珠宝标准服务流程（13篇）
1.珠宝标准服务流程 篇一
珠宝评估的程序
确定评估问题
一、会见客户，确定与评估有关的事项。
1、了解客户的评估目的，确定评估对象。
2、根据评估目的，确定被评估的价值类型。
评估目的取决于评估的用途；
价值类型与评估目的有关。
3、确定评估基准日、检查日期和报告日期。
评估基准日：市场是变化的，资产的价值会随着市场条件的变化而不断改变。为了使资产评估得以操作，同时，又能保证资产评估结果可以被市场检验。在评估时，必须假定市场条件固定在某一时点，这一时点就是评估基准日，或称估价日期，它为资产评估提供了一个时间基准。资产评估的评估时点原则要求资产评估必须有评估基准日，而且评估值就是评估基准日的资产价值。
检查日期：是评估师对财产进行检查的日期。
报告日期：指评估师提交评估报告的日期。
评估基准日：是评估价值所适用的日期，是提供价值基础的市场条件的日期。
4、确定财产的所有权权益。
5、确定评估的期望用途和评估报告的类型。
6、列举不可预测条件和限制条件。
二、与客户签订合同或委托协议
协议应清楚指出双方的责任和义务，评估费的构成和提交报告的日期等。
评估费的构成不根据被估价值的高低而定，通常根据评估工作所花的时间和支出来定。
按照国际惯例，评估的收费方式通常时按小时收费或计件收费，并预先收取50％的评估费。
三、接样
接样基本步骤：
1、事先准备好接样单，让客户填写，记下客户姓名、电话、地址等；
2、如果要求评估的物品超过一件，应对物品进行分类登记；
3、详细列明每件被评估物品，记下客户购货发票的数据；
4、接样时，要仔细检查待评估物品的状况；
5、初步描述。
大体描述所有宝石和金属，决不能对宝石或金属做明确鉴定。未镶嵌宝石：颜色、规格、大小、形状、质量；
镶嵌首饰：镶嵌款式、主石和配石的数量和大小、金属颜色和印记； 玉石雕刻作品：雕件颜色、大小规格、形状、造型等。
6、让客户在接样单上签名。
制定评估计划
一、前期调查，确定有关的经济要素
1、确定与评估目的有关的经济行为的法律依据、交易特点及有关的经济关系。
2、了解相关的法律、法规以及宏观经济因素的近期发展变化对评估对象的影响。
二、分析有关资料
根据评估项目的特点和具体情况，分析与评估有关的资料齐备情况，资料收集的难易程度，确定评估方法和如何收集欠缺的资料。
三、拟定评估报告提纲
四、编制评估工作计划
评估工作计划应包括一下几个方面：
1、评估项目的背景。包括委托方的基本情况，委托方对评估项目的期望和要求等。
2、评估目的、评估对象、评估价值类型和评估基准日。应选择与评估基准日尽量一致的评估数据资料。
3、根据评估目的确定合适的评估方法；
4、评估人员的组成及分工；
5、评估的进度及费用预算；
6、评估风险的评价及控制手段；
7、评估报告类型、完成时间及委托方的披露要求。
鉴定和评价被评估珠宝首饰
一、鉴定被评估珠宝首饰
1、检查珠宝首饰的状况，确定清洗的方法；
2、对被评估的首饰进行照相；
3、用仪器对宝石进行鉴定；
4、对宝石进行测量，计算出宝石的质量或称重；
5、对宝石进行分级，指明分级采用的分级标准；
6、记录金属标记，对金属进行鉴定，确定金属的种类和纯度；
7、称重并测量金属底托；
8、记下检验印记、标记和版权标志。
二、描述和评价被评估的珠宝首饰
（一）应用鉴定原则、贡献原则和分级原则来描述被评估物，确定其价值构成特征和独特之处
对被评估物进行描述的内容主要包括：
1、被评估物的种类，如宝石原料、镶嵌首饰，玉石等；
2、被评估物的时代（制造年代）；
3、制造厂商或设计师；
4、标记或印记；
5、设计（琢型及镶嵌款式）；
6、材质组成；
7、数量；
8、品质特征；
9、状况（新旧程度，有无破损）；
10、真实性；
11、出处；
12、影响价值的附加特征（如稀缺性、流行性等）
（二）描述被评估珠宝首饰的状况及其对价值的影响。
指出其中影响耐久性和需求的任何破损和老化处。
对于一般的现代首饰，其新旧程度会影响首饰的价值，越旧价值越低，直至报废。
但对古董珠宝首饰而言，其特殊的历史文化价值比其材质价值要高。
（三）当被评估珠宝首饰的来源对价值有影响时，要有文件资料来证明。
用有关的资料文件来证明珠宝首饰的稀有性、来源、时代、设计师等。
市场调查和分析研究
一、收集有关资料和数据
1、收集有关资料和数据应考虑的因素
评估报告所需资料的数量和特定类型，取决于评估目的和被评估的物品。所需资料既包括从合适的市场区域和市场级别得来得一般性资料，又包括特殊市场得资料和普通市场得情况。
（1）调查国际、国内、区域和当地市场情况。
收集拍卖市场、零售市场、旧货市场甚至地摊资料，对世界各国得宝石资源得勘探、开发，宝石的品质、产量及市场供求情况和今后可能的变化趋势的资料的收集。
（2）收集有关经济趋势、人们消费心态等方面的信息。
了解市场趋势、经济发展趋势、人们收入变化趋势、人们在购买商品时的心态变化、供求关系，特殊环境等。
研究市场中导致价格下降、利润率降低、企业亏损等情况的因素。（3）收集各种销售资料、租赁资料以及该珠宝首饰以前产生的收入资料。常见的销售资料包括：世界各大拍卖行每年的成交记录，各公司的报价单，批发与零售过程中合适的利润等。对独特珠宝销售资料的收集。
（4）寻找与被评估珠宝首饰相适应的合适市场，即相应的市场级别。
2、销售信息的资讯来源 常见的销售信息资料来源有：（1）拍卖行；
世界著名的拍卖行有：英国的苏富比和佳士得，法国的德鲁奥文物拍卖行。（2）珠宝首饰贸易展销会；
（3）指示特定市场（钻石、彩宝、珍珠等市场）的价格表；
如钻石的rapaport报价表等；（4）销售记录；
（5）经销商（包括批发商和零售商）；（6）协会和同行；（7）比较购物；（8）客户收据；（9）制造商；(10)首饰设计师；
(11)书、贸易杂志和期刊；(12)博物馆和特殊的展览；(13)因特网；
(14)评估师自己的记录。
二、分析和研究 1.分析原则
1）从一般到特殊。
如对于不熟悉的艺术家或工匠或珠宝首饰，一般先查阅普通百科全书。2）比较的过程。
3）检查消息的来源。4）汇总各种实质性证据。
2、统计分析：
1）众数：代表最常见的观察价格，即最频值。2）变动范围：代表最大和最小观察价值之间的差别。
3）中值：所采集的一组观察价格的中间值。
4）平均值：将所有数字加在一起并且用这些数字的数目去除这个总数。
估价
一、选用合适的评估方法
1、成本法 原材料的成本是公认的购买成本，不是某个商家的购买成本。
（1）贵金属首饰成本＝贵金属原料成本＋提纯费用＋加工费；
（2）玉石雕件的成本＝玉石原料的成本＋雕刻设计费＋雕刻加工费＋装潢成本（3）镶嵌宝石首饰的成本＝宝石成本＋底托成本＋镶嵌加工费 底托成本＝国际金价＋金料损耗，如果设计独特，应加上设计费。
2、市场比较法
（1）确定与评估目的和期望用途相适应的市场；
（2）选择尽可能类似于被评估珠宝首饰的对比物，并确定和确认价格是否合理；（3）将对比物及其属性与被评估珠宝首饰的相应特征和状况进行对比，考虑所有相同之处、相异之处对价值的影响。
二、提出最终评估结论
1、分析判断各种资料和各个环节是否合乎逻辑；
2、权衡各种资料的合理性；
3、权衡各种方法的适用性；
4、得出恰当的价值结论。
编写和提交评估报告
评估师应将工作底建档并妥为保管。
2.珠宝标准服务流程 篇二
1.珠宝企业终端服务
随着珠宝企业和产品的不断发展以及市场的逐渐扩大, 珠宝企业终端门店已成为企业产业链中不可或缺的一部分, 与企产品业发展越来越密不可分, 而终端门店市场必将会延续不断地蓬勃发展, 竞争也将更为激烈;珠宝种类不断增加, 产品不断进步, 各大珠宝企业开始将品牌建设放在第一的位置上, 而终端服务可以说是企业品牌的建设过程中最重要的部分, 想要吸引顾客的注意必须要重视终端服务。服务是一种无形的产品, 也是差异性最大的产品种类, 同时更是最不可控的一种产品。由于服务具有很多独特性, 使得终端企业在服务战略执行过程中遇到很多不可控负面因素, 增加战略实施的难度。这里的终端, 是就狭义而言的, 即指企业产品的柜台或销售点, 它由产品、销售人员和店面系统等所构成。终端服务, 就是指终端店面的布置、装修以及产品排列方式等, 还有终端员工在与到场顾客接触、交流或者是在销售产品过程中, 其针对顾客所发生的语言、动作及表情的总和。
