人力资源部的工作内容

人力资源部的工作内容（精选8篇）

1.人力资源部的工作内容 篇一

1、匹配经营战略的需要规划匹配内部发展的人力资源战略，规划、建立、执行人力资源规章制度;

2、制定和完善公司岗位编制，协助各部门有效开发和利用人力，满足公司经营管理需要;

3、完善人才梯队机制，建立匹配战略发展需要的人才梯队;

4、建立有效的激励与约束机制;

5、制定公司及各部门的培训计划和大纲，经批准后实施;

6、公司行政规章的完善，日常行政事务的处理，对外部事务的沟通与协调;

7、独立应对外部公共关系维护;

8、行政制度的完善及执行;

9、上级领导交办的其它事项。

2.人力资源部的工作内容 篇二

关键词：人力资源,配置,激励,培训

在国有企业中, 企业人力资源部过去叫劳动人事部, 从劳动人事管理到人力资源管理, 不仅是一个名称的变化, 是从以监督和控制为主的模式转向了以激励为主的模式, 人力资源管理就是要对人这一资源最大限度地开发、利用, 使每一个员工都产生工作动力, 发挥最大积极性, 让企业因为充分开发了人的主观能动性而充满活力, 永远保持发展后劲。

1 合适的人放在合适的岗位

做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上, 真正做到适才适所。每个人从性格、气质、兴趣到专业、合作精神都有很大差别, 岗位也有不同的要求, 到底如何配置才最好?国有企业因为历史原因常常是一种粗放型的配置, 大多数人员是一配定终身。配置应该包括两层意思, 一是人员数量的配置;二是配置的合适与否。人员数量配置不够, 工作开展不起来, 配置的人员过多, 势必人浮于事, 效率低下。到底怎么配置合适, 第一, 要预测岗位数量, 要按岗配人, 不能按人设岗。第二, 配置合适不合适, 最公平合理的做法是通过竞争上岗实现合理配置。岗位基本要求、条件公布出来, 每一个员工都可以对照权衡, 公开竞争上岗。组织通过对岗位和对人的双重衡量, 把合适的人配置到合适的岗位上。国有企业要走出僵化模式, 应该竞争上岗, 优胜劣汰, 这样才能实现人力资源的合理配置。第三, 机构设置还需合理, 企业必须根据生产经营情况, 对机构科学设置, 做到精简高效。

2 物质激励与人性激励结合

建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。

第一种是普遍的物质激励, 物质激励更多体现在工资分配制度上。国有企业的工资分配制度这些年也进行了多次改革, 究竟企业采用怎样的工资分配制度?怎样的工资分配制度的激励效果最佳?经过工资改革实践证明, 相对合理和有效的工资制度应该是岗位绩效工资制度, 包括岗位条件差别、个人资格条件、工作绩效三个部分的内容。员工的工资决定于个人任职岗位的薪级, 个人的资格条件以及绩效情况。这种工资制度是较符合市场规则的一种分配方式, 透明度高, 便于监督, 人随岗走, 岗变薪变, 有法可依, 便于操作, 减少了人为的影响。具体操作为:岗位薪级工资, 这部分相对固定, 岗位薪级数设置体现岗位的劳动差异, 结合考虑劳动强度、作业环境、兼顾公平与历史;个人的资格条件 (个人技术等级、职称等) 体现了对员工经验和劳动贡献积累的补偿, 一年一变或分段计算, 是调整新老职工矛盾的一种方法, 也是一种个人价值的体现;业绩工资随企业效益, 个人业绩考核进行分配, 这部分比例应该大一些。采用绩效工资就必然牵扯到绩效考核的问题, 绩效考核是绩效工资发放的依据, 制定绩效考核制度是物质激励里一个重要部分。对于不同的员工层次要制定不同的考核制度。

