国有企业转型升级案例

国有企业转型升级案例（精选11篇）

1.国有企业转型升级案例 篇一

一、专家点评

一家以食用菌生产为主要产品的农产品企业，在短短的几年中，申报了项国家专利（发明4项，实用新型4项，外观设计8个），发表十余篇论文和科普文章，编辑出版5本专著，这不能不说是创新的典范。也正是因为具有如此的创新业绩，公司成为行业标准、国家标准等一系列食用菌生产和产品质量标准制定的主要参与者。

任何一个领域的成功创新与主动的学习与知识获得是分不开的。XX公司的实践也证明了这一点。通过广泛吸纳国内外专家，积极与世界上相关国家或科研机构建立科研协作，主动参与本领域的各种学术活动，使XX公司广泛获得了本领域的前沿知识和信息，为其有效的创新奠定了条件。

XX的意义也不只在于其是一个成功的创新企业，更在于它是一个卓有成效的创新传播和扩散着。为了使其创新成果及时运用，创造更多效益，XX主动为农民免费提供新技术指导，积极引导农户采用新技术，新产品，不仅为现代农业发展贡献了新技术，而且为广大农民增收提供了新途径。

二、企业简介

XX公司是浙江省集食用、药用真菌的研究、生产、销售为一体的农业科技企业，承担科技部、浙江省科技厅、浙江省农业厅、杭州市科技局、西湖区科技局的多项科研项目，为杭州市引进和推广22中珍稀食用菌。XX的技术在全国多个省市推广，带动了30多个县市的农民、下岗职工的就业和致富。

XX公司与22个国家建立了科研协作或贸易关系，食用菌菌种、食用菌产品及菇类提取物产品在国内为享有盛名。“XX”牌食用菌系列产品荣获2002年杭州市人民政府授予的优质农产品银奖、2002~2005年浙江省农业博览会银奖和优质奖。公司申报了16项国家专利。

三、创新历程

公司通过承担国家科技部、浙江省科技厅、浙江省农业厅、杭州市科技局、西湖区科技局的多项科研项目，取得了丰硕成果。

2006年，XX公司研究成果获杭州市人民政府科技进步奖二等奖。承担的浙江省科技厅科研项目，于2006年8月通过浙江省科技厅成果鉴定。项目中的创新产品食用菌灭菌添加材料“促酵剂”是公司的拳头产品，是公司通过近20年的摸索，创新研制而成的高科技产品，在承担国家科技部星火项目中广泛应用，主要应用于食用菌生产中的低温灭菌，可以有效降低灭菌温度，使培养料短时间内升温发酵，节约大量能源材料，同时并不产生甲醛等有害气体，对人体健康没有危害。经农业部农产品质量监督检验测试中心（杭州）检测结果表明：使用促酵剂生产的食用菌甲醛含量在无危害范围之内。该产品解决了国内外食用菌生产的低温灭菌问题，在食用菌生产实践中产生较大影响，使用促酵剂后，毎生产1000袋食用菌可以节约200元~400元。2007年产品一经推广，各地订单分至而来，客户纷纷主动上门要求合作，截至2008年上半年产品已覆盖27个省市区。

公司独立研制的应用液体菌种只需要7~10天的生长期，改变了过去食用菌固体菌种需要35天左右的情况，大量节省了人工劳力。XX研制的“便携式食用菌菌种瓶生产设备与工艺”和“食用菌筐式栽培生产工艺”解决了在都市进行食用菌栽培、观赏的需求，适应了都市的发展，开辟了食用菌生产的新路子。这些技术配套的解决了我国食用菌行业存在的缺陷，在应用地区使生产成本普遍下降5%，并取得了产量普遍提高10%的效果。

四、创新成效

公司以科技创新为己任，不断提高自身创新能力和科研实力，在5年时间里先后研究出了一系列食用菌生产、加工技术和配套设备，如等。自公司创建以来，共申报国家专利16项（发明4项，实用新型4项，外观设计8个），发表论文9篇、出版专著1本。

2002年以来，为了促进食用菌产品的快速发展，XX公司参与了中国食用菌协会香菇行业标准、庆元县香菇原产地国家标准的制定和实施。XX农产品公司与杭州市食用菌协会一道先后起草并制定了一系列的食用菌生产和产品质量地方标准——《蘑菇商品标准》、《草菇商品标准》、《杏鲍菇商品标准》、《鸡腿菇商品标准》、《茶树菇商品标准》，以及杭州市农业标准规范——《蘑菇生产技术》、《鸡腿菇生产技术》、《草菇生产技术》、《杏鲍菇生产技术》、《茶树菇生产技术》，并由相关部门颁布实施，为食用菌行业的规范化、标准化生产贡献了自己的力量。

2.国有企业转型升级案例 篇二

电商改变物流模式

主持人(中国物流学会副会长恽绵):每次三中全会,我国的经济领域都会发生深刻的变化,物流领域也不例外。各位对物流行业今后的发展趋势有什么看法?

卫光:目前,世界和中国经济环境发生了急剧变化,2010年以前中国是世界工厂,有很多出口型企业,随着整个国家经济模式、发展模式的转变,企业逐渐把注意力转移到内需市场。

在内需市场,典型代表是电子商务,它提供了一种新的商业性、革命性的模式,极大地推动整个物流业,尤其是快递行业的发展。普洛斯多年前就已经开始关注电子商务方面,并从沿海地区逐渐向内地延伸,从最初的15个城市,发展到了现在33个城市,目前拥有1000万平方米的可以出租的仓库。预计今后两三年仓储设施建设的速度会更快。

在电商推动下,普洛斯最关注的是运输和快递这两个行业。同时由于中国经济模式转变、消费能力提升、老龄化进程加快,医药和食品冷链物流也是普洛斯关注的一个重要领域。

李永和:京东商城赶上了互联网技术的发展。而且,消费者的需求和线下零售都在变化,以前线上线下水火不相容,现在逐渐进入一个水乳交融的状态。现在很多电商的促销方式是O2O,就是线上和线下互动。京东商城采用O2O技术,升级改造传统的24小时便利店,一天的销售额基本上等于20个便利店的销售额,并且增加了便利店可经营商品的SKU。

随着零售端的变化,线上线下企业的交融和多渠道推进,物流企业面临着一个问题,即天网和地网的融合。不管定单在哪,落地之后伴随着整个运营链条,包括干线、物流节点、配送等,用快速响应的机制,来满足零售单的需求。

此外,随着电商的发展,S O L O M O模式逐渐出现,S O就是社区化、社交化,LO是售后本地化,MO是移动化,即本地生活圈的发展。这是一种值得关注的发展趋势。

徐水波:互联网的发展改变了零售业的商业模式。但是,去年电商快递市场仅有1000亿,而中国整个物流费用接近10万亿。公路物流占整个物流市场的7 0%左右。因此,公路物流的成本最能关系到我国物流业占GDP的比例。

目前,公路物流每年以11%~13%的速度增长,作为与金融一样的基础产业,物流业的本质是为制造业和商贸服务。物流的重点是如何解决本质问题,而本质问题就是要提高效率、降低成本。我国物流集约化水平差,网络化、信息化、标准化能力很弱,造成了物流成本畸高。

从公路领域来看,有四个方面的趋势,即一个整合,三个融合。物流行业必须整合,特别是公路,目前95%以上的物流是专线在承接,但这些专线企业一没品牌,二没网络,三没信息化,四没标准化。如果公路运输不解决这些问题,整个物流成本无法下降。今后市场会推动专线物流企业的整合。三个融合是物流与商贸业和制造业融合;供应链的三流融合,即信息流、资金流、物流;物联网、互联网、移动互联网、车联网融合。

我国物流业发展经历了三个阶段,第一个阶段是抢地盘,第二个阶段是开发新产品,这也是我国大部分物流企业所处的阶段,第三个阶段是搭建良好的商业模式。物流企业面临的问题,不应该是有什么而给客户什么,应该是客户需要什么就提供什么。这需要良好的商业模式来解决。我认为,平台加供应链的商业模式是一个重要方向。

李洪国:未来商业的发展趋势是物联网+供应链。由于物联网的快速发展,对整个供应链的商流、物流、资金流、信息流做出优化和重构,这种重构带来更大的价值创造,可以更节省成本,也可以有更好的客户体验。

推动行业变革

主持人:目前来看,物流行业发展的趋势是转型升级,面临这个趋势,各位目前在做什么?

