联想与惠普企业文化的比较

联想与惠普企业文化的比较（共9篇）

1.联想与惠普企业文化的比较 篇一

苹果与惠普：不同企业文化的不同结果

在其创办初期，苹果电脑公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。

惠普的创建人比尔・休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好”。

案例一：苹果(APPLE)电脑之失利

一、“苹果”就是“海盗”

八十年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑现已处于崩溃的边缘。1996年10月到1997年3月，它共亏损12400万美元。1997年初，苹果宣布将裁减1300名员工。1月下旬传出苹果在寻找买主。由于买方出价太低，谈判破裂。苹果公司于2月份召开紧急会议，对领导层进行了改组，力求度过难关，继续生存。苹果电脑为何失利，引起人们的强烈兴趣。有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化未能注意服务质量。而我们认为：苹果失利，源在文化失调。

苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。公司也一直以这种独创精神为傲。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称“我就是与众不同”。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。

二、分析与启示

1.企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种“产品导向”或称“技术导向”，使公司方向与市场需求难以协调。苹果机性能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人计算机。在技术上可谓无可挑剔;而它却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要求微机兼容。而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求，推走了许多潜在顾客。苹果拒绝授权其它电脑生产商生产深受欢迎的Macintosh软件，从而失去了一个拓展市场的绝好机会。与此相反，IBM却公开了PC机全部设计细节，鼓励软件人员为它编写程序，鼓励其它厂家生产兼容产品，从而大大刺激了对IBM产品的需求。

2.经营战术不适应需求和竞争。产品导向和傲慢使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。

3.组织内部的不协调、不一致。公司人员崇尚一种个人英雄主义，桀骛不驯，难以控制，技术人员与管理人员之间冲突频频。独创精神未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。公司对事物的看法总是不能取得一致，无法作出决定，坐失了许多良机。

4.员工士气不振，人员流动率大大增加。许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动频繁现象是文化不适的一个明显信号。

从苹果公司的失利中我们能得到些什么启示呢?首先，强烈而和谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用，即企业应有鲜明价值观，有明确的指导方针，有强烈的经营信念。和谐，一指达到内部的和谐。二指与外部环境的协调。其次，成功的公司也注重激励员工，将人视为最宝贵的资源，力图将人才资源的潜力最大限度地激发出来。经营在于人，还要求发挥团队合作精神，上下一心，团结一致。第三，企业文化应随着环境变化而相应作出调整。企业领导人应树立权变的观点，密切注视环境的.变化，预见性地推进文化演变。

案例二：惠普(HEWLETT PACKARD)之道

一、惠普之道由来

美国惠普公司创建于1939年，1997年销售额为429亿美元，利润额为31亿美元，雇员近12万人，在全球500家最大的工业公司中排名第47位。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。

作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了三美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢仿佛置身在大学校园的餐厅中。惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。”

因此，惠普的创建人比尔・休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好”。这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。

二、分析与启示

惠普的成功相当程度上得益于它恒久的企业精神。。

1.惠普公司对职工的信任表现得最为清楚，实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用!这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿能学到一些东西。它是一种精神，一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。

2.公司采用的雇用制是日本大企业的典型做法，在欧美企业中形成鲜明的对照：重视个人，关心职工利益，与员工们同甘共苦。

3.惠普公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。早在40年代，公司的总裁就决定，该公司不能办成“要用人时就雇，不用时就辞”的企业。在那个时候，这可是一项要颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来，惠普集团的勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一个人没裁，而是全体人员，包括公司领导在内，一律都减薪20%，每人的工作时数也减少了20%。结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。

2.惠普中国发威　剑指老大联想 篇二

惠普中国区信息产品集团（PSG）总经理庄正松解说惠普竞争策略。

上任整整一年的惠普中国区信息产品集团（PSG）总经理庄正松，交出了一份令惠普内部和业界都瞩目的成绩单：在截至2007年4月30日的2007财年上半年中，收入增长64％，利润增长60％。其中，笔记本电脑增长了118％，首次超过收入比例的一半，占51％。惠普PC不仅收入、利润双丰收，而且商用PC和消费PC均衡发展。其中消费PC增长了69%， 商用增长了60%。

