精益管理企业文化

精益管理企业文化（共12篇）

1.精益管理企业文化 篇一

把精益文化融入企业和员工的血液

精益生产模式是全球制造业的典范。作为南车集团精益生产推广试点单位，我们早在2006年就提出“精益生产、精细管理”的“两精”管理理念，今年4月初，又在爱波瑞公司的辅导下全面启动了精益生产项目，经过一段时间的努力公司面貌发生了很大的变化，也取得了一些显著的成效。更可喜的是我们在推行精益生产过程中培育和打造的精益文化逐步被员工理解和接受，正逐渐形成公司的精益文化。

更新理念，为新文化的形成奠定思想基础

精益生产源于20世纪50年代，由丰田汽车公司创制。它的基本理念是通过改善和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到彻底降低成本的目的。它提出的准时化生产(JIT)改变了日本企业的经营方式，极大地促进了日本工业的飞速发展，并被称为“改造世界的机器”。那么如何把这理念融入到企业和员工的“血液”里？

我们理解精益生产是企业的治理方法，也是一种思维的方法，做事情的方法。但不仅仅限于生产制造环节，而是整个公司员工的思维方式，做事方法，每人每天行为方式都要改变。在实施推进精益生产的过程中形成并建设企业的精益文化，必将对精益生产有着持久的推进力。那么，我们要建设的、让员工理解和接受的精益文化内涵是什么呢?

“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”是精益生产的核心文化。为了能使员工直观地理解精益生产文化内涵，我们在精益生产的初期提出：“要用造小汽车的理念来生产铁路货车”即是实现零部件互换，杜绝在生产中粗放式的加工理念，通过制造标准化引导员工树立精益生产理念。随着精益生产的不断推进，许多旧的管理模式制约了精益生产，我们又针对管理部门提出“改善无限”的精益文化。就这样我们通过这些浅显的、较为直观文化理念引导员工理解并接受精益文化。

为了使员工进一步理解精细文化，公司运用了各种宣传教育方法宣传精细文化理念，形成推行“精细管理、精益制造”的良好氛围，使精细文化理念深入人心，并为广大员工所接受和认同。各单位结合4.18大提速、安全质量大讨论、“三保”专题教育和降本增效等活动和本单位工作特点，开展多种形式的宣传教育活动，将“精细管理”与日常工作紧密融合，“精益制造”理念更加深入人心。公司编辑发行了《精细管理、精益制造学习读本》，发放到各单位和广大员工手中；组织开展了以“我与精细管理，精益制造”主题征文活动；召开了定额管理精细化研讨会，探讨实现定额管理精细化的有效途径；各媒体充分发挥自身优势，发表各种稿件100多篇，对公司为什么要推行“两精”理念，实现“两精”我们应该怎么做，做什么等进行集中报道，强化了各级管理者的精细化管理意识和广大员工精益制造的理念,引领全体员工牢固树立了精益求精工作、做产品是企业之本、个人从业之本的观念和信念，使以精益求精、严细周密、精品精确、第一次就把事情做对做好为核心的精细文化真正做到了内化于心、外化于行。精益文化的培育要做好三个结合

任何一种文化都要根植于适应它的土壤里才具有生命力，否则它仅仅是一个标签或是一种幌子。如果忽视这一点，单纯引入具体的工具以求速胜，则往往容易导致失败。为了使引入的精益文化要有眉山特色，也就是真正能够为广大员工所接受，使精益文化成为员工“血液”的一部分，彻底杜绝象搞一种活动，新鲜劲过了又恢复老样子，我们在培育精益文化中特别注重以下三个方面的结合：

首先是结合企业自身的人文环境和特点来推广和吸收精益文化。在日本，一个员工一旦进入某个公司，基本就是终身服务于这个公司，他们对他所服务的企业忠诚度是很高的，他比较容易认同公司的文化和制度，会当成一种习惯来对待，因此精益生产的理念在这样的企业容易得到一致的认识，实施和贯彻推行也相对顺利。我们眉山公司地处偏远山区，在建厂四十多年的历史里，我们荣获了“金马奖”、“国家一级企业”等称号，培育了不少优良的文化传统，同时也沉积了一些落后的习惯思维。我们有着能打硬仗的员工队伍，能吃苦耐劳，同时也存在自我满足、不思进取的意识，这些意识对新的管理理念和文化有着不同程度的抵触，对精益文化的推广不利。为此，我们结合企业面临的形势让员工理解企业推行精益生产的必要性。近几年，铁道部对铁路货车制造相继提出：取消辅修、延长厂修周期及制造厂家对产品质量终身负责制等等。通过对形势的分析，让员工认识货车制造企业必须实施精益制造，以更高的产品质量满足用户需要，才是应对市场竞争的唯一出路。引导全体员工竖立全新的精益制造理念，以精益求精的工作态度制造高品质、低成本的产品满足用户。为增强员工对企业的归属感，我们在第八次党代会上就明确提出“努力实现员工与企业共同发展”的奋斗目标，引导员工关注企业发展，实现自身价值，让员工认识企业只有实行精益生产才能发展，企业发展了员工才有生存的空间，才有施展才华的舞台，以此增加员工对企业的归属感和认同度。

其次是培育精益文化要结合以人为本的思想，不断完善公司管理机制、制度。精益生产能否持续深入开展下去是和员工参与热情分不开，而这热情就是文化，也就是精益文化能否真正融入到企业和员工的“血液”里是精益生产的核心动力。员工是参与精益生产主体，在推行精益生产中能让员工切身体会到通过精益生产提高了效率、保障了质量，他的收入也得到相应的增加，这样员工一定会主动接受精益生产。因此我们在精益生产中摸索出好的做法要及时形成制度，并规划到相应的管理部门，成为他们日常管理的内容，从制度上约束管理部门参与到精益生产的日常管理中，促进形成全员参与精益生产的氛围。公司技术、生产、安全、质量管理等部门先后修订完善近万条管理细则，这些措施的实行，使企业的经济效益、管理水平和赢利能力得到了极大的提升，同时从正面引导、约束员工行为，改变员工的行为习惯。公司还出台“员工职业生涯设计”等多项激励措施，激发员工参与精益生产。公司工会还开展“三保一增”等形式的劳动竞赛，各基层单位围绕精益生产开展了大量扎实有效的工作，引导员工开展精细文化实践活动。企业文化部深入开展了季评“质量金牌”、两年一评“质量明星”的评选表彰活动，铸钢车间等单位设立了质量曝光台，机械车间实行了质量追踪制和内部工序质量赔偿制，制动机公司试行了质量工资制…….这一系列措施和活动的施行，大大提高了广大员工的精益求精干好本职工作的积极性，为打造精益文化起到积极作用。

最后培育精益文化要与做好精益生产过程中的思想政治工作结合起来。思想政治工作历来是我党各项工作的“生命线”。我们在推进精益生产中要针对员工思想活动独立性、选择性、多变性和差异性，做好思想工作，加强调查研究，及时掌握员工的心态和动向，听取员工的意见和建议，抓住员工对精益生产上存在的疑点、难点、热点问题，开展有针对性的宣传教育和思想疏导工作，解惑释疑，化解矛盾，确保改革精益生产的顺利实施。要紧密围绕精益生产，发挥思想政治工作的激励作用，把思想政治工作融入到企业管理和生产经营的全过程和各个环节，实现思想政治工作与精益生产的双向渗透和互相促进。坚持以人为本的思想，既要做到教育人、引导人、鼓舞人、鞭策人，又要做到尊重人、理解人、关心人、帮助人，用感情动人心，用保障稳人心，用解困定人心，用真情换人心, 坚持把解决思想问题同解决员工的实际困难相结合，稳定员工队伍。

精益文化的推广也要不断完善 事物的发展规律是螺旋式上升的，精益文化的推广也不是一蹴而就。我们在推行精益生产中曾遇到“迷茫期”：一些问题知道原因就是推行不下去，一些看是简单的问题反复出现。怎样才能拨开迷雾呢？公司上下朝着既定的目标一点一滴地把精益生产向前推进，这个过程中我们对精益文化的内涵、推广方式也在进行着不断改善以适应企业在不同时期的需要。

