企业分销渠道策略评析

企业分销渠道策略评析（精选13篇）

1.企业分销渠道策略评析 篇一

分销渠道策略复习题

一、填空题：

１、中间商按其是否拥有商品的所有权，可分为

和

。２、分销渠道的管理包括

、、。３、分销渠道的起点是

，终点是。

４、影响分销渠道选择的因素主要有

、、和

素四个。

５、按照中间商在流通领域所处的环节的不同，可将其划分为

和

二、选择题：

１、分销渠道不包括

A．生产者和用户

B．代理中间商

C．储运商

D．商人中间商 ２、消费品中的便利品一般采取

A．选择分销

B．独家分销

C．广泛分销

D．选择和独家分销相结合 ３、当消费者从以下（）购买商品时，是通过直接渠道。

A．便利店

B．超市

C．面包店

D．百货商场

4、专用品、时尚品在市场覆盖面厂面较窄属于什么渠道

Ａ．长

Ｂ．短

Ｃ．直接

Ｄ．间接 ５、下列哪种商品不宜采用广泛分销

A．大桥鸡精

B．金利来领带

C．可口可乐

D．康师傅方便面 ６、属于零级渠道的销售方式有（）

A．上门推销

B．商品展销会

C．连锁经营

D．代理经营 ７、适用于长渠道的商品类型是

A．名牌服装

B．汽车

C．日用品

D．电脑 ８、适合广泛分销的是商品种类有

A．建筑材料

B．运动鞋

C．电冰箱

D．鲜花

9、生产消费品中的便利品的企业通常采用下列哪种策略

A．密集分销

B．独家分销

C．选择分销

D．直销

10、价格越高，渠道就越（）越好；价格越低，渠道就越（）越好 Ａ．短、长

Ｂ．长、段

Ｃ．宽、窄

Ｄ．窄、宽 1１、零售商的类型有 A．折扣商店

B．拍卖行

C．储运公司

D．厂家商品销售部 1２、在消费品市场分销渠道模式中一级渠道包括了

A．零售商

B．批发商

C．代理商

D．经纪人 1３、经纪人和代理商都属于

A．代理商

B．供应商

C．实体分配者

D．零售商 1４、生产者在某一地区仅选择一家中间商推销本企业的产品，并且要求中间商不再经营与本企业产品竞争的其他企业产品，这是

A．选择分销

B．独家分销

C．密集分销

D．直销 1５、对保存期短，易于腐烂变质和易碎商品，应尽可能采用 A．长渠道

B．短渠道

C．宽渠道

D．窄渠道 1６、经销商和代理商的根本区别在于

A．前者拥有商品所有权

B．后者拥有商品所有权

C．与委托人关系的持久性不同

D．拥有的实力不同

17、文物古董进行交易时，通常采用下列哪种定价法

A．通行价格

B．竞争价格

C．拍卖

D．成本 18.消费者中的耐用消费品、高档消费品等一般选择的分销策略是（）A 选择性分销 B 独家分销 C 大量分销品 D 密集性分销 19.直接分销渠道主要用于分销的产品是（）A 消费品 B 产业用品 C 农产品 D食品

20.生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的（）A 贷款返还能力 B 财务状况 C 绩效 D 违约赔偿能力 21.企业不通过流通领域的中间环节，采用产销合一的经营方式，直接将商品卖给消费者的是（）

A 直接渠道 B 间接渠道 C 宽渠道 D窄渠道 22.以下对直接渠道描述不正确的是（）

A 对于用途单

一、技术复杂的产品，可以有针对性地安排生产。B 生产者直接向消费者介绍产品，便于消费者更好地掌握产品性能、特点及使用方法。

C 生产者在产品销售上需要花费一定的人力、物力、财力，使销售范围受到较大限制，从而会影响销售量。D 生产者和消费者不能直接沟通信息，生产者不易准确地掌握消费者的需求，消费者也不易掌握生产者的产品供应情况和产品的性能特点，生产者难以为消费者提供完善的服务。

23.协助买卖成交、推销产品，但对所经营产品没有所有权的中间商有（）

A 批发商 B 运输公司 C制造商代表 D代理商

24、制造商在某一地区通过最合适的几家中间商分销其产品。这种分销策略是（）

A、密集分销 B、选择分销 C、独家分销 D、区域分销

25、分销渠道不包括（）。

A、辅助商

B、生产者 C、代理中间商 D、商人中间商

26、制造商在某一地区通过选择一家中间商为其经销产品的策略，称为（）A、密集分销 B、选择分销 C、独家分销 D、区域分销

27、企业不通过流通领域的中间环节，采用产销合一的经营方式，直接将商品卖给消费者的是（）

A 直接渠道 B 间接渠道 C 宽渠道 D窄渠道

28、邮购销售，上门推销，前店后厂等形式，都是企业采取（）进行销售的具体表现。

A、间接渠道 B、双重渠道 C、直接渠道 D、宽渠道 经营。

A直营连锁 B契约连锁 C自由加盟连锁 D特许加盟连锁 30.向最终消费者直接销售产品和服务，产品用于个人及非商业性用途的活动属于（）

A．零售 B．批发 C．代理 D．直销

31、总部有较大人事权的连锁形式是（）

A自由加盟连锁 B自愿连锁 C直营连锁 D特许加盟连锁 32.专卖店的精髓在于反映了渠道的（）趋势 A集成化 B扁平化 C品牌化 D伙伴化

33.分销渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少，被称为分销渠道的

29、在连锁商店种类中，（）是指保留单个资本所有权的各店铺的联合（）。

A．宽度 B．长度 C．深度 D．关联度

34.生产消费品中的便利品的企业通常采取（）的策略。A．密集分销 B．独家分销 C．选择分销 D．直销 35．当目标顾客人数众多时，生产者倾向于利用（）。A．长而宽的渠道 B．短渠道 C．窄渠道 D．直接渠道 36．非标准化产品或单位价值高的产品一般采取（）。A．直销 B．广泛分配路线 C．密集分销 D．自动售货 37.自己进货，取得商品所有权后再批发出售的商业机构叫（）A经纪人 B批发商

C代理商 D制造商销售办事处

38、制造商尽可能地通过负责的、恰当的批发、零售商推销其产品，这种市场策略是（）

A选择分销 B独家分销 C大量分销 D密集分销 39.在某段时间内，顾客的平均购买数量，叫做（）A订购点 B订购量 C使用率 D经济批量 40、含有一个销售中介组织的销售取得称（）A二层渠道 B零层渠道 C一层渠道 D三层渠道

41、出口商在国际市场上直接与零售商或该商品用户从事交易的渠道策略叫（）策略。

A窄渠道 B宽渠道 C长渠道 D短渠道

42、分销渠道不包括（）

A商人中间商 B代理中间商 C生产者和用户 D供应商 43.（）是批发商最主要的类型

A经纪人 B）商人批发商 C代理商 D制造商销售办事处

44、在选择中间商时，（）是最关键的因素。

A市场覆盖范围 B分销商声誉 C分销商财务状况 D分销商促销能力

45、选择（）分销商时要考虑它所处的位置是否利于产品的批量储运，通常以交通枢纽为宜。

A零售 B 特许 C批发 D采购

46、分销商评估标准中最重要的是（）A 销售能力 B 库存状况 C 合作态度 D 销售业绩 47．在评估分销渠道的指标中，最重要的是（）

A 经济性标准 B控制性标准 C适应性标准 D灵活性标准

三、多选题：

1.渠道成员包括（）

A生产企业 B 用户 C 物流公司 D 代理商

2.企业不通过流通领域的中间环节，采用产销合一的经营方式，直接将商品卖给消费者的是（）

A直接渠道 B直销 C零级渠道 D 短渠道

3．下列关于购买行为因素对渠道长度影响的描述，正确的是（）A 顾客购买量越大，适合使用较长的渠道 B.顾客购买频度越高，适合使用较长的渠道 C.顾客购买季节性越强，适合使用较长的渠道 D.顾客购买探索度越高，适合使用较长的渠道

4．下列对产品因素对渠道宽度设计的影响描述正确的是（）。A.产品越重，渠道越窄 B.产品价值越大，渠道越窄 C.产品越是非规格化，渠道越宽 D.产品生命越长，渠道越宽 5．分销渠道评估标准()A：经济性标准 B：控制性标准 C：规范性标准 D：规模性标准 E：适应性标准

四、判断题：

1、分销渠道是指产品从生产者向消费者或用户转移过程中所经过的一套机构途径。（）

2、单价较高的商品应采用较长、较宽的渠道。（）

3、通过渠道成员的自身努力，就可以提高渠道的分销效率。（）

4、经过四个以上中间环节的分销渠道才叫长渠道。（）

5、随着科学技术的发展，几乎所有的商品都可以采用直接渠道销售。（）

6、生产者只要提高对中间商的激励水平，销售量就会上升。（）

7、分销渠道的环节和层次越多越难控制，所以分销渠道越短越好。（）

8、选择分销是生产者只选择一家中间商销售自己的产品的销售策略。（）

9、生产厂家推销名牌家电可以选择宽渠道的分销方式。（）

10、中间商按其在流通过程中所起的作用，可分为经销商和代理商。（）

11、间接渠道是指产品从生产流向最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的分销渠道。（）

12、经销商是指从事商品销售业务并且拥有所有权的中间商。（）

13、对非标准化产品企业应由推销员直接销售。（）

14、分销渠道是指产品在其所有权转移过程中从生产领域进入消费领域所经过的各个环节及经营机构。（）

15、销售渠道并非越短越好（）。

16、中间商的出现是商品发展的必然产物。（）17.分销商介入渠道交易能够减少交易次数，因此，使用的分销商越多，渠道效率就越高。（）18.产业用品的用户数量少、分布相对集中、单次交易批量较大，则营销渠道网络倾向于以间接分销为主的模式。（）19.总代理商必须是独家代理商。（）20对便利品要采取密集性分销。（）