卫光:我们目前工作的重点是把上游和下游资源整合起来。这种整合包括与普洛斯同样做仓储的企业,也包括上游企业,给社区一个回报。也就是说普洛斯走到哪里,要使当地的城市功能或者是工业区的功能有所提升。

同时,要给交通物流企业一个家,普洛斯不再仅仅提供仓库出租,而是把物流园区作为一个服务中心,由此延伸普洛斯的各项业务。

最近由于物流业比较受关注,物流设施提供业也水涨船高。有人质疑物流市场能否容纳这么多的仓库设施。打一个比方,无论房地产开发商建造多少房子,酒店一定是需要的,因为它是一个公共平台。普洛斯一如既往地坚持信念,在整个物流业发展的时候,坚定不移地做物流设施的平台。

李永和:京东商城致力于整个供应链建设。运输配送环节是生产型服务业,我们把不同的商品组成一个包裹,这是客户所需要的。在整个物流运营上面,希望搭建一个平台,大家都知道京东是自建物流,但是京东不管仓储还是配送,都有大量的合作伙伴,我们希望随着行业模式进一步的细化,各个合作伙伴在生态圈里能实现自己的需求。实际上这个方面,京东与整个社会生态圈是抱着很大的期望。

徐水波:我们现在努力实现天网加地网如何汇集在一起,就是做第四方平台+供应链。

李洪国:具体地说一下我们在煤炭行业的尝试。泰德煤网在前几年供应链渠道的基础上,近几年增加了沿海、沿江的配送能力,这是在传统物流领域的尝试。2010年我们设立了东煤交易中心,东煤交易在互联网加供应链的形式上迈的步伐更大。而随着中国神华电子商务的上线,整个煤炭行业已经进入了互联网加供应链的时代。

3.国有企业转型升级案例 篇三

关键词：转型，二次开发，金桥

中图分类号：F127文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2016）05-0051-58收稿日期：2016-04-10

1 研究概况

1.1 宏观背景

随着城市的不断发展和整体进步，上海面临着新的国际国内形势，同时也受到了来自城市功能转型、人口持续增长和资源环境约束的多重压力。

从产业发展来看，一方面，随着世界产业分工体系的变化，中国制造业正在越来越深刻、越来越广泛地融入国际分工体系之中，世界产业的信息化、全球化、环保化趋势对中国产业发展产生了越来越广泛和深刻的影响，那就必须探索新型工业化的道路；另一方面，上海由第二、三产业共同推动经济增长的局面逐步开始步入服务经济主导的发展阶段，但上海现代服务业能级与国际大都市发展目标仍不适应，先进制造业产业创新能力有待提高，产业用地偏大、布局分散、效率低下。

而我国城市工业用地的低成本快速扩张，不仅造成了国有土地资产收益的流失，而且导致我国城市工业用地的产出效率远低于发达国家水平。经过几十年的发展，一些经济发达地区的工业园区逐渐形成规模，当地方政府开始着力培育产业集群，提高土地的产出率，增强园区的综合竞争实力时，却发现这些园区的土地经过长时期的低成本扩张，可供使用的增量土地已所剩无几。

上海正处于城市转型发展的关键时期，存量工业用地是城市转型的重要方面。为了能够更好地盘活存量工业用地，促进创新驱动发展、经济转型升级，应积极探索工业用地转型的可行方案。

金桥开发区原来是以出口加工区为主的开发区，近年来转型升级的步伐加快，提出在产业结构调整中要实现“五个转变”：从单纯的制造业向制造业和服务业并行转变；从要素驱动向创新驱动转变；从外资为主向内外资并举转变；从出口为主向国内市场为主、国际市场为辅转变；从扩张性、粗放型向资源集约利用转变。为适应产业转型的要求，金桥开发区建设了4个生产性服务园区，总建筑面积约150万平方米。这些原工业用地迫切需要进行转型，从二产转向2.5产业或从二产转到三产。

1.2 政策背景

2014年3月，上海市规划和国土资源局制定的《关于本市盘活存量工业用地的实施办法（施行）》经市政府批准同意，并以沪府办〔2014〕25号文（以下简称25号文）下发执行。

文中要求规范并盘活本市存量工业用地，以提高土地利用质量和效益为目标，全面实施“总量锁定、增量递减、存量优化、流量增效、质量提高”的基本策略，充分挖掘存量建设用地资源，完善城市功能，优化城市空间，提升城市品质，提高土地集约利用水平。

25号文允许部分零星工业用地进行转型升级，但明确了相关要求，必须要经过评估、政府集体决策、签订补充出让合同补缴土地出让金后方可进行开发。比如“应向政府无偿提供不少于10%比例的建设用地用于公益性设施、公共绿化等建设”，“对转型为商务办公用地的，开发单位须持有60%以上的物业产权”等。

1.3 研究范围

根据项目情况，适当扩大转型规划研究范围至金桥现代服务园（Ⅱ期）范围，即东起东陆路，西至金港路、金豫路，南起新金桥路、金湘路，北至金海路，包括金桥出口加工区的3#、5#、6#、8#地块。用地以周边道路中心线和河道中心线为界，总用地面积约为52.54公顷。

转型地块为金桥开发区地铁板块，四至范围为东至东陆路，西至国际纸业项目边界，北至金海路，南至金皖路、金沪路，用地面积约为2.72公顷。项目基本面情况符合25号文中关于零星工业用地的门槛要求，现对该地块进行转型规划研究，以推动项目通过存量补地价形式获得土地并进而实施建设（见图1）。

1.4 研究思路

本次规划研究在现状地块情况分析的基础上，主要针对权属关系、用地情况、现状交通等，对本次金桥开发区地铁板块转型意向进行科学分析，论证转型的必要性和可行性（见图2）。

2 区域发展诉求

根据《上海市浦东新区总体规划修编（2011-2020）》，浦东新区划分为浦东主城区、南汇新城和中部城镇群三大地带，形成10个综合片区（见图3）。其中，金桥出口加工区（上海金桥经济技术开发区）位于以外环以内的中心城为主体的浦东主城区，张桥-金桥综合片区。

张桥-金桥综合片区的功能定位是“国际一流科技园区和高新技术转化辐射基地、国际顶端的生产性服务业集聚示范区、创新人才集聚的综合生活基地”。发展策略是“重点推进张江高科技园区创新和金桥出口加工区转型，形成科技孵化创业的服务承载区，引导国际制造企业向商务、管理、研发转型。适时推进滨江地区的城市更新”（见图4）。

金桥出口加工区（上海金桥经济技术开发区）位于上海市浦东新区中部，西连陆家嘴金融贸易区，北靠外高桥保税区，南接张江高科技园区（见图5）。距虹桥国际机场25公里、浦东国际机场30公里、外高桥港区9公里。功能区用地规模27.38平方公里，其中北区19.94平方公里，南区4.61平方公里。

上海金桥出口加工区于1990年成立，经过30多年的发展，目前已形成电子信息整机及配套件制造业、生物医药及食品制造业、汽车及零部件制造业和家用电器及配套件制造等支柱产业，成为国内外大公司的现代化工业生产基地。

金桥出口加工区规划分北区和南区。

北区主要分为东、西两个板块：西部为金桥国际社区，是低密度、生态型、配套设施齐全、适合国际人士生活的高标准国际社区；东部主要为新兴产业园区和现代商贸服务园区。

南区为工业区和海关监管区，重点发展面向出口的零部件加工、利用国内元器件组装出口及来料加工的整机工业。

目前全市的产业结构逐渐从工业和服务业“双核带动”发展为服务业为主，创新发展成为未来上海产业发展的重要目标。金桥出口加工区也面临着从“金桥制造”到“金桥创造”的产业结构调整升级，进一步实施园区空间创新策略，在科学发展观指导下，依据生产性服务业的产业发展目标，以市场为导向，创造包括科技研发、创意设计、现代物流、金融保险、商务中介等内容，具有知识型、高附加值、服务范围广、增值潜力大为特点的功能完善、配套齐全、用地集约、环境一流的现代化产业园区，满足发展研发、营运中心等高端产业的要求，并与周边地区协调互补，促进地区的整体发展，实现经济效益、社会效益和环境效益的统一。

3 地区发展需求

金桥现代服务园（Ⅱ期）位于金桥技术经济开发区（北区）的中心位置，这使得服务园空间成本最低，服务半径最大，并能够对整个金桥开发区实现最有效的功能辐射。尤其是在制造业与服务业融和发展的大趋势下，其优势显得更为明显。

服务园道路交通条件十分便利，杨高路、金海路、申江路三条城市主干道在这里交汇，使得园区与陆家嘴金融贸易区、曹路大学园区、外高桥保税区、张江高科技园区连通便捷。规划中的轨道交通9号线（R4线）及金桥东路站点的设置，进一步大幅提升了园区的交通优势和土地经济效益。

服务园北侧紧邻金桥集镇，具有生活配套需求。同时，金桥开发区现状商办设施主要集中在金桥路以西，相对于整个工业区来说，位置相对较偏，影响了公共设施的有效辐射范围，而且发展余地不足，不能适应未来发展的需要。金桥现代服务园（Ⅱ期）的位置可以很好地服务于工业区东部的产业发展，并提供一部分餐饮、生活服务等商业设施，有力支撑金桥开发区未来的整体转型需求（见图6）。

由此，服务园定位为公共设施与居住配套相结合的核心功能区，并且通过东侧的曹家沟及两侧的绿化带为园区提供良好的外部生态景观环境。

4 现代服务产业的发展趋势

4.1 国际现代服务产业已成为发达国家和地区经济结构中的第一产业

世界发达国家产业结构近20年来呈现从“工业型经济”向“服务型经济”转移的总趋势。以2002年为例，美国服务业增加值占美国GDP的比重为78%，欧盟为70%，中国香港为87%，上海为51%；同期美国商业服务出口占商品出口的比重为39%，英国为44%；同期英国的服务业就业人数占总就业人数的77%，法国为73%，澳大利亚为75%。新加坡在上世纪80年代之前产业还是以出口导向型为主，80年代之后逐渐向多元化和知识型经济转型，现阶段主要是鼓励创新与企业家精神，这也是与新加坡特定地理位置和条件相适应的，到2004年，原本作为新加坡主导产业的制造业在GDP中占的比例约33%，而服务业所占比例约50%，制造业和服务业今后10年仍然是新加坡经济发展双引擎，制造业在今后10年年GDP贡献率在20%-25%，服务业所占比重还会提升。从以上数据可以看出现代服务业的发展趋势和重要性。