为了鼓舞员工士气，我们在广大员工中积极倡导：积极主动、奋发有为的进取精神和敢为人先的创新思想，并挖掘企业在这两种精神的激励下战胜的种种困难，以鼓舞员工战胜精益生产面临的暂时困难。近几年企业生产经营面临前所未有困难，公司上下就是凭着想事、干事、成事的良好氛围，主动思考，奋发进取，想方设法克服困难，千方百计完成任务，推动企业取得了前所未有的发展。我们对不同时期全体员工表现出的这种自强不息、顽强拼搏，不断超越，敢于竞争的精神进行了大力的宣扬和肯定，公司各宣传媒体也对近年来在生产经营过程中涌现出的想事、干事、成事的先进人物和典型事迹进行了广泛宣传，组织开展了“继承优良传统，推进企业新的发展”专题研讨活动，对这些优良的文化要素进行了总结梳理，使以想事、干事、成事为核心的积极主动，奋发有为的精神境界在全体员工中引起了强烈共鸣，鼓舞全体员工以百倍的信心面对精益生产。通过引导领导干部主动发现问题、主动反馈问题、主动解决问题的意识和能力明显提高。广大技管人员和生产操作工人积极工作，认真负责的思想得到持续强化，在工作中主动服务、负重争先、攻艰克难，勇创佳绩成为自觉、普遍的意识和行为，为在精益生产中攻坚克难奠定了基础。同时我们还鼓励员工有敢为人先的创新思想，在精益生产中公司和各单位都对创新活动进行了认真总结，推广创新先进经验和典型成果，评选表彰创新成果及先进人物，使创新观念逐步变成了广大员工在生产经营中的自觉行动。公司企业文化部采取制作电视专题片、开辟专栏、专版等方式，大张旗鼓对各方面敢于探索、勇于实践、大胆突破、锐意创新的先进人物、典型事迹进行广泛宣传，树立创新观念，精益文化是公司推进精益生产能否成功的关键，也是企业文化组成的一个关键部分。建设适合自己的精益文化才有广泛的群众基础、才有旺盛的生命力，在打造精益文化中只有突出企业的个性特色，对原有的企业理念进行整合和提炼，在继承中创新、在弘扬中升华，不断增强企业文化的活力和张力为实现企业的不断发展壮大提供强大的精神动力和源源不断的文化推力。（王志强）

2.精益管理企业文化 篇二

近20多年精益生产在国内外的应用帮助很多企业取得了一定程度的效率提升,但也有很多企业在应用精益生产时感觉效果不佳或水土不服。齐二石教授认为[1],我国很多企业不能很好实施精益生产的原因在于过于强调工具方法、难以做到持续改善、难以做到全员参与。梁秋鸿认为[2],大多企业看到的精益生产作业多是表象的,潜藏在外显的作业流程下有着深层次的组织文化,必须通过解读和构建文化才能建议真正的精益企业。

1 精益管理

精益管理从人出发,通过构建精益文化来影响和激励员工,在精益改善中培养员工并逐渐形成企业的生产技术体系,通过精益改善等实践活动及精益文化的交互作用,使得企业在技术层面和文化层面逐渐达到精益。美国学者詹姆斯·沃麦克在其著作《精益思想》一书中概括了精益的思想原则,试图从比生产管理更高的层面来描述精益[3]。詹姆斯期待管理者通过熟练地运用这些原则,将企业构建为一个精益的企业。天津科技大学学者孙杰提出全面精益管理(Total Lean Management)的观点[4],即用工业工程的基本理论和方法逐步消除不正确的行为,从而逐次地剔除在企业运营中存在的任何浪费,并能持之以恒的使这种管理模式在企业运营中得到贯彻和执行,尽善尽美地追求将企业运营中的不准确行为递降为零,从而使企业运营中的任何形式的浪费现象不再发生。

本文构建了精益管理模型,该模型包括两大方面,一个是精益管理的“本”,即精益的驱动源,包括精益改善与精益文化;另一个是精益管理的“末”,即由驱动源所生发出来的成果,包括精益技术体系及精益价值观。“本”与“末”是作用与反作用的关系,即“本”作为驱动源会驱动“末”的形成,而“末”的状态会反作用于“本”,形成对“末”的促进力或抑制力。

精益改善通过不断地发现问题与解决问题,包括局部问题与系统问题,逐渐形成适合本公司的生产技术体系,同时在改善的过程中实现员工的成长。精益文化通过影响员工基本的信念、看待问题的态度以及工作的方式促进着精益改善活动以及精益技术体系的形成,同时使得员工在实践中巩固这种文化氛围,形成精益价值观。

2 精益文化体系

麻省理工斯隆管理学院学者舍恩对组织文化有着深入的研究。他将组织文化定义为:一个群体在解决外在适应与内部整合的问题时,学到的基本假定。舍恩将组织文化分为三个层次:最底层的基本假定,组织的共同信念与价值观,外显的可见部分[5]。本文参考舍恩的思想,将精益文化分为三个层次:物质层面;观念层面;基本假定层面。

2.1 物质层面

组织文化的物质层面包括了人们在组织中可以直接看到、听到和感受到的事物。这个层面很重要的一点就是,它虽然很容易被观察和发现,但是很难被模仿。精益文化的物质层面是一个精益企业的生产现场和办公现场所表现出来的外在性质。这种外在的物质表现是精益改善推进的结果,但同时也会促进进一步的改善和影响员工的观念与意识。比如在干净整洁的车间里,工人一般不会随意的堆放物料,因为一旦有人将一车物料随地码放在车间,四周的工作人员都会马上注意到这种不和谐的操作,从而制止这种操作。人趋同的心理会引导人去遵守群体规则,并维持这种规则。这种作用就是精益文化物质层面所带来的。本文将其分为两个层面,即5S现场管理和消除3个M。

2.2 观念层面

精益文化在观念层面表现为管理层及员工思考问题的方式,以及面对问题时的解决思路。这个层面一般并不通过外在的物质表现出来,而是通过员工的工作方式表现出来。在参观一个工厂时,我们比较容易看到的是精益文化的物质层面,对于观念层面的东西需要深入的接触才可以了解。因此,评估一个企业精益实施程度时,不仅仅要看现场的表现,还要看员工和管理人员的工作方式、工作态度。本文将观念层面的精益文化分为三个方面:现场主义、用智慧解决问题和团队观念。

2.3 基本假定层面

基本假定是组织文化最深层次的方面,有些学者将之称为“基本价值观”,但舍恩认为用“基本假定”可能更恰当些。因为他认为,价值观通常更开放,可以相互之间讨论,同意或不同意某种价值观;而假定则更加理所当然,不是一个可以讨论的东西。这也是基本假定层面与观念层面的区别,如果一个人进入组织时带有不同于该组织“基本假定”的意识,那么他会被组织员工视作“外星人”。在精益企业中,文化的基本假定层面应当是整个公司员工所共同持有,并能长远继承的信念。并且这个层面的东西并不能够被直接复制,而是需要亲身实践和体验去长期的坚持。本文将精益企业的基本假定层面总结为两个方面:竭尽全力与坚持信念;公司与员工长期共同发展。

3 总结

精益管理模型揭示了精益生产的驱动力由改善和精益文化构成,它们往往是企业在推进精益时易忽略的无形内容。精益文化体系的三个层面由外及内地介绍了企业在推行精益时需要完善的文化内涵,它更加具体地为企业进行文化适应做出指导。

摘要：揭示了精益文化的构建对企业实施精益管理的意义,提出了精益文化体系,详细地阐述了精益文化体系中的物质层面、观念层面和基本假定层面,通过案例的方式较为详细的分析了各个层面所包含子因素的含义,有利于指导企业进行精益文化的构建。

关键词：精益管理,精益文化,物质层面,观念层面,基本假定层面

参考文献

[1]齐二石.企业精益文化建设.科学学与科学技术管理,2008,29(12):133-136.

[2]梁秋鸿.精益生产组织文化研究.物流技术,2009,28,(2):7-10.

[3]詹姆斯.沃麦克,琼斯.精益思想(修订版).北京:机械工业出版社,2008.

[4]孙杰.全面精益管理概念的界定.工业工程与管理,2009,14,(2):129-134.

