公司物流部管理

公司物流部管理（13篇）

1.公司物流部管理 篇一

*年是xx公司成立和投入运行的年份，也是我个人事业一个新的起点。如果说工作的头两年我主要是在学习，那这一年中就要求我花相当的时间在观察、分析、思考和行动上。

一、回首往事

年初到4月是xx公司成立的准备工作，在这段时间，协助公司领导做好项目的前期调研评估和各项准备工作。4月下旬开始担任物流部经理主持部门工作。

4、5月份完成了部门的流程和岗位职责建设，和财务一起完善公司单据，构建苯乙烯和成品公路运输渠道。6月份开始根据销售部需要设立外库，建立水运渠道，配合财务展开erp系统的工作开展，建立部门基本档案卷宗和相应管理办法，并在行政部配合下重整了外包工作。7，8月份在对前期工作作了总结，并针对问题集中解决了外单位入厂车辆管理、sm运输衔接、公路运输收款、财务付款等流程，针对8月份库存偏差中的人为因素进行了班组的教育，结合公司安全教育展开了部门的安全检查，对外库点派驻人员的工作进行了分派。9月份配合行政部做好了部门的工作考评表并根据考评内容确立了部门工作检查制度，着手重要岗位的培训计划，建立外库的休假制度，对部分外库点做好了抽检工作，并着手准备运输供应商考评。10月份对部门卫生工作进行了强化，计划如何进一步推进公路运输工作，着手建立部门报表的整合和细化，进行部门费用分析，在部门内部尝试进行办公软件的培训以期培养部门学习氛围。11月开展企业文化的宣讲，着手条码管理项目的计划和前期接触，通过完善部门盘库制度进一步提高了部门数据的准确率，加强了部门数据的保护工作，提出严格备份和报表无纸化，针对考评工作在前期出现的问题对考评条文进行了量化细化。12月开始条码项目的前期调研和硬件架设，部门内部使用任务登记本加强执行力强调执行效率和结果，开展部门礼仪培训，准备年终总结。回想过去，一年的种种情况现在还历历在目，现在细想许多问题的处理解决还有很多可以改进的地方。但当时部门还是相当尽力的工作，力争达到最好效果。

二、加强思想认识，做到学以致用

对环境和自我的判断决定我们的行为。我个人认为这一年所有的工作改变首先来自于思想上的转变。怀疑、抱怨、无所谓、思想上的懒惰这些态度对工作是致命的。认识到工作首先我们家自个的事，毕竟现在三分之一的人生是工作，我衣食住行都靠它。第二个重要的认识是工作是能够做好的。听过了许多“不可能”这样的话，最终不都完成了吗？所以要敢于对工作提出高要求。第三个是这个社会在不断发展进步，需要仔细分析大胆尝试。本我加强了物流、生产和管理知识方面的学习，并在工作中不断应用这些知识，取得不错的效果。

三、确立部门目标，不折扣行动

我部以谋求公司利益和确保生产安全为基本方针，提出了建立安全、经济、准确、流畅、高效、专业的物流服务的部门目标。

将这一目标详细分解后，在前三个月首先着重解决了流畅和安全的问题。在总公司贸管部的配合下，在进行了严格的审查后，建立了11个外库点。为了防范运输风险，我部所签的大部分成品承运商都有相应的保证金，对于前期为保障开展业务而没有收取保证的均采取了供应商资格审核和运费滞压一段时间的形式保障风险。目前，我司运输一共出过6次交通问题，总损失在10万元，在没有货物保险的情况下，无一例外所有风险都由运输公司承担。同时对于在运输中出现问题的也予以了罚款。协助销售部做好了款到卸货、外库点收款和运输收款的工作。成品、五金和槽区在生产部安全员的指导配合下，做好了各项安全工作，并出台了严格的安全管理操作流程。

8月到10月开始解决经济、准确和高效的目标。运输服务采购应用承包和竞争并举的原则，并通过不动产抵押的方式在提高保证金总额的同时降低了现金量，从而降低了20%的公路运输费用。车辆过磅制度有效降低了出货差错率。针对前期的收款不及时和8、9月份出现的运输不及时问题，采取严格运输商考评。目前没有任何的物流收款存在欠帐或不及时的情况，对于运输不及时采取了罚款和停运措施后也有很大的好转。

11月份开始对于前期工作中的目标冲突进行分析调节，并向专业化的目标进行努力。针对前期任务完成滞期和效果不理想，部门开始推行任务登记，并通过细化部门考评加强目标控制管理。加强部门报表的细化深化，为领导决策提供更多的信息。在erp系统进入稳定运行阶段后，开始构建条码管理，使部门逐渐向现代化方向成长。

四、大胆思考，小心求证，我们能够做的更好

社会时刻在改变，特别是膨胀期的中国。在这片热土上，只有做的更好才能获得更多甚至是保持生存。

作为服务部门，压缩运作成本和提高服务质量就是我们不变得追求。可是降低运输仓储价格和提高服务质量的代价是部门内部成本的增加。我部正计划从承运商到切入运输一级市场，将面临巨大的风险，这意味着类似今年10万的罚款或者更多可能由我方承担，而且很可能面临原有承运商的举报。而更快更准更好的服务意味着运输价格、人力成本和管理成本的上升。但是切入运输一级市场可以得到20元/吨的差价——一年就是近百万，而更好的服务也许能够让客户接受现有价格上升50元甚至100元每吨——这意味着工厂整体利润水平上升一个台阶，即使这些的得来都是有代价仍然使我们怦然心动。

不断思变，在同行业中做到最好，虽然意味着汗水和付出，可是也意味着提高和收获。

当然追求效益的最大化，意味着需要在市场成本和公司成本之间寻求平衡，并不是一味的跨越供应链结构。比如集装箱多式联运，经测算，如果跨越货代直接联系船公司，我们的运输成本反而上升。因为货代每月走柜是我司10倍，可以在船公司取得一个比较优惠的价格，而且他们和海关、码头都有很好的关系，能够节省大量的费用。所以我司测算下，每吨的运费会上浮10元。当然在12万吨产能下或许会有不同的情况。

先找我们部门自己的不足，思考对策，分析可行性和尝试成本，然后毫不犹豫地执行。最难的是执行，我发现虽然平时大家有很多点子，但是真正去执行总是会有很多阻力。经常听到“这是做不到的”、“其实这样做根本没有必要”、“原来的做法有什么不好”、“虽然他们能做，但我觉得我们作不了，因为……”一开始我对这些话也是半信半疑，但是仔细分析，往往是两个字——借口。一流的公司的所作所为在二流公司就是不可能，所以没有什么是真正不可能的。对于现有的改变总是会令我们不自觉地产生抵触。其实我们很优秀，我们能够做的更好。其实即使尝试不成功，至少我们还可以回到原来的方式去做，只要控制住尝试的成本就行。

五、创建公平、和谐、认真、奋发的工作氛围

也许世界上不存在绝对的公平，但对公平公正的追求是部门永远不变的宗旨，也是对每个员工的尊重。

公平的环境为部门和谐提供了基础，物流部目前各班组都形成了分工明确的团队，并且保持了较好的协作关系，与财务和销售部门的衔接也没有出现任何的官僚作风。平时办公大家也都保持了比较愉快的状态，在这种氛围下，部门刚成立很多考虑不周的地方大家都能够自发的予以解决，没有出现相互推脱的现象。

部门强调崇尚完美，在绩效中特别强调工作态度，讲求凡事认真。平时我们就反复强调这一点，很多协作单位在合作过程中也讲，xx公司具有外资企业一丝不苟的作风。

部门为了进一步做好工作，为我们向国际先进水平迈进打好基础，积极组织部门培训，从目前情况看培训取得了比较良好的效果。这些培训在提高技能的同时，也促进了大家学习的热情。而把培训的技能应用到工作中去时，工作变得不再枯燥。

写到这里，发现自己越来越多的使用“我们”和“部门”这样的字眼，因为我发现当自己试图对过去一年的工作进行回顾时，每件工作都离不开大家的支持了努力。当然自身还有很多不足，比如没有进行今年系统性的学习，比如应对突发情况经验不足，比如前期部门运行成本过高等等。在09年，我会努力改进，争取做出更好成绩。

2.公司物流部管理 篇二

太平洋恩利集团实施系统集成项目

太平洋恩利集团是全球产量最大的鱼片生产商, 其主导产品冷冻鳕鱼系列是国际水产界公认的A级产品, 在国内外水产界享有很高声誉。集团在青岛的冷库先期实施了流亭冷库和红岛厂冷库, 其中红岛厂冷库冷冻区域面积约为9000平米, 制冷范围均为-28℃到-35℃, 可存储22万吨左右的原料和成品 (23146个托盘) 。为降低冷库运作中的操作失误、提升效率、加强管理, 恩利集团决定在上线SAP仓库管理系统模块的同时, 建立一个全新的IT系统架构, 并实施实时物流操作。

根据恩利集团的要求, 德马泰克首先在冷库内架设无线网络, 然后以DEMATIC Pick-Director System中间件系统完成SAP的WM模块与无线电脑终端的连接, 使系统具备了高度的应用可扩展性和多种拣选技术的整合能力, 整个软件客户化定制开发和SAP的接口调试工作全部在一个月内完成。最后, 德马泰克根据预算情况与-35℃冷库环境要求完成了终端与设备选型。冷库中使用所有的设备需满足防水、耐冷冻、防冷凝等要求, 根据这一情况, 德马泰克为该方案集成了西门子工业级无线AP (冷库内使用) 及常温AP (Dcok平台上使用) 、LXE耐低温无线移动终端、蓝牙扫描枪、条形码打印机及防水耐冷冻的电子标签, 对所有设备外壳、电池、以及内部的电路板结构等都做了特殊处理。