国际现代服务业特别是生产性服务业，是在制造业发展全球分散化和相对成熟以后发展起来的。服务业正在成为一、二产业发展的重要推动力，成为经济发展的主要利润来源。进入新世纪，商务、信息、金融和创意正成为国际现代服务产业中发展最快的领域。

4.2 全球现代服务产业中低端加速向发展中国家转移

发达国家向低收入国家转移服务业工作岗位的速度近年来明显加快，转移的主要内容集中在低附加值领域，如后勤、财务、寻呼、经管、财务分析、办公支持和售后服务等。国际服务贸易增长强劲，服务外包成为大企业经营的主流形式。

生产性服务业增长的速度和发展的规模在发达国家已经超越生活性服务业，相当一大部分生产性服务业随着跨国公司全球竞争战略的调整，逐步进入到发展中国家，使生产性服务业成为全球投资的方向与热点，科技和产品的研发功能输出是当前的重要特点。

4.3 上海和浦东正成为中国现代服务业的产业高地

上海城市“四个中心”的功能定位，使上海城市国际竞争能力和国际化水平的提高主要取决于经济结构中的服务业比重。

随着长江三角洲资本流动的加剧和国际资本向长三角的转移，以跨国公司区域总部为特征的营运中心、投资中心、市场中心、研发中心、技术中心等集聚上海，生产基地移往长三角的分工格局正在形成。上海服务业GDP比重2005年重新超过51%，标志着上海服务业及其生产性服务业的发展规模重新走向快速通道。上海“十一五”经济和社会发展规划中已经明确提出将建立20个现代服务产业园区。

以金融中心集聚功能深化为重要特点的上海浦东新区现代服务产业已有了长足的发展。“1+4+4”（金融+现代物流、信息服务、商业贸易、会展旅游+文化服务、房地产、专业中介、教卫体）的现代服务业发展格局露出端倪。

4.4 现代产业服务园区一期成功开发标志着金桥开发区将出现第三功能板块

金桥先进制造业功能和国际社区居住功能通过多年开发不但定型，而且成为上海市的领先功能区域。金桥OFFICE PARK的成功开发和生产性服务业发展的产业规划，已经为金桥出现生产性服务产业功能板块提供了基础条件。

金桥开发区由先进制造业基地走向先进制造业和现代服务业产业并举的大格局已成趋势，金桥开发区由单一功能的工业区向综合功能的产业城区转型已见清晰。

需要特别指出的是，金桥现代服务业是围绕着先进制造业的发展而发展的，其现代服务业的主要构成是生产性服务业。

5 补地价方案及途径

5.1 转型条件

5.1.1 符合发展要求

通过对地块现状和规划的梳理，金桥开发区地铁板块从工业用地转型成为商业、办公类综合用地不仅符合现有规划对该地块的要求，同时可以为整个服务园的转型升级提供有效的支撑，是符合片区发展的整体发展利益的。

5.1.2 符合政策要求

地铁板块项目属盘活存量工业用地中零星用地转型类。

对于零星工业用地转型，25号文中要求应满足以下条件，根据年度计划，经区县政府常务工作会议集体决策同意后，由原土地权利人采取存量补地价的方式，按照规划用途开发：（1）规划用途为非住宅类的经营性用地；（2）未纳入旧城改造范围的；（3）权利主体单一且周边无规划开发建设用地，具备独立开发条件的；（4）拟转型发展的项目，经区县政府相关部门评估，具有明确的产业和功能，并满足投入、产出、节能、环保、本地就业等相关准入标准。

同时，25号文还要求，转型地块的开发主体在转型过程中，应向政府无偿提供不少于10%比例的建设用地用于公益性设施、公共绿地等建设，具体空间由各区县政府按照规划，结合实际情况确定。同时，对转型为商务办公用地的，开发单位须持有60%以上的物业产权。

5.2 实施途径

第一，根据具体的转型地块，由政府部门编制相关的转型规划。

第二，项目实施单位向规划土地管理部门申请补缴土地出让款。规划土地管理部门根据25号文的相关规定，区县规划土地部门通过委托土地评估机构，按照批准时点进行市场评估，经区县政府集体决策后，由单一主体或联合开发提，按照新土地使用条件下土地使用权价格与原土地使用条件下剩余年期土地使用权价格的差额，补缴出让价款，并按照规划用途取得新的建设用地使用权。

第三，应根据上海城市房地产评估有限公司的评估结果与规土部门签订土地出让合同的补充合同，并根据合同补缴土地出让金。

6 结束语

金桥未来的发展要更加注重体制创新、优化招商方式、提倡集约利用土地、经济增长方式向创新驱动转型、加强自主创新、大力发展服务业。在土地日趋紧张，全市建设用地减量供应的大环境下，工业园必须加快实施“二次开发、跨越发展”新战略，努力向世界一流的产业园区迈进。在成功实施了二转三项目的政策突破后，站在历史发展的转折点上，我们有理由相信金桥开发区一定会抓住上海自贸区建设机遇、提升开发区软件、硬件环境，勇于挑战转型升级，最终实现可持续发展。

参考文献：

1.施建刚 刘金灿 冯玉冰 杨安琪.我国城市工业园区土地资源、资产、资本三资一体管理研究——以上海市工业园区为例.同济大学出版社.2015

2.卢为民.工业园区转型升级中的土地利用政策创新.东南大学出版社.2014

3.罗小龙 梁晶 郑焕友.开发区的第三次创业——从产业园区到城市新区.中国建筑工业出版社.2014

作者简介：

周俊杰，硕士研究生，工程师、经济师，主要研究方向为城市规划、土地管理。

Abstract：Shanghai JinQiao Economic and Technological Development Zone （formerly Shanghai JinQiao Export Processing Zone） after more than 20 years of development，the urgent need the change which from mainly the export processing zone to the producer service industry agglomeration area. In the process of transformation，encountered a bottleneck in the planning and land policy.In this paper，through the specific case of the district metro plate from the second industry to the third industry，I want to explore and study the the policy innovation.And it can provide the transformation path for other types of projects.

Keywords：Trasformation，Second development，JinQiao

4.企业转型升级培训心得 篇四

其中， 加工贸易的转型升级又是产业结构调整工作的重中之重。我市作为广东省建设 “全国加工贸易转型升级示范区”试点城市，肩负着为全省乃至全国探索转型经 验的重要使命。近年来，在国家、省市系列政策支持下，在金融危机倒逼机制作 用下， 我市广大加工贸易企业结合自身实际， 努力增强核心竞争力， 实现了技改、 研发以及供应链拓展等方面的可喜突破， 在全省率先实现来料加工企业不停产转 型。

自以来， 我市已有 1600 多家不具备法人资格的来料加工企业转为法人企业， 约占总数的三成，odm(原始设计制造商)生产制造产品出口占全市加工贸易出 口超过 60%，有 988 家加工贸易企业拥有自主品牌，内销总额增长了 34.4%。同 时涌现出生益科技、多宝针织、品质电子等一批傲立潮头的标杆企业，这些企业 向世人交出的闪亮成绩，让我们看到了东莞加工贸易整体突围的光明前景，更让 我们提振了产业结构调整升级的必胜信心。当前，风暴已颓然止步，胜利亦初现 端倪，但使命却依然紧迫艰巨，在转型升级路上已领先一步的我市，绝不能来得 半丝懈怠，而必须乘势而上，以更高的视野、更大的气魄，更有效的手段，加快 推进加工贸易转型升级，使企业绿树长青;加快推进产业结构调整，使我市实现 更高水平、更为持久的领跑与崛起。

一、主要经验 后危机时代，经历了三十多年风调雨顺的东莞加工贸易企业，遭遇了前所未 有的“成长烦恼” ，资源吃紧、人民币升值、海外市场萎缩、贸易保护主义抬头， 这些集中爆发的压力交织在一起，加速倒逼企业通过转型升级来消化成本，对比 那些沿袭旧路勉强度日的企业，以生益科技、品质电子等为代表的一批加工贸易 企业超前谋划， 主动出击， 借助研发、 管理、 创意等现代发展要素重新开拓疆土， 免费 分享 创新从价值链低端逐步游向了价值链高端， 为全市加工贸易企业的转型发展提供了可 参的典型范本。

(一)转型，要靠超前理念激活潜能。

思路决定出路。一场金融海啸，使东莞加工贸易企业唯利短视的传统理念遭 受了颠覆性的冲击，越来越多的企业意识到了传统模式的山穷水尽，而进入到转 型升级的行列中来，如果说倒逼转型只是企业在金融风暴下无奈的应景之举，那 么依靠创新驱动向产业链高端攀升已成为当下加工贸易企业的一种自觉共识。

至 今，我市已有 1400 多家不具备法人资格的来料加工企业转为法人企业，新增加 工贸易高新技术企业 184 家，出口 300 强企业基本上实现了“设计+生产”的运 作模式， odm 生产制造产品出口占全市加工贸易出口超过 60%。

行动与数据有力 地证明了东莞加工贸易企业的思维转变，而让我们更感欣喜的是，不少加工贸易 企业的发展理念已比较超前，这其中不仅有泛蓝科技等新兴明星企业，更有东聚 电子等老牌知名企业，这些富有远见的加工贸易企业，在危机到来甚至更早的时 候就跳出单纯依赖代工赚取薄利的陈旧套路，他们前瞻性地关注和策划未来，重 新定位发展方向和核心优势，通过开发新技术、新产品，深度挖掘和创造新的市 场需求，不断强化产品的差异化和市场的定价权，进而找到了适合自身的突破路 径，使企业以崭新的形象实现了行业晋位，更成为了新时期东莞经济发展的中坚 力量。

