解密张瑞敏的领导力（共5篇）
1.国家领导人制装解密 篇一
“特别加工部”制作出“毛装”
1956年3月至4月，沪上21家服装店，208名职工先后迁到首都，开设了西服加工的作坊。同年秋，中央办公厅又从上海招收了12名服装技师，成立了“中央办公厅特别会计室服装加工部”，经过严格的政治审核和体格检查，专为中南海里的中央首长们制装。
这个“特别加工部”，其实就是由这12名服装技师组成的制装小组。这12名服装技师，皆出于上海红帮门派——旧指为“红毛”（洋人）缝制洋服的裁缝。包括田阿桐、王庭森等名师。而他们进了中南海后才明白，原来，“特别会计室服装加工部”在当时成立的真正目的和首要任务，就是为毛泽东研制合体的着装，包括让毛泽东以崭新的形象出现在1956年中共“八大”的主席台上。
于是，12人进入半军事化封闭状态的工作中：吃住都在中央办公厅一个小院的集体宿舍里；上午9点准时上班，下午5点下班；周日可上街购物，但须递交假条，按时回来再销假。遇领导人紧急制装任务，一连数周加班加点，甚至通宵不归家。
这些红帮技师们上岗前一律被要求学习保密手则，即使是日常通信也被严格要求保守秘密。遇亲人朋友“不能说太多工作上的事”，以免暴露首长们的隐私，对外统称“中南海工作人员”。每月，他们都按时在中办领取几块钱的工资。
这12名服装技师各有所长，比如凌溪生师傅以做女装见长，他带一队人专门给女宾做衣服。田阿桐和王庭森则负责给领导人做特体服装。至于制装所需的面料，只需裁缝们发话，中央办公厅便会派人去各地厂家采购。
为毛泽东制作中山装时，这些红帮名师没有照搬中山装原有的款式、造型，而是按照毛的体型、神态和身为中国人民领袖的风采，大胆做了改进。将上面两个衣袋的兜盖改为弯而尖，垫肩稍微上翘，两肩更加平整服帖。领子变化最大，领口加宽，翻领变得大而尖，完全改变紧扣喉部的格式。
中共“八大”来临，毛泽东穿上这套中山装拍了标准像，并精神焕发地站上主席台，这一刻令海内外瞩目，西方将这款大尖领中山装称为“毛装”。之后，毛泽东的标准像被放大悬挂在天安门城楼正中。
为领导人制装也要讲政治
完成“毛装”的制作后，特别加工部的12名裁缝于1958年搬出中南海，来到了东交民巷的红都服装店。这家服装店，实际上就是国务院外交部外交人员服务局的一个服装加工部，它的首要任务就是为中南海最高领导人和外国友人制装。这里的裁缝，中办几乎随叫随到。而中办则根据领导人的偏爱，指定专门的裁剪师为之服务。
20世纪70年代中后期，毛泽东的制装任务，几乎由田阿桐一人包揽，但为领袖裁衣，并不轻松。当时出于安全考虑，为毛泽东做衣服的裁缝都不能靠近他，自然也谈不上“量体裁衣”，只能靠“目测”解决问题。
第一次，田阿桐在工作人员带领下来到毛泽东所在的中南海书房时，已是午夜12点了，尽管田阿桐从来没有通过“目测”做过衣服，但凭着几十年的经验，他站在离毛泽东5米远的地方，一次“目测”成功。
红帮名师余元芳也有过类似经历。1964年的一天，为周恩来做过几次服装的余元芳，被周安排到中南海会见厅，要求目测来访的西哈努克亲王、王妃和王子，随后为他们一家三人做大衣和西装。两天后，余元芳送来了衣服，而西哈努克一家穿上后发现很合体，大为惊奇。
事实上，在中南海内为领导人制衣还有很多规矩。据田阿桐回忆：说话不要太快，走路不要太重；领导问你再说，领导不问你不能说；只谈工作以内的事，不该说的绝对不说。
（据《读报参考》）
2.张瑞敏的部分经营感悟 篇二