3.坚持精细管理 践行精益文化 篇三

努力建设世界级工厂推行精益化管理

生产管理精益化

我们在生产系统一直提倡精益生产，以打造世界级的工厂为目标。具体做法：

一是建立岗位标准，推行一线员工操作标准化。公司所制定的岗位标准、操作标准是生产管理系统根据生产实际、设备性能及员工的一线实操经验提炼而成的。新员工上岗时，我们就按照此标准进行培训，严格按标准考核。为实现作业标准化和员工技能提升，我们在公司内部推行一线员工岗位技能津贴制度，涉及车间班长、洗瓶机手、贴标机手、灌酒机手、打包机手、维修工、仪表工多岗位人员。凡通过参加技能晋级考试，经技能考评委员会审核通过的员工，均可享受相应的技能津贴。在作业标准化的同时，坚持现场持续改善。只要有改善，岗位标准随即调整。标准化与持续改进紧密结合，改善与薪酬直接挂钩，生产进步，企业与员工可共同获益。在此激励制度下，一线干部员工主动做课题、主动进行现场问题改善，在生产系统推进的“人、机、料、法、环”主题活动，生产全成本管理等活动都开展得有声有色，极大地提升了生产作业效率和质量。

二是推行挑战值奖励办法。全公司生产系统每年要对能源、资源、粮食等主要消耗指标确立达成目标，同时以国内同行业先进水平为标杆，制订每个消耗指标的挑战值，并出台达成挑战值的奖励方案。一旦达到奖励方案的具体要求，公司将及时兑现奖励。

三是搭建全公司对标平台。对标平台就是一个让大家互相学习的平台，对集团而言也是最基础的管理工具。在一年一度的公司经济工作会议上，总部都将安排精益化生产先进企业如玉林公司、四川公司等进行经验介绍，为落后企业管理改进提供可操作的路径，有力提高了全公司整体生产成本控制能力。

四是开展项目管理。公司技术部、装备部及生产车间等多个部门围绕增量提质，提出研究课题，组成攻关小组，进行课题攻坚。同时，号召公司员工积极提出合理化建议。公司一并出台相关的奖励方案，一个项目少则几百元，多则上万元不等。

品质管理精益化

啤酒行业竞争全球化已经是不争的事实。行业全球化，要求产品品质同样达到国际化。如果我们的产品没有竞争优势，那么任凭在营销上多么努力，也无法赢得消费者的心智资源。我们必须在产品品质上做出百分之百的努力，真正做到燕京所提出的“用独特的风味取悦于民”的质量宗旨和“燕京啤酒，清爽感动世界”的品牌主张，否则，为消费者创造价值的机会就会拱手让给竞争对手。近些年来，我们在品质打造上主要着眼于以下几方面：

第一，管理链条前沿，建立全公司的集中采购平台。我们在物资管理上严格实行ABC管理法，特别对A类物资实行重点管控，以保证采购低成本。目前，公司下设所属企业生产所需的大宗商品全部纳入统一采购系统，并建立了招投标管理体制、供应商价格竞争机制及供应商评估体系。在评估体系上，我们强化现场考察，围绕资质、生产工艺、设备能力、质量保证能力、仓储环境对供应商开展不定期的评价。

第二，全员管理质量。在生产内部树立质量比成本更重要的观念，一切为质量让路。公司特别强调，在节能降耗中严禁以牺牲产品质量为代价，在绩效考核中，质量指标的考核一定要高过成本指标的权重，红旗评比必须坚决执行质量事故一票否决制。由总工主导推进了原料质量控制体系、生产过程质量控制体系及成品质量控制体系建设。明确生产过程中关键控制点，且各岗位工段执行情况与经济责任制紧密挂钩。在全公司提倡主管技术、质量、生产的领导干部坚持调查研究制度，不断增加检查频次，确保及时发现问题与解决问题。1993年燕京组建国家级技术中心，我们充分利用科研中心的资源优势，深入研究保持燕京产品优势的技术、工艺，努力建立品牌比较优势。燕京科研中心拥有源自众多发达国家、代表世界一流的检测仪器，可对燕京啤酒进行全面质量分析，包括各种风味物质、酒精度、金属离子、双乙酰等400余项。通过与中国食品发酵研究院等科研院校的合作，专家带徒弟，组织技术骨干脱产参加国际酿酒师培训等系列活动，燕京逐步培养出了一支高精尖的啤酒酿造科研队伍，目前专职研发人员超600余人。仪器精准化、指标精确化、操作精细化，使燕京对产品质量监测水平完全达到了核磁共振的水平。把燕京品牌做强，实现燕京品牌国际化提升，前提就要有国际化观，把质量标准提高，在操作上我们坚持产品品质与国际大品牌对标，每年公司要组织多次啤酒品评活动，开展自我抽检评价与第三方抽检评价，有针对性地改进，从而使燕京啤酒品质始终保持一流，产品风格更具特色，使消费者有“喝了还想喝”的感觉。

4.浅谈企业精益财务管理 篇四

摘要：随着国内外市场竞争的日趋激烈,很多企业面临巨大压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。为了适应经营管理精益化活动过程,企业必须采用精益化财务管理系统。本文从财务预算、成本管理、财务流程以及财务部门工作等四个方面分析了企业实施精益化财务管理的做法。

关键词：精益化 财务管理 内容做法

一、企业精益财务管理概述

精益财务管理或称精益化财务管理,是以“精益管理”的思想为出发点,在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面,把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合,设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说,精益化理念的精髓就是“精”——少投入,少消耗资源,少花时间,尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费,高质量。“益”——多生产出经济效益,实现企业升级的目标,更加精益求精。简而言之,精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

二、企业精益财务管理在企业中的具体应用

受前两年国际金融危机的影响,我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速,所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程,使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展,财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1.财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:预算的时间长,无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果,往往看似专业,却不能满足企业实际的运营需求。

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的,运营规划完成之后,企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息,根据这些信息以及对企业相关成本的理解,企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确,它要求预算管理工作做细,要求把影响企业效益的因素考虑齐全,从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时,客观评价对企业的影响,为企业经营者做出经营决策,调整企业经营策略,实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲,“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略,企业经营计划和企业经营环境的纽带。

“精益化”的财务预算是动态的,这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准,从而持续优化成本结构,减少无效、重复的支出,确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系,加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额,提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系,达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面,公司应制定一套完整的预算工作流程,包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节,通过这套流程,使得企业整个预算管理有章可循,提高工作效率,公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责,理顺各部门的相互关系,保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作,财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比,通过对差异的分析和对未来经济环境的判断,形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成经营计划,适度调整经营策略,把握重点收入,成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合,包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2.成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比,在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中,这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾,实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的,以供应链成本最小为目标,从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1 成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动,也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明,在成本起因上,80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点,设计人员往往只注重产品的性能指标,不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程,大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题,通过价值工程和价值分析方法,研究采用降低成本的措施,保证不突破目标成本。

2.2 成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家,其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造,以消除和减少无效成本的管理活动,它包括检查成本花费的目的,以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。

2.3 成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动,是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务,而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析,把技术和经济结合起来考虑,在确保必要功能的前提下,求得最低成本;三是依赖精益生产,消除一切浪费,实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下,通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析,判别作业和产品对资源的耗费效率,识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业,从而消除无效的或不增值的作业,使成本控制从产品级精细到作业级,在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于,它是全面的成本管理,主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。.财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅,传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的,已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此,越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下,对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

3.1 “精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则,要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则,明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求,并有针对性地、经济地提供产品和服务,为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则,要充分发挥员工的个人潜力和积极性,强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2 “精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制,建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统,形成科学投资的决策系统,提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度,增强企业的抗风险能力,适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护,形成专业的管理团队,严格贯彻执行财务流程再造。

3.3 “精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程,锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合,消除或减少非增值作业,从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑,对财务流程进行重新设计。一般而言,系统优化用于短期绩效改进,风险较低,但随着时间的推移,绩效的改进程度会逐渐降低,因此,企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4.财务部门工作“精益化”

减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则,即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。

4.1 关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制,即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象,向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值,哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例,销售部门认为客户对催款单都很敏感,担心因催收账款而得罪客户,因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上,客户对公司急于收回款项非常理解,甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见,让财务部门向所有客户提供服务,并对大部分应收账款负责,销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责,并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度,而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2 分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中,但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题,公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施,形成一套全面的解决方案,这些问题最终都将被一揽子解决。