在终端服务中最重要的就是对客户的理解, 只有完全了解客户的需求, 才能真正做好终端服务。随着中国珠宝行业不断地发展, 国人对于珠宝企业的要求也不断提高, 不光是对产品质量的要求不断提高, 对珠宝企业的服务要求也不断提高;终端服务是珠宝企业整个销售流程的最后一个环节, 而服务水平的高低直接影响顾客是否愿意在店内购买, 能否顺利达成成交, 以及顾客愿意长期在这里购买等方面。从国外经验来看, 在买方市场的大条件下, 企业必须重视终端服务行为才能长久占据市场。
2.珠宝企业形象
企业形象也叫企业识别系统, 台湾企业形象设计权威林磐耸把其定义为:“企业形象是将企业精神文化与经营理念, 运用统一结合的传达系统特别是视觉设计来传达, 传达的目标是企业周边的关系或者团体 (包括企业内部成员与社会民众) , 同时让他们对企业产生一致的认同感与亲切感”。
企业的经营方式、经营活动以及其他相关的基本经营情况形成了企业形象, 企业形象是在某些特定范围内, 深刻记忆在人们心目中的综合映象;它同时体现了社会对企业的承认和接受程度, 是企业信誉、企业个性在消费者群体心目中的反映。
虽然企业形象是一个抽象的概念, 这个概念没有具体的物质特质;但是, 企业形象却是客观存在的, 是企业在市场经济的条件下, 必然和社会公众及其他盈利和非盈利性的组织或团体发生关系, 产生各种交换和交往从而留下的概念, 是在社会公众心目中留下一个相对稳定的对企业的认知, 这个认知可能是好的, 也可能是坏的。虽然企业形象是一个抽象的概念, 没有具体的物质特征的概念, 但是, 企业的形象是客观存在的, 是商品经济条件下的企业, 和社会公众以及其他经济和非经济组织或团体交流与联系之后产生的概念, 并且是一个相对稳定的关于企业在公众心目中的理解, 这可能是好的, 但也可能是坏的。
3.珠宝企业终端服务对企业形象的影响
3.1正面影响
(1) 顾客在购买过程中可以得到很好的尊重, 同时可以买到合适的商品。这样对于珠宝企业的企业形象是有良好的促进作用的, 在终端服务中体现出来的服务人员的素质和对店面的管理水平可以让消费者直观地感受到这个企业的企业形象。
(2) 顾客在购买过程中可以了解到更多的商品信息, 珠宝知识。
(3) 顾客在感受到终端服务的好处时, 就可以忽略商品的一些不重要缺陷。珠宝企业的重点之一就是产品的受好评程度, 在终端服务中, 服务人员通过无微不至的服务可以吸引消费者的注意, 可以转移他们的注意力。
(4) 顾客对企业的广告、产品甚至企业本身的认同感会更强, 甚至达到喜欢和信任的程度。
(5) 顾客可以成为企业的宣传员, 形成良好的口碑, 进一步吸引更多的顾客。在企业良好形象的影响下, 一些顾客可以成为企业的忠实客户, 而他们会主动向周围的人推荐这个企业。
(6) 顾客对企业的忠诚更依赖于企业的情感纽带而不是产品等物质纽带。
3.2负面影响
(1) 终端服务如果做得不好会导致顾客对企业产品产生不信任。会导致顾客在购买过程中对企业是否重视他看重的产品产生怀疑, 怀疑自己看中的产品是不值得企业重视的。
(2) 终端服务做得不好会让顾客对是否购买珠宝产生怀疑。
(3) 终端服务做得不好会导致企业的潜在顾客群减少甚至消失。
(4) 终端服务做得不好会伤害顾客的感情, 破坏企业的口碑。
(5) 终端服务做得不好会让企业的广告宣传产生负面影响。
参考文献
[1]王裕非.珠宝企业无形资产评估研究[D].云南大学, 2015.
[2]黄芳.珠宝行业供应链信息化研究[D].上海交通大学, 2008.
[3]何彦龙.中国珠宝首饰营销新理念探讨[D].中国地质大学 (北京) , 2005.
3.把流程变成标准化商品 篇三
纵观整个商业发展史,大多数公司几乎都为所有要做的工作建立了自己的流程,这些工作包括制造产品部件、付款给供应商、管理薪酬,等等。无论对公司战略至关重要还是无关紧要,这些流程通常都是由组织内部的人员来执行。有时候流程执行得很好,有时执行得糟糕。不过,由于无法判断外面的公司来执行这些流程结果如何,公司只好自己执行。
20世纪70年代和80年代,公司运用全面质量管理来改善自己的流程。20世纪90年代,它们试图通过业务流程再造来大幅提高流程效率。最近10年,许多公司又利用六西格玛项目来改进流程。然而,这些流程改进举措常常不能收到立竿见影的效果,迅速削弱成本或改善资产负债表。到20世纪末,作为一种迅速带来更多收益的方法,流程外包和能力外包的理念开始大行其道。以前,公司也许会将少数辅助性活动外包出去,比如建筑物维护或专业的法律工作,但现在,公司开始把涉及数千人的主要能力外包给其他公司。在这一演变过程中,柯达和杜邦等公司率先将自己的信息技术管理外包了出去。接着,业务流程外包的序幕拉开了。美国电话电报公司(AT&T)和英国电信集团(BT)等一些企业将人力资源管理流程外包了出去,例如薪金、退休金和福利的管理,招聘以及人力资源咨询和信息服务等。诸如英国石油(BP)和宝洁等公司则将其财务和会计部门的主要工作实施了外包;而耐克和惠普则将其制造业务大量外包,而且常常外包到海外。这些公司之所以被流程外包的理念所吸引,主要是因为这种做法有可能降低成本,改善资产负债表,而通过实施外包,它们还提高了灵活性,利用了他人的专业知识和技能。近来,一些公司开始将外包国际化,印度、中国、菲律宾和其他劳动力成本低廉的国家都成了它们的目标,外包内容不仅包括制造业务,还涉及服务领域。
然而,尽管外包是大势所趋,大多数公司仍然靠自己来执行大部分流程。以大型跨国公司为例,它们是最有可能利用外包的,但即便如此,它们也只是把极具交易性和行政管理性质的活动进行外包。由于缺乏流程标准,外包有很大的风险,公司只能亲力亲为。除了IT系统的开发之外,公司通常没有一种明确的标准,用来对外部组织和内部机构提供的能力进行比较,或对多家外部供应商提供的服务进行比较。结果,选择将能力外包的公司就必须考虑两条标准:第一,对外部供应商的能力有信心;第二,成本低廉。在无法比较的情形下,今天的公司对外包趋之若鹜,这有些让人吃惊。但如果考虑到企业在评估外包服务供应商时仍然将成本作为首要标准,将成本的削减作为首要目标,外包的现象越来越普遍也就不足为奇了。外包标准的缺失,也许还可以解释为什么很多公司都对外包关系不满意。在针对外包满意度进行的几次广泛调研中,许多公司都表示了不满,在某些调研中不满意的比例甚至高达50%。
然而,一个全新的世界即将到来,它将使公司的形态和结构发生剧变。不久,公司将可以根据一套明确的流程标准,轻松地判断某项业务能力是否可以通过外包得到提高。而且,这类标准将使公司更容易对外包服务供应商进行比较,对外包的成本收益比进行评估。最终,由于外包的成本和收益都一清二楚地摆在买方面前,被外包的流程就会成为一种同质化商品,价格也将大幅下降。外包的低成本和低风险将加快工作向海外的流动,迫使公司重新审视自己的战略,并改变竞争的基础。在某些流程领域,这些变化已经在发生,而且许多迹象表明,它们将会波及几乎所有的常规流程。
三种流程标准
简单地说,业务流程就是指一个组织如何完成自己的工作。所谓工作,是指组织为某个内部或外部客户完成某个特定目标而开展的一系列活动。有些流程可能是大规模、跨部门的,比如订单管理,有些则范围较窄,例如订单录入(既可以被视为一个独立的流程,也可被看做订单管理的子流程)。由于各个组织对流程的定义各不相同,这使得公司之间更加难以签订流程外包合同,更加难以就外包事宜进行沟通。
企业致力于实现流程标准化,有几大重要原因。在公司内部,标准化可以方便员工就业务运营方式进行沟通,使流程与流程之间的衔接更为顺畅,并使绩效的比较成为可能。在公司之间,标准化流程让业务往来更为便捷,原因也不外乎此——沟通更方便,交接更高效,可以对绩效进行基准比较。由于信息系统对流程形成支持,标准化流程使得公司内部使用统一的信息系统,不同的公司之间也可以使用标准的系统接口。
