供应链管理部考核指标

供应链管理部考核指标（精选12篇）

1.供应链管理部考核指标 篇一

1 均价指标管理情况典型分析

该公司以淮滨县电业局的均价管理情况作为典型实例作了测算和调研分析，归纳总结出来一些内在的、规律性的特点，从中也发现一些存在的问题。

1.1 影响均价指标实际完成的因素

影响均价指标完成的主要因素有：(1)线损率的高低变化;(2)经济环境的变化;(3)分类电价的执行管理;(4)电能量结构的陡变;(5)年度计划指标测定偏差;(6)电能量递增或递减的比例失调;(7)政策性不确定因素等。

1.2 均价管理存在的问题

(1)该局有个别供电所在均价管理上有畏难情绪，管理理念落后，方法欠缺，不知道如何去管理，不能定性定量地分析原因，属于盲目被动式的应付管理。

(2)有个别供电所存在分类电价执行不到位的现象，线损管理缺乏科学手段，线损变化波动异常，为应付目标绩效考核，只知道调整线大。

2 调研结论

通过调研测算，我们归纳出以下规律性的特点，对均价管理和制定考核指标，有着很好的指导作用。

(1)均价管理应分为供电平均单价和售电平均单价两类指标方式，进行绩效管理和考核。供电平均单价是一个管理指标，主要反映一个单位的供电管理水平，取决于线损指标管理、电力市场的用电结构、分类电价的执行等，对于线损指标管理有着牵制作用。供电平均单价指标能够完成预定计划，线损指标亦能完成预定计划，但是，如果仅是完成了线损预定计划指标，均价不一定能完成。售电平均单价是一个效益指标，主要反映出一个单位经营效益和实现度电利润状况，取决于分类电价的执行、售电结构的变化和线损指标高低变化等。

(2)均价指标的测算和制定依据，主要是依据线损管理情况、上年同期电能量结构和本期电力市场变化、分类电价的调整变化等客观因素。一般情况下，均价指标管理不宜随意修改变化，但经济环境的变化法，在创新实践中不断完善管理机制、管理流程，以实现管理效益的最大化。

3 建议

(1)鉴于信阳市县供电企业经营管理实际情况，建议各县都应将均价指标纳入目标绩效管理，加大绩效管理的激励措施。

(2)淮滨县电业局的均价指标管理模式值得借鉴推广。该局编制的均价指标测算方法和程序，能较为准确地测算出各级均价指标，并对均价的结构分析和指标管理起到较大促进作用。

(3)由于各县地域经济环境的不同，电能量结构差异，均价指标的制定和考核不能做到全市统一标准，建议各县供电企业因地制宜，在均价考核上适度把握奖惩兑现的量度，以减轻考核的压力。

(4)在均价指标管理上，建议实行分层、分压、分结构的管理方法，参照年度计划综合线损率指标，测算核定全局总的供电平均单价和售电平均单价指标;再按照10 kV和0.4 kV线损率计划指标，测算核定分压的供电平均单价和售电平均单价指标;以分类结构电能量为基础测算数据，进行测试和核定，确保总的供电平均单价和售电平均单价指标，与分压的供电平均单价和售电平均单价完全对应。

(5)均价管理应实行动态跟踪管理，建议以年度计划指标为基础，实行季度下达指标考核的方法，以便于及时发现和修正问题，对确属年度计划测算偏差的原因导致均价难以完成的，适度调整指标但应慎重操作，因为调整供电所的均价指标，将会对全局均价指标完成和效益产生较大影响。

(6)加强县供电企业基层营销管理人员的创新意识、责任意识、大局意识、进取意识的教育，进一步更新管理理念，转变思路，统一思想，凝心聚力谋发展、抓效益，提升精益化、规范化管理水平。加强供电所基层管理人员的业务培训，除了系统地培训基础理论、业务技能外，重点是要掌握科学的方法，提高解决实际问题的能力。

2.供应链管理部考核指标 篇二

关键词:医院绩效管理;指标体系;考核方法

随着改革开放的深入,医院绩效管理成为近年来推动我国公立医院创新的重要理念和工具。有效的绩效管理能够引导公立医院各部门及员工不断改进自己的行为,发挥主观能动性,提高工作绩效,全面提高公立医院的运行效率、服务水平和核心竞争力。在我国,随着对医院绩效管理认识的逐步深入,已经在推动着公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院管理领域中的创新,特别是国务院总理温家宝在09年9月2日主持召开国务院常务会议时 ,明确指出从2009年10月1日起,将在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施绩效工资。因此,研究医院绩效管理的有关理论和实践,不仅具有理论意义,而且在探索新医改上具有实践指导意义。

1.公立医院绩效管理的内涵

“绩效”一词,最早用于社会经济管理方面,后来在人力资源管理方面广泛应用。运用“绩效”来衡量医院活动的效果,所指的不单纯是一个效率效益层面的概念,还包括服务、技术、质量、安全方面的考核。一般说来,绩效就是指工作所达到的结果,这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的,在追求这种结果的过程中应该强调过程的合理性,否则就可能误导员工“不择手段”地追求结果。应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性,并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价。

医院绩效管理是现代公立医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工、团队的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。事实上它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念,绩效评估只是绩效管理的一个重要部分,绩效评估将与绩效目标的设定、绩效实施与管理、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。

因此,从层面上而言,可以从三个方面来理解公立医院绩效管理的内涵:

第一,微观方面。绩效管理是对公立医院工作人员工作业绩、贡献的认定;

第二,中观方面。绩效管理是医院各分支部门及公共卫生与基层医疗卫生事业单位等公立医院,如何履行其被授权的职能、服务的质量等;

第三,宏观方面。绩效管理是整个公立医院的绩效测评,一般来说,优秀的公立医院绩效管理应具备5个基本要素:即组织战略的清晰性、目标的挑战性及可衡量性、保证目标实现的高效组织结构、有效的绩效沟通,绩效评估与反馈机制及迅速而广泛的绩效成绩应用等。

从程序上而言,绩效管理包括四个程序:

第一,绩效计划。绩效计划是绩效管理程序中的第一个环节,指定绩效计划的主要是工作目标和工作职责。

第二,绩效实施与管理。制定了绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行适宜调整。

第三,绩效评估。依据预先制定好的计划,领导对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在双方达成一致意见的关键绩效指标。同时,在绩效实施和管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求。

第四,绩效反馈面谈。评估者与被评估者进行一次面对面地交谈。通过绩效反馈面谈,使被评估者了解评估者对自己的期望、了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,从而改进以后的工作。因此,绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节,其重要程度甚至超过了绩效评估的本身。绩效评估的结果是拿来用的,而不是拿来存档的,而没有反馈就根本谈不上使用。没有反馈的绩效评估起不到任何作用。

2.我国公立医院绩效管理的现状及问题

2.1 我国公立医院绩效考核的方式

(1)内部的考核方式

目前,公立医院绩效考核的方式主要以内部考核为主。具体为给科室一定的指标 (包括质量指标、成本指标、效率指标、科室管理、药品管理等),对完成任务的按一定比例作为科室分配,其实质上起到了一定的绩效考核作用,但在此考核的体系中,经济指标的权重过大。

(2)外部的考核方式

建立医疗机构的外部公众评价机制是我国医疗机构管理体制未来重要的发展方向,是突破医疗卫生体制改革诸多难题的一项重要举措。尽管目前还没有就医疗机构应该提供哪些具体的外部信息达成一致,但随着医疗机构管理体制改革的不断深入,社会公众监督和医疗机构信息公开的呼声将越来越高,越来越多的压力将迫使医疗机构改变目前满足于自我监督和行业内部监督的现状。公立医院绩效的外部指标主要包括财务状况、市场份额、患者感知的医疗质量及其满意度。

2.2我国公立医院绩效管理存在的问题

2.2.1缺乏系统的理论支撑和指导,实践中具有一定的盲目性

公立医院绩效考核很多的内容难以量化,有的甚至不能量化,而需要量化并可以量化的内容研究,则要求研究者有多学科的知识背景——数学、统计学、管理学、经济学、统筹学、概率论、心理学、行政学、法学、战略学、人力资源等,公立医院绩效考核还受到多种因素的制约,错综复杂,研究难,见效慢。总体上来说,目前我国对该领域从基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等都没形成共识,对国外医院绩效考核的理念与实践也缺乏系统的介绍和研究。由于缺乏系统性的研究和成熟的实践经验致使我国学术界和相关机构对于公立医院绩效考核的理论研究和实际应用还处于较浅层次,和发达国家相比仍处于不成熟状态。

2.2.2制度化、规范化程度不够

我国对公立医院绩效考核,没有专项的制度和专门的考核机构。在我国公立医院绩效考核的制度方面,缺乏统一的法律、法规和相关政策作为应用的法定依据。许多医院的绩效考核,也有一大本考核手册,但是大部分都出于形式,这其中的问题,除了认识没到位、领导重视不足外,主要方面就是考核的内容设计和考核构建等几乎没有重点,缺乏客观的衡量标准,更没有形成制度化。其次,我国公立医院绩效考核缺乏对医院绩效的持续性测定。传统的体制僵化不全,导致我国公立医院缺乏完善的绩效考核的制度基础。

2.2.3绩效考核指标体系不够健全

实践中,当前我国公立医院绩效考核的标准主要还是以量化的经济指标为主,包括质量、成本、效率等一系列指标,过分强调内部指标的重要性,而忽视了满意度类指标、学习与发展类指标等与内部指标联系密切的其它各方面指标。在这种只侧重经济指标增长的指标体系引导下,为了追求效益、利润而引起的看病难、看病贵等问题,把注意力放在医院行为短期内产生的效益和效果上,忽视了为此付出的巨大成本和昂贵代价。

2.2.4考核的方法不科学.

