管理决定业绩

管理决定业绩（精选13篇）

1.管理决定业绩 篇一

《好习惯决定好业绩》读后感

近期，在公司开展的员工“读一本书”活动中，我对《好习惯决定好业绩》这本书进行了学习。在这过程中，一边琢磨着书中理论，一边对照联系自己的工作。原本对这部偏向说教的书本只是抱着读读看的心态，却没想到真正读来，打开了这扇明亮的知识之窗时，又是一个新的感受。

前阵子，看到过一个热门的理论“人与人的差距在八小时之外”，说的是大多数职场人在坚守岗位的八小时中，本能的施展才华又或全力奋斗，而在八小时之外，一部分人坚持充电为自己增加砝码，另一部分人却由于琐事忙碌，输给了竞争和机遇。按照“读一本书”活动要求，要读这本书，还要写出一份感想体会，作为同样从事着学习型企业建设工作中的一员，我能体会到读书学习与员工之间的现实距离，可以总结为刚也抵触、柔又挠心，既有所盼，却又无奈。然而回归现实去看，读书学习依然是“高人指点”和“贵人相助”这种稀缺资源之外，能让员工实现成长与升值的捷径。

本书序中，有一句话让我印象很深“摒弃坏习惯，培养和保持好习惯，是提升业绩的关键”，道理直白，切中要害。从心境上看，没人不想自己优秀。但面对成就和荣誉，往往让人在取巧的轻快和实干的艰辛中迷失。然而好员工依然是好

员工，依靠合理定位自身而创造良好业绩的人，走到哪都是人才。那么究竟该如何定位自身，结合书中所学和工作体会，我认为干好工作，又或好员工的关键特征，其实就落在十二个字上，即：“想的到、做的到、做的快、做的好”。

有人管你、指导你是件幸福的事情。我们知道，越是站在组织结构上层的人，面对的问题往往更加复杂多样。这个复杂不仅要求中高层的管理者要对政策法规、市场环境、资本技术有着远见卓识，对人力、财物和治理手段等资源的科学掌控，同时还要抽出很大精力对各方人脉和上层关系保持良好的运作维护，尽管要面对这些千头万绪的问题，却很可能没有人指导他。也正因为如此，各级管理者对人才的渴望也更加迫切和多元。

从事过管理工作的人，基本都有相同的感受，希望自己身边有更多优秀的员工，从上述情况分析，首先，优秀的员工能自觉的计划和完成工作，并积极协调资源予以改善工作中存在的问题，能让管理者腾出更多精力去思考，又或在重要的事务上提出建设性的建议等。而我们需要做的就是抓住这些点，在工作中学会换位思考，在思想上真正领会企业目标和领导要求，站位上级的角度经常审视自己的工作，在企业中心任务中深度思考工作。心头有了清晰目标，行为也就更加合理，从而自觉地形成良好的工作习惯。

“谦虚是一种成熟，是一种积极有力的特质”。对于书中第七节的论调我非常赞同，这也正与我所思考的自我定位有着紧密的联系。作为一名组工干部，我的服务对象主要是基层的党员干部，工作职能之一，就是将科室建立成党员之家和干部之家，并在努力赢得党员干部的支持信赖中，体现自身和岗位的价值。而要实现这个目标，谦逊的品质是必备的基础，按照我的理解，将谦虚当做基石，主动热忱的待人接物，是让人接受你、信赖你和支持你的最佳方式，将谦虚的品质作为与人沟通的桥梁，则是博采众长和获得帮助的良好介质。

《论语》中讲：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之”。可以看出古人是将谦虚定义为生存的大智慧，然而面对现实社会的浮躁，我们却往往以位置和财富决定待人的态度，忽略了崇尚实干、尊敬德行、敬畏制度的本质。仔细观察我们身边的班长、主任或处长，他们能在激烈的竞争中脱颖晋升，必然是在某一领域中有其独特优势。所以我想，是否拥有一颗谦怀若海的心，考研的是你的眼光、境界和修养，更决定了个人能否在不同的环境，甚至逆境中不断汲取养分的关键条件。

有句话这样说“模仿是通向成功最快的捷径”，还有人说：“生活无处不美，只是看你有没有发现美的眼光”，其实员工优秀与否，更多时候其实是体现在善于发现不足，修正错误上的，进步快的人往往关注自身的不足和别人的优点，注重对制度的遵守和完善，平庸的人则热衷于挑刺和抵触。套用现在提倡的“标杆管理”，一名有追求的员工，一定能将自己放的很低，在追赶差距中豁达心胸，在不断地调整和定位自身中，实现自身成长。

不久前，在一本杂志上看到过这样一句话“企业中的多数人是平凡人，平凡人的成功才是企业的成功”，幸运的是能感觉到我们的企业正在向这个方向努力，这也是之所以要在前面云里雾里铺垫的真实目的。“理想很丰满，现实很骨感”网络语对大众心态总结的很到位，然而生活却非一成不变，郁闷也好，激情也罢，总有一些理想经得起奋斗。所以我想，还是要积极一点，常学旁人经验、多看书中知识，多想多做，实现价值的磨练过程，远远大于红眼甘看的羡慕嫉妒恨。再此感谢公司开展的读书活动，让我在读、思、写中，深刻的反思了自己。

二〇一二年九月三日

2.管理决定业绩 篇二

上市公司在设计薪酬激励时,如何正确认识风险与激励之间的关系是向管理层提供有效激励的关键。如果管理层承担的风险与受到的激励不对等的话,代理冲突反而会被激化。因此,建立风险与激励相匹配的薪酬模式是非常必要的。经典委托代理理论对风险与激励的匹配进行了研究。其结论认为股东必须在风险与激励之间进行权衡,以达到激励成本最小化(Mirrlees,1976;Holmstrom,1979)。在那些风险大的公司中,管理层薪酬中随业绩变动的部分相对较小,薪酬业绩敏感度也应相对较弱。然而在现实中,一个现象是以高风险为特征的高科技公司的管理层薪酬包含更多的股权与期权。股权和期权使得管理层成为实质上的公司股东,并承担公司经营风险。相对于其他的薪酬形式,由于股权和期权与股价直接挂钩,从而放大了薪酬风险,然而这些上市公司的股东与管理层都乐于接受这样的薪酬安排。从权衡视角来看,这无疑与经典委托代理理论的预期相悖。如何从激励成本的角度解释这一悖论,对于认识风险与激励的匹配问题具有理论价值。目前国内上市公司股权激励的发展明显提速。据统计,截止2011年3月8日,涉及推出股权激励方案的上市公司已达到208家,而2010年以来推行股权激励计划的公司占全部激励公司的35%。国内上市公司股权激励冲动越来越强。那么从节约激励成本的角度出发,是否所有的上市公司都适合股权与期权的激励方式,对这一问题的研究可以为公司实践中解决风险与激励的匹配问题提供有益的参考。

二、文献综述

(一)基于经典委托代理理论的研究

Haubrich(1994)发现,对于风险厌恶的管理层而言,公司价值波动性越高,薪酬业绩敏感度相应越小,这反映了薪酬设计中对于风险与激励的权衡。Aggrawal和Samwick(1999)发现,无论是CEO,还是其他高管人员,薪酬业绩敏感度都随着公司股票回报的方差增加而递减。Mishra、Mc Conaughy和Gebeli(2000)对高管人员薪酬业绩敏感度与公司经营风险和股价波动风险进行研究后得出,公司业绩与风险呈负相关关系,这种负相关关系在薪酬业绩敏感度较高的公司比在薪酬业绩敏感度较低的公司中的绝对值更大。这一结论意味着薪酬业绩敏感度的提高并不一定提高公司业绩,存在着某个临界值,当风险超过临界值,再提高薪酬业绩敏感度将损害股东财富。Mengistae和Xu(2004)利用我国国有企业的样本,发现薪酬业绩敏感度的确如委托代理理论预期的那样,与风险之间存在显著的负相关关系。除此之外,Lambert和Larcker(1987)、Kraft和Antonia(1999)、Jin(2002)、周嘉南和黄登仕(2006)也发现薪酬业绩敏感度与风险之间存在显著负相关关系的证据。肖继辉、彭文平(2004)和陈震、张鸣(2008)并没有发现业绩风险和薪酬业绩敏感度之间显著的负相关关系。Core和Guay(1999,2002)、Kaplan和Stromberg(2004)、oyer和shaefer(2005)甚至发现风险和薪酬业绩敏感度之间存在显著的正相关关系,即风险越大,薪酬业绩敏感度也随之增加。这些结论无疑是与经典委托代理论的预期相悖。

(二)基于项目信息优势下的经典委托代理理论拓展研究

由于经典委托代理理论的结论基于一系列严格的假设之上,一旦这些假设被打破,其关于风险与激励之间权衡的结论也可能随之改变。相应的,存在某些因素影响风险与激励的匹配,从而改变权衡取向。目前存在文献从管理层拥有的项目信息优势对经典委托代理理论进行扩展。Core和Qian(2001)认为管理层拥有在投资项目上的信息优势和选择自由。因此,对于处于不确定性较大的经营环境中的公司,股东应当依赖更多的业绩薪酬促使具有信息优势的管理层作出符合股东利益的项目投资决策。Shi(2005)认为经典的委托代理理论假设管理层只能被动的承受项目的风险,但事实上其能够主动的对风险作出反应。如果他能通过努力识别项目潜在的状态并由此作出相应的决策,则对于风险高的投资项目,他的努力将更有价值,此时股东对管理层的激励将会与这部分能够识别的风险成正相关关系,风险越高的项目越需要管理层付出努力。周嘉南等(2006)认为当项目蕴涵实物期权的价值时,管理层非但不厌恶风险,反而存在夸大项目风险的倾向。此时股东给予其的项目价值分享比例将与项目的风险成正向变动。即项目的风险越大,管理层所得到的项目价值分享比例应随之增加。

