企业文化工作手册

企业文化工作手册（精选7篇）

1.企业文化工作手册 篇一

企业文化手册

企业文化手册的重要性 建立一个企业的企业文化手册，对于一个企业的企业文化建设来讲，是一个非常重要的方法和工具。虽然企业文化的内涵不能够表述在文字上，但是企业依然需要有一个文化的手册，给刚刚进公司的员工，以及给客户和社会有一个非常直观的感受。

企业文化手册的作用

1.高度统一

公司的使命、愿景、价值观、文化内涵以及品牌的内涵，必须高度统一。通过文化手册的编制，可以实现这种统一。比如，沃尔沃提出“安全”两个字，它所有的东西都是高度统一的。法拉利提出的是“速度”，它所有的东西也是高度统一的。而中国的一些企业检查自己公司所提出来的这些使命、愿景、核心价值观、文化内涵、品牌的内涵以及公司的战略意图的时候，往往会发现这些东西是随意提出来的，非常零乱。

2.明确定义、实例证明 企业应该认真地编写企业文化手册，将上述内容明确定义，并以大量的实例去证明和强化自己公司所崇尚的价值观、愿景、使命和品牌的内涵。

【案例】

大家非常熟悉诺基亚的一句口号“科技以人为本”。诺基亚的科技以人为本，在公司内部有明确的诠释。什么叫科技以人为本，公司如何体现科技以人为本，在公司以往的历程中，曾经发生过多少案例来证明公司的确是以科技以人为本的。

【案例】

好利来是做蛋糕的。所以以前好利来就等于蛋糕，慢慢地当好利来的管理和它的使命、愿景、战略、价值观、文化品牌的内涵高度统一以后，它集中在两个字上面—“关爱”。关爱，就是好利来的文化内涵。它所展现的是一个蛋糕的生产商是一个向社会输送关爱，输送健康、环保、绿色食品的公司。好利来全体员工，围绕公司企业文化的品牌和内涵，把公司里面很多的案例集中起来，来说明公司的这种企业文化。

好利来有这样一个案例。某客户，到好利来的一个门店买了一个蛋糕，搁在自行车上回家途中摔了一跤，回去以后那个蛋糕全扁了。于是他打电话给好利来，说“今天是个很重要的日子，蛋糕摔扁了，我们所有人都聚在一个酒店里，你们能不能赶快做一个蛋糕，我来拿。”好利来听到这个消息，专人专车由饼店师傅带着奶油，带着东西，赶到了办喜庆的现场。因为师傅知道摔坏的是奶油，而蛋糕坯子不太容易摔坏。师傅到了现场，把蛋糕一抹上奶油，翻新的蛋糕比原来的还漂亮，而且更符合当时喜庆场合。他们把这个案例收集到好利来企业文化的案例里面。这个案例非常鲜活，能够直接指导好利来员工的思想和言行。所以每一个公司，在编制企业文化手册的时候，公司的文化可以凝聚成一两个字，或者是一句话，但关键的问题是，你如何对它

做出诠释，并且以大量的案例去证实它。

2.企业文化工作手册 篇二

所谓“企业文化”, 就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点, 就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的, 而且都自觉自愿地这样做, 久而久之便形成了一种习惯, 再经过一定时间的积淀, 习惯成了自然, 成了人们头脑里一种牢固的“观念”, 而这种“观念”一旦形成, 又会反作用于 (约束) 大家的行为, 逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。随着改革开放进一步拓宽加深, 人们的个性化、自主化特征日趋明显, 思想日益多样化、复杂化, 国有企业也在逐步注重企业文化的建设, 但与此同时, 却忽略了我们的老传统企业党建工作。

一、当前国有企业党建工作中存在的问题

1. 思想认识方面, 不能正确认识党建工作的作用

改革开放30多年, 每一个中国人都认识到了国家的工作重心是经济建设, 企业的工作重心是经济效益, 所以中国的企业要建立现代企业制度, 而企业文化是企业为解决生存和发展的问题而形成的, 被组织成员认为有效而共享、共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张, 以及由此产生的组织行为, 它是企业的灵魂, 是推动企业发展的不竭动力。在企业追求经济效益的最大化的前提下, 党建工作不可避免地被抛在一边, 被削弱、被淡化。建立现代企业制度是适应市场经济要求, 是我国企业发展的方向, 它要求企业及个人树立自主创业、勇于挑战、讲究效率、注重信誉、民主法治、公平竞争、渴望业绩等时代精神, 自觉地适应和支持改革。但是, 员工价值观念的转变却是一个相当复杂和长期的过程, 在传统价值评判标准的影响还根深蒂固、新的企业价值观和行为规范尚未为人们共识的情况下, 当改革损害到某些既得利益者的好处时, 他们就会从改革的“支持者”和“拥护者”变成顽固抵制变革、煽动不满情绪的破坏因素, 其后果既加重了企业改革的成本和阵痛, 也阻碍了企业文化建设的进程和运作, 对企业的体制创新、技术创新和文化创新产生不可低估的负面效应。在市场经济条件下, 市场的主体是企业, 而企业的主体是职工, 企业活力的源泉在于广大职工积极性的充分发挥。党建工作如果能分层次、有针对性地开展思想教育工作, 就能使广大职工在现实中感受到在理性上认识到深化企业改革的必要性, 在思想上认同企业文化。可现实情况是, 近年来, 国有企业党建工作虽然取得了初步成效, 但也存在着较多不足, 如有的党组织对这项工作认识不够、重视不够, 有些党员存在雇用思想, 一心只想打工赚钱, 缺乏责任感。

2. 企业党建人才不被重视, 党组织作用不明显

随着企业党建工作二等化, 等外化, 企业党建工作者的地位也下降了, 成为企业的二等公民, 在企业老总眼里, 他们只会要钱、开会、读报纸, 在企业职工的眼里, 他们只会夸夸其谈, 不能给职工一丝利益, 特别是随着技术干部、管理干部、甚至技术工人才算人才的“人才观”成为“共识”, 政工干部有被打入了冷宫的感觉。我们要求政工干部甘于清贫, 无私奉献, 但决不能让政工干部都过“苦行僧”式的生活。许多政工干部感到没地位, 说话没人听、没人信、没人跟。导致政工干部没人愿意干, 觉得自卑, 低人三分。这种状况不改变, 党建工作队伍素质较低、队伍不稳、后继乏人的状况是不可能改变的。

虽然党的十七大报告对国有企业党组织的职责和地位做出了明确定位和原则要求。但由于缺少具体地、可操作性的政策规定, 党组织作用的发挥还存在诸多局限。一是党组织的作用、地位没能得到真正体现。部分国有企业党组织开展活动大多只停留在组织学习文件或偶尔组织几次外出参观或调整个别职工与业主的矛盾上, 没有全面发挥党组织的优势和应有的作用, 对党员教育管理停留在表面上, 没有充分发挥其先锋模范作用。特别是一些职工人数相对较少、企业知名度不高的国有企业, 业主对建立党组织的功利倾向较为突出, 有的建立党组织只是对外挂个牌子, 以提高企业的知名度, 企业党组织要取得相对独立的地位和发挥应有的政治核心作用十分困难。二是党组织参与和影响重大决策有难度。虽然国有企业主对党支部组织的一些文体活动或其他一些活动有时能够给予支持, 主要原因还在于有利于提高职工的凝聚力, 但对党组织能否参与重大问题决策则完全取决于业主的意愿, “只由老板说了算”的观念仍然没有改变。

3. 重企业文化的建设, 轻企业党建工作

构建现代和谐企业的核心思想是“以人为本”。但我国企业文化建设还存在忽略“以人为本”的理念的问题。那些在全球市场激烈竞争中能够经久不衰、获得巨大成功的企业, 都有自己独特的企业精神和文化氛围, 能够把企业的人、财、物、管理、技术诸因素有效组织起来, 特别是最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。实践表明, 以人为本的企业文化是企业生存和发展的生命线, 因为它能够适应现代社会高度复杂的生产过程要求, 培养高素质的劳动者, 而这正是单纯的扩大生产、经济增长和物质奖励所无法驱使的。一些地方和部门在企业党建建设中片面强调“物”的因素, 过分迷信物质刺激的力量, 导致企业人文精神缺失和薄弱, 出现“一手硬, 一手软”的不均衡状况。这样的企业即使生产暂时搞上去了, 其根基也是不扎实的, 因为缺乏一种团队精神和奉献意识, 员工不可能真正把企业当做自己的家, 企业文化建设也会因为失去“人”这一最重要的活性因素而没有生命力。有的企业干脆就放弃企业党建工作, 让企业的党建工作形同虚设, 使党建工作不能发挥它的重要作用。

二、在企业文化建设中, 探求新的企业党建工作

企业文化包含着非常丰富的内容, 包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度, 其核心是企业的精神和价值观 (这里的价值观是指企业或企业中的员工在从事商品生产与经营活动中所持的态度) 。国有企业党建工作是党的思想政治工作与国有企业具体实际相结合的产物, 是国有企业管理的重要组成部分。国有企业特别是大型国有企业, 在中国经济中占有重要的地位, 国有企业被称为“共和国的长子”, 一方面它在企业文化建设方面起着重要作用, 另一方面在企业党建工作中是党的一面旗帜, 这面旗帜是中国共产党领导中国走向胜利的标志, 所以国有企业在建设自己的企业文化析同时, 不能忽略企业的党建工作。

1. 充分发挥各级党委的指导和帮助的作用

管理职能是管理者在管理过程中的各种基本活动及其功能。包括计划、组织、领导、控制职能等。各级党委在指导和帮助国有企业党组织开展好党建工作就要围绕上述职能, 努力发挥自身作用, 使国有企业党建工作在企业发展中切实发挥作用。一要指导和帮助企业党组织坚持围绕企业生产经营开展工作, 为促进企业发展提供组织保证。党组织要旗帜鲜明地向业主和广大职工宣传党的方针政策和国家法律法规, 引导和监督企业依法经营、照章纳税, 坚持正确的生产经营方向。要多渠道参与或影响企业重大问题决策, 把党组织的意见和建议渗透到企业生产经营中去。在急难险重任务面前, 党组织要充分发挥战斗堡垒作用, 维护正常生产经营秩序。二要指导和帮助企业党组织加强党组织领导班子建设和党员教育管理, 增强党组织的战斗力。三要建立健全“三会一课”制度、发展党员制度、民主评议党员制度、党费收缴管理制度等, 为企业党组织更好地开展工作、发挥作用提供制度保障, 逐步使国有企业党建工作走上规范化的轨道。四要进一步整合组织资源。加强国有企业党建工作需要社会各界的广泛支持和参与, 应该按照中央下发的保持共产党员先进性关于建立健全地方党委, 抓基层党建责任制的要求, 进一步整合组织资源, 形成统一领导, 组织部门牵头抓, 协调共管的工作格局。