第二种就是人性面激励。重视人性面的激励, 最基本的就是要让员工有发言权, 让他有参与和说话的机会, 让他感受到尊重和关怀。社会心理学已经证实员工需要有可信赖的领导, 希望自己在可信赖的领导手下工作。让员工感受到公平的环境与待遇, 报酬与付出的期待值相适应, 让他感受到公平与成就, 激发工作积极性。因此, 创造一个员工成长的空间, 形成培养人、重视人的企业文化与人才培养机制是至关重要的制度创新。

两种激励应该是整合使用, 关键是必须把握员工的需求层次, 以最有效的补偿手段满足他的心理需要, 并把这种需要引导成为他内在的驱动力量, 并激发这种力量释放到企业发展所需要的本职工作上, 让平凡的人做出不平凡的业绩。

3 将要我学转变为我要学

完善培养、培训是人力资源管理的第三个方面。培训可以说是人力资源管理的一个难点, 关键是观念的改变--如何由要我学改变为我要学。对于这个问题, 应该从三个角度着手:一是确立需求, 有需求再培训才能有效。需求包括企业需求和个人需求两个方面。企业的需求来源于企业的目标、发展的问题。例如永安煤业公司几年来一直在推行采掘工技能等级鉴定与转招工工作, 将个人工资待遇、个人发展与技能等级相结合, 改变了过去培训情况, 希望成为中高级工的员工培训热情特别高, 由企业要求转变为个人要求, 对待培训由被动接收变为主动需求。解决个人需求应该从工作要求、个人愿望入手进行分析研究, 制定出适应企业发展的人才素质要求, 让员工自己对照要求权衡, 达不到就要去参加培训。要使培训工作质量高, 效果好, 最好就是能把企业的需求与个人的需求找到一个结合点, 确立一个共同需求, 这是搞好培训的关键。二是要解决好培训内容和师资问题。按照传统办法, 大部分企业培训的主要内容就是岗位知识、专业知识, 而经营管理、企业文化等培训内容太少。每一个上级都是下级的培训师, 下级素质低不是你的责任, 但不能提高下级的素质是你的责任。三是培训必须要了解和掌握受训者的现状和水平。他们的水平与培训的内容相差太远, 即便是培训了也是水土不服, 学来学去成了“邯郸学步”连自己的也忘了。四是及时对培训效果进行调查评估, 这一点不能忽视, 要不断总结积累经验, 逐步提高培训质量, 增强培训效果。最后要搞好日常事务性管理, 人力资源管理要从事务性工作中摆脱出来, 第一是前面所说的配置、激励等方面的基础管理要到位, 制度要健全, 有章可循, 有法可依。第二就是事务性管理要全面应用信息技术, 当然信息技术应用的关键还是取决于管理者的思想。

4 结语

3.人力资源管理中的批评工作 篇三

关键词：批评；成因；对策

从事人力资源管理工作，针对不同岗位、职务、学历、性格、年龄的人员，面对不同性质事件的处理，开展批评与自我批评，做好批评教育、约谈、诫勉谈话等，难免要运用批评手段，但批评工作不能很好地开展。解决这个问题是一项和谐劳动关系，提高管理水平的重要工作。

一、不正常的批评几种表现形式

公司组织上一贯强调，开展批评与自我批评，要加强劳动纪律管理、责任追究、违规处理等，但事实上，远没有达到预期的目标和效果。目前不正常的批评形式主要有：

1.不愿开展批评。多数人认为批评会得罪人，不批评才是讲团结，才能维护“正常”的人际关系。

2.批评没有针对性。批评不直接，拐弯抹角，只说“有的同志”、“个别同志”，知所指何人。有的只讲大家都知道的或者重复别人提出的问题，没有自己的见解，更不能触及深层次的问题。

3.走过场。批评流于形式，只有批评，而不督促整改，批评没有实效。有的把本来可以算之为优点的，换个角度当作“缺点”去“批评”。

4.隔鞋搔痒。批评不尖锐、不彻底，講问题没有棱角，或者只谈现象，用“有时工作不够细致”等搪塞，或者以“建议”、“希望”代替批评，使批评工作变成温情的抚慰。

二、成因

产生上述不正常的批评形式，原因在于制度建设本身和思想观念存在一些不足和误区。主要体现在：

1.少数领导重视不够。有的领导遇事绕道走，不敢正视矛盾，存在大事化小，小事化了的“中间人”的意识，有关问题不敢触及；个别领导长官意识过浓，习惯于“我说你听，我讲你从”的官僚作风，容不得批评，甚至刁难、排挤批评者；个别领导自身形影不正，无法理直气壮开展批评。