标准化流程还可以使流程能力的外包更加容易。为了有效地实施流程外包,除了成本之外,组织还需要一套方法对三个事项进行评估。
首先是外部供应商的作业活动以及作业方式。例如,由于企业之间对于成本会计或员工福利管理究竟包含哪些内容尚未达成共识,因此买卖双方对于应该提供什么服务仍然模糊不清。因此,组织需要有一套流程活动标准,以便在讨论所外包的流程时能轻松而高效地进行沟通。
这些关于流程活动与运作的标准开始在多种业务和多个行业中出现,其中一些标准是在国际供应链协会等流程团体的努力下诞生的。目前,该协会拥有800多家企业会员。它开发了一个供应链运作参考模型,将一级供应链流程分为五个关键步骤:计划,采购,生产、配送和退货。这个模型也具体描述了第二、第三和第四级子流程的典型活动,其详尽程度依次递增。该协会还为许多活动确定了关键的衡量指标,例如“订单满足率”或“退货处理成本”。从阿尔卡特公司到美国海军,数以百计的组织已经开始使用SCOR模型来评估自己的流程;SAP等软件供应商也开始将 SCOR的作业流程和衡量指标集成到自己的供应链软件包中。一些公司根据SCOR对自己的供应链流程进行了分析,从中受益匪浅:
*阿尔卡特在9个月内将准时交货率从10%提高到50%,物料采购成本降低了1/3。
*三菱汽车将其在港口等待入境的汽车数量从45000辆减少到零,从而节约了1亿多美元的成本。
*由波音公司和洛克希德—马丁公司合资成立的联合太空联盟,改进了降落伞翻新流程的多个层面,包括准时交货率和生产率。
当然,单靠流程标准本身是无法获得上述益处的。SCOR模型只是一种变革的催化剂和分析框架。同任何流程改进方法一样,企业还必须对工作方法以及相关系统和行为做出艰难的变革。
第二套必要的流程评估方法是流程绩效标准。一旦某一行业的企业就某一流程达成共识,都认为该流程由哪些活动和运作方式组成,它们就可以开始对自己的流程进行评估,并将结果与外包商的绩效做比较。例如,如果各公司在“新员工入职培训”的含义上取得共识,管理者就可以计算出内部人力资源部门提供此项服务平均需要投入多少成本,耗费多长时间。他们也可以在掌握充分信息的前提下,同外部服务供应商就其流程绩效指标展开讨论。
同样,组织也在开始进行这种类型的绩效基准比较。SCOR模型的比较基准已经问世,更多的基准正在形成之中。美国生产力和质量中心正在跟一个叫做开放式标准基准比较合作组织的公司联合会进行合作,建立一个包括流程的定义、衡量标准和比较基准的标准化公共数据库,以便帮助世界各地的组织迅速评估并改善自己的绩效。形形色色的组织,如美国银行、西迈克斯公司、IBM公司、壳牌石油公司和世界银行等都参与其中。毫无疑问,组织中的每个主要流程最终都会有良好的绩效比较基准。
最后,组织还需要一套流程管理标准,用来判断流程管理和流程评估的效果,并判断流程是否得到了持续改善。因为这一种流程标准并不需要有关各方就流程活动及运作达成共识,所以如今它成了最容易建立和最为普及的标准。流程管理标准是基于这样一种假设:良好的流程管理最终将会带来良好的流程运作和绩效。在信息技术和制造等领域,这种标准已被广泛应用:在信息技术行业,是通过软件工程研究所的能力成熟度模型加以应用的;在制造行业,则是通过国际标准化组织的ISO9000质量管理体系加以应用的。这种标准正在带来能力的同质化,最终将组织发生剧变。
为了说明不同类型的流程标准之间有何区别,我们来看看订单管理的例子。对于许多组织来说,订单管理都是一个重要的流程,它的流程活动和运作标准涉及订单管理的关键活动——也许从订单录入开始,一直到最后收取现金。订单管理的流程绩效标准会指出,执行订单管理流程及其关键子流程需要多少时间、资金和其他资源,这样或许可以让公司知道,每百万美元收入需要配置多少全职员工专门负责订单的录入、处理和跟踪。订单管理的流程管理标准会阐明,优秀的订单管理流程有哪些构成要素,包括如何加以评估、控制和存档。
由标准驱动的软件开发同质化
有些流程需要彻底革新,软件开发就是一个很好的例子。无论是在公司内部还是外部进行,软件开发都很容易出差错,而且造价高昂、耗时长久。软件质量的整体水平也不高。 2002年,美国国家标准与技术研究院开展了一项研究,根据它的估计,软件中的程序错误每年给美国经济造成的损失将近600亿美元。如果软件是从供应商那里购买的,其质量更是无法预知。而事实上,几乎每个组织都要购买软件。目前有许多软件供应商,包括软件包供应向、咨询公司,还有成本较低的“手工作坊”,它们的质量水平都带有不确定性。
质量和成本之所以存在问题,一个原因就在于软件开发的通常方式。软件开发或设计没有一种标准的方法或途径,它通常是一种“手工艺式”的流程。与同行相比,有些软件开发商效率要高得多,产品的质量也要好得多。有些软件开发公司拥有标准的方法和工具,但大部分公司都没有。无论是开发过程还是最终产品,这些公司之间都存在着巨大差异,部分原因就是它们没有流程活动与运作的标准或者流程绩效标准。除了软件的质量问题之外,流程管理不善还常常导致项目延期和成本增加。根据Standish Group咨询公司在2003年做出的估计,只有 34%的软件项目能够按时完成,并且符合预算要求。
为了解决上述问题,卡内基—梅隆大学的软件工程研究所开发了“能力成熟度模型”。该模型创建于1987 年,已成为软件开发流程的全球标准,现在被许多政府和工作组织采纳。它提供了一个客观的基准,可用于衡量软件设计的进展,并对不同软件供应商的流程加以比较。这就使得软件开发流程同质化了,给买方提高了软件开发流程的透明度,从而促进了印度和中国离岸软件供应商的成长。
CMM是一种流程管理标准,而不是流程运作或流程绩效标准。它并不要求组织遵循特定的软件开发流程,也不要求组织完成“每日代码行数”或其他指标,只要求组织运用流程来解决质量问题。CMM模型有五个等级,分别为初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级,其管理控制程度和复杂程度依次递减。第一级描述的是一个随意性很强的软件组织,它几乎没有对什么流程进行界定。达到第二级的组织拥有基本的、可重复运用的项目管理方法,可以对成本、进度和功能进行跟踪。第三级的组织将良好管理和优秀软件设计的一些基本原则,如质量保证,纳入标准的软件流程。第四级组织收集详尽的软件流程与质量的衡量指标。第五级组织除具备上述所有能力之外,还会营造一种鼓励持续改进的环境,并从定量反馈和对照实验中不断学习。
软件工程研究所提供能力成熟度模型及其衍生工具的培训课程,并建立了给评估师授权的流程。自1987 年以来,已有51个国家的组织进行了2700多项正式评估,这些国家包括阿根廷、拉脱维亚和越南。实际上,一个国家通过软件流程评估的数量,反应了它发展软件行业的雄心。自1987年以来,美国的软件评估总数位居榜首,多达1896项,印度以359项名列第二,中国、英国和日本以182、135、131项的数量分列第三、第四、第五位。
显然,印度公司和中国公司都将CMM认证视为实现软件行业目标的关键。在发布的通过第五级评估的公司目录中,印度公司占据主导地位,其数量是美国公司的两倍。
流程标准如何取得成功
流程标准只有被世人采用才会产生影响力。因此,我们有必要了解为什么CMM之类的流程模型会对改进全球软件流程产生如此重大的影响。
CMM获得成功的一个主要因素就是,它的理念非常简单。五级评估系统简明易懂,并提供了明确的衡量指标去判断流程有无进步。当然,该系统背后也有点复杂。例如,五个级别下面分为18个关键流程领域,包括软件质量保证和软件承包合同管理等,它们可以根据成熟度来加以评估。不过,该模型在整体上比较简单,因此员工和管理者无须具备专业的技术就可以了解并应用它。
CMM取得成功并且影响力日增的另一个原因,就是美国政府和国防部门的支持。国防部的某些机构要求国防项目承包商必须通过CMM认证,这进一步提高了CMM的地位。其他行业的大型公司,例如消费品行业的沃尔玛,也可以用类似的方式要求相关单位遵守某一流程。