“昨天,今天,明天,任何时间,脚踏实地的精神都应闪光,而那诱人的目标便不再是虚无飘渺的海市蜃楼,而是成功在握。”
“竞争法则很明了,‘要么占据优势,要么居于人下’。占优势要全力以赴争第一,争速度,正所谓‘兵贵胜,不贵久’。”
“一个企业在其生命历程中,为了适应不断改变的世界,必须准备改变自己的一切,但决不放弃自己的信念。”
“盛、衰、强、弱、大、小之间没有一成不变,企业亦然。昨日成功的楷模皆可成为今日失败的典型。”
“要有永远的忧患意识。‘前事不忘,后事之师’,企业竞争没有终点,没有胜负。”
“追求永远的活力。企业强大难,保持长盛不衰更难。”
“如果每个人每天能革除旧的弊端,再造新的自我,给企业新的定义,那么我们的事业肯定会无往而不胜。”
“现代企业要生存就必须领先,领先又首先是观念。而观念的领先和实施的成功与否,取决于领导者的素质。”
“海尔应像海。惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流;容污流且能净化为碧水。”“大海被人称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献,袒露无私的胸怀。”“只要我们对社会和人类的爱‘真诚到永远’,社会也会承认我们到永远,海尔将像海一样永恒存在。”
“赵云的‘功成而弗居’,功高不争功,不被时代淘汰;吕蒙不靠老经验吃饭,不摆老资格,折芦好学终于由文盲成为文韬武略的将领。这对我们今天集团的发展和每一位海尔人的成长大有教益。”
“企业无‘守’势。一个企业高速发展就不存在创业与守业的界限。再创业困难,是如何保持不断进取、自我加压的氛围。”
“能不能实事求是,即思维方式的问题;敢不敢实事求是,即思想境界的问题。”
“改革开放为海尔带来最本质、最核心、最打动人的东西是什么?想来想去,比来比去,我认为就是4个字:观念革命。”
“我们打出‘海尔,中国造’概念,就是要与‘德国造’、‘美国造’比高低,就是不服气,就是要长‘中国造’的志气。”
“没有思路,便没有出路。”
“在网络搭造的全球市场竞争平台上,企业的优劣势都被无情地放大了。无形资产是新经济下企业生存的资产。”“创新是新经济的核心。创新首先是观念创新,再次是技术创新。人是保证创新的决定性因素。人人都是创新的主体。”“挑战满足感,战胜满足感!”
“企业的永恒资产是忠诚于本企业品牌的顾客。”“顾客买的是享受,不是商品。”
“要让创新价值观成为企业成长的基因,成为企业自身的价值,也是企业生存之本,也有了核心竞争力。”
3.张瑞敏的“ZEUS”（宙斯）梦 篇三
客观地讲，全球化背景下在中国土壤里能长出海尔确实属于奇迹。尽管其所在行业面临严酷竞争，我对其传统行业的领导人说，因你们行业激烈竞争的特征，你注定挣扎在苦海里，向前看苦海无边，回头看离岸已经很远；我对其新兴行业领导人讲，你现在也在苦海里，不过往前可依稀看到点点星光，但仍需在黑暗中摸索前行。尽管如此，张瑞敏平静地显露出其万丈豪气，“前几十年，中国企业基本上都是跟在别人后边前行，网络化激发了一系列范式革命，也使中国企业与世界企业列强有机会站在同一起跑线上，如果我们能在网络化环境下创造出新型企业管理模式，我们将会引领世界潮流。”“人单合一”、“自主经营体”、“倒三角”的经营支持架构、被称为“ZEUS”（宙斯）的战略损益表等就是海尔在互联网环境下新的探索。世界管理大师、理论界有人赞许，有人担心，也有人唱衰，数万人的大企业进行如此大幅度的探索，不排除毁于一旦的风险。尽管张瑞敏依旧坚守“永远战战兢兢，如履薄冰”的态度，但已经依然决然地起航寻梦。