2. 实现党建工作资源的有效整合和优化配置

实践证明, 能否运用科学的方法, 对于提高基层党建工作的科学性, 促进党组织作用的有效发挥起着非常重要的影响。另外, 党建工作的资源还与党的执政资源有着非常密切的联系。能否有效整合和优化配置好这些资源, 将直接影响提高党建工作的科学性。整合和优化配置党建工作资源, 就要使党建工作成为一个开放的体系。国有企业党组织要引导、鼓励和支持人民群众积极参与党建工作, 尊重民意, 汇集民智, 共同做好党建工作。要引进市场机制, 比如, 培训党员和干部, 可以通过公开招标的方式来选择承办单位和培训基地, 改善培训条件, 提高培训质量, 降低培训成本。这样, 既可以解决党员、干部培训投入不足的问题, 又可以解决部分社会培训资源闲置浪费的问题。另外, 还可以不断创建党建工作的信息体系, 建立党建工作信息收集、加工处理和应用的系统, 实现党建信息网络化和党建研究成果的共享。

3. 营造良好的企业党建工作文化

当今时代, 文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉, 也是积极探索用社会主义核心价值体系引领社会思潮的有效途径, 为此, 我们要以科学文化提升思想, 以经济、技术和管理工作的科学引领使各项工作遵循科学发展观的道路前进。以学习型文化建设应对不断发展的形势, 解答思想上的困惑, 保持理论上的清醒和政治上的坚定;以廉洁文化的工作规则和路径进行清廉教育, 促进在工作中勤勉自律, 强化党员和广大群众的社会主义核心价值观;以和谐文化建设引导党员自觉履行党章义务, 坚守社会公德、职业道德和个人品德修养, 从而增强党性修养, 在和谐建设中注重党员队伍的人文关怀和心理疏导。通过建设良好的企业文化剔除空洞说教, 使党员端正思想、加强修养、树立高尚的情操。把企业文化建设作为思想政治工作的主要载体, 寓教于乐。通过开展丰富多样的活动, 宣传贯彻党的方针政策, 培育党员和职工群众良好的职业道德和敬业爱企、诚信守法、开拓进取的企业精神, 引导企业文化建设的发展方向, 促进国有企业物质文明和精神文明建设。

3.企业文化工作手册 篇三

企业文化建设是20世纪80年代开始在我国一些企业中兴起的，经过十多年的探索，已经成为我国企业建设的重要组成部分。正确把握作为管理科学的企业文化与作为政治科学的企业思想政治工作的关系，是搞好企业文化建设和企业思想政治工作的关键。

企业文化与企业思想政治工作之间的相同之处

1.研究对象一致

具有广泛的社会性，企业是生活在社会之中，离不开社会文化，经济和政治制度的制约。而企业文化正是在社会文化的直接影响下形成的。思想政治工作是有不同层不同职业、不同文化、不同社会阶层的群体组成，它们的研究对象都是人，都是以人为中心的，并提出“以人为本”的管理思想。

2.都有两重性

前者在为提高企业经济效益服务的同时，也要为造就一代高素质的“四有”新人服务，后者在用马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想、科学发展观教育职工的同时，也要结合经济工作一道去做，为提高企业的经济效率服务。

3.出发点一致

二者都是通过培育“四有”新人，使职工树立正确的思想和价值观，为发展我国经济服务。

企业文化与思想政治工作之间也有着明显的不同

1.学科属性不同

前者属于管理科学，后者属于政治科学。

2.工作的侧重点不同

前者的工作重点是通过丰富多彩的企业文化活动，达到凝聚人心，提高企业经济效率的目的。后者的工作重点是对职工进行系统的马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想等共产主义思想体系的教育，进而统一思想，振奋精神，为提高企业经济效率服务。

3.学科的理论基础不同

前者的理论基础是管理学、心理学、社会学、行为科学等；后者的理论基础是哲学、政治经济学、马列主义党建学说等。

4.工作内容不尽相同

仅以大庆油田勘探开发研究院为例。院旗、院徽、院歌是企业文化的内容，一般来说来不是企业思想政治工作的内容，党的建设是企业思想政治工作的内容，一般说来也不是企业文化的内容。

我国社会主义企业文化与思想政治工作的关系是一种辩证的相辅相成的关系

1.企业思想政治工作对企业文化具有指导作用，两门学科同属上层建筑

由于在上层建筑内部政治起决定的作用，因此两门学科的关系是政治科学对管理科学有指导作用的关系。企业思想政治工作决定企业文化的发展方向，保证企业文化的社会主义性质。

2.企业文化是企业思想政治工作的文化依托

企业文化建设通过树立共同的远大理想，培育企业精神，确定企业的目地，发扬企业的民主，培养企业道德，优化企业环境等建设，能为企业思想政治工作的看站提供良好的环境。

3.两门学科具有相互促进的关系

企业文化建设中社会主义生产目的教育，以集体主义为核心的价值观教育，主人翁精神教育，爱国主义教育，把社会效益放在首位的教育等都要通过思想政治工作来完成。企业文化建设过程中出现的大量思想问题，也要靠企业思想政治工作来解决。企业思想政治工作是建设社会主义企业文化的保证，企业文化建设活动的开展有利于把企业思想政治工作和企业的生产经营活动有机地结合起来，有利于企业思想政治工作的局面，为企业思想政治工作的改造、创新提供一条新的路径。

人们对企业文化和思想政治工作关系的误区和不同的认识

1.等同论

有人认为，现在搞企业文化建设，同思想政治工作相比，没有什么原则区别，基本上是一致的，无非是换个说法而已。认为，思想政治工作是企业文化中一部分，也就是说企业文化可以代替思想政治工作，基于这种认识，有的企业用企业文化工作部门代替宣传部门。

2.替代论

有人认为，可以用企业文化来替代企业的思想政治工作，因为二者有许多共同之处。如工作对象都是人，内容上具有重合之处，目的都是为增强企业活力。如果进行替代，就可以克服思想政治工作同经济工作的“两张皮”现象，淡化思想教育中的政治色彩，更容易为职工所接受。这种替代论显然是错误的。

3.融合论

有人认为，从传统的思想政治工作到经济体制改革以来，已经有了很大的变化，开始与行为科学、心理学、人类学和管理学相互渗透和结合。因此，思想政治工作作为一门科学与企业文化建设在实践中可以统一融合起来，共同为企业的发展服务。

上述不同的认识，主要是由企业文化的产生、概念和内涵不同看法所致。

因此，有必要在认识企业文化和思想政治工作的相同点的同时，肯定企业文化作为一门新兴的管理科学，它的概念、内涵和思想政治工作是有所区别的。企业文化是围绕企业生产经营管理形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。而思想政治工作则主要是用人类最先进、最科学的世界观、方法论去教育人，启发人，解决人们的思想，立场和行为的问题，属于思想意识领域的政治科学。同企业文化相比，它的政治性要强于它的经济性，它对企业管理起导向，保证作用，但不能代替企业管理。思想政治工作可以引导企业文化健康发展，企业文化建设拓展了思想政治工作的内容，是创新思想政治工作的总要途径和有效载体。谁也代替不了谁。

如何正确处理好企业文化与企业思想政治工作的关系

从久联集团企业的实际看，近几年来，企业机构进行了重大变革，经历了企业持续重组，多种经营企业体制的进一步转换，给员工带来一些实际问题和思想困惑。面临迎接国际跨国公司的严峻挑战，参与国内市场的激烈竞争，将我们久联企业全面推向新的形势和新的世纪，久联集团员工肩负着繁重而艰巨的任务。这种复杂形势和繁重任务，必将为思想政治工作提出新要求，表明了加强和改进新形势下思想政治工作的极端重要性和紧迫性，必须下大力度把思想工作提到更加突出的位置，认真抓好。

1.抓好二者结合部的工作

企业文化具有二重性，即企业政治文化和企业生产经营文化。其中，企业政治文化的内容与企业思想政治工作的一部分内容是重复的，也可以说企业政治文化是企业思想政治工作在企业文化的延伸，是企业文化与企业思想政治工作的结合部，这就为企业文化与企业思想政治工作的有机结合提供了内在依据。在具体工作中，二者可以共同参与制定企业目标，积极培育企业精神，努力完善企业形象，不断健全企业民主，从而共同促进企业文化和企业思想政治工作的发展。

2.企业党组织要加强对二者的领导与协调

企业思想政治工作是党的工作的一项重要内容，由企业党组织进行领导是理所当然，企业党组织对企业文化加强领导也是名正言顺的。

3.在具体实践中，二者要互相支持，互为补充

企业在进行管理的过程中，在涉及到企业文化各个部分的建设时，不能简单地把它们当作管理措施来谈，而应该把它们与思想政治工作和社会主义的根本制度联系起来。企业思想政治工作是我党的一大政治优势，企业思想政治工作从党和国家中心工作的大局出发，正确处理国家、集体和个人的利益关系，保障企业的社会主义方向，只有坚持企业文化建设的社会主义方向，有效地开展思想政治工作，才能解决好价值观这一文化建设的核心内容，保证企业文化建设的健康发展。

4.企业文化手册内容 篇四

怀揣希望

梦想从这里起航

1993年，北京四通松下电工有限公司成立，随后在长春设立物流中心，即长春四通电工，经过几年的努力，成绩斐然。1998年，长春四通公司解体。这支团队随后成立了四通经贸有限责任公司，经营灯具、开关、插座等产品销售，并将业务区域拓展到了整个吉林省。2000年，四通与松下分离。北京松下电工有限公司（生产厂）和松下电工有限公司（销售公司）相继成立，同年9月，我公司成为松下电工有限公司吉林省唯一指定经销商，这群怀揣着同一梦想的人，从这里出发。

公司成立之初，只有不到10人，而且由于经营的产品比较多，很多人身兼多职，装车卸货已经成为家常便饭，由于当时的物流条件有限，甚至需要自己开车到外省去接货。每当回忆到这些，公司的创立者们脸上洋溢的都不是痛苦，而是一种从容和淡然，那些困苦的日子也一定一直激励着这样一群人，自始至终的抱定梦想，扬帆远航。