就惠普公司内部来说，中国PSG在全球PSG中，也迅速“蹿红”，排名也从原来的第十几位跳到目前的第三位，仅次于美国和英国。

从市场排名来看，据IDC统计，2007年第一季度，惠普在中国PC市场占有率排名已经由两年前的5名之外跃居为市场的第三位，仅位于联想和方正之后。而庄正松不满足这样的成绩，他的目标是“越高越好”。

6月21日，在以“稳健中加速 竞争中取胜”为主题的惠普2007财年上半年的业绩发布会上，庄正松表示“第三位不是我们要的！惠普与方正仅差0.8个百分点，我们有机会很快做到第二名，与第一名更接近。”

在整个媒体沟通会上，庄正松保持着他惯有的谦和态度解说惠普的竞争策略和解答记者的提问。但是如果从竞争对手角度看，他的话语中却句句暗藏“杀机”。

区域市场大举扩张

惠普与联想、方正等对手之战，主要是区域之战。

很多年资源都集中在一二级大城市的惠普，与联想、方正相比，弱在区域市场，在区域市场上是“后来者”。但惠普近一两年来迅猛学习和追赶。

惠普从2005年11月从全国总代制变为八大区域分销管理，区域总经理可以根据当地的具体情况选择产品和采取不同的渠道政策。在单纯的产品销售以外，各地的分销商还肩负着渠道开发及建设的职责，让惠普的店面及服务中心真正覆盖到区域城市中。 这一变革让惠普的品牌及产品在中小企业遍及三到六级城市。

据庄正松介绍，目前惠普在中国拓展的城市数量已经由2003年的20家增加到现在的420家，相应地，销售网点数量也由2003年的330个狂增到了现在的2000家以上。

这样的疯狂扩张，已显露出成效。庄正松认为，惠普PSG业绩迅猛增长的最主要的一个原因就是向区域市场迅猛持续地拓展。 他介绍说，惠普PC业务今后的重点仍是拓展区域市场销售。

惠普还有一个杀手锏是为中国用户量身定制更适合的产品。2004年，惠普公司在上海开设了除美国以外的第一家电脑研发中心（CPC）。据介绍，到目前为止，惠普在中国市场上销售的50％的台式PC是CPC研发的，15％的笔记本电脑也出自CPC。”有CDC的协助，让产品的性能和价格更符合三到六级城市用户的需求。” 庄正松说。

配合区域扩张策略，惠普的品牌建设也打出了“不一样”的玩法。据中国惠普PSG市场总监丁慧介绍，一年多前的市场宣传绝大部分都是产品层面和促销层面，而在这一年以来，惠普越来越注重在整个惠普电脑品牌层面，宣传围绕着产品特色怎样更贴近用户、能够建立起感情联络等方面。“我们仍然面临比较大的一个挑战是一二级城市有更多的人了解惠普，而三到五级城市对惠普的了解是‘惠而浦’”，所以增加了很大的区域市场的投入。” 丁慧说。

惠普过去两年在区域上的人员增加了67％，“市场部门人员还要持续加强。”庄正松说。

继续改写市场格局？

“惠普的发展真是神速。”计世咨询的一位分析师说。惠普在中国市场上的凶猛攻略，已经

引起了业界的注意。

浪潮电脑总经理黄刚近日接受记者采访时告诉记者：“惠普确有非常大的变化，它在很多地方开的店面直接面对联想。”让黄刚感到更为震惊的是“在中国如何建立适合中国国情的渠道，如何制定一套适合的渠道政策，惠普好像突然就明白了。”黄刚直言不讳地告诉记者说，“凭惠普的国际品牌的影响力，他如果想打这个市场（指中低端商用电脑市场）一点问题都没有，如果惠普驱动渠道进行低端进攻的话，后果将会非常可怕。”

惠普已取得了全球IT业老大和PC霸主的地位，在中国市场也是一路高歌猛进。有业界人士总结说，现在也是惠普的盛事时期。然而，也有分析人士指出，就目前中国市场而言，惠普要追赶上联想，并不容易。

从市场份额来说，目前（2007年第一季度）惠普12.1％的占有率仍然远落后于领头羊联想集团的32.2%。联想能得以在中国称霸得益于其完善而广泛的渠道体系。据了解，联想在中国全国范围内的销售网点多达1.2万多个，经过多年的经营，这些渠道体系已渗透到3～5级市场甚至是农村市场，而这些正是中国PC市场增长最快的区域。惠普要动摇联想根深叶茂的经销商体系并不容易。

