企业文化阿里

2025-01-26

企业文化阿里（精选9篇）

1.企业文化阿里篇一

阿里巴巴企业文化提到阿里巴巴，除了记忆中那个和十八大盗相关的异域小伙子的故事外，现在更为人熟知的，是那个在国际互联网上演绎的中国传奇--全球国际贸易领域最大的网上交易市场和商人社区，全球企业间电子商务的第一品牌。

当阿里巴巴收购雅虎时，其创始人、现任总裁马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观。”

对于阿里巴巴的未来，马云有一个美丽愿景：到60岁的时候，和现在这帮做阿里巴巴的老家伙们站在桥边上，听到喇叭里说，阿里巴巴今年再度分红，股票继续往前冲，成为全球……那时候的感觉才叫真正成功。

然而，为了实现这种电影镜头中时常能出现的“成功”画面，马云和阿里巴巴可能更多依靠的是健行不息的软实力。

“软实力”硬过一切

如果说经营设施、生产能力，甚至包括资本这些“硬实力”比较容易被复制和替代，那么“软实力”所表现出的某些“文化”特征，则很难被复制。软实力更多体现为企业获得的社会认同以及亲和力，是企业提升竞争力的灵魂所在。

经过多年打拼的阿里巴巴储备最为丰富的，似乎就是这种秘而不宣的“软实力”，公司旗下的淘宝网就是一个再好不过的例子。

在淘宝网，所有的员工都拥有属于自己的独一无

二、耳熟能详的武侠“花名”，并一起用青春捍卫自己的名号。段誉、语嫣、乔峰、胡斐、小龙女等来自金庸小说的“武侠人士”出没周边，在淘宝网，往往大家只知对方的花名，而忽略其真名。

“与我们有文化共鸣的客户也非常容易记住淘宝网服务人员的花名，减少沟通成本，增加沟通乐趣。”淘宝网的一位“丐帮九袋弟子”对《财经时报》记者说。

在阿里巴巴，员工讨论江湖大事，不是聚首“光明顶”，就是笑傲“侠客岛”，因为这里所有的会议室也都是以金庸武侠小说里的地名来命名的。可以说，武侠文化中的正义感和团队精神渗透到了公司员工的一言一行。

但具体做起事情来，却并不像小说的情节那么虚无缥缈。在阿里巴巴，员工被分成三种：有业绩但价值观不符合的，是“野狗”；事事老好人但没有业绩的，是“小白兔”；有业绩也有团队精神的，是“猎犬”。对于“野狗”，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。

当一个项目按期或超额完成，为了向员工表示庆祝，阿里巴巴的项目负责人会只穿一条短裤钻桌子或者在公司楼内跑上一圈，甚至被大家拉着，“裸体”发放喜糖，敲锣打鼓游行。这被员工们戏称为“裸奔”计划。

由此不难看出，实现阿里巴巴 “百年老店”梦想的原动力，在于马云极其看重的企业文化和人才。

“六脉神剑”

哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。马云对此深信不已。

“天下没有人能挖走我的团队。”基于公司牢不可破的文化“壁垒”，马云如是说。“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。”

阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系。“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。而现在，公司又将这九条精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”。阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完善其企业文化建设。

然而，进行企业文化的渗透不是一件易事。成功的企业都特别注重企业文化的落地，而不仅仅作为墙壁上的口号那样流于形式。

“阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上。”阿里巴巴人事部经理陈莉告诉记者，阿里巴巴对员工的工作时间没有严格的打卡要求，只要完成工作任务随便什么时候上下班。“像IT业，研发性的工作用脑量大，员工处于紧张繁忙的状态。提供优雅一点的工作环境，可以让员工心情舒畅，开心工作。”

这可能就是一般企业人才流动率高达10%至15%，而阿里巴巴连续数年的跳槽率仍然能控制在3.3%的根本原因。

阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系

-客户第一：客户是衣食父母；

-团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；

-拥抱变化：迎接变化，勇于创新；

-诚信：诚实正直，言行坦荡；

-激情：乐观向上，永不放弃；

-敬业：专业执着，精益求精。

软实力

为什么说软实力是企业的核心竞争力？

探讨软实力，首先有个前提，不可急功近利，罗马不是一天建成的。只有有志于基业长青、致力成为“百年老店”的企业，方配谈软实力。培育软实力，需要耐心，需要悟性，是企业可持续发展的甘泉。

哈佛大学教授约瑟夫?奈首创“软实力”（SoftPower）概念。按照他的观点，软实力是一种能力，它能通过吸引力而非威逼或利诱达到目的，是一国综合实力中除传统的、基于军事和经济实力的硬实力之外的另一组成部分。企业软实力，是指企业以直接诉诸心灵的方式，对外占领利益相关方的心灵，对内依靠运用员工心智、能量以达到企业目标的能力。在企业内部，企业文化、管理制度、组织模式、领导能力和创新能力是其软实力资源，而在企业外部，品牌和服务、社会责任和企业知名度则是其软实力的资源基础。

作为泊来品，软实力似乎是“洋和尚念得好”。其实我们大可不必妄自菲薄，按约瑟夫?奈的理解，软实力属于心灵、心智、能量的精神层面范畴。

就军事和经济实力的硬实力而言，我们得承认与发达国家的差距，然而，就心灵、心智、能量的精神层面而言，相信国人不会认同比外国人笨。五千年文明的中国，积淀了国人丰富灵动的心灵、心智、能量，关键是我们的企业家是否真正将其实践于企业，而不是停留在理论上和言辞间。

其实国内一些卓有远见的企业，在软实力的打造上已经身体力行，也有很多可圈可点之处。

前段时间，笔者在五凌电力采访，颇有感触。五凌电力凭借其软实力，成功地改造一家老国企。正是因为对自身软实力的信心，五凌电力没有选择注入资金、派遣高管的做法，选择留任老国企的负责人、自身造血的做法；在发展、经营环节植入先进的管理制度、企业文化、企业流程，使老国企脱胎换骨；激发员工对未来美好的憧憬，提供员工以充分发展的平台，调动了员工的心灵、心智、能量。

应该引起重视的是，既然企业软实力属于心灵、心智、能量的精神范畴，就不应是一成不变的，必须赋予其不断创新的内涵和时代的精神，并始终保持企业软实力的先进性。

软实力之所以成为企业的核心竞争力，就是通过吸引力，影响和改变人的内心，从而能够提高效率，减少费用支出，控制成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，实现增强企业竞争力，进而成为推动企业乃至社会可持续发展和进步的强大动力。

设想，中国经济的脊梁——众多企业能在软实力的培育上多下功夫，则我国的国家软实力有望，则中华民族将真正崛起于世界民族之林，我们的国家幸甚、民族幸甚。

2.企业文化阿里篇二

迫在眉睫的“雅巴”之争

目前阿里巴巴需要迈过的是5年前的一份即将兑现的协议所带来的关坎。

2005年8月11日，在雅虎联合创始人杨致远的推动下，雅虎以10亿美元加上雅虎中国的全部资产获得阿里巴巴集团39%的股权。根据当年的协议，从今年10月起，不仅马云本人将不再拥有“不被辞去阿里巴巴集团首席执行官”的保证，更重要的是，由于承诺中的股权转让，雅虎将有权把在阿里巴巴的董事会席位由原先的一位增加到两位，并拥有阿里巴巴的绝对控股权，这让阿里巴巴和马云如临大敌。5年前这个助推阿里巴巴发展的“天使”如今却成了阻碍阿里巴巴做大的“恶魔”。这是一场类似国美之争的公司控制权争夺大战。雅虎和阿里巴巴的角力已经进入关键期。