从无到有

小门市变大厂房

走进如今的为实照明的厂房车间，你很难想像到这个公司是从一个从只有几十平米的居民楼门市发展起来的。公司创始人孙彦武总经理在回忆当年的工作情景，历历在目，“对于任何一个创业初期企业来讲，面临的最大问题往往都是资金、人员、人脉，我们也不例外，公司最初的工作地点是在三马路租住的一楼门市，两室的房子，一间用来办公，一间用来当仓库，后来到了四马路情况稍稍好转，直到2001年，公司才在亚泰大街算是有了比较大的办公地点，如今我们不光在金鼎大厦有了固定的办公地点，还在朝阳经济开发区有了公司自己的车间厂房。”

公司最开始仅有一台解放牌小货车，正是这辆小解放，承载着一群人的梦想，通过不断的努力和进取，才取得了如今的成绩。孙总回忆时说道：“曾经有一次用小解放送客户去酒店，连门童都不爱搭理，还以为是酒店的送货车呢！之后慢慢的又买了第一辆面包车，第一辆轿车，如今再也不用为找不到撑门面的车发愁了。”正是这样的一步一个脚印的一步步走来，才让为实照明有了如今稳健的基础。

从“一个杯子”到“星巴克”

“一个杯子你能卖多少钱？”每当提到这段过去的时候，公司的创始人孙总总是是感慨良多，“企业就像一个杯子，最终决定价值的不能仅靠杯子的用途和材质，而要靠杯子里装的是什么东西来决定，你装的是水，卖1元，装的是饮料，就能卖3元，装的是酒能卖5元，装上星巴克，还会卖到上百元，而一个企业能盛装什么，则最终决定这个企业所能创造的价值。”

公司在初创时期，主要的盈利还仅仅是靠经营经销产品的一家商贸销售公司，随着市场化的不断发展，客户的需求也从原来的单一需求产品变成了对产品、设计、施工的多元化需求。在这也使公司面临着巨大的难题，从人员到设备再到资金，都需要进行重新的整合，先后成立了工程和设计等部门，从而实现了公司从只卖产品到卖技术到卖服务的转型过程。如今的为实照明已成为集照明电器及电气控制设备研发及销售、照明规划、照明方案设计、照明工程施工安装、售后服务于一体的专业化照明企业。

“在经开体育场之前，大家心目中只有挣钱的概念，有什么工程就做什么，没考虑过要专门经营哪一部分，做了经开体育场项目之后，公司才正式确立了战略方向。”孙总说道。谋定而后动

实现跨越式发展

公司成立初期，所经营的产品依然延续着四通电工的产品项目，除灯具以外还包括了血压计、自动门、车库门等非照明类产品，所面对的客户也参差不齐，最大的项目不过百十万，为后期的管理和维护带来诸多的困难，在这种情况下，公司管理层初步确定了收拢小客户专做大客户的决定，这对于一个靠资金周转的销售型企业是具有巨大压力的，资金和人脉都面临着巨大的困难。但也正是这样的抉择，才有了后来的经开体育场、会展中心、网球场等项目，并积累了大项目经验。经过几年的努力，使公司实现了由年销售几百万的小公司变成了销售过千万的专业照明企业的跨越式发展。

2006年，公司举行了蓝海战略研讨会，从客户管理的角度出发，重新制定了战略“有持续需求的客户，对照明要求度高的客户”的开发、跟踪、维护。也正是基于这样的战略，成功的开发了汽车厂项目，路灯处客户，进而开发了长春轻轨项目、伊通河亮化、人民大街照明等项目，人民大街项目得到了领导的一致好评。

如今的为实照明，通过多年在行业内的时间摸索，秉承着“创造舒适的绿色照明环境”的企业使命和“为人求真、做事求实”的企业精神，建立了适应市场竞争需求的现代化企业制度，提高企业员工专业素质，使企业在业内具有更强的竞争力和更广阔的发展空间。为实人正以自己特有的企业情怀，抗争图强，昂扬向上，为推动照明行业又好又快发展，为实现绿色美丽城市夜景与人文发展，为社会做出新的更大的贡献。

企业文化核心理念架构

企业精神：为人求真

做事求实

兢兢业业做事

老老实实做人

处处以身作则

事事坦诚相待

企业使命：创造舒适的绿色照明环境

我们用专业来打造

我们用行动来证明

我们用服务来体现

我们用真诚来奉献

企业愿景：实现个人价值 创造公司价值 体现社会价值做照明行业引导者

实现个人价值：提高员工生活水平、提供员工良好的职业发展平台，快乐工

作，健康工作。

创造公司价值：有保证持续发展的经济收益和较强的综合实力。

体现社会价值做照明行业引导者：进照明行业的服务细节化、科学化、人性化，为社会创造舒适的、健康的、环保的光环

企业行动方针：要亮剑精神，不要畏难情绪

面对困难，要敢于战斗，展现永不服输的精神

面对事业，要坚毅执着，体现高度的责任感

面对企业，要满怀忠诚，表现高度的执行力

面对团队，要精诚团结，发挥每个人的潜力

企业作风：快速

优质

标准化

企业宗旨：对员工：学习培训

成就自我 对客户：合作双赢

共同成长

对社会：注重环保

回馈大众

发展战略：文化建设战略，精细管理战略，人才工程战略，科技创新战略

为实企业亚文化

1、战略文化：专注为实事业，打造核心能力；强化危机意识，实施百年创业。

2、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训；实施提升奖励，成就员工价值。

3、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的；以质量为核心，以服务为手段。

4、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争；在竞争中发展，在合作中双赢。

5、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值；以创新制造差异，以成本赢得竞争。

6、市场文化：客户就是市场，人心就是市场，要有灵敏的市场嗅觉，把市场做大做强。

7、营销文化：80%是营，20%是销；营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切。

8、领导文化：分权有序，集权有道；事权分散，财权集中；

经典案例

带伤上战场

工期不耽忙

三天两宿

点亮城市生活

锻炼实践

5.企业文化手册 篇五

XXXX背景介绍

P005 项目

XXXX

行业辈份

第三代

行业排名

中国房地产（上市）成长最快的企业

成立时间/公司前身

1988年1月，深圳市上步区工业村建设服务公司

发展战略

一直走住宅专业化道路

第一次机遇

第二次机遇

1996年成为全国第一批员工持股试点企业

XXXX(集团)股份有限公司

2000年成为房地产上市解禁后第一批企业

处女作

成名作

代表作

1994年：深圳“XXXX花园”

1996年：深圳“XXXX海景花园”

1999年：深圳“金海湾花园”

开发城市

深圳、北京、上海、武汉、东莞等7个城市

资产规模

总资产57.26亿元，净资产15.26亿元

XXXX荣誉榜

P006

u

1997年“XXXX花园”和“XXXX海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅小区”

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1997年XXXX集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状”

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1998年12月“XXXX员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖

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2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名

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2001年XXXX集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号

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2002年XXXX集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号

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2002年XXXX集团获中国建设系统企业信誉AAA单位

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2003年中国房地产上市公司综合实力10强

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2003年中国房地产上市公司财富创造10强

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2003年12月XXXX香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目

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2004年4月XXXX集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名

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2004年6月XXXX集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号

理科XXXX

P007

文化的风格：追求完美主义细节

领导的风格：中规中矩谨言慎行

品牌的形象：理性高尚成熟稳健

产品的特色：精雕细刻平中见奇

管理的风格：强调共性讲究理性

第一章

企业文化——企业成功的灵魂

在企业文化建设上，XXXX一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化核心价值观当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“用心做事，诚信为人”。（P013）