CMM的治理结构也是它取得成功的重要因素。软件工程研究所有点像传道者,它围绕标准及其应用编写了大量的文件,并在世界各地推动了许多软件流程改进网络的形成。除此之外,软件工程研究所和卡耐基—梅隆大学都是独立机构,这使得CMM的标准不与任何一家特定企业扯上关系,从而有助于CMM的推广。在CMM模型的发展过程中,第三个和治理结构有关的因素则是围绕软件工程研究所及流程标准形成的网络。在这个网络中,大大小小的各类公司提供支持CMM模型的咨询、培训和评估等服务。
最后,CMM模型的盛行还有一个关键原因:它在组织中的使用和应用非常灵活。它为组织提供了一个改进的框架,但并没有具体规定应该如何改进。CMM既支持严格的流程方法,这种方法为软件设计的方方面面制定了详尽的规范;CMM也支持极限编程等灵活的流程方法,这种方法为开发者提供了相当大的自由空间。
建立普适性的流程管理标准
流程标准在软件开发行业的成功应用和实施,似乎也在其他商业领域提供灵感。例如,五级成熟度模型经软件工程研究所调整后,已被用于评估人力资源管理实践、软件采购和其他形式的工程。软件工程研究所一度支持五种不同类型的 CMM模型。布雷特·钱普林,好事达保险公司的一位流程改进经理,最近找出了180多种不同版本的能力成熟度模型。有些版本在软件开发中应用了多种可供选择的能力模型,如美国电气与电子工程师学会的版本。有些版本专注于软件密集型产品的开发,如美国电子工业协会的版本。另外还有些版本与软件毫无关系,可以评估各个领域的流程管理成熟度。一些学者、咨询顾问和流程导向的公司,正在尝试为流程管理成熟度建立一种标准。
软件工程研究所已决定实施一个更具普遍性的流程标准,使其应用范围不仅仅限于软件开发领域,还可以扩展到任何设计流程。这种新模型叫做能力成熟度模型集成(Capability Maturity Model Integration,CMMI),是一套允许以模块化方式添加新流程的标准。例如,软件工程研究所目前正致力于为美国国防部的各采购团体添加一个模块。CMMI中已经包括了软件开发和设计、系统设计、软件产品开发和供应商资源开发等方面的标准。当然,扩展CMM也存在着一定的风险,因为它对软件开发流程的专注是其具有吸引力的一个关键因素。但迄今为止,CMMI采用率是CMM的10倍,因此,有较大应用范围的CMMI模型在现实中似乎正在取得成功。
其他流程管理标准
事实上,CMM并不是唯一改变了行业面貌的流程管理标准。今天,各种各样类似的标准正在全球得到广泛应用,也许其中最为人所熟知的就是产品制造业的ISO 9000 质量标准体系。这些标准主要用来评估某些流程和系统是否落实到位。其中,ISO 9000是涵盖范围最广的质量标准,它涉及产品的设计、开发、制造、安装和服务。与CMM五级标准不同的是,ISO 9000的标准是二元性的——某个组织要么达标,要么不达标。
ISO 9000-9300是由国际标准化组织制定的,该组织是由多个国家的标准化团体组成的一个全球性协会。在全球范围内,应用并认可这些标准的公司已超过13万家。自1947年成立以来,国际标准化组织已为产品的制造制定了14000多条标准,涵盖的产品从螺纹、电话一直到银行卡,可谓种类繁多、应有尽有。软件工程研究所已经在与国际标准化组织开展合作,试图为软件开发质量制定一条国际标准,叫做ISO 15504。
一些行业还量身定制了自己的 ISO标准。例如,美国汽车行业制定了QS-9000标准,用于对供应商品质进行认证。如果一家汽车供应商希望向通用(GM)、福特(Ford)或戴姆勒—克莱斯勒销售产品,它就必须达到QS标准。几乎所有的供应商都已通过认证,这意味着汽车供应行业的同质化程度提高了。再举一个例子:美国食品与药品管理局要求,医疗设备制造商必须符合被成为质量体系法规的标准,该标准也是根据 ISO 9000的方法制定的。
其他一些标准不把重点放在管理流程本身上,而是放在流程结果上。例如,鼎鼎大名的六西格玛标准看重于有效减少缺陷。然而,与CMM和ISO标准不同的是,组织是否达到六西格玛标准需要自己进行评估,而不是由外部机构来认证。因此,六西格玛不太可能为组织之间购买和销售流程能力的方式带来变化。
流程标准将把我们引向何处
流程标准可以给企业的运作方式带来翻天覆地的变化。有了流程标准,公司可以大幅提高外包层次,扩展外包服务,从而减少组织自己执行的流程数量。有了客观的标准,就能评估外包是否可以帮助公司节约资金或提高流程绩效。这样一来,利用外部能力的公司可能会越来越多。随着全球流程服务市场日渐成熟,而供应商又能依据标准了解流程成功的要素,供应商的数量无疑会越来越多,它们的服务价格也可能会降低。反过来,这一个外部能力市场又将迫使公司更严格地审视自己的战略:哪些是我们组织中真正的核心流程?如果另一家公司已通过认证,可以更好地完成此项工作,那么为何不把工作交给它来做呢?如果我们公司在某项能力上无法达到世界一流水平,那么这项能力对客户又有什么价值?
一旦流程能力变得同质化,流程外包服务供应商将不得不寻找其他差异。也许,除了更高效地执行业务流程外,它们还将开始为如何高效地执行流程提供创意、洞见和新方法。例如,对IT外包商进行评估时,不仅要看它们的CMM等级或成本,还要看它们是否有能力为客户找到并实施创新型的IT业务举措,这种评估方法日趋普遍。
流程的标准化和同质化还将要求公司对战略进行调整。随着行业内部和行业之间通用流程的数量不断增加,公司高管需要重新审视业务的竞争基础。他们必须决定,哪些流程需要与众不同以确保公司战略的成功,哪些流程可以通过相对普通和低成本的方式来执行。即使在今天的环境中,大多数高管仍没有去分辨哪些是核心流程,哪些是非核心流程,但加以分辨在未来将变得更加重要。流程标准化可能还意味着,把自己的某些流程同竞争对手的流程结合起来是切实可行的,因为如果这些流程并非公司的竞争优势,何乐而不为呢?实际上,在公司之间建立共享服务流程,能够实现规模效益。英国石油和其他几家石油公司已经对它们在北海勘测活动中的某些财务和会计流程实施了合并和外包。流程标准一旦被广为接受,竞争对手之间就有可能出现更多的合作关系。
流程标准还会改变信息系统的购买和安装方式,这不仅仅是由于CMM的缘故。如今,许多系统都是量身定制的,可以支持本地流程和特殊流程。即使公司购买的是一个套装系统,通常也必须对其进行定制,或调整自己的流程来适合该系统。在一个广泛建立了流程活动和运作标准的世界里,软件供应商可以生产现成的标准套装系统,支持客户已经采用的流程。今后,购买和使用系统将更为简便,除非公司出于战略上的考虑需要采用独一无二的流程。事实上,要求关键软件供应商在早期阶段就参与标准制定是非常有意义的;如果没有软件的支持,流程设计的价值就要大打折扣了。
虽然在上述的几个业务领域中,流程标准正在浮出水面,但其他许多领域还明显缺乏流程标准。实际上,业务流程外包行业的成长一直受到限制,原因就在于大多数业务流程几乎都没有执行标准。组织若想将自己的人力资源管理、计费收款或呼叫中心等职能外包,当然希望确保供应商在这些领域训练有素,具备的能力也在自己之上。然而,组织没有一种明确的方式,可以用来对这些服务的潜在供应商进行评估或认证。某些企业采用流程标准的速度表明,许多先前未经审视的领域急需变革。CMM使需要软件服务的组织能够放心地同全球各地的供应商签订合同,同样,新流程标准的开发也将推动多种业务流程的外包服务,并最终使流程同质化。
毫无疑问,流程标准将会在大多数业务领域形成。如果你的组织所执行的流程还没有标准,那么,你就应该着手与客户、竞争对手,软件供应商、潜在的流程供应商以及客观的研究人员和标准制定者进行合作,制定出新的标准。就像CMM一样,流程标准的制定可能会使得组织内部的流程和外部供应商的流程都得到改进。
如果有一家公司或组织能够加速流程标准的采用,那么你就一定要请它来参与标准的制定,如果你的流程是世界一流的,你可能还有机会开始为其他组织提供外包服务。富达投资公司就是一个典型的例子。它从提供共同基金转向提供公司退休金计划,后来又转向福利管理的广泛外包。
4.珠宝展柜标准尺寸 篇四