2.企业分销渠道策略评析 篇二

一、手机分销渠道的现状

1. 手机分销渠道概述

分销渠道是指生产的产品或者是服务从生产者向消费者转移所经过的通道, 也可以称为营销渠道或者是配销通路。通常在市场经济的活动之中, 产品或者服务必须经过一定的交换过程, 才能完成整个购买和销售的活动, 真正进入到消费领域, 满足不同消费者的需求, 实现自身的意义和价值。在生产和消费之间的这一系列活动以及活动的组织者和参与者, 就可以称其为分销渠道。对于手机行业来说, 分销渠道的组成十分复杂, 主要包括代理商、经销商、专卖店、手机卖场以及各个零售终端等。

分销渠道对手机企业的生存和发展具有重要的影响, 在市场竞争日益激烈的今天, 成为手机企业经营者更加关注的方向。手机分销渠道可以降低销售的成本, 通过科学合理的规划, 减少其对产品最终价格的影响。分销渠道也是一个企业特有的销售资源, 代表了企业的营销实力, 分销渠道的好坏对企业的持久竞争优势具有很大影响。手机企业想要得到良好的发展, 必须不断提高自身的市场占有份额, 分销渠道成为打开销售市场的关键。

2. 手机分销渠道模式

手机行业在我国迅速崛起, 经历了十分快速的发展, 手机分销渠道也经历了不同的发展阶段。首先是运营商包销阶段, 这一阶段几乎所有的手机分销渠道都是由运营商进行包销。移动通信率先在广东开通了模拟网, 通信市场发展十分不成熟, 存在诸多不确定因素, 发展十分缓慢。第二个阶段是总代理的阶段, 1997年开始, 我国手机实现了机卡分离, 在购买和更换手机方面更加方便, 分销渠道主要采取总代理的方式。第三个阶段手机分销渠道是连锁店和大卖场迅速崛起的时期, 大型连锁企业和手机卖场的出现为手机分销渠道提供了新的动力。

目前我国的手机分销渠道模式有许多种, 主要包括区域多家总代理模式、区域独家总代理模式、直营模式分销体系等, 不同模式的手机分销渠道具有各自的优点, 在手机销售过程中发挥不同的作用。区域多家总代理模式的资金风险小, 多家批发商同时代理的方式可以避免厂家受到单独一家批发商的限制。区域独家总代理模式有利于厂家与批发商之间的沟通, 厂家能够更好的对产品流向和价格进行控制。直营模式的分销体系直接与市场终端接触, 可以实时把握市场动态, 具有较强的市场渗透力。

我国手机行业发展迅速, 消费市场潜力巨大, 手机分销渠道也与过去存在很大的差异。我国手机行业的分销渠道不再存在垄断形式, 而是进入了多种分销渠道模式并存的状态。我国手机分销渠道正在进入转型时期, 传统的分销渠道已经无法满足手机行业快速发展的需要, 新型的分销渠道正在兴起, 电子商务模式的网络销售成为手机分销渠道的重要组成部分。

二、我国手机分销渠道存在的问题

1. 代理商的服务意识欠缺

手机分销渠道的构成之中, 代理商和零售商是十分重要的环节, 没有手机代理商和零售商, 手机商品就无法快速准确的进入到消费市场, 实现其应用价值。但是目前的手机行业销售中, 一部分代理商和零售商的服务质量存在问题, 影响了手机的销售情况。一些手机制造商对其手机品牌的代理商和零售商的服务质量要求不高, 管理方面也存在缺陷, 使得一些代理商和零售商不能为顾客提供优质全面的服务, 损害了消费者的利益, 同时也影响了手机品牌的信誉。

2. 制造商与中间商之间存在不和谐因素

手机制造商与中间商之间通常都是一种交易关系, 单纯的交易关系使得制造商和中间商之间经常会存在一些利益上的冲突。在手机市场平稳发展时期, 中间商是手机制造商的服务者, 很难从制造商那里获得较高的利益。但是当市场竞争逐渐加剧之后, 手机制造商需要通过中间商将自己的生产产值转化成销售收入, 这就需要与中间商进行有效的沟通, 有时甚至需要看中间商的脸色。双方只考虑自己的利益, 进行单纯的利益方面的交易, 追求自己利益的最大化, 甚至可以牺牲对方的利益, 使得双方的矛盾逐渐加剧, 不利于我国手机行业分销渠道的发展。

3. 网络分销渠道发展不健全

随着时代的发展和科技的进步, 电子商务在人们生活中发挥了越来越重要的作用, 手机网络分销渠道逐渐产生。手机网络分销渠道是一种新兴的营销模式, 利用互联网技术将手机产品向消费者手中转移。网络分销渠道可以不受到时间和空间的限制, 快速及时的将手机产品提供给消费者, 具有方便快捷的特点。但是我国在网络分销渠道的建设上还存在一定的缺陷, 电子广告给消费者造成了很大的困扰, 一些网站上的手机零售商不能确保手机是正品, 使许多水货手机进入市场, 扰乱了市场秩序。

4. 违规销售现象严重

手机分销渠道具有一定的规则, 不允许代理商越区进行销售, 但是目前的手机销售市场中, 违规销售现象十分严重, 特别是窜货现象, 引起巨大的手机分销渠道冲突。市场竞争日益激烈, 在实际的手机销售过程中, 经常会出现窜货现象, 逐级代理的分销渠道使得销售网络十分庞大, 制造商无法对各级代理进行有效的管理, 相互之间的沟通和交流也存在问题。制造商只是根据自己的利益, 不考虑代理商的实际情况进行销售任务的分配, 盲目加大代理商的销售压力。代理商为了完成数量庞大的销售任务, 只能到自己代理范围之外的区域市场进行销售, 窜货现象十分严重。

三、我国手机分销渠道的策略

1. 提高代理商的服务质量

在市场竞争日益激烈的环境下, 手机制造商要加强对代理商和零售商的管理, 提高其服务质量, 营造良好的分销渠道, 加快手机的销售效率。制造商与代理商和零售商之间要形成良好的协作关系, 鼓励其从消费者的角度考虑, 为消费者提供全方位的优质服务。代理商和零售商可以根据市场信息, 对消费者的购买心理进行分析, 针对消费群体的特点制定销售计划, 为消费者提供全面的售后服务, 与消费者之间保持长期友好的关系。

2. 建立制造商与中间商之间的和谐伙伴关系

手机分销渠道中的制造商和中间商之间并不只存在利益关系, 而是可以建立一种新型的合作关系, 在双方相互信任的基础上, 为了共同的目标而努力, 实现利益的双赢, 形成一种长期友好的合作伙伴关系。要使手机制造商和中间商意识到长期合作的重要性, 双方之间要相互信任, 表现出彼此长期合作的诚意, 在共同发展的基础上, 实现双方经济利益的提升。手机制造商和中间商之间建立了这种和谐的伙伴关系之后, 相互之间可以进行有效的交流与沟通, 制造商可以在较低的销售成本基础上, 对手机进行全面的销售, 降低了手机分销渠道的运行风险, 有利于企业的发展。

3. 完善网络分销渠道

随着时代的发展, 手机网络分销渠道将会成为手机销售的主要方式, 因此, 必须对网络分销渠道进行完善, 拓展网络销售市场, 为手机销售提供更加多样化的方式。手机企业可以组建自己的网络信息服务点, 为消费者提供高水平的网络信息服务, 并且建立自己的分销网站, 打造品牌网络分销渠道。手机企业可以充分利用互联网技术, 选取消费者比较信赖的网上购物方式和网站, 为消费者提供信用服务, 同时简化订单流程, 确保网上购物的安全性。建立自己专门的网站进行手机销售, 打造属于自己的特色品牌, 扩大企业的影响力。

4. 加强对分销渠道的监督

针对手机销售市场上的违规销售行为, 需要加强对分销渠道成员的监督, 采取有效措施避免窜货现象的发生。手机制造商要对自己的分销渠道成员进行深入的了解, 建立具有约束力的管理机制, 加强对销售人员的有效监督。根据当地的实际情况以及市场的容量进行销售区域的划分, 并合理安排中间商的销售量, 不要不切实际的加大中间商的销售压力, 避免窜货现象的发生。手机制造商可以通过专门的渠道管理人员对市场销售情况进行调查, 及时了解手机的销售动态, 掌握不良销售行为的信息, 作为打击窜货行为的依据。中间商要根据自己的实际能力制定销售目标, 选择销售任务, 量力而行, 不同经销商之间也可以相互监督, 抑制违规销售的行为。

四、结语

随着时代的发展, 手机行业的竞争会更加激烈, 必须在充分了解手机分销渠道现状的基础上, 采取有效措施对手机分销渠道中存在的问题进行解决。加强对代理商的管理, 不断提升代理商的服务质量, 在制造商和中间商之间建立长期友好的伙伴关系, 拓展网络分销的渠道, 避免违规销售现象的产生, 促进手机行业的健康发展。

摘要：手机作为一种高科技的电子产品, 在人们生活中的作用越来越明显, 很大程度上改变着人们的生活。我国手机行业起步较晚, 但发展迅速, 手机的科技水平在不断的提高, 分销渠道也在发生改变。手机分销渠道对手机的销售起到至关重要的作用, 本文将对手机分销渠道进行简要介绍, 对手机分销渠道现状进行了分析, 手机分销渠道中存在服务意识欠缺、发展不健全等问题, 在此基础上提出了相应的解决措施。

关键词：手机,分销渠道,销售模式

参考文献

[1]高云霄.基于产品的供应链分销渠道策略选择研究[D].西安工程大学, 2012.