而且，相对于中国本地品牌，惠普等国外品牌要在小城市获得认可还需要更多的工作要做。庄正松承认，在区域4——6级市场，惠普的品牌还不如联想、方正有知名度。但是，他坚信，这是会逐渐改变的。

3.10惠普企业文化 篇三

“企业文化像花儿一样。”在惠普（中国）有限公司执行副总裁、人力资源总监张国维看来，进行企业文化建设也好比栽花，首先要选择土壤。“所谓选择土壤，就是弄清楚根部底下的假设，这个假设就是企业运行的潜规则。在一个企业里，潜规则就像一张无形的网，是绝对触碰不得的东西，稀里糊涂地被网住了就很难再有翻身的机会了。”其次要精心地施肥浇灌以保障花儿茁壮成长，也就是建立起有效的规章制度去维持和支撑企业持续健康运行。

张国维认为，企业文化这棵“花”包括花叶、梗和根须三个部分。所谓花叶部分，也就是凸显在外面的现象部分，表现在公司中就是员工能够看得到的标准、规则、手册和口号等。所谓梗则是指公司的规则、规定和行为方式等，很显然，这些规章制度层面的东西是支撑诸如手册、口号等花叶部分的存在的。根须则是指企业的潜规则，这是决定性的东西，不管是梗还是花叶都是在有根须的情况下才能出现。

企业并购的核心问题是整合问题，而其中最重要的还是企业文化的整合。企业文化的冲突实际上是行为准则的冲突，所以，说到底并购其实就是统一规则的问题。张国维说，两个企业统一规则的方法有三个：一是接轨制，接轨制也就是强弱制，是一方的文化覆盖另一方；二是融合制，两个企业相互包容、相互尊重，本着相同的地方求合作；三是冲突法，这种方法先不确定哪种文化占主导，等到发生冲突的时候再拿出一个统一的规则解决。

“惠普的员工很喜欢电话留言，但康柏的员工喜欢发邮件。在日常的交流中就经常出现惠普的员工没有邮件，康柏的员工没有听留言的情况，事情虽小，对交流却带来了很大的麻烦。”但随着相互接触的增多，惠普的员工慢慢地发现电话留言确实有很多缺点，不能够存档，表述不太清晰，遇到了纠纷难以提供证据等等，就也使用电子邮件了。

张国维认为，进行企业文化建设是件很实在的事情，决不能只是简单地制订出相应的规章制度，因为把规章制度制定出来，只是把企业文化这棵花的花叶和梗的部分剪下来，不管你插在什么样的花瓶里，也不管你如何精心护理，这棵花是不可能长久开放的。

如果不想插花，企业就必须为种花做好准备。首先要搞清楚企业想要种花的目的是什么。“一般说来，企业进行文化建设的原因无非有两个：

一、对内部的团结；

4.联想集团渐进创新的企业文化 篇四

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(一)联想渐进创新的发展历程

联想的发展过程是不断创新的过程。

创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。技术和市场方面，早期 的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场；管理方面，建立以分 销为中心的销售体系，建立订单——安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等；制度 方面，成立新技术发展公司，建立职工分红股制度，以中科院计算所为基础建立联想中央研 究院。观念创新。创新以观念创新为前提。观念创新的实质是产生新的认识和观点。支持观念 创新的两个基础是：经验知识和勇于冲破传统束缚的勇气。经验知识需要通过边干边学的过 程不断积累。而勇于冲破传统束缚的勇气则与人的素质和企业机制有关。十几年来最重要的 观念创新是明确了必须“市场导向”、管理的重要性、企业的关键在人，是认识到首先必须 解决机制和制度问题。

创新和管理结合。创新过程是动员使用资源的过程，自然包含管理。中国专业管理人才 较少，创新者必须同时承担管理的职责。因此柳传志特别看重管理，看重保证管理有效性的 机制建设。

创新过程同时是人才成长过程。柳传志常讲“小公司做事，大公司做人”。联想最宝贵 的财富，是通过发展和创新，培养出了一批懂得市场、重视为客户服务的业务人才和中高级 经理人员，以及一些具有企业家创新精神的“领军人物”。中国企业家最艰巨的任务就是要 边创新边培养各种人才。柳传志等创业者对联想的最大贡献可能是创造了一个由中高级经理 人员管理并有效运作的大企业。