阿里巴巴集团曾于今年5月正式向雅虎发出股权回购意向书。但显然，阿里巴巴的报价没能让雅虎满意，在雅虎给出一个差别很大的方案后，阿里巴巴方面认为这样做有失公平，最终在6月份终止了谈判。

2009年，雅虎CEO巴茨上任之初就指责马云没有把雅虎中国做好。不过，她显然忽略了这样一个现实：阿里巴巴集团虽然只是一家中国互联网公司，但已经比雅虎强大得多，无论是市值、营收，抑或是未来的潜力，雅虎在阿里巴巴面前都没有可以“野蛮”的资格。

美国时代华纳的子公司AOL正与几家私募股权公司探讨收购雅虎的可能性，韩国最大的互联网搜索引擎NHN于9月份宣布将结束与雅虎在搜索领域的合作;拥有雅虎日本近40%股份的日本软银也宣布放弃雅虎;华尔街对雅虎核心运营业务的估值为零……雅虎对外的议价能力逐渐减弱。

“雅虎已经走向没落。阿里巴巴是雅虎在溺水时抓住的一根木头。”正望咨询总裁吕伯望认为，雅虎希望从阿里巴巴身上获得更多增值，却不懂得中国互联网运作，进而难以真正控制阿里巴巴。

“我估计最终的结果是淘宝上市前，双方会相安无事，马云回购难以成行，但雅虎也不会干涉马云的经营，双方都退让一步。”一位业内人士对记者分析道。但也有一种观点认为，在AOL收购事件被曝光后，多方角力下，雅虎有可能丧失部分决定权。

截至目前，双方底牌也没有真正亮出来。或威胁，或强硬，或忍让，或冷淡，一切都是浮云。两家公司需要在关系不破裂的前提下为自己多争取一些利益。这需要斗而不破的智慧。

而这些却丝毫没有影响马云的决心，阿里巴巴正在一步步地建立自己的社会企业。

不接受游戏规则者的抗议

杭州人民大会堂内，9月10日，就在马云和eBay总裁兼首席执行官约翰·多纳霍坐在一块高谈阔论时，杭州市文二路391号的大厦前，上百名年轻人正在静坐。抗议今年7月8日，淘宝网推出的新搜索规定，用服务质量综合分取代了下架时间，作为商品搜索结果的主要排序依据。

这还不是淘宝总部第一次被围攻，示威从9月9日就已开始，他们希望阿里巴巴在招待各方贵宾的时候，能听到他们的反对声;甚至有人在瓢泼大雨中，用极端的下跪行为表达自己的愤怒。

但是，他们失望了，马云和他的公司没有表现出丝毫退步。前不久，他向全体员工发了一封内部邮件《为理想而生存》，里面声称如果放弃原则，“从此以后阿里巴巴就会成为一家平庸的公司”，而坚持则“会让我们在21世纪里成为一家真正对人类社会有贡献的公司”。

事实上，这家公司的报表在互联网公司当中也算不上辉煌，今年上半年阿里巴巴赢利6.93亿元，而同期腾讯赚了39亿元，网易则超过16亿元。

“但没人敢轻视阿里巴巴或者马云!”公司研究专家吴晓波说，李书福在当天论坛上，宣称跟阿里巴巴合作，明年让消费者从网上买吉利车。前一天，淘宝网仅用3个半小时卖出了205辆奔驰smart，是奔驰中国一年销量的二十分之一。

美国雅虎总裁巴茨会指责阿里巴巴没做好中国雅虎，却不会让后者赎买回自己的股票。因为阿里巴巴的生意太火暴了，旗下淘宝网去年营业额超过了2000亿元，当然全部商品和服务都不是由淘宝卖出的，然而所有交易都是基于淘宝的平台和服务才完成的。

原始吸引力

阿里巴巴的员工只有两万人，中国社会科学院信息化研究中心秘书长姜奇平却说阿里巴巴的组织还应包括6000万个网商，这才是阿里巴巴的全部组织。吴涛就很喜欢成为这个组织的一员，他简直像极了阿里巴巴的员工或者经常听马云演讲的“学生”，一开口说“网上开店什么最重要”，答案是诚信、诚信还是诚信，不过他的真实身份是佐卡伊珠宝有限公司的董事兼老板。

当吴涛和他的伙伴遭遇了重创、正心灰意冷之时，淘宝网出现，他抱着死马当做活马医的心态，在2004年尝试了一下，最初几个月照例是颗粒无收。当时中国网络上卖钻戒尚无先例，终于等到一个河南买家敢于吃螃蟹，拿出3980元买了一枚钻戒，因为他发现在商场里同样的戒指要贵上三四倍。第一单生意做成了，后面的生意就像瓜熟蒂落般正常，一笔接一笔就来了。去年春节他们卖出了一枚72万元的钻戒，今年又卖出一枚139万元的钻戒，佐卡伊也被阿里评为了“十佳网货品牌”。

同样的方式，类似在淘宝网上成名的还有飘飘龙、斯波帝卡等，因为价廉物美、讲诚信又肯耐心搞服务，就这样创下销售佳绩。

好像他们并没有在电子商务上下过工夫，其实背后的工夫都由阿里巴巴做足了，他们先后挖了两个大水池，一个是B2B，一个是淘宝网。阿里巴巴做的事情就是，把珠三角或长三角的优秀制造资源引入水池，再修通水管，将愿意接水的买家连到水池，一开始又发现支付是个大问题，所以设计了支付宝，在每个水管处装了一个中转站。

其实，阿里巴巴不过是解决了一个电子商务基础设施的问题。

提供基础设施

卖家们每做成一笔生意，阿里巴巴恐怕都会比他们更高兴，这意味着他们建的基础设施发挥了作用;从而将吸引更多商人来阿里巴巴做生意，更多的商人、更多商品就等于更多的买家，最后又再刺激更多的商人前来。

于是，阿里巴巴发现应该做更多基础设施，“物流宝”计划的出台看起来就顺其自然，电子商务离不开物流，而中国的物流行业又是阻碍电子商务发展的瓶颈。阿里巴巴今年6月打造的“物流宝”，最大功能是让商家不再人工导入导出订单数据给快递公司，当买家下订单后，“物流宝”将自动在最近城市找出商品进行发货。为此，淘宝在北京、上海、深圳、成都四个城市设立了四大仓库。

今年8月，阿里巴巴联合上海市政府、浙江省政府和中国建设银行签署协议，可向浙江和上海两地小企业提供超过54亿元的贷款。今年6月，他们联合复星集团、银泰集团、万向集团成立阿里巴巴小额贷款股份有限公司。甚至，阿里巴巴觉得有必要激活中等企业，于是阿里巴巴银行呼之欲出，只等银监会批准。一系列眼花缭乱的疯狂扩张让人震惊，但认真观察，阿里巴巴的每个动作，总是按着在中国做生意需要面临问题的难度来进行布局。