(二)转型，要靠先进工艺掌握主动。

技术改造是加工贸易企业走出困境的一条必由之路，尤其对传统产业来说， 实施生产工艺的更新换代，大幅提高生产效率，无异于给老迈的行业肌体注射一 针强心剂。我市企业更新改造投资首次突破 200 亿元，工业更新改造投资首次突 破 100 亿元，分别同比增长 2.5 倍和 1.5 倍，总额和增速在珠三角各市都排名前 列，技术改造已成为我市传统企业寻求突破的法宝利器。位于常平镇的东莞多宝 针织服装有限公司就是一间从中初尝了甜头的企业， 该企业产品主要销往美国市 场，在美国占有较高的市场份额。在技术更新方面多宝针织有着自己独到眼光和 心得，从起，他们便陆续引进德国全自动电脑针织机 1400 余台，使企业设备处 于全球领先水平，目前该企业已全面实现电脑全自动化生产，一名工人可同时操 作 8 台织机，单位产量是之前手织机的 15 倍。同时，该企业还投入 200 多万元 免费 分享 创新对生产流程、工艺分析等领域进行系统完善，大大降低了单位生产能耗，也降低 了企业生产成本，目前该企业的制造工艺水平保持世界同行业前列。正是由于多 宝针织决策早，转型快，在传统行业发展疲软，不少企业主动压 缩生产规模，谨慎接单的大背景下，该企业在国外市场上仍敢于拿较多的订 单，保持了良好的发展势头。

(三)转型，要靠强势研发抢占高点。

加工贸易企业转变的核心就是要掌握关键技术领域的知识产权。

经历金融危 机后，企业和政府都意识到，我市产业环节中技术创新的先天“贫血”已严重限 制了加工贸易的转型步伐，要摆脱外界“制造车间”的刻板印象，必须恶补研发 环节长期存在的空白。在政府 10 亿元转型资金的刺激鼓励下， ，代表着东莞创新 能力的专利申请量和授权量一举跃升至全省第二，超过了之前的总和，新增外资 企业研发中心近200 家，企业创新热情一浪高过一浪，并已经有部分企业开始突 出重围。

位于我市松山湖科技产业园的广东生益科技股份有限公司无疑是其中的 佼佼者，回首生益科技的发展历程，无不烙下“技术新则企业兴”的痕迹。该企 业早在上世纪就成立了由公司骨干技术人员和管理人员组成的技术委员会， 每五 年制定一次“技术发展纲要” ，明确未来的研发方向和着力点，即便是在企业最 困难的时候，生益科技也义无反顾地将 6%以上的利润投入到研发创新中，而在 产品环保化、短小化、高性能化等关键技术研发方面每年投入不少于 1 亿元，目 前企业 98%的产品为自主研发产品。

而正是基于如此执著的努力， 生益科技在金 融危机后表现出愈发强劲的市场竞争力， 企业实现利润 3.86 亿元， 比增长了 256%， 一跃成为全国最大、全球第三的覆铜板生产商。更为超前的是，在不断进行自主 创新的同时，该企业还卓有远见地制定了知识产权战略，为公司的安全经营、自 由发展和国际竞争提供保障,最具代表意义的是去年该企业打赢了广东第一宗在 美国维权的知识产权大案， 迫使世界覆铜板行业第一巨头美国埃索拉公司向国际 贸易委员会主动撤诉。目前，生益科技已提交国外专利申请 10 件，中国专利申 请 90 多件，其中发明专利申请超过了 60%，近三年专利产品销售收入累计超过 45 亿元。

(四)转型，要靠创意产品撬动市场。

国内外先进企业的实践表明，新创意会衍生出无穷的新产品、新市场和创造 免费 分享 创新财富的新机会，所以创意是工业化时代推动企业发展的重要原动力。危机后的东 莞，不少有眼光的加工型企业已经开始试水创意经济，他们把创意、时尚等现代 元素与传统产业优势融合在一起，找到了以创意驱动产品提升的新路径，也使企 业发展获得了新动力。

落户石龙的泛蓝科技有限公司就是凭借创意产品异军突起 的一个典型。泛蓝科技成立之初仅为一间家具代工企业，同质化恶性竞争等传统 弊病一度让企业步履维艰。在困难面前，企业敏锐地发现跨行业的产业整合也能 成为一种产品创新， 并大胆地认定电子与家具的创意组合可以创造出一个新的产 业。几年来，他们坚持以此为方向，不断探索具有时尚潮流气息的新产品，在全 国率先提出了智慧电子家具的概念，首创了沙发音响产品，继而又马不停蹄地开 发出音响椅、游戏椅、健康休闲椅等系列电子家具，极大丰富了产品的文化附加 价值，产品远销北美、欧洲、东南亚、中东等多个国家和地区。与此同时，泛蓝 科技顺势而为，在拥有拳头产品的前提下不断加大开拓自有品牌力度，自有品牌 “aiv” 销售网点遍布国内外， 形成了强大的销售网络。通过创意拉动产品升级， 泛蓝科技已成功转型为一家拥有自主品牌、自有技术的电子家具制造商。目前在 国际电子家具市场， 泛蓝科技以超过 60%的市场份额排在第一位， 综合竞争力远 超其他对手。

(五)转型，要靠人本管理凝聚士气。

后危机时代， 企业经营者们越发感到原有的管理模式已不能适应新生代工人 日益提高的尊严诉求，建立以人为本的企业管理模式，同样成为新时期加工贸易 企业升级的迫切需要。在转变管理模式上，东莞长安品质电子制造厂做出了很好 的示范。投产八年来，品质电子厂坚持突出“关爱员工”这一主题，推行人性化 管理，将“爱心”融于企业的经营理念：他们着力为员工提供舒适的生活环境， 媲美花园的厂区由多名员工分 8 组合作设计， 从构思到摆设完全由员工自己完成， 四栋宿舍大楼艺术化地将楼身涂成红、 蓝、 紫、 绿四种颜色， 分别以 “软红香土、 筚路蓝缕、紫气东来、绿野仙踪”冠名，平添一份文化韵味;他们着力为员工提 供富足的精神生活，开展了丰富的文体活动，营造出健康向上的企业文化氛围; 他们着力为员工搭建进步平台，由专人帮员工设计规划职业生涯，鼓励组织员工 参加各种技能大赛。更为突出的是该企业不仅从大处着眼营造家的氛围，更从细 微的生活小事着眼关爱员工，比如该企业有这样一个规定，员工家属来探亲，只 免费 分享 创新要能证明家属关系，就可以在厂里免费吃住一个星期。这种人性化管理就像春雨 润物一样，让员工感觉到了浓浓情意，找到了一种主人翁的尊严，更使整个企业 的生产效率、工作主动性与团队精神得到了显著提升，有效促进了企业发展。随 着经济回暖，在加工贸易企业普遍又面临“招工难”尴尬的时候，品质电子厂却 从没为找不到员工或员工不稳定而发愁，企业正是凭着这种先进的管理、优秀的 员工以及持续不断的技术改良，发展成为世界顶级的引线框供应商，并先后荣获 “东莞市青年文明社区” 、 “东莞市文化建设先进企业”等荣誉称号。

(六)转型，要靠延展链条拓宽空间。

长期以来，我市加工贸易企业被视为制造环节的代表，始终贴上了“低端” 、 “低附加值”等标签。然而经历金融危机洗礼后，不少企业已悄然从单一制造稳 步向市场环节进军，东莞加工贸易的“微笑曲线”正向更宽广的领域展开。一方 面，国内市场正成为企业转型释放产能的战略要地。不少企业在外需短期难以大 幅反弹的情况下，采取内外销市场并举的全新策略，如东莞东聚电子电讯制品有 限公司是我市一家大型加工贸易企业，头顶“世界第一碎纸机制造商”等系列光 环，其产品远销欧美各地。然而，在金融危机影响下，企业欧美订单严重萎缩， 曾一度下降 20%左右。

5.路桥施工企业如何转型升级 篇五

（中华铁道网、《路讯》杂志特约通讯员 常魁星）2013年6月,中国一场银行间“钱荒”，是对央行掌控的一次压力测试。市场的过激反应，是人们对经济增速乏力、以往增长模式走到尽头的担忧的集中体现。而此次央行的态度变化，既给了那些不守规矩的银行一个警告，又向市场发出了逼迫中国经济转型的强烈信号。去银行贷款更难了，银行公司化了，经营不善也会破产。党的十八大召开后，尤其是新一届国家领导集体上任以来，我国经济运行总体平稳，但受到国内外各类复杂环境因素的影响，经济增速放慢，投资增长减缓，施工企业发展面临业务量减少，劳动力成本上升，原材料价格上涨，企业融资渠道不畅，市场不规范等新问题。“十二五”是我国转变经济发展方式的关键时期，如何在应对当前挑战的同时，加快路桥施工企业转型升级的步伐，实现企业的可持续发展，是路桥施工企业亟需面对和解决的重大课题。