2.经验主义影响严重。一是有的同志庸俗地理解“团结”的含义，以为“你好我好大家好”、“彼此相安无事”就是讲团结；二是不关心他人，只求自己平安，对别人的缺点错误不闻不问；三是将批评和“整人”混为一谈。

3.人情作祟。一是社会上庸俗的际关系学侵人工作生活中，不少人信奉“多栽花，少挑刺，留下人情好办事”的信条；二是一些人讲面子，对问题不敢当面讲、公开讲，更不也在正式会议上讲，认为私下交流更管用，也不伤和气。

4.少数领导心理存在障碍。一是顾虑心理，对上级怕领导穿小鞋，对同级的怕别人孤立自己，也怕别人挑自身的“刺”，对下级怕丢“票数”；二是迁就心理，搞哼主义，该批评的不批评，甚至有意开脱，原则性不强；三是徇情心理，有的同志心里明白批评的重要性，但碍于老上级、老同事、老熟人，难开批评口；四是讨好心理，报喜不报忧，抱着“表扬人修一条路，批评人立一堵墙”的观念，逢人爱讲“拜年话”。

三、对策

1.要提高认识。公司机关工作人员，特别是领导干部要认识做好批评工作的重要性，是一项的优良传统，要以与人为善的态度开展批评工作。同时，要分清批评和整人的界限，认识到批评是帮助同志认识自己、提高自己、完善自己的有效途径。

2.要坚持公正原则。首先，批评别人要出于公心，从大的方面看，开展批评是为了更好地工作，从小的方面讲也是对个别同志的负责和爱护。其次，批评时要站在公正的立场上，坚持实事求是的原则，坚持团结的方针，批评批在点子上，打补丁打得恰到好处，照镜子照到关键处。正确的批评像阳光、似雨露，浸润人的心田，净化人的灵魂；像良药、似利刃，治疗人的疾患、割除患者的毒瘤，达到药到病除、催人奋进的作用。正确的批评，将让人受益匪浅、铭记一生。

3.要讲究方法。批评要重视效果，讲究方式方法，既要能抓住问题，也要能解决问题。一要以理服人，要摆事实，讲道理，持之有据，言之有理，不可上纲上线。二是以情动人，以真正的同志式态度开展批评，将对错误的“无情”和对同志的“有情”有机地结合起来。三是以诚感人，既要注重原则，又不要求全责备，要本着“团结一批评一团结”的原则，不纠缠鸡毛蒜皮的小事，防止批评庸俗化。同时要因人而异、因事而异，针对不同对象采取不同方法辨证施治，要坚持实事求是，具体情况具体分析，对同志的评价不能脱离当时当地的客观条件，更不能打棍子、戴帽子、抓辫子，始终做到充分说理、诚心帮助，让人心服口服。

4.人力资源部经理的工作职责 篇四

2、依据公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源;

3、建立并实施年度培训计划，帮助员工建立职业生涯规划;

4、制定相关薪酬、绩效考核制度，辅导并督促各部门的绩效考核实施;

5、开展公司企业文化的宣传和贯彻落实，主导计划和组织公司各类团队建设活动实施，塑造积极向上的组织文化，以至提高员工敬业度和满意度。

5.人力资源部的工作内容 篇五

公司人力资源部职责的内容条例解析，如下：

1、人力资源管理制度建设

（1）制定企业人力资源战略规划

（2）编制员工手册，建立员工日常管理规范

（3）制定企业人事管理制度与工作流程，组织、协调、监督人事制度和流程的落实

2、企业组织结构设计与职位说明书编写

（1）企业组织结构设计

（2）编制各部门职责与各岗位的职位说明书

3、人员招聘管理

郝泽霖10余年中外企业营销实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田等多家中外知名企业担当HR经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位，精通行为分析、思维管理研究，尤其在DISC领导力、思维管理类、大客户销售有着独特的见解和认识，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。

