4p理论分析

4p理论分析（共8篇）

1.4p理论分析 篇一

4P营销理论(The Marketing Theory of 4Ps)，4P理论产生于20世纪60年代的美国，随着营销组合理论的提出而出现的。1953年，尼尔博登(NeilBorden)在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”(Marketingmix)这一术语，其意是指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。

产品(Product)

注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。

价格 (Price)

根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。

渠道 (Place)

企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。

宣传(Promotion)

很多人将Promotion狭义地理解为“促销”，其实是很片面的。Promotion应当是包括品牌宣传(广告)、公关、促销等一系列的营销行为。

2.4p理论分析 篇二

一、煤炭类高校女生就业现状

( 一) 就业面狭窄,签约进程滞后于男生

煤炭类高校的专业一般都围绕能源开采这一中心,开设的专业主要包括矿工程、安全工程、地质工程、矿井通风安全工程、矿井建设、测绘工程技术、矿物加工等专业［1］。在整个培养方案中,侧重于学生的实践能力的培养,学生毕业时就业就显得更具有专业“对口性”。他们主要供职于与能源开采相关的行业岗位,诸如煤矿勘探、开采、供电、加工等系统。这些行业本身具有一定的艰苦性,而针对这一特点,女生毕业后在岗位上能否呆得住,用人单位有自身的考量。尽管用人单位在招聘时并没有明确提出限招男生,但是更多的女生在岗位描述中已经被吓退了,她们更多地供职于相对安全稳定的文职岗位。对于女生来说,这实质上是在自己对口的专业岗位上,出现了就业面狭窄的问题。此外,由于专业培养方案的专业性和实践性,毕业生在毕业后如果跨行业就业,反而显得准备不足。用人单位一般也不太青睐这种行业背景下的毕业生。对于男生,由于行业的特殊性,他们在本行业就业相对于女生更为轻松,实质上是挤占了部分女生的就业岗位。如果跨行业,也由于他们的顾虑较少,就业面相对较宽。另外,整体来说女生在考虑工作的时候会顾及到家庭、爱情、地域等因素,往往犹豫不决。最终的结果则是签约进程落后于男生。

( 二) 影响因素多,工作能力之外的因素成为影响就业的重要因素

女生就业普遍受到性别、外貌、地域、家庭背景、社会角色认知的影响。而自身的工作能力和素质却反而显得相对并不重要。据问卷型一项网络调查显示,有36. 7% 的女生是通过家庭关系就业,有57. 3% 的女生表示,自身的外貌对用人单位的是否录用起到了重要的影响作用。43. 8% 的女生表示工作地点是她们考虑的重要因素,西部艰苦地区,即使给予丰厚待遇都不愿去。据一调查结果显示,影响女大学生就业的因素排名依次为专业、性别、外貌、家庭出身及国家政策［2］。

( 三) 就业受歧视,保障机制不健全

随着择业制度的改革,大学生择业逐步变成了一种市场行为,用人单位有了很大的自主权。伴随而来的是女大学生就业受歧视现象的增加。据《妇女权益保障法》实施十周年进行的专题调研显示,有80% 的女大学生在求职过程中遭遇性别歧视,34. 3% 的女生有多次被拒经历。性别歧视主要表现为三个方面: 就业机会不平等、竞争过程不公正、就业结果不公平［2］。尽管我国《宪法》、《妇女法》和《劳动法》等法律法规都规定了妇女享有平等的就业机会和选择职业的权利,2007 年又颁布了《就业促进法》,然而现实中距离法律的真正落实还有一定的差距。劳动力市场监督和管理的不足,以及用人单位对经济效益的过分追求,往往导致这些法律变成一纸空文,对女生的就业歧视屡禁不止,这将在一定时间和范围内继续存在。

二、煤炭类高校女生就业困难原因分析

( 一) 社会文化因素的影响

受中国两千多年封建社会“重男轻女”观念的影响,用人单位一般会认为男性处理问题会更加周全缜密,而女生更容易感性化,不宜胜任职责重大的岗位。这种先入为主的偏见,会明显压缩女生就业的机会。对于煤炭类艰苦行业,由于女性生理特点的特殊性,用人单位会认为雇佣女毕业生会明显提高雇佣成本,会更青睐男生。值得注意的是,长久以来,由于受社会文化的影响,作为女毕业生本人,同样会受到“贤妻良母”、“干得好不如嫁得好”、“男怕入错行,女怕嫁错郎”这些陈旧观念的影响,加之社会对女性的角色期待与引导,会促使她们过早地放弃奋斗与进取,将重点与精力放在了与提升就业技能并不相关的社会角色的扮演上,这就进一步增加了她们就业的困难。

( 二) 煤炭类高校教育的原因

煤炭类院校实行的是无差别教育。鉴于行业艰苦性和实践性的特点,培养方案一般围绕男生的特点设置。这种情况下,由于女生人数比重小,相对又比较“听话”,在平时的教学和实践活动中往往处于配合的地位,这会制约她们对实践活动的参与。这种缺乏针对性的无差别教育,实质上是更针对于男性实施的教育。这就使得在就业中本不占优势的女生因学校的教育造成社会适应难度的进一步增大。对于就业部门来说,由于男生占据学生人数的绝大多数,也会投入更多的精力去关注男性毕业生,在职业生涯规划等就业指导课程中一般并没有开设专门针对女生就业心理、就业技巧以及女性综合素质培训等方面的内容。致使她们在求职过程中遇到类似问题时,不能得到及时的处理,最终影响到就业竞争力。

( 三) 煤炭类高校女生自身的原因

大多数女生选择工科专业是出于“重理轻文”的历史原因［3］。当初报考时并没有认真审视专业的特点。在入学后,又没有及时地调整自己的观念和学习模式,最终影响到就业的质量。首先,煤炭类专业的特点是实践性、应用性比较强,往往女大学生却不爱动手,平时依赖心理较强,忽视实践能力的提高,造成了能力需求的错位。其次,女生相对男生来说,整体上思想处于保守、被动、矜持,顾虑较多,这种理念容易使她们更多情况下从事辅助性工作。郭丛斌等的研究发现,理工类女生毕业后从事专业技术工作的比例小于男生,但其从事技术辅助工作的比例却略高于男生［4］。再次,女大学生在就业理念上普遍存在一定的偏差,更多的涌向一、二线城市,不愿从基层做起,对其就业造成一定的障碍。

( 四) 女毕业生家庭背景的原因

家庭资本丰富的女生,所学的专业往往是父母根据自身家庭的背景,为学生本人选择的。毕业后的工作往往也有了较早的规划。在这种背景下女生的就业,更大意义上是家庭资本的比拼,超出了毕业生本人就业的范畴。而另外一种情况则恰好相反,这些女生家庭背景相对并不占有优势,往往是受“重理轻文”观念的影响而选择。相对来说,他们所选择的院校、专业就要求她们比男生付出更多的努力才能在毕业时找到如意的工作。如果整个大学学习期间家庭、爱情、心理任一个环节出了问题,可能就会直接影响到她们的就业。

( 五) 用人单位选才标准的限制

“女生更适合于文科,男生更适合于理工科。”这是用人单位在招聘时长久以来的偏见。用人单位为了自身的利益和发展,一般情况下会将追求经济效益放在首位,在挑选毕业生时要求毕业生不仅要素质高,而且还要尽可能地为本单位创造效益。女生的生理、心理的原因必然会影响到她们的工作精力和时间。现实情况是单位的女员工在其生育期间所享受的福利待遇主要仍由所在单位负担而不是社会保障提供,这就导致许多单位不愿接收女生或者提高女大学生的录用标准。

三、4P理论对煤炭类高校女生就业的启示

在市场营销学丰富的理论体系中,最重要、最核心的当数“4P理论”。4P理论产生于20 世纪60 年代的美国,该理论认为营销应以市场为导向。麦肯锡将市场营销的要素概括为四类: 产品( Product) 、价格( Price) 、渠道( Place) 和促销( Pro-motion)［5］。美国市场营销协会( AMA) 将市场营销的应用领域进行了扩展,不再局限于企业,还可以应用到非营利组织和公共机构。毕业生作为高校为社会培养的“人才产品”,就业过程实际上就是一个营销的过程。营销学中的4P理论对高校毕业生的就业工作具有理论指导意义。作为高校“毕业生就业”这一产品的营销主体,高校和毕业生本人,均应从这四个方面展开营销工作。煤炭类高校有着行业院校自身的特殊性,而女毕业生除具备一般女高校毕业生的共性外,还有自身所具有的特点。因此,在煤炭类高校女生就业时,应同时从煤炭类高校和女毕业生两个层面来分别运用4P理论,最终促进其更为理性、高效地就业。