4.3 深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题,在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面,但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中,高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划,而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程,可减少流程中最遭人诟病的重复,提前为KPI建立明确的假设,并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。

参考文献：

1、刘作庆,吴益兵,吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.。

2、任鹏,金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22。

3、邰晓红,李桂侠.浅谈企业的精细化财务管理.会计之友.2006(11):P16.。

4、刘玮,万秋梦.如何构建精益化的财务部门.中国总会计师.2006(4):P66—67。

5.精益管理在企业行政管理中的应用 篇五

【关键词】企业;精益化;行政管理;应用

随着市场竞争环境的日益复杂和企业的自身发展需要，为打造市场竞争力，愈来愈多的企业尤其是国有企业，加快了企业精益化管理的步伐，这不仅体现在生产管理方面，也体现在行政管理方面。

精益化管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”;“益”体现在成本上，表示少投入、少消耗资源，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，多产出效益，实现企业又好又快的发展。

1 精益管理的核心思想

精益管理思想的核心实质，即减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。

就是以最小的资源投入，取得最大的产出，以最低的成本、明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。

精益管理以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化，实现管理效率的提高。

精益管理的目标即：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。

企业生产活动中常见的浪费有：错误――提供有缺陷的产品或不满意的服务;积压――因无需求造成的积压和多余的库存;过度加工――实际上不需要的加工和程序;多余搬运――不必要的物品移动;等候――因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候;多余的运动――人员在工作中不必要的动作，提供顾客并不需要的服务和产品。

精益管理的核心思想简言概括为：努力消除生产、管理过程中的无效劳动以及浪费的流程，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应，从而达到企业效益的最大化。

6.精益管理之影响企业执行力的因素 篇六

企业内控体系和管理制度不健全、不完善。企业内部控制体系和管理制度是企业实现战略目标的根本保障，是规范职工操作行为的重要依据。哪些事情该做，哪些事情不该做，都要通过制度来明确。要让制度成为企业职工操作行为的指南。一些员工之所以执行力较差，在很大程度上是因为企业的内部控制体系和管理制度不健全、不完善。例如：有些企业出台的制度只是照搬硬套国家的宏观政策或上级的管理规定，没有紧密结合本企业的经营实际，制定适合企业的管理办法和实施细则，给本企业员工执行制度带来困难，甚至使某些职工在处理一些具体业务时不知道应该如何操作;有些企业虽然制定了管理制度，但制度本身不严密，连续性和操作性不强，无法达到执行制度的预期效果。

企业未形成科学合理的绩效考核激励机制，激励可以调动员工的积极性，化压力为动力;；可激发个人潜能，使团队发挥更大的威力。有些企业多劳多得、公平竞争的激励机制未完全建立起来，使企业的执行力受到较大冲击。一是激励机

制不健全，多劳不多得，干好干坏一个样，使员工的工作热情不能得到有效激发；二是虽然建立了激励机制，但考核指标不合理，定性指标较多，定量指标较少，难以准确评价员工业绩；三是考核过程不规范，人为因素较多，往往因为考核人员的不公平、不公正而导致考核结果出现偏差；四是考核人员不坚持原则，任人唯亲，重友轻理，使已有的绩效考核机制受到严重破坏。

企业缺乏有效的监督制约机制，一是企业内部没有建立有效的监督制约机制，审计、监察、质检等监督机构不健全；二是虽然建立了监督机构，但监督部门或监督人员没有很好地履行监督职责，使内部监督流于形式；三是监督人员的配备不合理，缺乏必要的专业知识，难以发现企业经营过程中存在的各类弊端，致使企业经营风险不能得到有效规避；四是个别监督人员缺乏职业道德，对能够查清的问题有意回避，对已经出现的问题不如实反映，故意放纵。

7.商业企业如何开展精益管理 篇七

一、精益管理简述

沃麦克、琼斯和鲁斯在《精益思想》中指出, 所谓精益思想, 就是根据用户需求定义企业生产价值, 按照价值流组织全部生产活动, 使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来, 让用户的需求拉动产品生产。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”。“精益思维”的核心就是以最小资源投入, 包括人力、设备、资金、材料、时间和空间, 创造出尽可能多的价值, 为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理的目标可以概括为:企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时, 把浪费降到最低程度。精益管理的思想追求企业资源利用价值最大化, 避免浪费, 在现有的资源和条件下, 尽可能多的实现盈利, 创造出最多的经济利益, 在完成既定目标时, 企业尽可能少的投入人力、物力等资源, 尽量避免浪费, 实现物得其所。因此, 精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。与此同时, 尊重用户需求, 以用户至上为原则, 及时跟随不断变化的用户需求。

二、烟草企业推行精益管理的意义

自从国内烟草行业在历经一系列的改革创新、进步转型之后, 烟草行业取得了很大的进步与发展, 烟草行业利润大幅增长, 销售量日益攀升。然而不可忽视的是, 近年来销售量增长率下降的背后潜在的烟草行业问题也日益浮出水面。如何在市场略显疲软的当下采取适当、科学的措施从而改善企业盈利状况, 促进烟草企业进一步发展成为每个烟草行业管理人员的思考问题之一。国家烟草专卖局提出的“精益管理创一流”, 向管理要效益、要方法、要进步, 顺应了烟草行业发展趋势, 符合烟草行业特点, 对于烟草行业改革转型指出了明路。

精益管理对于企业有着节约资源、创造价值等优势, 对于烟草企业而言, 随着企业管理的日益受到重视, 烟草企业必须结合自身特征, 及时学习先进的管理思想, 采取科学可行、顺应市场需求的管理手段, 才能在竞争激烈的烟草行业屹立不倒。烟草企业近十年来的销售部分, 始终秉持“国家利益至上, 消费者利益至上”的价值观, 在营销方面做了很多精细化分类工作, 客户服务工作精细度很高, 然而却忽视了成本。在竞争压力巨大的市场中, 成本—效益领先成为十分重要的战略之一。烟草企业的盈利目标与精益管理所追求的“高收益、低投入”相一致, 精益管理能有效帮助烟草企业降低成本, 创造更大的利润。对于烟草商业企业而言, 精益管理应该渗透到烟草企业的具体运行环节中, 如, 精益营销、精益物流、精益专卖、精益机关等。

三、烟草商业企业开展精益管理的具体措施

1. 了解客户的真正需求

精益营销要求多收益、少浪费, 因此, 为了避免在营销环节的不必要损失, 企业应该识别、了解、满足客户的真正的需求, 对于客户真正重视的需求应该逐步完善, 对于非客户需求应该及时摒弃, 避免浪费人力、物力等资源。了解需求可以通过进行客户调查方式, 以客户直接反映需求, 直接真实。另外, 企业可以通过信息化建设逐步使订单中心向客户服务中心转变, 既节省资源, 又能使客户的需求直接得到反映, 迅速便捷。

2. 强化精益工作机制

精益文化其显著特征为:人本文化、数据文化、改善文化。若需完善精益工作机制, 首先需对现场、质量管理体系、标准化、可视化管理以及多技能人才的培养方面进行基础性的精益管理;而后通过对标、体系检查、管理评审、管理诊断、合理建议等工作方面进行完善, 做到改进靶点、瞄准靶点、精准发力;再之要不断固化成果、树立典型、推广经验, 为精益工作机制的提上再创佳绩。

3. 加强企业员工对于精益管理的认识

对于部分员工仍固执保持着原有的管理思想或者对于精益思想理解不透彻、执行不到位的现象, 企业应该同意对员工进行培训和思想宣传。员工是创造企业价值的重要支柱, 没有员工对精益管理的深刻理解和贯彻执行, 企业是无法切实履行精益管理的, 因此, 企业应该结合自身特点围绕精益思想展开学习、培训, 营造“人人讲精益、处处显精益”的浓厚氛围。

四、小结

精益管理要求以最小资源投入, 创造出尽可能多的价值, 符合烟草行业的发展进步、改革创新的要求。随着企业管理日益受到重视, 加之烟草企业销售面临转型要求, 精益管理势在必行。烟草商业企业应该及时开展精益管理的具体措施, 了解客户的真正需求、强化精益工作机制和加强企业员工对于精益管理的认识。

参考文献

[1]高刚.烟草行业商业企业如何做好对标分析[J].企业文化 (下旬刊) , 2012, (8) :84-86.