几年来，欧美债务危机持续发酵，世界经济复苏缓慢，拉动国内经济发展的三驾马车受到严重影响，经济发展步入了慢车道。路桥施工企业普遍感觉市场环境不景气，面临较大的生存发展压力。劳动力成本大幅攀升，原材料价格快速上涨，企业融资难度加大；与压级压价、最低价中标、垫资施工、拖欠工程款等这些行业“顽疾”，交织在一起，极大地挤压着企业的利润空间，给企业带来了巨大的挑战。“高投入、高能耗、低效率、低利润”的粗放型发展方式已不可持续。调整经济结构和经营结构，实现路桥施工企业转型升级已迫在眉睫。随着国家宏观调控政策收紧，银行贷款紧缩，国内外经济发展持续放缓，基础建设投资大幅度减少，施工企业市场份额严重萎缩。面对国家适时调整优化产业结构以适应国内外经济发展的大趋势，路桥施工企业必须加大转型升级的步伐来适应外部市场变化。

面对新形势，一些路桥施工企业采取了实施产业链上下游领域的延伸、大力拓展海外市场、推动内部管理变革、开展科技创新等多种措施和手段，积极展开了转型升级的探索与实践。中交集团提出了打造“五商”中交，即：全球知名的工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商。构筑生命共同体，打造品质中交；走出去拓市场，打造全球中交；推进管理提升，打造效益中交；加强党的建设，打造活力中交”。爬坡过坎，举重若轻破难题；克难前行，上下搏击渡难关。坚定信心，凝心聚力，落实责任，扎实工作，打造“升级版”中交,实现“中交梦”。中交一公局提出了实施“交通设施一体化”战略。笔者认为转型升级是路桥施工企业发展的必由之路。

一、实施多元化经营、完善一体化战略

2013年6月20日，国务院批准了《国家公路网规划(2013年-2030年)》，国家公路网规划方案由普通国道和国家高速公路两个路网层次构成，总规模约40万公里。升级改造大约10万公里、新建8千公里的普通国道，新建高速公路大约3万公里，总投资大约是4.7万亿元。其中普通国道约2.2万亿元，国家高速公路约2.5万亿元。这一消息对路桥施工企业来说是久旱逢甘露，是新机遇，也是新挑战。

路桥施工企业要抓住机遇，迎接挑战，就要依托前瞻性的企业发展战略规划，以提高企业经济运行质量为主线，立足于以路桥、市政、铁路、房建、港口、水利、机电设备安装为主的多元经营战略，走以路、桥、隧、港、水利、房建、机电设备一体化施工设计总承包 道路，在应对市场变化中不断调整经营结构，积极开发主业相关联产业，不断优化新领域与传统领域协调性，加速实现从单一施工型向集设计、施工和机电设备采购安装一体化的综合型、现代型企业转变，为企业生产经营规模攀升和经济效益实现跨越式发展奠定坚实基础。从外延型增长向内涵型增长升级，从低劳动成本支撑向高技术支撑升级；从单纯的工程施工，向设计施工总承包、技术研发、采购、物流等完整产业链升级；从低层次、低附加值的施工作业，向高端、高附加值的工程产品升级；从以国内市场为主，向国内国际两个市场并举转变升级；从由一头独大的“承建商”，向总揽全局的“投资商”、“承包商”、“制造商”升级，实现路桥施工企业转型、升级和高质量发展。牢牢把握高质量发展这一本质要求，真正实现企业转型升级。

二、优化产业结构、探索投资新模式

前几年，因为国家加大基础建设投资，有的工程集团扩大规模，成立几个公路局，并同处一地，造成主体局人才流失，业态重叠，机构重复，管理费用增加，成本加大。急需通过重组整合，来实现主体局转型升级，增强综合实力。强化企业资源整合力度，培育企业核心竞争力，是路桥施工企业实现转型升级，并在升级中有效规避风险的必要手段。针对路桥施工企业业务结构相对单

一、跨国指数偏低、管理基础比较薄弱、部分财务指标下滑、“实力派”人才稀缺、“适应性”组织建设进展缓慢等现实问题。路桥施工企业必须通过改革、创新、调整、提升，通过打造升级版，注入新动力，重新激发活力，转型升级，提高企业竞争力。一方面要客观认识到企业当前所处阶段的本质，继续全面发掘支撑路桥施工企业平稳较快发展的综合潜力，进一步改革解决“成长的烦恼”问题；另一方面针对内外变化，强化顶层设计，实现组织再造和管理提升，将产业链转变成价值链。基于路桥施工主业，打造上、中、下游产业链。上游：进行资本运作，投资运营以路桥为主的BT、BOT等项目，逐步过渡到其他领域BT、BOT项目。企业要开发建设单位和地方政府的资源，充分借助各方的力量。中游：路桥施工工程作为过渡阶段的支撑，稳步跨入其他业务。下游：形成路桥结构部件产品、路桥养护维修等为上游、中游配套和服务的产业，实现产业链的延伸。

路桥施工企业转型升级要坚持“七化”方针，即，坚持区域化经营、专业化发展、精细化管理、标准化运行、信息化驱动、国际化协同、科技产业化推进，建成企业管理信息化系统,全面提升企业效率。积极探索创新商业运作模式，实现企业由施工总承包转向施工投资联动,由“修路”到“造路”，大力拓展综合建设业务，探索采取BT、BOT、BOT+EPC、FBT“融资建造+移交”模式、CCBP“城市综合建造+专业联动”模式、CPD+BIP“城市综合规划设计+建造+产业专业联动”等模式，创新项目管理体制，完善企业治理结构，促进项目管理向集约化发展。只有这样，路桥施工企业才能打破天花板，进入新天地。

三、改革生产方式,延伸产业链，不断技术创新

路桥施工企业转型升级要紧紧抓住路桥行业生产方式和工程技术的变革、集成和创新等关键环节，努力实现由数量型向质量型、速度型向效益型、劳动密集型向科技密集型、粗放型向集约型的转变，桥梁、钢结构部件工厂化制造、机械化安装的先进生产方式，达到减少工程用工、缩短施工工期、降低施工成本、确保工程质量、节能降耗、提高综合效益等各项预期目标，形成“路桥施工工业化”产业链，实现路桥施工企业由施工总承包向工程总承包转型。打造以设计、施工、运营、维护于一体的产业链，建设精品工程，拓展企业发展新空间。

路桥施工企业转型升级要延伸产业链、不断技术创新，以“投资带动、设计引领”，提高内部产业协同能力。借助投资业务带动市场地域和领域的开拓，带动业务模式（BT、BOT、PPP“公共私营合作制”、股权合作等）创新，带动业务规模的乘数效应，带动外部资源的引入；借助设计的超前特性，超前跟踪市场动态、引导市场研究和决策、引领企业总承包业务的发展方向和业务结构调整。不断技术创新，稳步推进产业链的发展。以公路桥梁技术为依托，组建工程技术中心；以市场为导向，走合作研发、二次开发的创新道路，使企业成为国内领先的集研发、生产、设计、施工、技术咨询为一体的公路工程企业。

今天的路桥施工企业不能再通过简单地引进、模仿来走捷径，必须要通过扎实的、系统的自主创新，做到“人无我有，人有我新，人新我优。”只有强化观念创新，切实加快由速度规模向质量效益转变，由要素驱动向创新驱动转变，才能实现产业升级、企业升级。要加快创新步伐，着力实施科技创新、管理创新、产品创新、市场创新和商业模式创新，增强升级的活力。要努力培育尊重创新、鼓励创新、崇尚创新的创新文化，不安于现状、不固步自封、不墨守成规，形成良好的创新氛围。路桥施工企业转型升级要更加突出做强做优，更加突出深化改革，更加突出创新驱动，更加突出管理提升，更加突出企业文化建设，更加突出发展后劲。企业要聚人气宁人心，提倡“高效工作，快乐生活”的文化理念，让员工拥有共同的方向、共同的理想、共同的精神、共同的价值观，并严格遵守组织的章程。从而建立起企业内部的动力机制，注重从“文”到“化”的过程。将企业文化融入企业的员工、客户、伙伴之中，变成“生产力”。让“诚信、务实、担当、创新”的工作理念具有整体冲击力，亲切感人，员工愿意接受，并影响其行动，不断传递正能量。企业转型升级没有固定路径可走，没有现成模式可资借鉴，唯有勇于改革，强化创新，才能突破思维禁锢，化解转型风险，突围出困境，实现升级成功,打造“队伍精干、主业清晰、资产优良、文化积极、商誉良好、充满活力”的现代化企业。

四、变革管理、再造流程、建设信息化

路桥施工企业实施转型升级，要进行组织机构变革，推行扁平化，压缩管理层级，成立风险管控部；对人财物资源进行集中协调与管理；大力推行项目标准化管理；建立科学的绩效考核体系，形成严格的管理闭环。充分运用信息化手段，“开展信息化管理年”活动，固化全新的管理体系和制度体系，开发基于企业转型升级的管理信息系统，提高企业管理效益，形成“信息化建设和企业管理有机融为一体”的管控模式，实现质量和效益双丰收。路桥施工企业在加快完成企业原始积累的基础上，要建立融资平台，逐步完善现代企业新的管控体系，实现企业由单一施工承包向集施工总承包、投资开发等多元经营为一体化投资主体的经营方式转型。成立联盟投资管理公司，整合发展要素、拓宽发展空间、加强品牌协作，形成利益共享、风险共担、文化共建的新型联合体。使企业既有路桥施工、铁路、房建、机电安装等主营业务，也有涉及钢结构生产、设备制造、商贸物流、房地产开发等多元领域业务，具有一定的产业链优势。让不同规模、不同阶段的和团队互生共长、包容发展，可以充分利用联盟“小生态”，做足抱团发展的“大文章”，切实体现“分得清楚、合得愉快”的理念，从而争取经济利益的最大化，实现互利多赢的目标。