阿里巴巴研究中心曾发布一个电子商务生态系统的结构层，核心层是包括买家和卖家的交易平台，扩展层包括了软件服务商、物流公司、金融支付机构、保险公司和广告服务商，第三层相关层则是行业组织、教育、科研、政府部门。

仔细对比阿里巴巴重拳推出的业务，简直暗含三个层次的扩展。阿里巴巴研究院高级分析师盛振中分析，互联网社会有一个基本法则——梅特卡夫，说的是网络价值以用户数量的平方速度增长。

当每个商人来到阿里巴巴使用的基础服务越多，这些基础设施的威力就越大;比如支付宝就成长为中国网络社会使用最多的支付工具，甚至可以和中国银行合作推出“淘宝信用卡”。而更关键的是，阿里巴巴让自己的客户们也拥有不同的身份，像吴涛的公司是淘宝的客户，又是支付宝用户，同时他本人还是淘宝大学的讲师，他们还可能是阿里巴巴旗下两份媒体《淘宝天下》、《网商天下》的广告商，阿里巴巴银行或者阿里贷的债务人，是阿里研究中心数据购买者。

国家公司雏形

盛振中很高兴地说，这是一件好事，一个公司在阿里巴巴的世界里身份越多，也就意味着获得这个世界资源与信息的机会更多，当然赚钱的机会也就越大。阿里巴巴建造的设施，就像腾讯借助QQ、微软借助Windows推广自己的产品，但阿里巴巴还没有强制性，反而给人也许能解决“我的问题”的好感。

姜奇平将阿里巴巴比喻成一个给社会带来发展资源的公司。然而，这个庞然大物其实更像一个国家。阿里巴巴的发展，宛如一款著名建设游戏《虚拟城市》，在这个游戏中，玩家需要建造铁路和公路、发电厂和水利设施;并规划建筑区引来人口，以及工业区解决就业，但等到人口众多时，你就得建法院和警局来解决纷争。

阿里巴巴如今正面临假货、网络欺诈、盗刷信用甚至冒名的淘宝网站，王帅说，他们已经有所行动，这个行动首先就是6月10日生效的“淘规则”，这不仅仅是一次网络立法，更重要的是确立一种模式，有专门的淘规则委员会，还经过征集建议、投标表决、全网公示、试用到实施5个阶段。

这个规则直接赋予了淘宝网执法权，它规定淘宝可以直接删除违规的商品、信息、评价、图片，甚至要求卖家向买家或相关人员返还商品价款及邮费。同时，阿里巴巴CEO卫哲也在9月斩钉截铁地宣布，要公布1000多个网络诈骗团伙信息，并将他们的犯罪信息向公安、工商以及司法部门举报。

阿里巴巴并没有向外界透露，他们是如何找到这1000多家诈骗团伙的，但这种强硬姿态跟“淘规则”，以及马云那封邮件表达的意思一脉相承，都代表一种意义：如果你不接受这个组织的纪律，那么就请你退出这个世界。

何况这种纪律又被内化成“新商业文明”，作为阿里王国共同的价值观，以维系稳定。阿里巴巴正在筹备一个计划，给每一个客户都建立一个档案，它设计了企业基本安全信息，记录平时每一笔交易、每一份资金流动。这个记录决定了商户是否能享受阿里的贷款，在招聘平台的欢迎程度，还决定了在大淘宝数据开放战略中，能享受到哪一级信息待遇，甚至决定商户能否获得这个王国的公民身份。

也许，等到阿里巴巴“国家机器形态”完备，这个公司真的像它另一个副总裁梁春晓所说，商业改变社会，阿里商业王国涵盖着不计其数的“网商公民”。

客户第一，员工第二，股东第三

在10月29日的“中国证监会创业板专家咨询委员会成立大会暨创业板市场与战略性新兴产业发展研讨会”上，在“雅巴”纠纷的背景下，面对逐渐建立起的“国家”公司，马云的发言显示出了他继续推进自己的理念以及对企业的激情。

马云表示，10年来，阿里巴巴活下来的原因之一就是坚持客户第一、员工第二、股东第三。而现在很多企业上市后，往往会将股东放在第一，这样企业的压力就会变大，因为90%的股东只是从财务报表看企业的表现。“你必须要知道你自己要干什么。创业者上市后，仍旧是普普通通的创业者，坚信服务好你的客户，坚信让你的员工成长，坚信对你的股东尊重。把股东放在第三位，是对股东资源的决策。”

马云从自己的企业中找到了幸福感，他表示：“今天阿里巴巴给我带来的最大的快乐不是挣了多少钱，而是我们可以用互联网工具去帮助5000万的中小企业服务，通过淘宝改变了中国传统的营销渠道。时代给了我们这样的机会。”

人们常讲“心有多大，舞台就有多大”。如今的马云，更看重对社会的责任、对环境的责任以及对员工的责任。于是马云更愿意把此句话演绎为：责任心有多大，舞台就会有多大。(来源：《南都周刊》2010年第40期，《中国经营报》2010年10月22日，新浪网2010年10月29日编辑/周南)

3.“七剑”出鞘或能治愈阿里企业病篇三

治“大企业病”，是腾讯事业部重组的重要原因。而对于阿里巴巴而言，此次阿里巴巴事业群重组，被不少业内人士解读为马云集权的表现，但笔者认为，这或许是一剂能治愈阿里企业病的良药。

今年年初，曾有阿里高管表示：“在过去几年，阿里巴巴集团层面的人力资源就是组织部，管集团高层——资深总监以上的干部调遣，其他所有跟人力资源有关的事情，都放在各个子公司去做。”这样的好处是可以让阿里巴巴在那个阶段不受拘束地跑，而坏处则是资源重复投入，且在一些理念的理解，以及一些政策和执行的落地上面，差异愈来愈大，从而导致同样作为阿里巴巴集团员工，在不同环境和不同的业务体系下面，感知到的东西也不一样。

事业群重组后，子公司概念消失，马云将直接管理七大事业部负责人，再由负责人分涉各个事业部，从而构成金字塔管理结构。今后，阿里巴巴不再是“十八罗汉”个个都抓，而转为“七剑合一”，统一管理，这也恰是治腐利器。

2001年时，马云曾告诉18位创业同仁，他们只能做小组经理，所有的副总裁都要从外面聘请。而十年之后，外聘的职业经理人都走了，曾被马云怀疑能力不足的人则成了副总或董事。

在马云看来，当时的举措是一步错棋，不过，如今看来，那却是一步妙棋。与职业经理人相比，“十八罗汉”固然缺少专业管理技能和商业经验，回落到小组经理的职位，从某种程度上讲，则更亲近基层员工，更容易将创业时的激情传递给年轻员工。此时，由这十年来禁得住考验又有能力的人接管事业部，对于整个阿里巴巴而言，不失为一个福利。