[2]韩跃龙.如何充分发挥财务管理在烟草商业企业经济管理中的作用[J].财经界, 2013, (26) :218.

8.钛合金企业精益化管理 篇八

关键词：钛合金 精益化管理 降低成本

0 引言

钛的密度较低、较高的强度，还具有优秀的抵抗腐蚀的能力，在工程运用上有广泛前景。钛的强度比钢的强度高出30%，同等体积的钛却比钢的重量轻了近40%，钛的强度比铝高出了近60%。通过在钛中加入铝、锰、铁、钼还有其他一些金属，就可以得到钛合金，钛合金强度更高，而且更加耐高温。钛合金特别耐腐蚀，当钛合金接触到空气时，就会在表面形成一种抗腐蚀的氧化膜。

近年来，钛合金在造船业上也得到了广泛应用，比如螺旋桨、索具都需要钛合金耐腐蚀的性质。除此之外，由于人体不会对钛产生排斥，钛也越来越多的被用于医学领域。

在汽车工业中，钛合金被用来制造汽车的发动机气门、螺钉、悬挂弹簧和排气系统等等部件。钛合金组件能加强车性能同时也更加节油，振动和噪声也能起到缓解的作用。钛合金零部件降低了材料50%的重量，并且提高其使用寿命，允许更大的乘车空间和装载更多货物。

钛合金材料非常难加工，因为钛合金的加工时间长，加工的成本也高，这阻碍了钛合金的推广。因此，要使钛合金的成本大幅降低，使其广泛应用，除了提高生产技术和增加工业市场的消费量，钛合金公司内部实行精益化管理也非常必要。

1 精益化管理的内涵

通过去粗取精来找到解决问题的最优的方案便是精益化管理中的“精”的内涵， “益”，就是效益，解决问题的目的是增加企业收益。“精”是一种手段，“益”为目的。精益化管理就是用最低的投入来获得最高的产出，并且追求最快的速度，形成企业在市场上的竞争优势，灵活、全面、优质的服务及产品为顾客提供满意服务，把成果落实在经济效益上。

2 企业的精益化管理案例分析

在企业精益化管理方面，有人曾经做过一些调查研究，通过对一家实施精益化管理的企业进行细致分析，以下称这家企业为XT企业。XT企业位于陕西省的一家民营企业，是国内生产摩托车及汽车部件还有采暖散热器的最著名企业供应商之一，也是中国最大摩托散热器和零部件制造商和出口商之一。该公司以科学生产和管理观念为理论指导，改变了传统生产管理模式，并率先在本地区的工业企业中实行了精益生产管理的方式，极力与国际接轨。

2.1 XT企业精益化实施过程。XT企业成立后实施的是粗放型生产管理模式，在中国高速发展的市场，虽然取得较快速的发展，但受到金融危机的影响，产能的放缓，企业面临前所未有的困难。为了在市场竞争中有立足之地，企业发展模式的转变成为了企业摆脱困境的关键问题。通过深入的调查研究和考察实践，XT企业得出精益化管理是最适合本企业发展的结论，从而提出“推进精益生产，向‘管理要效益”的发展理念。

①起步阶段——精益生产管理的样板线建立。XT企业在2007年7月份引进了精益生产模式，并在同年的12月建成第一条的U型线。通过建立这条样板线，大大缩短了产品加工周期，由之前的480分钟缩短到3分钟，企业的生产效率飞速提升；建线前作业人员单工序作业，建线后作业人员改为多工序作业。

②工序流畅化——以样板线作为基础。生产模式采取U型线替代传统生产，这种“单个流”单元生产的模式，不仅缩短了产品的生产周期，还减少了生产过程中的材料浪费；U型线的生产模式下产品仓库到原料场缩短了400米的距离。经过合理编排计划、重新规划物资、缩减存量等各种途径，不仅减少企业员工的劳动强度，还提高了企业的生产效率；还建立了一些管理控制的标准，通过对员工进行职业培训，让员工对“自检”有了更深的认识；通过“单个流”生产，通过检验员抽检、操作工自检和上下工序互检代替了传统的品质控制手段，这样的“三检制度”可以实现工序内控制品质；“看板管理”是一系列反映生产线品质情况及其效率的图表，做到生产的可视化管理；运用检验台、抽检台等道具，通过对产品定期检测，第一时间发现品质问题，杜绝批量质量问题；呼叫警灯：通过启动不同的按钮反映不同的问题，工作人员在听到信号声后必须立刻到达生产线的现场，快速的解决生产线问题；机加车间的U型生产线建设成后，通过实践和调整，将全部生产活动融入U型生产线中。

2.2 XT企业精益化管理的成果。对生产方式、品质、物流等的改善是XT企业在实施精益化管理的过程中最注重的，在产品生产过程中，采用看板管理不仅极大的缩短了生产周期，还提高了生产效率和人均产能，同时场地的利用率降低了，大幅减少了物流费，减少库存。企业充分发挥员工的聪明才智，提升员工的参与度和积极性，降低了批量生产质量的事故机率。经过以上的精益化管理，企业顺利应对了这场金融危机，并且在行业中崛起。从2009年1月至4月，很多企业受金融危机的冲击，很多企业出口减少的情况下，XT企业的业绩依然很骄人，工业总产值增长了6.3%达到10520万元。XT企业在今后的管理和实践中采用先进的信息管理系统，将新产品开发流程进行规范，使得产品开发过程更加严谨，提高新产品的质量；这精确了由接收订单到生产计划的安排、入库和出库的整个过程，减少出错机率。

3 企业实施精益化管理的必要性

从上面XT企业的成功案例，我们可以看出加强管理的科学和精益化，是所有企业经营管理的一个主题。在钛合金企业内推行精益化管理具有必要性，对于降低成本，缩短研发和生产周期，提高市场竞争力有促进作用。具体体现在以下几个方面：

3.1 精益化管理提升顾客满意度。在激烈的市场竞争中，企业的以顾客满意作为首要目标。精益化管理就是把顾客的需求作为中心，要站在顾客的角度，而不站在企业的角度。要对产品设计、生产、销售的每一个环节进行细化分析，找出哪里造成了资源浪费。创造出由顾客驱动的价值流。

3.2 精益化管理对企业成本控制有利。精益化管理为的是企业绩效的最优。而管理的关键是消灭浪费，降低成本。众所周知的，企业的生产目标是赚取最高的利润，但最高的利润并不是竞争优势。一个企业实力是否强大，并不是取决于短期利润，而取决于开拓市场和降低成本的能力。精益化管理刚好是有效的管理方法，从上面的成功案例可以看出，采用精益化管理，企业实现利润最大化有两条途径：其一是提高产出量；其二是降低成本。在激烈的市场竞争中难以使用第一个方法，那么唯有降低成本来实现增加企业利润。

3.3 精益化管理可以提高企业在市场中的竞争力。现如今，发达国家的企业已发现，人力和原材料这两个创造利润的来源已经极尽所用，而采取精益化管理模式能提高企业的效率和效益，使得企业利润得到增加。所以在企业硬件设施和服务水平逐步提高的情况下，精益化管理要求有效地降低成本，满足顾客需求，这刚好能让企业在激烈的市场竞争中占有更多优势。

3.4 精益化管理是一种企业文化的展示。曾经有人说过：小型企业靠的是领导，中型企业靠的是制度，大型企业靠的是文化。带领丰田这些跨国企业前进的，就是其自身的企业文化。我国企业也应该多加借鉴。采用精益化管理的企业拥有追求卓越的文化。精益化管理最主要的就是对工作流程进行细化、消除浪费，追求低投入和高产出，同时提供市场所需要的最好质量的服务和产品。其次，采用精益化管理的企业，其企业文化是以精益为本。它注重的使生产过程中每个员工的参与和影响，实行精益化管理的企业，每个员工不光是执行命令，更注重积辅助决策和参与决策。

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4 实施企业精益化管理

虽然每个行业间的差距比较大，很难将精益化管理的方法统一，但我们根据各个行业的特点总结概括了一些精益化管理的结论，以供各个行业参考和细化。

4.1 绝不浪费。杜绝浪费是精益化管理的重要思想之一。通过生产流程的改变，消除工人在生产过程中浪费时间和空间，将半成品的数量减少，使得企业的生产效率提高；生产工序根据顺序进行整合，相邻工序之间的距离缩短和取消可以降低搬运；减少废品和次品的浪费，从而提高产品的质量；降低库存以降低成本。