路桥施工企业转型升级，是一个从传统经济增长函数关系上升为新型经济增长函数关系的过程。传统经济增长函数主要依靠资本、资源和劳动投入，升级版的经济增长函数则是主要依靠体制机制进一步变革和技术进一步创新的新型函数关系。目前，路桥施工企业的增长还主要依赖资本、资源和劳动投入，在体制机制改革创新方面还有很大的潜力可以挖掘。企业转型升级就是要着力通过体制机制创新，激发活力和优势，推动创新，让资本、资源、劳动的投入形成更大的产出，为企业发展提供坚实的保障。

五、完善转型升级机制，加强风险管控

目前，路桥工程招投标市场竞争异常激烈，路桥施工企业的生存空间越来越狭小，再加上一些企业缺乏科学有效的成本控制管理，很多企业为了生存，不顾成本盲目承揽工程，甚至出现垫资的不良现象，最终造成企业财务运转困难，使企业难以继续运营下去。一些企业在投标中，不管投资多少、规模大小、施工难易、利润肥瘦等因素，到处撒网，四面出击。为了中标，不惜花血本、走关系、摸标底，竞相压低报价，对成本、利润缺乏科学、缜密的分析和预测，隐含了一些不可见的让利因素。据悉，施工企业让利的平均幅度高出工程造价的10％以上，有的甚至降到40％多。加之一些中介机构提取中介费的比例一般在2～5％，使项目油水几乎榨干。有的企业抱着“只要能中标”的思想，饥不择食，把获利的希望寄托在变更索赔上。还有一些资金不到位、手续不齐全的垫资项目等埋伏着风险陷阱，企业的效益无法保证。如果企业在管理上再存在漏洞，不能很好地消化投标时的让利因素，势必出现亏损的风险。今年6月的银行资金危机，给本来贷款就难得BT、BOT、BOT+EPC等项目资金来源带来更大困难，一些项目迟迟不能开工，给施工企业带来了经营风险和难度。

山有弯，路有坎，转型升级路上各种挑战与风险同在。当前的路桥施工企业还有成本控制意识淡薄、缺乏科学合理的成本管理制度及完善的成本控制奖励机制、忽略施工组织设计阶段和施工阶段的成本控制等问题，存在合同风险、项目运作风险、技术风险、投资决策风险、计施工风险、分包队伍风险等。路桥施工企业要强化成本控制和竞争意识，建立并完善成本管理制度及奖惩制度，加强工程施工各个阶段的成本管理，克服施工过程中遇到的各种困难，增强企业成本观念和意识，建立科学的风险管控体系，有效的去防范、规避风险。要认真总结成本控制经验，保障企业经济效益，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

6.民营企业需加快升级转型（范文） 篇六

沙钢：钢铁行业整合让民营钢企倍感压力

2011/5/25/9:50来源：中国钢材价格网

升级转型

作为钢铁行业的一家民营企业，要想不被淘汰，只有不断强大自己。沙钢显然很早就意识到了这点。2006年开始，沙钢先后兼并重组了五家钢铁企业壮大自己：购买江苏淮钢特钢有限公司64.4%股份、购买河南安阳永兴钢铁公司80%股份、购买江苏鑫瑞特钢51%股份、购买永钢集团25%股份，以50%多的股权控股无锡锡兴钢铁„„这五起围绕主业开展的连环收购，不仅让沙钢实现了规模上的迅速扩张，市场占有率也得到大幅提升。

那么，下一步，沙钢还要通过扩张做强做大吗？

事实上，近年以来，沙钢不断在布局上下游的资源产业链上做文章。一方面，近年来沙钢收购了不少上游煤炭企业的股权；另一方面，沙钢很早就对海外资源进行了投资和开发，为未来发展采取了有效的资源储备措施。

目前，沙钢在海外投资参股澳大利亚BHP威威拉项目，每年可获得250万吨铁矿石的供应；同时，沙钢还能从其拥有47.20%股权的澳大利亚上市公司

GrangeResourcesLimited(股票代码为GRR)每年获取250万吨矿的供应量，并拥有约8亿吨资源量和年产680万吨的矿石生产项目待开发。

值得注意的是，GRR目前的董事局主席奚志强，虽然是2008年加入沙钢的，但他之前曾在宝钢位于澳大利亚的子公司主持过4年工作。另一位执行董事JohnHoon,BA，也来自宝钢在澳大利亚的子公司。

此外，在GRR担任执行董事的赵洪林则是地地道道的老沙钢，曾任沙钢集团有限公司副总经理、项目建设总指挥等，目前负责监督GRR的Southdown项目。2010年12月9日，江苏省委常委、市委书记蒋宏坤去张家港市专题调研传统产业转型升级情况时，沈文荣曾表达了沙钢想转型的强烈愿望，并提出在发展钢铁主业做精、做优、做强的基础上，加快发展非钢产业，提高非钢产业收入占比。

对此，他提出了四个方向：一是要围绕钢铁主业拉长产业链，二是要围绕钢铁主业做好配套，三是要围绕钢铁主业发展大物流，最后则是要围绕钢铁主业进行资本运作。

事实上，除了上述收购以外，沙钢正在斥巨资试图转型。2011年2月，做了30多年钢铁的沙钢集团，将一笔巨资投向了服务业斥资300亿元打造玖隆钢铁物流园项目。

董事局常务执行董事、总裁龚盛在早前就曾指出，玖隆钢铁物流项目是沙钢重大转型升级项目，是一个集现货和期货交易、剪切加工、运输配送、进出口保税、电子商务及金融担保质押为一体，国内规模最大、现代化程度最高、物流成本最低、功能配套最全的钢铁物流园。

他认为，从国内、国际市场看来，钢材需求的增长空间已很有限，同时，资源的利用、节能减排等对钢铁行业也提出了新的要求，这就要求钢铁企业发展方向由求量转向做精、做强。

转型难题

然而，做惯了传统产业的一群人，又要如何去摸索、适应转型呢？值得注意的是，在这样的钢铁巨人背后，确实有一系列难题。

工信部数据显示，2010年全国大中型钢企共实现利润897亿元，宝钢一家利润就占到了近三成，约为233亿元。而沙钢2010年实现利润92亿元，盈利水平显然仍和宝钢存在一定差距。

沙钢内部的一位工作人员告诉笔者，目前宝钢每生产一吨钢的利润约为700元，韩国浦项每吨钢的利润在1050-1100元之间，而沙钢的利润则在350-400元之间。显然，成本控制和提高利润率是沙钢面临的第一道难题。

韩国浦项一直是以严格的管控著称，而宝钢集团在非钢产业的发展则是沙钢所艳羡的。截至2009年，宝钢股份(600019,股吧)共持有70家公司的金融资产，当年的投资收益就超过9亿元，占到利润总额的13%，利润率明显高于主业。宝钢式的金融控股集团或许会正成为沙钢暗中学习的目标。

虽然沈文荣曾谈及下一步要“围绕钢铁主业进行资本运作”，但这方面的准备似乎令人不免担心。

首先从过去的可查资料来看，沙钢对资本运作的经验乏善可陈。

沙钢的全资子公司张家港保税区荣德贸易有限公司和持股90%的江阴市润德贸易有限公司曾分别同时出现在江苏宏宝(002071,股吧)(002071.SZ)和凯诺科技(600398,股吧)(600398.SH)的前十大流通股股东中，但其他投资却鲜少见曝光，资本运作的基础还嫌薄弱。

而在金融投资方面，虽然在四家银行、四家信用合作社、一家证券经纪公司有参股，但份额都比较小。除此之外，就是持有的澳大利亚GRR47.20%股权和直接持有长江润发(002435,股吧)机械股份有限公司6.25%的股份了。

虽然上个月沙钢控股的江苏淮钢特钢有限公司借*ST张铜(002075.SZ)(现称沙钢股份(002075,股吧))上市，但是众多业内人士均认为，沙钢集团借沙钢股份整体上市的可能性很小，一个是沙钢集团本身持股关系复杂，一个是若整体上市公司的股权比例结构会失调。

其次，从沙钢的人才储备来说，金融资本运作方面，似乎缺乏特别抢眼的人才。沈彬是做财务出身，历任江苏国泰(002091,股吧)国际集团国贸股份有限公司财务科会计，东方海外货柜航运有限公司(香港)高级会计，江苏沙钢国际贸易有限公司总经理助理兼沙钢南亚贸易公司副经理，江苏沙钢国际贸易有限公司副董事长、第一副总经理、财务处处长兼沙钢南亚贸易公司经理。

7.国有企业转型升级案例 篇七

在推动我国铁路现代化建设的历史进程中, 中铁电气化局逐步形成了独具特色的“中国中铁电化”文化。特别是2004年以来, 中铁电气化局站在企业发展战略的高度, 全力实施“铸魂、育人、塑形、传播、强本”五大工程, 文化体系框架基本形成, “企业核心价值、形象识别、行为规范”等三大系统基本确立, 并转化为员工价值遵循和企业品牌形象, 为企业转型升级提供了强有力的文化支撑和智力支持。