以引进、改良、渐进型的创新为主。联想的各种创新，从技术到经营管理制度，在某种 意义上都是以“引进”为基础的，即创新源是引进的或学来的，联想很少有根本性、独创性 的创新，大多数创新都是在引进学习和模仿(包括代理)的基础上结合实际适当改造后的创新。

80年代中后期，联想的重要产品是汉卡。但汉卡在整个计算机技术领域只是一项针对中 国市场的局部创新。90年代以后联想的pC机、板卡业迅速成长，但并无核心技术，有的只是 针对中国市场的产品设计技术。联想的分销体系、事业部制是从Hp等外国公司学来的。正是 渐进创新，成就了联想的事业。

技术能力和体系、产品开发 分化为工程化(工程和评测)和研发(研究和开发)能力(以pC机为例)：初步的工程和评测，产 品为兼容机及pC机(1994年以前)→工程和评测，产品为EGp(1995年)→开发、工程和评测，产品为功能电脑(1996年)→研究、开发、工程和评测，产品为新概念电脑、液晶一体化电脑(1997年以后)。研发组织：公司直属(1994年以前)→市场化研发下放到事业部(1994／1995年)→建立沟通市 场和研发的产品部(1995年末)一研发团队方式(1997年)→建立中央研究院(1998年)。

研发人员(电脑事业)：研发和评测、技术服务队伍分离，研发人员30余人(1995年)→150人(1997年)→180人(1999年初)。产品：电脑兼容机→EGp一功能电脑→新概念电脑；激光打印机，代理销售(1997年以前)→ 改良性开发、推出品牌机(1997／1998年)。

生产和采购(以pC机为例)中小批量生产(1994年以前)→50万台能力、质量控制体系(1995／1996年)→订单+安全库存 快速反应模式(1997年)→100万台能力、OEM生产(1998年)。

销售

基本组织结构和体系 

(二)联想渐进创新的企业文化

“1”指一条产业化道路，即“贸——工——技”的发展道路，联想集团认为，中国高 科技 企业同世界先进企业的差距主要在于对市场和销售的规律性掌握方面，因此发展应从学习经 销入手，确立市场优势；再进入生产领域，掌握大企业生产的规律；最后进入高科技阶段，逐步逼近世界先进水平。

“3”即“管理三要素”。具体内容是搭班子、定战略和带队伍。这是联想管理文化的 精髓。

“5”指的是五条战略路线。它包括坚持在信息产业领域内的多元化发展；以中国市场 为主开展业务；奠定工业基础，开展科研开发；加强公司在研发中的推进作用；开辟股市融 资渠道。

联想电脑公司是联想最重要的业务公司。公司总裁杨元庆最爱强调的是“每一年、每一 天，我们都在进步”，强调“90％的继承，10％的创新”。

5.联想企业文化案例集锦 篇五

联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。1是指“一种文化”。2是指“两种意识”。3是指“3个三”。4是指“4个四”。5是指“五个转变”。

第一节一种文化

任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化共同发展。

很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

第二节、两种意识

联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想具体含义是：

一、客户意识

凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必须树立起强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。那么理想倡导的客户意识的内涵又是什么呢？

联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。一是对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释我们的服务政策；另外在我们的运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自己这方面等，这些都涉及到直接客户。二是对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公正地对待我们的代理商，而不体现我们的霸气；在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉；在发货运输上面我们是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，我们是否能及时地沟通。除了上述两个方面外，我们在公司内部也一样倡导互为客户的意识，具体分两个方面：三是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。四是集团内部领导与员工的关系方面：领导与员工的关系实际也体现了一种互为客户的关系。①领导与员工：比如说工作任务的布置、签字授权、对待员工提出的请求能否及时满足等。②员工对领导：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。这后两者是关于内部客户意识的，杨总对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户作好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”

联

想在加强客户意识方面采取了什么措施、树立了什么标准呢？请看：

一、对待最终用户与合作伙伴:措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的变化；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。标准：服务上更方便客户，让客户满意。

二、对待各部门:措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位

思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。标准：让服务的对象感到满意。

三、领导员工级关系：措施：认识到领导员工是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。标准：双方易于接受的管理与被管理。