4.2 实施准时化拉动式生产。准时化生产是一套将产品按照数量在规定时间生产的原则、工具和方法。它能以缩短前置期通过针对顾客的需求来少量生产与送递产品。拉动式生产是利用各种各样的感知信息来组织现场生产活动的一种可视化管理，是提高生产效率的一种方式。通过看板传递各个工序之间的需求进行组织生产，为确保生产中实现物流平衡可以人工干预来控制生产中的节拍。

4.3 使用质量全面管理。质量的检测以及控制要出现在生产过程中的每一道工序中，因为生产出来的质量而不是检测出来。如果发现了质量问题，必须立即停产来解决问题。

4.4 重视员工培养。明确每个层次的组织责任，通过小组分工，充分调动员工的积极性以及创造力，及时改进不足和杜绝生产中的浪费。要充分调动企业员工的主管能动性，用人不疑，疑人不用，并配合生产培训，依据员工的长期的表现对员工进行工作评价。企业的每一个员工认识到自己的个人目标与企业的目标的一致性来发展企业文化。

参考文献：

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[2]Cory .R.A.Hallam. Lean Enterprise Transformation[J].Lean aerospace initiative,2003(3).

[3]张利艳，何晓兵.基于精益思想和敏捷思想的企业价值链优化[J].合作经济与科技，2010，2:11-12.

[4]赵琳.“以人为本”助推精益化管理[J].企业活力，2008(7).

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[6]许建，向昌国.企业实施精益化管理研究[J].商业研究，2009(11).

[7]林琳，侯晓婷.如何成功实施精益化管理[J].经营管理.

9.精益管理企业文化 篇九

为深入贯彻落实党的十九大精神，助力全省工业转型升级，把全面推进精益管理作为行业强基础、稳增长、促转型、创一流的重要战略部署，特制订全省精益管理样板企业培育计划如下：

一、目标任务

坚持以建设精益管理生态体系为目标，结合各地区实际情况和企业发展需要，通过运用精益管理工具解决企业管理问题，提升管理水平。

力争通过三年的时间，到2020年，全省重点培育100家左右精益管理样板企业。以点带面，发挥精益管理样板企业引领示范带动作用，形成全省企业对标精益管理样板企业的浓厚氛围。培养一批能够为企业精益管理提供优质咨询服务的队伍，为全面推进精益管理，提高管理水平打下基础。

二、培育重点

（一）加强5S现场管理。针对企业生产现场情况，有序管理生产现场物品，加强环境卫生建设；科学规划企业生产作业区，对生产必需的物品按照定点、定容、定量的原则，提高场地利用率；合理安排机器设备的维修保养；灵活应用引线法、形迹法、标识法、定置管理法等各类管理工具。

（二）推动拉动式生产。引导企业按照社会的需要组织生产经营活动，消除生产过程的无效劳动和各种浪费，实现“零储备”、“零库存”。从产品产出的最后环节开始，按反工艺顺序，使生产过程中各个环节严格地按照先后工序所需的品种、数量和时间进行生产，保证紧后工序在必要的时刻，取得必要数量的必要零部件。

（三）加强流程调整改造。结合企业实际，认真梳理分解业务流程，设计科学合理的工艺流程体系，实现生产流程标准化；推进企业技术改造，不断提高企业的技术装备水平和工艺水平；充分运用看板管理、可视化管理等各类管理工具，实现信息充分沟通；改进质量控制手段，努力实施生产过程的质量检测。

（四）加强成本管理。建立科学合理的内部核算体系，消除企业生产、储存、销售等各个运行环节中的非生产性消耗，严格控制企业管理成本；推进节能降耗，主动淘汰原材料、能源等资源要素消耗高的落后生产工艺和装备；加强现金流管理，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格规范各类资金支出。

（五）加强班组建设。建立健全班组组织建设、管理机制、目标管理、考核激励、员工培训等工作机制，定期对班组管理水平进行评价；在安全、质量、成本、效率、环境、士气等方面提高班组管理水平；制定岗位技能评估标准，以交叉技能矩阵实施评估；按月统计分析班组指标达成情况，针对差异制定改进对策。

（六）KPI指标改善。各项精益管理活动以精益KPI体系为引领，制定符合企业自身发展情况的KPI指标；设置企业绩效跟踪系统和聚焦于绩效趋势管理的跟踪流程；制订强有力的、自下而上的行动计划达到关键指标的管理提升目标，将企业员工个人目标与公司分解目标进行比对；管理个人绩效，同时将工作结果与激励制度进行有效关联。

三、实施步骤

培育精益管理样板企业实施计划分三期实施每年一期。从2018年下半年开始，省工信厅下发培育精益管理样板企业实施计划，各市（州）工信局（经信局）组织区域内符合要求企业进行申报。引导企业与精益管理咨询机构建立合作，并对符合要求拟培企业进行备案。咨询机构针对培育企业制定精益管理改善提升方案，并按照改善提升方案内容有序开展精益管理改善提升工作，各市（州）定期调度精益管理项目进展情况。一般情况下，每年省工信厅组织省有关部门和专家，对培育的精益管理样板企业进行全面评估。总结百户精益管理样板企业经验做法，在全省私营企业中全面推广。

（一）每年上半年，由省工信厅组织咨询机构和已参加过省工信厅组织的精益管理培训班的企业开展推介会。企业和咨询机构达成共识后合作上报可研报告至省工信厅企业处备案。向各市（州）下发申报通知，由各市（州）结合“分地区、分行业、全覆盖”的要求，推荐在备案内企业作为本培育精益管理样板企业进行申报。最终由省工信厅将培育企业名单审核汇总后向社会公布。拟培企业应具备以下条件：

1.企业应在吉林省行政区域内注册的独立法人企业，生产经营状况良好。

2.企业应该是成立3年以上、主营业务收入在5000万元以上、资产负债率75%以下的企业、且近5年无重大安全事故及违法经营事件。

3.企业原则上应是行业内有代表性和发展潜力的企业，或迫切需要精益管理改造的中小企业，且经过精益管理改造后具有推广价值和可复制性。

4.企业要具有严格的财务管理制度、健全的财务管理机构和专业的财务管理人员，企业总体财务状况和纳税信誉良好。

5.一般应建有党组织和工会组织。

（二）每年备案后验收前为当年项目实施期。在省工信厅备案后，咨询机构开始实施精益管理改善提升项目。咨询机构要按月收集各项目满意度调查表，实施期内按月开展项目例会，认真做好精益管理项目实施工作。各地区工信局（经信局）要定期对项目进行跟踪督导，省工信厅不定期对企业就精益管理改善提升进展情况进行巡视。

（三）每年年底，各市（州）工信局（经信局）负责组织本区域内已完成当年精益管理改善提升的企业提交验收申请书。培育企业与咨询机构共同准备合作合同、付款凭证、项目总结报告PPT等验收材料。验收采取答辩和现场验收相结合的方式进行，对验收项目进行综合评分，答辩与现场验收分值比例各占50%。对于验收材料准备不充分、不符合验收要求或特殊情况不参加验收的培育企业不予验收。对项目未完成的，可延期下一验收期申请验收。每年项目验收结果按照优秀、合格、不合格三档排名后进行公示。

四、保障措施

（一）开展对接诊断。省工信厅每年召开一次对接会，组织参加培育企业与爱波瑞、东瑞、克劳士比、一汽富晟等专业咨询机构开展对接，发挥专业咨询机构优势，根据企业需求和生产经营实际情况对企业进行现场“一对一”咨询、诊断和开展精益管理改造服务。

（二）支持精益管理企业人才队伍建设。将精益管理列为全省企业经营管理者培训计划的重要内容，每年择优选送部分样板企业中高层管理人员，参加省工信厅举办的精益管理专题班、与浙江大学对口合作培训班、上市融资辅导、职业经理人和员工培训班。省里举办的云端课堂接收端口优先向培育企业配备，名额都将优先向培育企业倾斜。

（三）加大培育企业的宣传力度。广泛宣传企业精益管理的重要意义、主要内容和相关政策举措，引导企业转变理念、创新管理。及时总结样板企业中精益管理的先进典型，采取先进经验交流会、现场观摩会等形式宣传推广先进经验和做法，帮助企业打造品牌，提高知名度和美誉度。

10.精益管理企业文化 篇十

企业的精益生产管理还是很不错的，我们的企业一定要认真的去学习才行，任何一个企业只有不断的去进步才能获得一个更好的发展。我们也知道企业在生产的过程中也是存在一些大大小小的问题，这样的问题也是需要及时的去解决的，这样才能降低企业的损失，为企业的发展获得更多的效益。对于精益生产管理方式我们要根据企业的实际来操作，这样才能取得好的效果。不管是企业的生产还是管理，我们的企业管理者都是需要重视的，企业的发展要与市场结合起来，这样的企业才能获得更多的发展机会和更好的发展。

精益生产的理论介绍充斥网络、精益生产的讲座遍布全国。精益生产的经验成于日本，理论总结可是五十多个美国人干的。近二十年来，精益生产的运用遍布全球，精益生产的理论也在不断丰富。对于中小企业来说，到底应该从精益生产管理中学什么?