（1）根据企业人员编制，制订人力资源需求计划、招聘计划

（2）招聘渠道的拓展与维护

（3）招聘过程中的人才测评与人员甄选（4）人员招聘工作的具体实施（5）建立后备人才选拔方案和人才储备机制

4、员工培训与开发（1）制订企业培训计划与培训大纲（2）外部培训讲师的联系与内部讲师的管理（3）培训课程的开发与管理（4）员工培训的组织与过程管理，进行培训效果的评估（5）管理员工因公外出培训、学历教育和继续教育工作

5、员工绩效管理（1）员工日常考核（2）设计企业绩效考核方案并组织实施（3）企业绩效成果的评估与管理

6、员工薪酬管理（1）企业薪酬状况的调查分析，提供决策参考依据

（2）制定企业人力成本预算并监督其执行情况

（3）企业薪酬体系的设计

（4）员工薪资福利的调整与奖励实施

7、劳动关系管理

（1）定期进行员工满意度调查，建立良好的沟通渠道

（2）协调有关政府部门、保险监管部门及业内企业的关系

（3）企业员工劳动合同、人事档案等资料的管理

（4）员工离职与劳动纠纷处理

8、人事管理信息系统管理

（1）人事信息的录入、更新

（2）提供各类人力资源统计数据与分析表单

6.人力资源部经理的工作职责有哪些 篇六

1.1每日召开晨会，检查每日工作进度及进行当日工作安排;

1.2主管级以上人员面试;

1.3每日签、批员工入职、异动、离职申请表，审批人力资源部及与其相关的文件;

1.4指导、监督、检查下属的各项工作;

1.5部门费用报销，各种物品申购的审核，审核、审批下属的假期;

1.6接受下属的工作报告和意见;

1.7提交人力资源每周周报表、月报表、每周工作计划及总结;

1.8及时对下属工作的争议做出裁决;

2.人力资源规划

2.1根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后实施;

2.2制订年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，经批准后实施;

2.3了解人力资源工作状况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并向董事长提交报告;

3.组织建设

3.1根据公司实际情况和发展规划拟定公司组织架构与岗位设置，经批准后实施;

3.2依据各部门/分公司业务状况及岗位工作量，确定人员编制并合理控制;

3.3制订公司人事管理制度、工作流程，经批准后实施并不断修改、完善;

4.招聘管理

4.1审批月度招聘计划，确定合理招聘渠道，控制招聘费用;

4.2初试主管级以上人员，合格者报董事长复试;

4.3在公司内外发现有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作;

5.绩效管理

5.1制订合理的绩效考核评估体系;

5.2对各部门/分公司进行绩效考核培训;

5.3组织、指导各部门/分公司开展绩效考核工作;

5.4审核各部门/分公司绩效考核结果;

6.薪资福利管理

6.1根据公司实际情况及区域薪资状况，制订公司薪资政策经批准后实施;

6.2进行年度薪资调查，制订薪资体系与标准经批准后实施;

6.3审核公司员工工资表，报总经理审批;

6.4年度调薪工作的组织实施;

6.5员工福利政策的拟订经批准后实施;

7.员工关系管理

7.1保持与员工正常沟通，了解员工思想动态;

7.2受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决;

7.3组织公司的员工满意度调查活动，及时了解员工满意状况及对公司政策的意见;

8.人员培训、考核

8.1制订述职周期经批准后安排述职活动;

8.2有计划地安排下属主管完成培训和专项任务;

8.3常组织下属员工学习新技术、新知识。学以致用;

8.4考核各部门主管是否完成或达到公司规定的指标;

8.5培训、培养下属，激励员工，表扬先进，批评落后;