公立医院绩效考核实践中往往侧重于医院内部的考核,大多是上级对下级的考核,由于信息不对称,不仅无法进行考核,而且各个部门由于考虑自己的利益,无论是材料的收集还是处理、分析都存在“暗箱操作”,从而影响整个结果的客观性和准确性,严重缺乏外部的中介组织、社会公众以及专家学者对公立医院以及医院内部的考核。特别是缺乏专家学者的考核,这些人大都掌握专业知识,信息面较广,又与考核的对象没有利益冲突,更能给出客观公正的结果。

3.我国公立医院绩效管理的完善

3.1考核方式的改进

我国公立医院绩效考核的方式主要包括二种:内部的考核方式、外部的考核方式。目前及其今后一段时间,内部考核方式将仍是医院绩效考核的主流,外部考核方式只能成为其辅助,但立足长远来看,外部公众考核,特别是专家学者考核应是我国医疗机构管理绩效考评未来重要的发展方向。

以往研究往往关注医院内外部绩效指标中的1类或者1个,因此对医院不能进行全面和系统的评价。比如,单纯用患者满意度来评价医疗机构的绩效,其优点是患者是医院的顾客,评价主要体现了市场对医院的评价,但是在医疗卫生行业,信息不对称是比较突出的问题,患者获得的信息非常有限,不能对医疗机构内部的绩效加以评价。再比如,在医疗卫生行业比较流行的“结构—过程—结果”分析方法被认为是一种相对全面的评价方法,但其有利于高级别的医疗机构。 因此如何综合内部和外部的绩效指标,通过衡量内部质量指标和成本指标、外部指标中患者感知的医疗质量指标和患者满意度、内部效益指标和外部财务指标,以及内部和外部质量指标之间的关系,来全面评价医疗机构,就成为了公立医院绩效考核的一个选择,但基于医院内部考核和外部考核综合的复杂性,这一综合方式的改进还需要进行深入的研究。

3.2评价指标的改进

公立医院绩效主要包括二个方面:经济绩效、社会绩效。本文认为,公立医院绩效管理本质上是一种医院制度安排与制度创新,医院通过不断改进自己的制度安排来实现经济绩效与社会绩效。并且由于经济绩效与社会绩效有着重要的相关关系,因此绩效考评过程中应将二方面的指标同等对待,不能厚此薄彼。

公立医院绩效评估不仅要有正确的价值理念和服务意识,更要有可操作性的指标体系。以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展医院绩效评估的关键。科学发展观虽然没有给出具体的评价标准,但却指出了评价标准的一般原则,即以人为本、全面、协调、可持续。这一原则可作为我们制定公立医院绩效评估标准的一般原则。

在指标体系的构建过程中,应该注重科学发展观的要求,提出相应的指标。如注重以人为本这一原则,公立医院绩效不仅体现在其对医院效益的影响,还体现在为民服务、普惠人民等多方面,因此,衡量公立医院绩效,不应仅仅根据某种单一的经济指标,而应依据经济的、社会的、人的、环境的一系列综合指标;如注重人的全面发展方面,在公立医院绩效指标体系的构建中,考核以下指标:医务人员的培训费用指标、公众的素质标准、文化发展状况的指标、为病人的健康恢复和人的发展所付出的成本指标、公众的满意度的指标、民众的心理、舒适感指标等。

3.3绩效评价体系的改进

目前对绩效评价体系的研究不多,具有代表性的有:平衡积分卡绩效评价体系,业务流程再造(BPR)绩效评价体系,Medori和Steeple的绩效评价体系。

3.3.1平衡记分卡绩效评价体系

平衡积分卡绩效评价体系建立在围绕公司战略的四个视角的基础上:(1)财务视角:从股东角度来看,企业增长、利润率以及风险战略。(2)顾客视角:从顾客角度来看,企业创造价值和差异化的战略。(3)内部运作流程视角:使各种业务流程满足顾客和股东需求的战略。(4)学习和成长:创造一种支持公司变化、革新和成长的战略。

3.3.2业务流程再造

业务流程再造(Business process reengineering)简称BPR理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师,原麻省理工学院教授迈克尔.汉默先生提出。根据Hammer和Champy的定义,业务流程再造(BPR)就是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。

公立医院业务流程再造是指运用现代管理学思想、经济学的市场机制原理和现代化的信息技术,把公立医院的业务流程进行根本性的、彻底的重新思考与重新设计,以使医院的成本、医院的医疗资源与支出、医院的服务质量、医院效能与效率都具有可量化的苛刻的标准,最终达到医院行为、业务流程的戏剧性改变。由于以前的业务流程其工作节点是分布在不同的科室和部门,这样不利于绩效考评过后的绩效反馈和改进,而通过将相关业务节点集中在一个业务流程中,绩效考核将集中体现具体业务的工作情况,这便于引起团体内部的工作积极性和自主性,也可以激发医务人员不断改进自己绩效,促进公立医院绩效管理的实现环境。

只有先进行流程再造,从而改造组织机构内部管理,才能够提升组织绩效。无论是在企业还是公立医院,现有的绩效管理工作特别是绩效考评工作都是在业务运作流程的框架下实施的,很多组织很难有效的实施绩效管理,其中相当大的程度上是由于业务流程设置不合理导致出现绩效考核扯皮推脱的现象,同时,业务流程的设定也影响了具体的绩效考评体系的设计,进而影响考评结果。

如我国当前进行的新医改,即加快推进基本医疗保障制度建设,初步建立国家基本药物制度,健全基层医疗卫生服务体系,促进基本公共卫生服务逐步均等化,推进公立医院改革试点等,均是对医院的业务流程改造的探索与实践。

3.3.3Medori和Steeple的绩效评价体系

Medori和Steeple提出包含绩效评价体系设计和审核的框架,框架分六步:(1)确定制造企业的战略和战略需求(包括消费者需求);(2)战略需求与竞争优先原则相匹配;(3)从一系列评价方法中选定一个方法;(4)对现有的和拟选用的评价方法进行审核;(5)评价方法的执行,提供了8步骤计划来实施新的评价方法;(6)定期的维护,对企业的绩效评价体系进行周期性回顾。该体系的缺点是预先选定的评价方法会过时,企业的战略需求与绩效评价表格中的竞争优先原则很难关联在一起。

该框架的优点在于能够从众多绩效评价方法中选优,并不断地进行优化,以逐步实现评价主体所设定的目标。该方法体现了公立医院绩效管理本身的动态过程,具有重大的指导意义。但是,将该体系用于医院绩效评价与管理的研究甚少,尚需进一步探索与完善。

4.结论

经过近几年的实践和探索,我国公立医院的绩效考核逐渐补充、改进和完善,通过有效的绩效考核,提高了公立医院工作的规范性和计划性,公立医院的管理效率有了明显的提升,公立医院的社会经济效益取得了一定成效。绩效管理在医院新医改中的大量开拓性的工作充分证明了它对公立医院的重要性。

4.1公立医院绩效本身就是一个不断变化发展的指标,医院应以市场需求为导向,通过落实医院绩效管理中各项指标,加强基础质量管理,建立动态环节质量控制体系,强化终末质量,使医院在质量中求效益、在质量中求生存,以“优质、高效、低耗、为人民服务”为目的推动其持续发展,才能在竞争中立于不败之地,这是公立医院绩效管理的初衷与归宿。

4.2科学合理的指标体系能够让医院明确今后改革的努力方向,因此,以什么样的标准对医院绩效进行评价是开展公立医院绩效评估的关键。重经济效益、轻社会效益的指标体系曾经给我国的医改造成了“看病难、看病贵”的消极影响,继续开展公立医院绩效管理,其落脚点必须是降低成本、提高效率,为病人提供高质量的服务,必须符合科学发展观的要求。

参考文献:

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[4]尹爱田 李曙光 张兴旭.对医疗质量评价指标体系的评析[J].中华医院管理杂志,2005,21:169-171.

[5][美]联合委员会国际部编.陈育德 王羽 陈同鑑译.医院评审标准.第2版[S].北京:中国协和医科大学出版社,2003.9.

3.供应链管理部考核指标 篇三

年理赔管理工作考核办法

为了全面提高赔案质量，提升理赔服务水平，科学、合理地评价各分公司2011理赔管理工作成效，发挥分公司的主观能动性、创造性，特制定本考核办法。

本办法考核对象为全辖各分公司，2010年及以后开业的分公司不参与排名和奖罚。

第一部分 考核指标

一、理赔质量指标（30分）

（一）车险综合赔付率（8分）

计算公式：本项得分=赔付率得分+进步率得分 2011年车险综合赔付率的目标值为63%。

赔付率得分：本项基础分为5分。车险综合赔付率在63%-66%之间得5分；综合赔付率低于63%，按每降1个百分点奖励0.5分的比例计算加分，最高奖励分为3分；综合赔付率超过66%，按每超1个百分点扣罚0.5分的比例计算扣分，扣完5分为止；

进步率得分：本项基础分为3分。

1、综合赔付率低于去年同期的分公司，低于63%的部分，按每降1个百分点奖励0.4分的比例计算加分；其余部分按每降1个百分点奖励0.2分的比例计算加分，最高奖励以2分为限；