如不健忘，流行一时的“订单式管理”、“SBU”等概念实际已经开启了海尔的探索征程。其基本逻辑是彻底改变传统职能制、层级式管理体系，把管理关注点从内部职能的有效完成转向市场客户，围绕客户需求，为客户创造价值，然后辅以流程再造，实现转型。战略单元（SBU）其实是为了迫使员工瞄准市场，以市场机制替代管理机制解决激励和效率问题，但却将管理的有效性留给了企业内部非常复杂的组织协调、流程设计和严密精细的作业管理体系。实际上，SBU会引发一个基本的管理理论问题——组织的价值。尽管海尔已放弃了这些概念，但其新探索的基本逻辑并未改变，依然是：企业的一切活动就是给客户创造价值，用什么样的方式组织和实现这种价值创造？
在海尔人眼里，互联网时代，用户的需求是碎片化和个性化的，企业需要从“大规模生产”转向“大规模定制”。“人单合一双赢”模式就是让员工瞄准用户需求，让员工与用户融为一体，在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值，在原理上是订单式管理的延续。在我看来，自主经营体也是SBU的扩展，只不过从每个人转化为一个可以进行某种组织价值创造的单元，换句话说，肯定了创造客户需求的组织价值，在管理上综合使用了市场机制和管理机制，利用经营体的自组织能力降低了原来组织管理的难度。
即使如此，如何保证每个自主经营体有效运行、怎样组织协调或支撑几千个自主经营互动和谐依然面临巨大挑战，这也许是有人担心“毁于一旦”的原因。为帮助实现这种转型，原来的损益表也升级为“战略损益表”，其四个象限依次告诉员工：用户价值主张是什么？谁来创造用户价值？创造用户价值的流程是什么？从人单酬切入看流程是否闭环优化？可以说，战略损益表将在海尔复杂协同过程中扮演一个非常关键的角色：协同机制和管理工具。难怪有国外学者研究战略损益表的思路和内容，发现四个象限首个字母组合正是“ZEUS”（宙斯），故称其为宙斯模型。
宙斯是希腊神话中的主神与命运之神混同。巧合也好，刻意也罢，张瑞敏叱咤世界市场的雄心充满挑战，但愿海尔能像宙斯一样，以其新模式释放每个人、每个自主经营体的能量和智慧，形成宙斯般的魔力，无坚不摧，在日益难以捉摸的国际市场中，以“时代企业”的雄姿乘风破浪，安全远航。
4.张瑞敏谈未来CEO的角色 篇四
前不久，本刊编委成员、高风咨询公司董事长谢祖墀博士与张瑞敏进行了一次高峰对话。全球战略咨询界中权威的华人咨询顾问谢祖墀就企业变革、文化冲突以及未来CEO的角色等话题提出了尖锐的问题，张瑞敏则一一进行了精彩回答。
只论创客，不论资格
你在沃顿商学院的演讲中说，今年预计要去掉1万人。如此剧烈的变革举措，主要是出于什么样的考虑？
去年我们从86，000人减到了70，000人，减员16，000人，这么做风险很大，但是现在来看效果很好，没出什么事，更重要的是去年到今年的利润还增长了20%。事实上，裁人不是目的，而是一种颠覆的观念。改革有很多要素，但如果聚焦到一点，我觉得最重要的还是人的改变。《创客》一书的作者克里斯·安德森（Chris Anderson）曾经对我说过一件事：他的一位日本学生是个天才，可这个学生的理想竟然是进大公司工作。安德森对此感到失望而且很不解，他说如果是在美国，这个学生一定会自己创业。我告诉他其实很好理解，这就是美国和日本两种文化的差异。日本文化是儒家文化的一个分支，而儒家文化中很重要的一点是服从。日本文化总结起来就四个字：唯尊是从——谁是尊者，谁是领导，我就听谁的。美国文化更多的是一种创新文化，这可以追溯到文艺复兴时期的新教理论，美国人认为每个人都能够创造、创新。