( 一) 产品策略

产品策略在营销组合理论中处于基础地位,任何营销的首要条件是产品满足市场需求。

1. 高校层面

( 1) 更新“产品整体”的理念。高校就业指导部门应从时间和空间两个层面更新毕业生“产品整体”的范畴。时间上,应建立“就业指导工作应从高考招生就开始做起,到毕业生就业时仍未结束”的理念。生源的素质、特点以及报考时的动机均会影响学生在校的学习和毕业时的就业。毕业生就业后,对于高校的就业工作依然没有结束,他们的就业情况既会影响用人单位对学校人才培养质量的评价和下届毕业生的需求,同时也会作为反馈信息直接影响到随后毕业生的就业观念和就业选择。高校的就业工作是围绕生源和就业单位两者开展的,是具有嵌入性和累积循环性的“产品整体”。空间上,就业指导的作用并不仅仅是就业指导课的安排、用人单位招聘信息的发布等具体工作,而是提高毕业生能力素质,促进毕业生就业的育人活动。包括专业素质的提高、心理素质的培养、就业观念的转变等。按照以上时空层面,煤炭类高校针对女生就业应做如下工作: 其一,“优化”生源,在学校每年的招生计划和宣传中,客观而明确地提出女生毕业时的就业方向和市场。使得更多的女生在报考时对学校和今后自己的就业有一个更为清晰地了解,这也有利于激发她们四年的学习动力,做到“有的放矢”。其二,扩大就业工作着力点和工作范畴。从新生一入校,就业指导工作就应介入,职业理念的树立、职业规划教育、职业探索实践的平台提供,毕业生毕业后就业工作依然并未完结,其就业去向与发展、用人单位的就业反馈,均是进一步优化培养方案的依据。

( 2) 开设提高女生人文素养的公选课。由于受学校整体氛围的影响,煤炭类女大生不同程度地存在重专业、轻人文的倾向,她们平时更多地关注专业知识,而对信仰、人际关系等人文方面却并不太在意。事实上,人文精神在启迪人自强不息,倡导人格独立,引导学生形成科学的就业观等方面具有重要作用,而这又是提高其就业竞争力和就业质量的必要保证。此外,学校应开设提升女性就业的特色课程,如礼仪、着装、沟通、职业道德等,有利于在毕业就业时开阔视野、打开思路和自尊自立。

( 3) 专门开展女大学生的就业心理辅导。女生在就业时会普遍遇到性别角色和职业角色之间的矛盾,大部分女生会由于二者之间冲突而焦虑不安。如果能有效处理好这种矛盾,以正确的心态去对待就业,那对于女毕业生求职来说,当遇到挫折时就会以积极地方式去面对。此外,更正她们存在的错误认知,是女毕业生就业心理辅导的重要内容。受煤炭类行业艰苦性特点的影响,庸俗的就业心理更容易影响女大学生的就业选择。求稳、求体面、求轻松是不少女生就业所追求的标准。而煤炭类高校对口用人单位,在此类岗位的提供上非常有限,这就造成期望与现实的差距,在激烈的竞争当中,相当一部分女生选择了逃避,将自身定位为“表达性角色”,而不是“工具性角色”。心理辅导可以帮助她们调整择业心态,充分认识和发挥自己的优势,在择业中正视困难,扬长避短,提高求职技巧。

( 4) 提高女生对大学生活的参与度。针对煤炭类高校女生少这一现实,在教育过程中教师尤其应注意鼓励女生参与实践活动。从教育心理学的角度看,教育者的期望很容易成为一种对教育对象的暗示。当这种暗示被女生本人感知并下意识地作为行为标准时,会逐渐影响到她们的抱负、对工作和事业的认知、以及对学习的投入程度,最终影响就业层次和就业质量。具体来说,可以通过社会实践、志愿者服务等活动有意识地培养女生在校期间的实训和实践经验,让她们学会面对突发问题时的应对思路和策略,激发克服困难的效能感。

2. 女毕业生层面

( 1) 转变观念,准确定位。就业认知是学生本人在业或者在就业过程当中对自身的角色定位、现实评价和行动意愿。女生的就业认知偏差主要存在以下三个方面: 其一,“一次就业定终身”; 毕业生本人和用人单位之间的匹配需要一个逐渐的过程,社会发展到今天,早已经不是那种“一次就业定终身”的时代。如果理工科女生的还存在着这种保守思想,就会把第一份工作看得过重,其结果就是“优柔寡断”,一直担心机会成本过高,在犹豫中错失机会。其二,“薪酬就是工资”; 女毕业生应建立良好的薪酬观念,正确认知薪酬期望。薪酬不仅仅指工资待遇、还包括福利待遇、工作前景、就业行业等内容。其三,“男主外,女主内”、“女怕嫁错郎”等庸俗社会角色认知; 随着社会的发展与进步,女性角色早已超越了依附男性的时代角色。如果毕业生本人仍然停留在这一层面,结果必然影响到就业乃至今后的事业和生活。此外,女毕业生应从自身兴趣爱好、专业是否对口及是否有利于自身能力的发展这三方面对自己有一个合理的定位,围绕自身的定位积极拓展自身的素质和能力。

( 2) 夯实基础,提升素质。首先,扎实自己的专业知识,提高“硬实力”; 专业知识是用人单位需求的核心产品。而且也是高校四年课程培养的重心,如果平时不注意勤奋上进、扎实积累,临近毕业时恶补恐怕效果会大打折扣,在这种基础上去应聘,毕业生会本能地出现自卑和焦虑,这同样会被用人单位视为“硬伤”。因此,大一一入校就要给自己设立一个四年的学习规划,平时严格按照规划的时间节点去学习,去补充,去实践。在毕业时才会做到“手中有粮,心中不慌”。其次,培养自身的非智力因素,提升“软实力”; 非智力因素是指智力以外的不直接参与智力活动而影响智力发展的因素,如学习兴趣、成就动机、职业情感、意志行动、进取精神、情商等人格品质［6］。煤炭类高校女生由于学科、专业等的设置的实际,在这方面相对不足,本人更应该努力通过新媒体等多种渠道来提升自己非智力因素,大胆创业创新,增强创业、竞争、挑战意识,提升综合素质和实践能力。

( 二) 价格策略

1. 高校层面

价格策略在高校毕业生就业指导部门中主要应用于对毕业生和用人单位双方建立合理薪酬期望的调节。经济学原理指出完全竞争市场产品的价格是由市场的供求关系形成的。作为供求双方,对薪酬期望的评价依据是不完全相同的: 毕业生更多地依据往届校友的薪酬、毕业当年其他同学求职中所得薪酬以及网络等媒体中宣传的数据做出比较的,他们很少会也很难把握住毕业当年的薪酬行情; 而用人单位的依据标准则更多的考虑单位本身的经济效益、内部薪酬标准、用人成本、社会薪酬行情以及国家有关政策等综合做出的。近几年由于煤炭行业近几年整体的不景气,用人单位一方面会压缩进人计划,优中选优,对有些岗位宁缺毋滥; 另一方面,为了缩减用人成本,降低毕业生的底薪。最终造成,双方期望的不匹配。而高校作为毕业生和用人单位之间的中介和桥梁,针对薪酬期望主要做两方面的工作。一方面,针对行业进行当年薪酬调查,为毕业生提供比较客观的行业、职业工资水平、区域分布情况、诸多用人单位的薪酬支付行情以及与往年比较变化情况的数据等,以使毕业生获得一个相对客观的参照标准。另一方面,在就业指导课的授课内容中加入薪酬指导课,主要教授学生如何客观依据学科特点、职业测评结果等因素评价薪酬,同时对学生各种不合理的薪酬期望认知予以矫正和疏导。此外,可以向用人单位提供当年毕业生薪酬期望参考信息,在单位实地招聘前对毕业生有个整体的把握。如今,随着企业用人成本大幅度提升,导致用工风险加大,企业招聘计划也随之减少,企业大多是本着宁缺毋滥的态度。

2. 女毕业生层面

劳动力的价格是大学生意愿价值同市场交流的纽带,对于毕业生来说是相对容易调节的因素。大学生劳动力是特殊产品,其价值在工作之初不可能立即显现出来,因此,大学生要认识到其投资价值回报期有一个逐步回收的较长过程,必须作长远打算［7］。同时,作为毕业生,应尽可能将自己以一个较为合理的价格推销出去。客观评估市场价格,既不好高骛远,同时也不妄自菲薄。在进行评估时,既要纵向比,又要横向比。纵向比主要指自己依据自身的实力进行评估,找到自身待遇的期望值和实际值的交汇点。横向比则值的是与周围人的比较: 积极寻找往年师姐毕业相关工作岗位的待遇,对比往年工资标准和就业当年的予以比对,找到切合自身条件的报酬值。

( 三) 渠道策略

1. 高校层面

( 1) 充分利用新媒体,打造供求方交流平台。通过网络发布就业信息是当前就业指导部门的主要工作方式。随着网络技术的快速进步,高校就业部门应充分利用现代信息科技技术,通过就业中心主页、微信、飞信、QQ群、bbs虚拟人才市场等方式构建网络平台。将用人单位的招聘信息第一时间反馈给毕业生; 打造校园人才库,将当年毕业生的信息通过网络第一时间提供给用人单位;在就业主页中专门开辟女毕业生就业版块,为有意招聘女生的用人单位提供更加准确、便捷的信息; 专门开设女毕业生就业辅导答疑平台,定期回复女大学生在求职中遇到的问题。并将共性问题予以在就业中心主页中发布。

( 2) 有效开展朋辈咨询活动。鉴于就业中心师资力量有限,同时,由于不少学生在遇到心理困惑时更愿意首先向朋友、同龄人倾诉,寻求支持。因此,学校可以通过成立朋辈咨询平台为其提供支持和帮助。朋辈咨询成员可以由心理咨询中心学生会员、同届已经就业的女毕业生以及在校女研究生等组成。替代性经验对大学生择业效能感具有明显的影响,当一个女大学生看到与自己能力相近的毕业生经过努力找到满意的工作时,她会以此为榜样提高择业效能感。