4.企业文化阿里篇四

企业文化比较

简介

什么是企业文化？王长根在《美丽管理——本来意义上的企业文化》一书上说道企业文化是以尊重人的人格和价值、促进人的发展为中心，摄取传统文化的精华，创造和接纳新的价值观念、新的眼光、新的精神，结合当代先进的管理策略，为职工构建的一套价值观念和环境氛围。北京同心动力总经理孙兵认为企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。依照这些说法，我们找寻了两家企业文化个性鲜明的企业：阿里巴巴，苏宁电器进行比较对比。

苏宁电器1990年创立于江苏南京是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。曾两被哈佛大学商学院选为MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Zgsyw，Yahoo，Amazon，eBay，AOL比肩的六大互联网商务流派代表之一。

两家大型企业在各自的行业是佼佼者，这其中，个性的企业文化是其冲向巅峰必不可少的条件。他们各自的企业环境，企业价值观，文化网络形式，经营理念，人才观，竞争观，员工个人行为准则等等各方面就是维系企业发展最重要的因素。

苏宁电器的企业文化以及对自身的影响

苏宁电器的企业文化

1、苏宁的基本法：

如果说与“老苏宁人”和苏宁新秀的沟通交流，那是苏宁企业文化初始形态，或者说是苏宁企业文化的雏形，《苏宁基本法》是对苏宁电器为何成功的完整诠释。在这里苏宁电器并没有空谈所谓的企业战略。特别是在企业战略战术化、空洞化、口号化的今天，《苏宁基本法》的文字魅力也许并不是很出色。但是，把流行在老板们口头上的企业战略，作为一种全体苏宁人所必须遵守的工作导向，进而确立了苏宁电器经营发展的最终目标。使得《苏宁基本法》少了些口号，多了点实际，因而具有了较强的行为引导力和文化助推力。既解决了企业怎么样发展的问题同时也明确了苏宁电器为谁而存在为谁而发展的问题。

2、苏宁的企业管理理念：

“制度重于权力”在大多数人看来，无非也是一句口号。然而，在苏宁电器企业文化的实践过程中，却不是人们想当然的那样。通过多方求证并和多名苏宁员工探讨苏宁电器的内部管理制度，最直观的感受，那就是在苏宁电器“制度重于权力”决非一句空话，而是企业员工切实执行的准则。因为。苏宁电器任何企业内部制度的出台，都要经过三次以上自下而上的建议征集和反复论证，才最终形成制度文本。同大多数企业内部制度执行的周期和制度变换仅仅由个别人在文字方面修修补补不同。苏宁电器的内部管理制度在公布伊始，便规定了制度本身具有随着市场、企业的发展变化而更改的必要性。

“同事重于亲朋”。在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天飞的企业里面，我们看到林林种种的裙带关系和不同团体的你争我斗企业内耗。但是，在苏宁电器我们基本上见不到这些现象。姓名或职务作为开端的沟通，却充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同。在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权力，团对至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的聚合力也因此而得以彰显。因为，苏宁人清醒地意识到，工作也是一种生活，甚至是每天生活中最重要的部分。同时之间在一起相处的时间，甚至比亲人朋友之间相处的时间还要多的多。营造一种融洽的同事关系，将使你的生活更美好！

3、苏宁企业经营理念：

“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚”

在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为，渠道商，家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念看来，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。而实现各种资源的优化配置和高效利用最终回报社会的观念更是苏宁电器的成功之基。“合作共赢”的经营理念，充分说明了这一点。这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释。“合作共赢、至真至诚”，最大限度地满足顾客的需要，说明了苏宁电器发展的方式和目标，如今以内化为全体苏宁人的行为准则。

4、苏宁企业的价值观：

“做百年苏宁、国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当”。

苏宁企业文化发展历程中的四个阶段：

一、个人的利益定位是为了个人和家庭；

二、群体利益定位是为了员工和朋友；

三、社会责任定位是为了社区和国家；

四、职业志向定位是为了成就一项事业。这其实也是每一个企业员工价值观的不断升华的演进过程。

沟通、指导、协助的生存方式，让人们感受到团队生存的氛围，而某种意义上说，团队生活的质量是衡量一个人融入社会的程度和其生活品质的重要标志。在苏宁的企业文化当中，只有这些还不够。“终极责任人”概念之所以深入苏宁人的心中，完全是苏宁人为了实现自身价值观而做出的一种自发的努力。

5、苏宁企业的人才观

“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”

在苏宁电器企业文化氛围当中，屏弃个人英雄主义，提倡团队至上的鲜明特色，成为苏宁电器员工“人尽其才，才尽其用”最显著的表现。

6、苏宁企业的服务观

服务是苏宁的唯一产品；顾客满意是苏宁的终极目标”

苏宁电器的服务观是基于对所出行业的深刻理解，特出服务也是产品的创新观点；服务产品的多样性和非物质性，决定了服务无止境的深刻道理。全员服务，追求最大限度的顾客满意度成为苏宁的终极目标。可以说这是苏宁电器服务之所以走向成功的根本原因。在这里不容笔者赘述。

7、苏宁企业的竞争观

创新标准、超越竞争；企业精神、员工操守”。苏宁企业精神“执著拼搏，永不言败”。

在这里我们感受到了一种和谐向上，孜孜以求、坚韧不拔的吴楚文化底蕴。同样将员工操守作为企业竞争观的一个重要组成部分，又让我们感受到苏宁企业文化当中那种无处不在的自洁内敛、朝气蓬勃的人格取向。苏宁电器对于目前客观存在的商业贿赂现象显示出一种既正视其客观存在又坚决杜绝的清醒态度。相对于现阶段高速发展甚至过度膨胀家电连锁业态来说，苏宁的竞争观和企业精神无疑是以一种崭新的姿态出现。单纯的价格竞争，是中国的家电制造业和流通业风光不再，但是，基于创新标准，超越竞争的竞争观而言，相信苏宁电器找到了一条企业发展的生存之道。

苏宁电器的企业文化对自身的影响

以上就是对苏宁企业文化的剖析，另外，总部文化与各分部（店）企业文化的同质、同步，实现总部文化的快速嫁接移植，同样是苏宁电器企业文化建设过程中所不容忽视的问题。而他们显然坚持了一条总部文化的传承和总部营销手段同步进行、同等重要的道路。苏宁电器各分部（店）迅速发展，给越来越多的顾客提供最满意的服务，并获得人们的高度认可，也是最显著的证明。

策划需要营销，在大多数企业将企业文化当作口号宣传的现状下，泛滥的企业文化已经越来越显得不再实际，泛文化、亚文化、伪文化成为企业文化的代名词，这不能不是企业文化在中国的悲哀。

苏宁电器在其企业文化的实践当中，显然避免了上述的问题。自二OO一年通过由下而上的企业文化征集活动，总结形成相对完善的企业文化制度的文本体系以来，苏宁企业文化从没有停止过建设的步伐。作为苏宁企业的发展动力和苏宁人的日常行为规范，苏宁电器的企业文化建设显然是一个吐故纳新持续发展的过程。

通过近两个月的调查研究发现，苏宁电器的企业文化文本也许是众多企业文化文本中最为常见的，但是在企业内部植根的深度却是不多见得。目前，苏宁企业文化除了作为苏宁电器各部门分公司看板管理的主要内容以外，更重要的是正在内化为苏宁员工的行动理念并外化为苏宁电器在应对激烈市场竞争的市场手段，成为苏宁电器高速发展的核心动力。