三、研究设计

(一)研究假设

按照Holmstrom与Milgrom(1987)构建的经典委托代理理论分析框架,风险对股东和管理层而言都没有任何的正效应,而基于业绩的薪酬模式使得管理层与股东同时承担公司风险,这打破了风险承担的帕累托最优。股东必须为之支付相应的激励成本,即保险成本(insurance costs)。从风险分担上看,管理层承担风险是不经济的,因为其导致保险成本的产生;然而,薪酬基于业绩指标可以弥补努力不可观察带来的道德风险弊端,从而节约剩余损失(surplus loss)。从激励的角度看,这是经济的。保险成本与剩余损失构成了公司总代理成本。在业绩风险既定的前提下,薪酬业绩敏感度增大,一方面减少了道德风险引发的剩余损失;另一方面却增大了保险成本。正是由于剩余损失与保险成本的反向变动,薪酬业绩敏感度的设定成为风险与激励的权衡过程,权衡的目的为总代理成本最小。业绩风险通过保险成本影响权衡取向,这表现为对薪酬业绩敏感度的负向影响。为了检验经典委托代理理论,提出假设:

假设1:业绩风险与薪酬业绩敏感度之间存在负相关关系

根据期权价值理论,风险是影响期权价值的重要因素。风险越大,作为标的物的项目价值波动幅度也越高。在期权处于虚值状态下时,无论标的物价值降到多低,对于期权持有者来说其价值始终为零,因为其可以选择不执行;而一旦期权处于实值状态,标的物价值升的越高,期权价值也相应越大。正是期权的这种支付不对称性,使得期权持有者只会通过标的物价值的上升而获益,但却不会由于标的物价值的下降而受损。因此,风险越高,作为标的物的项目价值也越大。项目蕴含实物期权价值意味着风险给股东带来正效用,股东可能更加偏好风险大的项目;另一方面,实物期权限制了项目可能带来的损失,这扩大了薪酬凸性水平。管理层的期望薪酬水平随着风险的扩大而上升,而业绩风险却没有增大。对于管理层而言,风险也具有正效用。在项目蕴含实物期权的情况下,风险除了业绩干扰效应之外,还会给股东与管理层带来双重正效用,这使得业绩风险与薪酬业绩敏感度之间的负相关关系并非一成不变。由于实物期权本质上是一种看涨期权,因此,公司增长机会是改变风险与激励匹配的重要因素。一般来说,公司增长机会越大,其蕴含的风险也越高,项目价值波动性也越大。对于增长机会较小或没有增长机会的公司而言,由于实物期权价值相对较小,业绩风险的负效用处于优势地位。相应的,提高薪酬业绩敏感度所引致的保险成本边际递增效应高于剩余损失的边际递减效应,业绩风险与薪酬业绩敏感度表现为负相关;而对于增长机会较大的公司而言,随着实物期权价值的增大,业绩风险的正效用处于优势地位。提高薪酬业绩敏感度所引致的保险成本边际递增效应低于剩余损失的边际递减效应。相应的,业绩风险与薪酬业绩敏感度表现为正相关。基于以上理论分析,提出假设:

假设2:增长机会显著改变风险与激励的权衡取向。随着增长机会的上升,业绩风险与薪酬业绩敏感度之间的负相关关系递减。即对于增长机会很小或没有增长机会的公司而言,业绩风险与薪酬业绩敏感度之间存在负相关关系;而对于增长机会大的公司而言,业绩风险与薪酬业绩敏感度之间存在正相关关系

(二)样本选取与数据来源

本文选取2005年至2007年的沪深股市发行A股非金融类上市公司为样本。在剔除了数据不全、ST和PT类公司、同时发行B股和H股以及被审计师出具拒绝和否定意见的公司之后,最终得到包含1041家上市公司连续3年的数据。为了消除异常值的影响,本文对样本的0-1%和99-100%进行“截尾处理”(Winsorize)。数据均来源于国泰安CSMAR数据库和锐思RESSET数据库。

(三)变量定义与模型建立

本文的变量包含薪酬变量、公司业绩变量、业绩风险变量、增长机会变量与控制变量。其中,以上市公司披露的高管前三名薪酬总额的对数作为薪酬的变量;以净资产收益率与股票年收益率作为公司业绩的变量,这两类指标分别代表公司的会计业绩与市场业绩;以净资产收益率与股票年收益率标准差的累积分布函数作为业绩风险的变量,之所以如此处理是为了反映公司业绩变动的标准差在样本中所处的位置;以市值账面比的累积分布函数作为公司增长机会的变量。此外,本文还选择了前一年的高管薪酬、公司规模以及公司所处的行业和年份作为控制变量。具体变量的名称与定义列示于表(1)。为了检验经典委托代理理论关于业绩风险与薪酬业绩敏感度负向关系的结论是否稳定存在,构建的检验模型如下:Ln Cashi,t=α+β1Peri,t+β2RISKPeri,t+β3Peri,t*RISKPeri,t+β4Ln Asseti,t+β5Ln Casht-1+βIndu+βYear+ε

模型中,Per表示业绩,β1+β3*RISKPer表示薪酬业绩敏感度。如果假设1成立,β3应该显著为负。当β3为负时,随着业绩风险的增大,薪酬业绩敏感度也随之减小,这表明股东在薪酬设计时对风险与激励进行了权衡。进一步检验增长机会对业绩风险与薪酬业绩敏感度之间关系的影响,构建的检验模型如下:Ln Cashi,t=α+β1Peri,t+β2Growthi,t+β3Risk Peri,t+β4Peri,t*Growthi,t+β5Peri,t*Risk Peri,t+β6Growthi,t*Risk Peri,t+β7Peri,t*Risk Peri,t+β8Ln Asseti,t+β9Ln Cashi,t+βIndu+βYear+ε

在模型中,薪酬业绩敏感度为β1+β4Growth+β5Risk Per+β7Growth*Risk Per。如果假设2成立,则β7应该显著为正。当β7为正时,增长机会对薪酬业绩敏感度与风险之间的关系具有正向影响,这表明股东在权衡激励与风险时会考虑了公司蕴含的增长机会。

四、实证检验分析

(一)描述性统计

注:组1代表低薪酬组,组2代表高薪酬组。*、**、***分别表示在10%、5%、1%的水平上显著。

注:1、表中的数据是各变量的回归系数,括号内是t值,*、**、***分别表示在10%、5%、1%的水平上显著。2、模型中存在交互变量,在回归中,将它们引入模型会导致多重共线性引起的解释问题。因此,本文借鉴Lance(1988)的做法,对上述两个交互变量进行残差中心化处理。在处理之后,各变量之间相关系数均不超过0.7,不存在严重的共线性,且方差膨胀因子均不超过10。3、用于检测自相关问题的D-W值也在1.5-2.1之间,这表明模型自相关问题不严重,模型的设定是适当的。4、本文均采用非平衡面板(unbalancedpanel)数据随机效应(randomeffect)模型。下同。

表(2)列示了主要变量的描述性统计结果。为了验证选择的公司业绩指标是否合适,本文将样本分为两组:第一组管理层薪酬低于样本平均值,第二组高于样本平均值,结果如表(3)所示。可以看出,T统计量均在1%的水平上显著。因此,第一组子样本的Roe均值与Ret均值均显著低于第二个子样本。由此可知,Roe与Ret增长是管理层薪酬扩张的动力之一,公司业绩评价会依照这两类指标。

(二)回归分析

本文对业绩风险与薪酬业绩敏感度、增长机会对业绩风险与薪酬业绩敏感度之间关系的影响进行了回归分析。结果如表(4)和表(5)所示。

(1)业绩风险与薪酬业绩敏感度之间关系。表(4)结果显示,无论是以Roe,还是以Ret作为业绩度量,β3都没有表现出显著性。并且,以Ret作为业绩度量的样本回归中,交互项还表现为正。这一回归结果并没有支持假设1,其也证明业绩风险对薪酬业绩敏感度的影响并非经典委托代理理论预期的那样,表现为简单的负相关关系。经典代理理论可能遗漏了一些重要的因素,这些因素会对风险与激励的权衡取向产生影响,从而改变这一负向关系。

(2)增长机会对业绩风险与薪酬激励强度之间关系影响。本文首先进行了全样本的回归分析,以检验增长机会对业绩风险与薪酬业绩敏感度之间关系的影响;之后分别选择增长机会的高四分位样本与低四分位样本进行分位数回归,以检验具有不同增长机会的公司中,业绩风险与薪酬业绩敏感度之间的关系是否存在显著区别。表(5)检验结果显示,无论是以Roe,还是以Ret作为业绩度量,β7都在1%的显著性水平上为正。这表明增长机会对业绩风险与薪酬业绩敏感度之间的关系具有正向影响。随着增长机会的增大,业绩风险与薪酬业绩敏感度的关系会产生变化。从分位数回归的结果可以看出,在以Ret作为业绩的样本中,具有较高增长机会的公司,其业绩风险与薪酬业绩敏感度之间的关系与那些具有较低增长机会的公司的确存在显著的区别。在蕴含较低增长机会的公司中,Roe*Risk Roe在10%的显著性水平上为负,这意味着风险对薪酬业绩敏感度具有负向影响,这符合经典委托代理理论的预期;而在具有较高增长机会的样本中,Roe*Risk Roe在1%的显著性水平上为正,这意味着风险对薪酬业绩敏感度产生了正向的影响。在以Ret作为业绩指时,风险与薪酬业绩敏感度的关系也经历了由负转正的过程,只是在缺乏增长机会的样本中,Ret*Risk Ret的负向关系不显著。对于这一结果,分析可能源于在现实中,管理层的薪酬具有一定的稳定性,在确定后一段时间内会保持不变。所以即使公司在设计管理层薪酬时会将风险考虑在内,但也不可能对薪酬与风险做到及时的调整和匹配。至此,可以得出结论:在具有不同增长机会的公司中,业绩风险的效应不同。在增长机会较小的公司中,业绩风险干扰管理层业绩判断的负效应占优势地位。因此,业绩风险与薪酬业绩敏感度表现为负向关系;在具有增长机会的公司中,业绩风险增大公司蕴含的增长期权价值的正效应占优势地位。相应的,业绩风险与薪酬业绩敏感度产生正向关系。经典委托代理理论只描述了风险负相应下的匹配关系,而没有包含正效应下的匹配关系,因此,其结论是不完整的。由此可知,假设2得到了支持。