集成方案改善冷库管理水平

该系统集成方案的成功实施帮恩利集团在改进业务流程、优化系统管理、提升运作效能、降低成本、提高利润率等方面均取得明显效果。

实时物流改善业务流程

业务流程操作方面, 该方案使恩利集团首先做到对实时物流操作指令的确认, 以更有效的方式和更低的成本管理订单及相关库存数据, 这不仅满足了食品安全对批次管理的要求, 降低了错误率和处理错误导致的成本, 提高了数据完整性、库存能见度和订单供品率, 甚至还能根据客户需求为其提供指定海域或指定日期内生产的渔产, 增加了销量并改善了客户服务水平, 利润率也有所提升。

PDS中间件优化系统管理

冷库项目集成经常会遇到以下问题:多种拣选技术与工具并存导致管理困难;ERP/WMS需要对每种设备单独做设备驱动接口;多种优化算法繁复, 磨合时间长;系统可扩展性不强、不便于升级等。德马泰克自有知识产权的中间件PDS/WCS则是解决这些问题的最佳利器, 目前已经被应用在国内数十个大中型项目中。

作为设备统一驱动接口中间件, PDS不仅能统一管理仓库中所有拣选小车、语音拣选终端、电子标签的订单执行指令动作;而且在PDS分解分发WMS订单的同时, 会自动做好路径优化、负载均衡等智能优化, 使系统达到最高效率, 并将如自动堆垛机、智能传输带、高效分拣线等自动化设备整合进系统, 使系统具备高度的可扩展性和升级潜力。

对订单履行操作的分析表明, 除了拣选外, 操作员实际上将大多数时间花费在一些不能创造价值的事务上, 比如从一个货位到另外一个货位的走动。PDS除通过一个统一的接口层对系统进行整合外, 还能有效解决这一问题, 帮助消除作业中不创造价值的那部分杂务 (如接受指令、拿取设备、定位并识别货物、补货、包装、检查、文字工作、纠错等) 。

可视化操作提升效能

效能提升方面, 最明显的收益莫过于无线环境下的RF终端系统能够将指令实时地呈现在操作员面前, 从而大大减少以往叉车进行查找和等待的时间, 减少了对冷库内叉车的需求量 (目前每个库配备一台叉车就已足够) 。同时, 由于所有操作在服务器上的实时、可视化体现, 都会为企业及相关部门的监督提供方便。

硬件集成降低日常运维费用

传统的冷库无线网络施工方法是将无线AP安装在冷库外面, 然后穿透冷库墙壁将天线置于冷库内部, 造成了冷气的外泄。而该方案采用了非穿墙式设计, 所有AP均安装在冷库内部。为实现这一目的, 该方案不但集成了业内最稳定可靠的西门子耐低温AP、高工业等级LXE冷冻配置的手持和车载无线终端外, 还使用了专业的高增益天线、放低温馈线以及AP供电模块, 而且在防护机柜、光纤等线缆接口处进行了特殊处理, 在保证高质量无线信号覆盖的同时, 提升了系统的整体稳定性, 有效降低了系统维护及能耗等日常运维费用。系统扩展A:可添加标签式

系统扩展A:可添加标签式传感器实现实时温度检测

在该方案中, 预留有图形化接口, 恩利集团可以选择在同样一套无线网络架构中, 根据实际需要将无线有源RFID标签式传感器放置在冷库内的任何地方, 用户可以利用实时温度图形化报表系统清楚掌握每个监测点的温度变化曲线。标签式传感器只有1/4香烟盒大小, 可以对放置点的温度进行实时监测, 一旦监测点温度超标, 温度传感器就会报警, 以便工作人员采取相关措施对冷库温度进行控制。标签式传感器同样可以放置于冷藏车内, 以便掌握冷藏车在运输过程中的实时温度变化。

系统扩展B:可升级到语音技术解决低温环境拣选问题

同样预留有接口, 能随时整合进整个系统流程的语音拣选技术, 不但解放了操作员的双手与双眼, 它采用成熟的中文语音识别技术, 使操作员摆脱在冷库内带着手套操作无线手持终端等的诸多不便, 解决无线手持机屏幕无法适应-35℃以下低温的问题, 更能将操作员的注意力集中在双手搬运和拣选点数环节上, 这给作业效率和准确率的进一步提升带来了很大的帮助。德马泰克是目前国内唯一的语音拣选解决方案原厂认证系统集成商。

实时物流成现代化冷库管理发展方向

3.公司物流部管理 篇三

关键词：中小企业;物流公司;配送管理;对策

物流管理水平的提升对中小企业物流公司发展有极其重要的作用，尤其配送系统的改善，即配送管理是提高物流管理效率的关键一环，它决定了物流管理的效率，成本和产出。因此，制定中小企业自身合适的物流配送系统显得格外重要，然而我国中小企业物流公司的配送管理现状中却隐藏着较大的问题。

一、中小企业公司配送管理存在的问题

1.配送管理公司目前还是采用传统的配送模式，配送路径选择不合理。目前我国中小企业物流公司实现物理配送中，有很多企业至今没有用过物流信息技术，如电子数据交换系统EDI、射频系统FRID，全球定位系统GPS及分拣系统等进行流水作业，而仍然用传统的手工作业为主，操作人员作业时凭个人经验安排出货，这样必然会导致不必要的人力、物力的浪费。大多数的小型物流公司都是家族经营的企业，管理混乱，家长制的传统管理理念根深蒂固，一个企业往往只有一个人在不停的发号指令，物流配送目前在制定配送计划时，主要由配送部的配载人员负责， 配载人员只负责制定配送计划而不负责配货路径的选择，路径的选择通常是由司机决定，司机往往只从经验和方便运输角度出发而选择常用路径，不会考虑配送车辆所走路径是否最优化，导致的直接结果便是，无法预知车辆在途运输情况以及具体到货时间，增加了不必要的运输成本。没有严格规范的制度，组织程度普遍比较低。不但影响了企业的运作效率，而且增加了成本的投入。

2.配送人员整体素质参差不齐，企业管理水平有限，对专业人才培训力度不够。中小企业物流公司面临着各种激烈的竞争，鉴于对配送管理系统的各种认识更应该注重专业人才的培养。没有专业的技术人才，配送系统不能发挥其应有的作用，配送中心的各项运作没有专业物流人才来严格执行也会事半功倍。现阶段物流配送中心操作人员出现闲置和重复配置现象;而管理技术、懂财务和英语等知识，尤其是现代物流配送高效运作的复合型高层次人才又非常难找。企业缺少内部人才库选才，用人部门随意性比较大，人与人之间特别强调关系取向，所以在绩效评估时受到双方亲疏关系和等级关系的影响，主观偏见影响较大。

3.配送系统不健全，配送效率低，配送中心优势未发挥。当前大多数中小企业物流配送管理的运作仍然依靠传统送货方式，没有全程的定位系统跟踪，以至于造成信息反馈不及时，影响企业对顾客需求的变化做出及时的反馈，进而使客户对企业的抱怨越来越多，售后服务无法一一响应，顾客的需求得不到满足，社会效应降低，信用度受影响。企业大多数采用的是货满发车或按时发车，货满发车没有及时把货物送出，影响客户的收货时间。按时发车必须考虑出车成本，利润微薄，甚至偶尔发货会亏损。没有对配送路线进行周密的规划，缺乏配送技巧直接影响配送效率的提高。配送中心的效用也未能得到有效发挥，这进而影响到了配送中心优势的发挥。

4.缺少政府的政策扶持，基础设施建设滞后，中小企业举步维艰。政府对全国各地的物流园区颁布多项政策，物流园区无论是数量还是规模连年增长，全国各地遍地开花。国家对公路、铁路和港口的建设投资力度不断加强，对现代智能化机器人企业资金投入补贴15%，大型企业物流公司的物流管理系统不断更新换代，然而对中小企业的配送中心基础设施建设显得相对滞后。中小企业高效率低成本的现代物流服务还有较大的差距，信息收集、加工、处理、运用能力，物流的统筹策划、精细化组织及管理能力都明显不足。

二、解决中小企业物流公司配送管理问题的对策

1.合理规划配送路线的实施建议。初始配送方案的优化。根据业务量划分配送区域，满足客户的实际需要。合理的调配车辆，优化资源配置，将完整的配送计划作为公司的配送总体规划，保证管理人员对业务流程的监督和完善。

2.加强专业化培训工作，提高人员信息技术管理水平。以往传统方法上的技术人员已不能满足新兴技术的使用，社会要培养大量的、物流配送所需要的专业人才，特别是要培养物流配送发展所急需的人才和具有丰富专业水平的高层次管理人才，中小企业对人员招聘更要与大型企业同擂台拼抢，物流配送企业也要舍得对企业员工进行专业化培训投入，提高企业职工的专业水平和业务能力，通过培训留住优秀员工，提高企业职工的专业水平和业务能力，更好的为企业发展而努力。

3.物流管理配送中心系统流程优化。物流配送系统是一个再造工程，不但有利于提高企业物流配送的效率，而且能从根本上保证高效的物流配送管理系统。在规模化经营的基础上建立的高效的合理化的物流配送系统可以保证货物及时准确的到达，保证企业在低库存、低成本，客户高满意度的情况下运营。企业配送系统的建立是一个系统工程，提供各类增值服务，共享后台产品库及物流配送，最终促进企业创造更多利润。