在企业文化不断泛化的今天，能够见识到苏宁企业文化的独特魅力和成功演绎的方式，笔者感到由衷的荣幸。苏宁电器企业文化作为优秀的个案的研究价值，也引起包括众多企业文化研究专家们的高度关注。

阿里巴巴的企业文化以及对自身的影响

阿里巴巴的企业文化：

1、远景目标：

成为一家持续发展102年的企业，成为全球十大网站之一，只要是商人就一定要用阿里巴巴。

2、使命：

让天下没有难做的生意！

3、阿里巴巴的价值观：

坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。

4、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系（企业的核心价值观）：

客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。客户是衣食父母，尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象，微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题，与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿，站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意，具有超前服务意识，防患于未然。

团队合作：共享共担，以小我完成大我。共享共担，平凡人做非凡事，积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作，决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持，积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难，善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则，有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

拥抱变化：突破自我，迎接变化。迎接变化，勇于创新，适应公司的日常变化，不抱怨，面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事，工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路创造变化，并带来绩效突破性地提高。诚信：诚实正直，信守承诺。诚实正直，言行坦荡诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳，不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”，勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正，对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

激情：永不言弃，乐观向上。乐观向上，永不放弃

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化，热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩，始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队，不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。专业执着，精益求精，今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误，持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。

5、文化特征：

第一，充满激情。马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。

第二，武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。

第三，俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。

6、独到的企业文化建设：

第一，高层重视，注重总结与提升。

第二，讲故事。为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观展现公司的历史。

第三，事业成长路线。阿里巴巴新发展的业务，都必须重走“长征路”——在湖畔花园创业、在华星大厦成长，在新的地方发展。

第四，活动与纪念日。阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”——新员工2周文化培训等。

第五，价值观行为化。阿里巴巴的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”，都有三个不同层次的行为要求，并且与关键事件相结合。纳入绩效评价体系，占个人绩效评价50%的权重。

第六，沟通。阿里巴巴有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期的交流会等。

第七，核心与个性化。随着公司的成长，不同业务在经营模式及文化表现上的差异也很大。

企业文化对起自身的发展影响：

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团的六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。

如今，阿里巴巴已是全球最大的网上贸易市场和商人社区以及B2B电子商务交易市场。首页非常全面，布置的非常合理，高计风格简单有个性；最重要的是有“拼音搜索引擎”，这是其它网站所没有的特点。品牌知名度又高，并且具有人性化的服务。阿里巴巴难以模仿的盈利模式，完善的运营模式，管理模式以及商业模式无不显示着企业文化对企业发展的重要性。“企业文化”作为阿里巴巴成为一家持续发展102年的企业的神秘能量来源，与企业愿景的相辅相成，充分展示了发展战略和各种模式的正确性。

苏宁电器和阿里巴巴的企业文化比较

5.阿里巴巴成功的企业文化分析篇五

可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。

在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”

不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?

文化为王：主张开放与分享

9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。

台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。

“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬;，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。

其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。

“这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。”

收放自如：管理不是一种控制

对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。

不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率;但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。”卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，“我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐”。

这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。

不过，自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中?员工自主性如何与企业的需求相匹配?这就需要给“自由”加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。“这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是‘活水’。”卢洋说。

即使是毒草，也让他长在阳光下

不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。

“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)

形成这样的氛围听上去并不困难，“就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。”卢洋说。

这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO陆兆禧出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。

“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。

在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。

也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。

价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如“激情”一项就定义为“乐观向上，永不放弃”，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失;以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩;始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，“1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。”

尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，“实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。”卢洋解释说。

类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难;真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。”

HR坐镇：2/3出自业务部门

正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。

不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。

要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。

这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，HR都能体贴入微地考虑到员工的需求，阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，其上详细介绍了该员工一年的工作情况;而在阿里设定的“一年香，三年醇，五年陈”的员工成长轨迹中，部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励，比如到第五年的时候，HR会提前发邮件提醒部门主管，后者会像庆祝生日一样为员工做准备。

6.企业文化阿里篇六

有关阿里集团正就“合伙人”架构与港交所进行磋商的消息铺天盖地。北京商报记者最新获悉，“合伙人”制度的设置是为了让阿里集团独特的企业文化不被稀释。同时，阿里集团也不会对“合伙人”的人数进行限制。

目前，阿里集团正忙于上市，有消息称，阿里方面向港交所提出了“合伙人”制度的上市建议：该制度将允许包括马云在内的“合伙人”在上市后提名半数以上的董事。据阿里集团高层表示，阿里“合伙人”制度并非是为了确保管理层对公司的控制权，而是希望阿里集团的使命、愿景和价值观得以延续，确保阿里集团的创新得以持续。

接近阿里集团管理层的人士表示，其实，阿里集团“合伙人”管理架构于2010年就已经推行，阿里集团多名高管如蔡崇信、陆兆禧均为“合伙人”团队成员。上述架构设立之时，阿里集团尚没有完整的上市规划。因此，上述管理架构升级应为阿里集团内部的组织架构改变而来，不存在所谓“专供上市之用”。

7.企业文化阿里篇七

中国在美国上市的公司中,有42%采用了VIE结构,还有数千家未上市的公司在继续采用VIE结构从事经营。根据国泰君安数据库,截止2011年8月,自新浪以VIE结构上市以来,共计有40家互联网公司采用VIE架构在海外上市(其中在美国就达到36家),总市值达1600亿美元。因此可以说VIE结构对互联网行业的发展发展至关重要。VIE结构是一种不同于股权控制的模式,VIE结构的使用实质是规避我国的外商投资限制和商务部审批等法律规范。2011年发生支付宝VIE事件触动了互联网企业一根敏感的神经,学术界和行业内就VIE结构的合法性问题和未来的监管动向展开了激烈讨论。随着支付宝VIE结构的最后一层面纱被捅破,深入探索VIE结构的优势和缺点以及法律究竟需不需要监管,应该如何监管就显得非常有必要。本文需要探究VIE结构是什么,是如何建立起来的,为何有如此多的互联网企业选择这种结构进行海外上市,其优点和缺点分别是什么,以及法律应如何进行规制等问题。这些将指导中国企业理性分析各融资渠道的利弊,为相关部门监管者出台监管政策提供一定的参考。

二、VIE 结构在互联网行业的应用

学界对于VIE结构并没有一个通行的定义。一种比较通俗的定义是:VIE结构是指境外离岸公司不直接收购境内经营实体,而是在境内投资设立一家外商独资企业,为国内经营实体企业提供垄断性资讯、管理等服务,国内企业将其所有净利润,以服务费的方式支付给外商投资企业。同时,该外商投资企业还应通过合同,取得对境内企业全部股权的优先购买权,抵押权和投票表决权,经营控制权。VIE结构是一个财务会计的概念,表现通过报表的合并将原本两家不具有股权控制关系的企业业绩组合在一起。VIE结构体现是监管工具的强制性,体现了监管部门对当事人意思自治的否定。