其实，中国文化讲求的也是服从家庭、服从家族、服从君王，很少有自己独立的意识。由此推演到企业，中国企业如何从传统的服从文化变为创新文化，这种思维上的转变对于企业变革非常关键。
你在海尔推行“倒三角”模式，要求每个小组的组员都有主人翁精神，主动贴近客户，这与儒家文化是有冲突的。你如何调整大家的思维方式和行为？
我们先从文化上进行改变，然后再改变原先大家都习惯了的执行者、服从者的角色。这在开始的时候比较困难，但是现在逐渐有很多基层员工开始创办公司，这就给海尔带来了很大的进步，原来很臃肿的中间层，现在被去掉了。
海尔内部有一句话“只论创客，不论资格”，也就是说只看你是不是一个创业者，而不会关注你的资历。这个月我们刚解聘了一位20年的老员工，他曾负责全国白色家电销售，因为他没做到创业、创新。这件事情对大家的震动很大——不管是谁，曾经做出过多大贡献，在这个新的时代，都要回到原点。我们只论能不能跟上时代，如果不能，就会被淘汰。这不仅是海尔的环境，也是市场的环境。
老的体系中职务相近的人收入差别不大，而新的体制下，市场化会使得收入差别很大。这样一来，收入两极分化是否会引发企业矛盾？
这是一个非常大的问题。我们的薪酬制度也在改革，原来的薪酬是企业发的，现在是员工自己给自己发，从自己创造的市场价值中获取；如果创造不出价值，就没有薪水。海尔进行了工资改革，把工资分成四段，第一段是基本工资（生活费），到了第四段可以分享，甚至可能会有股权。创业团队首先要大致确定达到分享阶段需要多长时间，其次要有相应的措施确保团队能够达到分享的阶段。
这样的薪酬制度改革与中国文化的差异太大。中国文化认为只要进了企业，企业就什么都要管。政府从维护社会稳定的角度也希望企业为员工提供更多的保障。但我认为企业和政府应当职能分开，企业负责效益，政府负责稳定。如果效益和稳定的责任都由企业担负，那么企业会失去活力。相反，企业如果通过提高效率创造更多价值，就可以从税收上反哺政府。
从规模到体验
下放权力，让员工更有积极性、更加贴近客户是一件很好的事情，但同时对于海尔这样一家总资产超过1，000亿的企业，规模同样也很重要，并且规模的作用是无法忽略的。对于规模和授权之间的平衡，你是如何考虑的？
我觉得应该放到市场上去考虑，规模在市场上的作用其实就是品牌。有多大的规模，就会有多大的品牌，由此产生的品牌信誉度，会直接带来用户的信任——只要是这个品牌的产品，顾客就不会有怀疑。然而现在，品牌或者说规模面临着挑战：顾客已经由以品牌为中心变成以自己的体验为中心了，如果没有很好的用户体验，用户就不接受你的品牌，此时的规模也就没人接受。所以说规模和体验两者是相辅相成的。
那么现在，企业还要不要规模呢？要的，但不再是原来的大规模制造，而是变成大规模经济，变成满足用户全流程的最佳体验。满足用户的体验后，规模就能恢复它的作用。
其实我觉得规模还是一个权力的博弈：一方面把权力下放，让员工能够根据客户的体验做决定；另一方面，员工又需要高层的权力支持。例如，一些产品市场需求量大，需要投入更多资源，扩大产量；另一些产品因为没有需求，则需要收缩生产线。在海尔，这类决定是由上层做出的吗？你们是如何进行资源调配的呢？