1、实施“铸魂”工程。

中铁电气化局始终把构建企业核心价值体系作为企业文化建设的根本任务, 凝炼形成了“促创干, 争一流”的企业精神;“为您服务, 让您满意”的核心价值观;“在不断否定中超越自我, 在不断创新中追求卓越”的创新理念;“一呼就起、一触即发、一激即活、一战就胜”的企业作风和“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻坚、特别能奉献”的企业传统。中铁电气化局及时总结并大力弘扬“挑战新时速、砥砺再奋进”的高铁建设精神;“艰苦不怕吃苦、缺氧不缺精神、风暴强意志更强、海拔高追求更高”的青藏铁路建设精神;“敢于挑战、敢于胜利”的京沪铁路建设精神;“关键时刻冲在前, 舍身忘死我来干”的抢险救灾精神, 不断将企业核心价值体系转化为员工报效祖国、发展企业、团结奋进、锐意创新的共同追求。

2、实施“育人”工程。

以“创建学习型组织, 争做知识型职工”为主题, 大力培养“文明型、知识型、敬业型、主人型、创新型”员工。中铁电气化局广泛开展劳动竞赛、“手拉手”提素、导师带徒、技术比武等活动, 每年评比“金牌员工、首席员工、能工巧匠”, 不断增强员工的学习能力、创新能力、竞争能力和创业能力。近年来在高铁建设中持续开展的“挑战新时速, 砥砺再奋进”主题教育实践活动, 已成为企业解放思想、创新突破、勇攀科技高峰的推进器, 实现了员工能力素质的大飞跃, 涌现出一大批岗位专家、岗位能手和技术标兵。目前全局已拥有资深专家10名、享受国务院政府特殊津贴专家15名、高级专业技术人才580名、高级技师200名。为营造“人人都是人才、人人皆可成材”的员工成长环境, 中铁电气化局创办了《电气化铁路》报、《探索与交流》杂志以及网站等媒体, 精心打造广大员工的精神家园;认真编写局志、年鉴, 用企业成长发展的历史增强员工的自豪感和光荣感;组织员工自编自演文艺节目, 激励员工在艰苦的环境中奋发进取;举办员工摄影、美术、书法展, 增强员工立志成才的责任感;编印《电气化人的故事》系列丛书, 拍摄电视片《飞驰的时代》, 录制广播剧《特殊使命》, 以及参与拍摄电影《青藏线》、电视连续剧《雪域天路》、《铁血》等, 展现电化局在推动铁路现代化建设中的重要地位, 激励员工立足岗位成长成才。

3、实施“强本”工程。

2003年, 中铁电气化局确立了“五四”发展战略, 即建立“四跨格局”、构筑“四大支柱”、开辟“四新领域”、谋求“四化发展”、实现“四步跨越”, 努力把中铁电气化局集团建成行业领先、国内一流、国际先进的大型建设企业集团。2007年, 针对企业营业额首次突破百亿元的情况, 及时调整市场营销战略, 提出了“纵向延伸上中下游产业链, 横向完善结构拓展布局”的发展目标。2009年, 抓住国家“扩内需、保增长、调结构”的新机遇, 作出了“抓住新机遇, 迎接新挑战, 加快集团发展, 增强集团实力”的系列决定, 确保了“十一五”发展目标全面实现。2011年, 制定了“做大做强做精做优, 向世界一流企业迈进”的“十二五”发展规划, 把工作的重点和立足点转移到提高发展质量上来, 从内涵和外延两个方面着力加快调结构、转方式的进程, 提出了“推动十个转变”、“实现十五个突破”、“在六个方面要效益”的战略举措, 推动企业在新的历史起点上不断发展。

4、实施“塑形”工程。

中铁电气化局确立了以“职业素养好、道德品行好、诚实信用好、合作共事好”和“信念坚定思想过硬、心系职工组织过硬、百折不挠作风过硬、行业领先本领过硬”为内容的员工形象标准和企业形象标准。通过广泛开展以“忠诚企业、诚实守信”为重点的精神文化建设, 以“遵章守纪、安全生产”为重点的行为文化建设, 以“标准化、精细化管理”为重点的制度文化建设, 以“工程优质、干部优秀”为重点的廉洁文化建设, 以“领导心中有职工、职工心中有企业”为重点的和谐文化建设, 以“理性平和、包容开放”为重点的主旋律文化建设等十二种文化建设, 逐渐使员工和企业形象标准落地生根, 为塑造企业品牌形象打下了坚实的思想基础。通过大力实施精品工程战略, 以卓越的文化、先进的技术、创新的管理提升了企业的品牌形象。中铁电气化局自觉履行社会责任, 在抢险救灾、抚危助困、促进就业、维护稳定等方面积极当先锋、做表率, 曾被誉为“钢班子、铁队伍”, 受到铁道部嘉奖, 并荣获国务院国资委授予的“中央企业抗震救灾先进基层党组织”称号, 极大地提升了企业的品牌形象。

5、实施“传播”工程。

中铁电气化局以“立体交叉、规模效应”为总则, 大力加强文化传播工作。一是总结宣传了一大批叫得响、过得硬的典型人物。例如, “知识型工人、农民工楷模”巨晓林的先进事迹, 受到中宣部、中组部、全国总工会、国资委和国务院农民工工作办公室的高度评价, 各大新闻媒体进行了深度报道。二是策划组织各大媒体对铁路重点工程的报道, 年均发稿在1000篇左右。三是积极宣传本企业的党建工作, 例如, 建设“三型”党委的经验, 思想政治工作“五小工作法”, 党支部“三包”工程经验等, 都受到了社会各界的广泛好评。

8.企业转型和商业模式升级 篇八

那么，如何定义商业模式?应该说，商业模式是企业为了实现消费者(客户)价值最大化(现实需求和潜在需求的满足)，把企业内外各项要素、资源整合起来，形成一个完整有效且独特的运行系统，并通过向消费者提供产品或服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。因此，商业模式是一个要素系统，是一个独特的运行机制，是一个持续盈利的模式，其出发点和目的则都是以满足消费者需求为中心。正因此，凡是成功的企业，都有自己独特的商业模式，这是企业的另一只无形的手。也因此，我们才好理解沃尔玛靠什么成功，戴尔的真正核心竞争力是什么，安利为什么在中国同样成功，苹果iPOD为什么会成功，苏宁、国美真正的盈利来自哪里。

通过多年的研究及管理工作，我发现商业模式是真正决定企业生死存亡的关键，企业要想获得成功就必须从设计、制定商业模式开始，而企业要想在转型时期获得突破也必须从改变商业模式开始。以下观点我是非常认可的：商业模式决定了企业的发展方向及定位，它实际上是一个战略问题，回答了企业向何处去的问题，是解决企业所有问题的关键，是治本的。在产业转型或升级的关键时期，对原有商业模式重新认识、优化，以及升级，更是企业领导的头等大事。

那么在彩电行业转型期的今天，在这竞争激烈的平台上，彩电企业尤其是创维的商业模式将如何实现重新设计、优化，重新启航呢?以下几点至为关键：

1．必须以消费者为核心。即要把寻找和洞察消费者内心的真实需求作为模式转变及制定战略策略的唯一依据，也就是要始终能为消费者提供有价值的产品。

2．必须以客户为中心。我这里说的客户就是产品的分销渠道，包括终端商和经销商，如何调动他们的积极性，使他们的资源与公司资源有效配置，让他们的商业行为与我们的营运合拍非常关键。

3．必须洞察产业方向和产业链的关键环节。要有对产业有深刻的洞察力、领悟力，要有把握产业技术方向、产业运行规律的能力。这就要求企业各级负责人尤其是公司一把手深入研究产业、领悟产业。

4．必须充分整合企业内部资源。内部资源的最优配置、高效营运，始终是企业商业模式首先要解决的问题。

5．必须充分整合企业外部资源。如何利用社会分工，整合各种企业外部资源，与企业内部资源紧密整合也是关键。

6．必须系统化设计与整合。在关注功能、分工、专业的前提下，更要注意流程的优化，培养整体作战能力。

除此以外，企业文化、管理气氛、考核导向等也比较重要。一个真正好的商业模式一定是这个企业独有的，是可以公开但却不易模仿的。

任何企业要真正实现竞争突破，就必须实现新的商业模式的突破。其实，优秀的公司都一直在作这样的努力。我们看到地产界万科的每一次转型都是商业模式不断优化和升级的过程，从什么都做的多元化经营到聚焦地产的专业化经营，从主要依靠精细化管理的推动到主要依靠资本和规模的推动等都是如此。我们看到华润集团的商业模式也有它独特的个性，并且也随着时代的变化和企业的转型而不断升级，从多元化的并购，到投资专业化的经营，莫不如此。

9.个体工商户转型升级为企业证明 篇九

__________________（转型升级企业名称）（注册号：

__________________）于________年_____月_____日经我局核准登记，该企业由__________________（个体工商户名称）（注册号：

__________________）转型升级设立，请你单位按变更程序办理审批许可手续。

特此证明

（企业登记机构盖章）

10.国有企业转型升级案例 篇十

随着我区经济“转方式、调结构”步伐的加快和“一化三基”战略的实施，传统产业实施转型升级需要提升劳动者素质，低碳经济等新型产业落地需要高端领域的技术能手，我区社会经济发展将更多依赖劳动者技能的提高。因此，实施高技能人才培养引进工作，是武进经济社会发展的需要。