(一)VIE结构构造VIE结构如图1所示。公司的创始人或管理团队与风险投资、私募股权基金以及其他股东共同设立一家境外公司,作为未来上市主体。这家公司通常注册在开曼等避税天堂。这家上市主体在国内设立一家独资公司(又称WFOE)。公司的创始人拥有一家境内公司,持有经营业务所必须的牌照或者许可证 (即境内持牌公司),这家境内实体公司被称为VIE。该WFOE与国内持牌公司签订一系列的协议即VIE合同,从而使得WFOE能够控制国内持牌公司并分享其利益。VIE合同根据美国SEC的规定也使得境外上市公司可以合并国内持牌公司的财务报表。通过这样的方式,境外的法人机构提供实际出资,共负盈亏,并通过合同关系拥有控制权,最终实现外国投资者间接投资原本被限制或禁止的领域。

VIE结构的关键是通过VIE协议下的VIE合同,而不是通过拥有股权来控制国内牌照公司。VIE合同的主要形式包括贷款协议,股权质押协议,独家顾问服务协议,资产运营控制协议,认股权协议,以及投票权协议。WFOE可以直接向VIE公司董事会委派董事,实际控制持牌公司董事会的决策。从实质大于形式的角度上讲,国内的持牌公司已经等同于WFOE的全资子公司了,但是从形式上讲,WFOE与国内持牌公司没有股权上的关系,并没有触犯我国对于某些行业限制规范。VIE结构的这些特点对任何未来打算在国际市场上市的公司都提供了极大的方便。

(二)互联网行业VIE结构使用情况互联网行业是VIE结构最密集使用的行业之一。中国几乎所有大型互联网企业都采用VIE结构,涉及资产至少上万亿美元。自新浪2000年以VIE结构上市以来,共计有40家互联网公司采用VIE架构在海外上市(其中在美国就达到36家),总市值达1600亿美元。国内行业管理机构对VIE结构一贯采用的是默许的态度,我国法律法规对于协议控制也缺乏明确和详细的界定,因此导致了VIE结构在互联网企业中的应用频率非常高。VIE结构对于互联网企业最大的价值在于拓宽其融资的渠道。由于互联网行业是国家规定的外资限制性进入的行业,通过VIE结构,外资基金可以突破行业准入的限制,名义上通过对海外壳公司的投资,实际可以达到注资境内公司的效果。中国互联网企业可以获得更充沛的资金来源来维持企业经营需要。据投中集团融资案例数据库统计,1996年至2013年间,VC/PE投资互联网企业的案例数达到1688起,其中983起交易披露了交易金额,累计达187.7亿美元,外资背景基金占据8成以上(见表1)。中国互联网公司借助VIE结构得到飞速的发展。VIE结构可以规避我国商务部审查,方便企业进行海外上市。2006年以后,VIE结构成了中国企业寻求境外间接上市的变通模式。VIE结构以法律顾问、财务顾问、技术服务、咨询服务等合同完全规避了商务部、发改委以及证监会的相关审批。对于互联网企业来说,VIE结构在企业上市融资的过程中起了至关重要的作用。

通常来说,互联网企业无法满足国内A股上市的条件。我国A股市场明确要求股份有限公司申请上市必须要满足以下条件:股本总额不少于人民币5000万元;公司成立时间需在3年以上,并且最近三年连续盈利;无形资产占总资产的比例不得超过20%;发行前三年累计利润超过3000万元。我国在2009年推行创业板,上市门槛较主板有所降低,但仍包含股本总额和净利润等要求。以新浪为例(见表2),2000年申请上市时并不满足国内资本市场净利润和持续盈利时间以及无形资产占总资产的比例。但是根据美国纳斯达克的规则即便亏损,只要收入达到一定规模并且有创新的商业模式被投资者认可也可以进行上市。最后,新浪成功使用VIE模式登陆资本市场获得融资,并一直保持国内门户网站领先者的地位。

另外,通过VIE结构进行海外上市可以产生海外市场的集聚效应。工信部发言人表示:2010年以来在境外上市的中国互联网企业其发行市盈率、市销率等估值指标普遍高于美国本土的互联网企业,股价走势也高于纳斯达克指数。海外投资者认可其商业模式,估值优势明显。从统计数据来看,19家盈利的企业在海外上市的平均市盈率达到41.8。这个数字对于中国互联网企业仍具有很高的吸引力。大量“明星级”的互联网公司在美国纳斯达克上市形成了明显的集聚效应,中国概念股初成气候,并且受到很多机构和个人投资者的追捧。百度、奇虎360和腾讯的高市盈率是所有互联网公司想要模仿的对象。海外上市的互联网公司估值水平很高,给创始人和原始股东带来丰厚的回报。

三、案例分析

阿里巴巴是全球最大的电子商务平台。阿里巴巴业务于2007年11月在香港联交所挂牌上市。海外投资者在阿里巴巴的发展中扮演重要角色,软银两次投资阿里巴巴,共计8000万美元,获得29.3%股权,上市后投资回报率达71倍。雅虎更是在2005年宣布以10亿美元加上雅虎中国的所有资产换购阿里巴巴集团的39%的股权,成为阿里巴巴集团的最大股东。

(一)构造VIE结构成功登陆香港资本市场与新浪、百度一样,阿里巴巴使用VIE结构登陆海外资本市场。具体资本结构如图2所示:阿里巴巴于2006年6月在开曼群岛注册成立阿里巴巴网络有限公司作为上市的主体,其全资子公司Alibaba Investment Holdings在中国设立四家子公司(WFOEs),杭州阿里巴巴是镜内ICP牌照公司(VIE),公司股东是马云和谢世煌(阿里巴巴的另一位创始人),占有股份分别为80%和20%。杭州阿里巴巴与WFOEs之一的阿里巴巴(中国)网络技术有限公司之间是协议控制的关系。

(二)VIE结构对阿里巴巴的价值VIE结构在阿里巴巴集团实体运营和海外上市中扮演着重要的角色。由于是协议控制的关系,境内公司仍然保持纯内资公司的性质,可以向行业部门申请运营牌照。而境外壳公司在海外上市,获取发展资金,规避我国外商投资限制。

(1)VIE结构帮助阿里巴巴绕过国内A股市场较高的上市门槛,转而进行海外上市。由于受到国内资本市场对上市公司净利润和持续盈利时间的硬性规定,在2007年之前,还没有一家互联网公司登陆国内A股市场。而反观海外资本市场,已经有诸如新浪、百度、巨人网络等优秀互联网企业上市。2007年11月6日,阿里巴巴成功在香港上市融资116亿港元,市值超过1516亿港元。阿里巴巴在香港发行价为13.6港元,当天上市大涨近200%,以39.5港元报收,市盈率高达200%。海外市场对中国互联网公司给出的高市盈率得以体现。

(2)VIE结构帮助阿里巴巴在企业发展初期就引入了日本软银和雅虎两大战略投资者,通过VIE结构的搭建,使得阿里巴巴可以绕过对外商投资的限制,在企业发展初期就获得充足的资金以及丰厚的管理经验进行战略布局。阿里巴巴上市后利用公开募集的资金投资于自身电子商务产业链的建设,同时进一步加强阿里巴巴的国际化道路。阿里巴巴在随后的几年中飞速发展,现已经成为中国最大的互联网公司。阿里巴巴集团2013年的净利润预计将达到22.8亿美元,倘若实现整体上市,估值预计至少将达到800亿美元,一举成为中国市值最高的互联网公司。