[2]何春丽.产品成熟期的分销渠道策略设计与管理[J].中国集体经济, 2013, 16 (09) :66-67.

[3]粟平军.海尔集团广东市场分销渠道策略研究[D].湖南大学, 2012.

[4]袁晓梅, 张争义.3G时代电信企业社会渠道建设策略研究[J].市场研究, 2012, 01 (08) :13-14.

[5]余进.运营商社会渠道体系全面转型[J].互联网天地, 2010, 07 (10) :09-10.

3.企业渠道分销模式选择路径 篇三

第一步：全面设计渠道分销模式

诚然，企业在规划渠道模式的时候，能够考虑到更多的渠道路径能够为企业的销售业绩增长做出积极的贡献，规划企业的渠道模式，应该分别从市场需求满足的维度、内部资源和管理满足的维度、显示与竞争和未来与创新的“四只眼”规划和设计自己的渠道模式。两种维度的方向进行组合，分别形成了分销多样化、管理集约化、关系紧密化和模式创新化四大渠道模式的设计路径。如下图：

为了更好地理解上述概念，我以人们最常接触的大米产品来说明。

分销多样化：就是要考虑产品销售的多途径。我们知道，我们吃的大米，有的是在现代终端购买，或者是别人送，或者到餐饮店、机关单位食堂购买。其次，我们还可以通过机构发放的福利获取，客户或会议召集人发放的礼品等等。逆向思考，我们知道大米企业的渠道可以有现代终端，KA、BC类连锁终端店；可以有粮油店和批发店；可以有团购、礼品、机关福利；可以有餐饮终端等等。当然，上述渠道模式都可以由厂家进行直营操作，可以由经销商、代理商或者二级分销商进行操作。

管理集约化：实现管理资源的集约化。如果企业主要进行生产和原料供应，所以可以对一家品牌运营公司授权销售，或者搭建B2B或B2C电子商务平台，实现销售渠道的管理简约化。

关系紧密化：直接拉进企业与终端的关系。厂家可以考虑自己成立专卖店，或者连锁专营店，既可以在农贸市场和社区内开设，也可以在消费者聚集的现代商超、现代农产品专营店内设立店中店的专营区。当然这些店的设立，厂家可以直营，也可以通过品牌运营商进行操作。

模式创新化：通过企业、消费者和渠道商的关联性成员进行创新性渠道模式的规划和设计。考虑企业的关联性，如大米作为原料的企业客户，作为国家粮食安全的储备粮机构，都可以成为大米的销售渠道，大米可以和粮油一起捆绑销售，共同搭建新的销售通路。考虑渠道商的关联性，如医药店可以将大米作为礼品赠送也可以作为商品销售，这样看来，凡是靠近社区的经营店铺都有可能成为大米的销售通路，如纯净水销售机构、牛奶定制销售机构等等。考虑消费者的需求关联性，可以考虑厨房产品的销售单位作为大米销售的通路。除了这些思考外，我们还可以从产品的关联性进行渠道的规划，大米是在农田生长的，借鉴现代体验农业的概念，可以通过“基地定制”销售大米。对于此，需要企业进行附加服务的支出。

按照上述思考维度进行枚举法列举出所有能够进行操作的渠道模式后，我们还要按照渠道操作特性进行分类，以便于我们组织专业化的销售人员进行运营操作。

第二步：精确选定渠道分销模式

按照上述内容不难看出，产品的渠道分销模式可以有许多种，但具体有哪些渠道分销模式适合企业呢？或者是企业可以操作的呢？对此，我们要采取切断式的管理思维进行选择。渠道分销模式的实践是为了达到营销绩效最大化，根据平衡计分卡的绩效管理原则，不难发现，阶段性渠道分销模式的产出量、投入费用率、退出风险性、资源匹配性、运营能力要求、市场竞争激烈程度、分销模式影响力等都对营销绩效（品牌绩效）产生关键而直接的影响。而企业能够选择什么样的渠道分销模式，则要对上述关键因素进行权重评估。以下示例为我总结的双相权重评估法。（图1）

第三步：渠道分销模式实施策略

精确选定渠道分销模式后，不见的是分数越高的越应该优先实施。这是因为什么呢？根据我之前研究的渠道分销模式共振原理，我们还要看渠道的优先选择性实施的充分和必要条件，因为分销模式之间有着促进和引导的作用，或者迟滞和阻碍的作用。对此，我们可以用下表进行优先性评估。

操作介绍：以列的模式对行的模式进行评估，如果有促进和引导的作用则填写“2”，没有影响填写“1”，具有迟滞和阻碍的作用则填写“0”，最后得出合计数。

按照商标内容评估后，可以看出得分越高的分销模式对于其他渠道分销模式有更多的促进和引导作用。这样在后续的实践中，首先拓展该分销模式，对其他模式的拓展有着积极的影响作用，对于整体的拓展和品牌建立有着事半功倍的作用。

之后，将各渠道分销模式按照重要性和优先性的维度放入波士顿矩阵中，就可以获取渠道的最佳实践路径。

选择路径后，企业在实践的过程中，按照从右上角到左下角的渠道分销模式定位逐步进行策略性的实施。

4.种子企业分销渠道模式创新研究 篇四

种子企业分销渠道模式创新研究

对我国种子分销渠道创作模式作了大胆的.构想,并根据安徽宇顺种业公司具体情况,选取了技物连锁服务模式、横向联合模式、协会式模式、兼容嫁接模式4种模式进行试验,经过2年多的试验,已取得了非常好的经济和社会效益.

作 者：张玲萍 作者单位：安庆职业技术学院,安徽安庆,246003刊 名：现代农业科技英文刊名：XIANDAI NONGYE KEJI年，卷(期)：“”(2)分类号：S339.2 F270关键词：种子企业 分销渠道 渠道模式 渠道体系 创新模式

5.分销渠道作业 篇五

小组成员：罗炜（案例分析主持人，撰稿人）、陈少煌、陈鑫、林科辰、蓝国杭、施建君、林辉煌

方案形成方式：

1、每个人发言阐述各自观点；

2、互相讨论（包括补充或质疑对方观点、探讨实施细节等）；

3、将讨论结果形成初步文字稿；

4、小组成员修改后形成正式文稿。

案例讨论目的： 通过对浙江商源食品公司成长的案例的讨论，分析该公司的成长之路跟经营思路。并对中国经销商存在的问题进行分析

浙江商源食品饮料公司成长的案例分析

一、公司概况：

商源创立于1994年，于1996年5月9日更名为浙江商业食品饮料有限公司，于2003年5月正式创立浙江商源食品饮料有限公司，同时也标志着一个商源时代的正式来临。时至今日，凭借对渠道的有效控制力，商源已发展成为源于长江三角洲首屈一指的渠道运营商。商源集团有限公司是中国知名的酒水生产与流通商，我们以传播健康的酒文化为使命，致力于成为中国酒水行业的领导者，国际酒水行业的优秀企业。

公司以“专业、真诚、共好、创新”的核心价值观，以“质量、服务、为客户提供价值”的经营理念和“方便、优质、名牌、价优”的服务理念，凭借品牌运作与营销模式的创新，围绕酒水产业链公司形成了酒水供应链增值服务、酒水连锁销售、酒水生产、酒水渠道投资协同发展的业务布局。

商源集团有限公司由商源供应链股份有限公司、久加久酒业连锁有限公司、吐鲁番楼兰酒业有限公司和中商投资有限公司四大板块子集团公司组成，员工人数逾1500人，下属30多家全资、控股子公司。

商源供应链股份有限公司以酒水供应链增值服务为主业，通过为上游供应商提供品牌提升、销售和储运服务，为下游经销商提供采购、物流、金融和咨询服务，推动酒水流通领域经营模式的变革，实现酒水产业价值链的重新组合与价值增值，从而实现酒水行业各利益相关者的共赢和共好的专业服务公司。商源供应链股份有限公司早已成为浙江最大的酒类商贸企业，并开始逐步按照既定战略目标走向全国。

二、商源食品饮料有限公司经销形式转变的分析

1.从“普通经销商”到“品牌运营商”

“商源”，曾经是一个隶属于浙江省商业厅的普通酒类饮料批发公司。1996年，它率先完成了从国有到民营的体制改革。也正是从这时候起，“商源”通过对“口子酒”的运作销售，开始了由普通经销商向品牌运营商“转型”的最初探索。“口子酒”也因此而在浙江市场上大获成功。

“转型”让“商源”尝到了甜头，从1997年下半年起，他们开始大规模代理包括“沱牌”、“泸州老窖”、“种子”、“酒鬼”等在内的十几个白酒品牌。一时间，“商源”手中的白酒品牌琳琅满目、运作气势恢弘。

在营销网络建设上，“商源”进行了一次“划时代意义”的创新探索：在杭州市场上实施终端酒水承包经营。1999年以前，以„大包干‟形式将一个酒店从酒水到调料的供货权、促销权全部承包，当时尚无先例，“商源”堪称第一个“吃螃蟹”的人。“商源用最简单的方式告诉饭店老板：我们给你提供最勤快的采购经理，我们带着钱、带着品牌，还不要你的工资，这个事你干不干？这样的买卖当然一谈即成”。