二、经营意识联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当初的20万元，到现在的176亿，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展QDI板卡业务，同时利用QDI在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场，等等；节流就是如何节省开支。如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安LTS几十位总经理坐火车来回。我们要时时问自己这事情是不是值得做、是不是该这样做、是不是还有更好的方法（省钱省力省时间）。

第三节、3个“三”

第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是我们联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司员工。

一、管理三要素管理三要素，就是“建班子”、“定战略”、“带队伍”。去年4月在上海的“龙腾东方”活动中，电脑公司执行副总经理王晓岩曾给代理商朋友们专门讲过“管理三要素”。

二、做事三原则在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说，在电脑公司做事情，必须要有法制的观念，不能随心所欲，自以为是。有规定，无论你是否认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理，对不合理的规定提出修改意见是每位员工的权利、也是责任和义务，既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快，制度、规范总是滞后的，在没有相关规定时，一般情况下必须要请示上级，而且在要主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。当然在紧急情况下，即不立即办就会损害公司利益时，可以按照联想文化的价值标准自行判断，但在事后一定要及时向上级汇报。

三、处理投诉三原则企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就完事大吉了。第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。

第四节、4个“四”第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。

我们再来分别看一看。“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢？是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。我们在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨总亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。第五节、“五个转变”五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是：一，由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；四，由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五，由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。中国银行股份有限公司名剑学习版

6.联想与惠普企业文化的比较 篇六

CFan曾在2015年20期的CFan打擂台中介绍过惠普新ENVY 15，而这款ENVY14就是ENVY15的“缩小版”，依旧保持了时下流行的纤薄设计，22.7mm和1.94kg的身材颇为性感。此外，ENVY14同样选用了金属材质的A面和C面，无论是视觉效果还是触感都更显高档。当然，新ENVY家族特色的下沉式转轴也被ENVY14继承，当屏幕打开时转轴底部脚垫将代替脚垫支撑起整个机身（图1）。

本期评测栏目有联想Y700-15ISK的评测，但这里的Y700-14ISK却和老大哥Y700-15ISK有着很大的区别。简单来说，Y700-14ISK的设计风格和Y700-15ISK类似，外壳上两条斜切棱角与红色音箱线条浑然一体。但是，Y700-14ISK采用的却是复合材质的A面和D面（Y700-15ISK为金属材质）（图2），取消了内置的超重低音炮单元以及数字小键盘区域。还好，红色的背光键盘（图3）、IPS材质屏幕等特色没有被取消。

迥异的硬件规格

和ENVY14的轻巧纤薄相比，Y700-14ISK的整体感觉就显得有些“厚实”了。但是，厚实的机身却赋予了Y700-14ISK更充裕的内部空间，让它可以踏踏实实地塞进英特尔六代酷睿处理器中TDP高达45W的酷睿i5-6300HQ。别看这是一款i5处理器，但到了Skylake这一代，i5-6300HQ已经正式进阶四核架构，具备更加强悍的运算能力。

惠普ENVY14家族的中低配版均搭载了英特尔六代酷睿处理器中15W（TDP）的i5-6200U，通过削减核心数量和主频换取更低的功耗和发热量。就CPU性能而言，i5-6300HQ和i5-6200U的差距在40%左右。

在GPU（独立显卡）方面，两款笔记本也走上了不同的道路。其中，联想Y700-14ISK武装了AMD旗下的Radeon R9 M375（Strato Pro构架）独立显卡，拥有1024个着色单元，并由4GB GDDR5规格的显存与其搭配。惠普ENVY14则与NVIDIA旗下的Geforce GTX950M独显搭配，拥有640个流处理器，显存规格则是4GB DDR3。

从表面来看，Radeon R9 M375貌似在Geforce GTX950M之上，但就实际GPU的性能表现，GTX950M却稳超R9 M375（表1）。考虑到目前绝大多数3D游戏对GPU的需求远大于CPU，所以我们可以得出一个结论，那就是在游戏中惠普ENVY14比联想Y700-14ISK更容易跑出更高的帧数。

如何判断扩展能力

在本文截稿时，网上还没有关于这两款笔记本的拆机图，而官方或电商的参数中也没有它们是否内置M.2插槽的信息。问题来了，很多游戏玩家都希望升级到SSD+HDD双硬盘，依靠SSD的高速读写实现快速开关机和减少游戏的Loading时间。在这里，笔者向大家提供两种思路，用于辅助判断某款笔记本扩展潜力的方法。