P018

使命：创造生活新空间

愿景：做中国最有价值的地产企业

核心价值观：用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务五小事；员工是企业的金矿

P019

企业使命——企业存在的理由 XXXX使命：

创造生活新空间

顾客——新的生活空间

股东——新的盈利空间

员工——新的成长空间

社会——新的城市空间

P020

企业愿景——我们将走向哪里

XXXX愿景：做中国最有价值的地产企业

“最有价值”是XXXX公司的成长动力，也是公司经营的一种体系，具体体现在四个方面：

首先，为中国日益上升的中产白领阶层提供高品质的生活空间何房地产增值服务。

其次，为股东和投资者创造最大化价值

再次，为员工提供良好的职业环境与发展空间。

最后，要创造社会价值，不把赚取利润作为首要目的。

目标：开发商——投资商——运营商

P021

核心价值观——企业所推崇的精神

XXXX：用心做事，诚信为人

标准：比过去做得好（自己）；比别人做得好（行业）

用心：把事情做到最好的责任心。一心一意做事的专心；创新求变的慧心。百密无一疏的细心；始终如一的恒心。

“诚”，是真心实意，正值无欺，为人之道。

“信”，是恪守承诺，说到做到，立业之本。

人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆。

XXXX：客户服务无小事

客户的任何小事，都是我们的大事。

思考要换位，服务要到位。

让顾客满意是我们不懈的追求。

P022

XXXX：员工是企业的金矿

人才是XXXX的第一资本，员工智力资源是企业的宝藏。

善加开采，变为企业的财富，员工才能实现自我价值的最大化。

人才就在我们的身边，企业要善于挖掘人才，培养人才，用好人才。

我们缺的不是人才，而是发现人才的慧眼。

企业既要善于用人所长，又要容人所短。

员工要善于抓住机会，展示自我。开发每位员工的潜能。

XXXX：以人为本，创新为魂

人本的含义：个体的价值、公司的价值、人类的价值。

创新的含义：创新的起点与终点是满足人的需要。

管理创新：满足员工的成长需求。

产品创新：满足客户的深层需求。

技术创新：最大化满足市场需求。

营销创新：提高价值传播效率。

服务创新：个性化、全程化服务。

文化创新：提升企业竞争力。

P023

XXXX：专业之道，惟精惟一

“精”：精益求精。

“一”：专注、专一。

专业之道在XXXX的体现

专业的员工——不断学习。

专业的精神——追求完美。

专业的合作伙伴——国际著名机构。

XXXX：坚韧内省，超越自我

坚韧：百折不挠，持久的力量。

内省：反省不足，内生的动力。

不断胜己，必能胜人。

P024

XXXX如何创作“企业圣经”——《XXXX之道》

前因：集团跨区域发展，面临着企业文化不断“稀释”的难题。

后果：历时八个月、八易其稿拿出了包括企业愿景、使命、企业精神、人才理念、组织理念、员工操守、管理者操守共7章35条的“企业圣经”。

特点：

系统性：以使命、愿景、精神为核心，各部分互相支持，系统严密。

继承性：既注意汲取历史积淀的文化精华，又注重新形势的需要进行理念创新。

针对性：每一条理念都具有很强的针对性，都不是凭空杜撰、无的放矢。

前瞻性：注意吸收国内最新的管理理论，结合企业现实和未来，具有指导性。P028

通过每一年的奖项设计固化《XXXX之道》倡导的核心价值观

XXXX集团年度优秀团队、个人奖项

优秀团队：

优秀经理人：

最具卓越绩效团队

最善成就部属经理人

最具协作精神团队

最善激励部属经理人

最具创业激情团队

最受下属信赖经理人

最佳学习型团队

最具沟通能力经理人

最具领导能力经理人

P031

XXXX通过企业内刊传播企业文化

特点

定位：内统思想，外塑形象。

特色：领导亲自兼任主编，每期文章逐级审阅，每期都有一个主题，分公司都又新空间。

影响：在业界广受好评，连续五连冠获奖。

P033

探究万科、XXXX企业文化的本源

XXXX企业文化的集体主义思想，则与XXXX过去完全是国有企业背景、与政府有着千丝万缕的联系，以及一帮20世纪60年代前后出生的书生共同创业时大多靠一些学校学到的传统思想作指导，尚未形成鲜明的领导个性等历史原因密不可分。XXXX是典型的“团队创业文化”，凌克坦言：由于XXXX是一家书生企业起家的企业，大家受中国传统思想的影响较深，太中国化了，有时会比较中庸。今后应该是“西学为本，中学为用”，原来突出团队，今后要突出个人。

P034

凌克个人背景

职务

XXXX第二任董事长

角色定位

职业经理人

出生

1959.12

籍贯

河南

民族

汉族

血型

A型

毕业院校

华中理工大学、浙江大学

专业

无线电、工程管理学

职业生涯

知青、学生、工程师、商人

性格特征

温文尔雅、谨言慎行、平和中庸、局中之人

凌克与“网球文化”

打网球已经成为XXXX经理人文化的一部分，那就是“视对手为队友，由磨合到朋友，从竞争到双赢。”让员工通过企业活动培养团队意识，增进彼此的了解和友谊。P035

XXXX文化内容

哲学思想：集体主义

价值导向：重物

文化风格：现实主义

文化氛围：内敛、中庸

文化特点：团队文化>老板文化

XXXX价值导向

企业使命：

创造生活新空间（物）

强调的是：“生活”的空间是物

企业愿景：

做中国最有价值的地产企业（物）

企业精神：

用心做事（物）惟精惟一

落脚点是对做事质量的要求

员工定位：

员工是企业的金矿（物）

金矿是物，只有开采才有价值

客户定位：

客户服务无小事（物）

强调的是对“小事”的态度

研究发现：新木桶理论 决定一只木桶能装多少水的前提条件，既不取决于木桶最“长”的“板”，也不取决于最“短”的“板”，而是取决于木板与木板之间有多大缝隙。

企业文化就是黏合木板与木板之间“缝隙”的“强力胶”，否则，即便木桶中的每一块板都做得一样整齐，也难以避免因“缝隙渗水”而造成的“资源泄漏”„„

万科、XXXX之所以能把各种参差不齐的“木板”（人才、资源）有效的整合在一起，靠的就是企业文化这种“强力胶”。

启示录——企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系

事实证明：不管是推崇西方人文主义的万科，还是推行东方传统文化的XXXX，在目前的中国市场经济条件下都能找到合适自己文化的土壤，都能达成大家的共识，形成自己独特的企业文化个性。他们的成功经验表明：

1.一个优秀的企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系，并持之以恒地加以推广实施。一个企业正确的价值理念一旦被自己的员工真正认同，并转化为一种自觉行动，那么就没有任何一种力量能够阻止这个企业迈向成功。

2.“老板文化”不能简单地和“个人专断”划等号：我国有许多成功企业的文化价值观是由老板创业时提出，并且到现在也仍然是受到员工、社会广泛认同的，它对凝聚人心、达成共识是很有必要的。在推行“人性管理”的过程中，老板的“权威”也是非常需要的，否则，企业推行人性化管理就很可能演变为“一盘散沙”。所以，决不能简单地否定老板文化。

3.“团队文化”并不等于就是“民主文化”：它一方面可能因为崇尚“集体主义”，而抹杀员工的“个性”；另一方面，可能因为缺乏权威使一些理念的惯窃流于形式。“团队决策”并不等于不会犯错误，而是犯了错误以后可以及时纠正。

4.企业愿景只是建立在一定的物质基础之上才有吸引力：离开共同的利益基础奢谈“企业愿景”，只能是“画饼充饥”坚持不了多长时间；但如果只有利益导向，那么也就会把人这个高级动物退化为“经济动物”，一旦他们的物质利益达到以后，就再也调动不了他们的积极性。

第二章

发展战略——企业成功的关键

P041

XXXX为了实现“做中国最有价值的地产企业”的愿景，制定战略始终强调“理性、稳健、品质”。

P048－052

XXXX实施发展战略的“常规武器”——“政府牌”

XXXX由于一则股权集中，二则政府始终是大股东，三则领导人个性平和，所以，与各级政府之间一直保持着密切的关系，政府也一直把XXXX当作国企改革的“榜样”，两次试点都给予了最大的支持，不仅在福田区能拿到好地，而且在跨区域发展中，也往往都能通过本地政府领导与外地政府领导沟通拿到好地，甚至在遇到严重的客户危机时，也能从政府那里获得有力的支持。但是，XXXX公司并没有因此放松对产品的品质要求，而是把节约的成本绝大部分放在“精雕细刻”产品上，力争在每一个楼盘上都有创新，都能成为“精品”，都能在市场上引领消费潮流，从而也形成了在市场上的核心竞争力。成为全国房地产市场的名牌企业。

XXXX抓住的第一个机会：员工持股试点

1994年，XXXX主动请缨成为深圳市首批现代企业制度试点的28家企业之一，在全国率先推行企业“员工持股”制度，并以此为突破口，进行产权多元化改革。

1996年2月，公司完成股份改造后，定名为“XXXX（集团）股份有限公司，公司股本翻了几倍，为XXXX实施地产发展战略提供了资金保障。实行全国首批规范化员工持股试点成功后，一直成为区、市、省、全国国企改革的先进典型。

1998年荣获全国“五一”奖状。

2000年，申请成为房地产上市解禁后第一批试点企业时，又因为以前就曾经是股份改制试点企业而顺利获准。

XXXX抓住的第二个机会：房地产上市解禁试点 1999年7月，XXXX集团1999年经济工作会议在大鹏湾召开，会议明确了公司发展的核心竞争力及未来三年的发展规划，由于没有上市融资的渠道，一直限制着公司的发展规模。

2000年12月28日，XXXX集团作为解禁后的第一批试点的三家地产企业之一，最先被批准上市。

2001年1月，XXXX集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票9000万股，成为1993年以来首批房地产上市公众公司之一，资产规模一下扩大了8倍。

2001年4月12日，XXXX集团股票（证券代码600383）正式在上海证券交易所挂牌上市。

XXXX准备抓住的第三个机会：参与政府“旧城改造”

2004年10月27日，XXXX集团拿下深圳市福田区渔农村旧村改造项目之后，已分别在京、沪、深三地介入旧城改造领域。

XXXX认为：目前国内城市化进程的加速发展和城市规划设计滞后，使得旧城改造成为政府工作的当务之急。因此，“旧改项目”通常会得到政府的大力支持，市场风险小而投资回报有保障。一些中心城市市区土地供应正大幅度减少，旧城改造就成为这些城市土地资源供应的重要形式。

对于XXXX来说，通过旧城改造项目不仅能取得社会效益和经济效益，全方位提升企业的美誉度，更为关键的是，企业与政府建立起的良好关系，对于其准确把握政府对于城市区域规划和建设的设想，及时调整经营策略非常有利，更让公司今后在相关资源获取方面处于有利的位置。

P059-064

XXXX发展战略

XXXX发展战略前5年：“专业化”的起点——XXXX花园

XXXX原来是一个百分百的国有区属服务公司，一开始从事XXXX工业区物业管理服务，由于感到物业管理前途不大，手中有一部分土地可以用到2000年，所以一开始就没有走多元化。

XXXX花园是1994年拿到房地产开发权后涉足房地产市场的“学步之作”，基本上是按着别人的样子盖房子，对XXXX的意义在于通过这个楼盘熟悉房地产开发的各个流程，积累开发后续楼盘的经验，所以在建筑风格上与周围的楼盘并无二致，只是在小区绿化上有当时许多楼盘都未曾有的园林设计，加之地段较佳，因而取得了不错的销售业绩。它标志着XXXX从此开始进入房地产行业，同时也坚定了公司领导走房地产专业化道路的信心。

XXXX实施房地产发展战略的“第一桶金”——海景花园 1996年XXXX公司开发XXXX海景花园时，由于没有土地成本上的压力，决定在产品质量和风格上创造一个精雕细刻的“精品”，于是，领导亲自带队几上几下到全国各地参观、考察“名盘”，再对方案进行多次的反复修改。

1997年12月，XXXX海景花园多层建筑全面竣工：第一次以“精品”和首创的“欧陆风情”面市，迅速成为深圳二次置业者最受青睐的“明星楼盘”，销售率达95.4％，当年完成销售额3.02亿元；既奠定了XXXX地产在市场上的“精品”地位，也成为XXXX公司改制后挖到的“第一桶金”。

XXXX实施房地产发展战略的里程碑——金海湾花园

1998年，改制后的XXXX集团凭借“XXXX海景”、“XXXX翠园”两个热销“精品”楼盘的巨大成功，一跃成为深圳市房地产名牌企业，更加坚定了走“质量精品型”产品路线的信心，决定用好手中最好、最大、也是最后的一块土地，建一座跨世纪的“经典之作”，进而跻身全国房地产名牌企业行列，为XXXX公司走向全国献上一份见面礼。

为此，金海湾花园从概念设计到规划设计，从建筑设计到环境设计，从施工招标到材料选购，均选行业一流的合作伙伴。1999年“金海湾花园”公开发售，销售率达95％以上，实现利润上亿元。