( 3) 成立专门的校园人才公共关系部门。随着我国市场经济的发展与日渐成熟,在毕业生就业整体形势供大于求的现状下,高校就业指导部门不应再拘泥于等着用人单位主动来校园招聘。而应该就像企业一样,专门成立负责人才营销的人才公关部门。专职负责将自己的毕业生推销到用人单位。对用人单位,不仅“请进来”而且要“走出去”。密切学校与用人单位之间的联系与合作,积极拓宽毕业生就业渠道。

2. 女毕业生层面

对于毕业生个人来说,广义的就业渠道可以分为以下三种: 市场择业、考研和自主创业。女毕业生在一开始考虑就业时,思维就不应拘泥于市场就业,结合自身的条件和实际,考研和创业已经成为新时期高质量的就业渠道。不管哪种方式,一定要为渠道的畅通去努力,尽早定位。如果选择市场就业,就业渠道不仅仅停留在就业指导中心所提供信息的范畴,而应该“走出去”,充分利用自身的资源去扩充自身择业的渠道。亲朋好友的推荐、家庭资本的充分利用、新媒体的渠道平台,特别值得指出的是,同学间求职信息的共享,如果本人觉得职位并不适合自己,能将招聘信息发布在女生就业公共平台上。大家都这么做,最终招聘信息将会成倍增长。

( 四) 营销策略

1. 高校层面

高校营销策略包含两个层次: 一方面是提高学校的品牌、形象和知名度。充分重视大学排名、专业排名、行业评价、等信息,立足自身的特色,通过校友等渠道宣传母校。另外一方面,是针对毕业生进行宣传、推广和公关。学校要积极找准自身定位开设专业,以毕业生成长成才和用人单位的需求为标准进行设置。坚决杜绝高校中因人设课程的行为。学生实习实践活动中可以考虑通过向社会提供科学研究服务、信息咨询服务等尽可能多的为学生提供“走出去”的机会,扩大毕业生的影响力,促进毕业生就业。此外,在毕业生就业信息宣传册中专门开辟版块介绍女毕业生情况,凝练自己学校女毕业生的特色和优势,使用人单位更为便捷地对女毕业生有一个清晰的了解。

2. 女毕业生层面

对于女毕业生本人,自身在就业过程中要有营销意识,突出自身的优势,淡化自身的劣势,懂得“自我促销”。积极学习求职的技巧与知识,扬长避短。同时注意要诚信,不刻意欺骗、误导用人单位。自荐信及简历是毕业生留给用人单位第一印象的最重要的材料。应提前根据用人单位的性质和特点以及自己应聘岗位的要求进行准备,而不是千篇一律。此外,毕业生应该充分利用当今的新媒体进行自我宣传。

总之,煤炭类高校女大学生既有女生就业面临的共性问题,又有着学科、行业自身的特点。面对当下市场经济下大学生劳动力供过于求的市场现状,高校和女毕业生本人双方均应转变观念,积极行动。以营销学中的4P理论为指导,分别从产品、价格、渠道和营销四个方面去下功夫。同时,社会也有责任帮助煤炭类高校女大学生积极就业,使她们走出就业困境,找到理想的工作,更好地为经济社会发展贡献力量。

摘要：分析了煤炭类高校这一特殊行业院校的女毕业生就业现状。针对女毕业生的就业特点,引入市场营销学中的4P理论(产品、价格、渠道、促销)予以分析。并基于4P理论的就业模式,分别从高校和女毕业生两个维度分别提出了相应的对策。高校应更新“产品整体”的概念,开设专门针对女生的职业规划、求职心理和人文素养的系列课程,充分利用新媒体等平台,成立校园人才公共关系部推销毕业生;女毕业生应转变传统观念,夯实自身基础,建立合理的薪酬期望,充分运用家庭资本,主动推销自己。

3.4p理论分析 篇三

市场营销学是一门建立在经济学、行为科学、现代管理学理论基础之上的研究企业如何确定市场需求，使提供的商品或劳务诱发和满足消费者需求的应用科学。20世纪60年代，美国密歇根大学教授密杰罗姆·麦卡锡提出了著名的4P营销组合理论，把企业开展营销活动的可控因素归纳为四类——产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。1967年，营销大师菲利普·科特勒确认了这一理论。下面，我们就这一理论来探讨一下中职生的就业问题。

从市场营销的角度来看，中职毕业生是一种人力资源的产品，学校就是设计和生产这些产品的企业。学校要做的就是设计生产出适销对路的产品，制定合适的价格策略，再通过适当的渠道将这些产品销售出去，当然，这一过程的实现少不了恰到好处的促销策略。

一、产品策略——设计生产具有竞争力的产品

产品是指向市场提供的、能够满足某种需求和欲望的一切东西，包括有形产品和无形产品（信息、服务、劳务等）两大类。

1.核心产品——最基础的层次

核心产品，即产品的有用性，也就是“产品”要能够满足消费者或用户的某种需求，给他们带来实际的利益。这就要求作为人才生产机构的学校要把好用人企业的脉搏，掌握企业真正需要什么专业的人才，这些专业的人才应该具备哪方面的素质及能力。然后对症下药，开设符合市场需求的专业，合理调配自己的教育资源，有针对性地对学生进行教育和培养，从而使“产品”的核心层次部分能够满足企业的需求，给企业带来实际的效益。

2.形式产品——核心产品的载体

形式产品，即产品的基本表现形式，包括质量、款式、颜色、包装等，在这里主要指人才这一产品的质量及包装。“产品”的质量，即毕业生的综合素质，或者说是适应工作的能力。现在很多企业对中职毕业生的素质存在质疑，认为他们的文化水平低，实践能力差，缺乏吃苦耐劳的精神。对此，中职学校应该不断强化“产品”的质量意识，以出色的“产品”质量打造属于自己学校的品牌。

当然，质量好了，一个与之相匹配的包装也是必要的。关于毕业生的包装，我们可以从这几个方面着手：一是实行能体现职业能力要求的多种证书制度，比如计算机证、职业资格证等，丰富“产品”的内涵;二是中职生要能够进行自我形象包装，这包括服饰、行为举止、语言交流能力等。

3.附加产品——产品的延续

现代营销理论认为，把产品销售出去并不意味着营销活动的结束。因此，中职学校要努力做到让用人单位对其“产品”真正满意，实现与学校长期合作，甚至建立起较高的品牌忠诚度。学校应该明白，仅仅把毕业生送入用人单位还是远远不够的，还应该建立毕业生就业档案，进行毕业生跟踪调查，甚至还可以对毕业生进行后续培训等，真正建立起完善的“产品”售后服务体系。当然，为了使以后生产的“产品”更受企业欢迎，我们还应该收集企业的意见及建议，据此对“产品”进行改进，提高企业满意度。

二、价格策略——建立正确的价格坐标体系

根据政治经济学的观点，价格是价值的货币表现，商品定价必须以价值为基础制定，而市场营销观点认为，除此之外，定价还表现为一种艺术，它是科学与艺术的统一。

毕业生作为一种人力资源产品，我们在定价时首先要考虑定价的下限，即产品的成本。据调查研究显示，培养一个大学生的成本基本上高达十几万元，而培养一个中职毕业生的成本不足十万元;从时间成本的角度考虑，培养一个大学生至少要比培养一个中职生多用四年的时间。所以，中职毕业生在就业初期，对薪酬期望值不宜过高，否则将难以找到合适的工作。当然，他们在积累了工作经验，有了较强的工作能力之后，其薪酬应另当别论。

在市场营销理论中，产品定价的上限是市场需求，也就是说产品的生产者在定价时，要考虑需求者对产品价值的感受及理解程度。拿到较高的薪酬是毕业生及学校的共同愿望，但是我们要对毕业生的素质能力和用人企业对毕业生价值的理解要有一个相对正确的估计，要价过高，导致企业对我们的“产品”丧失了需求，就会导致“产品”卖不出去，毕业生将面临找不到工作的被动局面。

最后，我们在对“产品”进行定价的时候，还必须要考虑市场竞争的情况。根据数字资料显示，2014年我国各类中职学校在校生有1960万，毕业生的人数达到678.1万，数量庞大，竞争激烈，这必然导致中职生在就业之初的薪酬水平不会太高。

综上所述，中职生在就业时应建立正确的价格坐标体系，根据具体情况，制定合适的薪酬期望。

三、渠道策略——拓宽中职毕业生的就业渠道

营销渠道指的是产品从生产领域向消费领域转移时所经过的通道。4P理论认为销售平台与渠道对产品销售来讲具有战略意义，构建良好的销售平台与渠道会大大促进交易的产生。在这里，主要指中职毕业生可以通过何种渠道找到工作，将自己的劳动力资源“销售”出去。根据资料显示，通常情况下，中职生就业问题的解决，主要依靠学校推荐。在现在的就业形势下，仅仅依靠传统的就业渠道显然是不够的，要提高学生就业质量，就必须开拓新的就业渠道：

1.举办人才交流洽谈会

各个中职学校可以联合起来，在教育行政部门的帮助下，利用当地的人才市场、劳动力市场等就业服务机构，举办人才交流洽谈会等，给学生充分的与企业接触交流的机会，真正实现就业的双向选择。

2.运用校企结合，实现订单培养

学校依据企业的要求进行课程的设置，甚至可以让企业参与到对学生的培养与教育过程中，使学生从一入学就意味着找到了工作，达到企业与毕业生都满意的目标。

3.强化学生的创业教育，实现学生“创业就业”

创业教育指的是通过对学生进行创业意识的教育，提高学生创业所需的基本素质，培养适应经济发展的不同需求并能在社会上进行自我谋职的创造型、复合型人才。对学生进行较为系统的创业教育，能培养学生的创造能力和创新精神，变被动就业为主动创业。