4.政府统筹物流配送中心基础设施建设，保障中小企业的物流配送有序运行。我国处于经济快速发展阶段，同时也是转型期，与国外成熟的市场经济国家相比，政府能充当更加重要的作用。中小企业受利益所驱动，很容易造成过度竞争，导致企业竞争环境恶化和社会资源的浪费。所以，政府及其主管部门还应认识到城市规划的重要性，对企业的准入实行有计划的管理，防止恶性竞争。政府应对物流基础设施建设进行统筹规划，重点进行节点建设，即实现港口、铁路、公路、空港等的紧密衔接，为中小企业发展及配送中心的规划创造条件。

三、结论

随着经济全球化，企业的业务范围也不断地扩张。要求物流服务必须随时跟上这一步伐，物流配送对现代物流来说是非常重要的一环，其管理方面也需要跟上时代，因此在本文中就当前中小企业物流公司所存在的问题进行了分析，并提出了相关的解决措施，如加强市场需求预测工作，提高配送计划的准确性;加强招聘和培训工作，提高员工整体素质;配送流程系统的优化，期望我国企业的物流的配送管理中能做到更好。

参考文献：

[1]王军堂.浅析油田地面工程项目建设投资控制对策[J].新西部，2007（8）。

[2]黄渝祥.企业管理概论[M].北京：高等教育出版社，2000。

[3]兰贵秋张玉改：关于我国连锁超市物流管理的思考[J].商场现代化，2007，1 转。

[4]祝建军，李晓巍，蒲云;基于电子商务下的城市物流配送中心系统的构建[J];物流技术;2004年05期。

4.物流部经理岗位职责(科技公司) 篇四

2.提供国际国内运输价格的及时查询及变更工作。

3.负责公司所有订单的出运安排及货物的在途查找及追踪跟进工作。

4.负责L/C条款的审核、银行押汇文件的制作及L/C收款的跟进工作。

5.负责公司所有订单的商务审核及商务风险把控。

6.仓储的日常管理工作，月份及季度、的盘点工作。

7.本部门日常工作的处理。

8.负责公司所有物流费用的管控和对所有物流费用合理性的审核工作及对每张业务订单产生物流费用的分类和统计工作。

5.物流公司品管部岗位职责 篇五

（1）根据公司整体质量管理状况组织制定质量控制方案，监控货品全程质量，组织仓管员做好检验记录。（2）分配仓管员做好货品的检验跟踪工作，如遇到不合格指标，需跟踪到完全符合标准为止。（3）组织仓管员做好检验数据的相关记录，保持数据的有效性、真实性。（4）制定不合格品控制规定，对不合格品进行隔离、记录、处置。（5）对货品质量检验数据进行分析。

（6）根据检验数据与货管部一起制定相应的纠正措施，跟踪纠正措施的执行情况。（7）接受客户的投诉并妥善处理客诉。

（8）接到客户投诉信息后及时组织相关的部门进行分析，找出投诉的原因。（9）制定改进措施并监督货管部门实施。（10）品管体系的建立，货场的定期检查和校对。

6.物流仓储部管理制度 篇六

货物验收管理制度

第一章

总则

第1条

目的。

为对所进的货物严格把关,统一货物的验收方法,确保不进不合格货品,特制订本制度。

第2条

适用范围

本制度适用于所有进入我公司的货物验收管理工作。第3条

物品验收原则

(1)收货记录单填写数字清晰、内容完整、计算准确。(2)物品验收要做到及时,数量准确无误

(3)严格按照物品合格的质量标准或提供的物品样本验收。(4)除直供物品外,其他验收的物品必须严格履行出入库制度。(5)对验收过程中发现问题,要积极反馈,确保信息畅通。

第二章货

物验收及检查

第4条

物品分类。

(1)直供类:主要包括蔬菜、肉禽、海鲜、水果、鲜花等。(2)酒水类:主要包括香烟、饮品等。

(3)物料类:主要包括餐饮物料、印刷品、五金材料、电脑耗材及其他物

料等。

(4)低耗、资产类:主要包括购买的低值易耗品和固定资产。

第5条

物品验收方式。① 根据采购物品特性验收,通过物品的色泽、气味、触摸感、透明度、新鲜度(1)按照验收标准分类。或必要的验收工具,做好验收准备。

② 验收中严格按照填写的收货记录单逐项点验,超出申购单部分不予验收,未到货或未全部到货的,应在补货到达时再填写一份“收货验收单”,总验收量以不超过总申购量为准。

③ 对于申购部门申购的以数量核算,验收时需要以重量核算的物品,且单个物品存在重量美距较大,中购部门应在中购数量后标注申购重量,验收人在实际到货时同时参照部门中购单数量与重量进行验收。

④ 积极协助使用部门进行物品质量的把关,关注产品各项标示及保质期。

⑤ 如书写错误,需要对“收货记录单”进行改动,由验货员在改动出鉴字确认 ⑥验收后负责核对“申购单”和“收货记录单”数量或重量是否一致,并积督促参与验收部门或人员签字后,将验收物品准确无误的输入到饭店“物流管理系统”中,相关验收单据整理汇总上报财务

(2)采购员验收职责

① 按照规定验收时间准时参与验收 ②货到后积极通知各验收部门或验收人员参与到货物品的验收。

③ 对验收过程中对物品的到货情况给予关注和相关问题的解决,当供应商未按申购数量到货或未到货时,督促其尽快补货。

④ 协助使用部门对物品的到货质量进行把关,协助验货员严格对照“申购单“数量或重量验收。

⑤ 对于临时急用到库或价格表上无定价的物品负责及时按程序审批,进行询价、定价。⑥ 负责收集供货单位的资质证及物品合格证、生产许可证等自行存档或交仓库区域存 档。⑦ 负责制定供应商考核管理细则,定期组织使用部门、财务部、采购部共同对供应商 各项程序执行情况及资信状况进行评比,对于连续评比优秀的,可适当给予奖励,对于连续评比较差的,取消其供货资格,另行选定合作者。⑧负责在物品验收完毕后,督促供应商打扫验收现场卫生。

(3)仓库管理员验收职责。

① 负费公司人库物品的验收工作。

② 验收时,主要关注入库物品的生产日期、合格证、生产许可证、保质期、批

号,规格、产地等供部或使用部门提供的质量标准(参见国家标准)验收后,及时将人库物品准确无误的输入到公司的“物流管理系统”,并将相关验收单据定期整理汇总上报财务部。

(4)使用部门负责人或指定人员验收职责

① 按照规定的验收时间准时参与验收。

② 主要负责公司购进物品的质量,确保所进物品能够满足公司的经营与管理需求。③ 依据部门填报的申购单据逐项进行验收。第6条

仓库购进物品验收程序

(1)验收员根据采购部交来的各部门“物品申购单”填写“收货记录单”,逐项填写供应商名称、使用部门、收货日期、物品名称、单位,对到货数量或重量在验收合格后填写,验收价格根据审批后的询价表填写。同时。验货员应准备合格的验收工具(电子秤、剪刀、尺子等)

(2)供应商将货送到后,采购员及时通知验收员、仓管员、相关使用部门或专业人员到指定的验收地点集中验收。

(3)各验收人员严格按照各自的验收职责分别对物品进行检验与核实。在验收直供物品时,验货员负责根据填写过的“收货记录单”通知供应商取放物品逐个称量,采购员负责按部门“申购单”报量,使用部门人员负责采购物品质量的检验。

① 申购单与实际收到物品名称、规格或质量不符,则不予验收。超出“申购单”数量或重量的部分不予验收。如各验收人员对质量表示不同意见,由行政经理或其助理决定是否接收,如接收,应签字确认。经签批过的申购单,任何区域不得随意对其内容进行删减与增添。

② 验收物品的称量,应使用公司统一提供的验收容器。

③ 需要将包装拆除验收的先将包装拆掉,再称重量以核实物资的净重。

④ 重要物品应全数检查,次要物品可抽样检查。生鲜或冷冻食品的检查需要小心且快速。

⑤ 验收以箱为单位的物品时,应打开箱子检查内部物品⑥对于公司购进的贵重烟酒应逐个检查并进行批号。

第三章

章附

第7条

本制度相关文件有《统计技术应用方法及抽样规定》等。

第8条

货物验收记录表单为《货物验收记录》。第9条本制度由仓储部附则制定、修改和解释。

第10条 本制度经相关领导审批通过后,自发布之日起开始执行货物人。

货物入库管理制度

第1条

为规范货物入库的操作,确保入库货物质量,特制订本制度。第2条

凡进入本公司仓库的货物,均依本制度执行。

第3条

入库货物的验收工作指南《货物验收管理制度》执行。

第4条

收到的物品(包括采购的物品和赠品)首先办理入库手续。库房负责人要根据采购计划单的项目认真清点所要入库物品的数量,并检查好物品的规格、质量,做到数量、规格、品种,价格准确无误,质量完好,配套齐全,并在接收单上签字。