一般标准化的珠宝店空间面积为5mx7m，珠宝柜台尺寸在1200x600x1000mm（长x宽x高）。
为什么柜台尺寸是这个标准？地区物理特性：一般站柜售货均为女性，中国女性的平均身高在158左右（南方与北方差异在2~4公分左右）；1米的高的柜台高度，当售货员与客户交流时，双手与柜台面会显得较为自然；而宽度则体现在拿货时身体倾斜20度左右即可方便拿到货品，在形为体态上也不失大雅。
安全距离柜台的宽度不仅仅蕴含着陈列和展示货品的功能，更重要的是这个宽度较为适合人与人之间的安全距离（心理学，正常人与人安全距离为1.2米），一般售货员都较为热心和有礼貌，非常容易与人打交道，所以在国内很容易将安全距离拉近。60公分是私人距离，即打破了亲密的关系，又打破了礼貌的关系，这样就会将售货员推向一个专业的私人顾问角色中，无论是对信任度和成交量都会有帮助。
珠宝展柜要求工艺比较苛刻，90公分珠宝柜台高度是以前的做法，为了更好展示珠宝，有更好的展示空间，现在的珠宝柜台全部在1米的高度，玻璃的展示空间根据客户需求在22公分或25公分，柜底到玻璃也就在75~78公分左右，玻璃一般选择十里厚的（有八厘、十厘、十二厘）。帽檐指的是上面的灯带，以前是30x30公分，现在为突显精致一般为25x25（另外也得看商场对这个的要求，还要看用灯情况）
珠宝展柜如何设计才会显得高档？主要注意几个方面：
1视觉效果方面：现代化展柜设计，基于在视觉行为方面的共性，珠宝展柜设计应该引人了许多平面构成、立体构成和色彩构成方面的原理，并在珠宝展柜设计的实践中形成了相对完整的设计原理和法则。
珠宝展柜设计的目的是使消费者在有限的时空中最有效地接受信息。因此，珠宝展示柜设计就是围绕着如何有效地提高展示活动的效率和质量进行的。除了展示环境本身的设计之外，展示对象陈列形式的设计也是珠宝展柜设计的重要内容。因此除了研究一般空间设计的基本法则外，研究人在观赏展示对象时是视觉生理和心理过程是珠宝展柜设计的基本前提，所以展柜设计应该尽大限度让客户看着舒服，很自然。
2、展柜灯光方面：卤素灯耗电大，发暖色的黄光。LED等耗电小，发冷色的白光。根据你对光色的需要来选。珠宝展示柜的灯光设计首先来自顶部光源。珠宝展示柜内侧多采用日光灯照明以提高整体亮度。另外，柜台前侧左右两角多安装冷光射灯和LED灯做为补充光源，以提高珠宝的立体感。特别是珠宝展示柜，通过角部射灯或LED灯的照射反射出钻石特有的棱角质感从而激发顾客的购买欲。珠宝店所卖的商品都比较名贵，而且要突出晶莹剔透的效果，眩目的效果更能衬托珠宝的高贵品质还有就是要简约,大方.毕竟吸引顾客目光的必须是珠宝,而不是其他的装饰点缀品.。顶面金卤灯和射灯为主要光源，而岛柜形式通过灯带照明以提高珠宝区域的整体照明效果。
3、展柜色彩方面：珠宝展柜色彩设计要简洁，如果色彩变化过多则容易引起消费者视觉疲劳反而达不到要重点突出效果。运用企业标志中的标准色及其近似色，则能非常简单地解决以上问题。标志的色彩设计具有极强的精确性和简洁性。从精确性方面讲，标志对于色彩的选用是一切艺术形态当中最苛刻、最严谨的，必须符合企业产品的性质，什么样的产品就有什么样的特性，就必须用什么样的色彩去体现它；从简洁性方面讲，标志对于珠宝展柜色彩选用的另一个原则便是简洁，就像人搭配衣服一样一般不超过三种色彩。和谐的色彩使人积极、明朗、轻松、愉快；不和谐的色彩则相反，它使人感到消极、抑郁、重、疲劳。
5.珠宝信息服务APP广告标语 篇五
1、试看试戴，一世真爱。
2、不试白不试——攒钻石。
3、享的是眼光，拼的是实惠。
4、珠光宝气，因爱而生。
5、实惠超想象，珠宝高质量。
6、试了再买，不爱不买。
7、穿梭珠宝间，专业我领先。
8、珠光宝气，实惠第一。
9、秒逛珠宝店，实惠看得见。
10、攒钻石，美超值。
11、攒的是信息，买的是珠宝。
12、指点之间，饰尚无限。
13、因为攒钻石，所以恒久爱。
14、眼光第一，珠光宝气。
15、爱己时光，真心对待。
16、攒钻石在手，选珠宝无忧。
17、比实惠，享尊贵。
18、人生一辈子，独爱攒钻石。
19、网罗钻石，件件超值。
20、攒钻石，用专业点亮饰界。
21、轻松一点，饰尚尽显。
22、珠宝好不好，一眼就知道。
23、攒钻石，爱相知。
24、开攒永恒，汇心一梦。
25、方便又实惠，珠宝精彩汇。
26、眼光独到，超值闪耀。
27、璀璨人生路，相随攒钻石。
28、珠宝世界，品牌王国。
29、惠萃珠宝，真钻闪耀。
30、资讯全方位，珠宝正精选。
31、攒真钻，买宝石。
32、珍宝实惠，试戴体会。
33、你来我网，饰尚共享。
34、上“攒钻石”，选钻无忧。
35、一部手机，多家珠宝。
36、买珠宝，攒钻石。
37、爱我所爱，超越期戴。
38、时尚珠宝范，来自攒钻石。
39、引领饰尚，为爱导航。
40、珍宝荟萃，试戴体会。
41、千挑万选，不如专业点。
42、攒信息，买钻石。
43、开攒永恒，汇心钻诚。
44、攒钱，就是为了上攒钻石。
45、钻石尊贵，身价百倍。
46、钻石人生，于此耀眼。
47、实惠又贵气，珠宝征服你。
48、汇珠宝，攒钻石。
49、专业选钻，为爱点赞。
50、攒钻石，二心知。
51、指点攒钻石，真爱零距离。
52、买来实惠，攒足面子。
53、绚烂珠宝，专业眼光。
54、在线试戴，买得踏实。
55、品牌珠宝店，轻松逛一遍。
56、攒钻石，买超值。
57、我的饰尚生活——攒钻石。
58、上攒钻石，心里美极了。
59、指点珠宝，惠享美好。
60、在线试戴，一钻无忧。
61、专业性价比，珠宝更超值。
62、网罗超值——攒钻石。
6.珠宝标准服务流程 篇六
店长日常工作职责及要求：店长是一个店的核心和灵魂，其一言一行都影响着这个团队，所以店长要谨言慎行，以身作则。
1．1．管理原则接受总经理的直接指挥和监督，积极配合公司各部门工作。
1．2．工作职责店长负责该店日常全面工作。具体做好以下几方面工作：
1．2．A．负责店柜销售的管理，带领团队完成店柜销售任务，带领团队为店柜销售业绩的提升寻找方法。
1．2．B．根据公司要求，带领团队，定期对店柜货品的陈列进行合理调整，按专柜的要求进行货品维护；带领全体店员按专柜的要求进行环境维护。
1．2．C．带领全体店员按公司的要求开展顾客接待和销售工作。
1．2．D．带领全体店员配合公司做好各种宣传、促销工作；及时向公司反馈店柜所在商场及竞争对手的促销活动信息。
1．2．E．根据本店销售状况，进行销售分析，为公司决策提供依据。根据每月销售任务，将任务分解到每天、每人，增强任务完成信心，加强目标性。带领全体店员按公司的要求做好市场信息的收集工作。
1．2．F．带领全体店员按公司要求做好销售报表，做好销售记录，做好每日盘点工作。
1．2．G．带领全体店员进行一些售后服务的投诉解释工作。
1．2．H．带领全体店员严格执行公司或店长及上级主管安排的工作。
1．2．I．带领全体店员按公司的要求参加相关培训、学习及其他活动。监督并指导团队进行珠宝知识、销售技巧的学习与提升，可开展模拟销售练习以提升销售技巧和销售语言的掌握。每周开展一项学习活动。
1．2．J．对新入职员工的培养、考核。善于做员工的思想工作，善于发现员工的优缺点，发现员工缺点，不要劈头盖脸的进行批评，要在有效沟通后，谆谆善诱，引导其改正缺点。发现员工的优点，要及时赞赏并鼓励其保持。
1．2．K．对公司的阶段营销活动提出合理化建议，对已最终形成的营销政策要认真贯彻执行公司。
1．3．工作要求
1．3．1．按照公司和商场安排的时间上下班。
1．3．2．按公司的礼仪标准工作并监督指导店员。
1．3．3．熟练掌握公司的品牌内涵文化并能良好的运用。
1．3．4．能够熟练掌握专业知识和货品知识而能良好的运用。
1．3．5．对顾客的接待流程熟练的掌握并能良好执行。
1．3．6．能熟练的掌握销售流程并能良好的执行。
1．3．7．不断的提高自己的销售技巧并能达成好的销售目标
1．3．8．做好商场企划部与公司企划部的桥梁纽带作用。重大节假日，及时将商场对品牌的促销活动要求反馈给公司，并根据商场状况向公司企提供合理化促销建议和营销思路。