四、促销策略——做好就业促销

再好的产品也需要吆喝，就业过程也需要促销。只有这样，才能更好地帮助中职毕业生找到合适的工作。就业过程的促销包括学校的促销以及学生自身的促销。

首先，学校要有宣传促销的意识，学校的就业办公室要把促销的理念融入到日常的工作中，形成自我宣传促销的理念。学校可多参加一些有影响力的活动、比赛等，并且要利用一切机会宣传自身，提高学校的知名度，树立品牌形象;利用各种各样的机会和形式介绍、推销自己的学生。

其次，学校也要培养学生的自我推销意识。通过一定的方式，比如开设就业指导课程、举行模拟招聘会等形式，使毕业生及时掌握就业政策和就业信息，并能灵活运用面试的技能技巧，从满足企业招聘职位需求的角度出发进行自我情况介绍，充分展现自己能力和特长，最终成功地把自己“推销”出去。

总之，中职毕业生的市场营销策略，一定要贯彻现代市场营销理念，一切以“用户”为中心，从产品的设计生产到销售都要紧紧围绕“用户的需求”，只有这样才能实现多赢：中职学校解决了毕业生就业这一难题，学生的人生价值得到了很好体现，而企业则获得了大批合格的人才。

4.李宁4P策略分析 篇四

班级：会计与统计核算110

1姓名：周健林（33）

指导老师：彭阔东

目录

李宁品牌简介

一．产品策略

1.精准的产品定位

2.不断拓展产品线

3.重视产品研发

二．价格策略

1.价格

三．渠道策略

1.实行代理公司制

2.开展电子商务

3.建立加盟连锁专卖体系

四．促销策略

1.基于产品定位的广告宣传

2.较多体育赞助

3.利用明星宣传

4.借助奥运宣传

李宁简介

李宁公司成立于1990年，在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。李宁品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010《中国品牌500强》排行榜中排名第50位，品牌价值已达142.52亿元。

李宁公司采取品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO)、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此后李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育，全面进军乒乓球和羽毛球领域。

产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。

每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。

“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。

独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发，人工工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。

一．产品策略

1.精准的产品定位

李宁产品根据对中国体育用品市场需求的分析，认识到在青年人中蕴藏的巨大消费潜力，定位在“运动时尚”，主要以一种大众、运动休闲的形象出现，将品牌设计风格从单一的大众化塑造成“时尚年轻、具有个性的城市品牌”，符合国人对于运动的理解。总体而言，李宁牌产品人群主要定位为中等收入人群的中高档产品、品质优良、穿着舒适，且性价比合适。

同时，2010年李宁公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。李宁公司新口号为“Make The Change”，品牌新标识则抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作，产品定位开始逐渐转变。

2.不断拓展产品线

目前，李宁公司产品共有3大类、5000多种，产品结构日趋完善，既生产中档的体育服装、运动鞋和包、帽子等配件，又生产高档的高尔夫产品。但李宁公司仍继续推进多品牌战略，在核心产品领域树立品牌地位，以跑步、篮球、足球、网球与健身作为5大核心产品领域。制定了孵化鸡蛋战略，利用自己的资金、经验等不断地向转向产品开发、生产转移，如成立高尔夫用品、青少年运动用品、器材事业部等。

3.重视产品研发

对于产品研发状况，李宁公司重点提升产品设计，加强科技应用，以跑步、足球、篮球、网球、健身五大类产品为发展重心，并在香港设有一支20人的研发团队，设立研发中心，其中4位拥有国际经验及视野的设计师。同时，李宁公司还与美国New Hamp Shire的两家公司建立伙伴合作，共同研发鞋类产品技术及其应用，根据市场需求，推出一系列应用新科技的产品。

二．价格策略

1.价格

李宁公司在产品的价格方面，低于耐克与阿迪达斯，约30%左右，价格水平与匡威、美津浓等品牌价格相当，但比安踏、匹克等国内品牌高50%左右。

同时，在李宁公司实行多产品层次的战略下，对产品也进行了价格分层，如最贵的“铁系列”专业足球鞋，售价约在1000元以上，主要负责提升品牌形象；

专业篮球鞋约为700元左右；公司主打产品约为200元到500元左右，有一定的专业技术、价格适中，主要突出其性价比；

低端市场产品约在100元左右，负责市场的低端价位人群。

三．渠道策略

1.实行代理公司制

在销售渠道上采用在区域市场内建立子公司来进行代理的方法，分销商直接由子公司控制，渠道宽度较窄，有助于更准确的获取销售信息。在分销商方面，同一区域市场里只选择一家经销商，有助于进行销售管理。物流速度快，“李宁”产品的全国在途分拨时间为4.5天，这使得“李宁”在货物供应速度上具有很大优势。

2.开展电子商务

李宁公司在市场营销过程中，敏锐地捕捉到了用户网络购物的关键节点。在B2C平台技术兴起时，刚开始李宁没有开通B2C产品官网，而是将自己的产品放在了淘宝网上进行买卖试点，很好地聚集了原有网络信誉。同时，李宁公司结合网络购物用户的消费习惯，对其他淘宝卖家采用的整治的方法，变成自己的网店。在淘宝开业后两个月，李宁公司开始建立B2C购物平台，实行电子商务渠道。

3.建立加盟连锁专卖体系

“李宁”早期就开始了对渠道的调整，”李宁”自己也建设专卖店。基本上在每个专卖店，”李宁”都会根据技术的重要性和复杂性，通过功能性广告和售店内POP向客户进行详细的沟通和阐述；产品的标牌也有对技术进行详细说明和解释。这些微小的变化，都慢慢在消费者心目中，开始形成李宁品牌科技含量高及专业化的形象。

四．促销策略

1.基于产品定位的广告宣传

最早以前李宁公司推出广告主题“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源白本色”，后转变为“只要你想，一切皆有可能”。相比而言，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)对李宁品牌的定位比较精准，在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，通过这种广告语向消费人群传递一种理念、公司文化等，强烈地暗示一种价值承诺。

2.较多体育赞助

“源于体育，用于体育”，是李宁公司工作的出发点。从这个角度来看，李宁品牌对于体育的赞助活动较多，其将体育营销作为企业的基本策略，积极参与世界尤其是中国的体育事业，成为国内体育营销的成功典范。如李宁公司分别签下了体操、射击、乒乓球和跳水四支中国运动队，它们的运动员都将身披李宁战袍，为国争光。这四支运动队确实是名副其实的中国“梦之队”，也是历届奥运会上中国观众关注度最高的运动队。

3.利用明星宣传

在体育营销中，明星往往能够受到大家更多的关注，其个人行为往往具有很强的示范效应，赞助明星尤其是体育明星成为体育用品企业营销策略中常见的方式。2006年，李宁公司签约NBA球星达蒙·琼斯，获得了篮球迷的认可，李宁也成为了第一个登上NBA赛场的中国品牌。同时，其品牌还签约在NBA具有超高人气、被评为NBA 50大巨星之一的奥尼尔。奥尼尔的加盟让李宁品牌在喜欢篮球、喜欢NBA的球迷中产生了巨大的明星效应。目前，李宁品牌的代言明星有伊辛巴耶娃、何塞·卡尔德隆、巴郎·戴维斯等。

4.借助奥运宣传

每四年的奥运举行中，李宁公司都会利用这个形式进行宣传。如2007年11月李宁公司发布了以英雄为主题的“2008奥运战略”；英雄团队、英雄手势、英雄荣归三大计划。运用

5.4p理论分析 篇五

班级 DH080310学号 26号罗仁海

一、联想集团简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。联想的2007/08财年营业额达164亿美元。

PC在全世界迅速普及，改变了人们的工作和生活方式，极大的提升了生产力和社会效率，在这一历程中，联想扮演了至关重要的角色。作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续11年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。

面对新的时代，联想将秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作”的坚定信念，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。联想将始终致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的“Idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。IdeaPad笔记本电脑和IdeaCentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。

联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富产品线，包括移动手持设备、服务器和数码产品等。2006年2月，联想同步在全球10个城市同期发布了联想中小企业电脑，掀开了Lenovo品牌国际化的营销战役。

二、联想集团营销环境分析

（一）宏观环境分析

1、技术背景：以中国科学院为依托的新兴电脑企业

联想集团的前身是中国科学院计算机公司，是1985年由中国科学院计算机技术研究所创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港导远公司合作创办的。中国科学院计算技术研究所拥有1800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称中国计算机技术的“发源地”。

2、政策背景：对外开放政策和科技体制改革的产物

中国科学院有100多个研究所，基本上是20世纪50—60年代按照前苏联模式建立起来的经院式的研究学府，偏重基础研究，忽视应用研究，科研工作与国民经济脱节。另外，由于过去国家实行对外封闭政策，使中国的计算机技术研究与发达国家拉开了距离。

3、经济背景：走向欧美市场是双方经济发展的共同需要

香港是国际贸易中心，商品经济发达，信息灵敏，渠道畅通，加上市场竞争机制和行之有效的企业管理方式，使它在吸收、消化最新技术，尽快取得经济效益方面具有突出的优势。

（二）行业环境分析

几年来在国内计算机行业的竞争中，通过技术服务产生增值的流通领域内的公司，可能会发迹一时，但实质上时刻被危险的阴影所笼罩。鉴于以上情况，联想公司就用汉卡作为促销微机的手段，努力建设销售网点并做好培训服务工作使自己在计算机流通领域内站稳了脚跟。完全由自己开发并具有多种效益的产品，就是联想汉字系统，这部分产品占公司营业额的30%左右。公司的主营产品之一是微机，尽管它占公司营业额最大，但是微机的硬件部分全部依靠进口，于是，公司按照工价政策，同时也为自己能继续发展下去，决心研制自己的微机。