(三)稳健性检验

为了检验结论是否稳健,使用改良的资产市值账面比作为增长机会的代理变量。其定义如下:(流动股市值+非流通股价值+债务账面价值)/总资产的账面价值=[流通股市值+(股东权益/总股本)*(总股本-流通股股数)+债务账面价值]/总资产的账面价值。稳健性检验的结论显示,在全样本检验中(以Roe作为业绩变量)与高四分位样本中,Roe*Risk Roe*Growth与Roe*Risk Roe均在1%的显著性水平上为正;在低四分位样本中,Roe*Risk Roe为负,但依然没有表现出显著性。稳健性检验表明,在使用不同的增长机会代理变量之后,本文的结论没有发生实质性的变化。

五、结论与启示

3.真正决定公司业绩的是什么 篇三

“服务利润链”是专门针对服务行业绩效驱动因素的一个著名模型，它界定出了一系列的绩效关系：四个员工指标（内部服务质量、服务能力、员工满意度和员工忠诚度）提高生产率和产出质量，由此增加服务价值；服务价值提升顾客满意度，而顾客满意度又和顾客忠诚度挂钩，进而提升财务业绩。对服务利润链中各个环节进行检验的实证研究尚无得出定论。但管理者往往还是很容易就接受服务利润链模型，理所当然地认为员工满意度决定了顾客满意度。

作者在两家知名的英国零售企业（一家是超市零售连锁，另一家是家装连锁）检验了服务利润链模型，对一些理论上存在的绩效关系提出了质疑，也提出了一些新的绩效关系。

最令人惊讶的是，作者发现在员工满意度与生产率和利润之间，都存在着负相关性。此外，员工满意度与销售增长率之间，以及员工忠诚度与利润和生产率之间，也都存在着负相关性。尽管服务利润链模型认为，在生产率最高、赢利能力最强同时增长率也最高的门店，员工的满意度最高，也最忠诚，但对于这家超市连锁企业而言，事情并不是这样。事实上，生产率最高、赢利能力最强、增长最快的门店，恰恰是员工最不满意、最不忠诚的门店。

对家装零售企业原始数据的分析表明，劳动生产率与员工满意度之间，以及门店生产率与员工忠诚度之间，都存在负相关性。此外，没有证据表明顾客忠诚度与利润或收入增长之间有直接联系。因此，服务利润链似乎也未能解释该企业的绩效关系。

研究结果表明，管理者应当采用一种更为严谨的分析方法来表现组织的绩效关系。“拓扑图”是刻画复杂网络的一种有效方法，可帮助管理者想象和探索业务绩效不同维度错综复杂的关系。它要求管理者确定与其业务相关的关键绩效指标（KPI），测算各指标之间的相关程度，进而绘制出正负相关关系图。

绩效拓扑图的一个重要特点是，这种图可以调整或者“变形”成各种形状，与此同时仍然保持原有的关系。通过控制并重新设定拓扑图，管理者可以从一个新的角度看待绩效关系。

绩效图的价值不仅来自图形本身，而且来自图形绘制过程。绘制和验证绩效拓扑图是一种创造性活动，能让管理人员展开关于绩效驱动因素的辩论，而这可能会产生出可以解释绩效关系的一套新说法。出乎意料的绩效关系，可能会带来重要的洞察。这家超市连锁企业提供了一个生动的例子。许多门店经理心里都清楚，公司的大店是顾客买东西的好去处，但对于员工而言，却不是那么舒服的工作场所。

然而，这一观点跟高层管理者以及员工培训材料里面所说的不太一样。管理层的说法和商业现实之间不相匹配所带来的危险，在管理学文献里都有充分的记录。绩效拓扑图可以帮助管理者以新的视角观察组织的绩效关系，而不会被那些并不适用于业务现实的假设或商业模式所蒙蔽。

4.怎样善用业绩管理流程 篇四

的员工业绩管理分析报告终于完成了，明天可以向总经理汇报了。抬起头，看一下墙上的挂钟，已经晚上九点十五分了，又年的业绩管理流程结束了!

这种场景想必对于许多人力资源的管理者都不陌生，但问题是，我们可以休息了吗7答案可能让大家伤心，不可以!

业绩管理流程的重点不是在终点，而在起点。就是说，对于的业绩管理流程，现在正是开始的时候，我们应该把我们的重心向前移。

业绩管理流程的重点之一是希望通沙塞个流程确保每个员工能够达到公司期望的业绩水平，而不是想通过这个流程知道哪个员工业绩不好。就如工厂生产线上的质量管理系统，我们希望通过系统能够确保生产出质量符合要求的产品，而不是只想知道哪个产品是次品。不一样的目的就会带来不一样的操作，如果公司侧重于想通过流程知道“哪个员工业绩不好”，那么，重点就放在评估工具上，放在评估的公平性、客观性上，放在随后的奖与罚上。

如果大家对于业绩管理的重点达成共识，即通过这个流程确保每个员工能够达到公司期望的业绩水平。那么第一步就很重要，也就是明确“公司期望的业绩水平”。其通常有两个方面的要求，其一是“做什么”，其二是“怎么做”。“做什么”比较容易理解，很多企业在这个方面下了许多功夫，包括制订严格的工作计划，使用有效的计划管理工具，工作计划落实到人。

相对于“做什么”，“怎么做”的描述、执行、衡量则比较困难。“怎么做”是指员工完成“做什么”时的态度、方法、手段等。比如，对待顾客的态度、与同事的合作关系、创新的思维方式、对不同意见的处理、道德的底线、公司纪律的执行、培养与发展下属、更高的目标等。通常“怎么做”是与公司的企业文化、道德规范、纪律等相联系的，是企业文化的具体表现，是确保公司所有员工有统一的行为方式，从而形成一个整体，同时，确保公司能够持续不断地发展。如果说“做什么”是体现员工的硬能力，那么“怎么做”则是体现员工的软能力，而当所有员工能拥有这种软能力时，就自然转化成公司的软能力。

“怎么做”需要长时间地与员工沟通、影响员工、规范员工，最后成为企业文化的一部分。“怎么做”通常是企业高层管理者高屋建瓴地定义企业的文化，而人力资源部门的工作就是把这些文化理念加工为员工可以理解的语言。举个例子，很多企业把“创新”作为企业文化的一部分，也就是希望员工能够在日常的工作中体现“创新”，这就是所谓的“怎么做”。但很多员工无法理解，我不是工程师，不可能有什么工艺方面的改进：我也不是经理，也不可能有什么工作流程方面的改进。那么“创新”对于一个普通的员工意味着什么?“创新”就是指能接受不同的观点、对于不同的意见不轻易说不、经常问为什么、鼓励他人用不同方法、接受失败等，

还可以举更多的例子，大家可以发现，以上的这些行为更容易理解，也更容易做，这种翻译工作，就是我们人力资源部的工作。

“做什么”与“怎么做”都明确了，接下来需要与员工进行充分的沟通，确保双方的理解是一致的，否则到年底又会变成公说公有理，婆说婆有理。

好了，我们在起点花了大量的精力明确“公司期望的业绩水平”，这下可以休息了吧?很遗憾，答案还是不。

业绩管理流程的另一个重点是帮助员工持续地改进业绩。也就是说，我们需要找出那些需要改进的地方，但目的不是为了“处罚”，或是年底 “算总帐”，而是通过这个机会，帮助员工提高工作绩效、改进工作质量。

如何持续改进是业绩管理流程的另一个重点。对工作绩效与质量的改进，经理与员工不仅需要在年底，而且需要更加频繁的日常沟通，每月一次或每季度一次，或是每次项目完成后；且沟通不是为了批评，而是提出一些建设性建议，指出不足是为了有效地帮助员工改进。

接下来，人力资源部的工作重心就需要放在“如何保证持续改进”的实施上。这就包括，确保经理与员工的定期沟通，以及沟通的质量。为什么要定期沟通?许多经理都强调，其实他们天天与员工在一起，有什么就说什么了，为什么还要有这么正式的沟通形式。的确，经理是天天与员工在一起，但这并不意味着经理天天与员工进行业绩沟通。业绩沟通应该包括，在一个具体的情况下或任务中，员工的某一行为或动作，所导致的后果；如果想要避免这种后果，员工需要有怎样不同的行为或动作，而这些不同的行为或动作需要员工怎样不同的知识、技能、态度等。接下来，就要讨论经理可以如何帮助员工获得这些知识、技能、态度等。