第5条

对于在外加工货物应认真清点所要入库物品的数量,并检查好物品的规格、质量,做到数量、规格、品种准确无误,质量完好,配套齐全,并在接收单上签字。

第6条

物品进库根据入库凭证,现场交接接收,必须按所购物品条靠内容、物品质量标准,对物品进行检查验收,并做好入库登记。

第7条

注意货物的自然属性,货位安排需要适应储存货物的特性,否则就会影响货物的质量,易发生霉腐、锈蚀、融化、挥发、干裂等变化。

第8条

注意方便入库业务,要尽可能缩短收、发货作业时间。以最少的仓储量存最大限量的货物,提高仓容使用效能。

第9条

物品入库,要按照不同的主机型号、材质、规格、功能和要求,分类、分别放入货架的相应位置储存,在储存时注意做好防锈,防潮处理,保证货物的安全。

第10条

物品数量准确、价格不串。做到账、标牌、货物相符合。发生问题不能随意更改,应查明原因,明确是否有漏入库、多入库。

第11条

精密、易碎及贵重货物要轻拿轻放,严禁挤压、碰撞,倒置,要做到妥善保存,其中贵重物品应入公司内小仓库保存,以防盗窃。

第12条

做好防火、防盗、防潮工作,严禁与我公司无关的人员进仓库。

第13条

仓库保持通风,保持库室内整洁,由于仓库的容量有限,货物的摆放应整齐紧凑做到无遮掩,标牌要醒目,便于识别辨认。

第14条

利用数据采集系统,开展到货物入库清点工作,检查货物的状态。收货扫描时,如系统不接受,应及时找技术部查明原因,确认是否进该批货物。

第15条

货物入库时,必须票货同行,根据合法凭证收货,及时清点数量收货员要审核对方的随货同行单据,逐一对检查票货,将商品按指定地点入库验收。第16条

本制度的制定、修改和解释工作由仓储部具体附则。第17条

本制度经核准后颁布实施,修改时亦同。

仓库安全管理制度

第1条

库房安全防火,要坚持“预防为主,防消结合”的原则,要创建无灾,无失盗、无虫鼠霉变,无差错事故的四无库房

第2条

库房内严禁吸烟,严禁使用明火,不得随意乱接电源线,不得使用电炉子等禁止使用的其他大功率电器设备。

第3条

库房内不准存放易燃杂物,物资存放距照明灯不得小于0.5米第4条非库房人员未经允许一律不得进入库房。

第5条

库管员要了解本库物资的物理、化学性能,对易碎、易潮、易溶化物资要特别维护。

第6条

库管员要经常清洁库内地面、物资的尘土,保持库内干净整齐。

第7条

库管员下班前要关闭水、暖、电源的开关,锁好门窗,消除一切安全隐患,上班后如发现库房内有被盜迹象,要保护现场,并尽快通知保安部门处理。

第8条

库管员有维护所在区域安全秩序的义务,发现漏电漏水及可疑人员,立即报告有关部门及时处理。

第9条 库房所备消防设施不得乱动或挪作他用,周围不许堆放任何物品,并经常检查,使之保持有效状态。

第10条

库内产品不得擅自堆积太高,应规定库内安全容量。

第11条

库管员如遇火警,应按规定程序及时报警,熟知灭火器材的属性,并能正确熟练地使用各种灭火器材。仓库消防管理制度

第1条 第2条 项目部对消防器材、设备统一管理,保证每个工地、仓库等部位和

消防器材由专(兼)职消防员、保卫人员负责检查、保养、更换药品,保证消防器

材保持完好性能。

第3条 第4条 第5条 消防器材不能挪作他用,违者给予批评和处罚。

明火作业须使用消防器材的,要通过专兼职消防员、保卫人员同意方能使用 工地安全员负责安全防火工作,要将安全防火工作列入施工生产管理计划和施

工组织设计内容。

第6条 经常对职工进行防火教育,施工现场作业场所禁止吸烟,违者视情节轻重给予

批评和经济处罚。

第7条 电气作业必须严格遵守操作规程和注意清理现场可燃物品,在高处焊割时除了

清理现场外,还须选派责任心强的人进行监护。

第八条

工地电动设备、机械必须有专人检查,发现问题及时修理。不准在高压线下搭临时建筑物和堆放可燃材料,以免引起火灾。

第九条

进入冬季施工对工地上的各种火源要加强管理,各种生产、生活用火设施动用和增减必须经领导和消防人员批准。不得在建筑物内随意点火取暖。

第10条

凡明火作业要严格动火审批手续,工作前由项目部向公司综合部提出使用明火申请,经检查现场消防措施和技术交底落实后开具“明火使用证”。作业后严格检查现场,防止留下火种隐患。

第11条

现场如需要用电炉子,用前必须经上级部门批准,否则一律不准使用。

第12条

凡公安消防部门提出的火险隐患必须马上整改,对因故不能马上整改的采取应急措施,如无正当理由逾期不改者,追究有关人员和领导责任。

第13条

把安全防火列入生产会议内容,分析防火工作形势,通报防火工作情况,针对不同季节生产情况确定防火重点。

第14条

凡对防火工作有特殊贡献的,经领导批准给予精神和物质奖励。

第15条

7.公司物流部管理 篇七

中化广东公司是中国中化集团公司在华南地区的成员企业公司, 成立于1950年。历经50多年的发展, 公司已完成从传统外贸企业向市场经济新型企业的转型, 成为集进出口、内贸、仓储物流等多种经营活动于一体, 业务范围涉及石油、化工品、基建材料等领域的高度市场化的分销服务商, 为全球100多个国家和地区的供应商及客户提供专业服务, 在国内外同行业中享有很高的声誉。

保税仓储业务是中化广东公司的业务之一, 已有30多年历史。第三方物流自主管理的保税仓储业务, 是依据海关总署高效的保税货物进出口报关和完税的新管理模式, 于近几年新推出的保税物流业务。在这种新管理模式下, 保税仓可以设在保税区外, 海关下放部分操作程序, 由第三方物流自主管理保税仓企业来完成, 海关对保税仓只起监管作用, 但可以随时查看保税仓的库存情况。保税仓每月向海关申报一次货物进出口清单, 并与海关系统核对保税货物的库存, 一次完税, 大大简化了进出关的手续, 加快了通关速度。此种管理模式特别适用于对时间响应和库存要求很高的维修备件的保税库存业务, 在备件物流供应链中有重要的作用, 受到国外厂商的欢迎。

保税仓中储存了许多高单价的备件和专用设备, 这些备件和设备的储存、保管都有很高的要求, 因此自主管理的保税仓储物流服务有较高的附加值, 通过保税物流业务, 物流企业可获得更高的物流服务回报。

自主管理的保税仓储物流企业, 必须通过海关的严格审核才能营运。首先, 自主管理的保税仓储物流企业必须有很好的管理体系, 还要有很好的诚信度, 确保国家关税的征收, 决不偷税漏税, 保税货物的物流过程必须符合中国海关管理规范, 严格执行海关进出口报关规则;其次, 自主管理的保税仓储物流企业必须能为货主提供高质量的、符合要求的物流服务, 其中包括能严格按照货主的要求进行备件的保管、存储、包装、配送、回收和退换, 保证维修备件能正确、快捷、准时、保质地送达货主手中。

目前, 中化广东公司的第三方物流保税仓储业务在海关的大力支持下保持很好的发展势头, 客户数和业务量都在快速增长, 目前已有几十家客户 (货主) , 其中包括多家跨国大型公司, 维修备件以高单价的电子备件为主, 平均库存备件金额高达数千万美金, 备件保税仓储业务的物流服务收入, 成为中化广东公司新的利润增长点。公司总部大力扶植保税业务的快速发展, 规范而严格的自主管理备件保税业务服务得到了海关总署的好评, 其保税仓库已被海关总署树立为自主管理保税仓储的标杆企业, 向全国推广。

管理诉求

由于中化广东公司的保税仓库严格按照海关的规则, 进行保税备件的进、出、存、退、换管理, 并按时代理通关完税;另一方面, 保税仓库严格按照货主对备件的保管、包装、配送、退换、回收等物流管理要求, 提供快速的响应和优良的物流服务, 中化广东公司的第三方物流自主管理的备件保税仓库的管理得到海关和客户的高度认可。

在海关的有力支持下, 中化广东公司的保税仓库业务得到快速发展。随着客户 (货主) 不断增加, 备件种类不断扩大, 服务地域不断延伸, 不同货主备件物流管理模式各不相同, 物流费用结算不仅名目繁多而且规则各异, 货主对物流服务的要求也在不断提高……原有的备件保税物流作业系统已不能满足公司业务发展要求, 而第三方物流管理信息系统是货主、海关和物流服务商之间业务处理和信息交换的及其重要的工具和手段, 工欲善其事, 必先利其器, 中化广东公司高层决定招标选择有丰富的综合性第三方物流业务经验, 有可拓展的、先进的技术架构, 有稳定团队和良好售后服务, 有成熟解决方案和成功案例的供应链物流软件开发商, 作为公司物流信息管理现代化的长期战略合作伙伴, 解决业务发展中信息化瓶颈的困扰。

中化广东公司希望物流信息化管理合作伙伴能帮助其实现如下管理要求:

新建一套一体化的第三方物流保税仓储管理系统, 既能满足海关对保税物品进、出、存、退、换和完税的管理需求, 又能满足不同货主对其保税备件仓储、保管、包装、配送、退货和回收的相异的物流管理要求;

能适应多组织架构物流公司的管理和多仓库统一管理的要求;

能满足多货主的不同备件保税/完税物流管理的需求;

能满足货主业务发展的需要, 进行不同区域的快速配送服务;

系统能快速调整和适应因货主备件物流管理过程的变化要求;

对协作的承运商进行管理, 包括费用的按期结算;

系统能设定各种物流费用 (包括各种关税和海关代收增值税) , 系统按业务量自动结算物流费用和各种税收, 也可手工调整和补录特殊费用;

货主随时可以查询订单执行情况、库存和物流费用结算情况等;

海关随时掌控保税仓保税备件的进、出、存、退、换情况和完税情况;

系统支持仓库使用RF和条码设备, 对仓库的库位、备件实现条码管理, 在仓库中使用RF进行在线作业, 提高效率、降低出错率、降低物流成本;

要有数据接口, 将不同货主的订单自动导入物流系统;

对备件的价格、批号、序列号等管理;

对备件可实现全程跟踪查询;

