 提供项目团队成员所需要的资讯, 帮助成员们C-H彼此了解。

1.2 风暴期

在聊城市场开发项目里, 这个时期必须处理好权力、原则等问题, 要做到这一点, 团队成员必须多沟通、多与他人协作、多提建设性意见和建议, 否则就能够人心涣散。因此, 塑造者、团队合作者这两类人应发挥其重要作用。他们能够鼓励其他团队成员项目沟通想法和感情, 从而促使他们对团队工作给予更多的关注, 帮助他们树立团队意识和体会到团队的温暖。也就是说, 项目经理A的关键作用在这个时期依旧需要得到体现, 而业务主管B在这个时期则也要发挥她的作用。两人对项目团队控制团队规模有一定的积极意义, 但是B的存在也会给项目经理带来一系列问题。因为业务主管往往只是在项目需要他们的特定技术的一段时间内才会从总部被邀请加入该项目团队, 这就需要加以协调, 保证其与相关活动的进度一致;同时项目经理还需要加强她的责任心以保证市场开发活动的工作质量。

因此, 最初项目团队选择业务主管时, 必须考虑以下标准: (1) 他所拥有的技术是否是项目所需要的特定技术; (2) 他是否有足够的时间参与项目; (3) 他的责任心是否强, 能否按照项目团队的要求完成所分配的工作, 这一方面可根据以往本组织或其他组织的雇佣情况确定。

由于立场、观念、方法、行为等方面的差异, 三两成员容易形成派系, 使人际关系陷入紧张局面, 甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者A或B挑战的情形。隐藏的问题逐渐暴露, 项目成员相互问产生相互猜疑、对峙和不满等冲突。对于该问题我们做如下分析: (1) 团队关系处于构建期。成员们明确了项目团队的工作以及各自的职责, 开始执行分配到的任务。由于工作规范没有建立或成员之间存在观念上的差异等原因, 团队成员将注意力和焦点更多地放在人际关系上, 在反复的成员接触以及沟通之后成员间从不了解逐渐走向了解, 但是前期隐藏的问题也将暴露出来。 (2) 沟通趋于完善化。成员之间存在观念上的差异, 成员之间对工作目标、分工理解不同。即使因为一些琐碎问题等原因, 都可能会导致团队冲突增加。这时每经过一次冲突, 项目团队的沟通方式就会被要求做一些调整或改变, 直至项目沟通变得顺畅。

项目风暴期段的主要工作是加强团队成员之间的有效沟通, 沟通后进行反馈, 发现沟通中存在的问题, 进而调整与完善沟通, 使之符合项目以及项目成员的特点, 提高工作效率。因此W公司在这个时期采用如下沟通模式: (1) 启动会议。项目经理A应着手项目的初步计划并适时召开项目启动会议。项目启动会议是项目经理启动项目团队工作、统一团队目标、获得团队成员对项目承诺的最好机会。在启动会议中, 项目经理A首先进行自我介绍和团队成员的相互介绍, 简要的介绍他们在本项目中将要担任的角色。其次, 介绍项目, 说明项目的定义、目的、期望的目标和最终交付成果;对项目的初步计划逐项过一遍, 指出每项任务的决定因素;明确下一步要作的重要事情是完善项目计划使之成为以后项目沟通的基准平台等。 (2) 工作例会。又可称为情况评审与工作布置会, W项目团队由于人员少, 业务更新快, 采用一天一次的模式。工作例会的目的是通报项目情况和存在问题, 总结上一次工作例会后取得的成绩和进展。 (3) 通气会。会议时间可长可短, 对当天工作出现的问题进行分析和解决, 对次日的工作重点和难点进行强调和提醒。 (4) 专题评审会。这个会议主要是聘请总部人员来聊城, 对W市场开发项目的方案确定与调整, 技术方案等工作进行认证评佶论证, 提出参考意见, 作为决策依据。 (5) 团队建设会议。团队建设会议的目的是通过团队成员间的沟通与交流, 增进团结, 相互学习, 取长补短, 形成合力, 提高工作热情和工作水平。

1.3 规范期

在聊城市场开发项目里, 在这个时期里, 协调者悄悄成为举足轻重的人, 因为他们擅长包容不同的观点并能够将人们个性上的差异和观念上的分歧转化为工作的合力。同时这个时候因为每个员工都已经对各自的业务驾轻就熟, 因此他们有些人会成为项目团队的核心成员。核心项目团队成员的选择一般由项目经理负责, 但是这种选择是很困难的。由于核心团队成员可能在多个业务中交叉分配因此项目经理不可能把最出色的成员都挑选在自己的核心团队里。因此, 项目经理在选择核心团队成员并直接领导时, 必须把团队的任务和活动进行适当分类, 对于那些关键活动、高风险活动要选择高技术或高水平的业务员来负责, 对于非关键的活动和项目可以由相比之下经验和能力稍微欠缺的成员负责, 而对于那些非核心的活动和项目则尽量考虑外包, 由临时加入者 (比如实习生H) 来完成。

1.4 成果期

在聊城市场开发项目里, 对于前三个时期来说, 专家和监督者, 也就是B和H, 都是需要的, 因为需要他们去做出决策和力挽狂澜, 但在这个时期, 这种专断、控制型的人已经丧失了用武之地。不仅如此, 独断专行、强硬的管理方式反而会造成团队新的不和谐、团队效率的降低。所以在这个阶段, 培养者和调查者, 也就是业务精英C, 反倒如鱼得水, 他们会将其专业能力发挥得淋漓尽致。

1.5 结束期

在聊城市场开发项目里, 在这个时期, 在聊城市场开发项目团队里, 专家和监督者, 也就是B和H, 需要确保项目交付, 协调者A需要对业绩评价进行协调, 塑造者、团队合作者B需要使团队成员对团队留下美好的记忆以及消除他们对未来工作可能出现的彷徨, 而培养者和调查者C必须保证项目交付物 (这里是手中保有的市场) 的质量, 以免团队成员离开后出现问题。

由于成果期和结束期的相似性, 在聊城市场开发项目里, 关于上两个阶段的问题, 我们一起来分析: (1) 团队成员情感加深。随着市场开发项目的进展, 项目成员之间的交流沟通的加深, 团队内部建立了很好的文化氛围, 成员间能够彼此关心, 逐渐形成了具有凝聚力的团队。工作默契程度达到最高点。 (2) 人心不稳。成员们开始考虑自身今后的发展, 为项目团队解散和各自离开做最后的准备。项目团队成员的高水平的表现不再是关注的最优先点, 注意力反而放在如何结束项目上。项目团队成员开始骚动不安, 情绪两极分化现象严重, 有人很悲观, 他们协作完成任务, 分享成功, 分担失败, 却不得不面临解散;也有人很乐观, 他们认为完成了既定的目标, 还有新的目标去实现。

W公司市场开发项目结束收尾阶段调整好团队成员心态是最后这两个阶段的沟通重点。工作行为结束, 项目团队即将解散, 团队成员们即将离开共同经历成功和失败的团队, 接受新的任务, 他们需要巩固原来团队中融洽的关系, 此时的项目团队变得比任何时候都更团结。但如前所述, 团队士气是何种状态则由团队成员共同决定。团队工作已经完成, 关系措施是项目团队所要关注的重点, 既可以更好地调整项目团队士气, 还可以为今后项目团队成员组合工作而打下良好的基础。

2 结论