(三)阿里巴巴VIE结构风险—支付宝股权争议分析2010年6月,央行出台了《非金融机构支付服务管理办法》(以下简称:2号令),该办法规定从事第三方支付的企业必须是境内法人公司,对于有外资成分的企业的牌照申请,需要国务院另行批准。马云先是在2010年下半年分两次将原本100%属于阿里巴巴集团的支付宝业务转移到杭州阿里巴巴之下,共支付3.32亿对价。这两次交易后,支付宝仍处于协议控制的范围之内。但在2011年一季度,央行发函要求支付宝做出关于协议控制的书面声明。马云为了避免支付宝在争取国内相关机构颁发的金融牌照时因有外资背景而遭遇不必要的风险,于2011年5月单方面终止了协议控制。马云于第二天把这件事情通知了雅虎和软银等股东,随后启动了赔偿谈判。消息一出,使美国雅虎股票应声下跌,事件发生后的三个月累计跌幅达到28%,投资者和大股东蒙受巨大损失。

本次事件的起因是支付宝为了顺利拿到央行颁发的支付牌照。双方争议的焦点是支付宝在协议控制下是否能够顺利拿到央行颁发的支付牌照。马云认为VIE结构不符合国家出台的2号令关于颁发支付牌照的条件,需要中断协议控制,使支付宝成为一个纯内资公司,这样才能顺利拿到支付牌照。而雅虎和软银则表示中国政府并没有明文规定VIE结构是非法的,因此认为马云背信弃义,单方面终止协议控制违背了契约精神,身价数十亿美元的支付宝,却以3.32亿人民币低价被马云纳入囊中,有私自窃取支付宝之嫌。

针对该事件背后是否存在各自利益的博弈在这里不作深入分析,从VIE结构本身来看,案例主要体现了VIE结构的几大风险:一是政策风险。央行颁发非金融企业支付牌照中要求授予的对象是境内法人公司,有外资背景或者存在协议控制情况的需要申报审批,并最终由国务院决定是否颁发支付牌照。同时对协议控制的公司也要进行实质性的审查后才决定是否颁发支付牌照。二是控制风险。马云能够顺利完成支付宝的股权转移并且中断其与WFOE的协议控制采取的是“先斩后奏”的方式。马云在前一天中断VIE与WFOE之间的协议控制,第二天才通知雅虎和软银两大股东,体现了VIE结构的上市公司真正股东对VIE的控制力有限。创始人马云并没有提议召开董事会和股东大会,轻松绕过雅虎和软银两大股东,说服杭州阿里巴巴管理层中断与WFOE之间的协议控制。从中可以看出,投资者对于投资的“壳公司”背后的利益实体并没有足够的控制权。

(四)事件结局及影响2011年7月29日,关于此次支付宝股权争议以和解方式解决。阿里巴巴与日本软银、美国雅虎达成协议,倘若支付宝业务在未来上市成功,将一次性给予阿里巴巴集团相当于上市公司总市值的37.5%且不超过60亿美元的现金回报。对整个互联网行业来说,马云在支付宝的事件中将VIE的面纱公布于众,将VIE是否合法的问题转给监管部门。而整个互联网行业对此都忧心忡忡。

笔者认为,无论从产业安全还是企业家契约精神角度上来说,不管本次事件中马云的做法是对是错,VIE结构是不应该被世人所诟病的。从2000年至今,VIE结构帮助了30余家互联网公司实现海外上市,更有很多中小型的互联网公司利用该结构吸收国外PE/VC投资,其中不少企业更是发展成为各个细分行业的龙头企业。倘若没有VIE结构帮助这些企业在关键时候获得资金和管理技术上的支持,那么中国互联网的发展将会倒退好几年,也不会出现如今腾讯、百度、阿里巴巴三家世界级的互联网企业。如果VIE结构被认定是无效的,目前很多互联网企业构造的海外上市结构都将面临重组,更会引起投资互联网企业的VC/PE警惕。由于退出受限,想必未来他们在投资富有潜力的中国互联网公司时更会小心翼翼,对整个互联网行业的发展产生一定阻碍。

四、结论与建议

(一)结论VIE结构主要运用在已经或者准备在海外上市融资的公司。VIE结构的核心是境外上市的壳公司与境内实际运营公司之间采用的是特殊的协议控制,而不是传统意义上的股权控制。该模式利用了国外资本市场的规定和国内法律规定的空白,实质上是境内实际运营公司变相在海外上市。VIE结构应该被视为一个重大的发明,它颠覆了传统股权控制的概念,在不掌握多数股权或者投票权的前提下也可以通过协议控制一个企业,并将它纳入合并财务报表的范围。这对法律监管部门和财务人员而言是一个新的挑战。

在21世纪出中国互联网企业刚初出茅庐时,VIE结构的使用存在一定的合理性,它使得境内外资金之间取得了微妙的平衡。然后如今中国互联网行业已经走过最初的十年,企业在商业模式和资本市场上的表现也日渐清晰。笔者认为,在保证国家经济安全的前提下,应该出台有利于解决中小企业融资难问题的法律政策,承认VIE结构在法律上的效力。监管者最终的目标不应当默认其应用,而是应当采取一定的措施对其进行监控,并逐步修改外资行业限制,放开非涉及国家经济安全行业,建立以二级市场为核心,多渠道融资并进的成熟资本市场体系,培育成熟的人民币基金,最终使VIE结构退出历史舞台。

(二)建议通过本次研究,笔者将从短期和长期两个角度给监管部门提出建议。

(1)短期建议。短期上,政府应该颁布相关政策法规,将VIE结构合法化,纳入有关部门的监管范围。中国想去海外上市的公司良莠不齐,如果采用“一刀切”的方法来认定VIE结构是有效的或者无效的,笔者认为是不合适的,应该根据不同的案例背景来判断。分析比较美国、欧洲等成熟资本市场的规定,中国政府应该认定VIE结构具有法律上的效力,但需要严防利用VIE结构进行非法的利益转移,对损害公司股东利益的行为进行严惩。对于使用VIE结构的公司可以用一个新的角度去审视:对于100%纯内资牌照公司 (即VIE) 理所应当地受到中国相关部门的监管,对于一些损害我国产业乃至国家安全的行为应该及时制止并且严厉处罚。同时境外公司通过协议控制获取经济上的回报也应当受到我国法律的保护。

(2)长期建议。从长期角度看,由于VIE结构的存在一定缺陷,自身风险难以规避,应当从源头上减少VIE的使用情况。针对国内资本市场,应该逐步废弃上市的审批制,应该向以互联网为代表的高科技企业开放。VIE结构被用于上市前的股权安排的原因之一就是国内上市门槛太高。如果政府能够出台一些政策,鼓励在美上市的高科技企业回归A股,这样不仅让互联网公司的创业者获得财务上的支持,更能让国内的投资者分享企业发展中所创造的价值。