2、综合赔付率高于去年同期的分公司，高于66%的部分，按每超1个百分点扣0.4分的比例计算，其余部分按每超1个百 分点扣0.2分的比例计算，扣完3分为止。

（二）非车险综合赔付率（7分）

按总公司财会部下发的各险类综合赔付率预算值为目标值进行考核（中行信用卡损失等特殊业务除外）。非车险综合赔付率考核分值为7分。

某险种综合赔付率考核得分=该险种预算综合赔付率/该险种实际综合赔付率×非车险综合赔付率考核分值；

如果某险种综合赔付率为负数且已赚保费为负数，则该险种得分为0；如果某险种综合赔付率为负数且赔款支出为负数，则该险种综合赔付率考核得分基础分；

每险种综合赔付率考核奖励以5分为限，扣减以7分为限； 某险种综合赔付率考核权重=该险种已赚保费/非车险已赚保费；

非车险综合赔付率得分=∑（某险种综合赔付率考核得分×该险种综合赔付率考核权重）；

（三）理赔费用率（5分）

计算公式：理赔费用率=（直接理赔费用+间接理赔费用）/已赚保费。

理赔费用率目标值为4%。按每减少1个百分点奖励1分的比例计算加分；按每增加1个百分点扣罚1分的比例计算减分，扣减以5分为限。

（四）估损代数偏差率（10分）

为了鼓励分公司及时跟进未决赔案的处理，动态调整未决赔 2 案的估损金额，采取如下方法考核未决赔案估损准确性：

估损代数偏差率是指在统计区间内已结案的案件的结案金额与立案估损金额之差的代数和与结案金额总和的比率。

估损代数偏差率=∑（结案金额-估损金额）/∑结案金额。估损金额定义：如果结案周期超过30天，每案估损金额以结案前30天进入未决准备金系统的估损金额为准；如果结案周期在30天内，每案估损金额以最后一次进入未决准备金系统的估损金额为准；

其中对于特殊案件考核规则如下： 全险种拒赔案件：不纳入考核范围；

车险注销案件：在立案时间15天（含）内的注销案件，不纳入考核范围；立案时间15天后注销案件，视为零结案，纳入考核范围；

非车险注销案件：报案注销不纳入考核范围，立案注销视为零结案，纳入考核范围；

重开案件：对于注销重开、零结重开案件的估损金额视为0；其他重开案件的估损金额为第一次结案前最后一次估损金额。

1、车险估损代数偏差率（5分）

车险估损偏差率目标值为±10%，实际偏差率每超过±1%，扣0.5分，本项分数扣完为止。

2、非车险估损代数偏差率（5分）

第一类：企财险、工程险、责任险、信用险及船舶险估损偏差率目标值为±15%；

第二类：其余非车险估损偏差率目标值为±10%； 每类险种考核权重=该类险种已赚保费/非车险已赚保费。每类险种考核分=非车险估损代数偏差率考核分数×该类险种考核权重；

每类险种得分=该类险种考核分数 + 该类险种考核扣分； 每类险种考核扣分按实际偏差率每超过±1%扣0.2分的比例计算，每类险种考核分数扣完为止。

该项考核得分为两类险种考核得分之和。

二、理赔效率指标（30分）

（一）及时立案率（5分）

1、车险及时立案率（2分）

出险后在48小时之内报、立案的视为及时立案。车险及时立案率为当期及时立案的件数占当期所有立案件数的百分比。

及时立案率目标值为98%，基础分为2分。车险及时立案率较目标值每高1个百分点按奖励0.5分的比例计算；每低1个百分点按扣罚0.5分的比例计算。

本项最高奖励1分，最多扣减2分。

2、非车险及时立案率（3分）

非车险及时立案率：从接到报案起30天内立案的件数占当期所有非车险的立案件数的百分比。

非车险及时立案率目标值不低于90%。非车及时立案率95%及以上得4分；非车及时立案率90%及以上、95%以下得3分；85%及以上、90%以下得2分；80%及以上、85%以下得1分；低于80%得0分。

（二）件数结案率、金额结案率（20分）

1、车险（10分）

设定第一季度件数结案率55%，第二季度件数结案率65%，第三季度件数结案率75%，目标值80%；车险金额结案率季度及目标值相应降低10%。

（1）车险件数结案率（5分）

车险件数结案率=当年已结件数/（当年新增报案件数+年初未决件数）；

本项基本分为5分。件数结案率较目标值每升高或降低1个百分点，奖或罚0.2分。奖励以3分为限，本项最低得0分。

说明：在计算车险的件数结案率时，注销和拒赔案件包括在内。

（2）车险金额结案率（5分）

车险金额结案率=当年已决金额/（当年已决金额+期末未决金额）；

本项基本分为5分。金额结案率较目标值每升高或降低1个百分点，奖或罚0.2分。奖励以2分为限，本项最低得0分。

2、非车险（10分）

非车险按照其业务特点分为两类，第一类险种为企财险、工程险、责任险、信用险及船舶险，第二类险种为意键险、家财险及货运险等。

第一类险种考核：第一季度件数结案率30%，第二季度件数结案率50%，第三季度件数结案率70%，目标值75%；金额结案率季度及考核值相应降低10%。

第二类险种考核：第一季度件数结案率55%，第二季度件数 结案率65%，第三季度件数结案率75%，目标值85%；金额结案率季度及目标值相应降低10%。（1）非车险件数结案率（5分）

第一类险种基本分为2分。件数结案率较目标值每升高或降低1个百分点，奖或罚0.2分。奖励以1分为限，本类最低得0分。

第二类险种基本分为3分。件数结案率较目标值每升高或降低1个百分点，奖或罚0.2分。奖励以1分为限，本类最低得0分。

本项得分为第一类与第二类得分之和。（2）非车险金额结案率（5分）

第一类险种基本分为2分。金额结案率较目标值每升高或降低1个百分点，奖或罚0.1分。奖励以1分为限，本类最低得0分。

第二类险种基本分为3分。件数结案率较目标值每升高或降低1个百分点，奖或罚0.1分。奖励以2分为限，本类最低得0分。

本项得分为第一类与第二类得分之和。说明：非车险结案率考核时不包含出口货运险。

（三）车险平均结案周期（5分）

平均结案周期是指从报案至支付赔款的时间。

1、车险当期平均结案周期（3分）

本项基础分为3分。车险当期平均结案周期较全系统（2010年及以后开业的分公司除外）平均值每少1天，奖励0.2分，奖 励以2分为限；较全系统平均值每多1天，扣0.2分，本项扣完为止。

2、车险历年平均结案周期（2分）

2011年车险历年平均结案周期目标值为45天。

本项基本分为2分。低于45天，每低1天加0.2分，奖励以2分为限；高于55天，每超1天扣0.2分，本项分值扣完为止。

三、理赔服务满意度指标（15分）

（一）车险第一现场及时查勘率（5分）

计算公式：本项得分=第一现场及时查勘率×考核分值； 发生在有机构地区的城区范围的车险案件，凡调度要求进行现场查勘估损的，在规定的时间内必须到现场查勘，不能及时进行现场查勘的，必须提前向接报案中心说明情况。

（二）客户服务满意度（5分）

1、评分办法：从已经出险的客户中随机抽样调查。

2、评分标准：

5分：客户满意度为90%（含）以上； 4分：客户满意度为80%（含）-90%之间； 3分：客户满意度为70%（含）-80%之间； 2分：客户满意度为60%（含）-70%之间； 0分：客户满意度为60%以下。

（三）有效投诉率与及时处理率（5分）

1、有效投诉率（3分）计算公式：有效投诉率=有效理赔投诉数量/报案数量。评分标准：

３分：理赔有效投诉率为0.1%（含）以下； ２分：理赔有效投诉率为0.1%-0.2%（含）之间； １分：理赔有效投诉率为0.2%-0.3%（含）之间； 0分：理赔有效投诉率为0.3%以上。

2、及时处理率（2分）

计算公式：理赔投诉及时处理率=及时处理投诉个数/处理投诉总数。

评分标准：

２分：理赔投诉及时处理率为90%（含）以上； １分：理赔投诉及时处理率为80%（含）-90%之间； 0.５分：理赔投诉及时处理率为70%（含）-80%之间； 0分 ：理赔投诉及时处理率为70%以下。

四、管理类指标（25分）

（一）赔案处理质量（15分）

1、总公司组织业务质量检查(10分）具体检查评分办法另行下发。

2、“双代”案件（3分）

包括处理时效、质量及日常考核情况。３、理赔档案管理质量（2分）

（1）已决档案卷宗材料齐全且符合装订要求：1.5分

8（2）未决档案管理：0.5分

（二）日常工作要求（5分）

1、按要求及时上报总公司数据、报表（2分）；

2、赔案质量日常抽查及上报案件退回率（2分）

3、按规定及时上报再保临分摊回赔案资料、超权限案件（１分）；

具体考核评分办法另行下发。

（三）理赔队伍建设（5分）

（１）空编人员及时到岗率（１分）

理赔人员编制到岗率85％，每低１个百分点，扣0.1分；（2）总公司培训考核为2分；

总公司组织的理赔知识培训，参训人员累计考核及格率目标值为75％，每低１个百分点，扣0.1分；每超1个百分点奖励0.1分；

（3）分公司队伍建设为２分；

总公司组织的上岗资格考试通过率75％，每低１个百分点，扣0.1分；每超1个百分点奖励0.1分。

第二部分 评比检查办法

一、总公司每月下发各项考核指标完成情况，每季度进行模拟考核，但不记入全年考核结果中，最终考核结果以年底数据为准。季度点评采用电话会议形式，邀请分管副总裁参加；半年点评时邀请公司总裁参加。

4.供应链管理部考核指标 篇四

及管理办法（试行）

为加强客服理赔工作规范性、缩减理赔案件处理时效，根据总公司客服理赔部相关制度制定条线考核指标，列入考核。

节时效指标

一、查勘定损环节：

1、小额案件：查勘员应在接到报案后12小时内完成系统操作，并在系统查勘环节点选简易案件标识。定损人员应于查勘完成后能当场定损的当场定损，不能当场定损的，损失金额5000元以内的24小时内完成定损定损任务并提交系统。