很快，“商源”用大投入将杭州几乎所有大酒店的酒水全部承包下来，将餐饮终端的市场主动权牢牢掌控在自己手中。而此时的杭州市场，白酒争夺已步入疯狂，经销商利润大幅缩水。“商源”以“伊力特曲”为突破口，以新型导入者的姿态，通过网络垄断式创新营销，为经销商提供了全新经营模式和良好利润空间。“伊力特”迅速在杭州市场上走红。

终端买断营销，为“商源”与众多经销商建立起一种默契而紧密的合作关系，“商源”的业务范围也由杭州向着浙江省内更广泛的区域扩展。在与当地餐饮渠道经销商的合作中，“商源”把自己的经营理念和运作模式全盘传授给对方，通过力推“伊力特”，迅速开发并全面完善了自己的渠道和网络资源。

“当时哪个品牌想要做浙江餐饮终端渠道，他的首选合作者一定是商源。因为„商源‟已经成为浙江地区最大的品牌运营者”。

2.由“品牌运营商”到“渠道运营商”

“商源”在运作“伊力特”的过程中，也逐步完善了自己的渠道结构。在这个阶段，“商源”始终把“品牌”作为公司的核心资产，让“渠道”服从于品牌。当时，他们的主要任务是运作品牌，并且随着规模扩张而陆续将“五粮液”、“水井坊”等优势品牌纳入自己的经营范围。

作为专业的品牌运营商，他们在运作上始终恪守“专一性、忠诚度和长远性”三大原则。“商源”绝不运作与旗下品牌相冲突的产品，对所有合作品牌都有长远、完善的市场推广计划，从不透支品牌资产。

“三原则”成就了“商源”，也拖累了“商源”。

“商源运作品牌一贯立足长远，每个品牌起码要做三年规划，三年形成规模。第一年是品牌成长的关键年，我们往往把60-70%的运作资金集中在第一年使用。但品牌成长阶段，其销量一般不太理想，投入和产出不成正比。如果厂商之间在这个阶段出现合作问题，损失最大的肯定是我们”。

在此后相当长的一段时间里，商源在品牌运作上的最大苦恼，莫过于感到自己很脆弱，甚至很无奈。

“商人不管做到多大规模，终究只是个„玩家‟。因为品牌不由你主宰。尽管你视之如同自己的孩子，但它却是„领养‟的。在厂家意志面前，运营商往往很无助经历了种种挫折与无奈后，“商源”再一次开始自我反思：在市场运作当中，商家究竟是谁？当一个产品辗转从厂家传递到消费者手中，其间不同阶段经销商充当的角色到底应该是什么？“商源”身份归属引发的思考，使他们对自身的市场角色有了一个清晰而全新的认识：在经销商面前，我们扮演的是品牌的角色；在厂家面前，我们扮演的是渠道的角色。但归根到底，“渠道”才是我们在厂商博弈与合作当中最为核心、最为重要的优势资源。

“„商源‟实际上是一个帮助厂家做成市场，帮助商家获得利益、帮助消费者创造价廉物美消费环境的„中介人‟。从商源占有的市场资源和运作优势来看，商源的定位应该是„渠道运营商‟，这才是最准确的三、中国经销商难做“大”的原因分析

尽管中国的经济正在飞速发展。但是我们可以发现在中国，能够称得上“大”的经销商屈指可数。为什么中国经销商难做“大”？

问题

1、是生意人，不是管理者（最重要的一个问题）

销售额几千万，甚至上亿元的经销商，但我仍然称他们为小老板。我看经销商的规模，一般不以营业额为依据。试想，几间门面房，十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗？

老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。

一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经赚钱时，市场已经无可救药。

中国经销商的草根特性决定着经销商角色和制造企业的角色不同，经销商企业更像一个人的企业，经销商老板个人在企业发展中的重要性无论怎么说都不为过，所以经销商老板个人的思想境界、战略眼光、远大的胸怀直接决定了经销商企业能做多大，能走多远。心有多大，舞台就有多大，对经销商而言，更是如此，你的思想有多远，胸怀有多广，就决定了你企业发展空间有多大。

所以要做大。必须成为一个管理者，而不是一个生意人。

问题

2、没有正确理解经销商应该做的事。

第一：要做品牌。我国国内大多数的经销商单纯的认为做经销商只是帮助厂家卖产品。所以在经营时，大多同质化。只把力气花在销售上。但是，当今，有很多市场消费者是有独特需求的。这些事情场上不一定了解，或者要细分，但是一些大厂家不愿意做细分。这时候，就是经销商应该发挥作用了。有一个词很好，叫地头蛇，地头蛇是贴近地面的，没有在空中的地头蛇，贴近地面就是了解消费者，我们上游厂家不一定有我们了解消费者。我们的经销商就应该是地头蛇。能做的厂家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其实每个领域都是有可能品牌化的。所以，我们通过营销策划，我们能够实现产品差异化的定位，并有效的运作品牌，这个都是最基本的东西。做品牌是一块一块赚，而做产品是一分一分赚。

其次：要做的比厂商更多更好。一个有志向做“大”的经销商应该做的比厂商跟好，在IT业有一个做的很好的企业叫联强。诺基亚，他的手机是一年保固，这个很正常，但是我们联强卖的诺基亚提供两年保固，也就是市面上的诺基亚有两种，一种是一年保固，一种是两年保固的，两年保固的是联强销售的。同时，联强还在34个省市设立了自己的快速维修中心。这就比厂家做的更多，做的更好。

所以我国的经销商很少能够做大的还有一个原因就是。没有理解经销商应该做的事。

四、从朱跃明跟他的“商源”蝶变看朱跃明的经营思路

1、做厂家跟终端之间的“桥梁”

从朱跃明的发展之路就可以看出，朱跃明在构建一个渠道，构建的这个渠道可以向厂家的产品提供厂家想要的服务，这样才是实际意义上的品牌运营商，他想不要只是为了做产品，或者只是为了盈利来做销售。既然经销商是厂家和终端之间的桥梁，是纽带，就要把这个桥梁搭建好，纽带也要搭建好，桥梁也要够宽，路也够平，很多高速列车可以在这个桥上迅速的通过，作为经销商是我们应该做的本分

2、经销商的未来之路是创新整合。

2003年之后，朱跃明成立了商源投资有限公司，就是在其他区域与当地经销商共同组建企业，并对商源其他下级经销商提供融资服务。

首先整合有一个好处：联合采购，实现经销商谈判力的聚焦。“商源”在合作谈判中可以自豪地告诉厂家：“我们在浙江地区有20多家渠道合资公司，300多家业务合作公司，可以让贵品牌在两个月之内顺利进入浙江400家超市、5,000家酒店”。拥有如此庞大的市场网络渠道运营资源，“商源”承接品牌的成本当然和别人不一样，提供给各级经销商的产品价格也就独占优势，可以大大降低经销商的采购成本。

6.711分销渠道分析 篇六

711分销渠道是由日本提出在美国成熟的一个分销渠道，711便利店主营零售业。是一个及生活用品，零食，其他产品的便利经营连锁店。

便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。

7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而7-11本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在7-11的指导下进行管理。通过这种协议，7-11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与7-11合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资；作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。

711分销渠道在原有的基础上提高了配送货物率，减少库存，增加了商品的品种，方便了前来购物的消费者。同时也为生产商扩大了他的市场份额。711便利店就像是连接在生产商与消费者间的桥梁，同时由于生产商的参与销售，降低了销售成本。为其经营获获得更大的成功。

7.制造商与分销商渠道安全策略分析 篇七

一、分销渠道安全隐患分析

(一) 弱势分销商和弱势制造商并存

目前的大多数分销商, 一方面他们经营思想陈旧, 没有对下游分销商 (二批或零售商) 的管理能力, 不能帮助制造商应付当前的市场竞争;另一方面他们对制造商存在着严重的依赖思想。分销商不仅没有变为制造商的战略伙伴, 在一定程度上甚至成为制造商的寄生物。更多的时候制造商不是与竞争对手竞争, 而是在与自己的经销商纠缠不清。与此同时, 制造商对自己是渠道的领导者还是建设者认识不清或模糊, 造成两个极端—要么在渠道中滥用权力, 管得过多;要么放任自流, 最终导致制造商渠道体系的不稳定。在渠道设计、分销商的选择方面缺乏科学性和统一规划;制造商渠道运作和维护管理缺位, 这些现存厂商双方的客观问题和原因, 为制造商的渠道安全埋下了祸根。

(二) 分销商和制造商经营目标分歧显著

分销商和制造商是两个独立的经济实体。一方面, 分销商管理层决定分销商的目标, 策略和资源, 而往往他们又经营着多家公司的产品;另一方面, 制造商也需要让分销商了解自己的目标, 策略以及产品和销售的相关信息。这就使得双方在经营目标上存在差异 (如表1-1) 。这些分歧点的存在为厂商之间的渠道冲突埋下了祸根。

二、分销渠道中制造商与分销商之间的博弈

(一) 智猪博弈的条件假设与经济意义

假设某企业S为了构建其分销渠道, 寻求某一分销商M进行合作。企业S与分销商M就某批产品交易达成合作意向后签订合同。履行合同, 企业S收益为SC, 分销商M收益为MC;如果一方违约, 将受到P的惩罚。, 但违约对于企业S与分销商M的其他方面的影响程度不一定相同 (如商业信誉受影响程度) , 因此, 除固定的罚金外, 企业S与分销商M受到其他的损失为Sf和Mf。考虑到企业S与分销商M都是理性的参与者, 如果违约, 必定得到交易之外的收益, 令企业S违约将得到收益Sd, 分销商M违约将得到收益为Md。如企业S违约, 则分销商M损失为ML;如分销商M违约, 则企业S的损失为SL;如双方同时违约, 则各方的损失与仅有对方违约的情况相同。假定企业S履行合同的概率为β, 违约的概率为1-β, 分销商M履行合同的概率为θ, 违约的概率为1-θ。