XXXX发展战略后5年：“规模化”的桥头堡——格林小镇

伴随着XXXX公司即将成功上市的步伐和金海湾花园在全国房地产界创造的“轰动效应”，XXXX集团毅然决定挥师北上，占领北京这个全国房地产市场竞争的制高点，XXXX把此举当作是“进京赶考”、实现异地发展战略的“桥头堡”。经过反复比较论证，在2000年11月签下北京郎家园地区7.2平方米土地，成功登陆北京，成为入驻首都CBD商圈的又一家颇具竞争力的异地房地产企业。

北京的格林小镇以简约、精致的纯粹北欧风格，一扫北京过去流行的“万科风”，受到了北京业界和业主的广泛好评，北京XXXX也被看作是“北伐尖兵”的代言人。

XXXX实施异地发展战略的重头戏——格林春晓

2001年XXXX挟上市后筹得的资金优势，又将战略布局的“棋子”投在腹地辽阔、市场潜力巨大的长江三角洲中心城市——上海，并先后通过政府协议出让土地的形式获得土地储备数千亩。2003年2约28日，上海嘉定区政府与XXXX集团、嘉宝集团就占地2100亩的“格林风范”项目举行签约仪式。正在和即将启航的项目有：格林春岸、格林春晓、格林风范、浦东三林四个项目。

2003年先后推出的XXXX·格林春晓、格林春岸项目既取得了骄人业绩，又奠定了XXXX品牌在华东市场的影响力，为XXXX集团下一步向城市居民拓展房地产业务打下了很好的基础。

XXXX集团2003年底投资区域分布

上海, 36%

北京, 21%

深圳, 26%

武汉, 11%

总部及其他，6%

XXXX发展战略下5年：“多角化”的定位——从开发商转为投资商

未来5年的发展目标集中体现在三个方面：

第一是扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区与区域化发展，逐步形成未来以房地产开发为主，房地产投资、基金管理、物业咨询和销售代理等同步发展的业务格局。除原来开发的物业之外，也将尝试开发其他物业产品，但要保持80％是住宅，20％是商业、商场和办公楼。

第二是逐步实现股东、资源配置的国际化，未来5年中争取到境外上市，成为一家国际性的房地产企业。XXXX正与新股东金信信托筹划房地产信托的建设和发售方案，2004年6月22日，董事会发布第四次临时会议决议公告，宣布与摩根士丹利房地产基金IV、上海盛融投资有限公司共同出资，在中国境内或经中国政府主管部门批准后在中国境外设立项目公司。最终要做中国的房地产基金，进而实现由开发商转变为投资商。

第三是集团经营结构和管理规范的国际化，其实质就是角色的重新定位，未来5年，战略对于集团角色的定位重点突出专业化和多元化相结合的特点，即分别由不同的专业化子公司承担开发商，行业基金管理公司，以及投资商的角色，集团逐渐形成相关业务“多角化”的战略发展格局。

XXXX区域化发展新格局：“四子布局”热点区域，品牌延伸全国范围

2003年初步完成了以深圳、北京和上海三大战略性城市为中心的战略布局，同时进入武汉等策略性城市，集团跨区发展的战略目标基本达成。与此同时，子公司也开始进入区域化拓展的启动阶段。深圳公司首先在东莞迈出了区域化发展的第一步，在珠海已完成投资，在广州、佛山等地的调研工作正在开展，集团公司对天津的调研也在进行中。

XXXX发展战略目标——打造地产航母

2005年 未来

开发量150万平方米

XXXX集团在未来的3～5年的发展目标：

年销售量70万平方米

成为中国地产蓝筹股

净资产35亿元

平均每年净资产收益率10％

跻身于全国最优秀的地产公司之列：排名前5名，前3名

总资产70亿元人民币

成为中国从规模到品牌都达到一流的地产航母

P065

研究分析：战略最重要的是差异化和前瞻性

XXXX不管是在本地，还是在异地发展的过程中，都十分注重与各级政府保持“亲密有间”的联系：一方面善于通过本地政府（大股东之一）与异地政府的联系获取“协议出让土地”；另一方面又勇于摆脱国有企业受制于行政干预，虚心学习别人的经验、教训，根据市场行情创新产品、服务、管理，终于在众多国有控股企业中“脱颖而出”，在进入房地产开发的十年后就迅速成为“最有发展潜力的企业”。

XXXX战略内容

研究内容

XXXX

战略定位

跟随者

战略要求

理性、稳健、品质

战略选择

从地产专业化到相关产品多元化

战略布局 步步为营

战略资源

（政府资源）

亲密有间

多通过政府协议获取土地

P066

研究发现——新打靶理论

由于市场的变化是动态的，企业制定战略目标的时候，就不能像过去打“固定目标”那样，每射一箭都要瞄了又瞄打个“百发百中”，否则，就会坐失良机。

现在的市场要求企业在制定战略目标的时候，要像打“移动目标”那样，边瞄、边打、边接近目标，而且一旦找到射“移动目标”的规律，就会“百发百中”。

万科、XXXX之所以能制定成功的发展战略，就在于他们：一个是打“移动目标”的高手；另一个则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手。

启示录——房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握

事实证明：万科是打“移动目标”的高手，虽然它在寻找目标的过程中走过许多弯路，付出不少代价，但一经找准了目标，就能迅速行动，扩大规模，成为房地产行业名副其实的“领跑者”。XXXX则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手，它在两个目标之间善于理性决策，稳打稳扎，在没有付出多大的代价的基础上，就成为了后来居上的房地产信锐。

他们的成果经验表明：

1.制定发展战略最重要的是要扬长避短。

如果你想完全靠市场竞争力赢得市场份额，就不要为“吃不到的葡萄”患得患失，一心一意打“市场牌”，向市场要效益；如果有很好的资源能够“吃到政府的葡萄”，那就要千方百计打“市长牌”，政商结合是东方商业文化的一大特点，加上房地产又是与政府关系十分密切的行为，所以主动参与试点、并始终与政府保持亲密有间的关系是十分必要的。当然，如何做到“失小节不失大节”是门大学问。

2.房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握。

保持清晰的发展战略意味着在追求成功时要善于把握大的机会，该出手时就出手，促成大的发展；在追求增长时又要善于抵御，乃至主动放弃各种扩张机会的诱惑，该收手的时候就要收手！避免因进入与核心业务不相干的陌生领域而偏离战略方向。有的时候走错一步，就会影响企业发展的一个时期，甚至会影响一个企业的存忙。

3.通过上市融资是房地产企业扩大规模的首选之路。

万科、XXXX能形成目前这样的规模在很大程度上得益于上市解决了资金瓶颈问题，XXXX一上市资产规模就扩大了八倍，这是正常经营者所达不到的效果。将来真正的大集团之间的竞争就是市场占有率，而市场占有率就是看你的筹资能力。你能拿到多少地，你开发的规模有多大，你的市场占有率就有多大。

第三章

治理结构——企业成功的平台

P075-077

XXXX改制第一步：从国企到股份公司

员工持股试点目的

通过股份改造明晰产权关系，实现了所有权和经营权分离，构建员工与企业利益共同体，让员工真正做企业的“老板”

双重身份：既是劳动者，又是投资者

双重收益：既有工资收入，又有股票分红

双重效应：既要努力工作获得更多当期报酬，又要留够利润获取长期投资回报

XXXX改制前面临的四大问题

XXXX改制前是福田区政府辖下百分百的国有企业，因此，也面临着国企所存在的四大问题：

政企不分，行政干预

缺乏激励，创业激情消退

产权单一，权责分离

负债率高，经营效益降低

改制目标

XXXX策略

既让自己（员工）成为大股东（当时国家政策规定员工持股不能超过3％，XXXX却利用试点机会达到了23％，首开全国员工持股比例先河），又要依靠大股东支持把蛋糕做大，但又不让大股东占绝对控股权多分蛋糕。最后终于将国有股从49％逐渐稀释降到24.15％。

A.拥有相互制衡的多个股东（实际28％～45％）

B.力争原国有股份低于50％（实际49％～30％）

C.确保员工股份要高于20％（实际23％～25％）

选择股东的标准 不同所有制

不同行业

不同区域

注：充分发挥不同所有制的优势和在不同区域经济发展中的作用分散风险。

公司治理法制化

股东大会

以多数股东意见为主，员工代表进入股东会

按所占股份行驶权力，决定企业的重大事项

XXXX怎样建立决策、监督和激励机制

决策机制

决策机制科学化

股东代表组成董事会

员工董事进入董事会

决定重大投融资事项

通过任免经营班子成员决议

董事成员出于自身利益考虑，本能地拒绝行政部门派领导和“拍脑袋工程”

监督机制

监督机制日常化

员工代表进入监事会

股东监督

监事会监督

员工自下而上监督

员工自我约束（自己不做坏事，也监督别人不做坏事）

激励机制

激励机制持续化

经营者既可以按照完成业绩指标多劳多得，又可以拥有公司股份享受分红。从过去只注重短期利益，到更看重持续的长远利益。

员工从过去只关心工资、福利到现在更关心企业长远发展；从过去“要我工作”到现在“我要工作”。

P079

XXXX改制第二步：从股份公司到上市公司

XXXX股东构成深圳市福田投资发展公司

24.15％

金信信托投资股份有限公司

13.11％

深圳市中科讯实业有限公司

8.30％

通和投资控股有限公司

5.56％

广东浩和创业有限公司

4.15％

深圳市投资管理公司

4.07％

美国UT斯达康有限公司

4.07％

南方证券股份有限公司

3.46％

深圳市方兴达建筑工程有限公司

3.26％

海门市海门镇城市信用合作社

1.17％

社会公众股东

28.70％

截至2005年2月底止

P080

XXXX集团组织架构

股东大会

董事会

监事会

董事会秘书

总裁

公司投资、财务委员和外部行业专家顾问团

人力资源部 经营管理部

行政管理部 技术管理部

财务管理部 企业发展部

北京XXXX房地产开发有限公司

深圳XXXX物业管理有限公司

上海XXXX房地产开发有限公司

深圳XXXX置业顾问有限公司

深圳XXXX房地产开发有限公司

东莞XXXX房地产开发有限公司

武汉XXXX房地产开发有限公司

珠海XXXX房地产开发有限公司

副总裁

财务总监

P081

XXXX董事长、总经理职责分工

董事长：发展战略、股东关系、政府关系、投融资、高管任免、总裁：战略执行、人事、财务、经营、土地拓展、品牌。

副总裁：参与集团集体决策，兼任子公司总公司。

业务总监：主要负责对口部门和子公司业务指导。

职能部门：对子公司业务进行间接指导，部门经理对业务类型和日常事务仍须报主管领导审批。

一线公司总经理由集团副总裁担任，或由集团领导兼任一线公司董事长；

二线公司业务由一线公司管理，领导由集团任免。

P082

XXXX集团公司定位

集团公司有七大中心：

³

投资决策中心

³

管理调控中心

³

资源配置中心

³

信息整合中心

³

品牌输出中心

³

文化输出中心

³

各子公司为经营中心和利润中心（正由分散管理向专业管理转化）

集团对子公司的统一定位：支持、协调、监控

P084

XXXX引领行业的制度管理体系

XXXX管理原则：“安全、高效”