2、核价、核损回退的，应按退回意见及时与客户或修理单位联系，沟通定损结果，并在1个工作日内再次提交核价、核损。5000元以下定损及时率应达到100%，再次提交核价、核损及时率应在 100%。

二、核价、核损环节：

1、系统中所有标识为简易案件的任务，必须在12小时内完成核价、核损。

2、非简易案件要求24小时内完成，特殊案件要求72小时内完成核损或退回定损。

3、核价、核损回退案件需电话告知定损人员退回意见并及时跟踪案件进展情况。核损、核价及时率应在98%以上，工作时间当天完成率应达到100%。

三、理算、核赔环节：

1、标识为简易案件的任务，理算核赔环节必须在12小时内完成。

2、非小额案件要求24小时内完成理算、核赔任务，特殊案件要求在72小时内

2、回退案件需电话告知定损人员退回意见并及时跟踪案件进展情况，要求定损人员2小时内完成退回任务处理，再次提交理算、核赔案件须在1小时内处理完毕。核赔及时率应在98%以上，工作时间当天完成率应达到100%。

所有符合车险小额案件标准的任务要求48小时内结案率到达95%。72小时内结案率到达100%。

四、委托案件落实责任人

所有委托案件对接查勘员为案件直接责任人，总损失在5000元以内的要求公估公司24小时内完成查勘定损、上报核损及对核定金额与客户沟通达成一致。公估公司只负责现场查勘任务的案件要求在12小时内将所有理赔资料回传至我司案件对接人，案件对接人在收到资料后按照公司各环节流程时效要求进行处理。

减损类指标

一、虚假赔案减损

案件定义：指以骗取保险金为目的，故意制造保险事故虚假现场、虚假单证、故意扩大损失程度、以及为规避保险条款除外责任采取欺骗或隐瞒方式进行虚假报案的案件。

措施：

1、成立“打假”工作组，开展制度化、专业化工作 应成由重案岗、核损岗、核赔岗组成的打假工作组，工作的具体方案以部门领导负总责，分管领导具体抓的管控。

2、加强集中管理，合理控制理赔流程

集中管理能够真正实现理赔操作规范化、标准化，合理配置权限，控制流程，实现权力制衡，是打击虚假赔案的有效防范措施。如在理赔流程中建立的大案上报制度、专人跟踪定核损制度、重大案件调查制度等。

3、建立客户回访和举报奖励监督机制

定期向客户进行电话回访，核实保险理赔情况，同时，分公司客服理赔部处理理赔纠纷投诉和举报，举报虚假赔案属实，依法严肃处理涉案人员，并追回赔款，对举报人信息保密和奖励。对一个保险内多次出险或赔付金额较大的案件，公司不定期安排专人对被保险人进行当面回访，防止不法维修机构利用保险车辆扩大损失制造虚假赔案。

4、建立车险保单信息查询和理赔信息查询系统

通过保单信息查询和理赔信息查询，理赔工作人员可查询事故车辆保单信息；被保险人可查询车险报案、理赔进度、理赔次数和理赔金额等，提高了保险理赔工作的透明度和社会监督力度

5、建立与外部法制部门协作机制

通过与当地经济侦查、检察院等相关部门联系，建立长期合作机制，借助其力量参与对于虚假赔案的侦破和查处力度，工作中，涉嫌犯罪、性质恶劣、影响较大的案件，坚决移交相关司法部门处理，有效提高了“打假”工作的法制性和专业性，对犯罪人具有很强的震慑力。另外，对于涉嫌假案的修理单位及人员，建立了事故车修理单位“黑名单”，中断合作，备案查询

6、建立虚假赔案稽核排查机制

建立虚假赔案稽核排查监督机制，要求分公司定期通过自查、自纠、联合调查、稽核审计等形式，认真排查公司赔案。

考核指标

虚假案件减损考核指标： 5% 计算方法： 虚假案件减损金额/（本结案总金额-本人伤结案总金额）*100%

二、外修、复勘扣残及残车拍卖减损

对于受损确定需要更换零配件，定损时应积极与专项维修企业、4S店和修理厂沟通，在不影响其外观、不影响功能使用的前提下，对可通过专项修复技术维修的零配件，与客户做好沟通工作后按修复核定损失。

措施：

1、严格复勘：核实案件维修质量，确认查勘过程中核定损失的修复更换情况，规避个别维修厂以旧代新、以修代换、以未换代换、以配件代总成（分总成）、旧件重复索赔的道德风险，进一步加强理赔过程管控，提高复勘工作质量。

2、合理扣残：对于确实需要更换而又无法回收的配件例如：车身大线、车辆电脑、车身壳体、较大金属配件等具有一定剩余价值的配件，应根据配件实际价值及残余价值合理减扣残值。

3、积极协商拍卖：对更换回收配件做好台账登记制度，结合残车等损余物资积极联系拍卖公司进行竞价拍卖，合理处理损余物资。

考核指标：

外修、复勘扣残及残车拍卖减损指标： 1% 计算方法：{（更换配件价格-更换配件维修价格）+残值扣残金额+残车拍卖金额}/（本结案总金额-本人伤结案总金额）*100%

三、车物核损减减损

车、物核减减损举措：

1、重点关注重大事故报案后责任认定过程中的跟踪工作，积极参与双方事故的责任认定过程，对不合理的认定据理力争，降低主、全责占比，防止出现客户揽责、交警不合理定责，双方事故已收到赔偿后报单方或全责情况；

2、加大重大损失案件的复勘和案件跟踪力度。不断加大对重大案件、疑点案件、特殊案件的参与介入力度，采取分公司重案岗与核损人员联合复勘，分公司与机构联合复勘，公司与合作的刑警部门联合调查等多种形式，对案件进行现场核实、责任确认、案情跟踪、参与调解、支付监督全流程的参与跟踪，尽可能的压低和减少赔案中的水分，以期有效降低重大案件损失。

3、合理分析当地维修企业盈利空间，合理降低配件工时折扣率。对常用车型的易损配件制定统一的价格表，并配发的查勘定损员手中，作为定损依据。

4、并根据实际情况适时调整施救费标准，对施救费的核定实行提前核定、过程监控、结果协商，有效减低此项费用。

考核指标：

5.供应链管理部考核指标 篇五

关键词：绩效管理,绩效考核,指标体系

0 引言

为了进一步调动医院各级工作人员的工作积极性和主动性, 充分发挥各自的工作热情和工作能力, 以总后勤部卫生部2011年11月制定的《军队三级综合医院等级评审标准和细则 (试行) 》等相关文件为指导, 依托已经在多数军队医院成熟运行的“军卫一号”HIS, 设计一套新型指标考核体系。

1 指标分类

考核指标分为工作效率指标、诊疗质量指标、管理质量指标、卫生经济管理指标、科研/论文/新业务新技术、医德医风、为军服务7个大的方面, 每个大类指标分别赋予不同的权值。大类指标体系及权值、分值设计见表1。

2 指标设计的公平性和科学性原则

由于医院内部各科室职能不同, 工作业务流程也各有特色, 如果所有科室都采用相同的通用指标, 虽然理论上看似公平, 也容易设计实现, 但是往往难以展示每个科室的特色性业务。因此, 本系统的指标设计特色为通用指标和特色指标相结合, 兼顾了评价公平性原则和具体业务差异性的科学性原则。

2.1 公平性原则

为了最大限度地保证绩效考核的公平, 我们对卫生经济管理指标、科研/论文/新业务新技术、医德医风和为军服务4大类指标均进行了共性化设计, 形成了通用指标。这样在评价时, 全院所有科室在这些指标体系上都是同一标准, 最大限度地保证了评价时的公平性[1]。科研/论文/新业务新技术这一大类的指标细则见表2。

2.2 科学性原则

为了充分反映不同科室间的特色, 在前面4大类通用指标体现公平性原则的基础上, 我们对医院业务流程中最重要和业务量最大的临床科室, 从工作效率指标、诊疗质量指标和管理质量指标3个方面结合科室的业务工作特色, 充分论证和调节权值, 对各个科室的特色指标进行了详细规范的设计。在用权值调节总体分数公平性的原则下, 用多样性来兼顾指标的科学性。

把医院科室分为临床科室和非临床科室2大类。对于临床科室, 《军队三级综合医院等级评审标准和细则》规定的重点科室、一般科室均按统一标准进行考评。

此外, 为了达到“以评促建, 全面发展”的目标, 工作质量指标除了普通指标以外, 还增加了临床科室技术达标率指标, 达标率要求≥90%。主要分为: (1) 一般临床科室达标率:项目分值为5分, 不达标不得分, 达到标准, 则按实际达标率高低计算得分; (2) 重点临床科室达标率:为加分项目, 达标则加10分, 同时实际达标率每高出标准值一个百分点再加2分。所有收治《军队三级综合医院等级评审标准和细则 (试行) 》规定的单病种质量管理病历的科室, 其管理质量指标增加单病种质量管理指标, 并分为科级管理和院级管理2级。科室按医院相关要求进行管理 (对相关病历进行检查登记、统计分析, 按要求定期向医务处上报单病种质量管理统计分析报告) , 其管理合格率计为90%;院级管理在科级管理的基础上对相关单病种病历进行抽检, 抽检合格率×90%则为该项考核的实际合格率[2]。

为了实现“以评促改”的目标, 临床科室工作质量指标增加临床路径管理指标, 为加减分项目, 要求每个临床科室至少开展1种临床路径管理疾病, 未开展扣10分, 每开展1种加5分[3]。所有考评科室管理质量指标增加科室质量与安全管理团队履行岗位职责指标, 为加减分项目。考核评价分为履职好、履职一般、履职差3个等级, 由医务处、护理部负责评价。履职好加10分, 履职一般无加减分, 履职差扣10分。