(二) 智猪博弈模型的建立与分析

根据上述的条件假设, 可确定制造商与分销商之间的博弈为混合战略纳什均衡博弈, 参与人M的混合战略为σM= (θ, 1-θ) , 参与人S的混合战略为σS= (β, 1-β) 。两参与人的支付矩阵如Tab.1所示:

那么, 分销商的期望收益函数为:

令即可得到:

同理可得制造商的期望收益函数为:

令即可得到:

因此, 双方博弈的混合战略纳什均衡为:

另一当面, 如果制造商选择合作的概率为β, 违约的概率为 (1-β) , 则分销商选择合作的期望收益为:

选择背叛的期望收益为:

若选择合作, 则要求:

将 (7) , (8) 代入 (9) 得:

即, 分销商的策略选择为合作, 反之, 选择背叛。

如果分销商选择合作的概率为θ, 违约的概率为 (1-θ) , 则制造商选择合作的期望收益为:

选择背叛的期望收益为:

若制造商选择合作, 则要求:

即:

由以上两式可以看出:

当时, 即合作所收益大于背叛所得收益, 则:

因此, 可得出以下结论: (1) 如果Xd越大, XC、P、Xf越xi小, 则θ*、β*越大 (其中X=M、S) 。也就是说, 外界的利益诱惑大, 合作收益和违约损失较小, 则要求双方需要有更大的合作置信度。

当参与者进行合作的收益大于背叛的收益时, 纯博弈纳什均衡为 (合作, 合作) , 这一点从双方的博弈支付矩阵很容易看出。因为从合作博弈的支付矩阵可以看出, 每一参与者选择合作为占优策略, 所以, 这种情况下, 双方的策略选择都为合作。但是, 若一方违约导致另一方损失很大, 则损失很大的一方要求对方具有更高的置信度, 才愿意合作。

三、分销渠道安全管理策略

根据上述博弈模型的分析, 结合分销渠道中企业与分销商的合作特点, 可得如下策略启示:

(一) 建立契约型渠道组织

即以契约的方式明确渠道成员之间的权利和利益的分配, 订立渠道的进入和退出机制, 以降低交易费用, 建立长期稳定的合作伙伴关系, 达到共赢的目的。“双赢”是建立稳定合作关系的前提, 企业与分销商只有在合作中都能获利, 且比利用投机或背叛等一次性的交易的净利益要大, 才可能建立稳定的合作关系。因此, 双方在充分利用各自的特有资源为自己带来收益的同时, 还要利用好合作性资源与交易性资源, 通过双方合作, 将核心资源、交易资源有效结合起来, 使合作性资源通过合作交易产生价值, 使合作的获利大于不合作的获利。

(二) 实施信息共享

市场需求的不确定性, 顾客对产品需求的多样性, 使企业面临着日益复杂的市场环境, 因此, 信息沟通是渠道安全管理的有效保障。通过在制造商和分销商之间建立信息系统, 一方面可以处理双方的日常事务和电子商务, 支持多层次的信息处理, 如需求计划和资源规划等;另一方面, 还可以根据企业外部的信息进行前瞻性的策略预测分析。具体说来, 通过信息系统, 分销商可以把客户的需求信息及时反馈给制造商, 并对分销商的产品规格、质量等方面提出要求, 并帮助分销商制定短期或长期的发展计划。这种快速便捷的信息传递, 可以提高信息的准确性。

(三) 加大惩罚力度, 保障双方利益

一方违约, 这是分销渠道常见现象, 也是一方甩掉另一方的原因所在。因此, 加大对违约者的处罚力度, 使其违约得不偿失。虽然违约会受到经济惩罚, 但还不够, 更需要社会舆论监督和行业协会规定对违约者的约束, 使违约者造成商誉损失, 减少未来市场商机, 来保证合作的可靠性。

(四) 加强分配制度的合理化

如上分析, 制造商与分销商之间的合作, 可以获得最大的整体利益, 但是, 从长远的角度来看, 如果其中一方获得比合作前更少的经济利益, 则可能引发合作危机。因此, 如何分配共同利润将是渠道整个利益相关者关注的焦点。追求私利、投机行为以及外界利益的诱惑, 往往导致合作的失败。

(五) 设置渠道安全评价指标, 建立渠道安全预警机制

渠道危机发生前, 分销商们肯定会通过各种方式表现他们的不满, 如果能提前掌握经销商对渠道的意见往往能消除导致渠道危机发生的苗头, 做到未雨绸缪。Geyskens和Steenkamp将渠道满意度通过经济和社会两个方面来衡量, 其中经济满意度定义为“一个渠道成员对于与合伙人关系的流动, 在经济报酬上有正向的情感反应”。

结论

渠道安全隐患问题的存在, 极大地制约了企业的发展, 降低了企业的核心竞争能力, 因此, 加强渠道的安全管理成为了企业刻不容缓的任务。在此只是分析了制造商与分销商之间存在的安全隐患, 然而, 在现实生活中, 渠道的安全隐患不只有这些方面, 所以如何对渠道进行安全隐患评估应是企业未来关注的焦点。

摘要：随着市场竞争的日趋激烈, 渠道已成为企业赢得竞争的重要武器, 渠道如品牌, 日益成为企业重要的无形资产, 可以说现代市场进入了“渠道为王”的时代, 分销渠道安全隐患的存在极大地威胁了企业的生存发展。通过分析渠道的安全隐患, 利用博弈方法分析供应商与分销商的关系, 从而提出分销渠道安全管理策略。

关键词：渠道安全,制造商,分销商,博弈

参考文献

[1]陈涛, 等.中国企业营销渠道冲突与管理战略研究[J].业经济与管理, 2004 (6) .

[2]孙伟.企业分销渠道冲突预警管理研究[D].武汉科技大学, 2005.

[3]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:上海人民出版社, 上海三联书店, 1996.

[4]李阳珍, 叶怀珍, 等.建立合作伙伴关系的博弈分析[J].物流技术, 2002 (7) .

[5]廖成林, 刘中伟.渠道管理中的厂商与分销商的博弈分析[J].重庆大学学报, 2003 (2) .

[6]李亮宇, 徐潮进, 等.有关分销渠道管理的博弈分析和防范机制研究[J].商场现代化, 2007 (5) .

[7]程国平, 郭培.论契约型渠道组织解决分销渠道冲突的作用[J].商业时代.理论, 2005 (21) .

8.分销渠道的冲突管理 篇八

渠道冲突最主要的是防止“窜货”的发生。窜货的绝大部分原因是由于企业在渠道管理上存在的漏洞。因此，为避免或降低窜货的产生，企业应从渠道管理入手，加强宏观调控。

（1）在市场上，不管是本区域还是外区域都不要留下空白或虚覆盖1如果当地代理商能力比较弱，就给其他代理商有可乘之机，从而形成恶性循环。

(2)要分析代理商的销售模式及因此产生的运作成本，为代理商提供适当的利润空间。利润低和利润太高都不是什么好事，价格一旦波动，要平息下来就不太容易，周期比较长。价格的波动比供应链中货量的波动周期更长。

（3）销售压力对销量是有帮助的，但太大的压力会造成代理商之间不正当的竞争。

（4）正确运用激励措施。销售奖励应采用多项指标进行综合考评，除了销售量之外，还要考虑其他一些因素，例如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。

9.分销渠道的冲突与管理 篇九

金鑫

2006-01-23 11:32:42来源：《大学出版》2005年第4期（总第48期）

2004年对出版业分销领域来说是值得回忆的：龙门书局与天鸿书业的合作，“中法图”的破土而出，高教社的“蓝色畅想曲”„„这一切都预示着一场新的渠道变革正在分销领域悄然展开，为了获取更多的市场份额，各出版社对分销渠道展开了激烈的争夺。但出于原有渠道结构的不合理性、渠道链各个环节相互协作的协调性较差等原因，渠道冲突问题时有发生，成为困扰出版社的一块“心病”。

一、出版社分销渠道冲突的常见“病症”

1．串货

串货又称倒货、冲货，是指出版物通过不正当渠道从价格较低的地区流入价格较高的地区或者从滞销地区流入畅销地区。市场上畅销的教辅书大都存在串货问题，有些分销商抓住出版社激励政策的倾斜，到处冲货，给出版社一个假“大户”的印象。恶意串货现象扰乱了整个营销网络的价格体系，易引发折扣战，使受串货地区的分销商丧失信心，最终导致出版社的产品及品牌失去市场。

2．分销商对出版社的忠诚度下降，长期的合作关系难以保持

目前出版社同分销商的关系是一种供求式的渠道关系，上游出版社并不是分销商的上级，出版社和分销商都是独立的经济实体，在合作的基础上处于一种平等的地位。有些分销商过于看重折扣、“返点”等短期利益，而不注重客户关系、顾客满意等长远利益，而出版社为了避免分销商的流失，只有以损害自身经济利益为代价，竞相打起价格战。