²

中国首家房地产企业ISO9001质量保证体系

²

XXXX集团ISO9001行政管理质量保证体系

²

XXXX集团母子公司权责管理体系

²

XXXX集团母子公司绩效考评体系

²

XXXX集团母子公司岗位职责薪酬体系

²

XXXX集团品牌管理体系

²

XXXX集团知识管理体系

²

XXXX集团房地产企业多项目管理体系

P085

研究分析——XXXX治理结构综合比较

研究内容

XXXX

改制初衷

源于对争取自身利益的渴望；向内获得员工支持

股权特点

集中、任何决策都很谨慎，会失去一些好机会，员工股先后占23％和8％以上

两权分离

所有权和经营权分离一步到位，相互制衡杜绝“拍脑袋工程”董事长和总经理授权委托职责交叉

母子公司

股权管理

合资控股间接管理

母子公司

行政管理

介于集权与分权之间

母子公司组织架构不求一致

P086

研究发现——博弈新理论

在传统的公司治理结构理论中，最典型的博弈模型是大股东VS中小股东，管理层不参与博弈工程，只负责忠实的执行博弈结果。在这样的过程中，大股东通常处于优势地位。但在现代企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理人实际上控制着公司的日常运作。

在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权，如此一来，典型的博弈模型就变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。经理层在接受制度均衡的同时，也均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈，从而使经理层在经营决策上能够按市场规律“自己说了算”。

P087

启示录——建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”

事实证明：不管是以分散股权抗衡大股东的万科，还是以集中股权依靠大股东的XXXX，他们在与大股东和中小股东的博弈中都是赢家。他们的经验表明：

1.建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”，治理结构解决不好，将永远是一个“定时炸弹”。如果“所有权”与“经营权”不分离，即使企业解决了“专业化”问题，管理上也过不了“规模化”的“关”。

2.所有权和经营权分离是把双刃剑，虽然可以联合小股东抗衡大股东，又可以使经营层拥有相当大的经营自主权，但失去大股东的有力支持，企业也往往会“孤掌难鸣”，而且并不能保证“小部分人的决策”永远都是正确的。

3.股权集中又能在与股东和平相处中保持相对的经营自主权使最佳的委托——代理关系，但这取决于职业经理人与股东之间能否建立相互制衡的公司治理结构，以及职业经理人能否正确权衡、处理各股东的利益。4.让经营者享有与所有者同样的利益成果，是保障经营者合法经营、杜绝“59岁现象”的有效措施。否则，把企业搞好了是偶然的，搞不好是必然的。

5.建立“阳关照亮的体制”是杜绝“黑箱操作”的前提条件，实行公开、公平、公正的规范运作，不在于不犯错误，而在于犯了错误可以随时纠正错误。

第四章

管理团队——企业成功的保证 P094

XXXX管理者操守

成就部属，就是提升自己

公平公正，立德立信

做指导者，做支持者

赏罚及时，对事对人

有胆有识，敢作敢当

志存高远，心怀淡泊

P097

XXXX如何培养职业经理人

一靠领导层的稳定

XXXX集团的稳定，首先是领导层的稳定，相对于个人创业成功的王石来说，XXXX是靠团队创业成功的，因此，在这个团队里一开始成员之间的关系就比较平等，这是其一；其二他们之间的专业比较互补，避免了因成员技能重复造成冲突而离开；其三成员间基本上都属同一代人，性格上也比较互补，在长期的磨合过程中已经彼此相知，也能相容了；其四他们在企业改制之初就拥有一定量的个人股份，后来又有股票期权，每个人都有不菲的身价，而这在一般企业是难以做到的，这也是他们轻易不会离开、也轻易不可能让外人进入领导层的重要原因。这也避免了“一朝天子一朝臣”的动荡。

P103-105

二靠内外学习培训

XXXX领导向来以“书生”自诩，也的确学得都很用心。为了让XXXX海景花园一炮打响，董事长曾三次率班子成员到天津等地参观，遍察全国名盘。即便在企业成名之后，他们依然每年都还要亲自带中层去全国各地参观明星楼盘，悉心研究别人的成败得失为己所用，每做一个楼盘都力求突破过去、有所创新，力求把产品做细做深做透，不仅在本地区积聚优势，而且建成了跨区域管理的高效体系。正是尝到了这种学习的“甜头”，才使他们终于从一个个不谙房地产的门外汉渐成行家名流。除了这种学习，XXXX还通过各种培训提高经理人的管理能力和各项专业技术能力。

XXXX企业文化主体年

结合每年的文化主题组织开展各类培训 1999年“XXXX文化年”

2000年“沟通超越年”

2001年“全员满意年”

2002年“管理提升年”

2003年“能力提升年”

2004年“价值创造年”

P104

XXXX课程体系

XXXX之道

OPEN大讲堂

常规课程体系

制度培训

电脑培训

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ETP

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CXOTP

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MTP集训营

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CXOTP集训营 PTP培训

物业

财务

法律

客服

成本

项目

销售

营销

工程

设计

XXXX专业课程体系

Ⅰ营销类

Ⅱ设计类

Ⅲ工程类

Ⅳ销售类

必修课：

《集团营销标准流程》

《如何制定营销方案》

《营销人员的法律培训》

选修课：

《市场营销》

《SWOT分析》

《客户心理分析》

《如何进行市场调查》

《客户服务》

《广告策略》

其他培训：

参观楼盘

营销研讨会

必修课：

《设计程序标准流程》 《集团设计规范与标准》

《项目实施方案设计》

《集团规划设计与管理》

《集团景观设计与管理》

《集团样板房设计与管理》

《集团施工图设计与管理》

《设计合同管理》

《设计变更管理》

选修课：

《设计与成本控制》

《风水与建筑》

《色彩与建筑》

《西方建筑史》

《下派建筑师培训》

其他培训：

出国考察

设计研讨会

设计口网上达标考试

注册建筑师考试

必修课：

《工程管理程序标准流程》

《工程管理规范与标准》

《项目管理制》

《工程施工与现场管理》

《集团工程质量控制标准》

《集团材料、设备采购管理》

《集团工程招标管理》

《合同管理》

选修课：

《工程与成本》

《国家工程管理规范》

《供应商管理》

《工程计划控制》

其他培训：

与同行交流

工程研讨会

工程网上达标考试

注册结构师考试

监理工程师考试

必修课：

《集团销售标准流程》

《如何制定销售方案》

《销售沟通技巧》

《现场销售基本流程及相关技巧》

《与客户成交》 《销售人员职业道德礼仪》

《来电接听技巧》

《销售人员的法律培训》

选修课：

《销售队伍的管理》

其他培训：

参观楼盘

销售案例研讨会

销售培训周P110-118

三靠制度模型培养

XXXX一直在追求用制度培养人才，从1993年开始就在业界率先建立了员工绩效考评体系，并以推行“甲A甲B末位淘汰制”而引起社会广泛关注，既通过优胜劣汰选拔了一批业务骨干担任各级管理人员，也吸引了一批业界精英加盟团队，使之成为企业的一大核心竞争力优势。在此基础上，XXXX又通过外资顾问公司为各级管理人员“量身定制”了一套更趋规范的经理人胜任能力模型。用以全面提升领导的能力。

集团高层领导胜任能力模型之——诚实守信

胜任能力

行为表现

诚

实

守

信

公正、道德、守法地展开工作

愿意公开与他人分享自己的观点

表现出愿意为企业的发展牺牲个人利益的行为

主动征求并耐心倾听其他人的观点和意见

公开分享决策原因和理由

对自己作出的决策负责，或对自己没有作决策负责

遵从已经作出的承诺和保证

己所不欲，勿施于人

分配工作时能够同时解释理由和原因，避免利用个人权势完成工作

集团高层领导胜任能力模型之——战略规划

胜任能力

行为表现

战

略

规

划

对经营业务的发展方向有清晰的愿景，根据企业的发展目标制定详细的中短期发展规划和发展战略

对企业宏观业务流程和程序，以及企业的产品、客户、供应商了如指掌

能够在掌控大局的前提下注重细节

预测发展趋势以及这样的趋势对公司经营的影响，并建议企业如何抓住机遇，规避不必要的风险

了解各地市场趋势和各地主要竞争对手的行动，预测客户的需求，以XXXX品牌的形式突出XXXX与竞争对手的不同

果断决策，适时行动

理智地定期系统地关注关键的经营指标，并清晰地向其他相关人员传达

不断学习市场上同行业企业的关键竞争力，关注本企业的经营指标与这些优秀公司指标之间的差别

集团高层领导胜任能力模型之——以人为本

胜任能力

行为表现

以

人

为

本

关心人员的成长，花长时间了解他人的成长需求，分析并鼓励他人的发展

经常能够看到他人的优点，并鼓励他人利用自己的优点完成更高的目标

帮助他人建立个人目标，对他们的业绩提供指导，给出更好的、不同的工作方法建议

打破各种障碍，尊重每个员工的意见，询问他人的想法，尊重他人的时间和劳动

有效组建团队，使得每个团队成员在完成工作的同时有机会学习

直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望

表现出对自己事业的热情和理想，利用自己的热情感染他人

集团高层领导胜任能力模型之——结果导向

胜任能力

行为表现

结

果

导

向

设定实际的可实现的目标，但同时对企业的业绩产生积极影响的目标

特别关注企业的业绩——定期并系统地监控关键业务指标，并与他人沟通

领导者本人对结果负责

对经营状况实话实说，树立XXXX在股东面前的形象

自己要追求的目标坚忍不拔，表现克服困难的勇气和能力

对困难和挫折采取必要行动，定期积极了解所采取行动的效果

以客户的要求来定义产品质量，并采取行动以确保其他相关人员

了解客户定义的质量标准

定期衡量XXXX品牌的内涵要素在企业业绩中的体现

集团高层领导胜任能力模型之——创新

胜任能力

行为表现

创

新

对新的工作方法和意见采取开放的态度，支持那些持创新工作方法的人的工作，支持那些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作