7.人力资源部的工作内容 篇七

一、企业人力资源信息管理基础工作中存在的问题

(一) 基层领导对人力资源信息管理重视不够

基层领导特别是基层队领导对人力资源信息关注不够, 存在基础台账填写不规范、统计上报不准确、比较分析不深入等普遍现象。比如, 以工作繁忙为借口, 对人力资源基础台账不能做到及时规范填写上报;忽视人力资源信息的作用, 如在基层单位的经济活动分析中, 缺乏对人力资源信息数据的比较、分析和预测, 没有真正把人力资源信息信息作为企业管理的帮手。

(二) 基层人力资源信息管理人员大多缺乏专业知识, 加之兼职过多, 待遇偏低, 工作积极性不高, 工作开展较困难

1. 专业素质方面

由于基层人力资源信息工作人员缺乏系统的业务学习培训, 不能熟练掌握相关必需的知识, 在实际工作中, 往往凭经验或运用不正确、不恰当的统计方法进行数据的收集、整理、汇总和加工, 造成数据的差错和失误。而且信息工作仅仅是填统计报表, 根本谈不上进行统计调查、分析与预测, 不能够将数字进行分析研究, 上升到理性认识, 从中总结出带有规律性的东西, 不能真正发挥好人力资源信息工作的重要作用, 影响了人力资源信息工作的质量。

2. 工作态度方面

在基层, 人力资源信息工作由经管员、人力资源管理员承担。目前, 许多单位无论是三级单位的人力资源员, 还是基层队的经管员, 大都是身兼数职, 如人力资源、经营、工会、女工、计生、统计甚至材料、劳保等多项工作, 人力资源信息只能算是附带性的工作, 且大部分的精力是放在其他方面, 致使人力资源信息人员不能专心搞好统计。另外, 各基层队的经管员虽然兼职较多, 工作繁忙, 但由于属于操作序列, 即使评上职称也聘不上, 岗位工资偏低, 也影响了他们的工作热情及学习专业知识的积极性。

(三) 统计制度不健全

一些单位原始记录不全, 未建立统计台账, 统计指标无从查起, 造成数据的不真实;基层人力资源信息人员没有持证上岗等, 这些都是由于缺乏统计制度和制度不健全造成的。

(四) 信息统计手段落后, 信息化配套建设程度低

一是统计调查的方法主要是定期报表制度, 没有实现网上直报, 增加了统计工作量和统计成本, 造成基层统计人力、物力、时间的浪费;二是电子表格设计不够严谨, 造成数据出错难以及时发现, 如在工资结算表中, 许多统计数据格式都定义为文本格式 (如年休假天数等) , 只能手工计算, 无法实现自动求和, 影响了统计效率和质量。

二、对策

(一) 领导重视

只有在企业领导的重视下, 各单位的人力资源信息管理工作才能有明显改善, 才能保证队伍的稳定性。通过人力资源信息工作充分反映企业的人力资源管理的基本情况, 通过对这些信息的分析研究, 为企业的发展规划做出科学的预测, 为提高企业的核心竞争力作出贡献。

(二) 提高基层信息管理人员的综合素质

要真正提高基层人员的综合素质, 就必须认真做好在职人员的的培训工作, 使培训工作目标化、制度化, 最大限度地提高基层统计人员的业务能力、理论水平、职业道德。

同时, 企业领导应多体谅基层人力资源信息管理人员的辛苦, 尽量不要让其兼职太多, 不要将基层队的杂事都一股脑安排给他们, 要保证他们有充沛的精力干好本职工作。另外, 企业应鼓励人力资源信息人员参加业务水平和技术职称的考试, 引导他们主动参与企业管理, 积极提供信息资料, 对工作有较大贡献者应及时给予表彰。

(三) 依靠制度, 规范工作, 加强信息管理基础工作规范化管理

1. 建立原始记录、统计台账及各项信息管理制度

信息统计数据的生成涉及诸多部门和单位, 任何一个环节出现问题都会影响数据的准确性、有效性, 要明确各部门的管理责任, 建立健全和严格实施分级负责的信息数据质量管理责任制度, 明确信息统计指标体系、信息统计调查表格式、信息统计范围、计算方法、统计口径以及信息统计报表的报送时间和方式。