我们可以很快发现，通常经理与员工的沟通与我们的期望相差很大。这种沟通需要经理有大量的前期准备工作，并不是所有的经理都愿意花这些时间。这就需要人力资源部提供工具与手段来保证，定期沟通就是第一步。同时，我们需要提高经理与员工的沟通质量，如上所讨论的。如果每次沟通都能达到以上的要求，就可以有效地帮助员工提高“做什么”与“怎么做”，那么经理就需要更多的管理技能与领导能力，包括沟通能力、教练能力、反馈能力、培训能力、指导能力，甚至包括心理分析能力、职业辅导能力等。

当我们明确了这些经理的要求后，人力资源该做好充分准备，提供各种培训、讲座、工具等，努力提高经理们的业绩沟通能力。不同的公司有不同的高招：有些公司针对业绩管理流程的不同特点，提供相应的培训，即年初提供“有效制定工作计划”的培训，年中提供“如何有效地跟进工作计划”的培训，而年末提供“如何有效地提供反馈”的培训；也有的公司，在每一位经理的工作计划中，统一加上“定期与员工进行业绩沟通”，或“定期帮助下属提高，提出改进意见”等。

当这一切都做到了，可能又接近年底了，我们又要像文章开始时的那位人事经理一样为业绩管理忙了?我的答案可能让你意外，或许有些价值借鉴。

5.业绩考核管理责任书 篇五

被考核者:___有限公司_分公司

(以下简称被考核者)

为了调动各经营公司管理者的工作积极性,考核者决定对被考核者进行绩效考核管理,经充分协商,双方自愿签订如下绩效考核责任书:

第一条考核指标

对被考核者的考核指标分为财务指标和其它指标两部分,它们在绩效奖金中的权重为财务指标占70%,其它指标占30%。

1、财务指标:总经理的财务考核指标定为公司全年实现净利润_万元人民币。

2、其它指标:员工认可度占10%、团队凝聚力和执行力占10%、物品设备设施完好率占10%。

第二条考核期限

本责任书的考核期限自( )年( )月( )日起,至( )年( )月( )日止。

第三条考核办法

1、财务指标的计算方法

净利润的计算方法为:净利润=主营业务收入-主营业务成本-销售费用-税金-管理费用-财务费用。

2、其它指标的考核方法

员工认可度通过员工民意测评进行考核,团队凝聚力和执行力通

过人员流失率等指标进行考核,物品设备设施完好率通过设备完好率、经营场所卫生等指标进行考核。

第四条绩效奖金的计算和发放

考核者按被考核者的考核得分多少确定发放给被考核者的绩效奖金的多少,考核的具体计算和发放方式如下:

如被考核者全年出现净亏损,则对总经理不发绩效奖金且只发放基本工资的80%;如被考核者全年产生净利润且不超过_万元,则发放全额基本工资,如被考核者全年实现的净利润超过_万元,则除发放全额基本工资外,还对总经理发放绩效奖金,绩效奖金的计算公式为:

净利润超过_万元的部分×%×70%+考核其它指标所提的绩效奖金

以上考核每半年进行一次,在考核后计算并发放绩效奖金(半年考核时计算公式中的相应数值减半),如被考核者在半年考核中业绩不佳,而完成了全年的总体利润指标,则在该会计年度结束时,考核者将按全年业绩计算被考核者的绩效奖金,补齐全年度的绩效奖金。

第五条被考核者应守法经营、优化管理,因其不当的经营管理行为产生的不良后果由其自行承担,如出现重大责任事故,考核者有权视情况扣除部分或全部绩效奖金或解聘被考核者的主要负责人。

第六条如在考核期限内发现被考核者有徇私舞弊、成本浪费及其它蓄意损害公司利益的行为,考核者有权终止本责任书,并追究具体人员责任。

第七条:本责任书一式两份,双方各执一份,自双方签字盖章之日起生效。

考核者(盖章):被考核者(盖章):

总经理(签字):

董事长(签字):

6.企业高级管理人员业绩评价体系 篇六

(3)任期主要指标第一，资本保值增值率。资本保值增值率是指单位考核期末扣除客观因素后的所有者权益同考核期初所有者权益的比率。该指标反映了企业资本的运营效益与安全状况。计算公式：任期资本保值增值率基准数=?任期期初所有者权益+任期净利润考核目标基准值?/任期期初所有者权益×100%、任期资本保值增值率实际数=?任期期初所有者权益+任期实现净利润?/任期期初所有者权益×100%.第二，总资产周转率。总资产周转率是指任期内单位平均营业收入同平均资产总额的比值。该指标反映了企业全部资产的管理质量和利用效率，引导高管加快资产周转速度，提高利用效率。计算公式为：总资产周转率=三年营业收入之和/三年平均资产总额之和。

(4)任期辅助指标第一，新产品比率。该指标主要考察高管研发投入产出及对企业效益增长的贡献。计算公式：新产品比率=新产品销售收入/全部产品的销售收入×100%.第二，企业价值。该指标通过企业价值管理，明确了企业的长期利益，决定了企业战略资源的分配流向，有效控制了企业成员的行为模式，增强了企业适应和影响环境的能力。计算公式P=…………………………………………………(7)

PD企业评估值n一资产(企业)的寿命;CFt一资产(企业)在t时刻产生的现金流;r一反映预期现金流的折现率

4.业绩评价指标权重及计分

企业高管业绩评价体系建立后就应该进一步考虑指标权重分配及积分规则。根据不同指标的重要性及作用，笔者将企业高管年度评价指标权重分配为：主要指标70%，辅助指标30%;任期指标权重分配为：主要指标60%，辅助指标10%，年度结果应用于任期20%.根据各指标实际完成情况与考核基准值的对比进行相应的加分或扣分，并且加扣分比例不超过基本分的20%.

(1)考核计分第一，年度综合得分=(主要指标得分+辅助指标得分)×经营质量考核系数。

主要指标和辅助指标的基本分设为70分和10分;考核加(扣)分的最大值为：主要指标是≤14分、辅助指标是≤6分。

第二，任期综合得分=(主要指标得分+辅助指标得分)×经营质量考核系数+任期内年度工作业绩考核结果指标得分。

主要指标、辅助指标和任期内的年度工作业绩考核基本分设为60、0和20分;主要指标和辅助指标考核加(扣)分的最大值为：主要指标是≤12分、辅助指标是≤4分;任期内三年的年度工作业绩考核结果指标得分基本分为20分。任期内的年度工作业绩考核综合考核结果每得一次A级得8分;每得一次B级得7.335分;每得一次C级得6.667分;每得一次D级及以下得6分。

(2)经营质量调整系数为全面客观公正评价经理的工作业绩，在考核计分过程中引入经营质量调整系数的概念。也就是除评价指标外，还要考虑高管对企业的经营质量，主要考虑营业收入、毛利率、成本费用利润率、净利润现金含量和产品优化5项要素，以此5项要素提高(降低)比例(降低记为“负”)加权计算确定经营质量系数，对高管的综合得分进行相应调整，计算公式为：经营质量调整系数=1+∑权重i×因素i.(3)评价结果等级根据高管工作业绩考核得分，笔者将年度任期经营业绩考核结果都分为A、B、C、D、E五个级别，各级别分数区间顺序分别为[120，100]、?100，90]、?90，80]、?80，70]和?70，0]

三、高管业绩评价结果应用

笔者认为，企业只有将高管的业绩评价结果刚性应用到薪酬激励和高管聘用或解聘中，才能切实起到激励作用。高管业绩评价结果主要应用到以下方面。

1.绩效薪金发放绩效薪金与年度和任期考核结果刚性挂钩。

(1)绩效薪金绩效薪金=绩效薪金基数×绩效薪金倍数=(0.7×绩效薪金级别基数+0.3×绩效薪金级别基数×责任贡献系数)×绩效薪金倍数，其中：责任贡献系数主要是各高管所承担的责任和贡献大小，综合所有者权益和职工平均人数等因素确定。计算公式如下：责任贡献系数=∑[(考核要素id/∑考核要素id)×权重i]/∑?∑[(考核要素id/∑考核要素id)×权重i]?。

iD代表考核要素序列号，为1.2.3dD代表考核要素的单位绩效薪金倍数=常数K1+常数K2×(考核分数-本等级起点分数)/(上一等级起点分数-本等级起点分数)……………(10)

(注：①常数K1：等级A、B、C、D、E顺序分别取2、1.5、1、0.5、0;②常数K2：等级A、B、C、D、E顺序分别取1、0.5、0.5、0.5、0.5;③上一等级起点分数：当为A级时，取A级封顶分数120.)