1．3．9．准时参加公司每周店长例会，并将会议精神准确传递给店员。确因客观原因不能参加店长会，要指派一员工代为参加。
1．3．10．制定周工作计划及销售目标。店长会的工作汇报要包含以下内容：①上周本店柜销售情况和其他品牌的销售情况。并对本店的销售情况作出分析。②上周所作工作汇报与总结（销售方式、知识学习、人员动态、思想交流情况等）。③本周要做工作：准备采取哪些方式来提升销售，准备带领进行哪方面的学习。④需要公司提供哪些支持（货品支持、营销支持等）。
导购员的工作职责及要求
1．1．管理原则接受店长和专柜柜长的直接指挥和监督，并向店长和专柜柜长负责。
1．2．工作职责
1．2．1．按店面（专柜）的要求进行环境维护
1．2．2．按店面（专柜）的要求进行货品维护
1．2．3．按公司的要求开展顾客接待和销售工作
1．2．4．配合公司做好各种宣传、促销工作；
1．2．5．按公司的要求做好市场信息的收集工作；
1．2．6．按公司要求做好销售报表，做好销售记录，做好每日盘点工作；
1．2．7．进行一些售后服务的投诉解释工作。
1．2．8．严格执行公司或店长及上级主管安排的工作
1．2．9．按公司的要求参加相关培训、学习及其他活动
1．3．工作要求
1．3．1．按照公司和商场安排的时间上下班；
1．3．2．按公司的礼仪标准工作
1．3．3．熟练掌握公司的品牌内涵文化并能良好的运用
1．3．4．能够熟练掌握专业知识和货品知识而能良好的运用
1．3．5．对顾客的接待流程熟练的掌握并能良好执行
1．3．6．能熟练的掌握销售流程并能良好的执行
1．3．7．不断的提高自己的销售技巧并能达成好的销售目标
专柜人员的行为规范制度
为树立品牌形象，为顾客提供良好的购物环境，专柜工作人员必须遵守下列管理制度：
（1）专柜人员未经店长的许可，不得迟到、早退、缺席、擅离岗位及私自调假；特殊情况须经店长以上直属主管批准；
（2）上下班必须签到或打卡，不得叫人代签和打卡。`
（3）每月排班表，应于每月1日前由店长拟定，未经店长允许，不得擅自更改；
（4）员工请假需经直属主管批准，不得安排在周六、日及公众假期休息；
（5）穿着工装时，不能在公共场所有不良言行，以免影响公司声誉；
（6）员工用餐时间为30分钟，店长应合理安排员工用餐时间，必须轮流进餐，不得在店堂内用餐，餐后及时补妆并把现场清理干净；
（7）工作时必须穿着公司指定整齐制服及配戴工牌于左胸前，并应有专业仪态；
（8）不论在任何情况下，应面带亲切笑容，不得与顾客争论；
（9）店长休息时必须由指定人员代班，并报请上级批准；
（10）在任何情况下应热情服务，不得与顾客争吵或不礼貌，不得任意评论顾客的言行服饰；
（11）不可在货场内粗言秽语、饮食、戏闹、聊天，亦不得在货场内及房内吸烟或睡觉；
（12）不可在货场内依傍货架或墙壁、双手叠在胸前或插在裤袋内；
（13）不得对上司态度恶劣、拒绝履行上司的合理工作安排；
（14）必须严格遵循公司服务标准及清洁标准；
（15）未经允许不得擅自开启电脑及其他办公设备；
（16）工作时间不得私自会客、带子女上班及存放他人物品；
（17）未经允许严禁擅自更改店内商品价格或标牌；
（18）本店营业额及操作规程严禁向外透露；
（19）交接班时应将日报表、收银等情况交接清楚；
（20）员工每日下班前须将当日账目整理清楚后，方可离开；
（21）应服从和配合上级领导、主管、督导人员巡店督查，不得抗拒；
（22）任何人不得未经打折私自让利给顾客；
（23）不得有偷窃、挪用营业款或做假账的行为；
（24）工作时间内谢绝私人探访或电话；
（25）工作时间不可阅读刊物或书报；
（26）不可在工作前或工作中饮酒滋事；
（27）私人物品、非销售商品不准放在柜台上；
（28）遗失、损害、偷盗公物者按价双倍赔偿；
（29）不符合公司要求不能将商品调价或折扣处理；
（31）未经同意，专柜工作人员不可接受任何机构的咨询及访问；
7.服务流程中的客户需求设计 篇七
[关键词] 需求设计 需求层次 效用矩阵
在经历了价格战阶段和产品质量竞争阶段后，行业商品几乎处于同质化的状态，服务将是一种独特的、满意的、超值的产品。21世纪竞争的第一要素将是服务，为此商品市场营销也从产品市场营销转向服务营销。这要求商品销售商在产品服务流程中对客户需求和客户背景进行分析归纳，站在客户的角度为客户预先设计出最为满意的购买方案，然后一步一步引导客户去发现和实现自己最满意的购买方案，最终形成新的产品服务价值增值链模式。
一、需求层次
美国心理学家亚伯拉罕?马斯洛把人的各种需求归纳为五级，自下而上分别为生理需求、安全需求社会需求、对尊重的需求和自我实现的需求。马斯洛认为人类的需求以层次形式出现，较低层的基本需求满足之后，人们才能升到另一层次的需求追求。
本文对商品客户需求设计拟在马期洛的需求层次理论基础上提出了新的商品服务客户需求层次理论，形成层次效用矩阵模型。本文认为：消费者对商品服务需求是分层次的，为使自身的效用最大化，客户对每一层的服务品种选择也是不同的，这样，以效用最大化为导向的纵向的层次选择和横向的品种选择，就构成一个需求层次效用矩阵（如下图）。
二、需求偏好
消费者在消费决策时，都有意无意地进行了两次选择，消费者偏好只有经过两次选择之后才能得到实现。第一重选择是选择满足何种层次需求的商品类别，即消费者购买商品是为了满足哪一个需求层次的需求，第二重选择是在满足同一层次需求的商品中进行的，即消费者在同类别的商品中进行选择。
因此，第二重选择是由第一重选择决定的，这一点是建立在消费者偏好决策顺序基础上的一般来说，在某一个时点上，消费者要先决定满足自己哪一个层次的需求，然后才能选择符合自己偏好的商品来满足这一层次的需求，而不能将此过程颠倒过来。但我们也认为，在实际生活中，消费者在决策叼，第一重选择和第二重选择的界限不是那么明确，第二重选择对第一重选择也有反作用，第二重选择的选择空问也会影响甚至改变第一重选择的结果。
因此，我们认为消费者偏好实际上也存在两个层次，第一层次是对满足不同层次需求的偏好，第二层次是对满足同一需求的商品的偏好，前者我们称之为消费者第一偏好，后者我们称乙为消费者第二偏好消费者第一偏好的选择余地较小呈现的强度较弱，因为有些消费是避免不了的例如满足个体生存层次的需求的商品消费，如食物、饮水和睡眠。这种消费不完全依赖于消费者的偏好，即对于消费者第一偏好来说，存在着强迫偏好。因此，我们在分析消费者第一重选择时需要结合需求强度系数和消费者第一偏好程度来考虑。要强调的是，由于时间、地点、条件的转移，消费者的第一偏好如同需求强度一样，在一定范围内是可以有所变化的。
三、需求设计
客户对这种商品服务需求层次的界定是模糊的，为此，我们提出一个“需求偏好系数”概念，它用来表示某一需求层次对客户的重要性。我们假设有K种需求层次，它们的偏好系数为:我们称为第一偏好系数，这些需求层次的需求偏好系数实际上可以用一个需求偏好系数向量（）来表示，向量表示为不同类别的需求在客户的全部需求中的重要性分布。
客户在进行消费决策时，都有意无意地进行了两次选择，第一次选择购买的服务是为了满足哪一个需求层次，第二次选择是在满足同一需求层次的服务商品中进行的，即消费者根据自己的偏好在同类别的服务品种中进行选择。设σij表示客户对于满足第i层次需求的第j种服务品种的第二偏好系数，xij表示客户对于满足第i层次需求的第j种服务品种。由效用函数U=f(x)，得到层次效用函数:
理性的客户会选择效用最大的需求层次和服务品种组合。
买方市场必定是以客户需求为导向，然而客户的对商品的需求并非常完全理性的，甚至是有些盲目的。销售作为商品经销商利润来源的重要组成部分，在企业的发展战略中起着举足轻重的地位和作用。这要求商品销售商对客户需求和客户背景进行分析归纳，站在客户的角度为客户预先设计出最为满意的购买方案，然后一步一步引导客户去发现和实现自己最满意的购买方案。
上述客户需求设计可运用在汽车销售服务流程中，可以对过去的汽车服务流程的进行改进，形成标准化服务流程，在流程中形成以客户需求为导向，提升顾客满意度和忠诚度，形成汽车服务价值增值链，从而形成独特的汽车服务品牌。
参考文献:
[1]周三多等:管理学原理与方法[M].复旦大学出版社，2003
[2]陈祝平:服务市场营销[M].东北财经大学出版社，2001
[3]代天宇:消费者行为、消费函数与财政货币政策[D].2000
8.接待流程与鞋吧服务流程 篇八
前台接待迎客流程
接待的服务：客人进店时，门前定岗的接待员配合迎宾致问候
语：“贵宾您好，欢迎光临四季温泉”接待员主动上前迎接“贵
宾您好，请问今天您2位吗？”“您是本店会员吗”如果是,亲切的请求客人”麻烦出示一下您的会员卡，给您拿会员手牌。
同时向开牌处/鞋房传递信息男/女宾XX位。引领至鞋吧，先
生/女士您请坐,马上为您更鞋.(如果有会员顾问接待时,贵宾
XX位请接待,前厅接待员,马上回应收到) 分工与配合：鞋吧的接待员收到信息后，迅速为顾客开相对应
人数的手牌，拿出手牌毛巾及对应的鞋牌号。取下鞋夹，双手
把手牌递给顾客，您好这是您的手牌请拿好，贵宾一路辛苦了,请更鞋.半蹲式把拖鞋一次摆放在顾客皮鞋的右前方。把对应
手牌的鞋夹夹好。
推销：在为顾客服务的同时，将推销皮鞋保养，询问顾客是否需
要鞋垫，（您好！我们这里有专业皮鞋护理，抛光、打油、杀菌，等全套10元一双，帮您护理了？！）” 如果客人回答需要，服务员回应“谢谢贵宾，我们一定擦好，让您满意”。（一定要检查鞋子能不能擦，有没有破损）然后把需要皮鞋美容的鞋子放到一边，把其余的鞋子快速交给放鞋区服务员，放入相应的鞋柜里。”再把需要做皮鞋美容的单子开好，放在需要皮鞋美容的鞋子里，交给放鞋区服务员转交皮鞋
美容师（这样省掉对单子的时间）。
如果不需要，接待员应说，好的我帮您除尘，)在等候客人换好鞋，带至电梯口，/指明男浴/女浴/通知该区域接待男/女XX为请接待。贵宾小心台阶,鞠躬30度,祝您沐浴愉快!回到原来的位置及时整理好沙发、茶几、地面等的卫生。以饱满的精神做好迎接下一批客人的准备！
注 意 事 项前厅接待员：
1.前厅接待员要求具有较强的沟通能力，推销技巧熟练，态度热情
周到，面带微笑，半跪式服务。
2.鞋吧前厅服务员负责来店客人和离店客人换鞋和皮鞋美容推销。
3.鞋吧前厅服务员负责把来店客人的鞋子分类并交给放鞋的服务员。鞋吧放鞋区服务员：负责放客人鞋子和取客人鞋子。
鞋吧皮鞋美容师：有熟练的相关皮鞋美容技巧。
1.发手牌要注意老人,小孩和个子比较特殊的。
2.检查手牌和鞋牌是否相符。
3.在引领时要遵守引领礼仪。
前厅接待送客流程
◆结帐流程: 当见到客人着便装准备离店时（如果无会员顾问带领），接待员主动迎上前去（迎三步），面带微笑，以饱满的精神，向客人致以最亲切的问候：“贵宾休息好了！请把您的手牌给我，”并引领客人坐在沙发上。在引领过程中询问：“贵宾几位？是一起走吗？”，得到答复后，双手接过客人的手牌，交给录入员(8888号顾客预结账)快速打出预结账单 “贵宾您稍等,鞋马上拿过来。”（这个过程通常由会员顾问）。负责拿鞋子的服务员对照着预结单迅速拿鞋，拿好后把预结单和鞋都交给门口的接待员，并告诉哪双鞋是做过皮鞋美容的。接待员已半蹲式递过客人的鞋,一次摆放在顾客右前方.贵宾您好!您请更鞋, “贵宾您好，请您核对一下您3位的帐单”。穿好鞋后带领客人到前台结帐“贵宾您的帐单核对好了吗？结账这边请!引领顾客到相应的结账区!
收银员结账流程
1．贵宾您好!您请坐!(在有顾客需要结帐，或转帐，等情况时，在客人距
离收银台2米时，收银员应成站立迎宾，面带微笑，礼貌用语，贵宾您好，很高兴为您服务，以请的手势，请顾客落座在收银台前的椅子上。)
“您是会员卡结，还是现金结账？
(由接待员或会员顾问为顾客)”拉椅让座,“请座”。“您好请出示您的会员卡，我帮您结一下账”双手接卡或现金,(如果是接待员带顾客结账时,应把手牌、预结单和会员卡或现金一起交给收银员“帐单客人已确认，请结账，谢谢！”)您今天的消费是850元,收您900
元,找您50元请您收好!“今天休息得还好吗？我们有服务不到位的地方，多提您的宝贵意见。” 谢谢。”“这是您结账前的卡中余额、这是本次的消费和结账后的卡中余额”，(有接待员或会员顾问等顾客起身时,拉椅方便客人起身离开，送客人到门外。)“您这边请,送客时要在顾客身后1米内送客.引领至迎宾员处,迎宾员热情的微笑向顾客至贵宾慢走,欢迎您再次光临四季温泉.鞠躬45度.注意事项
1.上岗不许聊天，时刻保持服装整洁、举止大方。
2.熟悉会馆所有的设备、设施、价格、特色，会员优惠、促销等，并能流利的介绍给客人。
3.推销要技巧，掌握尺度，不要让客人有强买强卖的感觉。
4.一定要把手牌交给录入确认，防止一方喊错或听错。
5.认真核对预结单和手牌是否一致。
6.在鞋吧核对预结单期间，不要急于推销会员卡，因为时间太短，客人的注意力集中在看消费项目核实账单，地点也不适合，容易遭到拒绝。
7.为了方便服务，要礼貌的询问贵宾姓名，并做好记录。记好贵宾的姓名，以免下次重复问贵宾，给人不受重视之感，并记好熟客的喜好和习惯，以便更好的提供服务。
8.帮助客人取手牌，将宾客引领至鞋吧交给服务员，客人换好鞋后
引领客人到相应区域。
9.客人停留在大堂等朋友时，要做好对客服务，针对不同的贵宾提
供个性化服务，并询问贵宾是否需要喝水，或介绍本店服务项目，如是准备离店的贵宾可聊聊天，以获取更真实的反馈信息并适时推销会员卡。
10.向大堂经理汇报在大堂内发生的任何异常情况，及时帮助客人解
决疑难问题。
11.处理客人一般性投诉时，应无论对错，先表歉意，细心聆听，不
要反驳客人意见，并及时帮助客人解决。如客诉超出职责范围内的，应及时上报部门经理或值班经理。
12.尽可能记住常客姓名、习惯、喜好，使客人有宾至如归之感。
注意事项：
1.为客人换鞋时一定要看清鞋牌与手牌是否相符。
2.打预结单时一定要反复确认手牌。
3.取鞋时一定要看清鞋牌与预结单是否相符。
4.给会员顾问手牌时，一定要交待清楚手牌是那位客人的。
5.随时打扫区域的卫生，烟灰缸内的烟头不能超过三支，整理好各种摆放的物品。
6.随时检查各区域是否有客人遗忘的物品，如有发现，及时上交前台，并及时寻找失主。
7.做好蹲式服务，服务过程中做到轻拿轻放，随时提醒客人带好随身
物品。
8.皮鞋美容流程：首先鞋吧前厅服务员检查一下鞋子能不能做皮鞋美容，有没有破损。（白色/磨砂/油皮鞋都不能擦）检查完毕后用半干的抹布给鞋子去尘（除尘程序：鞋尖，鞋面，鞋帮，鞋跟）注意把鞋帮和鞋跟擦拭干净。然后再按照除尘的程序擦护理油，最后把鞋子放入紫外线烤箱两分钟，放鞋子的顺序是由下至上，由左到右，上面放三双，下面放两双（这样会合理的利用烤箱，不要离加热管太近，每次烤箱最多不超过五双鞋）。
卫 生 制 度
1、每班上岗前消毒鞋格内外，做到干净无异味。
2、客用湿区拖鞋用消毒液浸泡消毒。
3、消毒柜应随时开着，用紫外光和臭氧消毒。
4、为客人擦鞋用的鞋油、鞋刷等物，用后及时放回柜内，及时清洗。
5、保持地面干净、无杂物。
6、烟缸内的烟头随时打扫干净。
9.服务员培训及服务流程 篇九
一、卫生流程：
1、更换桌布清理台面并按规定摆放好台面物品
2、打扫地面卫生
3、拖洗地面卫生
3、检查卫生是否打扫合格（要求：桌面干净整洁，地面干净无杂物烟头，拾收掉落的色盅，按规定摆放桌椅）
4、桌面的摆放是否合乎要求齐全（烟缸/蜡台/蜡烛/色盅/）
5、检查店内使用设备是否有坏（及时修补更换）
二、服务员领位及服务流程：
1、迎接客人 当客人来到酒吧时，领位服务人员应主动招呼客人，并面带微笑的向客人问好如“晚上好”、“欢迎光临”等（声音掌握适度，保证客人听到即可），并同时鞠躬15度。
2、引座
首先领位人员要有礼貌的问客人，如“先生”“小姐”请问你们几位，带领客人到他们喜欢的位置或有领位人员主动安排就坐。单客要有领位人员应情况主动安排就坐，以避免单人坐大桌及卡座，或引导客人坐吧台前的吧椅。尽量让客人满意就坐。客人就坐时，应主动帮助客人拉椅，方便客人就坐。先女士后男士。
3、递送酒水单
客人入坐后应递上酒水单，先给女士，在给男士。应情况需要随机应变。如客人同时到达比较多时，下一领位人员应及时向前迎接，并安排入坐，在递酒水单。递酒水单时应帮客人打开酒水单，双手递给客人。如客人在交谈时，应稍等几秒钟，或主动说：“打扰了，先生、小姐、美女、给您酒水单。”