以Y700-14ISK为例，中国联想官网还没有录入它的相关信息（截稿时），所以我们可以访问联想在国外的网站获取所需的信息。比如，在联想美国官网就列出了Y700的所有版本和参数，其中就存在标配1TB HDD+128GB SSD的型号（图5）。考虑到Y700-14没有光驱位，所以它必然提供了SATA3.0和M.2两个插槽。因此，国内销售的Y700-14ISK也应该具备双硬盘的升级潜力。

至于惠普ENVY14，无论是中国惠普还是国外惠普官网都没有出现标配双硬盘的型号，而通过在百度搜索“ENVY14-J102TX+SSD或M.2”，不难找到该产品没有额外SSD接口的答案（图6）。因此，如果你喜欢ENVY14却又对磁盘性能有较高要求，则可以考虑更换纯256GB SSD（价格已跌破500元）。

小提示

惠普ENVY14系列中的高配版（ENVY 14-J104TX，6999元）改用了45W的六代酷睿i7-6700HQ处理器（图4），并依旧保持了和中低配相同的纤薄身材。因此，如果你对CPU和GPU的性能都格外看重，则可以考虑这个版本的机器。

还有更酷的选择

如果你不差钱，可以考虑戴尔最新版的Alienware 13，该系列采用13.3英寸IPS屏幕，搭载六代酷睿处理器（U系列），武装GTX960M独显，并配备PCIE通道的SSD硬盘，2kg左右的重量也堪称轻薄。目前京东全球购平台销售的Alienware 13起价10999元，性价比还算不错。

联想Y700-14ISK和惠普ENVY14-J102TX都是14英寸游戏本中颇具个性的产品。Y700-14ISK的优势在于炫酷的外观风格、IPS屏幕以及升级双硬盘的潜力，但缺点就是Radeon R9 M375独显不够强悍。ENVY14-J102TX的优势在于轻薄的机身设计，更容易讨好女性玩家或需要经常背着本本大杀四方的游戏玩家。可惜，该产品中低配的CPU性能相对弱了一些，而配备i7-6700HQ的高配版价格又不便宜，而且缺少对双硬盘的支持。

7.联想与惠普企业文化的比较 篇七

企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必然受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响。海尔、联想和TCL三个企业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其它企业的强烈的文化特征。如果用中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比喻中国文化的话，这三个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡；联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张的是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。这种工作作风在中国企业中十分突出。海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。中国很多企业面临的问题其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分之五十，而海尔在三万多名员工，200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司靠自己的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速就取得了应有的效果。相比之下，实达公司在麦肯锡的帮助下，在2000多人、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行确是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。

TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入300万元人民币，比起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫。到杨伟强做电脑时的投资是5000万元，到万明坚做手机时的投资是1000万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生并没有压制其它企业家的产生，而是鼓励其它企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。

而联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。“家族企业”主要体现在家族治理权，而不是家族利益分配权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。神州数码的分拆，笔者认为于战略上的解释是比较牵强的：一个做产品，一个做服务；一个做自有品牌，一个做品牌代理等等。因为很快产品与服务，自有品牌与品牌代理又会相互交错。真正的原因也许只能用亲情文化来解释了，联想要给两个家族成员各自一个天地。从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。

任何文化里都存在些负面的因素，就像一个人的优点有时也往往正是他的缺点一样，刚强自信可能刚愎自用，沉着慎密可能优柔寡断。海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖

和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点，例如海尔的生物制药“采力”和海尔的PC是不成功的，海尔的手机做得早但也不见得做得好。而TCL的PC和手机就做得比较好，但TCL的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握的能力略显不足。联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度

8.联想与惠普企业文化的比较 篇八

10月16日，惠普在北京的地标购物中心世贸天阶举行了一场“意料之外，比较好玩”的主题活动，受邀到场嘉宾率先体验到了此次发布的最新产品。这些拥有时尚尖端外观设计、卓越游戏和娱乐性能的全新惠普笔记本产品，均搭载B&O音响，为用户带来舒适的影音体验。活动期间，到场的年轻网络红人积极分享惠普产品带给他们的全新游戏和娱乐体验。针对游戏爱好者，当天晚上还举行了一场别开生面的“玩定天下”游戏争霸赛，为活动完美收官。