（三）市场环境分析

1988年，整个世界计算机市场已进入一个高速成长期，信息产业在全球呈现爆炸性增长，高技术产品更新换代和价格下降极快，生产成本对价格影响很大。此时要用战略眼光抓住市场，联想发现电脑主机板在整个电脑制造业中是个市场需求量大、利润率不高的产品，这就要求制造企业具有相当的技术实力，同时，电脑主机板在电脑行业中又属于劳动密集型产品，由于利小，国外企业一般不把主要精力和人才投放在这里。联想看准了这个机会，没有选择从电脑整机入手，与发达国家竞争对手正面交锋，而是选择了配套制造业，把我国计算机技术的精锐部队投向电脑板卡制造业。于是联想借助香港导远公司了解市场

行情、熟悉出口渠道大案优势，与其合作组建了香港联想公司，这成为联想又一个飞跃的起点。

三、联想集团4P现状分析

所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。4P营销策略对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。

（一）产品策略

在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

联想的战略极为明确：在信息化领域的多元化发展。与之形成鲜明对照的就是四通集团，在主业不突出的情况下四处出击（医药、房地产），难以构建稳定的利润来源，从而形成了发展壮大的瓶颈。当然，一业突出还是多元发展不是一个简单的孰优孰劣的问题，如国外的GE、HP在众多方向上齐头并进，发展态势良好。但对于多数企业而言，由于市场化时间短，缺乏驾驭多种不同领域业务的管理能力和灵活的市场营销模式，选择一个领域稳步迈进不失为明智之举。

（二）价格策略

联想认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。价格是市场竞争的利器，更是树立品牌形象的有力手段。适当的价格策略对联想来说，应该会为自己做市场竞争中增加一些砝码。联想在定价时注意到：

1、决定价格的主要因素有三点，即产品价值，成本费用和市场供求；

2、定价目标和方法以销售利润率为转移，但须兼顾企业的名牌形象，即联想应有长期的战略目标，不拘泥于暂时的得失。

（三）渠道策略

联想的渠道策略为：两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环

节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。

“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想除在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

（四）促销策略

联想若干年前的一句口号“如果失去联想，人类将会怎样？”联想是个很能“造势”的公司，它在整个企业形象设计以及产品促销方面的能力，对整个媒体的操控能力都非常强大。联想的整个品牌策略很好的贯穿于自身的企业形象宣传、产品推广、促销之中，二者相辅相成，给联想带来了良好的经济效益与社会效益。

四、联想集团完善的建议

联想集团制定新三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。这些多元化都是围绕着一个核心战略定位进行的，他们都致力于改善人们生活质量，创造动感活力的数码生活。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。此时的联想正处在一个转型的前夜，只不过在新三年规划中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一次出现了新的“战略空白”。

联想如果坚持成就客户——致力于客户的满意与成功；创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实——基于事实的决策与业务管理；诚信正直——建立信任与负责任的人际关系。不断自我更新，找准属于自己的营销方案，在产、供、销和售后服务的质量优，再向前迈进应该不是难事。

另建议：

1、在宣传上应该强调联想产品的全球设计智慧，优秀的产品检验及良好的售后服务功能。今天的联想已经在全球设立了设计团队，可以说已经汇集了全球的指挥精英,设计的产品紧跟国际前沿，技术是世界一流的，同时又考虑了本地的特殊诉求。同时，在宣传上联想应该强调产品的高质量，联想电脑是经过层层检验，严格的质量把关才出场的，即在质量上精益求精，品质一流，让全球的用户树立联想电脑的高品质形象。

2、联想应该同上下游厂商建立密切联系。联想应该同微软，linux等操作系统厂商建立密切联系，同intel，amd 等厂商建立密切联系，第一时间紧跟国际潮流，使生产的产品采用作新技术。

3、联想应该建立“大联想”联盟，吸引更得分销商，把计算机各各阶层都团结在联想周围，建立联想大学，对经销商建立培训机制，是经销商更好的销售产品；对用户建立培训，使用户更好地了解产品；在联想网上大学上建立用户俱乐部，搞一些活动，如建立邮件列表，起因更多的用户加入联想大家庭。

4、联想应加大对大客户的联系，针对大客户可以定制，如推出行业电脑，和各大银行合作推出银行专用电脑，和电信合作推出电信专用电脑，复制dell的成功模式，扩大联想电脑的覆盖率。

5、联想应该把顾问队伍建立起来，如把政府，银行，点心，教育负责采购的领导聘诚相关行业的顾问，适时召开研讨会征求意见，以使联想电脑能更好的满足用户的需求，增加用户的联想电脑的采购。

6.4P薪酬激励体系设计 篇六

薪酬诊断与测量工具：先进的薪酬测量工具，可从多个方面诊断薪酬体系；根据事实和数据分析，提供通用和客户化的分析和建议，客户可获得针对具体城市和特定行业趋势的薪酬信息，帮助客户更快、更好地做出管理决策和制订合理的薪酬方案。

科学系统的设计方法：系统地设计薪酬体系，充分发挥薪酬的杠杆激励作用。

4P薪酬管理模式

pay for position – 根据岗位要求，制定薪酬级别

pay for personality– 根据个人能力付薪

pay for performance– 根据个人绩效付薪

pay for price– 根据企业战略，制定薪酬价位

适用于中国企事业单位的薪酬管理模式及其相应的评估方法、分析工具，对于解决各类薪酬问题具有普遍的实用价值。

P1：以战略定位——Price【根据企业战略，制定薪酬价位】

P2：以岗位定级——Position【根据岗位要求，制定级别】

P3：以能力定薪——Personality 【根据个人能力，确定薪酬】

P4：以绩效定奖——Performance【根据个人绩效，发放奖金】

一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理

1、薪酬设计中的难与易

2、“4P”薪酬设计的理念和模式

二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：——为职位（Position）付薪

3、职位分析与梳理

4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统）正确反映职位的价值

三、“4P”薪酬管理体系设计之P2：——为市场（Price）付薪5、09年主要行业薪酬状况及热点演示

6、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据

7、如何设计有竞争力薪酬方案

8、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案

9、薪酬结构的选择与结构参数的确定

10、宽带结构

11、薪酬定位与结构设计实战案例展示

12、如何将员工能力与薪酬挂钩

13、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工

五、“4P”薪酬管理体系设计之P4： ——为绩效（Performance）付薪

14、基于绩效的奖励模式的选择

15、如何通过薪酬加强销售力

六、管理人员的薪酬激励

17、管理人员的薪酬战略

18、管理人员的短期和长期激励计划

19、聘用协议与绩效评估

七、福利与非现金奖励

八、企业文化与薪酬管理

20、整合薪酬、行为、文化和战略

21、如何将绩效与调薪挂钩

薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。

在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。

在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。而高比例的刚性薪酬是由利于人员的稳定，促进企业保持利润与保护市场。

在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式，此时企业急需收取可获得的利润并向别处投资。在本阶段，企业着重控制甚至降低成本，通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目的。折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损失最小地退出市场的竞争。

这种方式员工有较强的安全感，但激励性差；折中模式强调差异性和刚性的适中，对基本薪金和奖金的比例均衡，重视对福利、津贴和保险的作用。这种方式也兼顾员工的安全性和对企业目标的激励性。

如何减少员工薪酬不公平感

第一、明确付出与有效付出，收入与部分收入、全部收入等概念的差别

员工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”时有差别的，只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能为使员工获得收入，不是忙就该挣钱多，瞎忙是没有价值的。员工的“收入”除了工资收入之外，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。通过对这些概念的明确，让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识，从而减少员工的不公平感。

第二、通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识

职位评价是对企业中的各个职位的价值进行综合评价，通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性，通过公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性，通过选择企业有经验有能力的专家作为评价主体，让员工感受到评价的准确性，从而从心底认同并接

受岗位评价的结果，将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑，使员工理性认识企业内部薪酬差异。我们企业在做岗位评价的时候，常常把它看做是高层或者管理团队的事情，往往只是将结论通知基层员工，其实这仅仅只发挥了岗位评价的一半作用，更多的让基层员工了解，甚至选取代表来参与对于评价结果的认同至关重要。

第三、严格执行绩效考核制度

不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效，其他的一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩，严格执行绩效考核制度，避免“干好干坏一个样”的不公平现象，同时在整个考核过程中应让员工多参与，增加透明性，使员工有效行使知情权和参与权，从而使绩效考核更客观、更公正、更具可接受性，进而减少不公平感。

第四、秘密薪酬

斩断比较也是一种方法，不过，这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感，所以对秘密薪酬的使用还需要针对企业的不同情况进行选择使用。

集团化企业薪酬管理伴随着企业的成长，集团化是企业发展到一定阶段的必然形态。过渡到集团化的企业与单体企业在运营与管理上都将面对很多不同的问题，在薪酬给付上也是如此。那么集团化企业的薪酬管理有哪些要点需要注意？集团化企业与单体企业在薪酬制度设计上有何不同？怎样设计才能满足集团化企业管理的需求？怎样才能避免薪酬制度不合理带来的管理问题？