一、学习流程规范、精准生产

优化完善作业流程应该成为企业提高工作效率和效益的首要工作，没有规范的做事方式，就不会有精益生产。精准生产要求计划准确周密，具备预测预判能力，对上下供应链要求做到及时供给、准时交货，既要不良品为零，也要库存为零。

采购进度和后续生产数据联动滞后。由于要根据订单的要求采购具体的原料，采购的主要原材料大多有明确的订单去想，需要满足该产品的要求。相应的，会带来预留、备货、材料的借用和代用、余料管理等功能要求。由于材料要求多样且多变，所以很难有固定的采购提前期。

核心明确的核算。按单制造的信息都需要贯穿从设计，采购、领料、车间、歪斜到完工入库以及售后的全过程，每个环节的成本发生和分摊都要以订单为线索。

以订单为主的调控机制。传统的ERP中，采购订单、销售订单、生产订单三者之间没有明确的关联，但在按单制造业的系统中，采购、生产和销售等部门的绩效，以及对物料消耗的掌控，都需要根据不同的订单有所区别，三者之间以订单为线索形成较强的关联，当一个发生变化时，其他两者都要进行相应的判断和表现。

实际上出现这些问题的企业之前也尝试过传统的ERP，结果失败率非常高。延展咨询认为，只要考虑到以上特点和需求的ERP产品，才是按单制造业的产品，按单制造业需要这样的ERP产品，以订单为目标的ERP改革已势在必行。

二、学习不断优化、持续改进

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产计划方式，即以最小的投入获得最大的产出，它同时又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是追求卓越，就是追求精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。所以我更愿意将精益生产称之为完美的管理艺术。

三、学习和引进全面质量管理方法

所谓全面质量管理就是全员、全面、全方位进行质量管理。上世纪八十年代曾在国有企业普遍推行，并且取得了显著效果。全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。如首件三检制、抽检、巡检等，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。产品质量零不良就是这样生产出来的。

11.浅议精益制造企业的成本管理 篇十一

关键词：制造企业 成本管理 竞争力

在我国加入世贸组织之后，制造行业也加入了激烈的市场竞争当中，而且产品同质化趋势明显，传统的成本管理模式的不足越来越突出，因此需要寻求新的成本管理方式以改变现状，提高经济效益。

一、传统生产方式与精益生产方式之比较

与传统的生产方式相比，精益生产方式的灵活性更加突出，即精益生产方式在满足客户需求的同时还能够保证生产线的流动性，并同时有效控制了成品库存与制品库存；在质量管理上严格贯彻六西格玛管理原则，即从产品的设计阶段就加强质量控制，改变了以往事后检查的模式，加强控制以保证按照唯一的方式进行生产与安装；在库存管理方面，最大程度上减少无效的过度生产，从而合理控制成本；给予员工充分自主权，采取扁平化人事组织结构，以保证员工能够及时有效地与领导进行沟通。这些都在不同程度上体现了降低成本、提高企业竞争力的强烈要求。

二、现代成本管理对于制造型企业的重要性

现代成本管理，指的是一种从上到下，从全局到细节的全方位新型成本管理手段，这一管理手段的实施，将为改善和加强企业经营管理提供可能。对于企业来说，现代成本管理转变了成本管理仅仅局限于生产环节这一狭小层面上，而贯穿于整个生产经营活动当中，将重心转向企业整体战略这一更加广阔的研究领域，因此在企业管理中的重要地位日益凸显。同时，这也要求企业的管理者需要站在更高的角度来看待成本管理，从企业所处的价值链角度对各项成本支出进行分析与控制。具体来说，精益生产方式下的成本观要求企业管理者从采购、研发、生产、物流、服务等各个环节的成本加以严格的控制。对企业生产经营过程中所发生的各类成本进行综合、全面的研究与分析并在此基础上，消除一切无效劳动和浪费通过各种合理的手段与方式实现成本的最小化，从而实现企业经济效益的增长。

三、中国制造型企业在成本管理方面的现状

改革开放30多年以来，我国制造企业发生了巨大的变化并且取得了骄人的成绩，然而，取得这巨大成绩，以及中国在过去30年能够使经济持续高速发展的真正原因是低廉的劳动力成本、社会责任成本、以及各地政府为了吸引外资而提供的各种优惠政策等。回顾过去的30年，尽管制造业有着辉煌的历史，但是与世界发达国家相比，我国的制造业仍然与之存在着较大的差距，以致限制了我国制造业向着更深、更远的方向发展。

（一）企业成本管理的研究领域缺乏全局观念

当前，我国市场经济正呈迅猛的势头发展，而且社会生产力得到了显著提高，产品早已从卖方市场转向买方市场，与此同时产品的成本结构也随之发生了变化，生成性费用对于总成本来说，已经不再占据主要位置，而用于流通的成本比例在逐渐增加。然而，我国许多企业在成本管理上仍然仅仅局限于传统的生产领域，将过多的注意力放在了生产过程中所产生的各种成本，因此也依然沿用降低直接材料、直接人工费用等成本控制方式，而对产品价值链上的其它成本，如采购、产品研发等间接成本忽略不计。形成这种局面的直接原因就是企业管理中对于产品价值链这一概念的认识不够清晰，企业成本管理的研究领域过于狭小，缺乏全局观念。

（二）企业成本管理的技术手段相对滞后

在知识经济背景下，随着计算机技术的不断普及，已经成为人们工作、学习中的重要工具，而企业的现代成本管理在计算机技术的应用下也更加高效。如，通过ERP系统的应用，可以使得企业各部门的人力成本与时间成本在很大程度上得以降低。但是，当前仍有许多企业的管理者还未能认识到运用新技术的重要性。从采购到生产，再到财务分析等，依然运用传统的手工操作，增加了大量的额外成本，同时出现失误的概率明显高于计算机技术的运用。

（三）企业管理者的市场经济意识不强

在市场经济体制不断深化的今天，仍然有大量的企业在生产经营管理中特别是大型国有企业的管理者，受计划经济模式的影响，缺乏市场竞争意识，保留着“等、靠、要”的落后思想，没有充分意识到降低成本对于企业发展的重要性。另外，国有企业中对于管理者的考核指标也存在着一定的问题，现在仍有一部分国有企业以年生产总量或年销售总量作为考核管理者的主要指标，以致管理者只看重产量与销量，却忽视了市场对产品的实际需求，使得生产缺乏计划性和目的性，库存积压严重，严重阻碍了企业资金的流转速度，影响了企业的健康发展。

（四）在降低成本方面缺乏全员意识

企业的成本管理不仅仅是企业管理者应该思考的问题，而应当在全体员工当中树立成本意识。现代企业越来越推崇精益思想，而这一思想的重要内容就是要求全员参与。如果只有企业的管理人员尽心竭力的推行降低成本的制度或政策，而在这一过程中，由于员工的不支持、不响应，势必难以取得成功，而这也将对企业造成一定程度的打击。因此，企业员工必须树立牢固的成本意识，而管理者也应当适时的进行相关内容的宣传与培训，从而促使企业的各级管理人员和全体员工都能充分认识到企业成本控制关乎到企业的每一个成员，只有降低成本，才能提高产品的竞争力占有市场，提高企业的经济效益，从而提高员工的工资待遇等。