(2)绩效薪金兑现方式笔者认为，为保持激励连续性，企业高管的年度绩效薪金在年度考核结束后兑现70%，剩余的30%须根据任期考核结果等因素，延期到任期考核结束后兑现。对于任期工作业绩考核结果为C及以上级的经理，全额兑现延迟支付的绩效薪金，并给予经理相应的任期激励。对于任期工作业绩考核结果为D级和E级的经理，根据考核分数扣减延迟支付的绩效薪金，具体扣减绩效薪金的公式为：扣减绩效薪金=延迟支付的绩效薪金×(C级起点分数-实得分数)/C级起点分数。

2.高管的聘用或解聘

对未完成任期考核目标或者连续两年未完成年度考核目标进入D级或E级的，企业人力资源部提出解聘建议或予以调整;对完成业绩较好的高管给予更高的职位。

7.团场管理层业绩考核改进探讨 篇七

一、屯垦戍边相关主体的利益冲突

国家是屯垦戍边政策的制定者;兵团是以屯垦戍边为自身历史使命的特殊组织, 团场是屯垦戍边的具体执行单位, 团场管理层是屯垦戍边使命的执行代理人;团场一线职工是屯垦戍边大军的一分子, 是屯垦戍边的基石。在国家、团场管理层和团场一线员工三个屯垦戍边的主要相关主体之间, 存在以下三个方面的冲突:

一是团场管理层与团场一线员工的利益冲突。团场管理层是国家屯垦戍边任务的受托代理人, 鉴于屯垦戍边的特殊任务, 国家在进行授权的时候, 赋予了团场党、政、军、企合一的特殊权限。在团场范围内, 团场管理层的权限非常集中, 有很强的权威, 这就造成了在团场这个特殊组织里, 团场管理层与团场一线员工不可能像普通企业里的员工一样能够平等的参与劳动力合同的谈判, 必然是一种单边合同, 同时团场管理层借助这种特殊的地位, 以各种借口转嫁自身的风险和业绩成本。以南疆某团场为例, 团场的主要业绩来源有三项:土地承包费、团连管理费、农产品购销差价, 如果说土地承包费还有一定的理由的话, 团连管理费和农产品购销差价都是团场管理层利用其优势地位强加在一线员工身上的, 也是团场管理层与团场一线职工冲突的根源。

二是国家与团场一线职工的利益冲突。兵团作为党、政、军、企合一的特殊组织, 其党、政、军的职能是公共服务职能, 但却没有相应的财政收入, 于是兵团很大一部分行政运行成本分摊到了一线员工的身上, 这是造成兵团一线职工负担重, 收入增长缓慢的重要因素。随着时代的发展、户籍制度的改革和东西部经济发展的差异, 造成团场一线职工的流动性很高, 一线职工的流动具有代际退出和低素质员工对高素质员工的替代的特点。团场一线员工到兵团团场来的主要动因是追逐经济利益, 而非屯垦戍边的历史使命, 在团场有利可图就留下, 无利可图就用脚投票, 如果没有使其扎根的稳定利益预期和制度基础, 就必然会造成团场一线职工的高流动性。国家屯垦戍边目标的实现必须是由人来完成, 职工队伍的不稳定和低素质化使得国家屯垦戍边的基础不稳。因此, 造成一线员工个人利益与国家屯垦戍边目标的冲突。

三是国家与团场管理层的利益冲突。主要是事权与财权不匹配造成的利益冲突。团场管理层是有任期的, 其有在自己任期内出政绩的内在动机, 因此在实际工作中团场管理层会集中绝大部分精力发展经济, 从而忽略了戍边的目的和使命, 使得屯垦戍边的手段与目标倒置。同时, 为了自身利益的最大化, 借助自身的优势地位, 在与一线员工签订承包契约的时候忽视一线员工的利益, 这样就不可避免地出现道德风险, 甚至是逆向选择的情况。同时, 这也加重了前两个冲突。

二、国家对屯垦戍边的支持力度不断加强

随着国家经济实力的增强, 国家在支持屯垦戍边能力建设方面, 对兵团的支持力度在逐渐增强, 措施主要有两个:一是财政转移支付的力度在逐年增加;二是在团场比较集中的地区设市, 如五家渠市、阿拉尔市、图木舒克市、北屯市, 解决兵团事权和财权不一致的情况。这些措施在缓解国家与团场管理层和国家与团场一线职工冲突方面起到了非常大的作用。但在兵团设市的地区, 在管理上存在双轨制的问题, 即在市区使用城市管理的办法进行管理, 在市区之外的市辖区团场依然用老的管理体制, 各团场依然隶属于各师, 各市对市辖区的团场没有管辖权, 团场一线职工没有因为设市取得相应的财权而降低其身上所负担的行政管理成本。

三、目前团场管理层的业绩考核内容

目前矛盾比较尖锐的还是团场管理层与团场一线员工之间的利益冲突, 这种冲突的解决必须依赖于改进团场管理层业绩考核。

兵、师党委对团场管理层的考核分为常规考核和非常规考核。常规考核就是年度考核, 因为该考核指标一般都是定性指标, 如政治觉悟、思想态度、能力怎样等常规描述指标。所以, 如果没有做出重大贡献或出现重大失误, 各团场管理层的考核结果没有显著的差异, 对团场管理层的行为不会产生显著的影响。对团场管理层行为产生重大影响的是非常规考核, 主要是指兵团党委每年按《兵团经济发展争先创优奖励办法 (试行) 》和各师以文件的形式下发的考核指标和方法对农牧团场领导进行考核, 主要以排名次的方法进行, 内容主要涉及团场的经济指标, 并且与领导的经济收入直接挂钩。这些指标以定量指标为主, 主要由经济发展和社会进步指标构成。指标体系如表1所示。 (表1)

各师对所属团场的考核, 按这个指标体系进行打分排名, 对名次在前十名的按照排名先后给予嘉奖, 对于考核成绩不佳的团场不予以惩罚。各师在制定本师考核具体指标的过程中, 会根据各团场的具体环境和发展状况, 在经济发展目标方面加入一些具有针对性的指标, 如农作物的产量等具体任务, 但涉及工业产值、引资情况以及民营经济发展等与团场发展潜力和团场经济结构调整方面的指标较少。在社会进步指标方面可以看出团场存在的上访问题较为严重, 这有历史的原因, 也与团场管理层在制定政策过程中的频繁变动有关, 上访问题成为影响团场社会进步和稳定的主要因素。

从上述考核指标体系可以看出, 这种考核体系是引起国家、团场管理层和团场一线职工利益冲突的一个重要原因。首先, 这个考核体系并没有屯垦戍边的一些特殊要求放进来, 比如民兵训练、人员的流动性等;其次, 对团场管理层的考核指标过于强调经济指标对社会发展方面的指标考虑不多, 如教育、文化、卫生、环保等社会事业发展指标;再次, 在这种以主要经济指标评价团场管理层业绩的政绩观的引导下, 团场管理层将农业指标增长放到了一个一切工作的首位, 只要农业产量上来了, 其他的都好说, 这就导致了团场管理层对农业指标的畸形追求, 而对有利于团场可持续发展的产业结构调整、农产品深加工、特色产业、第二产业和第三产业的发展以及民生工程的有关指标考核不够重视。通过指标我们可以发现, 团场管理层的行为是跟着这个考核指挥棒走的, 经济指标中团场净利润和人均收入增长率是两个最重要的指标, 而在考核指标中农业产量指标又是重中之重, 因此团场管理层自然会加强团场第一产业的内部控制力度, 这就造成了目前连队技术人员较多, 抓生产的力度空前, 另一方面将连队职工变成了“傻瓜式”职工, 一切农业种植的技术环节都是由连队技术员控制。这一措施取得了一箭双雕的作用, 一方面加强了对农业生产的控制;另一方面也给自己提供了收取管理费的理由 (这种理由是基层职工不愿意接受的) 。为了将利润都留在自己的团场, 每个团场都建立了自己的农产品初级加工厂, 设卡不让团场农产品外流, 进而控制进销差价, 提高团场管理层的业绩。这也是兵团党委禁止各团场设卡让农产品流通的命令无法执行的原因所在。在团场考核的指标中虽然设了所谓的社会进步指标, 但这些指标内容有其名而无其实, 而将真正体现团场社会进步的指标排除在外, 如教育、文化、卫生、环境。这些内容关系到社会民生, 关系到基层职工生活质量的高低, 关系到其是否愿意在基层团场扎根的重要内容, 也是屯垦戍边的本意, 但是在屯垦戍边的基层管理层的考核体系上不能体现, 说明团场管理层的业绩考核与国家屯垦戍边政策的异化。

四、团场管理层业绩考核的改进

要协调国家、团场管理层和基层团场职工的利益, 必须改进目前团场管理层的考核指标体系, 这个指标体系要能将国家、团场管理层和基层团场职工的基本利益协调起来, 促进三者利益的耦合, 使得屯垦戍边的主要利益方的行为取向上的一致性, 其中起关键作用的是引导团场管理层的行为在脱离单纯的唯上取向的同时兼顾基层职工的利益, 还利于民, 为职工扎根边疆, 乐于屯垦戍边创造良好的环境, 将国家屯垦戍边的政治使命与个人利益统一起来。 (表2)

上述指标体系中团场基础设施方面的指标占10%, 团场管理占20%, 团场经济方面的指标占30%, 环境方面的指标占10%, 社会民生方面的指标占30%, 兵团屯垦戍边特殊项目指标占10%。通过上述改进, 主要改变目前对团场管理层的考核中存在的唯利润、唯GDP、唯产量的倾向, 引导团场管理层将自身利益与团场一线职工的利益取向的一致性, 促进国家、团场管理层和团场一线职工行为的一致性, 促进兵团屯垦戍边使命在利益耦合的背景下顺利履行。

摘要：本文通过对屯垦戍边三个主要利益相关者的冲突进行分析的基础上, 指出不合理的团场管理层业绩考核指标体系是引起三者冲突的一个重要原因, 针对团场管理层业绩考核指标体系的不合理方面, 提出基于利益协调目的的团场管理层业绩考核指标体系。

关键词：团场,管理层,业绩考核,利益协调

参考文献

[1]彭银春.对农牧团场考核目标的现状分析与思考[J].兵团党校学报, 2008.4.

[2]王凌峰.地方政府业绩考核的一种新方案[J].中国国情国力, 2004.11.