按货主要求的报表格式产生货主索要的各类报表;

未来能顺利拓展相关功能, 实现报关管理、货代管理和运输管理等, 并且是一体化的, 初始数据在各模块中共享;

提供各类分析报表, 给管理提供数据的依据, 不断改进管理, 提高服务质量, 提高客户满意度。

项目实施

确定信息系统目标后, 中化广东公司开始向社会公开招标, 包括博科在内的多家中外物流软件供应商参与竞标。中化广东公司仔细分析博科提交的解决方案, 系统观看博科的仓库管理、运输管理、报关管理等有关系统, 严格提出各种相关技术性问题, 实地考察博科负责实施的物流客户。经过几轮的角逐, 博科凭借其在物流行业多年的经验、成熟的产品、先进的技术和开放的架构 (基于J2EE开发的开放的、综合应用的Himalaya平台, 集成了数据流引擎、控制流引擎、业务规则容器和引擎……服务器的业务规则用JAVA开发, 展现层支持JAVA和.Net) 、稳定的开发团队、各种类型的成功物流案例, 以及众口皆碑的服务品牌, 最终拔得头筹, 成为中化集团成员中化广东公司的第三方物流管理信息系统的战略合作伙伴。而在这之前, 博科已是中化集团公司成员中化天津公司的第三方物流管理信息系统的战略合作伙伴。

中化广东公司总部位于广州市, 位于北京的集团总部大厦有部分机构和管理人员, 保税中心仓库在上海, 其二级仓库分布于其他地区。

中化广东公司要求在较短的时间内完成保税仓储物流管理信息系统上线投入使用, 满足海关监管要求、满足不断增加新客户的要求、满足客户对保税备件物流管理的要求、满足货主的客户的快速服务的要求、满足繁杂物流计费自动处理的要求。根据货主的要求, 中化广东公司计划在一期项目的基础上, 将拓宽保税物流服务的区域, 在多个区域中心建立区域保税仓库, 通过配置和设定博科的第三方保税物流仓储管理信息系统, 就可方便地将系统应用延伸到各新仓库, 为货主提供全方位的最快捷物流服务。

2007年7月中旬, 中化广东公司与博科签订合作协议。在项目启动会上, 双方成立了项目小组, 讨论确立了项目的目标, 制定了项目调研计划。会后, 博科方面项目小组立即开展调研工作, 通过与中化广东公司领导决策层、中间管理层的交谈, 了解中化广东公司的发展规划、客户群体及其物流管理特点、业务流程、当前存在的困惑、对新系统的期望等内容;通过与物流业务操作人员的沟通, 了解了中化广东公司保税仓库物流作业的实际操作流程、单据流程、配送流程、物流计费, 以及各类客户的物流管理要求的细节、各客户单证样例、仓库分布和要求, 并了解现有软件系统的实际运作。博科项目小组精确完成全部调研工作后, 紧接着整理调研内容, 完成《需求规格说明书》, 递交中化广东公司项目组审核, 同时开始前期的系统准备工作。经双方讨论和修正, 调整了项目实施进度表, 于9月初正式确认《需求规格说明书》, 并开始着手维修备件特殊要求的内容和RF设备应用系统的规划、设计和代码编写, 测试组同步准备测试脚本, 按进度进行模块测试和联调测试 (含RF应用系统) 。其间, 按项目管理规范, 双方定期进行项目进展情况交流和确认项目变更内容, 及时调整进度计划。博科按计划将系统交付中化广东公司, 对员工进行培训, 中化广东公司准备初始化数据、对系统进行测试和模拟运行, 在通过测试和模拟运行后, 第三方保税物流仓储管理信息系统正式上线运行。应用效果

中化广东公司新的第三方保税物流管理信息系统, 可满足了不同货主对物流管理的要求, 并能快速响应货主的需求, 为货主及时提供其委托管理商品的进、出、存、退、换等齐全的数据, 极大地提高了中化广东公司保税物流的作业效率, 提高了客户满意度, 同时有效降低了营运成本。物流计费系统彻底解决了物流业物计费繁杂的难题, 物流过程中所有费用纪录清晰, 从而大大提高了财务人员的工作效率。

对于中化广东公司保税仓库备品备件的管理, 博科物流信息化系统并不只考虑备品备件仓库的管理过程, 考虑到备品备件是为客户维修使用的特殊性, 系统在建设过程中将每一个备品备件与维修单关联起来, 使得对于每一个备品备件从入库开始直到维修交付过程中建立起其自身的“生命周期”过程档案, 并且关联到对应的坏配件的回收、处理和关税问题, 加强了备品备件的全过程精细化管理和可追溯性管理。

中化广东公司第三方物流的发展目标是为多货主提供在中国的保税备件的综合物流服务, 并根据货主业务需求在中国设立多个保税仓, 为货主提供高效、快捷、优质的备件配送服务。博科第三方物流系统的“物流网络”架构, 圆满解决了货主备件在其供应链中的高效流通问题, 同时, 通过一体化的物流管理信息系统, 能实现对多保税仓库的备件数据集成化管理, 使货主在任何地点任何时间都能通过互联网, 查询其在保税仓库中的备件的所有物流过程以及库存分布情况, 提高了货主为其客户服务的效率和质量, 并为其库存策略提供有效的数据依据。

海关工作人员随时可以通过系统查看中化广东公司保税仓库的备件流动、库存、回收情况, 以及备件进出仓库的通关完税的情况, 并与海关系统进行数据比对, 远程的数据监控加上不定期的现场抽检, 大大降低了海关方面的工作量, 大大提高了通关速度, 既确保了国家海关的税收, 又提高了海关通关效率, 这是海关总署推荐的一种模式。

保税仓库管理水平的不断提高, 和第三方物流管理信息系统强有力的支持, 使中化广东公司保税仓库的业务竞争能力大大提高, 为其保税物流业务的快速拓展打下了坚实的基础。

标杆效应

目前, 该保税物流仓储管理信息系统已帮助以中化广东公司为代表的第三方保税物流企业与货主、海关建立起了一套通过信息系统保障的“互信机制”, 海关放心、货主欢迎, 中化广东公司的自主管理备件保税物流的企业管理模式和精细的保税物流管理信息系统已成为同行业中的标杆, 为未来海关、第三方物流企业和货主间的“互信机制”建设提供了宝贵的行业经验。

8.工信部规避产能过剩公司的投资 篇八

自2006年钢铁、电解铝、电石、铁合金、焦炭、汽车六大行业首度被认定为明显过剩行业以来，时至今日，钢铁、电解铝、电石、焦炭四大行业整体业绩下滑幅度明显。其中，汽车板块业绩波动较大，既有个别年份如2008年业绩的下滑，也有少数年度经营形势大好的风光。

在西方经济学理论中，产能过剩主要体现为有效需求与有效供给之间的矛盾。用数据来量化，产能利用率是衡量产能过剩与否的重要指标，同时也是衡量相关行业业绩发展趋势的关键数字。

欧美发达国家统计数据表明，产能利用率低于79%，则产能过剩现象将可能出现。产能利用率在79%～83%之间为正常值，超过95%则被认为产能不足。

对于19个重点行业，虽然有部分行业的产能利用率在79%以上，但这个数字并非一成不变。由于产能扩张的压力一直存在，产能过剩随时会成为压倒行业的最后一根稻草。

在诸多行业中即便仅仅是存在产能过剩的压力，也不可避免地导致整体竞争加剧，行业利润率下滑，上市公司基本业绩难以好转。

相关数据显示，2003年～2007年钢铁行业的平均产能利用率为83.2%。其中2008年最低，产能利用率不足75.9%，2009年则回升5.6个百分点达到81.43%。与此相适应，2008年，68户大中型钢铁企业中有13户出现亏损，行业32家上市公司整体的净利润陡降60.27%。而到了2009年，68户钢企则只有8户亏损，虽然行业整体利润也在下滑，但下滑幅度减小，同比仅下降31.43%。

产能利用率过低的行业，未来数年的整体经营形势都不容乐观，直至行业产能利用率回升到正常水平方能有所好转。据2011年国内相关行业协会测算的数据，在19个产能过剩的行业中，有三大行业的产能利用率最低，排名居后三位，分别是风电设备59%、光伏制造50%、多晶硅43.79%。这三大行业也是近两年来业绩地雷爆发的集中营。

上市公司2011年～2012年年报显示，近六成风电公司2011年业绩剧减、2012年业绩惨淡；光伏行业2011年业绩大幅缩水，2012年又出现近八成公司预减或预亏。

目前，国家有关部委采取各种政策措施淘汰落后产能，各行业产能利用率正在逐步回升。2009年年底曾出现多达21个行业的产能过剩，现已基本保持在19个重点行业。瑞银证券的一份报告认为，虽然2012年国内制造业的产能利用率尚不及2008年，但形势正在好转，整体产能利用率在2012年已经见底。

9.物流部账务管理员 2012年终 篇九

2012年，在公司领导的带动下，在全体成员的帮助下，我紧紧围绕仓库账务管理工作，充分发挥岗位职能，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务，现就自己的一年工作作简要总结。

（一）主要工作职责及内容

1.接收到工单或各部门的申领单，及时打印出库单据，并分类，分发给相应的仓库管理员。并跟催单据，确保工单完成及物料发放的及时性；

2.在打出库单据时，发现物料不足情况，及时与仓库材料负责人沟通，保证生产物料的供应；

3.负责来料及产成品进出账务系统，确保进出之及时性；

4.负责仓储进出货物相关单证及系统比对一致性；

5.及时对账务系统单据进行审核与过账,确保账务部门对账工作的及时性;