惠普亚太及日本地区个人信息产品集团副总裁兼总经理安娜丽丝？奥尔森表示：“中国的年轻一代对产品的需求正在变得越来越多元化，要求越来越高。今天，无论是使用轻薄笔记本，2合1笔记本，还是变形本，年轻人工作和娱乐的方式和需求千差万别，而这正是个人计算的核心所在。我们正在持续创新，努力引领创新潮流，为用户提供非凡体验。”

英特尔销售与市场事业部副总裁兼英特尔中国区总经理夏乐蓓表示：“英特尔一直与惠普紧密合作，向消费者和企业用户提供非凡的创新和使用体验。最新的第六代智能英特尔酷睿处理器，实现了计算领域的巨大进步，为用户带来了一系列的全新体验。”

在当天的主题活动上，惠普星球大战？特别版笔记本完成在中国地区的首秀，为热切期待《星球大战：原力觉醒》上映的粉丝带来意料之外的惊喜体验。受银河帝国灵感启发，星球大战？特别版笔记本采用极富“久经沙场”即视感的做旧设计，使用独特的星球大战Aurebesh字体将“银河帝国”（Galactic Empire）镌刻在铰链部分，并在键盘掌托上印有冲锋队图案。触摸板的设计独具匠心，模拟X翼星际战斗机制导系统设计，而红色背光键盘则在整体上与黑暗原力的设计理念相得益彰。

惠普全新产品将帮助用户提升使用体验，这些新品包括：全新HP Spectre x360 笔记本拥有绝佳的音效及外观设计，是屡获殊荣的惠普Spectre x360的最新版本。这款以太空银和典雅金为主色调的产品颜值颇高，专门为纪念Bang & Olufsen成立90周年而推出。作为惠普推出的产品中迄今为止最薄的笔记本电脑，13.3英寸的HP ENVY 13笔记本电脑采用了性能强劲的第六代英特尔酷睿处理器，重量仅为1.27千克（2），厚度仅为12.95毫米，比一枚硬币的直径还要小很多。拥有时尚外观的HP Spectre x2配备卓越质感的金属键盘，将平板电脑的轻薄和笔记本电脑的办公优势进行了无缝结合；与以往惠普产品相比，首次在可拆分笔记本上提供B&O音响，在平板电脑部分和键盘上均配备双扬声器，为用户带来卓越的音效体验。

此次发布的惠普全新游戏推广平台-- WASD“玩时代”，专为中国主流游戏玩家特别打造，值得游戏玩家关注和期待。WASD平台旗下的第一款产品HP Pavilion游戏笔记本“暗影精灵”专为游戏而生，以亲民的价格为玩家提供游戏必备的强劲处理性能和卓越显示效果，同时兼具良好的便携性。惠普HP Pavilion游戏笔记本“暗影精灵”采用NVIDIA GeForce GTX 950M显卡和英特尔酷睿i5或i7处理器。为给玩家带来更好的游戏体验，HP Pavilion游戏笔记本“暗影精灵”还提供了15.6英寸高清（HD）或全高清IPS显示屏两种选择。最高达16 GB的系统内存（3）满足了消费者对速度的需求，即使运行非常占内存的应用也毫无压力。可选最高2TB 硬盘（HD）、最高1TB混合硬盘（HDD）或者2TB HD和128GB固态硬盘（SSD）（4）的双硬盘存储，在游戏所需的快速加载和充足存储空间之间实现了良好的平衡。

京东作为HP Pavilion游戏笔记本“暗影精灵”的独家销售渠道，将为游戏玩家提供便捷简单的购买方式，用户可在京东PC端，APP客户端以及微信商城上购买此产品。10月16日起，HP Pavilion游戏笔记本“暗影精灵”将在京东开启独家预售。

9.新惠普文化特征与品牌策略 篇九

合并的关键在整合，合并的成效看整合。当我们已经目睹了新惠普创造的杰出业绩之后，反过来可以从虚－实两个维度找到这种杰出的理由。虚者，企业文化；实者，企业架构。文化是凝聚企业的核心价值观，是在从大到小各种规模的并购中都被屡屡提及的“陷阱”，整合得好可以1＋1＞2，整合得不好就会事倍功半；架构是企业的执行力保证，是企业的实力体现，更是面对用户的直接门户，能否在成本、效率和创新方面整合成功，是企业实际运营的关键考验。