3．信用危机爆发，拖欠货款问题严重

近年来在出版发行领域进行的一系列改革和连锁改造，增加了分销渠道的不稳定性，出于对自身利益的考虑，很多上游出版社甚至中断了与某些变更频繁的分销商之间的合作关系，这样一来分销商对出版社的信任度就会降低。另一方面，发行领域普遍存在的“回款难”“退货多”的现象也加剧了信用危机的恶化。出版社和分销商是相互依存的契约关系，双方正常地履行销售和结款等契约是保证渠道正常运转的基本前提。而我国出版行业1—2年的回款期以及经销包退策略的执行，使得这个前提被破坏殆尽。

4．社店关系紧张，难以协调

目前我国出版业的社店关系并不理想，合作难以做到互利互赢：出版社与书店已经由合作变为竞争，特别是教材教辅市场，无论是国有还是民营书店都以多种方式涉足出版活动，导致这个领域的社店关系尤其复杂；书店大量介入出版业务，而出版社则把相当的精力放在发行上；任何一家新华书店或民营书店都无法担负发行大中盘的角色，因此出版社不敢只依靠一两家中盘，而不得不面对成百甚至上千家书店，发书、对账、收款，经常弄得出版社无所适从；由于社店双方实力的差别，存在社店不平等的合作关系，即所谓“社大欺店”或“店大欺社”。

二、出版社分销渠道冲突的“病因”剖析

1．渠道冲突的直接诱因

(1)价格因素。出版社会抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其出版

产品的产品形象、市场定位和销量，而分销商则不满于出版企业所给的折扣。

(2)占用资金问题。出版社给分销商发货绝大多数是先书后款，回款周期长，再加上退货现象的泛滥，使得出版社的资金占用程度严重。

(3)分销商经营竞争对手的产品。目前出版物市场品种繁多，而读者对品牌的忠诚度并不高，分销商经营竞争对手的产品会给出版社带来很大的竞争压力，而分销商则希望通过多品种销售来扩大其经营规模。

2．渠道冲突的深层次根源

(1)出版社和分销商之间的经营目标差异。在分销渠道中，出版社和分销商的目标和目的通常不兼容，甚至会产生利益冲突。例如出版社希望占有更大的市场、获取更多的销售增长额及利润，而分销商，尤其是中小型的零售书店只希望维持在本地市场的地位，当销售额或利润达到一定的水平时就采取消极的营销策略，冲突就随之产生了。

(2)实力差异。分销渠道双方或多方由于实力对比悬殊，使得具有实力的渠道成员利用自己的权利和威望进行歧视性合作。一些大型分销商利用自己分销规模、能力、市场方面的优势，与出版社合作时条件非常苛刻，如要求极低的折扣或者要求附加某种售后服务项目，这就使出版社处于一个尴尬的境地。

(3)现实-认知分歧。出版社和分销商由于对市场的知觉差异，即使其他条件完全一样，各自的反应和行为也会有所不同。另外，合作双方还可能误解对方的角色和作用，这也会造成另一种认知冲突。如出版社对某种出版产品的市场前景非常看好，但是销量却不尽如人意，他们就会把责任归之于分销商没有尽全力做好市场推广，而分销商则会认为原因在于该产品不符合市场的要求。

3．渠道冲突的宏观原因

(1)新的分销渠道、新的出版业形态给出版社和出版市场带来了前所未有的冲击。例如网上书店、读者俱乐部等分销渠道的创新，网络出版的出现，分销商为了拓展市场、扩大销量和市场份额，出版社为了推广新的出版产品、拓展新的分销渠道、实施新出版计划而发生种种冲突。

(2)区域经济发展的不平衡性，是导致串货和新旧经营思想碰撞、新旧渠道冲突的主要根源。由于地区间经济发展水平不一致以及地理位置的差异使得不同地区读者的购买力存在一定差距，我国东西部地区之间以及城乡之间的出版物市场经济观念和分销渠道建设水平存在着巨大的反差，在这种情况下发生冲突是难免的。

(3)出版物市场的区域垄断、地方保护、地方政策的影响，盗版盗印出版物的横行，出版物市场的不规范等因素都是诱发分销渠道冲突的原因之一。

三、出版企业分销渠道冲突的解决之道

任何出版社、任何分销渠道都不可能做到绝对的利益均衡，但只要出版社采取合理的策略，就能消除矛盾，降低渠道冲突的不良影响。

1．在利益共享的基础上实行长期目标管理

传统的分销渠道关系是“我”和“你”的关系，出版社和分销商为了追求短期利益的最大化甚至不惜牺牲对方或者合作双方的利益。但是出版社和分销商之间除了个体和局部利益之外，也可以找到双方都关注的共同利益。如出版社协助分销商开展独特的营销策略、进行卖场设计，出版物的销量上升，分销商和出版社所获得的利润会随之增加，而顾客满意度的提高对合作双方实行品牌战略也会有很大帮助。出版社和分销商只有在认识到渠道共同利益的基础上，才能使渠道关

系上升为“我们”的关系，才能在巩固渠道共同利益的基础上发展个体利益。通过对渠道共同利益的共识建立长期目标，为共同的长远目标合作，合理分配利益，追求双赢。

2．有效的信息沟通

在出版社与分销商的一体化经营中，要准确地把握市场并及时作出反应，就要有成功的信息沟通方式和可行的措施，实现信息共享，节约合作双方的人力、物力资源，建立出版社和分销商以及读者间的双向互动。当出版社和分销商之间发生冲突时，更需要有一个沟通的机会，通过劝说和沟通可以找出矛盾点所在，帮助化解矛盾，增进了解，明确各自的责、权、利，使双方自觉为实现共同目标作出努力。

3．对分销商采取合理的激励措施

要减少渠道冲突，出版社在进行常规的分销渠道管理的同时，要采取合理、有效的激励措施，以物质利益刺激他们求大同，存小异。如根据回款期限的长短、所购出版物数量的多少等确定折扣的高低，按销售业绩制定奖励制度，对分销商的成员甚至直接对读者进行培训等。这样既调动了分销商的积极性，也能够在实施激励的过程中使分销商更充分地理解出版社的营销意图、目标、策略等，有利于渠道双方的融合，降低发生渠道冲突的机会。

4．人员互换

出版社和分销商之间在特定的时期互换人员，也是解决渠道冲突的方法之一。出版社可以安排有关人员协助分销商的工作，参与制定分销计划，实施分销策略等；而分销商也可以参与出版产品的策划制作过程，有利于分销商更全面地把握出版产品的内容特点，从而使其能准确进行目标市场的细分和定位。通过这种人员交换，出版社和分销商能接触到对方的工作和观点，交流人员共同的市场经历和相互了解也有利于双方在面对市场变化时作出同一反应，取得更大成功。

5．协商谈判、调解、仲裁和诉讼

通过协商谈判来解决渠道冲突是出版社和分销商一起商讨解决冲突办法，保证继续合作，避免冲突升级。但如果冲突双方毫不退让，不打算进行沟通，就需要第三方加入调解和仲裁。而诉讼是指在冲突中受到极大损害的一方直接向法院提出上诉，通过诉讼来处理冲突的方式。尽管上述方式可以解决渠道冲突，但第三方的介入本身已经说明双方关系出现严重倒退，因此只要有可能，应尽量采用信息互通的冲突解决方案策略。

6．考虑更换分销商或退出渠道

当出版社与分销商发生严重冲突时，究其原因，如果是由于分销商不遵守渠道规则或该分销商与出版社的选择初衷相背，就要考虑是否要继续保持合作关系。例如那些肆意“串货”、恶意压价进行恶性竞争、销售盗版盗印出版产品的分销商，或者长时期无法完成销售目标以及销售策略消极的分销商，都可以采取清理的办法。而当由于种种原因无法清理的时候，出版社就只有采取解决渠道冲突的最后一种方法——退出渠道，转而开辟全新的分销渠道。这种方法是在现实中不得已而采取的，很明显带有一定的风险性，出版社退出渠道的前提是必须有可供选择的分销渠道，而且渠道成本至少不应比现在大。

总之，出版分销渠道的冲突实质是利益之争，无非都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺分销渠道主导权。出版社在处理分销渠道冲突时应保持清晰的思路，分清冲突的来源，在必要的时候，还可以通过设计冲突来激发分销商的竞

10.企业分销渠道策略评析 篇十

2015年6月国务院通过了《“互联网+”行动指导意见》, 明确了推进“互联网+”。何谓“互联网+”, 作为国民经济命脉的传统企业在“互联网+”的大潮中何去何从, 都是值得探讨和研究的。

“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”, 但这并不是简单的两者相加, 而是充分发挥互联网在社会资源配置中的优化和集成作用, 将互联网的创新成果深度融合于传统行业, 创造新的发展生态。

市场营销是传统企业运营重要的组成部分, “互联网+”必然对其产生深刻的影响, 而互联网对企业营销强化的主要是媒体功能和渠道功能, 因此“互联网+”环境下分销渠道建设成为传统企业“互联网+”市场营销成功与否的关键因素。

二、“互联网+”环境下传统企业分销渠道建设存在的问题

(一) 神化“互联网+”, 认为扭转企业困境只能仰仗互联网营销

互联网分销渠道具有

近年来, 传统企业线下业务受到整体宏观经济放缓、政治反腐等因素影响, 业绩持续低迷, 与此同时, 以淘宝、京东为代表的互联网平台企业快速崛起, 对传统流通和生产企业产生的巨大的冲击。身处“互联网+”环境, 有些传统企业对其从不信到相信到迷信, 盲目崇拜互联网, 神化“流量思维”, 不计成本进军电商领域, 付出惨痛代价。