6.负责所有进出货物单证的归档留存，并将单证每日及时送交账务部门以便相关对账工作；

7.负责每月25号仓库物料盘点表的汇总与制作，并及时送达相关部门，以便每月盘点工作按时进行；

8.检查和查核ERP系统单据录入的正确性，配合财务部门对系统账目的调整；

9.积极配合各部门的工作，确保工作高效、准确、及时；

10.维护和改善个人的5S工作，及完成上司交付的各项工作。

（二）存在的问题及不足点

1.没有做好自检与互检工作，单据偶尔会出现纰漏，数据输入与编码也会出现部分的错误等。

2.系统编码不规范，同一物料有多个商品编码。

3.生产工单上下发的物料名称与采购回来的入库名称不一致，导致账目过账时出现差错。

4.部门之间衔接不够，较长时间花费在催单上，影响日常工作进度。

（三）来年工作计划及改进措施

辞旧迎新，在总结本年工作的同时，针对自己工作中存在的性格急躁，不善讲究工作方式等问题也要端正态度、努力克服。新的一年是新的开始，在总结本年工作的同时，对2013年的工作计划及改进措施为如下几点：

1.在保持良好的工作习惯下，加强对物料的了解与掌控。做到物料流向追踪，保证物料可控。认真的进行账目的更新，确保账务相符。

2.将5S的标准运用到仓库管理的各个细节中，配合各岗位对库房、物料及账目的定时清整。

3.积极配合生产，绝不因自己的工作影响生产进度，保证产成品按时交货。

4.当日事，当日毕。当天出入库的物料，相关账目及时更新。

5.逐步对系统账目进行5S标准划管理，定期清理各库各项的编码目录；

6.跟进用友U8系统单据的录入，为用友与管家婆系统账目的核对做好准备；

7.不定时抽检核对系统编码与单据录入的正确性；

8.对于自身的要求，努力做到三个继续：一是继续加强理论学习，牢固树立“服务是第一位”的观念；二是继续加强业务学习，做业务上的行家能手，提高工作效率，使工作再上新台阶；三是继续努力学习、熟练仓库系统软件的操作，提高工作效率。

2012年我们有得有失，2013年我们会不懈努力。我相信物流部是一个团结、高效的工作团队，秉着“服务第一”的精神，我们将不断的总结与反省，不断的鞭策自己并充实能量，提高自身素质与业务水平，以适应时代和企业的发展，争取来年再创佳绩。

10.某公司质保部人员管理制度 篇十

为了加强本部门的人员管理工作，提高工作效率，创造良好的工作环境，特作如下规定：

1.上班不迟到，下班不早退；迟到或早退超过30分钟必须提前办理请假手续，否则按旷工处理。月迟到、早退累计达到五次者扣除相应薪金后，计旷工一次。旷工一天，除按公司规定罚款外并扣除当天工资。

2.连续旷工3天或年内累计旷工7天者，自动解除劳动合同。

3.对于在考勤中弄虚作假者一经发现，给予一定的经济处罚，情节严重者作辞退处理。

4.为了避免请假而影响部门工作，无论何种假别，员工均应本人持请假条逐级上报至批准人，请假期满应提前续假（如有特殊情况，提前告知相关领导）。

5.不请假者按旷工处理。

6.婚假，持结婚证书，可享受带薪婚假。最少提前3天向单位提出申请，经主管经理及总经理审批，公司人力资源部备案后，安排好自己的工作，方可休假。试用期间不享受婚假。

7.工作时间严禁吃零食、玩手机、打牌、看阅与工作无关的书刊、报刊、杂志等，一经发现，一次警告，二次将给予一定的经济处罚。

8.定期进行技能考核，如考核不合格和考核时作弊者将给予一定的经济处罚。

9.未经批准，擅自缩短工作时间和改动操作流程的，将按情节轻重进行相应的处罚。

10.工作时间无理取闹、吵架、打闹，影响正常生产、工作秩序者，将给予经济处罚。

11.严禁用办公室的电脑打游戏、看电影电视、上网聊天等，一经发现将进行警告或经济处罚。

12.工作时间从事与本职工作无关的工作（脱岗、串岗、睡觉、干私活、打闹），视情节轻重进行经济处罚；经批评教育不改者，停发工资；经多次教育不改者，下岗培训，直至解除劳动合同。

13.自觉维护办公及公共场所清节卫生，保持公共场所肃静、整洁。

14.破坏公共财物、故意损坏者，除赔偿经济损失外，还要处经济罚款。

15.必须按操作规程操作，认真填写记录，做到字迹清楚，数据准确，格式规范，不得乱涂乱改。对自己的数据负责，凡出现数据错误的，视情节轻重，影响大小予以处理。原始记录凡更改处必须由更改人署上自己的姓名和更改时间（年月日）；对外出具的分析报告单一律不准更改，更改后的分析报告单无效；化验员在出具分析报告单时一处错误就需要重新填写；分析报告单中数据有效数字除特殊要求小数点后4位以外，其余要求保留小数点后2位。

16.操作各种仪器设备时，必须先熟悉仪器设备的使用规程，并严格按操作规程操作，凡不按操作规程操作，造成仪器设备损坏的，视情节轻重、损失大小，追究当事人的责任。

17.维护好自己工作场所及仪器设备的卫生、整洁，每次试验操作结束后，所用过的仪器设备一律进行清洗、清洁，并归位放置。每日上班后或下班前清扫、清洁工作场所，保持良好的工作环境，经理不定期抽查，对卫生不符合要求的卫生区域责任人进行考核或处罚。

18.工作有计划，做好必要的准备，有条不紊的进行。设备、仪器、用具放置整齐，操作台面及场地地面应该保持干燥、清洁。废弃物不得随地乱扔。

19.每日下班前，将各自负责区域内的门窗关闭，将不在工作状态的设备切断电源或关机。若有运行状态的设备，要查看其运行情况。一切正常后方可离开。*********有限公司

质保部

11.全球十大物流公司 篇十一

UPS（美国·联合包裹速递服务公司）

UPS是全球最大的包裹递送公司，同时也是世界上主要的专业运输和物流服务提供商。每个工作日，该公司为180万家客户送邮包，收件人数目高达600万。该公司已经建立规模庞大、可信度高的全球运输基础设施，开发出全面、富有竞争力并且有担保的服务组合，并不断利用先进技术支持这些服务。该公司提供物流服务，其中包括一体化的供应链管理。

业务分布：UPS的业务收入按照地区和运输方式来划分呈现出不同的分布特点。从地区来看，美国国内业务占总收入的89%，欧洲及亚洲业务占11%。从运输方式来看，国内陆上运输占54%，国内空运占19%，國内延迟运输占10%，对外运输占9%，其他占8%。

FedEx（美国·联邦快递）

FedEx是一家环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商。该公司通过各子公司的独立网络，向客户提供一体化的业务解决方案。其子公司包括FedEx Express（经营速递业务）、FedEx Ground（经营包装与地面送货服务）、FedEx Custom Critical（经营高速运输投递服务）、FedEx Global（经营综合性的物流、技术和运输服务）以及Viking Freight（美国西部的小型运输公司）。

业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的76%，国际业务占24%。从运输方式来看，空运业务占总收入的83%，公路占11%，其他占6%。

Deutsche Post World Net（德国邮政世界网）

德国邮政是德国的国家邮政局，是欧洲地区领先的物流公司，并着眼于成为世界第一，近期更换了品牌，改名为Deutsche Post World Net，简称“DPWN”。一方面德国邮政为挂牌买卖做准备，另一方面也意识到了其业务的全球化特点以及电子商务日益重要的影响。DPWN划分为四个自主运营的部门，即邮政、物流、速递和金融服务。

业务分布：从净收入来看，DPWN的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49%、21%、18%和12%。特别是对于物流业务在地域上的分布来说（从净收入看），德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%、17%、8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占12%、11%和6%。

A.P. Moller-Maersk Group（丹麦·马士基集团）

马士基集团是世界上最大的航运公司，拥有250艘船舶，其中包括集装箱船舶、散货船舶、供给和特殊用途船舶、油轮等，该集团还拥有大量的装卸码头，并提供物流服务。其附属公司同时还在挪威、委内瑞拉和其他国家进行石油和天然气的钻探。另外，该集团还从事船舶和联运集装箱的制造、药品生产，并经营一家国内航空公司Maersk Air和提供信息服务。另外，该公司还拥有丹麦第二大连锁超级市场。

业务分布：作为世界上最大的集装箱航运公司，由Maersk Sealand合并P&O Nedlloyd后改组而成，目前占世界集装箱航运市场的17%，拥有500多艘集装箱船以及150万个集装箱。

Nippon Express（日本运通）

日本运通是日本典型的、最具代表性的一家物流公司，其物资运送范围之广可以用“无所不运”来形容。从民用物资到军用物资、从原材料（如石油、矿产）到商品、从现钞到黄金珠宝等贵重物品……只要是法律允许运输的物品，就都是日本运通的运输对象。

日本运通的业务主要分为汽车运输、空运、仓库及其他，分别占44%、16%、5%及35%。从地域上看，其经营收入有93%来自于日本。其客户主要分布在电子、化学、汽车、零售和科技行业。

Ryder System（美国·莱德系统）

莱德系统公司在全球范围内提供一系列技术领先的物流、供应链和运输管理服务。该公司提供的产品范围包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务；此外还提供全面性的供应链方案、前沿的物流管理服务和电子商务解决方案，从输入原材料供应到产品的配送，致力于支援客户的整条供应链。

业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的82%，国际业务占18%。从业务版块来看，运输服务占57%，物流占32%，其他占11%。