对于其他非临床科室, 我们也结合其科室业务特色, 按照工作效率指标、诊疗质量指标和管理质量指标3大方面进行指标设计, 在充分考虑科室之间分值比较的公平性前提下, 针对各个科室的具体业务, 科学地设计指标和权重值。

所有科室量化管理考评结果分为优、良、一般3个等级:90分 (含) 以上为优秀, 70分 (含) 到90分之间为良好, 小于70分为一般。

2.3 一票否决制

在所有大类指标中卫生经济管理类指标权重最高, 占25%。为了防止在绩效考核过程中各科室一味追求考核成绩, 忽视医院救死扶伤的根本宗旨和部队医院为军服务的基本要求, 在指标体系中我们对相关指标点进行了最低值要求, 在科室评优秀等级时, 这些指标点能够对科室评定优秀一票否决[4]。例如, 医疗事故、医德医风和为军服务项中任何一项的得分达不到本项总分的80%, 考评总成绩均不能评定为优秀。

3 指标数据的采集和录入

系统的指标数据获取有2种方式。一种方式和传统大多数绩效考核类似, 通过人工的方式采集或者其他业务系统自动分析生成的数据, 统一上报汇总, 然后再通过人工方式录入或者导入到绩效考核系统中。在实际应用中, 由于临床业务数据量大, 容易在人工统计、录入等环节出错, 且非常耗时[5]。另外, 利用其他业务系统虽然在数据采集的过程中效率和准确性有保障, 但由于其他业务系统在设计时没有考虑绩效考核的需要, 很多数据没有导出接口, 仍然需要利用人工记录相关结果再实现数据录入, 也非常耗时。为了提高工作效率, 本系统在设计时就结合现在部署在各级部队医院里的“军卫一号”HIS, 设计了一种自动化指标数据采集方式。其特点是和“军卫一号”HIS无缝融合, 实现了绝大多数临床业务流程指标数据的高效采集。在进行绩效考核时, 系统可自动按照指标内容要求, 通过“军卫一号”HIS的授权接口提取各个科室相应的业务流程数据, 从而直接生成对应时间段的指标数据, 大大降低了对人力的要求, 也提高了数据的可靠性和客观性, 防止了虚报数据现象的发生[6]。系统的数据采集方式如图1所示。

4 指标体系应用效果

按照上述原则建立的指标体系为标准指标体系, 可以帮助医院在实际应用中快速部署和应用。考虑到不同医院业务侧重点的差别以及长期发展的需求, 标准指标体系并不是一成不变的, 而是可以根据医院的发展随时做调整, 以保证进行考核的所有指标都符合医院目前的发展阶段。图2是一个标准指标库新增指标项窗口。

实际应用中, 很多指标都是根据“军卫一号”HIS的业务流程计算得出。根据实际应用反馈的信息, 这些公式既要能准确地反映指标值, 又要具有灵活性, 符合长期发展的修改或者重新定制的需求。在本系统中, 公式由最基本的语法和元素组成, 便于理解和掌握, 一个具有初级水平的技术人员很快就可以熟练使用。系统的部署实践也证实了本系统中的自定义公式功能能基本满足目前所有考核指标的得分计算要求, 并具有灵活性高、使用简单等特点。图3是一个自定义公式编辑的编辑界面。

5 结语

除了上述的整体框架设计、指标体系设计和指标数据采集方案设计外, 要实现本文提出的医院绩效考核系统, 还需要完成的建设内容有需求调研、方案规划、程序开发和项目具体部署等。在具体实施时, 还要完成和本系统配套的硬件服务器的配置、“军卫一号”HIS管理员的授权、支持应用模块的第三方软件产品的采购、安装、调试等多个环节, 这样才能建立一套完整的医院绩效考核管理系统。部署完毕后, 该系统便可以通过授权接口和“军卫一号”HIS的无缝结合, 提取各科室业务流水数据, 结合其他非业务流水指标的录入, 为医院的绩效考核提供全面可靠的数据, 从而最终为医院管理者提供管理、决策的科学参考依据。

参考文献

[1]曹建文, 刘越.医院管理学[M].上海:复旦大学出版社, 2010:145-147.

[2]解晓明, 高卓平, 刘立平, 等.单病种质量管理的实践与思考[J].中国卫生质量管理, 2012, 19 (1) :17-19.

[3]谭雪梅, 肖岷, 马春峰.实施临床路径为基础的单病种质量管理[J].中国医院, 2011, 15 (12) :42-44.

[4]葛彬彦, 陈玉玲.加强医院量化考核管理, 促进分配制度改革[J].中国农村卫生事业管理, 2003, 23 (11) :38-56.

[5]文天才, 何丽云, 刘保延.电子数据采集:临床试验的未来之路[J].中国新药杂志, 2010, 19 (22) :2 013-2 033.

6.法治建设成政绩考核指标 篇六

《法治湖南建设纲要》希望通过持续多年的努力，“营造公开、公平、公正、可预期的法治环境”。

年底将临，湖南省的官员们又将接受“法治建设”这一指标的考核，考评情况将关系到他们的升迁。一年前湖南省颁布《法治湖南建设纲要》（以下简称《纲要》），意在使一切行政不逾法律，其目标之一是使“公共权力运行规范，公民合法权益得到切实尊重和保障”。

法治考核影响“位子”

8月7日，中共湖南省委书记周强在当日召开的湖南省委常委会上表示，“领导干部不要干预依法办案，以保证司法部门依法办事，公正司法。”

尽管此次会议的主题是听取湖南省联席办和信访局关于第七次全国信访工作会议精神及贯彻落实意见的汇报，但周强的表态被认为是“唐慧案”出现转机的重要原因。

“法治湖南建设”的难度由此可窥一斑。细读《纲要》，无论是“公共权力行使得到有效规范和制约”，还是“公民权利的有效保障”，核心要旨均离不开“控权”，这在过去三十年改革进程中，始终是改革的深水区。

显然，也正是认识到此种难度，湖南的主政者决心使用官员升迁指挥棒来促使各级官员观念的转变。今年2月29日，在中共湖南省委法治湖南建设领导小组第一次全体成员会上，周强提出，要把法治湖南建设“列入领导干部政绩考核”。

周强亲自兼任法治湖南领导小组组长，副组长包括两位省委常委，人大、政府、政协分管副职以及法检两院正职悉数纳入进来，成员则主要为各厅局正职。其规格之高，在各类领导小组之中少见。

周强亦具体提出，“年底要对各地各部门落实《法治湖南建设纲要》的工作情况进行综合考评，将考评情况作为各级领导班子和领导干部任期目标考核和年度述职报告的重要内容，作为干部提拔使用的重要依据。”

湖南省绩效评估办副主任钟国说，“法治湖南建设，没有抓手不行。将细分的、具体的指标纳入绩效考核，实际上就有了抓手。”

中共湖南省委组织部干部一处副处长吴志雄对《中国新闻周刊》说，“原来并没有把考核成绩和领导干部的提拔紧密联系，原来只考核事，现在要逐步将考核事和考核人结合起来，和干部提拔有机结合起来。”

结果很简单，法治搞得不好，就会影响到“位子”。

周强在湖南省省长任上的2009年，湖南就开始了将法治政府纳入政绩考核的探索。“我们在2009年和省政府法制办一起，抓重要指标，比如依法行政。不过具体的指标都是分散的，没有提到二级指标这样的高度上来。”钟国介绍说。

2012年，“法治湖南建设”作为二级指标被单列出来。在省直机关考核中，该项被列为“履行职责与机关建设”的指标之一，其下又包括“依法办事”“信息公开”“学法用法培训”“建议、提案办理”四大方面。

而评估内容和计分方法更是既具体又明确。“依法办事”项中，单位违法违规的，每起扣1分；重大决策未举行听证会的，每次扣1分。

从分值来看，“我们今年在法治湖南的考核上加大了分值权重。比如省直部门的考核除党建之外总分是600分，‘法治湖南建设为50分。”钟国说，“考核涉及方方面面，差几分名次就可能差好多，50分对考核结果的影响是很大的。”

对市州的考核，“法治湖南建设”被置于“社会发展”一级指标之下，包括“依法行政”“政务公开”“人民调解”等方面共计30分。

钟国解释道，考核的主要目的是解决法治湖南建设中的突出问题，不可能面面俱到。“但是我们每年的考核内容甚至考核重点会有一些微调。通过设置不同的重点，推动相关方面工作的进展。”

权力与权利的交锋

随着主政者对“法治湖南”的持续推进，早先是否会流于运动形式的担忧逐步得到回应。“法治”的话语权逐步加重，在实际的政治生态中，亦发挥出作用来。

长沙市政府法制办主任陈剑文对这一点体会深刻。法治湖南建设的考核，落实到依法行政层面，她掌握着重要的2分（总分为100分）。看起来分值不高，却直接关系到排名先后。

“这个两分的重要性可以从排名来看，我注意到，我们考核中第一名到第九名，最后就差零点几分，这个2分丢了，肯定就没法排到前面去。”陈剑文说，“2010年有一个部门的领导班子在依法行政方面记了0分，评了三等，被市委领导诫勉谈话，以后他就不能不重视法治工作了。”

不过2分并不是一开始就有的。2009年陈剑文从长沙市中级人民法院副院长到法制办担任主任，那个时候法制办在依法行政中的话语权十分有限。最典型的莫过于，虽然中央早就提出要建设法治政府，可在依法行政的考核中，法制办掌握的分值竟然为零。

在政府主要领导的支持下，陈剑文带领法制办一班人，理清工作思路，使得法制办在重大行政决策、规范性文件审查、行政案卷评查、行政复议、行政执法监督等涉及法治政府建设和依法行政的工作领域发挥不可替代的作用。“法治”的力量被不断释放出来，这个分值从0分到1分又增加到2分。