8.物业管理有限公司业绩材料 篇八

******物业服务有限公司业绩材料：

****物业服务有限公司成立于年月日，自公司起立以来，秉承着“团结、务实、拼博、创新”的企业精神，以科学化、规范化、专业化的物业管理服务为广大业主打造绿色人居生活，用一流的物业服务为业主营造和谐温馨的家园；为企业创造价值；为社会创造和谐；为员工创造机会。

目前，物业在管的项目为总公司自己开发的“*****商品房住宅小区”，项目占地㎡，总建筑面积㎡，共分二期开发，其中：一期用地面积㎡，总建筑面积㎡。该项目一期已于年月日竣工交付使用，水电抄表到户，电话、电视、宽带等均与相关单位签订业务合同。

物业公司通过近两年来的努力和探索，为确保向客户提供优质、完善的服务，以客户的生活为本，遵循“真诚合作、专业保障、长远承担”的服务理念，全力为客户提供高品质的服务，创造清洁自然的生活环境。

9.基于战略管理的业绩评价研究 篇九

引言

自从19世纪末、20世纪初企业管理成为一门真正的科学，企业管理已经历了一个世纪的风风雨雨。从始于20世纪初的生产管理阶段、到20世纪50年代进入经营管理阶段、再至20世纪70年代出现并发展至今的战略管理阶段，百年企业管理的发展史是社会环境变迁的产物与社会发展的见证。尽管企业管理的实践日新月异，企业管理理论的创新令人眼花缭乱，但是，犹如各种神奇无比的电脑程序的本质是“0”和“1”一样，支撑企业管理这座大厦的根基是计划和控制这两个最基本的职能。作为控制系统中最为有效的组成部分，业绩评价系统的建立无法脱离它的服务对象――企业，滞后或超前于企业管理现状的业绩评价系统无益于企业的生存和发展。20世纪70年代能源危机的爆发使战略管理由理论走向实践。面对日益激烈的竞争，企业不但要关注眼前的生存，更为重要的是，必须重视未来的发展。那些没有长远发展目标、缺乏战略眼光的企业，就犹如汪洋中一个没有目的地的航船，最终在惊涛骇浪中沉没。传统的业绩评价由于无法很好地满足战略管理的需要，日益受到批评。战略学家虽提出了多种解决方案，但是多数方案“战略性”强，操作性弱。本研究正是基于这样一个宏观的背景之下，来探讨适应企业战略管理的业绩评价问题。

通过研究，我们试图达到两项目的：⑴总结基于战略管理的业绩评价系统的`特征；⑵构建基于战略管理的业绩评价系统。

一、理论背景

㈠ 战略学家眼中的业绩评价

战略学家研究战略的构成要素、制约战略的因素、企业的总体战略、竞争战略等问题。并且，在研究战略控制问题时，认为业绩衡量与激励机制是战略控制成功与否的关键。在研究战略目标体系时，给出了设计业绩评价指标体系的思路，即战略目标体系中既包括经济目标也包括非经济目标，既包括定量指标也包括定性指标。在构建战略目标体系时，强调各利益相关者目标的实现，进而强调各利益相关者关系的平衡。20世纪60年代诸多战略管理学者的基本共识认

10.企业管理业绩评价体系问题研究 篇十

我们所指的企业管理业绩评价主要是从这两个方面进行分析和阐释。随着现代管理体系的引入和发展,以及企业股权化的趋势充分发展,企业管理业绩的评级在整个企业的评级体系中发展着越来越重要的作用,有利于完善企业的经营管理能力,提升企业的核心竞争力,在市场竞争中稳固企业内部,打好外战。实现企业的价值。

一、企业管理业绩评价体系现状及问题

(一)目标方面

任何企业的任何评价体系都要以某种目标为指引,评价才会在正确的方向和轨道上进行,反之容易造成为了评价而评价,丧失了评价的意义。对于企业管理业绩评价来说,评价的对象是企业管理者的运营管理和企业自管理,企业在实际操作过程中应该根据这两个评价对象设置合理的评价目标。我国当前企业的目标设定环节较为薄弱,不仅仅是设置的合理性的问题,更多的是设置的实际执行力,很多企业的目标设置形同虚设或者根本就没有设置,在没有方向的评价体系的带动下,企业的管理评价得不到很好的规范和实施。对于合理性,部分企业过高的估计当前的评估能力或者管理现状,设置的目标远远高出实际的情况,这给后面的实际评价造成先天的难度。

(二)主体方面

企业的管理业绩评价,以其评价体系的目标而言,带动管理业绩评价具有注重沟通的特点,这里的沟通不仅仅是企业利益相关者的沟通,也是企业管理者和基层员工之间的沟通。

对于当前企业的管理业绩评价来讲,主要存在以下问题:

第一,评价主体较为单一。这主要表现在当前企业的管理业绩评价主要是以投资者和经营者的评价为主,以投资者和经营者的评价为主要参考,而不是将所有的利益相关者纳入到相关的评价体系之中。虽然某些企业确实明确了要将除开投资者和经营者以外的利益相关者纳入到评价的主体之中,但是在实际的操作过程中实施的效果却大打折扣,这主要是因为制度的形同虚设和实施的难度系数高共同导致。

第二,企业的沟通不足。这主要表现在企业的沟通存在着上下不通畅的问题,管理者和基层员工的相互交流和沟通不足,导致不能真正的了解基层员工的的真正需求,进而无法准确的把握企业的真正需求,体现在管理业绩的评价上面,就容易出现生搬硬套其它企业的评价模式和体系,导致评价的成本过高,效果不及预期。同时,缺乏基层交流的管理评价也不能真实的反映出企业管理者或者相关制度的真实水平,也达不到管理业绩评价的目的。

(三)评价设计方面

在管理评价的模式或者指标的设计方面,部分企业也会存在着问题,主要表现在对于评价方法落后、评价指标不完善等方面。

对于评价方法来说,当前很多企业仅仅使用传统的问卷评价或者形式上的民主匿名评价等,定性化的评价并不能完全剔除认为操作的因素以及反映的客观性。

对于评价指标来说,当前企业使用的评价指标往往具有一定的不完整性,或仅仅关注利润的最大化,或仅关注运营成本的最小化,而没有关注到企业、员工、投资者、管理者这几个方面的利益综合,致使评价出现一定的失衡。

二、企业管理业绩评价体系的优化措施

(一)目标方面

企业在进行管理业绩评价之前,应该首先明确自身关于评价的目标,然后再在目标的指引下设计评价的方法和体系。企业进行目标的制定,需要根据自身的评价能力及业绩基本现状,切记盲目追风,使得目标脱离现实,丧失了评价的客观性和准确性。另外,结合主体方面的要求,企业在设计管理业绩评价的目标时要充分考虑投资者、管理者以及基层员工的真实意愿和需求,提升目标的适应度,增加目标的客观性和准确性。

(二)主体方面

在企业管理业绩评价的主体方面,主要从评价主体和沟通机制两个方面来优化:

对于评价主体来说,指具体参与到评价过程中的实施主体。通常来讲,评价的主体应该包含投资者、基层员工以及管理者自身,通过这几个方面的评价综合汇总,最终得出关于管理业绩的评价。但是实际执行过程中却存在着偏倚。因此,企业在进行业绩评价的时候,应该全面的考虑投资者、基层员工以及管理者自身,并且赋予相应的权重,使得最终的评价结果能够代表各个方面的意志,而不是仅仅体现投资者的意志或者仅仅在形式上体现着全面评价的理念。

对于沟通机制来说,主要是指企业应该建立起上传下达的畅通通道,这里的长传下达不仅仅是由上至下关于政策层面,更多的是由下至上关于基层情况的反馈机制,这种反馈机制不仅仅是需求的反馈,更多的还是问题的反馈。因此,企业应该建立相关的沟通机制,定期举办相应的沟通交流会谈,积极搜集基层员工关于企业各个方面的意见或者建议。同时,企业可以创新沟通方式,通过微信、微博等新媒体,拓展沟通的时间和空间,降低沟通成本,提升沟通频次,提升沟通效果。对于管理者来说,要积极走进基层员工,听取他们的意见和建议,对于基层员工来讲,要注意观察和总结企业运营的问题和不足,并且能够积极的建言献策,管理者和基层员工共同努力,才能真正打通企业内部的无边界沟通,提升效率,降低成本。

(三)评价设计方面

在企业管理业绩评价的设计方面,主要从评价方法和评价指标两个方面来优化:

对于评价方法来说,主要是指企业应该积极研究、引进先进的评价方法,摒弃纯定性的评价,要定量和定性相结合,这里的结合不仅仅是简单的汇总,更重要的是要在不同的侧面结合起来,使得评估的维度更加丰满,评估更加的准确和全面。

对于评价的指标来说,主要是指企业要逐步丰富和完善指标体系,建立多维度、多层次的指标体系,以此来刻画管理的全方位和全过程,实现评价的准确性和完整性。具体来讲,维度方面主要需要涵盖管理方式、管理效果、员工反馈,其中管理效果是最重要的指标,主要包括经济利益、企业文化和氛围、运营效率等方面。总的来说,指标建立的核心就是要全面的评估企业经营的方方面面,以此来评价管理者的业绩。

三、总结

随着现代企业的发展,越来越多的企业采用了股份制的模式,这就带来了所有权和经营权的分离,随着而来的就是企业管理业绩评价的问题。总的来说,目前的问题主要集中在目标不明确、评价主体单一、评价方式不优化等方面,针对这些问题,企业应该切实提出有针对性的措施进行优化和完善。总的来讲,企业应该首先树立合理的评价目标,然后在目标的基础之上进行评价体系和评价方法的设计,开发先进的评价方法,完善评价的维度和层次,同时,建立和完善沟通机制,打通各层级之间的沟通通道,丰富评价的主体,达到管理业绩评价的科学性、准确性和客观性,提升企业的内部监督和控制效果,增强企业内在竞争力。

摘要：随着企业的发展,股份制带来经营权和所有权分离的趋势越来越明显,这种分离带来的是企业所有者面临着对管理者的评价问题,企业管理业绩评价的问题应运而生。我们从当前企业面临的管理业绩评价现状及问题入手,深入剖析每一个现状背后显示的问题,主要从目标、评价主体和评价方法等三个方面入手,指出了各个方面存在的问题,然后再根据这些问题,提出有针对性的解决和优化措施,以期促进企业管理绩效评价体系的优化和完善,提升企业的竞争力和战斗力。

关键词：企业,管理业绩,评价体系

参考文献

[1]刘亚荣.管理业绩评价体系研究[J].经济研究导刊,2014(19).