TNT Post Group（荷兰邮政集团）

TPG在全球超过200个国家和地区提供邮递、速递及物流服务，并拥有Postkantoren（经营荷兰各邮局的机构）50%的股权。TPG利用TNT品牌提供速递发送及物流服务（TNT的物流业务主要集中在汽车、高科技以及泛欧洲领域），其物流领域现有137间仓库，共占地155万平方米。

业务分布：按业务类型来看，TPG的三大业务邮递、速递和物流（净收入）分别占42%、41%及17%；从地域表现来看（净收入），欧洲占 85%，澳洲、北美、亚洲及其他地区分别占6%、4%、2%、3%；如果从运营利润来看，邮递、速递和物流分别占76%、15%和9%。

Expeditors International（美国·康捷国际）

该公司注册地为美国，是一家提供全球物流服务的公司，为客户提供一个无缝的国际性网络，以支持商品的运输及策略性安置。公司的服务内容包括空运、海运（拼货服务）及货代业务。在美国的每个办事处以及许多海外办事处都提供报关服务，另外还提供包括配送管理、拼货、货物保险、订单管理以及以客户为中心的物流信息服务。

业务分布：从业务类型来看，主要集中在空运、海运和货代方面，按照收入划分分别占63%、25%和12%。而從地区分布来看，主要集中在远东，占56%，在美国、欧洲和中东、南美、澳大利亚的收入分别占25%、15%、2%、1%，其它占1%。

Panalpina（瑞士泛亚班拿集团）

Panalpina总部设在瑞士巴塞尔，是世界上最大的货运和物流集团之一，在65个国家和地区拥有312个分支机构。Panalpina的核心业务是综合运输业务，所提供的服务是一体化、适合客户的解决方案，通过一体化货运服务，将自身定位于标准化运输解决方案和传统托运公司之间。除了处理传统货运以外，该集团还专长于为跨国公司提供物流服务，尤其是汽车、电子、电信及石油、能源、化学制品等领域的公司。

业务分布：从总利润来看，Panalpina的四大业务即空运、海运、物流及其他，分别占44.9%、31.3%、20.3%及3.5%；而在地域上又分布为欧洲和非洲占52.7%，美洲占33.9%，亚太占13.4%。

Exel（英国·英运物流）

Exel公司是一家世界级的供应链管理公司，由Ocean Group与NFC公司合并而成。Exel的业务发展经历了很长的时间，从小到大、从偏到全，主要业务起源于物流基础比较发达的欧洲、美洲。Exel分为5大业务部门：（消费品/零售/医疗）欧洲部、（消费品/零售/医疗）美洲部、开发和自动化部、技术和全球管理部以及亚太部。该公司全球网点达到1300个，拥有50000多名员工。

目前，该公司三家主要运营子公司为Exel（曾经的NFC）、Msas全球物流公司和Cory Environmental。Msas是世界上规模最大的货代之一，在全球范围内提供多式联运、地区配送、库存控制、增值物流、信息技术和供应链解决方案等各项服务。Cory Environmental是英国规模最大的废品处理公司之一。Exel在地面运输供应链服务方面占有很强的市场地位，所提供的服务包括仓储和配送、运输管理服务、以客户为中心的服务、JIT服务和全球售后市场物流服务。

业务分布：从业务种类来看，Exel主要集中在配送、运输管理和环境服务三个方面，按照净收入划分分别占58%、39%和3%，按运营利润划分分别占62%、28%、10%。从地理分布来看，业务主要集中在英国与爱尔兰，同时遍及美洲、欧洲大陆和非洲以及亚太地区，按照净收入划分分别占39%、30%、21%和10%，如果按照运营利润划分则分别占54%、27%、10%和9%。

12.公司物流部管理 篇十二

关键词：物流管理体系,物流管理模式,运营与发展

1 前言

随着信息技术的发展, 经济全球化的推进, 顾客需求日趋多样化和个性化, 企业之间的竞争日益激烈和国际化, 已经不仅仅是产品、质量和品牌的竞争, 物流逐渐成为企业竞争力的另一大核心要素。现代物流作为企业的“第三利润源泉”这一观点越来越被企业认可。进入21世纪以来, 物流在中国得到了越来越多的关注。中国已把发展现代物流产业定位为国民经济的重要产业与21世纪新的经济增长点, 是实现中国流通经济领域现代化的三大重点之一。目前, 国内企业在物流管理理念、物流管理运营、物流基础设施建设、物流技术应用等方面和国外企业相比都有不小的差距, 因此, 加强对物流理论和实践的研究, 探索一种适合企业自身发展的物流运作模式, 从而切实提高企业物流管理水平, 增强企业的市场竞争力, 是一个非常迫切的任务, 对大型促进国有大型企业深化改革与发展尤为重要。本论文以YX公司为例, 对其物流体系运营情况及管理模式进行了分析, 并对其物流业务发展模式提出了建议。

2 YX公司物流管理体系介绍

2.1 YX公司简介

YX公司为省属重点国有企业, 是世界锡生产企业中产业链最长、最完整的企业, 国家520户重点企业之一、省重点培育的十大企业集团之一, 在世界锡行业中排名第一。YX公司拥有120多年的发展历史, 目前已发展成拥有40多个全资、控股子公司, 三个上市公司的大型集团性企业。

2.2 YX公司物流管理体系基本情况

YX公司原材料涉及近20个专业, 产品共20个系列600多个品种, 涉及近10个行业, 产品出口56个国家和地区, 子公司遍布世界各地。目前YX公司将各二级单位的物流业务集中起来, 组建二级物资储运公司, 该公司以模拟法人形式运作, 隶属于YX集团公司管理, 主要负责管理整个YX集团公司内部的原料采购、仓储及销售物流业务, 同时兼营部分对外部市场的销售业务。

3 YX公司物流管理现状分析及改进建议

3.1 YX公司物流管理运营现状及问题分析

目前YX公司的物流业务都由物资储运公司集中运作。储运公司的日常业务基本以为YX集团各二级单位提供物流服务为主, 其经营利润主要来自内部, 对外营业基本不产生利润, 也就是说, 储运公司的运营基本没有给集团公司带来利润。其运营体系也存在很多问题, 不能很好地为整个公司提供优质高效的物流服务。这些问题主要表现在:

物流信息化基础设施落后, 物流信息化管理水平较低, 管理效率低下, 物流信息管理基本处于日常性事务处理阶段, 并没有通过信息化管理将整个公司的物流业务有机联系起来;物流硬件投入不足, 仓储设施老化, 库容不足, 不能满足YX公司业务发展的需要;从业人员物流管理理念落后, 物流管理专业人才缺乏, 管理人员的专业水平不够, 服务意识淡薄, 缺乏危机意识, 竞争意识不够强, 缺乏激励机制, 员工的积极性没有很好地调动起来;基础管理工作薄弱, 管理粗放, 管理缺乏系统性、专业性, 管理流程需结合业务特点进一步细化。

3.2 YX公司物流管理体系改进建议

(1) 从提高企业核心竞争力的角度出发, 从供应链管理的高度, 加快公司物流信息化建设。YX公司应着重推进物流信息标准化建设, 构建企业物流信息综合服务平台, 广泛采用信息通信技术和数字技术, 实现信息流与物流的同步, 实现订单处理一体化、仓库管理智能化、货物跟踪全程化、客户咨询自动化, 实现YX公司内、外部各企业之间的资源共享、数据共用、信息互通的服务模式, 优化和改进物流业务流程, 整合物流业务及资源, 降低物流成本, 提高企业核心竞争力。

(2) 打造现代物流管理团队。YX公司需要着眼于中长期发展的规划, 打造能快速响应市场, 有丰富物流管理经验的物流核心人才团队, 努力培养一支高素质的物流人才队伍。

采取“请进来”、“走出去”等多种方式相结合, 加强学习与培训, 开拓视野, 开放思维, 转变物流从业人员观念, 提高物流服务意识及专业素养, 加强企业对物流人才的引进和应用。只有提高物流从业人员的素质, 企业物流才能得到更好发展。

(3) 加快物流硬平台建设。为更好地解决YX公司物流需求多样化的问题, 同时提升服务外部市场的服务能力, 应加快对现有仓储设施的改造升级, 完善运输网络结构;抓住机遇, 结合区域产业经济发展政策, 推进公司物流产业规划项目的建设。

(4) 加强基础管理工作, 细化业务流程及业务分类, 提高管理的专业性与系统性。从业务上, 对整个公司的采供、仓储、运输各业务板块按照日常运营思路及发展规划要求分别进行梳理, 便于加强专业管理。从管理上, 加强物流管理的专业化, 从专业的角度对业务工作进行分类并做全面系统的研究, 创新管理方式及方法, 提升和优化生产及上下游物流环节业务流程, 提高物流运作效率, 降低运营成本。

(5) 健全人力资源管理、业绩考核、薪酬机制。可以从管理及专业两个角度探索及研究职工的职业发展通道, 让职工可以从管理和专业两个方向看到自己职业发展的前景。对于物流从业人员的业绩考核应与创新管理方式结合、与服务质量结合、与降本增效挂钩、与经营业绩挂钩, 考核结果与薪酬挂钩, 充分调动员工的积极性。

4 对YX公司物流管理模式发展的思考

4.1 对YX公司现有物流管理模式的分析

YX公司各二级单位的原材料供应、仓储和产品运输业务及相应管理工作均由物资储运公司负责, 这意味着物资储运公司的运营质量好坏在很大程度上决定着整个YX公司的物流管理质量的高低。