2. 建立信息统计数据质量检验制度

要充分运用运算检验、逻辑检验、关系检验和工作检查等一系列检验手段, 确保企业人力资源信息数据的准确性、系统性和工作的规范性。

(四) 加快人力资源信息化建设步伐

8.人力资源部的工作内容 篇八

正规军VS游击队

众所周知，人力资源管理共包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系。所含各模块有明确全面的系统，工作内容大多有章可循，以制度流程按先后顺序依次办理，从业人员所需应急处理能力较为一般。更像一支装备优良，制度严明的“正规军”。

而行政工作内容杂，涉及方面广，工作内容间的相关性、连贯性较差，事务突发性较强，从业人员在企业中更多的是充当“消防员”的角色，更像是打仗毫无章法可循的、能够随机应变的“游击队”。

专家VS管家

人力资源每一模块相互独立又相互关联，每一模块对从业者又有一些相对应的独特要求。每一模块内部各个流程以及每一模块之间具有极强的连续性，例如招聘，招聘工作不仅仅是面试，在招聘的前期、后期都有许多工作要做。招聘之前的准备工作包括：既要了解各个岗位的工作内容，又要了解岗位所要求的员工素质，在实施招聘前还要以岗位性质来选择招聘渠道，面试前要想好如何根据岗位要求来对应聘者进行考察，考察应聘者求职动机、能力素质等；招聘之后还要对应聘者进行后续跟踪和了解，总之人力资源讲求的是体系，是一种纵向思维，需要的是专家。

行政工作内容杂，涉及方面广，工作内容间的相关性、连贯性较差，事务突发性较强，需要从业者具有一种横向思维，从业者在应对日常行政事务时更像是一位公司的“大管家”，而突发性、阶段性的活动更需要一位“项目经理”。

而行政人员在充当企业中的“大管家”时，既要对企业整体工作负责，也要对企业绝对忠诚，要把情感融入到企业中。对一个从事行政工作的员工而言，执行力和忠诚度是衡量其是否合格的重要指标。

管家对企业要有极强的忠诚度，专家对企业则要有极强的清晰认知度。人力资源管理员从客观的角度去衡量企业的人才管理体系，像谋士一样为企业管理者出谋划策，充当企业与员工之间的桥梁。

专业VS心态

大多数行政专员在做完工作后，通常有这样一个共识：平常工作辛苦，工作内容杂，涉及方面廣，然而在总结时却又发现可总结的工作少之甚少，都是一些鸡毛蒜皮的日常琐事，到最后可以学习到的或是能够领悟到的很少。行政人员相较于人力资源工作者需要接触更多的公司员工，平时所涉及的工作内容也与其他部门有许多交叉。有些工作所涉及的部门较多，工作责任不清晰，时常出现相互推卸责任的现象。所以行政专员需要具有极强的部门协调能力，但在处理工作的整个过程中，要时刻以服务者的态度来与员工接触，这一点十分重要，也是十分难做的。

有多年行政工作经验的相关从业者提出，行政工作最重要的是心态，也最锻炼人的心态。行政工作时常涉及日常的服务性工作和各种活动，需要具备较强的组织能力、协调能力，而这些能力的基础就是要有一个良好的心态。

在人力资源概念还未普及到中国时，大多数的人事部门并不要求人事从业者有很高的专业素质，其工作内容也只是普通的人事管理，并没有上升到人力资源规划的高度。现如今，战略人力资源的概念逐渐得到中国企业家的重视，并在实际的生产运营管理中得以体现，这就要求人力资源从业者有更高的专业素质，从一定角度来讲，人力资源的未来必定需要越来越多的专家。

人力资源和行政部门作为服务于企业业务的职能部门，要相互合作，从制度到细节，从宏观到微观，全面地、相互协调地服务于企业，为企业的蓬勃发展做出自己的贡献！