更为重要的是，对各个部门的依法行政工作由法制办确定考核范围，量身定制。陈剑文说，“各个部门在依法行政中暴露出来的弱点和短板都不一样，我们有针对性地确定考核范围，这些部门就要改正，否则就无法得分。”

分数在陈剑文和法制办手中不仅仅意味着权力。“平时日常工作中，我们始终和区县（市）以及政府各个部门沟通，最后哪里扣分，我也要告诉你，扣分只是手段，达到依法行政才是目的。”陈剑文说。

在给法制办增加分值之前，长沙市有领导说，“不给你分是保护你，免得你得罪人。”而陈剑文的想法是，“如果依法行政没有独立的考核分，政府法治建设就很难实质性地推进，所以即便是得罪人，也要考核”。事实是，从依法行政单独考核以来，每年都有被考核单位扣了分，但法制办并没有因此得罪人。

问题的关键在于说明理由和排除质疑。对等的，市政府法制办对市直工作部门扣了分，绩效办如果不采信，也要说明理由。陈剑文把扣分说明理由也看成是“法治”的一部分，这样一来，公正性有保证。

不仅仅是长沙市，在其下的区县层面，主要领导都对此予以重视。从法制办的人员编制来看，以长沙县为例，正式编制达到10人之多。就承担的具体工作而言，从重大决策到政府合同管理等，涉及依法行政的方方面面。

据湖南省委法治办公室刘委东介绍，除长沙外，湖南其他地方的工作也不乏亮点。“比如，常德的领导班子在讨论‘法治常德建设时，经过认真调查研究，把着力点放在解决实际问题上，全市查找出涉及依法决策、依法办事、公正司法、经济发展环境等10个方面的突出法治问题668个，并制定整改措施2295条。”

从具体效果来看，即便不能全部推进，对于硬性规定的任务比如集中清理规范性文件，根据《湖南省规范性文件管理办法》的规定，常德要求市县两级党委办、人大办、政府办、政协办牵头，对各地各部门正在施行的文件和制度进行全面清理。

不过，《中国新闻周刊》记者也注意到，湖南部分地方政府领导人对“法治”的重视更多停留在理论层面。

当“唐慧案”发生，人们意识到，“法治湖南建设”所涉及的利益博弈将在未来逐步凸现出来。无论是“规范公共权力运行”还是“保障公民权利”，其背后的权力与权利的交锋，观念的冲突将更加激烈。

7.注意考核指标中的非财务指标 篇七

很多集团对分子公司总经理进行考核的时候，过分注重财务指标的比例，甚至财务指标代替一切指标，财务指标的比重高过90%，但是反观很多国企管理，也注重财务指标，但财务指标权重都不高。这两种做法谁对谁错?财务指标反映出某一个时点企业的经营财务状况，但是如果单一的财务目标容易助长短期思维，阻碍公司对能力发展和价值定位所需要的中长期投资。很多职业经理人不断的频繁的跳槽，很大一部分原因是老板过分注重财务指标，而职业经理人不得不擅长做短期的财务指标，长期只有离开公司，

其实对于企业来说，企业犹如一个长久运转的机器，不但产品很重要，机器的保养，革新、产品的选择都非常重要。我们在企业管理中不断的培养人，提升组织能力，加强信息化水平建设，不断的对我们未来的战略目标进行探索，这些都是为企业的长久发展做准备。如果仅仅财务指标，企业的发展不过是加法，多一点再只多一点，后期增长全靠老天吃饭。但是如果企业练好队伍，那扩张可能是以乘法一样扩张。海尔每兼并一个企业，派出的人员不过就是3-5个人，但是被兼并的资产迅速盘活，效益快速增长。而很多只从财务角度兼并一家企业，不过就是多了一块地，同时要多养一些人而已，未来未必盈利。所以我们认为考核分子公司经理财务指标必须要，但是非财务指标也要考察，既要从企业的短期，也要从长远角度来制定考核指标是比较科学的。

8.指标、考核设计方案 篇八

项目：农村信用社绩效考核系统

时间：2011/9/

5编写人：潘向雷

功能描述：

考核模板

考核模板指的是公司、企业对于考核项的集合，在对某个员工或者某个机构进行考核的时候，可以直接应用模板进行相应考核项的考核。

1、增加、修改模板类型

一个模板有一个模板类型，可以对模板类型进行添加、修改。

2、创建考核模板

创建的考核模板中拥有该考核模板的id(用于标识该考核模板)、名称、模板类型、该模板的描述和一个或多个考核指标项、每一个考核指标项具有一个权重值，所有的考核指标权重值的和是100。

在创建考核模板的时候可以通过选择的形式添加考核指标：

创建考核模板用于考核一些项，在考核表中可以应用这些考核模板。

3、启用考核模板

将已经创建好的考核模板设置成可用状态，可以在对某个人或机构进行考核时选择相应的考核模板。

4、停用考核模板

将一些不再使用的模板进行停用，那么在考核时将不能够选择已经停用的考核模板。

5、修改考核模板中引用的考核指标

根据实际的业务需求，可以添加、修改、移除考核模板中引用的考核指标项。

6、查询出所有的考核模板（包括被停用的和启用的，如果考核模板多的话可以提供模糊查询）。

考核指标

1、增加、修改考核指标的类型

一个考核指标有一个指标类型，考核指标引用已有的指标类型作为自己的一个属性存在。可以添加和修改指标类型。

2、添加考核指标

考核指标指的是需要考核的项，是考核模板的组成部分，一个考核指标中包含有：考核指标ID、考核指标名称、考核指标描述、考核指标类型、维度、计算类型等。添加一个考核指标可以供考核模板在创建的时候选择添加。

3、修改考核指标

对已经添加成功的考核指标进行相关信息的修改，比如：考核名称，考核类型等等。

4、停用考核指标

将一些不再需要考核的项进行停用，当停用某个考核指标后，在考核模板创建的时候被停用的考核指标是不能够显示的。

5、考核指标的查询。

可以通过输入考核指标的名字查询出考核指标的详细信息。

9.考核旺铺等级的数据指标 篇九

数据指标是衡量企业门店经营业绩的有效标准，管理者可以根据这些指标，对经营做出科学的调整。本期，我们推荐10项店长必须知道的核心数据指标及其用途。

1.营业额

必要性：营业额直接反映店铺的生意走势。针对以往的销售数据，结合地区行业的发展状况，通过对营业额的每天定期跟进，每周的总结比较，以此来调整促销及推广活动。除此之外，还可以用来比较各分店销售状况，从而为优化人员结构及货品组合提供参考。

延伸用途：为店铺及员工设立销售目标。可根据营业额数据，设立店铺经营目标及员工销售目标，将营业额目标细分到每月、每周、每日、每时段、每班次、每人，让员工的目标更加清晰；为员工月度目标达成设立相应的奖励机制，激励员工冲上更高的销售额；每天监控营业额指标完成进程情况，当目标任务未能达成时，应立即推出预备方案，如月中的目标进程不理想时应及时调整人员、货品、促销方案。

2.分类货品销售额

必要性：分类货品销售额，即店铺中各个品类货品的销售额。通过分类货品销售额指标的分析，可以了解各分类货品销售情况及所占比例是否合理，为店铺的订货、组货及促销提供参考依据，从而作出更完善的货品调整，使货品组合更符合店铺实际消费情况。

延伸用途：从这个数据可以侧面了解到该店或该区消费者的消费取向，及时作出补货、调货的措施，并针对性调整陈列，从而优化库存及利于店铺利润最大化。对于销售额低的品类，则应考虑在店内加强促销，消化库存。比较本店分类货品销售与地区的正常销售比例，得出本店的销售特性，对慢流品类应考虑多加展示，同时加强导购对慢流品类的重点推介及搭配销售能力。

3.连带率

必要性：连带率的高低，是了解店铺人员货品搭配销售能力的重要依据。

延伸用途：当连带率低时，应调整关联产品的陈列位置，如把可搭配的产品陈列在相近的位置，在销售时起到便利搭配的作用，提升关联销售；当连带率低时，应检查店铺所采取的促销策略，调整合适的促销方式，鼓励顾客多买。

4.坪效（每天每平米的销售额）

必要性：店铺月坪效=月销售额/营业面积/天数。此指标能分析店铺面积的生产力，能帮助深入了解店铺销售的真实情况。坪效低的原因通常有：员工销售技能低、陈列不当、品类缺乏、搭配不当等。

延伸用途：坪效可以为订货提供参考，及定期监控确认店内库存是否足够，坪效的分析意义也意味着增加有效营业面积则可增加营业额。

5.人效（每天每人的销售额）

必要性：店铺月人效=月销售额/店铺总人数/天数。此指标反映店铺人员的整体销售素质高低与否，以及店内的人员配置数量是否合理等。

延伸用途：人员效率过低，则须检查员工的产品知识及销售技巧是否存在不足，或排班不合理，排班应保证每个班都有销售能力强的导购，能提供人效的指标。最好根据员工最擅长的产品安排对应的销售区域，能有效提升人效。

6.客单价（销售额/销售单数）

必要性：客单价的高低反映了店铺顾客消费承受能力的情况，多订适合消费者承受力价位的产品，有助于提升营业额。

延伸用途：比较店铺中货品与客人承受能力是否相符，将高于平均单价的产品在卖场做特殊陈列；用低于平均单价的产品吸引实际型顾客，丰富了顾客类型自然提升了销售额；增加以平均单价为主的产品数量和类别，将平均单价做为货品订货的参考价格；提升中高价位的产品销售，是提升客单价的重要方法，店长应培训员工如何做中高价位产品的销售及如何回应顾客价位高的异议。