另外,我国法律应当降低外商投资门槛,兼顾产业发展和国家安全。近年来,人民币基金发展迅速。但是对于一些初创的高科技企业来说,全新的商业模式更受到美元基金的青睐,同时也希望得到成熟基金所能提供的管理上的支持。因此,在新时代的背景下,笔者认为应当逐步放开外资对高科技行业公司的投资限制。《外商投资指导目录》出台的本意是为了培养我国本土的优秀企业在关键性的行业中提升自身的竞争力,有朝一日可以和国际上的大公司进行抗衡。然而,有一些行业,例如互联网公司和高科技的企业很难或者不可能获取人民币投资并在国内实现上市融资。这样外资在这些行业的发展中起了举足轻重的推动作用。在实践过程中,《外商投资指导目录》却时常为了外资投资一些我国新兴产业的门槛,违背了立法者的初衷。

摘要：受到国内资本市场上市门槛和融资环境的限制,部分境内公司不得不通过海外上市来获得发展资金。根据国家商务部的规定,海外上市就会触发相应的监管。互联网企业被归为电信增值业一类而成为限制外商投资行业无法直接获得外商投资。在这样的背景下,“可变利益实体”(Variable Interest Entities,VIE)作为企业实现境外上市而采取的一种手段。本文首先详细解读VIE结构的价值和风险;然后结合阿里巴巴案例分析VIE结构对于互联网企业的价值和风险;最后提出对VIE结构监管的建议。

8.企业文化阿里篇八

据介绍,除了北京、上海、广州、深圳、杭州等电子商务环境好的一线城市,此次阿里巴巴的“上门服务大军”还将向安徽、河北、河南、湖北、湖南、四川、辽宁和山东等21个省近百个城市全面发力,行军路线图还包括云南、贵州、陕西、甘肃、宁夏等西部省、区,全面渗透各个蓝海地区的小企业和个人网商群体。

“我们将安排5000多个渠道服务人员,每天上门拜访两个客户,一年超过200个工作日,初算应该可以覆盖和普及超过百万的小企业客户。”阿里巴巴CEO卫哲表示,除了上门讲解电子商务的普及知识,阿里巴巴的渠道人员还将手把手教会用户安装和使用贸易通旺旺,建立公司黄页资料库,并为百万服务的小企业建立商业信用体系。阿里巴巴副总裁吴敏芝也指出,所有在“春雨行动”中反映出的小企业生存问题和现状,都将定期反馈给国家相关部门,作为中国小企业的第一手调研素材。

9.阿里企业店铺运营方案篇九

一、对阿里巴巴批发网的整体分析:

阿里巴巴属于B2B平台，诚信通店铺主要以批发走量为主，面对的客户群体主要是淘宝、天猫、京东、一号店、QQ网拍等各线上零售商家以及很多熟悉阿里的线下实体经销商，阿里巴巴作为全球最大的中文站批发采购平台，这里的人气和流量是毋庸置疑的，但过亿的诚信通会员这么大的一个群体，这样一个庞大的数字，显而易见竞争力还是相当大的，要想在逆境中成长，除了需要花费更大的人力和物力，还必须以强大的电商团队为依托，不断创新，不断在新规则中迎刃而上。

二、主线策略：

每月推出1-2款最具有竞争实力的单品出来专做线上部分的推广促销，且与线下的优惠活动不能重复，线上能买到的价格线下买不到，而且线下也不主推，反之亦然;线下活动时候，线上不做重复的推广，线上也买不到线上的价格,双线平行发展!

三、本公司的产品，进行推广的利弊端如下：

1、弊端(产品分类、产品信息描述、产品价格、)：产品分类不清，本店铺以销售什么为主，产品却分了7个系列。店铺一系列产品除了图片外，产品描述基本没有，而且产品的图片像素很差，分辨率很低、很模煳。不同的价位，不同的产品肯定都有不同的特色和产品卖点，但是在本产品中都没有显示出来。这样的产品信息非常不利于客户对产品的了解与购买选择，大大降低客户的购买欲望以及店铺的转化率!产品价格设置的极不合理，就单价来说虽然比同行业的同类型的产品价格低10%左右，但是产品价格却不是按照一袋的单品价格来设置的，按每吨多少元来设置的.并且都是要大批订购的!虽然1688是国内最大的批发平台，但是没有任何一个客户会在对店铺的产品没有任何了解的情况下，去冒然大量订购的!这样的设置，很不符合1688平台客户订购的规则与习惯!这样很不利于厂家的产品的销量与利润产生。自己生产的产品应该以品牌推广为主，先去吸引潜在的客户，先做销量、后主推品牌，这才适合产品在阿里巴巴平台的发展。低位价格、零售产品在阿里巴巴专场活动期间，能更好的引流使用!

2、优点(品种)：了解到所有的产品，具有产品的独特的优势，所以在食品系列性运作推广、促销链打造、阿里巴巴官方旗舰店打造、官方大型促销活动申报，预热，推广，完成活动来说都有巨大的优势和后期的说服力，具备很多代理商和经销商不具备的产品特色和价格优势，这都可以实实在在的用于阿里巴巴网销方案中。

四、具体的产品策划方案如下：

1、配合店铺内功方案，完美打造店铺实力后，，先以价格优势注入阿里巴巴官方活动中去，我们会用符合阿里巴巴规则的技术手段把咱们的店铺坑位推到活动首页的前几位，再配对我们美工团队做的精品促销海报，以及我们撰写的精品卖点提炼说明，让阿里巴巴下游买家，实体店经销商，天猫，淘宝，当当，京东，1号店，QQ网拍等;批零平台对我们主推的产品产生极大的兴趣，以此来保证活动期间店铺能够吸引巨大的曝光率和点击率和转化率;

2、详细的主打产品介绍完全可以在产品特色和价位上进行包装宣传，并且在海报宣传图片中充分体现，以此作为引子，把准客户引进您的店铺，来看整个店铺的商品。在保证适当利润的前提下，在旺铺内设置会员制度，代理加盟招商制度，完善分销平台的管理，满包邮，以及满减等活动，全面增强客户粘性。

3、做一次小型活动，针对我们的主打产品做一下付邮试用，或者一分钱拿样活动，第一次活动为小试牛刀，也是为了让您这边的相关工作人员能够初步认识，接触并了解阿里巴巴官方大型促销活动给他们带来的相应的习惯改变(包括发货方式，发货流程，线上下单接待，网络人员分配)以及阿里活动带给您目前工作的一个冲击力。

4、等第一次活动结束之后，就拿10.1国庆节来说，如果作为第一次活动参与，那么紧接着结束后，11月11号的双11活动就又开始了，所以要看您这边的资金调整以及人员划分。并且10月份以后的3个月中每个月都有活动：10.1国庆、双11、双12。所以建议对本公司种产品进行轮流的活动推广。不过，始终以产品作为噱头和引子，以引流和提高竞争力。作为活动主，只要前两次基础打好，后期的活动完全水到渠成了，针对我们产业带的优势，后期推出产品专场的要求度就会降低，但是效果还是会保持一个上升的趋势，这是我们运营阿里旺铺四年多来的经验。

五、需要公司提供的资源：

1、提供现货产品的样品以及现货产品的库存数量、产品交期、销售价格、产品利润等。

2、需要公司提供一定的流动资金用来提升店铺的信誉度!从而提高产品曝光量、企业知名度。

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