授权从根本上来说还是管理层说了算，某种意义上是对被授权者的一种施舍。现在我们的企业不再授权，而是给员工提供一个平台，这个平台上有不同种类的产业，有需要转型的一些传统产业，也有一些需要创业的新产业。有的产业吸收了外部的资源，海尔反而成为了小股东，这种情况下，对海尔而言根本就不存在什么授权的问题了。可是对于外来的资源来说——不管是大股东还是小股东，都愿意投资。为什么呢？因为海尔毕竟是一个很大的品牌，投资海尔成功的可能性比较大。所以海尔做的不是授权，而是把整个企业变成一个创业平台。在这个平台上，海尔只是一个投资方，提供相关的平台资源。
为了增加效率、降低成本，企业通常会追求不同部门之间的协同效应。但是在海尔的平台模式中，这种协同效应是否适合呢？
我觉得我们走到现在这一步，这种协同需要改变。过去，协同效应是一种优势，但是现在的情况不同了，就如“乔伊法则”*所说，企业内部的人毕竟不是全世界最聪明的人。一个不大但是开放的企业，依然可以吸收到其他企业所没有的资源。
过去的协同，是大企业和小企业各自在内部的协同，而现在的大局是开放。我们现在有两点原则：第一是从外部资源的角度，我们需要完全开放，尽量多地去吸收资源。举例来说，我们的研发人员原来是一门心思搞研发，现在他们是要接纳全世界的资源去做产品；第二是从内部资源的角度，我们要完全市场化。如果市场上有比协同更好的资源，那就选用市场上的资源。所以我们现在有一些事业部已经从集团剥离出去了。
CEO不是协调者
海尔这几年的改革，实际上就是你自己在革自己的命，这很了不起。因为很多人是没有这样的魄力的，他们往往很享受前呼后拥、被人尊敬的感觉。但是你完全把它颠覆了。对此，你的感受是怎样的？
海尔是我一手创办、做大做强的，不论我做什么，我的决定都会有很多人支持。然而我不得不考虑接班人的问题，这是一个世界性难题。美国一家知名公司找接班人时费了很多周折，走了很多程序，还做成案例。但我在美国和他们CEO共进午餐的时候，他表示对接班结果仍不甚满意。我想，对于海尔将来的继承者，要做到像我这样获得大家的支持会比较困难，这么大的企业，如果集权力于一身，无论是谁，都很难做好。所以我要把海尔变成一个生态圈，分成很多有活力的小企业，大家都有自主权。我觉得这么做的风险比整个一个大企业要小得多，不管谁做领导，企业的运营都不再取决于个人，而是取决于机制。
很多传统中国企业的领导是一个命令者，采用权力高度集中的管理方式。在以后网络化、平台式的企业中，CEO的角色是否会像乐队指挥一样，是个协调者，而不再机械地告诉员工做什么？
5.解密张瑞敏的领导力 篇五
2016年，也是张瑞敏掌舵的第32个年头，海尔集团迎来32岁生日。32年来，张瑞敏将海尔集团从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂打造成了全球最大的家用电器制造商。而和海尔同一时期的企业，大部分已经在各类危机的打击下，如流星般陨落。这些企业中，也曾有过耀眼的辉煌。
但是，海尔为什么能保持32年的持续发展？张瑞敏是用什么智慧，化解了海尔32年当中遭遇的各种危机？
张瑞敏：海尔从没出现过大危机
几年前，我在钓鱼台国宾馆和张瑞敏先生对话了一个小时。
问：“在您记忆中，海尔近30年的发展过程中，有没有遭遇到特别大的危机 ”
张瑞敏：“作为一种很大的教训，我觉得还没有吧。”
问：“有没有相对而言比较大的危机出现过？”
张瑞敏：“印象非常深刻的好像还没有，有的时候可能是感到风险非常大，但是过去了。”
一个已经经营32年的企业，这么漫长的岁月中居然没有经历深刻的危机，这很不可思议，也违背常理。