[2]李娟.企业单位管理业绩评价体系研究[J].财会学习,2016(07).

11.人力资源管理专业工作业绩报告 篇十一

本人***，1970年11月生，男，大专学历，中共党员。1993年至2013年，从事人力资源和劳动保障工作已有21年。2007年12月，取得人力资源管理国家二级从业资格，2008年11月取得人力资源管理经济师（中级）专业技术资格，目前，就职于滨海县***人力资源社会保障服务中心，从事人力资源和社会保障管理与服务工作，任中心副主任、支部书记，主持中心工作。现将本人自取得国家二级人力资源管理师与人力资源管理专业经济师职称以来的专业技术工作成果作如下报告。

一、能独立制定城乡劳动力资源调查方案，设置相关调查表格与填报要求，并对调查所获取的信息资料进行整理汇总，分析相关隐藏的信息内容，为地方企业制定人才招录与培训计划提供可靠的依据。2007年2月，制定的劳动力资源调查方案，得到县业务部门和乡党委与政府的高度认可和大力支持，3月至4月，成功的组织了辖区内劳动力资源状况调查。通过对全乡0.78万户居住人口逐一走访登记，收集了16786条劳动力资源数据信息。2011年，***乡和***镇合并后，又成功的对新辖区内未曾调查过的行政村（居）实施劳动力资源状况调查，增补了31554条劳动力资源数据信息，累计收集劳动力资源数据信息48340条，并把相关数据信息及时导入省劳动就业信息网，实现省内劳动力资源数据共享，为地方企业招录和培训人才提供较为详实的依据。2008年2月，被滨海县人民政府评为劳动保障工作先进个人； 2012年1月，被***镇党委和政府评“三个文明”建设先进工作者。

二、根据本地人力市场供给现状和地方经济发展的需要，独立制定实用人才培训计划，并精心组织和实施。2010年，乡内召引的服装、玩具制造、蔬菜龙头化种植等企业纷纷入驻本土，由于企业急剧缺乏相应的岗位人才，导致相关企业不能打足设备开工生产。对此，本人组织制定了服装缝制、玩具制作、浅水藉种植、绍鸭养殖和大棚蔬菜种植等5个专业培训方案，得到县就业处和乡党委政府的一致好评。2010年3月和10月（农闲时节），分别邀请县现代教育中心、县农业学校以及乡成人中心校相关专业的老师以及企业相关专业的技师，对全乡350名剩余劳动力进行专业技能的培训，312名人员顺利通过县技能鉴定机构的考核认定，并获取相关专业证书。经过培训，不仅提高了农村剩余劳动力的劳动技能，也为地方经济的发展提供了人力资源保障。2011年2月，被县人力资源和社会保障局评为人力资源和社会保障工作先进个人。

三、准确理解劳动和社会保障法律法规知识，积极参加

企业执行《劳动法》情况督查，熟练利用所掌握的法律知识和操作技能，纠正辖区内企业违法用工行为。2010年上半年，针对当地招引的企业不与劳动者签订劳动合同、不为员工参加社会保险等现象，本人专门向乡主要领导以及县劳动监察大队领导及时汇报有关情况及所形成的消极后果，邀请县劳动监察大队到相关企业进行劳动监察，同时，本人也积极参与纠正企业的违法用工行为，督促和帮助企业与员工补签劳动合同66份，为构建和谐的劳动关系作出积极的贡献。2010年6月被滨海县委评为优秀共产党员。

四、热衷于城乡居民养老保险事业，积极推进城乡居民养老保险制度的普及。任现职期间，2010年，积极宣传并推进新型农村社会养老保险事业的发展，在浓烈的宣传氛围下，仅有3万人口的**乡，竟有1.39万人踊跃参保，征收保费203.1万元，适龄人口参保率达95.6%，居全县第一；2011年，新的**镇成立后，当年组织3.8万人参加新农保，征收保费927万元；2012年，继续推进城乡居民养老保险制度（2012年，新农保和城镇居民养老保险合并为城乡居民养老保险）组织3.41万人参保，当年征收保费841.4万元，保费数量居全县前列；2013年，尽管有1万多人达领取养老金的年龄，他们不再续缴养老保险费，但参保人数仍达3.12万人，征收保费668.82万元。自推行新型农村社会养老保险到城乡居民养老保险制度的4年里，全镇累计征收保费2640.26万

元（不含2010年前征收的老农保保费），为实现城乡居民老有所养、解决他们的后顾之忧作出了积极的贡献。2011年，年度考核被评为优秀，2012年1月被**镇党委、政府评为“三个文明”建设先进工作者。2013年，被县人社局评为人力资源和社会保障系统先进个人。

12.学校出勤管理决定 篇十二

1、学校实行坐班负责制，要求师先到校，生后到校，生放学后师下班制。

2、签到地点设在教导处，由副校长总负责，每周实行主任值周制，每人负责一周的考勤。

3、签到时间为：冬季上午：7：55——8：05下午：2：20——

2：30 夏季上午：7：50——8：00下午：2：50——3：004、签退时间为：冬季下午：5：20——5：30

夏季下午：5：50——6：005、负责签到签退的领导必须提前十分钟到岗，防止代签，并做好

迟到、早退、请假教师的记载。

6、各位教师应自觉按时签到、签退，如有事及时和校领导及值班

主任请假。

7、教师请一天假或中途外出办事须和值班主任或校领导请假。以

便及时安排所误课程和其它事宜。

8、教师请二天以上假者，需提前一天写请假条与校领导请假（包

括病、事、公、婚假等），假期满后应做好销假工作。

铁西一小

13.预算管理与业绩评价体系方法研究 篇十三

关键词：预算管理,业绩评价体系,有机结合

一、企业预算管理与业绩评价

预算管理是指对企业全部的资源进行事先规划,利用预算在企业内部分配各种有形与无形资源,并在此基础上对企业内部各部门、各单位进行协调与组织,以便充分利用企业资源,完成预先设定的战略目标。预算管理是一项需要企业全体职工参与的经济活动,预算管理过程是一个长期的动态的过程。而我们通常所说的业绩评价,是指通过科学的运用计量统计与运筹学有关知识,设定一系列的评价指标体系,并按照特定的程序对企业的经营业绩进行客观、公正的评价。伴随着社会生产力的快速进步,预算管理和业绩评价都获得了长足的进步,在理论和实务双重领域,都有了更进一步的发展。

在管理学的传统观念中,往往视业绩评价体系为企业预算管理的一个重要部分,二者的联系是十分紧密的。管理实践的不断发展,使得两者显现出比较明显的分离趋势,各自的独立性有所加强。然而这不并意味着两者出现了割裂的现象。恰恰相反,二者在实务中的结合愈发紧密。理论界认为,企业预算的编制和执行如果能够成为企业业绩评价的参考,将极大的优化两者之间的契合度。预算管理往往使用数学方法来对企业内部的各种责任和工作标准进行量化,而标准的设立又与企业实际的结果具有内在的本质的和谐性,因此能够对企业的战略目标进行有效地衡量。在这种条件下,视预算管理为企业业绩评价的一种方式,是具备比较好的实践操作性的。

二、如何加强企业的预算管理

(一)明确企业预算组织结构,使预算编制科学合理

对企业的预算进行管理需要有坚实的组织结构支持,为了达成这个目标,企业的组织结构必须清晰明了。具体来说,企业的预算编制机构要明确,赋予其进行预算管理的权限。企业内部各职能部门、各分支机构权责要明晰,方便企业预算的编制和执行考核。

完善的企业预算管理,需要充分了解企业的各种业务、企业的财务状况以及管理层所秉持的经营理念。更重要的是要在此基础之上进行深入的研究分析,精心设计预算方案,对预算方案的每个环节都要精益求精。在企业的实际操作中,要着重分析确定各个责任中心的权利义务范围,对预算的战略目标进行合理限定,进而汇总编制企业的全面预算管理方案。为了确定预算方案是否符合企业的总体经营规划,要对其进行复核和审批。此后,企业预算管理的重点要放在对预算进行管理与执行的层面,充分利用各种预算考核指标,进行企业业绩分析与报告,完成预算管理的整个工作流程。企业在预算的具体编制过程中,要对整个预算体系进行科学研究,考察其现实可行性并分析可能面对的预算外事件。对预算内的事件,要做好预算事项和预算资金的管理,建立一套行之有效的业务操作流程,实现动态化常态化预算管理。而对于可能面对的不确定事件,有必要事先做好应对预案,明确事件发生时的责任归属和处理程序。企业在编制预算的过程中,既要能够实事求是,又要具备一定的前瞻性。综合考虑短期利益和长期利益,使企业整体都参与到预算的编制和执行之中,从而获得一份全面、规范、科学的企业预算。

(二)提升预算管理的信息化水平

我们知道,传统的企业预算由于受到手工操作的限制,往往编制的时间很长且内容易错易漏,影响了预算的完整性和系统性。而现代科学技术的进步,计算机和网络的日新月异,使得预算管理能够满足快速及时的内在需求。通过建立覆盖企业的预算管理软件,对企业预算的编制和执行情况实现实时监控已不是梦想。此外,数据库和云计算时代的到来,也为在不同企业之间进行预算管理的交流提供了便利。因此,企业必须充分利用这种有利条件,提升其预算管理的现代化水平。中国某著名的通讯设备企业,审时度势,建立了一套涵盖企业所有员工的预算管理信息体系。借助这个系统,每个员工都明确了自己在预算管理中的职责。更重要的是,在这个系统中,能够实时查询自己的预算完成额度,有效的降低了企业资源的浪费情况。建立这个系统的结果是企业的收益更大,而花费更少,大大提升了投入产出比。