7.存销比（存销比=库存件数÷月销售件数）

必要性：存销比反映的是总量问题，总量合理未必结构合理，月存销比维持在3～4之间是比较良好的。

延伸用途：存销比过高，意味着库存总量或结构不合理，资金效率低；存销比过低，意味着库存不足，生意难于最大化；存销比细分包括：各品类货品存销比、新老货存销比、款式存销比等。

8.VIP占比（VIP消费额/营业额）

必要性：此指标反映的是店铺VIP的消费情况，从侧面表明店铺市场占有率和顾客忠诚度，考量店铺的综合服务能力和市场开发能力。

延伸用途：一般情况下，VIP占比在45%～55%之间比较好，说明此时公司的利益是最大化的，市场拓展与顾客忠诚度也是相对正常的，且业绩也会相对稳定。若是低于这个数值区间，就表示有顾客流失的情况，或者是市场认可度差，以及店铺的服务能力不佳。若是VIP高于数值区间，则表示开发新客户的能力太弱。假若是先高后低，就表示顾客流失严重。

9.前10大畅销款

必要性：定期统计分析前10大畅销款，可以及时了解畅销原因及库存。

延伸用途：根据销售速度及周期对前10大畅销款设立库存安全线，适当做出补货或寻找替代品的措施，或利用畅销款搭配平销款或滞销款。

10.前10大滞销款

必要性：定期统计分析前10大滞销款，有助于了解滞销原因及库存量。

延伸用途：寻找滞销款卖点，调整滞销款的陈列方式及位置，制定滞销品的销售刺激政策，对滞销品调货/退货，或准备促销。

财智观点

通过以上10项指数，不仅能够迅速对比出各店面的实际盈利程度，还可对店面做出完整评价，并且把整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力四个方面的非财务指标纳入业绩评价系统，这些对店铺提高长短期发展能力、提高管理水平和改善人力资源状况等各个方面都具有十分重要的意义。

10.供应链管理部考核指标 篇十

一、社会公益类事业单位概述

我国事业单位兴起于20世纪50年代,是为了社会公益目的,由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的,从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。事业单位是我国社会主义市场经济建设与发展的重要力量,在国民经济和社会发展中具有举足轻重的作用。据统计,目前我国有各类事业单位130多万个,从业人员规模近3000万,汇集了中国超过三分之一的专业技术人才。

目前,事业单位具有多种分类方法。根据财政拨款方式分为全额财政拨款事业单位、差额财政拨款事业单位、自收自支事业单位;根据事业单位的性质、职责、任务等情况,事业单位划分为行政管理类、社会公益类、生产经营类三种类型。行政管理类事业单位是转轨时期政府职能的延伸,从本质意义上讲,是准机关性质的“事业单位”。从改革取向和长远发展来看,这类事业单位的职能要逐步回归机关,或逐步弱化,单位也将随之逐步减少;生产经营类事业单位从本质意义上讲是进行了事业单位登记的“企业”。从改革取向和长远发展上看,这类事业单位要改制转企、走向市场,退出事业单位序列;社会公益类事业单位是为社会提供服务、不以盈利为目的的组织,是事业单位的主体,也是本质意义上的事业单位,占现有事业单位70%以上的比例。从改革取向和长远发展上看,这类事业单位要按照“理顺关系、整合资源、创新机制、提高效能”的要求,实施分类改革。社会公益类事业单位由于其面广量大,情况复杂,是事业单位改革中难度系数最高的一类。

二、社会公益类事业单位管理岗位绩效考核存在的问题

我国社会公益类事业单位在绩效考核工作中进行了大量有益的尝试和探索,事业单位绩效考核逐步向制度化、规范化、科学化迈进。但是,不可否认,社会公益类事业单位考核中还存在一定的问题,不容忽视,主要体现在以下几个方面:

1. 考核认识存在误区

社会公益类事业单位受传统体制的制约,在考核认识上存在一定的误区。目前多数社会公益类事业单位,尚未树立科学管理理念,明确考核管理目的,通常认为考核只是例行公事的任务,或者认为考核就是为了评选优秀,或者仅仅把考核作为发放年终奖金的依据。考核过程往往也是搞形式、走过场,考核总结通常报喜不报忧,民主投票测评重表面、凭印象,敷衍了事,甚至存在“平均主义”分配现象,部门内部避免出现考核中的矛盾,采取轮流坐庄的方式推优。上述种种不合理的现象,致使绩效考核流于形式。根据现代管理思想,考核的目的并不是就考核而考核,而是通过了解和测评工作人员绩效,利用考核结果的反馈以及考核结果的应用,改善并提升工作人员绩效,进而提高单位整体工作水平。

2. 考核指标设置不科学,考核指标体系尚不完善

主要体现在以下几个方面:

一是过分重视定性指标,忽略定量评价。定性指标的评价,主观随意性大,易于受上级或个人主观意见、印象、感觉的左右,有时甚至强调官本位的服从意识,缺乏数据支持和科学的分析测评,从而致使考核结果的信度和效度大打折扣。

二是指标设置脱离客观实际。多数单位在设置考核指标体系时,背离了指标的正确导向性、客观实在性和整体统一性。存在指标设置千篇一律、过于笼统、不能凸显本单位客观实际特点以及指标设置主观随意性大、实时更新速度慢等问题,有些指标甚至滞后于时代发展趋势和单位实际发展情况。

三是指标权重设置不合理。设置考核指标权重是构建绩效考核指标体系的关键环节。目前多数社会公益类事业单位设置考核指标缺乏科学依据,大都依据主观判断,拍脑袋决定指标权重,想当然地认为重要的指标就设置较高的比重,反之就低。

3. 考核机制不够健全

考核是一个系统,是由考核目标、考核对象、考核指标体系、考核程序和方法组成的。目前,多数社会公益类事业单位更多地关注的是考核结果,而与此相关的其他环节则容易忽视。事实上,没有与考核结果相衔接的其他环节,考核的作用就无法发挥,考核的意义就无从体现。首先,考核前单位及各部门要设立考核目标,综合考虑工作目标达成度,使目标能对工作人员起到约束和激励的作用。目标考核管理方法为绩效考核提供了客观依据,即根据被考核者工作目标的完成情况进行评价,而不是仅仅凭借主观印象、感觉进行评价;其次,考核中要灵活掌握考核程序,充分重视民主测评工作,坚持领导测评和群众测评相结合,避免以偏盖全、主观主义倾向,避免考核过程中的两级分化现象,即要么领导“一言堂”,要么群众出现“老好人”的不作为现象;再次,考核后要注重考核结果的反馈、考核结果的应用。考核完毕,并非万事大吉,要善于通过谈话等方式从考核结果中总结经验、寻找差距、找出问题,从而改善并提高个人绩效水平;同时考核结果的应用要同奖惩、薪酬、工作人员职业生涯发展等联系起来,最大限度地发挥绩效考核的激励作用。

三、社会公益类事业单位管理岗位绩效考核指标体系

1. 建立绩效考核指标体系的原则

本文设计社会公益类事业单位管理岗位绩效考核指标体系坚持以下几个原则:

一是针对性原则。本文的研究对象为社会公益性事业单位管理岗位人员,研究范畴明确。考核指标体系的建立区别于其他岗位考核指标体系,指标要素的选择、指标权重的确定,符合社会公益类事业单位管理岗位特有的科学规律。

二是客观性原则。设计绩效考核指标体系从社会公益类事业单位实际出发,实事求是,使每一个指标都具有实际意义。指标过高或过低,过繁或过简都会脱离实际,达不到预期目标。同时,在确定考核指标时,坚持定量指标与定性指标相结合的原则。

2. 建立绩效考核指标体系

本文依据管理岗位的特点,建立了管理岗位绩效考核指标体系,包括5个一级指标,15个二级指标(如表所示)。

指标说明:

(1)政治思想:指贯彻执行党的路线、方针、政策、国家法律法规制度的情况。

(2)道德品质:指思想道德观念、职业道德、社会公德等方面的表现情况。

(3)政策水平:指制定政策、制度以及贯彻执行政策、制度的能力。

(4)工作思路和方法:指处理问题、解决问题的能力。

(5)学识水平:指胜任岗位的素质、知识和技能。

(6)组织协调:指组织管理、人际协调、宏观调控等方面的能力。

(7)业务能力:指本职业务的熟练程度和胜任能力。

(8)创新能力:指与时俱进、开拓进取的意识和精神。

(9)工作态度:指工作的责任心、积极性和主动性。

(10)出勤情况:指工作日的考勤情况、病事假情况。

(11)工作效率:指规定时间内完成工作量的情况。

(12)工作质量:指完成工作任务的满意度。

(13)工作量:指完成工作的数量。

(14)贡献与失误:指工作结果对于组织绩效的贡献或不良影响。

(15)奉公守法:指遵纪守法、清正廉洁、秉公办事的情况。

四、结束语

本文建立了社会公益类事业单位管理岗位绩效考核指标体系,对于该指标体系权重设置的定量实证研究,以及分别从管理岗位角度、专业技术岗位角度、工勤技能岗位角度构建不同的绩效考核指标体系是笔者新的研究方向。

摘要：本文在对社会公益类事业单位进行概述的基础上,深入分析了社会公益类事业单位管理岗位绩效考核存在的问题,据此建立了社会公益类事业单位管理岗位绩效考核指标体系。

关键词：事业单位,管理岗位,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]盛明科:中国事业单位组织绩效评估指标体系构建的理论分析[J].重庆工商大学学报,2008(5)

[2]巩丽娟:基于平衡计分卡的公共部门绩效评价指标体系研究[J].人才资源开发,2007(11)

[3]田伯韬:城市事业单位年度考核存在的问题及对策[J].人才资源开发,2009(11)