(二) 恐惧风险, 隔离互联网渠道和传统线下渠道

有些传统企业认为:传统分销渠道是靠中间商与消费者建立联系的, 如果互联网是去中间化的, 那么“互联网+”就意味着传统分销体系会受冲击, 甚至解体, 而这必然遭到中间商的抵制。恐惧着互联网没做起来, 又把传统线下渠道也丢了。面对恐惧, 本能的反应是逃避。但“互联网+”已经成为国策, 无法逃避。既然逃避不了, 只有把互联网像病毒一样隔离开, 避免传染传统领域。于是将传统渠道与互联网渠道两套体系隔离开来, 各做各的:另外组一支队伍折腾互联网, 只要不影响原有的分销体系就行。这使得传统渠道的优势很难嫁接, 也就意味着新建的互联网分销渠道要与纯互联网企业竞争, 这是拿劣势与别人的优势竞争, 企业就很难获得“互联网+”带来的效益。

(三) 企业内部认识不统一, 利用线下优势做“互联网+”, 互联网部门与传统部门发生冲突

传统企业要利用线下引流才有优势, 就需要依赖原有部门的配合, 于是, 原有部门是否配合, 就成了关键。企业的每次变革, 多多少少会触及一些部门和个人的利益, 如果没有做好思想上的统一, 就会受到一些人甚至一群人的抵制。比如为了保线下的存量, “互联网+”从差市场做起, 而差市场恰恰很难接入流量;在试点时, 不是找不到试点单位, 就是专找问题大的单位试点, 最后证明“互联网+”不行。这不是真的遇到问题后抵制, 而是为了抵制刻意寻找问题。

三、“互联网+”环境下传统企业分销渠道建设对策

(一) 企业内部至上而下正确认识“互联网+”分销渠道建设内涵

新生事物需要研究和关注, 夸大和忽略都是极端行为。传统企业的“触网”, 不过是营销新的表现形态或者形式, 既没有改变营销的基本本质, 也没有改变营销的基本运作、运行规律。从分销上看, 互联网就是一个渠道或者交易系统。认识到这一点, 传统企业不必慌乱, 需要做的并非改弦易辙, 而是如何把握互联网环境下新的营销态势, 让营销指向更精准, 服务更个性、更高效。

企业内部上至管理层、下至一般员工正确认识“互联网+”分销渠道建设的内涵, 才能客观勇敢地面对变革, 群策群力迎接“互联网+”挑战。

(二) 打造适应“互联网+”的分销团队和技术平台

传统企业原先与用户的交互是通过中间商来做的, 分销团队更擅长于线下中间商开发、维护与管理。但“互联网+”环境下要求企业更重视客户的数据化管理与多维利用, 这也倒逼企业建立新的客户沟通部门、产研发部门、市场推广部门, 并加强与其他相关产业的跨界合作和资源分享。打造适应“互联网+”的分销团队和技术平台当务之急。

(三) 以O2O的思路, 实现对线上、线下双渠道的掌控和融合

作为一种分销渠道, 互联网既有其优势——通过互联网技术的应用, 营销流程被极大压缩简化, 使得营销成本下降、速度加快、精准性加强, 提高营销效率, 但其也有劣势:

第一、互联网营销丰富了购物的乐趣, 但它无法替代传统的购物乐趣。

第二、许多消费者持有网络产品“品价双低”的看法, 在某种程度上, 这也是事实。

第三、互联网上网购信息铺天盖地, 对于消费者而言, 可以有多种选择, 但于企业而言, 想在茫茫网海中发出声音, 找到生存支点却很难。

第四、互联网分销虽然拓宽了营销渠道, 但也造成了与其他营销渠道的全面冲突, 在一定程度上影响了企业的分销管理效益。

所以构建互联网分销渠道, 不能简单地摈弃传统的线下分销渠道, 而是要优势互补, 推动线下与线上的完美融合。

互联网分销成功的关键指标是流量, 比流量更重要的是流量入口, 比流量入口更重要的是流量成本。互联网企业的运营依靠的是“烧钱”找流量, 而传统企业的流量早就存在, 只不过反映在线下, 由于传统企业的线下流量是长期积累的, 流量成本早就发生, 人员成本也有销量支撑。只要解决了将流量从线下转移到线上的技术手段问题, 传统企业的流量成本优势就凸现出来了。

从技术的层面看, O2O就是利用移动互联技术将传统线下流量向线上转移。O2O即Online To Offline (线上到线下) , 是指将线下的商务机会与互联网结合, 让互联网成为线下交易的前台, 将线下和线上的商业通路进行融合。

O2O不仅解决了传统企业流量转移问题, 而且解决了单一线上或单一线下模式带给消费者的消费需求难以满足或消费需求满足过程中不太舒服的体验的问题。产品线上企业无法提供多种消费场景, 和更真实的产品体验及服务;线下消费环节太多, 消费者也需要承担更多的物流角色。借助移动互联网技术, 通过线上、线下的相互引流, 线下体验、线上消费等各种方式的互动和融合, 从而达到“满足客户需求、提升客户体验”的目的, 进而抢占 (客) 流量。

可见, O2O拥有商业和互联网双重基因, 核心理念就由“实现商业价值”和“提升用户体验”构成。这也是传统企业分销渠道构建的核心理念, 所以以O2O的思路, 重新审视线上线下的布局是传统企业构建互联网分销渠道的有效途径之一。

(四) 利用互联网, 拥抱大数据, 为用户提供更加专业化和个性化的服务

进入大数据时代, 传统企业能够、也应该通过互联网、移动端技术掌握消费者的基本情况, 消费习惯和行为, 商品流通的全程监控、市场反馈、终端服务等信息, 为用户提供更加专业化和个性化的服务。

1、建设企业自己的信息 (数据) 平台。

有效使用数据是建立在拥有实时、准确的海量数据的基础之上的。传统手工操作的方式无法实现数据的实时收集、记录与交互, 建设企业自己的信息 (数据) 平台信息成为传统企业应用数据, 提升分销渠道竞争力的基础。

2、进行多元化的数据采集。

随着分销渠道的多元化发展, 数据采集的内容和方式也要多元化。既要对传统的分销渠道成员进行数据采集, 也要对新兴的互联网渠道的数据进行采集;在技术手段上, 可通过POS机、PC机、平板电脑和手机等进行实时的数据采集, 避免因传统手工操作带来的实效性和准确性问题。

3、科学地挖掘与分析数据。

数据的挖掘与分析是对信息化平台采集的结构化数据, 按照其不同属性进行分级、分类, 运用专业的数据分析方法掌握各分销渠道动态, 才能不断推陈出新, 提供满足顾客需求的服务。

(五) 传统企业需要以开放的心态, 与有互联网经验的企业和行业寻求合作

传统企业在“互联网+”环境下建设分销渠道, 一定要学会共享和合作。和更多企业共享会产生更多附加价值, 也可开拓传统企业的视野。与有互联网经验的企业和行业合作可以优势互补, 互联网企业利用了传统企业的产品优势, 传统企业借力了互联网企业庞大的社群资源, 获得“双赢”。

“互联网+”时代已经来临, 无论传统企业愿不愿意, 都要接受互联网大潮的洗礼, 没有退路, 传统企业何不利用互联网催生的诸多新技术再次挖掘潜力, 提升竞争力, 迎接时代的挑战?

参考文献

[1]沙宗磊.读懂O2O, 才能谈“互联网+”[J].销售与市场杂志评论版, 2015, (8) .

[2]邵安兆、许茂伟.网络营销[M].北京:高等教育出版社, 2014, (11)

11.渠道/分销经理应聘求职简历 篇十一

户口所在： 海南 国 籍： 中国

婚姻状况： 未婚 民 族： 汉族

培训认证： 未参加 身 高： 176 cm

诚信徽章： 未申请 体 重： 63 kg

人才测评： 未测评

我的特长：

求职意向

人才类型： 普通求职

应聘职位： 市场/营销/拓展经理：，渠道/分销经理：

工作年限： 8 职 称： 无职称

求职类型： 兼职 可到职日期： 随时

月薪要求： 5000--8000 希望工作地区： 白云区,越秀区,天河区

工作经历

原创无线通讯技术有限公司 起止年月：-08-01 ～ -11-01

公司性质： 私营企业 所属行业：通信/电信运营、增值服务

担任职位： 市场经理

工作描述： 开发渠道，招商代理

离职原因：

教育背景

毕业院校： 琼海中学

最高学历： 高中 获得学位: 毕业日期： -07-01

专 业 一： 市场营销 专 业 二：

起始年月 终止年月 学校(机构) 所学专业 获得证书 证书编号

语言能力

外语： 其他 一般 粤语水平： 良好 文章来源于www.yjbys.com应届毕业生求职网站

其它外语能力：

国语水平： 良好

工作能力及其他专长

营销是兴趣爱好，销售如生活。

详细个人自传

12.渠道分销经理岗位的职责 篇十二

1、根据市场需求开发具有市场竞争力的相关产品，从而完成更好的产品销售业绩;

2、对接好与集团和工厂相关的业务流程，如:特价申请、产品开发、计划排产等;

3、和供应商反馈客户需求和问题，并和工厂协商解决方法;

二、对接线上平台：

1、根据业务需求和产品销售进度，寻找对接平台类目负责人进行品牌平台直接的资源对接如：开店、活动资源匹配等;

三、对接电商客户：

1、负责引进优质的线上经销商，协助经销商完成更好的店铺销售业绩;

2、根据经销商的前端需求，开发更具有竞争力的产品;

3、制定和贯彻全年产品线的任务规划与相关政策，良好的线上市场管控;

4、解决好客户的产品售后问题以及相关需求;