以下是咨询团队给出的几点解决办法：

一、确立薪酬管控模式

薪酬管控模式是集团管控模式的延伸和细化，而不能独立于集团管控模式而存在。所以在确立薪酬管控模式之前，需要首先明确集团管控模式，清晰化集团战略、集团对下属企业的定位和要求。

所谓管控，即管理与控制，其核心要点有三个：如何分权、如何制约以及如何协调。集团管控模式按照分权程度可以粗略的分为财务管控型、战略管控型、操作管控型三种，而集团化企业的薪酬管控模式按照分权程度也可以分为总量包干型、策略控制型、标准控制型三种。

正如集团管控模式虽然可以大致分为三种，但根据企业的情况不同会出现多种不同的选择一样，薪酬管控模式在上述三种类型的基础上也会衍生出许多不同的变化。在实际操作中，需要根据不同的影响要素来决定最终的管控模式。

影响企业选择薪酬管控模式的要素，除了集团管控模式之外，还包括：子公司成熟度、行业特征、业务相关性、子公司重要程度等。

二、确定下属公司薪酬策略

在确立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一个重要的环节是确定集团公司及下属公司的薪酬策略。

通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略三种策略。集团公司在确定自身及下属公司薪酬策略时与单体企业类似，也需要考虑如下因素：

1、企业战略

企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向，不同的战略应当对应不同的薪酬策略：

2、企业发展阶段

处于不同发展阶段的子公司应当采取不同薪酬策略：

初创期：处于初创期的公司为了吸引人才应当注重薪酬的外部竞争性，因而对于核心骨干人才要采用适当高于市场水平的薪酬策略，而同时初创期的公司资金需要重点投向生产经

营，因此对一般员工应当采用市场一般水平的薪酬策略。初创期的公司以开拓市场为主要任务，因此薪酬应当加大浮动比例，并与公司业绩紧密挂钩。

上升期：处于上升期的公司业务快速发展，资金迅速流入，因此一方面企业会增加固定薪酬与福利，另一方面会加大个人业绩与薪酬关联的比例。

成熟期：处于成熟期的公司市场已经形成规模，利润大幅增加，企业管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重内部公平性，同时会进一步加大固定薪酬与福利占比，而会减少绩效薪酬的比例。处于此阶段的公司，创造业绩更多依靠团队的共同努力，因此绩效薪酬会主要与团队业绩关联。

衰退期：处于衰退期的公司销售额和利润会出现大幅度下降，因此往往采取与市场同步的薪酬水平。同时由于员工努力程度已经很难使业绩提升，所以固定薪酬占比会进一步加大，从而体现薪酬的保障功能，但同时企业必须根据人均劳效来严格控制人工成本占比。

3、企业文化

不同的企业文化会决定激励的重点和方向，因此也会影响薪酬策略。例如，在国有企业中高层与基层的薪酬差距就不易过大。而在一个鼓励创新、开放的企业中，薪酬等级不宜太多，应该重点激励员工技能的提升。

集团企业在制定薪酬策略时除了上述因素之外，仍有与单体企业不同的独特之处：

1、如何保持内部公平性，尤其是同类型、同层级、可互换的岗位之间的公平性？当这些岗位处于不同地区、不同各行业的子公司时，集团公司必须做出决定是否需要及如何保持内部的公平性。

2、如何保持外部竞争性，尤其是在不同行业中的行业特征明显的岗位的薪酬外部竞争性？对于多元化运营的集团公司而言，必须给出明确的、有针对性的薪酬策略以吸引、保留和激励这些行业人才。

3、如何建立可持续的薪酬支付理念，包括员工累计的历史贡献如何体现？员工的能力成长如何激励？个人的绩效奖金是与子公司整体业绩挂钩更紧密还是应该和个人业绩挂钩更紧密，或者是和团队业绩挂钩？集团公司是鼓励创新，还是鼓励为客户创造良好体现，或者是鼓励节省成本？

三、核定下属公司薪酬总量

无论管控力度如何，集团公司总是需要核定下属公司的薪酬总量。

对薪酬总量的管控，单体企业主要考虑人工成本控制，而集团化企业更重要的是下属企业激励与约束的平衡问题。集团公司不仅要防止下属企业利用各种名义发放薪酬，从而导致人工成本过高，蚕食公司净利润。还要激励真正努力的下属企业，使他们愿意创造更优秀的业绩。

1、跨地域运营的集团化企业

对下属企业所处行业相同、跨地域运营的集团化企业而言，核定下属企业薪酬总量的关键点在于：集团公司与下属企业在相关指标的标准上如何达成一致，或者说，如何设置决定薪酬总量的指标的标准，从而达到约束与激励的平衡。

一般的，假如核定薪酬总量的方法是单纯线性增加方式，即伴随着完成率的提高薪酬总量也同比例增加时，下属企业总是倾向于设定较低的标准，而集团公司则倾向于设定较高的标准。所以需要通过一定的方式，引导下属企业在制定预算目标时符合实际，在完成目标时充分发挥自身能力。

2、多元化运营的集团化企业

对多元化运营的集团化企业而言，核定下属公司薪酬总量的关键点在于：如何设定决定薪酬总量的指标。由于下属企业所处行业不同，发展阶段不同，运营模式和盈利能力也各不相同，因此单纯用利润（或收入）的绝对值或完成率来核定下属公司的薪酬总量就显得不尽

合理，而应该以绝对值、增长率、相对值和人均劳效四类指标相结合来确定。

绝对值指标：收入、利润、产值、EVA等或上述指标的计划完成率；

增长率指标：收入增长率、利润增长率、产值增长率等；

相对值指标：投资回报率、利润贡献率、利润增长贡献率等；

人均劳效指标：如人均收入、人均利润、人均产值、百元人工成本利润等。

四、关注薪酬管控中的细节

在具体操作中，有一些细节问题容易产生漏洞，需要集团化企业特别关注：

1、规范下属公司的薪酬、福利项目

在确定了下属公司薪酬策略、核定了薪酬总额后，集团还需要注意规范下属公司的薪酬福利项目，以防止下属公司通过设置各类不规范的薪酬福利项目来改变既定的薪酬策略或突破薪酬总量，其中最关键的是一些以费用或福利形式出现的项目。

2、规范集团公司派出的董事、监事、经营层和财务人员的薪酬

在采取关键人员派出制的集团化企业，还必须关注集团公司派出人员的薪酬，尤其是董事、监事、经营层和财务人员的薪酬。因为这些人是代表集团工作以保障股东权益的关键，如果在其薪酬设置和给付上失控，则极有可能会导致股东权益得不到应有的保障，集团的管控也会出现失控。

强调奖励与激励机制：

吸引、激励和留用最好的人才是企业获得可持续发展的重要因素之一。那些高瞻远瞩的企业家正面临挑战，如何使企业既能从薪酬和奖励投资中获得最大的回报率，又能保持人才的市场竞争力？企业只有制定基于绩效的薪酬激励方案，才能使薪酬投资的价值最大化，同时将企业的经营目标与员工的发展方向和行为结合起来。

制订针对不同员工群体的薪酬策略：

我们提供的薪酬和奖励机制的咨询服务，帮助客户保证员工能够确切地了解整体薪酬政策和做法，构建更为完善的制度平台和文化平台。

高管薪酬

我们还为客户提供针对高层管理人员的薪酬及激励方案。德翰咨询的高管薪酬管理咨询顾问结合技术专长为不同行业的企业提供专业咨询服务。

德翰咨询帮助客户根据企业的经营战略制订高管人员薪酬包，并确保其能平衡管理层和股东之间的利益。为了提高方案的可操作性，德翰咨询的技术中心将提供最新的财务、税务、社会保障和劳动法律方面的信息。

宽带薪酬

组织扁平化的变革，知识型员工的增加，使许多企业在设计薪酬时，采用更具有弹性做法。采用宽带薪酬结构，结合基于绩效支付薪酬的方案，可充分利用员工潜能。

我们注意到一个好的方案不能达到预期效果，往往因为执行或者沟通的问题。因此，为了确保薪酬计划能够成功，德翰咨询的咨询顾问首先会了解企业的经营目标，从基本工资、奖励到整个薪酬结构，以及企业所处行业的薪酬水平。然后根据我们为上百家企业咨询获得的经验，制订最有效的实施计划。当新方案实施时，我们的专家还会帮助客户制订一个实施和沟通方案，让方案获得大多数员工理解并支持。

医疗、养老等补充福利

以专业经验、咨询方法和工具帮助企业设计医疗、养老计划和其它福利。设计范围从策略设计、计划、财务安排到福利支付和员工沟通。通过上述设计，保障企业的福利计划支持企业的经营战略，并获得特定员工群体的满意度与归属感。

策略设计和制定：正确的计划设计模式是保证福利计划向可控方向发展的关键因素。德

翰咨询使用科学的步骤方法来进行流程设计。首先，我们帮助你：收集信息、设定目标、分析方案设计的方法和模式；然后德翰咨询和企业一起：建立运营机制、制定过渡策略、沟通并实施新方案。

基准：德翰咨询建立了包含数百家公司的综合性福利及医疗、养老计划数据库，企业可将福利计划与这些公司进行全方位的对比。员工影响度分析按照年龄和服务年限的变化分析方案变更情况。

薪酬福利测算

福利方案的评估：德翰咨询帮助企业对直接影响它们经营结果的因素进行监控。我们的顾问：基于专家趋势分析，制定基金和财务策略。对退休金方案进行必要的评估，以便企业高层能了解和更好地应对。