YX公司将物流业务集中管理, 统一运营, 对于一些具有共性的物资及产品的管理来说, 有利于形成批量采购, 获取更好的采购价格;有利于仓储集中管理, 降低仓储量, 加快物资周转, 提高资金使用效率;有利于集中配送, 提高配送效率及服务质量;能够更充分的发挥供应商、仓储、运输、资金等资源的管理及使用效率;有利于专业管理团队的建设, 提高专业化的管理水平及服务质量。但是, YX公司所需的物资及物流业务管理涉及近20个专业, 物资供应涉及专业的复杂性要求管理人员在产品方面专业知识要非常全面, 否则, 得按照不同类别产品特点配备具有不同专业背景的人员来管理, 这势必带来管理成本的提高, 而且物资类别太多也会带来仓储空间的增加, 仓储管理条件复杂以及管理难度的增加;另外, 控股公司经营业务涉及近10个行业, 不同的行业物流运行特点不尽相同, 客户对物流的要求也各有不同, 如果产品物流都由物资储运公司来运作, 不利于对客户物流需求进行识别与细分, 更不利于提供高效优质的物流服务;还有, 不同的产品特点对仓储、运输的操作要求及方式的选择也不一样, 这也增加了储运公司的操作难度;再者, YX公司二级生产单位遍布全国各地, 甚至还有海外公司, 物流链冗长复杂, 物流目的地非常分散, 这些因素增加了物流管理难度, 带来的结果是物流管理成本增加, 影响物资储运公司的管理效率, 进而影响整个集团公司的经营效率。

YX公司的物流管理方式仍为传统的职能化管理, 管理较粗放, 供应链优化等物流增值服务少, 难以适应多品种、多批次的流通方式, 经营管理的重心还没有真正向市场化转移。目前的管理水平不能很好地为集团公司提供优质物流服务, 更没法服务外部物流市场。YX公司如要提高物流业务管理效率, 还得优化内部管理体系, 提高内部物流管理水平, 同时提高为外部市场提供增值服务的能力, 加大力度开拓外部物流市场。

4.2 对YX公司物流管理运营模式发展的建议

根据YX公司生产经营实际, 从满足全公司内部物流管理需求与拓展外部物流市场两个角度来分析, 可将YX公司的物流管理体系分成两部分进行管理。

一部分为满足YX公司内部生产经营需求的物流管理业务。对这一部分业务的管理, 可由YX公司下属各企业根据自身的经营实际, 设立专门的物流管理部门, 负责本单位的物流管理工作。对于企业有个性化需求的一些物流业务, 可以由企业自行管理, 操作上可以考虑利用第三方物流, 选择外包给专业的第三方物流公司操作, 以便合理利用社会物流资源, 减少企业物流资源投入, 提高物流管理质量及运作效率。对一些共性的物流业务可以委托物资储运公司操作, 便于集中管理, 提高管理效率, 降低管理成本。

另一部分为服务外部物流市场的物流产业。以下是对物流产业发展提出的思考与分析。

(1) 国内大型国企的物流产业发展趋势。[1]据云南省工信委等单位的调查显示, 云南省国有大型企业中, 只有少数集团公司成立了专业的物流公司, 其他大型国有企业均未成立独立的物流子公司来运作企业的物流业务, 而实施生产与物流业务的分离运作, 充分利用企业物流资源, 发挥专业化的管理优势, 提升企业物流业务运营效率, 拓宽企业利润增长点, 是国有大型企业物流业务发展的趋势, 目前在国内汽车行业, 这种发展模式也非常普遍。

(2) YX公司成立物流子公司的条件。从YX公司业务长期发展的角度, 很有必要将生产与物流业务分离, 成立独立的物流公司运作整个集团的物流业务, 从公司物流体系目前的运营情况来看, 也具备从企业物流转型为物流企业的基本条件。

从公司内部软硬件条件来看, 物资储运公司经过几年的努力, 已经形成较好的专业管理基础, 包括:专业的管理团队及人才、物流管理经验、较清晰的业务管理流程。硬件平台建设方面:已有一定规模的仓储设施、运输团队。

从外部发展机遇来看, 由于云南实施“桥头堡”战略、红河工业园及红河国家级经济开发区建设, 需要构建物流环境的历史机遇, YX公司可以充分利用这一大好时机, 实现政府立项, 争取政策、资金支持和发展支撑。

(3) 产业发展方向及定位。坚持大物流发展方向, 逐步从企业物流向物流企业转型, 依托YX公司物流, 拓展物流市场, 建成以物流产业为主体的专业型物流企业。从物流产业发展的角度, 结合区域经济发展战略的要求, 打造成区域性物流服务产业, 兼顾为YX公司内部生产经营提供物流服务。

4结语

经过近几年的发展, YX公司物流业务由粗放式的物流管理向精细化、专业化的物流管理转变的趋势明显加快, 由职能化的物流管理向专业型物流企业转型与发展也具备一定的基础, 同时整个物流产业的运作也面临着严峻挑战。如何制定物流发展战略、整合物流资源、培养现代物流人才、应用现代物流技术, 实现YX公司物流产业的快速发展, 将是YX公司下一步快速适应市场发展, 提升市场竞争力的一项重要的经营策略。

参考文献

13.保险公司车商部渠试行管理办法 篇十三

面对日益激烈的市场竞争，渠道化销售、专业化管理已经成了公司经营的主导发展方向。为了进一步加快车商渠道建设和业务发展，全面提升车商渠道的运营效率和销售能力，实现公司车商业务的快速健康发展，根据省公司车商渠道建设和业务发展的指导意见，结合分公司实际，特制订本管理办法（试行）：

一、专管专营组织管理

（一）市分公司车商业务部为市辖区车商业务的管理和经营部门，负责全市车商渠道业务的组织管理，负责市区车商渠道的经营销售工作，负责对县区支公司车商业务的授权和督导工作。对市区车商渠道业务必须由车商部实行“专管专营”，市区以外车商渠道业务由车商部统一授权所在县区支公司专营。授权经营的县区支公司必须在车商业务部制订的业务政策内开展经营销售活动，业务归属当地支公司。

（二）车商业务部除了日常经营和管理协调工作外，要积极指导各县区支公司车商业务的健康稳定发展和攻关展业。各县区支公司必须指定专人（专职内勤人员）积极配合车商业务部，负责车商业务的发展、攻关展业和日常统计等工作。

（三）“专管专营”业务的移交由市分公司统一领导与布置。原承保经营的单位应在合同到期前一个月内，将有关客户信息和承保资料移交给被授权经营单位。移交工作要求认真细致、资料完整、信息准确。经办交接业务的双方单位主要负责人应该负全责。对于不负责任或者严重影响移交工作的，市分公司将严肃处理。

（四）非授权单位恶意争抢授权单位专营业务的，或者违反公司“专管专营”业务管理规定、损害公司整体利益的，非授权单位应立即停止争抢其他单位的授权车商代理业务，已争抢业务由市分公司划回授权单位，性质严重的追究相关责任人的责任。

（五）分公司车商部要设置4S店业务管理岗，具体负责本地区内4S店业务的日常管理工作，负责对4S店业务数据统计分析和监控，定期做好信息收集、反馈以及业务分析工作。

（六）对4S店实行统一代码管理，每个4S店设定唯一的代码（即送修码），授权经营单位应准确、完整地录入4S店的专用代码，否则划分业务代理归属时不予确认为该4S店的代理业务。

二、具体工作实施方案

（一）由副经理分管车商业务，负责全市车商业务的经营和管理工作；

（二）由车商业务部经理负责各县区支公司和市区车商业务部的具体管理和考核；

（三）由车商业务部负责制定相关日常管理制度和有关竞赛方案，明确车商业务的职能和发展方向；

（四）车商业务部要时刻关注并配合省公司车商部的有关政策和要求，按时上报有关数据和材料，并及时向县区支公司传达相关文件精神。

三、车商业务部的功能定位和工作重点

车商渠道作为公司销售板块中的一个渠道，其功能就是“销售”，就是要完成公司对车商渠道下达的保费任务。车商渠道不是车险产品线的专属渠道，而是公司各产品线的销售渠道，将逐步成为公司各产品线产品的一个公共销售平台。其工作重点如下：

（一）负责执行省分公司的相关政策和要求；

（二）负责全市车商渠道的建设、管理、拓展和资源整合等工作；

（三）负责市区车商渠道的业务销售、客户维护、理赔指引等服务工作。

（四）负责县区车商渠道的经营授权。

（五）负责对县区车商业务的督导、检查和考核工作。

（六）定期拜访客户（包括县区重点客户）、收集客户意见，拜访时要留存影像和拜访记录。

（七）定期会同产品线、理赔等部门召开联系会议，对业务发展中存在的问题及时进行沟通解决，提升服务质量。

（八）定期向公司领导反馈车商业务发展状况。

四、理赔服务配合

车商业务部要与理赔部门密切互动，定期召开联系会议，在理赔框架内，就如何搞好渠道客户理赔服务和送修情况进行协商，全力支持车商渠道的发展。作为公司重要资源的理赔资源，车商业务部要积极参与理赔资源的整合，将理赔资源转化为公司销售资源。具体实施细则如下：

(一)各级理赔部门要认真做好送修工作，切实落实《省公司保险事故车辆理赔资源送修管理暂行办法》（人保财险办发[2011]35号）规定，严格送修，达到和汽车经销商资源互补、合作共赢的局面。

（二）理赔部门对合作4S店送修业务原则上实行一次核损通过。

（三）车商业务部要参与送修规则的制定。

（四）理赔部门需按月向车商部提供各经销商送修情况，车商部和理赔部及时根据各经销商效益情况调整送修资源，实现业务的良性发展。

（五）在产品线整体盈利管控框架下，理赔部门要适时调整4S店的零配件价格、工时费标准。