11.车间主任绩效考核指标 篇十一

1.生产准备

根据排产单、生产作业周计划、日工票及时正确地领取、发放芯圈、网布、商标并清理不合格品和剩余材料及时退库。发错材料每发生一次扣5分；材料领用发放不及时而影响生产每发生一次扣2分；每有一次不合格品和剩余材料不及时退库扣1分；材料存放零乱，没有定位存放和标识，每发现一次扣1分。

2.现场调度

⑴按“车间管理实施办法”对车间主任现场生产调度的规定，及时恰当地处理生产过程中出现的各种质量异常、设备异常、停机待料、停机待物等各种问题。凡属于当班主任职权范围内应处理的问题，推卸责任不作处理，每有一次扣2-5分；处理不当，每有一次扣1分。

⑵按规定需上报的问题需在问题发生10分钟之内上报生产部，每有一次不及时上报扣2分。

⑶认真填写值班记录

每缺1天记录扣2分，填写不认真扣1分。

3.人员组织

编排班组人员要做到公平、公正、量才施用。走访10位员工，根据反映意见酌情扣0-2分。

4.员工教育

⑴做好工作，每月召开一次员工大会，总结上月工作，表扬先进，批评后进；每周召开一次班组长会议，讨论研究工作。每少开一次扣2分。

⑵对受处罚员工（质量奖罚）必须在24小时之内找其谈话，帮助其提高认识，达到教育提高、化解消极因素的目的。每有一次未按要求做扣2分。

⑶每月向生产部经理汇报一次员工思想动态及员工意见要求。未做扣2分。

5.执行纪律

要求当班时有2/3的时间在车间巡视，发现违规行为严格按“车间管理实施办法”作出处理。凡好好先生、不坚持原则、不敢处理，每发现一次扣2分；制度面前不平等，讲人情、讲关系，每发现一次或接到员工投诉属实扣2分。

6.安全生产

每有一起1000元以上设备损失责任事故或工伤住院7天以上人身安全责任事故扣5分；每有一起500元以上设备损失责任事故或工伤治疗休息2天以上人身安全事故扣2分。

7.产品质量

要求车间交检产品质量合格率（包装班成品检验员和技术品保部检验员抽检结果为准）达到公司质量目标。每有1个批次低于公司质量目标0.1%扣1分，提高0.1%奖1分；要求工序产品不可修复废品率控制在规定范围。全月统计每超过0.1%扣1分，降低0.1%奖1分。

8.在设备改造、修旧利废、提高产品质量方面做出突出成绩，酌情加5-10分。

9.完成领导交办工作

要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负责的工作任务。每有1次没按时完成或不符合领导要求扣2分。

10.组织纪律

12.供应链管理部考核指标 篇十二

由于“德、能、勤、绩、廉”的内容难以具体量化, 在实际考核过程中“打印象分”成为普遍现象, 导致被考核者过度倾向于培养人际关系, 而忽视了自身素质的提升和部门业绩的提高。公司绩效没有与部门或下属成员企业的绩效相结合, “大锅饭”与“平均主义”现象严重, 对于员工个人的考核只与个人绩效奖金挂钩, 难以产生有效的激励作用。

针对上文提到的XX资产经营公司绩效管理面对的问题, 本文根据XX资产经营公司实际情况, 采用战略地图和关键绩效指标法 (KPI) 的基本思想, 结合文献分析法、访谈调查法, 设计XX资产经营公司总部部门绩效指标体系。

1 战略地图及其实施步骤介绍

战略地图是对平衡计分卡的深入与发展, 以平衡计分卡为基础, 进一步明确公司的财务、客户、内部运营、学习与成长四个战略主题, 将战略主题转化为一系列可分解、可衡量并具有内在逻辑性的指标和事件的组合, 可以形象直观地表现出驱动公司战略目标实现的关键领域以及它们之间的重要关系。

本文在采用基于战略地图的KPI指标提取法时, 主要采用以下步骤。

首先, 组建项目组, 由公司分管领导担任组长, 各部门负责人和绩效管理专员为成员。通过召开座谈会, 在充分考虑上级有关绩效考核指标的基础上, 结合公司的使命、价值观、企业文化等特点, 深入分析公司的战略目标。

其次, 运用平衡计分卡的理论基础, 采用头脑风暴法、鱼骨图法, 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面分解公司战略目标, 并据此绘制公司战略地图, 然后提取公司关键成功因素。

最后, 结合部门职责和部门重点工作, 将这些成功因素分解到各个部门, 构建基于战略地图的部门KPI指标体系 (如图1) 。

2 绘制XX资产经营公司战略地图

根据中共中央《关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》等上级文件精神和有关要求, XX资产经营公司通过分析市场环境和发展现状, 制定了“十二五”发展战略规划, 提出未来战略定位和发展愿景:把XX资产经营公司打造成为, 满足全面小康社会人们体面生活、绿色生活和高尚生活需要的高端现代服务业龙头企业。至2015年, 实现营业收入350亿元, 新增利润总额超过5亿元。努力打造三家利润超亿元的核心企业, 培养多家净利润超千万元的优势企业, 提高公司的资产规模和质量效益, 为把XX资产经营公司打造成“千亿航母”企业奠定坚实的基础。近期的首要任务就是围绕主业, 加快骨干企业和主导产品转型升级, 实现跨越发展。

本文通过系统分析和提炼XX资产经营公司的重点战略, 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度, 绘制出了XX资产经营公司的战略地图 (如图2) 。

3 以战略地图为基础, 提炼XX资产经营公司的关键成功因素

项目组在战略地图基础上, 应用平衡计分卡和鱼骨图的方法, 将各战略主题在鱼骨图上进行分解, 提炼出公司的关键成功因素。在提炼关键成功因素时, 要体现“关键”两字, 即对公司业绩驱动有重要意义的因素, 而不是追求“面面俱到”。

鱼骨图分解法又称为因果分解法, 是由日本管理学家石川馨发明的, 它利用“头脑风暴法”, 集思广益, 寻找影响数量、质量、时间、成本等问题的潜在因素, 然后用鱼刺形状的图形方式来表示的一种方法, 它能帮助人们集中注意力搜寻产生问题的根源, 并为搜集数据指明方向。

运用鱼骨图的方法对各战略主题进行关键成功因素提取时, 首先要把重要的大目标置于“鱼首”位置, 再根据实现大目标的必要条件, 对次级目标进行排列, 并以此为基础分解成为更多的子目标。按照这种方式, 根据需要可以作进一步分解。现以财务维度的战略主题为例, 提炼财务层面的关键成功因素。

采用同样的方法, 将客户维度、内部运营维度和学习与成长维度的关键成功因素进行提炼, 形成XX资产经营公司关键成功因素图 (如图3) 。

4 将公司关键成功因素分解到部门

结合部门职责和公司业务流程, 将提炼出来的公司级关键成功因素分解到各个部门, 即要实现公司战略目标, 各个部门需要承担的责任。表1是XX资产经营公司关键成功因素分解矩阵表。

注:▲代表本部门 (室) 对实现此关键成功因素负主要责任;●代表本部门 (室) 对实现此关键成功因素负次要责任;○代表本部门 (室) 对实现此关键成功因素负有一般责任, 引导相关部 (室) 关注此目标的实现。

5 基于分解到部门的关键成功因素, 提炼部门KPI指标体系

首先, 项目组负责人组织各部门提炼部门KPI, 结合部门所承担的关键成功因素及部门职责、年度重点工作, 初步筛出部门KPI绩效指标体系。

其次, 在初步筛选的基础上, 经分管领导与部门负责人充分沟通后, 根据重要性、可衡量性、可控性、差异性等原则对各部门可能的KPI指标体系进行进一步的分解和调整, 确定最终的绩效考核指标体系。

最后, 经考核双方的沟通, 进一步确定考核指标的标准和权重。现以XX资产经营公司规划投资部和人力资源部为例提取部门KPI指标体系。

5.1 初步筛选出部门KPI绩效指标体系

首先, 项目组负责人组织各部门提炼关键绩效指标, 主要介绍公司绩效管理的基本思想、绩效管理体系工作计划、公司战略目标、年度经营任务及重点工作、部门关键绩效指标的提取方法与程序等, 目的是通过对部门相关人员的引导, 使他们掌握绩效管理的思想、方法及部门关键绩效指标的提炼方法。

其次, 准备好部门关键绩效指标提炼前的资料整理工作, 即明确各部门所承担的公司关键成功因素、部门职责及年度重点工作等情况。由项目组负责人组织部门相关人员运用头脑风暴法, 结合部门所承担的关键成功因素、部门职责和年度重点工作, 初步提炼出部门KPI指标体系。

最后, 在提炼过程中要注意几点:一是不能盲目分解, 部门绩效指标应与公司级指标相衔接, 即要对上一级指标有支持;二是要关注部门之间、部门与子公司之间的协助和指导, 即要考虑到部门间指标、部门与子公司之间指标的相互关联性, 以保持目标一致性;三是要整体考虑, 要兼顾长期指标和短期指标, 既要有数量型指标也要有质量型指标, 既要有结果性指标也要有过程性指标。

5.2 经考核双方充分沟通, 确定部门KPI指标体系

根据重要性、可衡量性、可控性、差异性等原则, 对各部门可能的KPI指标体系进行进一步的分解和调整, 确定最终的绩效指标体系, 并进行相应界定 (如表2) 。

参考文献

[1]Wilson D K.New look at performance appraisal for scientist and engineer[J].Research Technology Management, 2004.

[2]尹隆森, 孙宗虎.目标分解与绩效考核设计实务[M].北京:人民邮电出版社, 2006.

[3]欧阳订喜.XX公司部门绩效指标体系研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2011.