(三)实施全面的预算管理,完善企业内部管理系统

企业全面预算的编制离不开在具体原则的指引下,运用合理的预算编制方法,编制一套流程详细全面的预算方案,并依此为依据进行预算的执行与考核。企业实施全面的预算管理具有很重要的意义。首先能够明确各部门各单位的责任,其次能够促进企业经营目标的实现。

企业的内部管理系统是一个注重指标考核的体系,其重视对流程的管理,并把关注的重点放在与财务相关的指标上。在进行预算管理的过程中,有助于内部管理各项量化指标的考核。预算管理把企业的成本与费用和其形成的动因进行匹配,合理控制成本费用,提升财务部门的监督水准,减少财务部门与其他部门之间的业务冲突。预算管理能够为企业的业绩评价提供考核依据,从而有利于公平业绩考核体系的建立,最终帮助完善企业的薪酬体系。

(四)提升预算管理人员的综合素质

无论企业预算管理的机构设置和机器设备多么合理先进,如果没有素质过硬的专业人员,提升企业预算管理无疑就是一句空话。企业预算的编制以工作量大、耗时长、要求严格而闻名。这种现实对企业预算管理人员的职业技能有很高的要求,如果从业人员自身素样不够,极有可能造成预算的不准确,往往会导致企业资源浪费、激励约束失效等更进一步的问题。因此,加强对预算管理从业人员的技能培训,强化其职业道德操守是每个企业都应当时刻注意的。如果预算管理人员专业过硬,道德操守高,就能够从根本源头上减少和杜绝传统预算管理实践中常见的高估、漏估、冒算等现象,提升企业的经济效益。

三、业绩评价体系的缺陷、改进与实例

(一)现有业绩评价体系的缺陷

现行的业绩评价体系一般把财务指标作为关注的重点。尽管不少企业已经意识到财务指标在业绩评价中并不是完美的,但认识还不够全面深刻。就实践层面来说,主要有两方面的问题。首先,财务评价对结果和动因的认识是不对等的。财务指标代表了企业业务活动的最终结果,能够对企业的业绩进行简单的判断。然而却无法分析出指标变动背后的深层次原因,也就很难进行针对性的改进,其结果就是问题不能被及时解决,影响了企业的可持续发展。其次,过于重视内部评价而忽视外部环境。在当今这个时代,竞争日益加剧,制定长期的发展战略是很多企业的时尚。然而,不少企业忽视了外部环境的变化,盲目相信主观能动性,战略规划过空过大,不具备现实竞争力。例如,某煤炭上市企业,不顾整个行业的发展大势,在行业处于长期下滑通道时,举债上马新的项目,盲目进行扩张。虽然实现了企业规模的快速增长,财务报表十分漂亮。然而,这种财务指标的好看并没有被市场看好,在其股票复牌之后,经历了急速下跌,在短短的一周之内,股价就被腰斩。这个例子说明,企业忽视外部环境的变化是行不通的。

(二)改进现有业绩评价的方法

由于财务指标在进行业绩评价时具有通俗易懂、简单明了、不易操纵等优点。其在企业的业绩评价体系中占据着十分重要的地位。然而,事物都是具有两面性的。在长期的业绩评价实践中,我们发现财务指标过于重视企业的短期利益,而忽视了其长期利益,不利于企业培植竞争力,持续的增加企业财富。为了弥补财务指标的这种不足,理论界提出了非财务指标的考核体系。顾名思义,非财务指标关注的是各种非货币形式的业绩计量,这些指标游离于企业的财务报表之外,在传统的业绩评价之中往往被忽视。常用的非财务指标包括市场顾客的满意度、企业产品的市场占有率等反映企业销售与服务情况的事项。此外,企业往往还使用污染控制度、人均工资率来反映企业的可持续发展能力和员工素质状况。西南某高科技公司由于刚刚成立,还处于发展阶段,其多项财务指标表现都不理想。如果我们仅仅从财务指标方面进行考察,这家公司无疑存在很大的问题,不具备投资价值。然而,如果我们把非财务指标纳入考核体系,就会有惊喜的发现。这家公司已经开创了一个新的市场,并在这个迅速发展的市场中占据着核心的领导位置,其发展前景十分看好。同样的公司,仅仅是由于考察角度的不同,就得到了截然相反的评价,充分说明了把非财务指标纳入业绩考核体系是十分必要的。

(三)一种新的业绩评价方式:平衡计分卡模型

平衡计分卡是一种新近出现的业绩评价方式,具有比较好的综合性。平衡计分卡的出现是对传统评价思想的一种革新,这种革新推动了企业建立新型管理体系的前进步伐。平衡计分卡具有十分突出的优点。首先,平衡计分卡的出现是对财务指标和非财务指标结合的有益尝试,提出了很多新的关注领域,大大拓展了传统财务指标的视野。其次,平衡计分卡克服了传统评价方式忽视长期利益的缺点。我们知道,以财务指标为主的传统方式,其主要依据是企业的历史信息。这种内在的特点制约了其在评价企业未来发展能力方面的作用,不具有未来导向性。以平衡计分卡为主要形式的新业绩评价体系,能够兼顾企业过去与未来,在两者之间进行权衡。举例来说,平衡计分卡重视其顾客的满意度,这在传统的业绩评价系统中是不被理解的。传统观念认为,顾客满意度对企业的业绩影响不大,不应投入过多的精力。然而,如果我们用发展的观点看待问题,就会发现对顾客进行投资,提升其满意度能够增强其对企业的忠诚度,能够帮助维持客户群,降低维持和开发成本。这样一来,这种投资就不再是企业资源的浪费,恰恰相反,能够为企业带来长久的利益流入。最后,平衡计分卡重视企业的可持续发展。平衡计分卡以其全面性和综合性对企业的业绩进行评价,同时兼顾了长短期之间、内外部之间、主客体之间的一种平衡,在促进企业发展的同时也赋予其可持续的性质。

四、预算管理和业绩评价结合的尝试

(一)进行市场预测和经营目标的设定,并编制相应的预算和业务计划

市场预测分为短期预测和长期预测两种形式。企业进行长期预测的主要目的是制定战略层面的规划。短期预测的主要目的是提出战略计划的具体实施目标。就操作步骤来说,首先,企业要结合其经营理念,制定一套长期的可持续发展的战略规划,并将宏观的、具有特定指向性的战略目标进行分解,从而建立一套能够进行数据计量的业绩评价指标体系。其次,对每个目标设定时间不等的考核周期,综合运用财务指标和非财务指标进行评判。以便及时发现本企业与优秀企业的内在差距,并据此通过预算管理分配企业的资源,保障企业目标的完成。最后,要根据需要制定具有弹性的目标缓冲,将目标进行成段分化,明确各个阶段企业有关财务与非财务人员的职责。

在设定阶段之后,企业就要进行年度的具体措施制定。与此同时,根据企业规划目标所涉及的业务,建立合理的资源分配标准,完成企业预算的编制。在这个过程中,财务目标与非财务目标要有机结合起来,同时起到推动企业预算编制的作用。企业预算的编制过程就是规划目标向业绩评价指标转化的过程,在此过程之中,规划目标起到了预算目标的逻辑支撑作用。这就使得企业的预算目标能够言之有物,从而成为企业进行日常业务的行动指南。在这个层面上,业绩评价体系无疑是预算编制的一个有机组成部分。

(二)选择合适的业绩评价模式

不同的企业业绩评价指标适用于不同的企业目标,没有一成不变的业绩指标评价体系。一般来说,企业的目标不外乎追求利润最大化、股东财富最大化以及企业价值最大化三者。与之相对应,应当分别采用财务模式、价值模式和平衡模式三者业绩评价指标体系。在日常的实践中,主要有下面三种形式。第一,以EVA为基础的业绩评价。这种模式视价值创造为关注的核心,并将能力性EVA作为衡量的基础。这种模式在分权的组织结构下比较流行,适用于股东财富最大化的企业。第二,基于BSC的一种业绩评价模型。该模型的代表是平衡计分卡,主要关注企业在顾客、内部业务流程、财务、学习和成长四个方面的表现。第三,前两者相结合的模式。主要的变化在于把EVA纳入平衡计分卡的体系之中,从而实现价值模式和平衡模式的有机结合。这种新的模式适用于处于集权结构下的以股东财富最大化为企业最终目标的经济组织。此外,在分权结构下以企业价值最大化为核心追求的企业中的应用也比较普遍。

(三)预算执行,进行业绩的动态评价

为了对预算管理目标产生有力的保障,必须严格预算的执行,实现动态化的业绩评价。就实际操作来讲,需要对预算的执行进行跟踪分析。通过分析预期目标和实际结果之间的差距,找出原因并形成实时的报告,以便在生产经营活动的现场实施评价。主要的流程包括对差距进行比较、确认责任的归属、在现场进行处理三个相扣的环节。问题发现的及时与否,在很大的程度上影响着可能的损失。动态的业绩评价有助于及时发现预期与实际的差距,明确责任的归属方,从而针对性的进行改进,降低同类问题在未来发生的概率。在企业的日常经营中,要分门别类,建立合理的评价标准。对于规律性的业务,建立按天、周、月等时段进行评价的指标体系。而针对无法建立标准化指标的活动,要在实际发生时进行相应的计量评价。

(四)对业绩进行综合评价