四、公司内部：

1、组织或协助公司制定季度、年度经营目标，完成公司销售业绩指标;

2、领导团队建设，确保部门日常管理有序进行;

13.试论国际分销渠道的管理 篇十三

作为国际营销组合的要素之一, 国际分销渠道不仅在满足国外消费者或用户的需求方面发挥着必不可少的作用, 还是企业在国际市场上赢得持久竞争优势的重要工具之一。因此, 企业应该加强对国际分销渠道的管理。国际分销渠道管理包括对渠道成员的选择、激励、评估以及渠道调整。

一、选择渠道成员

渠道成员的挑选是国际分销渠道管理中的一个重要环节。中间商的选择会对产品的销量、营销效果和企业声誉产生重要影响。如果企业挑选的中间商效率低下, 不仅会浪费企业的资源, 还会在企业重新寻找合适的中间商时进行抵制和干涉, 因此, 企业要慎重选择中间商。为了获得合适的中间商, 企业应该通过各种途径来了解有哪些中间商可供选择, 然后按照一定的选择标准对中间商进行筛选, 再与选定的中间商签订分销协议。

(一) 寻找中间商

成功的国际企业都很重视寻找优秀的中间商, 这项工作如同招聘企业员工一样重要。企业寻找中间商可以是主动的, 也可以是被动的, 不过, 积极主动地寻找中间商对企业更为有利。寻找中间商的途径很多, 包括国外商会、中间商协会、当地贸易与金融机构、运输公司、出口国商业部、外国领事馆、其他制造商、顾客、广告、商业展览、互联网、出版物、电话黄页等。

在寻找中间商时, 企业可以依靠自身力量来发现潜在的渠道成员。广告就是一种常见的方式。一些企业在各种媒介上刊登广告, 在广告中宣传中间商经销其产品可获得的利益和该企业对中间商所提供的支持等内容, 以吸引中间商加入本企业的渠道系统。参加各种商业展览会也能直接接触到中间商, 这对一些知名度低的小企业来说是一种很好的方式。当然, 企业也可以借助相关机构来找到中间商。银行、航空公司和货运公司等代理机构拥有广泛的信息网络, 掌握了大量的世界各地中间商的信息, 并设立专门的服务网点提供专业服务, 企业可以通过这些机构来获得中间商的名单。有些国家还专门设置了政府代理机构来帮助企业寻找中间商。例如, 美国商务部提供了寻找国外中间商的服务项目, 寻找代理人或分销商服务 (ADS) 可以为美国企业寻找合格的国外中间商, 国际交往国家目录 (CDIC) 向企业提供世界各国的进口商、代理人的相关信息。

(二) 根据选择标准筛选中间商

在获得中间商的名单后, 企业应该根据一定的标准来选择中间商。在众多的选择中间商的标准中, 以罗杰·潘格勒姆提出的10条标准最全面、影响力最大, 被众多企业广泛用来挑选国内外渠道成员。这些标准可以归纳为四个方面的内容。一是财务能力。主要考查中间商的信用和财务状况。这是判断中间商的一个重要标准。通常, 中间商的信用等级高、资金周转快, 可以降低企业的财务风险。二是销售能力。包括中间商所拥有的销售人员的素质和数量、实现企业所期望的市场份额的程度、中间商覆盖企业预期的地理范围的状况。三是产品能力。企业可以从产品质量、竞争者的产品、兼容性产品和互补性产品等方面来分析中间商所经营产品的情况。通常, 企业应选择所经营产品的质量比本企业好的中间商, 避免使用销售竞争对手产品的中间商, 并注意中间商所经营的产品与本企业的产品应具有互补性、相容性。四是管理能力。企业可以从中间商管理层的稳定性、对销售队伍的管理状况、中间商的规模和态度、中间商的声誉等方面来衡量中间商的管理能力。

企业应该根据自身的情况, 灵活选用以上的一些标准对名单中的中间商进行初选, 挑选出符合企业需要的中间商, 然后再进一步进行认真的筛选。企业可以发函向这些中间商说明产品情况和对中间商的要求, 在回复的中间商中再择优加强联系, 深入了解这些中间商所经营的产品组合、销售区域、销售人员、信用和声誉等具体情况。企业可以通过中间商的客户或顾客了解这些信息, 也可以派出人员对中间商进行实地考察, 最好的方法是企业亲自到中间商所在地, 向购买本企业产品的顾客了解中间商的情况, 并拜访这些中间商, 以找到最合适的中间商。

(三) 与中间商签订分销协议

企业在找到合适的中间商后, 还要与选中的中间商签订分销协议。在国际市场营销中, 虽然分销协议没有统一的模式, 但是, 分销协议都必须明确企业与中间商的权利与责任, 协议书中通常包括了合同期限、合作方式、付款和折扣条件、销售条件、终止条件、仲裁等条款。有经验的国际企业在一开始与中间商合作时, 只签订一年的合同, 并在合同中规定了每年的最低销售额, 这样做可以使分销渠道具有灵活性。一旦中间商没有实现既定的分销目标, 企业就可以更换中间商。相反, 如果中间商表现令人非常满意, 企业还能根据当地市场情况修改协议内容, 签订更长期限的分销协议。

二、激励渠道成员

企业选择到合适的中间商后, 还需要对中间商进行适度的激励, 以促使他们高效地完成分销任务。因为国际分销渠道是由国内外一系列渠道成员构成的一个网络系统, 这些渠道成员是一个个独立的组织, 各组织的目标和需要不同, 各方之间的关系不是领导与被领导的关系, 维系各方共同合作的纽带是各自对利益的追求, 也就是说, 渠道是以利益为纽带联结而成的网络体系, 因此, 企业应注重对渠道成员的不断激励, 这样才能使各个渠道成员都有发展动力, 互相合作, 使渠道网络持续稳定地发展。

企业在对渠道成员进行激励时, 应该深入了解国内外中间商的需要, 在此基础上采取有针对性的激励措施以满足中间商的需要, 这样激励效果才显著。通常, 企业可以通过直接激励和间接激励来激励中间商。直接激励是通过提供物质或金钱的奖励来激发中间商分销本企业产品的积极性, 从而实现企业的分销目标。经济利益是中间商为企业分销产品的直接动力, 企业可以使用折扣、返利和销售竞赛等方式来激励中间商。间接激励则是通过帮助中间商提高销售效率和管理水平, 从而提高销售绩效。间接激励的方式众多, 其中, 提供支持、进行人员培训、加强沟通、建立伙伴关系等都是常见的激励方式。企业可以向中间商提供各种支持, 如日常工作支持、广告促销支持、提供市场情报、协助开发新客户等, 在这些支持中, 广告支持往往很受中间商的欢迎, 它可以帮助中间商打开销路, 尤其是企业在广告宣传中加入中间商的名称, 可以提高中间商的知名度、地位和对企业的忠诚度。对中间商进行培训也是一个有效的激励措施。企业应根据中间商的需要, 对中间商的销售人员进行产品知识和销售技巧培训, 这有助于提高中间商的销售水平和业绩, 增进双方的合作。企业还可以加强与中间商的信息和情感的沟通。双方领导人可以通过会面、电话等多种形式保持联系, 接触越多, 中间商的分销工作会做得越好。此外, 中间商应邀参加旅游活动也是一种极大的荣誉。企业通过这些沟通活动, 进行情感投资, 从而与中间商保持良好的关系, 使双方在分销活动中步调一致。最后, 建立合作伙伴关系能使渠道成员之间致力于长期共同的发展, 使厂商从渠道中获得更多利益并保持长久的竞争优势。

三、评估渠道成员

库存水平也是评价渠道成员绩效的标准之一, 企业应该要求渠道成员达到企业同渠道成员所签订的分销协议中的库存水平, 在评估时, 通过比较实际存货水平与协议中的存货水平, 就可以看出中间商的完成情况。企业还要评价渠道成员的销售能力, 由于渠道成员的销售能力主要取决于其销售人员的销售能力, 尤其在批发层次更为明显, 因而, 企业可以通过对批发商的销售人员进行评估, 来判断该批发商的销售能力。渠道成员对企业及其产品线的赞同态度是影响该企业销售业绩的重要因素, 在评估渠道成员态度时, 企业可以通过正规渠道或非正规渠道来了解渠道成员的态度。最后, 企业还要对渠道成员的发展前景进行评价, 即评价渠道成员未来的绩效, 这将为企业在未来设立合理的分销目标, 调整渠道结构及重新选择渠道成员等方面提供依据。

四、调整国际分销渠道

企业在评估渠道成员后, 为了更好地适应市场变化, 应根据情况及时调整国际分销渠道。在有些中间商不能有效完成任务、目标市场扩大、消费者购买习惯发生变化、竞争状况变化等情况下, 就有必要对原有渠道进行调整。调整国际分销渠道的方式主要有以下三种:一是调整某一渠道成员;二是调整某一条分销渠道;三是改变整个渠道系统。不论采用哪种方式对国际分销渠道进行调整, 企业都要进行全面的考虑, 既要考虑渠道调整对本企业盈利的影响程度, 又要考虑到当地的政治法律环境的影响。在有些国家, 当企业要与中间商终止关系时会碰到许多困难, 因为中间商往往受到法律的保护, 企业可能需要提供充分的理由和依据, 有时甚至要支付一大笔钱才能终止合作关系。因此, 企业要认真选择中间商, 尽量避免解雇中间商。

参考文献

[1]菲利普R.凯特奥拉.国际市场营销学 (第12版) [M].周祖成, 等, 译.北京:机械工业出版社2, 005.