7.4P营销组合理论要“退休”吗 篇七

一、要取代4P理论的几种典型观点

(一) 用4C取代4P

4C营销组合是劳朋特于1990年提出的一种新理论。该理论以买方为中心, 包括Customer (顾客的需求与期望) 、Cost (费用) 、Convenience (购买的便利性) 、Communication (企业与顾客的沟通) 四个方面, 强调把顾客的需求与期望置于企业决策的核心位置;定价时, 必须首先考虑顾客的支付能力, 再考虑企业产品或服务的成本;以方便顾客购买和消费为己任, 提供尽可能多、尽可能优质的服务;重视与顾客的沟通和对话, 了解其真实需要。

劳特朗曾撰文《4P退休, 4C登场》认为4P理论已经过时。持这种观点的不乏其人, 他们认为:4P理论是以市场为导向, 把关注的重点放在经营者的身上, 在短缺经济时代会给企业带来光明前景;在饱和经济时代, 企业要把关注重点转移到消费者身上来, 要站在顾客角度寻求差异化, 才能创造优势, 赢得顾客。因此, 在现在的市场形势下, 4P理论已经站不住脚了, 要用4C理论指导企业的行动。

(二) 用4R取代4P

21世纪初期, 美国学者舒尔茨提出了4R营销组合理论, 即Relativity (关联) 、Reaction (反应) 、Relationship (关系) 、Retribution (回报) 四个要素的组合策略。第一个R (关联) , 指企业为顾客提供的产品或服务不是单一独立的, 而应形成集成化的整套解决方案, 以在用户和企业之间建立长期的合作关系;第二个R (反应) , 指企业对瞬息万变的顾客需求迅速做出反应, 及时提供相应的产品与服务, 快速满足顾客需求;第三个R (关系) , 企业应置身于社会经济大环境中, 其营销活动要考虑与消费者、竞争者、上游企业、下游企业、政府部门和社会组织的互动作用;第四个R (回报) , 即酬谢顾客, 虽然企业的一切营销活动都必须以为顾客创造价值为目的, 但不等于做顾客的“仆人”, 企业的营销目标要讲究产出, 要注重回报。

此理论的赞同者认为, 4R理论的重点由关注企业内部资源转向关注顾客, 而且由静态的关注转向动态的关注, 该理论整合了内外资源, 对需求能快速反映。通过建立多向联系, 实现了关系营销的思想, 运用该理论能增强企业与关联方的长期合作关系, 提高企业的快速作战能力。营销专家艾略特·艾登伯格 (Elliott Ettenberg) 甚至认为“4P过时、营销失效”的后经济时代已经到来, 在这个经济时代, 4R要比4P更有用武之地。

(三) 用4V取代4P

4V是指差异化 (Variation) 、功能化 (Versatility) 、附加价值 (Value) 、共鸣 (Vibration) 。“差异化”是指随着社会发展进入个性化时代, 顾客的差异更加显著, 企业要在产品、形象、市场三方面实行差异化营销, 以迎合顾客的差异化需求;“功能化”是指产品在顾客中的定位有三个层次 (核心功能、延伸功能、附加功能) , 产品的功能越多, 其所对应的价值越多;“附加价值”是指当前企业的竞争已集中在产品的第三个层次———附加产品上, 应重点强调产品的高附加值;“共鸣”要求企业为消费者提供价值创新, 使其获得最大程度的满足, 从而在企业和消费者之间产生共鸣, 最终, 消费者就会理所当然地成为企业的永久顾客。4V营销组合理论的推崇者认为, 4V理论是达成CL (顾客忠诚) 目标的具体途径, 实施4V营销组合, 可使企业形成并提高核心竞争力, 这在新经济时代是特别重要的。

4C理论、4R理论、4V理论是在不同经济条件下的产物, 它们各有所长, 站在不同的角度来考虑企业应该选择的营销手段, 在一定的情况下确实能帮企业解决相应的问题, 但是不是有了这些理论, 4P就要被仍进历史的垃圾堆里弃而不用了呢?笔者认为4P不但不应该退休, 相反, 它恰恰是企业营销活动的基石, 与4C、4R、4V理论息息相关。

二、4P理论不应该被淘汰的原因

(一) 4C理论、4R理论、4V理论的出发点和落脚点

4C理论所关注的顾客需求和期望要靠什么来满足和实现?靠产品;顾客的购买费用如何体现?主要通过产品价格来体现, 企业在降低顾客购买成本的同时不可能置产品成本于不顾;如何为顾客创造更大的便利性?这就要求企业加强渠道建设, 在合适的时间、合适的地点, 以合适的方式方便顾客购买, 在定价上采取适合顾客的交易手段和结算方式, 提供更多更优质的产品和服务方便顾客消费;如何与顾客更好地沟通?企业要采用各种促销方式, 传递产品信息并说服顾客购买, 当然要倾听顾客的声音。这四个目标的实现都要依赖于产品、价格、渠道、促销这些4P所包含的具体手段。

4R理论的第一个R (关联) 靠什么来建立?靠的是产品和服务;第二个R (反应) 要求企业建立起对顾客需求的快速反应机制, 提供相应的产品和服务满足顾客不断变化的需求;第三个R (关系) 要求企业与各方面建立长期关系, 要做到这一点, 除了讲究沟通技巧外, 最关注的还是其所提供的产品和服务是否符合各方利益;第四个R (回报) 提示企业在为顾客创造价值的同时, 也要考虑自身的条件和成本, 这个成本应反映在价格上。由此可看出, 此理论的四个R也都要植根于产品、价格、渠道、促销这四个P之中。

4V理论的产品差异化要通过产品和服务来体现;通过公关、宣传等活动可树立企业的独特形象, 实现企业形象差异化;侧重于4P中的某一因素, 做到与众不同可实现市场差异化。功能化则强调产品的多功能, 要通过产品来体现。附加价值要求企业在产品的附加层上多下工夫, 也要在产品上做文章。共鸣效果的取得依赖于企业与消费者在价值与效用上达到的双赢, 其基石是为顾客提供最大价值创新的产品和服务。因此, 要想贯彻4V理论, 也需要从产品、价格、渠道、促销做起。

(二) 企业最基本的营销手段

任何一个企业, 不管其是制造型企业还是流通型企业, 抑或是服务型企业, 它可能没有对顾客需求的快速反应机制, 也可能不追求与顾客的共鸣, 但它要确定提供何种产品给顾客, 要为其产品定合适的价格, 要确定产品的渠道, 还要考虑通过何种方式传达产品价值并说服顾客购买, 这些都是很基本的与企业生存直接相关的问题。4P为这些工作指明了方向并提供了操作路径, 因此, 可以说4P是企业开展营销活动的基础。

(三) 对中国的企业具有现实的、重大的指导意义

从中国的市场发育情况来看, 中国的大部分企业还是要靠好的产品和合理的价格、有效产品的宣传和通畅的渠道才能谋得长期的利益。从整体市场的人口构成上来看, 农民占大多数, 城市中的低收入阶层也数量可观, 这些人中相对一部分对价格特别敏感, 加之我国历来有勤俭节约的优良传统, 使得产品价格成为影响购买的一个重要因素, 在众多城市, 都能看到排队买一斤便宜一毛钱鸡蛋的人们。从国民的消费水平来看, 我国的人均收入水平还不高, 在很多产品的购买上, 顾客要再三衡量产品的性价比, 很多促销手段往往能吸引比平时多得多的顾客。4P对企业和消费者都重要。在中国的营销实践中, 企业要攻城掠地, 取得辉煌战绩, 还真的离不开4P。

参考文献

[1]艾略特.艾登伯格.4R营销[M].文武, 穆蕊, 蒋洁, 译.北京:企业管理出版社, 2003.

[2]盛敏.营销组合模式的演变和发展[J].贵州财经学院学报, 2005 (2) .

8.学习型组织 学习力评估4P模型 篇八

2007/8/29/08:08来源：凯洛格管理咨询作者：孙朋军

很多人都认为今天的企业竞争，就是人才的竞争。过去我们认为企业的竞争实质上是产品的竞争，产

品的竞争实质上是技术的竞争，技术的竞争实质上是人才的竞争。但是，这些话仅仅说对了一半。

不是说人才不重要，但是问题没有说到底。因

为没有考虑到知识老化的速度。据调查，18世纪知

识陈旧的速度为80－90年，近50年缩短为15年，甚至有的学科已缩短5－10年。专业知识的陈旧速

度比专业知识汲取的速度快得多。

因此，过去是企业的人才，怎么保证今天还是

人才呢？如果学习力不强，今天的人才就会变成明

天的包袱。反之，如果企业的学习力比较强，那么

几年以后，不是人才会变成人才，是人才会变成高级人才。人才是动态的概念，必须要看到学习力的竞争。基于此，学习力是企业生命力之根，企业要想在这种不进则退、优胜劣汰的竞争环境中生存下来，就必须

使自己学习的速度快于环境变化的速度，学习的速度和质量决定了企业的竞争力。

作为通用电气公司副总裁、首席教育官、韦尔奇领导发展中心负责人，鲍伯·科卡伦（Bob Corcoran）一句中的——“GE公司真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育