一、完善政策保障，促使人才培养步入快车道

为确保2014年武进率先基本实现现代化的目标顺利完成，我区先后制定出台了《武进区高技能人才队伍建设的实施意见》《武进区高技能人才培养和引进实施办法》等多项政策措施，大力实施高技能人才培养工程，形成了高技能人才培养、选拔、评价、使用、激励、交流的完善政策体系。围绕我区优势支柱产业需求，按照“需求引导培训、补贴对应等级”原则，实行政府购买培训成果的职业培训补贴办法，引导职业院校和培训机构根据市场需求开展培训，增强了培训的针对性、时效性，全区的高技能人才培养走上制度化、规范化、科学化轨道。

二、监督落实措施，加快人才培养的现代化步伐

一是加强组织领导，建立目标责任制。各镇、开发区（街道）建立专门的工作领导小组，政府分管领导为组长，领导小组办公室设在人社科，详细制定方案。人社科负责做好组织、协调、服务工作；用人单位做到主动配合，积极组织员工参加培训；培训机构做好优化培训方案，做实培训环节，确保培训质量；鉴定机

构做到认真鉴定，热情服务，规范管理。二是统筹社会资源，发挥培训机构的载体功能。管理规范、技术先进、技能人才培养成效显著的大型骨干企业和设施完善、特色鲜明的职业院校以及职业培训机构承担了全区80%以上高技能人才培训任务。三是发挥职校作用，开展校企合作。鼓励和引导职业院校加强与企业合作，创新培养模式，开展理论教学与实际操作“一体化”教学改革试点，实现学校培养与企业岗位实际需求的“零距离”衔接。四是突显企业主体作用，促进职工岗位成才。引导和鼓励企业建立健全职工培训制度，开展职工技能培训，对按规定提供足够的职工教育培训经费、进行职工技能培训的，给予一定的培训补贴，企业已成为高技能人才培养的主阵地。

11.张厚：以创新驱动企业转型升级 篇十一

习近平主席5月底在上海等地视察时，多次向外界传达出一个信号：“谁牵住了科技创新这个牛鼻子，谁走好了科技创新这步先手棋，谁就能占领先机、赢得优势。”对此，张厚很赞同。

“从‘向科学进军’到‘科学技术是第一生产力’，从‘科教兴国’到‘建设创新型国家’，再到十八大明确提出的‘创新驱动发展战略’，可以说，企业要谋求新发展，推动转型升级已成共识。”张厚对《国企》记者说。

但是，企业转型升级不是业务的策略性调整，也不是“管理运动”，更不是 “形象工程”。如何进一步更新思维观念，尤其是领导者的思维观念，从而加快企业转型升级？张厚有独到的见解。

《国企》：作为一个热衷创新的企业领导者，您如何看待企业家与创新的关系？

张厚：合格的企业领导者和团队精神，除了驾驭市场经济、吸纳社会资本、整合社会资源以及防范经营风险的能力外，还应当具备自主创新、推动科技进步的能力。很多时候，企业领导者直接参与科技工作，或者对科技工作提出前瞻性意见和建议，远比袖手旁观甚至盲目指挥要好得多，同时对企业整体科技工作的准确定位和战略目标制定也大有裨益。一句话，企业科技工作同样需要领导者率先垂范。

判断企业领导者是否重视科技工作有三个标准。

一是同行业的专家学者中有没有你的好友知交，他们能不能真心为企业科技工作解决疑难。我常说，企业各个层面的领导者、专业技术人员要主动结交各个层面的专家学者，并努力处成良师益友，讲的就是这个道理。

二是企业能否招来、留住和重用科技人才。能够招来科技人才，说明我们的科技工作者在行业、社会中有较好的知名度和吸引力；能够留住科技人才，证明我们的科技工作者正处在产业和专业前沿，有生命力和发展前途；能够重用科技人才，表明我们已经构建起干事的机会平台、创业的发展空间、成长的激励机制和成才的价值预期。

三是企业领导者自己是否具备运用新技术、新材料和新工艺等相关知识来武装自身头脑的能力。即便达不到精通的水平，起码要有常识性的掌握。

《国企》：您曾表示，加快企业转型升级迫切需要“思维转型升级”，请问如何理解思维的转型升级？

张厚：政府一直呼吁企业转型升级，外在环境也逼着企业转型，但除了硬件的升级外，还需要企业家思维意识的转变。在我看来，思维的转型升级包括三个方面，即科学的定位思维、路径思维、否定思维。

《国企》：如何理解“定位思维”？

张厚：定位思维就是企业家要真正意识到转型升级是企业持续发展的内在要求。这种内在要求主要取决于三个因素。

一是宏观经济形势的变化要求企业转型升级。在目前调整经济结构、转变增长方式的大背景下，企业领导要积极推进自身的技术、管理、业务模式和体制创新，才能适应宏观环境的需要，进而抓住相应的机会。这绝不是“锦上添花”，而是企业持续发展的需要，是生存的需要。

二是市场竞争态势的变化要求企业转型升级。未来五年内，建筑行业将进入“重整分化”时期，行业的整合优化将进一步加快，集中度将进一步提升，行业格局将从目前“中间大、两头小”的“橄榄型”，演变为“金字塔”形。

三是企业发展规律的变化要求企业转型升级。长期以来，相当一部分建筑企业业务雷同、管理粗放、资源整合效率低下的局面没有根本改变。如我们仍然延续传统的劳务分包和五项清包，就会产生以包代管、只包不管、层层扒皮、效益流失等问题。各基层公司要重新审视并开展“我们在项目管理上干什么、管什么”的大反思。

《国企》：什么是“路径思维”？

张厚：路径思维就是，领导者要理性认识转型升级的本质。否则，很多转型往往会变成为“只闻楼梯声，不见人下来”，甚至成为进退两难的“烂尾楼”。

第一，企业的转型升级不仅是企业资源能力体系的量变，而且是质变。长期以来，建筑企业的发展基本上是“施工主导、两端延伸”，企业的核心资源是资质、分割的市场占有、技术等方面。如果向专业化转型，就需要技术、服务的深度突破；如果是一体化转型，就需要企业构建战略管理能力、项目管理能力、商务能力等多方面的能力；如果要实现全产业链的延展，就需要着力加强融投资能力、经营运作能力等方面。这些能力的培育，基本上不是原有企业资源能力的简单累积，而是企业资源能力体系的一次跃升，是一个质变。

第二，企业的转型升级一般不会是直线式的调整，而是曲线式的前进。近年来，相当一部分企业虽然取得了发展，但企业内部的资源集成能力相对低下，内部资源分散，利益主体众多，导致企业抗风险能力不足，宏观把控能力也不到位。所以，企业希望能够在不影响目前业务运作的前提下寻求转型是非常困难的，企业转型过程中总会有业务“起伏”。

第三，企业的转型升级往往不是对企业现有体系的优化，而是对企业的深层次变革。企业的转型不是对现有体系“小修小补”就能够实现的，转型过程不仅包括业务内容的调整、业务模式的变化，而且牵涉人才结构、内部价值取向的变化。这些都是深层次变革的范畴。

《国企》：如何理解“否定思维”？

张厚：否定思维就是，企业的转型升级要求企业理念的创新。

企业的转型升级具体体现为业务转型、组织转型、人才转型、文化转型等方面。决定这些转型能否有效开展并取得相应成效的核心是企业理念的变革。但由于我们的体制沿革，目前相当一部分企业仍然是若干个小作坊的联合体；内部“技术情结”浓厚，对管理提升重视不够；过去几年的快速增长，导致变革转型会影响相当一部分人的既得利益和工作习惯，难以取得有效共识。所以，我们需要理念创新。

理念创新分为三部分。

一是企业发展理念的创新。在内外部环境发生巨变的情况下，传统发展模式已难以持续，相应的一些理念误区必须革新。要从过去为施工而施工转向经营项目和经营企业，从过去追求量的增长转向追求量与质协调发展，从过去依靠简单资源投入驱动转向依靠创新驱动，要克服过去“片面追求大而全、小而全，喜欢做加法、不愿做减法”的发展理念。集团的建工、龙建股份和安装公司等大企业，必须考虑如何从做大到做强，做优总部经济核心企业，加强建立企业内部有形市场运营机制，拓展三个三分之一经营市场布局质量和层次，提高发展质量和效益，否则在未来的竞争中有裂变的风险。对于其他下属中小企业和新兴企业，必须考虑如何做专、做优、做强，否则可能沦为产业链中的打工仔，甚至被淘汰。

二是企业要素理念的创新。社会对于企业服务的需求已经从过去的“快、好、省”演变为“精致的产品、创新的服务”，现阶段我们必须完善和提升服务能力和执行力，重点解决各级领导思维意识，既做组织领导者，又做实践先行者。

相应地，决定企业发展成功与否的要素也将发生巨大变化。比如我们在总结“十一五”时提出，企业改革发展中要继承和坚持“管理源于服务、效益出自科技”，“过程技术”建设“过程精品”，实现“建造节能”，作为企业发展壮大的“动力源”和“制胜法宝”，推动企业科学发展。内容变化的背后，是未来的企业间竞争将更多体现为品牌、产业链、资源整合方式的竞争。品牌影响、服务增值、管理规范、技术创新、整合能力、成本控制等方面，将成为未来企业间竞争的重要要素。

三是企业经营人才理念的创新。相当一部分企业对于人才的管理依然停留在“物质刺激”、“承包制”的层面，没有上升到经营人才的层面来吸引人才、培养人才、发挥人才、成就人才。我们必须跳出传统人员管理的困境，从经营人才战略的高度，构建足够的平台空间，推行有效的中长期激励机制，建立良性的竞争淘汰机制，打造良好的企业文化氛围，推行务实有效的人才工程。