在和张瑞敏先生畅聊过后，这个谜底才最终解开。
海尔的第一次挑战
1989年7月，是青岛最炎热的一个夏季。青岛海尔电冰箱股份公司的会议室里的气氛，让人有些透不过气来。
参加会议的人员，神情严肃。会议讨论的主题是：海尔冰箱的价格到底降还是不降？这个选择决定着海尔今后一个时期的成败。
这是张瑞敏担任厂长五年以来，面临的最大一场“危机”。
1989年以前，无论哪个厂家的冰箱，无论什么样的品牌，质量如何，功能如何，都能从市场上卖出去，还经常会出现排队抢购的现象。于是，1988-1989年，国内的电冰箱厂如雨后春笋般涌现出来。巨大的生产量，让冰箱市场很快出现了供过于求的局面。
在这种情况下，销售部向张瑞敏请示的不是海尔冰箱应不应该降价的问题，而是降多少的问题？
可是，令参会人员万万没想到的是，张瑞敏作出了一个出乎意料的決定：海尔冰箱不仅不降价，而且所有型号产品提价12%销售！
参与人员以为自己耳朵听错了，张瑞敏又斩钉截铁地强调了自己的决定。
散会后，一些老员工担心张瑞敏这个“自杀式”决定会把海尔毁了，偷偷地将这个情况向海尔的上级主管部门进行了汇报。当时的海尔还是集体企业，上级主管部门得知之后，也要求张瑞敏妥善处理，否则责任自负。言外之意是一旦这个决策失误，张瑞敏的职务很可能不保。
但是，张瑞敏并没有受这些因素的影响，让相关部门坚决执行自己的决定。
半个月后结果出来了。
其他冰箱品牌的价格战打得昏天黑地，可是，销售却非常惨淡。而海尔虽涨价12%，商场里消费者依然排队抢购，销量和利润均大大好于往年同期。
砸出来的危机解决之道
为什么海尔会转危为安呢？
答案，就在海尔1985年发生的一件事情上。
当年，张瑞敏接到一位冰箱用户的来信，信中说，他攒了几年的工资买了一台海尔冰箱，结果发现冰箱门上有两道划痕，用户感到很失望。看了信之后，张瑞敏到存放冰箱的仓库突击检查，发现400多台冰箱里，有76台存在各种各样的小缺陷。
张瑞敏马上召开全厂职工大会，宣布这76台冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸。
这个决定遭到了在场所有人的反对。有职工说，这些冰箱都是一些不影响使用的小问题，砸了太可惜。而此时，海尔还有147万元的外债，而76台冰箱价格将近20万元，可不是个小数目。
可张瑞敏决心已下，他说：“从今往后，海尔的产品不再分等级，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性！”
他抡起大锤亲手砸了第一锤！随后，其他人也跟着砸了起来，很多职工砸冰箱时都流下眼泪。其实，张瑞敏意识到，职工们还没有从骨子里植入质量意识，但矫枉必须过正，响鼓必须用重锤。这一砸唤醒了海尔人的质量意识，更砸醒了职工们在冰箱畅销时的危机意识。
正是这种意识，在四年后，当许多冰箱厂被卷入中国家电行业第一次价格战不能自拔的时候，海尔却凭借过硬的质量敢于逆势提价，不仅置身于价格战之外，并且通过涨价，给海尔品质做了最好的宣传。
张瑞敏化解危机的智慧
智慧一：“如履薄冰，战战兢兢”
当别人把张瑞敏砸冰箱作为化解危机的经典事件来分析的时候，张瑞敏却说这只是他“如履薄冰，战战兢兢”再普通不过的一天。张瑞敏说，他每天的心情都可以用这八个字来形容。
现在可以解答文中开头的问题，为什么在30年中张瑞敏没有印象深刻的危机事件？因为没有危机意识，才是企业家最大的危机。