对失败/失误采取宽容的态度，以鼓励他人不断尝试新的工作方法

系统地分析目前的工作流程和操作，审视工作的准确性、有效性和质量

鼓励并倡导信息分享以及从失败中学习新的工作方法

持续不断地寻找并应用先进的技术，来提高经营水平

保持多方面的行业联系，从而具备了解其他行业状况的能力，从其他行业的最佳操作中得到借鉴

对创新有明确的定义和目标，并能够向他人清晰地传递

XXXX集团子公司总经理胜任能力模型

XXXX人才理念

赛马知能

相马识德

子公司总经理胜任能力模型之——诚信

胜任能力

行为表现

诚

信

认同企业核心价值观，并以身作则实践和传播这种价值观

执着投入，表现出对事业的热情和理想，并用自己的热情感染他人

廉洁，维护公司利益，不为自身的利益而损害他人（竞争对手、客户、同事）

公平公正，奖罚分明

即使面对压力也敢于表达自己的观点和不同意见，同时充分尊重他人

勇于承担决策风险，对自己作出或没有作出的决策负责

对客户，对同事守信自己做出的承诺和保证

对公司已作出的决策坚决执行

实事求是，尊重事实

己所不欲，勿施于人

用个人魅力来影响团队，而非用行政权力来指挥公司

与集团职能部门保持顺畅的沟通，建立互相信任、互相支持的良好合作关系

子公司总经理胜任能力模型之——营建成功团队

胜任能力

行为表现

营

建

成功

团

队

能搭建清晰合理的组织架构，工作职责划分比较清楚；各部门工作接口顺畅，内部运作流程清晰，无管理盲点

队人才标准有明确的定义，能够识别和招聘到优秀人才；用人所长，并能合理搭配，形成高效的业务团队

善于鼓励他人，不断增强他人自信心，鼓励他们承担更多责任或完成更高目标；体谅下属，当下属面临无法解决的困难或障碍时，提供帮助和指导

将下属成长作为自己的责任，指导下属设计个人职业发展规划，适时安排下属参加业务学习

适当授权，减少自己的事务性工作量，培养下属独立承担工的能力；不越级指挥，不被下属反授权（下属事无巨细都向上请示），培养下属的执行能力

明确XXXX价值观/企业文化，在作重大决策时，公开陈述价值和判断标准，始终一致，不受外界干扰；鼓励员工以公司倡导的行为方式来工作，鼓励高绩效和良好表现，以形成高绩效团队

营造积极向上的工作氛围，倡导以团队的方式来思考和协调彼此间的工作，团队成员互相帮助，彼此补台

子公司总经理胜任能力模型之——战略思考

胜任能力

行为表现

战

略

思

考

积极配合集团的总体战略，本企业的发展战略和计划围绕集团的总体战略进行，从思想上、行动上与集团保持一致

不为追求短期利益而牺牲企业的长期发展，以长期、可持续发展的方式来经营企业

对所经营业务的发展方向有清晰的愿景，根据企业的发展目标制定详细的中短期发展规划和发展战略（副职不填）

对企业发展趋势及宏观经济形势有前瞻性的理解

预测发展趋势（产品、关键技术、潮流）以及这样的趋势对公司经营的影响，并建议企业如何抓住机遇，规避不必要的风险

了解主要竞争对手的行动，预测客户的需求，以XXXX品牌的形式突出XXXX与竞争对手的不同

对与本公司战略相匹配的人才战略有清晰的认识和长远的规划

子公司总经理胜任能力模型之——结果导向

胜任能力

行为表现

结

果

导

向

在公司营造一种强调执行力的氛围和文化，使员工清楚公司结果导向的价值观

制定可实现的，同时又具有挑战性的目标，并且目标易于理解，全员认识一致

工作指令前后一致。对于已发出的指令，不做频繁变更（朝令夕改）

能够分清各项工作的轻重缓急，合理安排时间和进度，调配和组织内、外部资源，确保各项工作按时完成

对业务关键控制点清楚，密切关注重点业务的执行过程及结果，定期、系统地监控关键业务指标，以保证工作进展的方向、进度和质量

能够从纷繁复杂的工作中发现问题，并能分析出问题的根源，致力于从根源上解决问题

遇到问题或突出事件能迅速作出反应，冷静、妥善地进行处理

在掌控大局的前提下关注细节，不过于沉浸于过程于细节管理而迷失目标方向。果断决策，适时行动，不因犹豫不决贻误时机或使问题扩大化

领导者本人对结果负责

善于利用集团的人、财、物、关系等资源来完成子公司的工作，避免子公司重复做集团已有成果的工作

子公司总经理胜任能力模型之——专业能力

胜任能力

行为表现

专

业

能

力

对企业的产品、客户、供应商比较了解，有一定的专业背景和操作经验，对企业宏观业务流程和程序熟悉

熟悉客户的价值观，善于从客户的角度对产品、服务进行考量，以决定公司产品/服务的定位、质量标准及营销的诉求点

全面，对相关的其他专业的知识的了解（如设计与营销等）

对专业问题能够进行准确判断；具备专业把关能力和指导能力

对质量控制关键点清楚，并能严格把关；对重点敏感工作中可能出现的问题有预见性和控制力

有较强的经营（营销、成本）意识，对如何经营企业有较全面的了解和认识，对成本具有把关能力

能够为上级作经营决策提供有价值的意见和建议

XXXX集团部门经理胜任能力模型

XXXX人才理念

成就部属，就是提升自己！

集团中层经理通用能力模型之——诚信

胜任能力

行为表现

诚

信

认同企业的核心价值观，并以身作则实践和传播这种价值观

廉洁，维护公司利益，不为自身利益而损害他人（竞争对手、客户、同事）

诚实、公平、公正地对员工进行业绩和能力评价，真实、全面反映成绩和不足

即使面对压力也勇于表达自己的观点和不同意见，同时充分尊重他人 愿意在公开场合与他人分享自己的观点

愿意对问题或失败承担责任，同时强化对问题的改进

对客户，对同事都信守自己的承诺和保证

不揽功，不诿过，不护短

集团中层经理通用能力模型之——执行能力

胜任能力

行为表现

执

行

能

力

工作思路清晰，对于工作重点及上级的意图、要求把握准确

为自己和团队设立有挑战性的目标，追求优秀的业绩表现

清晰地传达工作目标和任务；工作指令前后一致，避免频繁变更

统筹能力：通过合理调配资源（人、财、物、工作量等）、安排时间，确保任务完成，同时避免忙闲不均

对重点工作和关键控制点了解清楚，通过重点监控和阶段性跟踪，保证工作进展的方向、进度和质量

有较强的前瞻性，能预见问题的发生，提前采取应变措施

遇到问题或突发事件能迅速作出反应，冷静、妥善地进行处理

坚韧，百折不饶，遇到困难不轻言放弃，带领团队想方设法去达到目标

精力充沛，情绪稳定，能承受巨大的工作量和工作压力

集团中层经理通用能力模型之——团队管理

胜任能力

行为表现

团

队

管

理

能搭建清晰合理的部门组织架构和部门内职责分工，内部运作流程清晰，确保人员精简、高效

让下属参与团队和个人业绩目标设置，增强团队对目标的理解认同

能够用人所长，并能合理搭配，形成高效的业务团队

能够根据下属的个性、经验和成熟度，采取差异化的管理方式

尊重员工的工作成果，对员工的工作给予及时和诚恳的反馈，肯定成绩，指出不足，并提出指导和建议

善于鼓励他人，不断树立他人自信心，鼓励他们承担更多责任或完成更高目标；体谅下属，当下属面临无法解决的困难或障碍时，帮助、指导下属解决

营造积极向上的工作氛围，鼓励团队成员相互支持、团队成员关系融洽

悉心培养下属，将下属的成长作为自己的责任，指导下属设计和管理个人职业发展规划，适时安排员工参加业务培训学习

合理授权，减少自己的事务性工作量，培养下属独立承担工作的能力

集团中层经理通用能力模型之——协作精神

胜任能力

行为表现

协

作

精

神

有全局意识，从公司整体出发考虑问题，对企业成功优先于小团队成功有深刻的认识并身体力行（避免本位主义）

在本部门所负责职能领域内建立并实施合理有效的集团化管理模式，提升集团整体专业能力，为一线公司业务发展提供有效的业务能力保障

树立支持与服务的意识，经常从子公司/流程下游部门而非本部门工作方便出发开展工作，以客户服务的心态和标准为子公司和其他部门提供服务

对协作工作按时保质量完成，不推脱，不敷衍；有强烈“补台”意识和行为

与子公司和其他部门相关人员保持顺畅的沟通，建立相互信任、相互支持的良好合作关系

愿意通过沟通协商的方式与他人取得共识，避免用行政方式开展工作

集团中层经理通用能力模型之——学习与创新

胜任能力

行为表现

学习

与

创

新

保持好奇和积极的学习心态，乐于接受新思想

以平等的态度与他人沟通；对与自己不同的观点采取开放的态度，认真倾听他人意见；采纳他人好的意见和建议；善于利用一切机会获取对工作有帮助的信息，保持对信息的敏感性

工作中力求做到有创新点；不断寻求改进自身的工作方法，积极引进新技术

不断有新的思想、新的知识内涵，业务及管理能力不断取得进步，支持持创新工作方法的人的工作；对创新失败采取宽容的态度，营造相对宽松的创新氛围

鼓励并倡导知识、经验、信息的分享以及从失败中学习新的工作方法

建立并保持与各行业、各企业的联系，善于从其他行业/企业的最佳实践中得到借鉴

对企业竞争对手情况熟悉，经常分析并试图在专业上赶超竞争对手

P121

XXXX如何培养职业经理人——四靠优厚待遇留人

XXXX一开始改制就是出于对经营者利益的渴望，对内寻求员工的支持，因此XXXX改制后，员工就是第二大股东，占总股本的23％，远远高于当时国家规定的3％标准，使员工，尤其是管理层马上就成为既是劳动者，又是投资者，除了薪酬之外，每年都可以多拿一份股息分红；公司上市后，管理层每人又多了一份股票期权的收入，加上在行业内本来就很有竞争力的薪酬、福利待遇，使XXXX的经理人在同行业同级别经理人中早已过上“小康生活”，解决了后顾之忧。