四、精益生产方式下制造企业成本管理的方法

（一）精益生产各环节产品尽量做到零缺陷

在传统的质量成本控制观念中，企业一般通过增加检验人员、增加检验岗位去除缺陷产品的方式来提高产品质量，虽然提高了产品的合格率，但检验人员与检验设备的增加同时也增加了企业的成本。而且，如果在检验过程中发现缺陷品，必然也会增加前面所提到各种成本。而精益生产方式将从采购和生产过程进行质量控制，对每一个环节都进行严格的控制，真正做到零缺陷产品，严禁有缺陷的产品沿工艺流程流动到下游工序，造成缺陷的叠加，不仅造成材料浪费，而且增加了时间成本与人工成本。

（二）优化制造流程中的成本构成比例

我国国内的许多企业都先后采用了统计控制方法，在自动化设备上设置防错装置，与供货商建立密切的合作关系，加强对员工的质量培训等有效的控制措施，从源头上消除缺陷产品。因此，现代企业的质量成本在不断降低同时，缺陷预防成本控制也在加强。企业的管理人员在分析质量成本时，应当注意监视质量成本绝对值的发展趋势，以及质量成本的构成比例。如果质量成本得到了合理的控制，则可以减少由于产品缺陷所造成的质量成本。值得注意的是，不同规模的企业、产品、工艺等具有不同的特点，因此对于质量成本的分配比例要求也有所不同，应具体问题具体分析。

（三）重视制造成本总体的控制而不是个别成本

精益成本管理是以为客户创造价值为前提的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业的供应链成本管理。精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念---精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。

参考文献：

[1]肖新华.有关加强工程项目成本管理的探讨[J].科技信患，2008；21：115-116

[2]宫俊杰.施工企业项目成本管理[M].辽宁行政学院学报，2008；10（8）：84-86

[3]胡国强.精益生产方式下企业目标成本的设计[J].财会月刊，2007；11：42-43

12.精益管理在企业中的应用 篇十二

精益管理源于精益生产, 由美国麻省理工学院教授詹姆斯·P·沃麦克等提出。专家们通过“国际汽车计划 (IMVP) ”对全世界17个国家90多个汽车制造厂进行调查和对比分析, 发现与同时代同样规模的企业相比较, 日本丰田公司工作人员减少了1/2, 新产品开发周期减少了1/3, 在制品库存减少了9/10, 厂房空间面积减少了1/2, 成品库存减少了3/4, 产品质量提高了3倍, 交货期也大大缩短, 进而认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

经过了历时5年的研究, 于1985年在《改变世界的机器》一书中以丰田生产方式 (TPS) 为基础提出了精益生产, 指出:“精益生产综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征。即:能降低单件成本、明显地改进品质、提供了范围更广的产品与更有挑战性的工作”, 并“确信精益生产方式必将在工业的各个领域里取代大量生产方式与残存的单件生产方式, 成为21世纪标准的全球生产体系。”此后, 欧美企业开始积极研究精益管理, 1996年琼斯教授的《精益思维》一书出版后, 全球形成了“精益”热。

二、精益管理的内涵

综合专家和学者们对精益管理的研究, 目前理论界对精益管理的理解有广义和狭义之分, 狭义的精益生产就是生产系统的精益化, 广义的精益生产超出生产系统, 即企业精益管理。精益管理要求企业的各项思维必须运用“精益思维”消除一切Muda。Muda源于日本, 是指耗费了资源而不创造价值的活动。Muda包括很多, 如残次品、超过需求的超量生产、闲置的库存、不必要的工序、人员的不必要变动、不必要运输、各种等待、需要纠正的错误等;其核心就是以最小的资源投入 (包括人力、设备、资金、材料、时间和空间) 创造出尽可能多的价值, 为顾客提供及时的产品与服务。

三、精益管理在企业的运作

1、正确认识价值流——精益管理的前提。

价值流是企业产生价值的所有活动过程。企业的价值流主要体现在三个方面:产品流、物质流和信息流。对于每一种产品, 企业必须明确上述三个价值流, 搞清每一步骤和环节, 对各步骤和环节作出描述、分析和评价, 得出三种情况:产生价值;不产生价值, 但目前尚不可避免;不产生价值, 马上就可以避免。正确地分析价值和价值流, 就能够发现产生浪费的根源。

以某生产企业为例, 该企业在分析库存过程中, 以90天内没有流动的原材料为分析对象, 通过软件分析和相关职能部门会诊, 发现90天内没有流动的原材料约200万元, 其中阀门产品准备的原材料备料较多, 占积压总量的26%, 其他基本是设计改型造成积压的。从而形成原材料分析环节的评价结果:90天内流动的原材料为产生价值的环节;90天内没有流动的设计改型造成积压为不产生价值、但目前尚不可避免的环节;90天内没有流动的为阀门产品准备的原材料备料为不产生价值、马上可以避免的环节。根据分析结果, 该企业确定了本年底将库存余额降低150万元的目标, 并将落实部门确定为原材料供应部门。

2、价值流的顺畅流动——精益管理的保证。

消除浪费的关键是让完成某一项工作所需的步骤以最优的方式串联起来, 形成无中断、无批量和排除等候、无消费的连续流动, 即让价值流顺畅流动起来。首先, 要明确流动过程的目标, 让价值流朝向明确, 这目标即顾客需要。其次, 打破界限, 把与价值流有关的组织、部门组成“精益企业”, 及时消除阻碍流动的各种障碍。最后, 及时清除回流、报废、停顿等, 让三个价值流连续地流动起来。

(1) 物资流服务于产品流, 完成价值流的低成本流动。以某航运企业为例, 航运企业的核心产品是提供航运服务, 合理安排滑油的采购和供应港口, 能够在保证完成航运任务的同时, 降低运营成本。2006年以来, 共供应滑油8次, 滑油供应价值约170, 000美元, 全部安排在美国和新加坡供应。新加坡和美国的滑油价格大约比南美及日本、中国等区域供应价格便宜20%左右, 这样共节省滑油费用约30, 000美元。

(2) 信息流服务于产品流, 完成价值流的顺畅流动。安排船员在国内换班能够直接降低船员费用, 国内换班的能否实现, 关键在于换班时间和航次的协调安排。2006年5月中旬, 某轮第X航次在回日本某港口卸货前, 部分船员因服务到期而申请休假。当时, 换班5个人, 日本船员换班代理的代理费报价为8, 000美元, 再加上船员往返机票约6, 000美元。船长在得到下一个航次将回国内的消息后, 及时与休假船员沟通, 保证在一个航次后船回国内安排休假。这样, 一个多月后的6月底, 船顺利回到国内某港口并安排了休假船员休假。仅此一项, 节省船员换班费用10多万人民币。

3、不断改进, 追求完善——精益管理的生命。

在精益管理模式中, 企业的活动是一种不断改进和完善的循环, 每一次改进, 消除一批浪费, 就会形成新的价值流的流动, 但浪费仍会存在, 需要继续改进。这种持续的改进会使企业生产成本不断下降, 生产预备期缩短、产品质量提高、企业竞争力增强, 从而使社会资源的浪费降到最低水平。实现这种不断改进, 关键需要企业全体人员的参与, 调动员工的工作热情和创造精神, 鼓励他们发现创造价值与消除浪费的更好方法。

某生产企业积极推行合理化建议, 及时修订合理化建议制度, 确定了评定范围、组织机构、程序、内容、合理化建议成果的等级、奖金等级、合理化建议采纳执行程序, 每月奖金兑现。自合理化建议活动开展以来, 广大员工积极响应, 在改进和优化工装工艺、提高工效等方面共提出了80余条建议, 80%得到采纳执行, 10余条因企业条件暂不具备保留在合理化建议库中。典型事例如下:

(1) 供应部和质检部人员在对某合同供方现场的供货能力考察过程中, 建议设计用材料进行改型能满足使用, 被采纳后, 为企业节省约9万元。

(2) 做紧急脱离试验, 建议制作一套工装采纳后, 试验费一年节省2万元。

(3) 某产品传动钢丝绳的下料, 建议制作一套工装用转拉绳的方式操作后, 既省力又安全, 效率提高一倍。

(4) 阀门班组在新产品制作过程中, 为了保证质量提高效率, 先后提建议并制作了各类工装模具共11套, 为新产品开发作出了贡献。

四、总结