文化冲突，是新惠普合并伊始被人广为质疑的“陷阱”之一。看上去是有不少问题———惠普是一家强调文化的“老”公司，康柏是一家以快速多变应对市场的“新”企业；惠普的产品强调稳重稳定，康柏强调性感设计创新；等等差异不一而足。惠普与康柏在全球总数达十五万人的员工队伍，带着各自的文化特征，能否迅速融合在一起呢？其中不可避免的冲突，是否会带来掣肘效应呢？

“开放是新惠普的最大特色，因为在合并之前，惠普和康柏都是坚持开放系统、开放商业模式的公司。合并后的新公司更加坚持开放，不仅体现在产品本身的开放性，同时也体现在惠普与商业合作伙伴之间密切的合作关系，给客户提供更多选择，更多灵活性以及自由度。”惠普中国区总裁孙振耀在合并工作正式完成后向传媒界表示。实际上，孙振耀话的背后还隐藏着一个事实，那就是两个公司的文化在开放中走向迅速融合。

“我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直。”———这是世纪之交的惠普公司对享有声誉的“惠普之道”赋予的时代新内涵，其中最明显的一条是“注重速度和灵活性”，这对于一个规模庞大的惠普来说，无疑是点中了要害。而在新的惠普的标示中，每一个Logo都被添加上创新（invent）的字眼，显示出新惠普之道对有意义的创新的专注。

这种开放式的思维与世界接轨，自然不会在与康柏的合并中有什么“僵化老化”的问题。反过来，惠普深厚的文化底蕴，又能保证新的公司不会在合并过程的动荡中丧失核心价值观的凝聚力，从而在宽容、包容、融解的良性状态中促成了合并的成功。

惠普CEO卡莉·费奥瑞纳特别喜欢引用一位发明家的话，并把其写入发给全体员工的电子邮件中：“无论研发人员已创造了多么巨大的财富，我们仍一直处于发明和创新的初期。”在同一封电子邮件中，费奥瑞纳还指出，“„„但是最简单的（有时也会被忘记）是作为一家公司，我们的工作从根本上说源于一种持久的动力，那就是去帮助他人，为他们提供强大的工具以提高其在公司及家庭中的生产力和创造力。”

费奥瑞纳强调的动力、生产力和创造力，则具体地落实在新惠普四大事业部集团和研发实验室的身上。

新惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）、专业及支持服务集团（HPS）这四根支柱，还有一个独立的惠普实验室。“这样的架构无疑兼具了敏捷和规模的双重优势，”惠普中国区总裁孙振耀对记者说，作为一名在惠普工作了十余年的老员工，孙当然知道敏捷和规模的重要性，这看似矛盾的一对集合体都聚焦在了新惠普身上。“新惠普通过四大产品集团，建立了敏捷的组织架构。而新惠普采取了创新的组织结构，使新惠普既具有小公司的敏捷性，同时，又具有大公司的规模优势。合并后的惠普公司年收入近800亿美元，合并的规模优势有助于惠普降低成本，扩大市场规模。极大巩固惠普在IT市场的地位。”

必须承认，合并之后的新惠普面临着三大矛盾———“一个公司与同时要面对的多个不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛盾、IT产品技术的日新月异与IT客户的投资日渐理性和谨慎之间的矛盾”。而四大事业集团为解决这三大矛盾搭建了一个很好的组织平台。这个平台坚定地以客户为导向，同时又把日益关联的客户应用通过相对独立的产品集团进行划分整合，在各个领域都形成强大的规模和核心竞争力———“这四大集团如果单独计算，都是全球前10名的IT公司，每个集团都有200亿或接近200亿美元的营业规模。”

基于统一创新的文化和全新的架构，新惠普迅速站稳脚跟，连取佳绩显然不是一种偶然。

惠普掌门人费奥瑞纳日前表示，希望通过新的全球广告和市场策略，将惠普定位在一个一站式IT服务的位置上，这一品牌策略定位能够令用户自惠普得到其所需要的所有IT服务，比竞争对手IBM的口号更为明确，而基础就是充分融合的两大品牌。