P122

XXXX管理系列与专业系列对应表

职类

职等

管理职位

专业职务

职级数

A类

一

总裁

二

副总裁

三

总裁助理

总监

B类

四

部门经理

首席员/师 五

部门副经理

高级员/师

C类

六

部门经理助理

副高级员/师

七

项目经理

资深员/师

D类

八

员/师

九

助理员/师

十 文元、见习

P123

XXXX如何引进“空降部队”

6.企业文化工作手册 篇六

一、企业思想政治工作和企业文化的内涵

企业思想政治工作是企业自身开展的、对职工进行以提高企业经济效益和职工素质为核心的思想教育，是培养“四有”职工，提高企业效益，动员和发动职工的实践活动。简单地说，思想政治工作就是教育员工，提高素质，凝聚人心，保证企业的发展。企业文化作为企业在经营中形成的文化成果，是以价值观念为核心的思维、心理和行为方式，是企业“三个文明”建设的重要内容。它不仅反映了企业的精神面貌，而且有利于振奋斗志，提高职工素质，具有导向、凝聚、协调、规范、鼓励功能，其实质是以人为中心，以文化引导为手段，以达到激发职工的目的。企业文化常常在不知不觉中对企业的经营管理起着重要的引导作用。

二、思想政治工作与企业文化的整合

把思想政治工作同企业文化建设相结合，集中到一点就是要以思想政治工作推进企业文化建设，以企业文化建设拓展企业思想政治工作的领域，找到思想政治工作的新方法、新途径、新思路，进而全面加强企业党建工作。为此，要明确思想政治工作同企业文化建设相结合的前提就是要将企业文化建设与企业党建工作相结合，通过抓好企业的思想政治工作，推进企业文化建设，促进企业党建工作，服务企业发展。要明确企业思想政治工作、党建工作与企业发展三者的内在联系。要认识到抓好企业的思想政治工作有利于加强企业的政治领导，坚持正确的经营方向，促进企业健康发展，而企业要发展，又需要通过深入细致的思想政治工作，充分调动职工的积极性，提高增强职工的凝聚力。

把思想政治工作同企业文化建设相结合，就是要切实全面贯彻人本管理战略，才能提高企业核心竞争力。因此，必须以人为本，其内涵就是要关心人、爱护人、理解人、尊重人、培育人，就是要坚持把维护好广大职工群众的根本利益，促进职工的全面发展，作为企业一切工作的出发点和落脚点。在此基础上，才能认识到人是企业的第一资源，无论是国内外的“劳动密集型”企业还是“智力密集型”企业，企业成功与否都和“人”的因素有密切的关系。由此可见，保持与职工的沟通非常重要，切忌空喊口号，要有实在的内容，其内容应当包括绩效指导、工作方式、方法、个人职业发展、薪酬福利、家庭情况、存在的困难等，一切与企业及个人发展相关的内容，以此密切干群关系，推动建设和谐企业，将“要我干”转变为“我要干”。保持沟通渠道，还要真正了解职工疾苦，切实掌握思想动态，从生活上、工作上和学习上给予关爱。

把思想政治工作同企业文化建设相结合，就是要明确认识到思想政治工作的重要目的，就是最大限度地调动全体干部与职工的积极性，统一思想，凝聚力量，为实现企业发展战略目标，积极开拓创新。开拓创新，落实在企业政治工作中，就要做到与时俱进，就要提倡研究新情况，解决新问题，使思想政治工作适应形势发展的要求。就是要求我们在继承和发扬优良传统的基础上，必须在内容、形式、手段、机制等方面努力进行创新和改进。使工作有针对性、实效性、主动力性，就要不断赋予思想政治工作新的内容和新的形式，使之始终与时代脉搏、与生活实际相适应。

把思想政治工作同企业文化建设相结合，就是党政工团要齐抓共管。国资委《关于加强中央企业文化建设指导意见》要求将企业文化建设纳入企业发展战略，作为企业经营管理的重要组成部分，与党的建设、思想政治工作和精神文明建设等相关工作有机结合。集团公司《企业文化建设纲要》要求建立党政工团齐抓共管的领导机制。因此，我们要认真抓好落实。一是要坚持邓小平理论和“三个代表”的重要思想为指导，继承和发扬优秀的中华民族文化，注入时代精神，弘扬爱国主义、集体主义和团结拼搏的团队精神，勤劳勇敢，自强不息和艰苦奋斗的进取精神，诚实守信，勤俭节约，人本和谐，吃苦耐劳和务实奉献的人文主义，因本创新，不断变革和提升企业价值观。二是要坚持“突出自我，博众所长”的原则，借鉴和吸收国内外先进的经营思想和管理经验，去其糟粕，取其精华，将先进的管理模式带入公司的企业管理之中。三是要贯彻“以人为本”的思想，实施人才战略，实行价值分流，建立价值多元化的激励机制和管理制度，鼓励职工走专业化成才，事业化发展的道路，培育体现企业特色的价值观和企业精神，着力培育诚信务实，开拓创新，团结进取，追求卓越的经营理念，借以鼓励职工奋力拼搏，开拓进取，形成推动企业不断发展的驱动力。四是要努力培育训练有素的“四有”职工队伍，内练素质、外塑形象，营造团结进取、创新务实、昂扬向上的企业文化氛围。五是要发挥党政工团的政治优势，按照职责划分，将企业文化建设的任务分解到相关的单位和有关负责人，以此全面持久地推动企业文化建设。

三、结语

企业文化是企业思想政治工作和企业经营的纽带。企业思想政治工作的任务是教育职工，凝聚人心，保证企业发展。要做好思想政治工作，就需要把企业当前的工作与有关政策紧密结合起来，而企业文化恰好具有这种连接功能。企业文化内涵深刻，涉及政治、经济和文化，能有效提高企业竞争力，培育高素质的职工队伍，形成统一的价值观和行为规范。企业文化还可以将思想政治工作落实到具体工作中，解决实际问题，使企业经营管理者与思想政治工作者互助合作，共同推动企业发展。

摘要：把思想政治工作与企业经营管理相结合的过程实质上就是把思想政治工作与企业文化建设相结合的过程。只有做到这一结合, 才能增强企业思想政治工作的针对性和实效性, 才能使企业文化建设确立正确的方向。

关键词：企业思想政治工作,企业文化,有机整合

参考文献

[1]、张德;浅论科学管理的中国化[J];管理现代化;1996年02期;

[2]、冯巨宝;搞好企业必须强化科学管理[J];新疆职业大学学报;1998年02期;

7.如何搞好企业文化建设工作 篇七

关键词：企业文化 重要性 内容 原则 问题

企业文化①集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为，也是企业综合实力的体现。我公司自成立以来，坚持“诚信铸就品质”的理念，凭借“先进的设备、专业的团队和完善的管理体系”，本着“信誉、品质、服务、高效”的宗旨，使得我公司逐渐成为了一个品牌卓越的企业。所以，作为管理者要想最大限度的发挥企业文化建设的作用，要想打造出具有一流竞争力的企业，首先就要从心理明确企业文化建设的重要性，其次，便是结合公司的实际情况进行有效的建设，进而，确保企业能够持续健康的发展。

1.企业文化建设的重要性

企业文化建设作为企业管理过程中不可缺少的一部分，也是企业的精神所在。所以，管理者要想做好企业文化建设，首先就要明确企业文化建设对企业的发展有什么作用，对企业竞争力的提高能够带来哪些好处。企业文化建设是一个企业的精神所在，也是能够凝聚企业内部力量的关键因素，同样，对企业的形象建设、企业的竞争力的提高也起着不可替代的作用。因此，作为管理者要明确企业文化在企业发展的不可替代作用，进而，明确自己的发展方向，明确自己在本行业中的位置，进而，为企业的快速发展提供动力和保证。

2.如何做好企业文化建设

事实上，大部分企业管理者都从思想上认识到企业文化建设的重要性，但是，仅有小部分管理者能够将其落到实处，主要的原因是不知道该从哪些方面入手来进行建设。所以，本文就从以下两个方面对如何做好企业文化建设进行概述。

①明确企业文化建设包含哪些内容

明确企业文化建设所包含的内容可以是说企业文化建设的前提，也是能否建设有价值的企业文化的关键所在。因此，作为管理者首先要结合企业实际情况进行以下方面的建设，如：企业精神、企业使命、企业目标、价值观念、企业道德、经营理念、管理理念、服务理念、行为准则等等。这些都是管理者在做企业文化建设前期需要明确的内容。从本公司来说，“信誉、品质、服务、高效”便是企业文化建设中的经营理念。所以，作为管理者要认真学习每项内容的核心思想，要从自身出发，真正建设出具有自身独特优势的企业文化，进而，为竞争力的提高打下坚实的基础。

②企业文化建设应该遵循哪些原则

企业建设设计的问题较多，但是并不是没有原则，也并不是管理者的几句话就能建设好的。它也是需要遵循一定的原则的，比如：目的性、创新性、开放性、个性化、可实施性、稳定性、继承性、经济性等等。这些原则都从不同的方面影响着企业文化建设。比如：个性化为例。对于一个企业来说，要想做行业的领头羊，并不是一味的要跟随，而是要结合公司自身的情况建设属于自己企业专属的文化，也就是我们所说的个性化的企业文化，这样才能真正发挥出企业文化建设的作用。

3.企业文化建设要注意的问题

长久以来，企业文化建设并不被管理者所重视，甚至一些中小企业都不存在所谓的企业文化，仅是为了利润而存在，所以，导致一些企业文化仅是摆设，为了建设而建设，没有实际的价值。因此，在建设过程中需要注意以下几个问题：①避免出现形式主义，切实发挥企业文化的作用；②要从企业的实际情况出发，切记成为“空中楼阁”；③充分发挥“人”的价值。等等。作为管理者要对这些问题提起注意，以确保企业文化价值的充分展示。

4.小结

现在企业界有这样一句话：三流企业做产品，二流企业做模式，一流企业做文化。可见，企业文化建设对企业发展的重要性。所以，管理者要做好企业文化建设，要确保企业能够长久的发展下去。

注释：

①企业文化的概念是威廉·大内（William Ouchi）最早提出来的，也是Z理论的创始人。

参考文献：