全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”那么，如何提升企业的学习力呢？凯洛格的建议是，提升学习力的前提是找到可提升的地方和空间，这就需要开展学习力评估，全方位评价企业的学习力，从而评估出企业学习型组织建设的状态。学习力评估4P模型（见图表1）基于对学习型组织理论和实践经验的总结，从Purpose（目的）、Person（人员）、Process（过程）、Performance（结果）四个维度来全面衡量一个企业的学习力，通过该模型的衡量，能够帮助企业认清学习力的短板，从而指导企业的学习型组织建设；也能够测评企业的学习型组织建设成果，利于企业进一步推动学习型组织建设。学习力评估4P模型是被许多企业实践所证实的行之有效的全面评估工具。本文将通过学习力评估4P模型的介绍来展示企业学习型组织的评估方法，为真实而客

观的评价企业学习力，务实高效的建设学习型组织提供全面的策略工具。

图表1 学习力评估4P模型

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一Purpose（目的）

学习型组织的目的是什么？这是很多企业实践所忽视的问题，表现为很多企业为了参加各种学习型组织的评比活动而盲目导入学习型组织，全然不知道学习型组织能够给企业带来什么。或者是片面强调企业培训、学习，不能很好的跟企业实际结合，学习型组织建设并没有能够为企业带来实际好处。企业员工在此情况下也是被动响应组织号召而学习。学习型组织建设的目的最终是为了实现企业的战略目标。彼得·圣吉《第五项修炼》中一个工具就是“共同愿景”，企业员工的个人愿景汇聚成组织的“共同愿景”，从而形成强大的愿景张力，激励企业员工为了达到目标而勤奋工作和学习。不管企业愿景和战略目标是自上而下的分解还是自下而上的汇聚，企业首先要明确学习型组织建设的目的。学习力评估4P模型的Purpose（目的）维度将对企业的愿景和战略目标的清晰程度、全体员工对愿景和战略的了解程度、工作和战略的结合关系进行测评，从而测评出学习型组织的“共同愿景”张力，对企业的学习动力有一个清晰的把握。

二Person（人员）

人是学习的主体。对于企业来说，学习型组织的学习主体非常广泛。很多企业受传统管理思想的局限和传统管理模式的限制，对企业各类员工在学习型组织中担当的角色没有一个正确的认识。同时，把学习型组织建设视为企业本身的事情，对学习主体的广泛性也存在误解。学习型组织的学习主体是企业的利益相关者。对建设学习型组织的企业来说，学习主体至少包括企业各级管理者、普通员工、合作伙伴和联盟、供应商和经销商、顾客、社会机构等。学习是全体利益相关者的学习，这是学习型组织建设的需要，也是

企业经营管理的内在要求。

对于企业管理者来说，简而言之，学习型企业的领导应该成为学习活动的发起人、倡导者、赞助商、急先锋、教练员，能够起到模范带头和指导作用，并为企业学习提供各种激励考核保障措施，营造学习氛围。对于员工来说，在充分授权的前提下，积极创新，不断为组织带来新鲜活力，并能够清晰自己的职业

发展规划，不断学习和进步是学习型组织对员工的基本要求，彼得·圣吉《第五项修炼》的“自我超越”修炼为企业内部人员的学习和提升提供了工具指导。除了企业内部人员，企业外部的利益相关者也是重要的学习主体。现代企业的竞争越来越倾向于整个价值链综合能力的竞争，企业与供应商、经销商密切合作才能提升整体价值链的竞争优势，“系统思考”是彼得·圣吉《第五项修炼》的一项修炼工具，应用到这里，只有从整个价值链系统出发来思考问题才能从根本提高企业的竞争优势。这就要求供应商和经销商参与企业内部的改进项目不断提升自己的能力，并为价值链竞争优势的提升做出实际贡献。对于企业的合作伙伴和联盟，往往是企业的直接学习对象，合作伙伴知识能力的共享程度直接关系到企业的能力提升。企业可以选择的学习对象还有各类社会机构，包括社会组织、教育机构、咨询公司等中介结构，这些机构是给企业传递知识和能力的重要主体。做为企业的顾客，也应该确定需求、接受培训并与企业的组织学习相

联系，工业用户和消费用户同样需要担当起在学习型组织中的角色。

学习力评估4P模型的Person（人员）维度将对学习型组织中学习主体的角色拟合度进行评估。通过评估，明确现有学习主体的角色定位，找到差距，采取针对性的措施，充分调动各类学习主体的积极性和

主动性，从而提高学习效果。

三Process（过程）

学习力评估4P模型的Process（过程）维度包括两大类学习力评估核心指标：学习类指标和保障因素

类指标。

学习型组织的学习包括个人学习、团队学习和组织学习三个层次。与普通意义上的学习不同，学习型组织的学习不仅仅是针对个人的培训和读书，还有团队学习和组织学习。这里的学习不但要求有学习的行动，更要求工作行为的实际改变，很多学习型组织的理论要求学习工作化就是阐述的这个重点。对个人学习来说，得到良好的学习机会是非常重要的。个人能够及时的学到形势丰富多样的跟工作内容息息相关的知识，并能够从学习成果考核的角度来激励个人，是个人学习取得良好效果的保障。

学习型组织更加强调团队学习和组织学习。将个人知识和能力通过团队学习和组织学习整合成为企业实实在在的能力是团队、组织学习的重要性所在。很容易可以理解，企业是一个组织，组织的能力并不是简单的个人能力的相加。企业是一个需要成员密切配合、相互协作的组织，企业参与市场竞争的最终产品体现的是企业整体的能力。要不断塑造和提高企业的核心竞争力，就必须要重视团队学习和组织学习。团队学习和组织学习的学习机制、企业人员的学习习惯、鼓励措施、成果转换效果、知识共享程度则成为重要的评估指标。学习型组织修炼的工具书――彼得·圣吉的《第五项修炼》有两项修炼工具直接跟团队学习和组织学习息息相关，即“改善心智模式”和“团队学习”。

学习型组织是一种全新的管理思想。传统的企业管理模式跟学习型组织存在诸多抵触。改善企业组织的学习保障因素，建立良好的学习氛围显得尤为重要。保障因素主要分为企业文化、组织结构、知识管理三个方面。与强调权力等级制度的“命令－控制”式传统企业文化不同，学习型组织强调的是企业人员相互坦诚和平等。为了促进团队学习和组织学习，灵活而扁平的组织结构也是必须的。知识管理――知识的获取、创造、储存、传递及利用关系到企业学习效果能不能有效转换成为企业的能力。通过对保障因素的评估，找到企业限制学习力的不和谐音符，找到企业不容易被发现的学习力软环境问题是提升企业学习力的重要措施，往往很多企业不能深入推行学习型组织建设的原因就在于此。

通过学习力评估4P模型的Process（过程）维度评估，企业将会明确在个人学习、团队学习和组织学习方面的不足，同时也能找到改善企业学习软环境的关键症结。

四Performance（结果）

学习力评估4P模型的Performance（结果）维度不同于Purpose（目的）维度。正如前文所述，Purpose（目的）是企业学习型组织建设的终极目标，而Performance（结果）维度评估的是企业学习型组织建设的直接效果，关注的是企业学习力提升所带来的直接结果。

学习型组织建设并没有统一的模式，每个企业也都有自己的实际情况，所以Performance（结果）就各不相同。结果类指标会因企业的不同而不同，但总体来说，可以体现为知识产权数量增加、产品质量改进、生产效率提高等直接的学习成果。学习型组织建设所带来的直接效果不能通过员工参加了多少次培训、员工拿了多少职业证书、企业建立了多少学习小组等结果来衡量，应该通过学习型组织建设对企业实际经营管理业绩改善类指标来衡量。否则的话，学习型组织建设就失去了目的和意义，纯粹为了学习型组织建设而推进，是对企业资源的一种严重浪费。同时，这种直接的结果可以直接的转换为企业的能力，提升企

业的竞争优势。Performance（结果）是企业学习型组织建设整体的最直接的效果体现。

学习力评估4P模型的Performance（结果）维度评估，能够直接评估企业学习型组织建设的成果。通过此维度的测评，企业能够清晰的了解学习型组织给企业带来的直接效果，同时也为企业学习型组织建设

明确了方向，有力保证企业学习型组织建设能够跟企业的实际相结合。

五学习力评估4P模型的应用

学习力评估4P模型从Purpose（目的）、Person（人员）、Process（过程）、Performance（结果）四个维度来全面评估企业的学习力，能够将一个企业的学习型组织建设效果或者企业的学习力现状真实客观的反映出来。在凯洛格实际的企业应用过程中，通过访谈、资料查阅、标准学习力评估调查问卷等方法收集评估指标所需要的相关信息，将每个指标的结果通过技术手段量化显示，可以直观的体现最终结果（见

图表2）。

图表2 学习力4P模型评估结果

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注：每个维度的分值都有评估标准和含义

如上图所示，红线代表某汽车企业导入学习型组织建设之前的学习力评估结果，蓝线代表导入一段时期后的评估结果。很容易可以看出，该企业在目的、人员、结果维度取得了进步，而过程维度则没有明显改善。同时通过每一个维度的细化指标的评估标准结果，能够对每一个指标的改善情况进行对比，从而可

以直观显示企业在学习型组织建设过程中具体的进步和不足。

总之，学习力4P评估模型既可以用来评估企业学习力现状，为企业导入学习型组织建设找到短板和切入点，明确努力方向；又可以对企业学习型组织建设效果进行评估，衡量企业的努力成果，总结经验以利于进一步推动和深入。学习型组织建设是一个没有终点的修炼过程，凯洛格学习力4P评估模型为企业的学习型组织建设提供了一个全面的指导工具和评估标准，为一个没有终点的修炼过程提供了里程碑和座向标。