在张瑞敏看来，绝不允许海尔置身于险地，小的危机只要一露头，就彻底铲除。很多人是在逆境中关注危机，而张瑞敏在顺境中也过得“如履薄冰，战战兢兢”。要知道很多人只关注危机中的机会，但是，大部分人却忽略了机会中的危险。
“日事日毕，日清日高”，就是张瑞敏对待小问题，避免大危机的最好落点。
“我们的公司离破产永远只差18个月”，这是比尔·盖茨告诫微软员工的话。张瑞敏的危机意识要比盖茨更进一步，张瑞敏同样告诫员工，“海尔离倒闭只有一天”。
智慧二：“没有次品，只有废品”“以人为本”是非常书面化的提法，更像一句口号。
可这句话恰恰是张瑞敏避开各种危机的核心智慧之一。“以人为本”这四个字深深地植根于张瑞敏的灵魂深处，海尔的产品不能让消费者有任何的不满意。如果有，则必须马上清除掉。
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这一点贯穿了张瑞敏和海尔30多年的成长历程。从过去顺应农民需求，开发出能“洗地瓜”的洗衣机，到近年来围绕客户需求，让海尔化整为零成为“创客平台”，都是以人为本的表现。
皇帝要看清自己到底有没有穿衣服，不是去问大臣，而是需要一面镜子；一个企业要知道产品的情况，不是听各个部门的汇报，而是要密切监测消费者在使用产品过程中的反馈。
智慧三：“几乎天天在学习”
做前瞻性判断是企业家化解企业未来危机的金钥匙。
2008年全球金融危机，海尔又一次成功避开，这是因为张瑞敏提前准备好了过冬的“棉衣”。
张瑞敏的这种本领从何而来？
海尔集团前总裁杨绵绵说，在她的印象中，张瑞敏几乎天天在学习，最可贵的是他不仅仅停留在理论上，同样善于实践。
张瑞敏从不放弃学习提升自己的机会，他跟很多记者是好朋友，在被采访的时候，他也在向记者学习。记者的视角广阔、敏感，经常能捕捉到市场第一时间的变化。
我们的很多企业家，重视员工的学习培训，却忽略自己的学习。海尔之所以保持持续发展，一个重要原因是张瑞敏学习提高的速度比海尔的发展更快。否则，要么张瑞敏阻碍企业发展，要么张瑞敏被企业淘汰。
正是这种学习，让张瑞敏具备了前瞻性。在冰箱供不应求的时候，别的厂家都是“萝卜快了不洗泥”，而海尔则将精力集中在质量上。
2008年，张瑞敏意识到，互联网时代的到来，对企业的运营模式必将产生根本性冲击。而同时，他也发现海尔已经产生了大企业病。同年8月，他带领海尔开始探索“零庫存下的即需即供”这一新的商业模式，既要没有库存，还要第一时间满足用户需求。这后来被媒体称为“砸仓库”。
就在海尔2008年8月“砸掉仓库”之后两个月，席卷全球的金融危机爆发了。当大部分企业深陷危机的时候，海尔的销售额和利润额却逆势增长。
企业家只有不断地学习，才有可能利用自己掌握的新知识作出前瞻性的判断。
智慧四：从别人的失败中学习
在与张瑞敏的对话中，他主动提到柯达。
他说：“柯达曾经是胶卷业的老大，而且它可能是最早搞出数码相机的，有数码（技术）基础，但是最后它恰恰是被数码时代所淘汰了。”
百年的柯达竟然申请了破产保护，这对张瑞敏是一个触动，更让他警醒，海尔要做时代型企业，才能不被时代所淘汰。
我曾经对话过柯达高层，包括前柯达大中华区主席叶莺女士，也对柯达不断出现的问题提出过一些建设性的意见。可是，柯达太放不下它在传统胶卷行业的霸主地位，以至彻底失去了在数字产品中二次崛起的机会。
张瑞敏则深谙从别人的失败中学习的重要性。如今，他虽然已经67岁，但依然和90后一样重视互联网。
多看看别人的失败，从中总结出教训，才能减少自己的失败，这是避免危机的不二法则。
他当的不是首席执行官，更像首席风险官。