4、点单
服务员递上酒水单后，如有离开的客人未到，应稍等一会或主动问客人点酒水。当服务员为客人点单时应主动问客人：请问先生/小姐，请问你们喜欢喝点什么？如客人犹豫不决时，服务员要及时的向客人推荐或提出建议并解释和介绍酒水的单上的品种，客人在看酒水单时，服务员应主动询问客人的爱好那一类的酒水，并建议形式的推销酒水。推销时应注意，从洋酒开始试推，然后依次红酒、啤酒、饮料的顺序来推。点完酒水后，应主动询问客人是否需要来点什么小吃，果盘等。在点单时，如点有饮料，应注意询问客人，需要什么样的饮料，热饮/冷饮、需要什么口味的饮料并加以介绍。点单完毕后，服务员应牢记所点酒水（尽量记住新客喜欢的酒水，注意将其培养成为老顾客，方便下一次推销），并合算。
5、开单
服务员开单时，应注意热饮/冷饮/果盘/咖啡/先报向吧师，同时开单，以避免出货过慢。开单时要，快、准确、清楚、无误，应写清楚桌号，服务员编号、日期、酒水品名、单价、数量、封单、合计/时间。开完单后。
6、出货
出货时要，快、准、稳，将客人点的酒水或鸡尾酒/饮料/小吃放在托盘中（注意：出货大件除外，一律使用托盘，每桌所点酒水必配干果一碟），用右手拖住托盘，送到客人所在桌台，从客人空出的地方，将酒水及小吃摆上桌面，同时询问客人开酒的数量及对洋酒的浓/淡。
7、站位及巡台结账
出货后，应及时返回自己区域站位（服务员不要扎堆站位）随时注视到本区域客人的需求和应求，并每隔几分钟对区域进行巡台，巡视客人桌上是否有空酒瓶及烟灰缸的更换，清理客人桌面的杂物及收空酒瓶（适时主动帮助客人倒酒，事先应礼貌询问是否需要帮此忙）。巡视有无需要服务的桌台及/打冰/倒水/对酒等.客人要求买单。礼貌的如：“先生/哥/小姐/美女共计×××（收取钱后同时向客人报所收钱款数目），请您稍等~~”
8、送客 当客人要离开时，服务人员应主动帮客人拉开椅子便于客人站起和行走，同时礼貌的说：“几位请慢走。当客快出场时，门口领位人员应面带微笑说：“请慢走，欢迎下次光临。”同时鞠躬15度。
10.外来器械标准化管理流程探讨 篇十
医院外来手术器械是指不经医院自行采购而由器械供应商提供给医院手术室临时使用的手术器械[1]，如各类骨科植入物、内固定手术用的器械、关节镜器械等。这类器械通常由器械公司自行管理。鉴于当前外来器械的管理混乱，清洗质量无法保障，为此，我院于2011年4月实行对外来器械的清洗，灭菌，采取全程无盲区管理，确保各环节质量，防止、控制医院感染的发生。
1 消毒供应中心对外来器械的流程管理
1.1 接收 使用科室的医务人员应提前一天通知器械厂家送器械包入消毒供应中心，并将手术通知单一式两份，一份送手术室，一份送消毒供应中心，根据手术安排器械公司业务员于术前一天将外来器械送至消毒供应中心去污区，器械公司业务员与护士共同清点、核对相关信息无误后，均在器械接收单上签名，核对信息包括：手术名称、名人姓名、床号、器械的品牌、名称和数量、植入物的种类，规格、数量等。
1.2 清洗消毒 由消毒供应中心清洗护士根据器械的品质要求，对器械和灭菌包装盒进行分类清洗消毒，可拆卸的器械，必须拆开清洗，裸露的植入物必须装入专用清洗筐类清洗，耐水的器械可采用机械清洗，不耐水洗的及带管腔的器械采用手工清洗。机械清洗的整个清洗过程的物理参数变化必须进行实时记录，确保清洗消毒质量。
1.3 检查包装 器械师进行更衣、鞋后进入清洁区，认真检查器械的质量，对清洗不干净或有锈迹的退回去污区重新处理，螺丝松脱者及时旋紧，然后，按《消毒技术规范》的要求包装器械，在器械包内每层放置化学指示卡，包外贴化学指示胶带和标识，注明使用该器械的病人姓名、科室、手术医生、手术名称、器械名称，保证器械准确发放至手术间。
1.4 灭菌 根据器械的材质要求选择灭菌方式。灭菌过程中的物理参数变化（时间、温度、压力等）均要实时记录，确保灭菌质量。如器械中含有植入物，灭菌时同步进行生物监测，监测结果合格后，灭菌的器械和植入物方可发放使用。
1.5 发放 在确认灭菌合格，无潮湿、无污染，有效期正确后，由消毒供应中心护士将器械包封闭无菌物品运输车后运往手术室，由手术室护士发放至手术间，保证器械安全运送。
2 效果
2.1确保手术器械的清洗和灭菌质量利于控制医院感染 将外来手术器械纳入消毒供应中心标准化流程管理，由专业人员进行清洗包装灭菌，可充分发挥“集中式管理”消毒供应中心的作用，保障无菌物品的质量，扩大了消毒供应中心的服务范围。
2.2提高设备的利用率，降低医院成本 外来手术器械集中在同一批次完成清洗消毒和灭菌，提高了清洗和灭菌设备的利用率。将所有植入物集中在同一批次灭菌，只需进行一次生物监测，在严格执行植入物管理要求的同时，可将生物监测的成本降到最低限度。
3 体会
消毒供应中心是反映消毒灭菌技术的重要窗口[2]，与医院感染密切相关。将外来手术器械纳入消毒供应中心标准化流程管理，对器械的清洗消毒、检查包装、灭菌、发放、回收清洗等各个环节，进行严格的质量控制，能保证器械的灭菌质量，确保病人手术安全，控制医院感染，提高医疗质量。同时能提高清洗设备的利用率，促进资源共享，节约成本，也利于促进区域化消毒供应中心的建立和发展。
参考文献：
[1] 曾月英 手术室外来手术器械管理方法的研究[J]，現代医院，2006，6（8）
11.收费窗口工作礼仪的标准服务流程 篇十一
(1)迎车手势：肘关节不低于窗台或衬板，指尖不低于眉毛，小臂与地面垂直，手掌与小臂成一线，五指并拢，掌心面向司机，肘关节放在窗台上，大小臂夹角约呈90度，与身体处于同一平面。
(2)接递钱、票、卡：接收钱、卡时，收费员左手小臂外旋，掌心向上，四指并拢，大拇指配合将钱、卡握牢收回。递送钱、票、卡时将置于钱、票、卡并拢的四指上，拇指压住，掌心向上，稳准递送与司机手中，禁止“二指夹”、反手接递等散漫操作。
(3)送车手势：钱、票、卡交与司机后，五指并拢，自然作“请走好”手势，约两秒后收回，作自然迎车手势(无车时收回作自然状态)。
12.中餐厅服务流程评分标准（范文） 篇十二
总分：80分 姓名：
得分：
按标准演练中餐厅服务流程（共57分）。
1、迎客(4分)：当客来时，微笑迎客，鞠躬：“中午好！晚上好！欢迎光临！请问几位用餐？”迎客要求声音温和明亮，待客人报出用餐人数后领客人到相应的餐桌。
2、拉椅入座（3 分）：先用两手分放在椅背两端，用右膝顶住椅背，与两手一起将餐椅慢慢往后移动，移到一定位置后请客人入座，待客人站好后，再将餐椅移至宾客后膝，宾客感觉到椅子在身后便会放心的坐下。
3、派毛巾（3分）：服务人员站在宾客右侧将毛巾用毛巾夹递送到宾客手上，如毛巾太烫，应提醒客人“您好！请用毛巾，小心烫”。
4、落席巾（3分）：站在宾客右侧，把席巾从餐盘上撤下，在桌外打开席巾，双手拿住席巾两端将席巾的一角压在餐盘下。
脱筷套 ：站在客人的右侧，一手压住筷套顶端，一手抽出筷子，把筷子放回筷架上。
5、上茶水（3分）：根据人数倒好热茶，斟茶六、七分满，上茶要注意轻拿轻放，小心茶水烫到客人。
6、点菜、推销酒水（5分）：根据客人的口味，消费档次，推销相应菜品；问酒水：根据客人菜单的大小，推销相应的酒水，悉听客便，问清客人需要什么酒水。并熟练说出酒店饮料、白酒、红酒各5款的价格。
7、增减餐具（3 分）：根据客人的人数，增减餐具。（注：增减餐具前，先加、撤餐椅）
8、示酒、验酒（2 分）：酒水当众示意给客人检验后方可打开，若客人需要验酒，开启后为主人斟一小口验质。（注意：红酒提前十分钟打开与空气对流，口感会更好；啤酒、可乐等带气体的酒水，开启前不要随意摇摆，开启时不可对着客人。）
9、斟酒水（共 9 分）：
① 从主宾位开始顺时针方向依次进行。若两位服务员同时服务，则一位从主宾位开始，另一位从副主宾位开始，顺时针方向进行。（2分）
② 斟倒姿势：服务员应站于宾客右侧，身体微前倾，右脚伸入两椅之前，左脚微微踮起。两脚呈T字型，将右臂伸出进行斟酒，左手托盘略向外出，身体不要贴靠宾客。（3分）
③ 用右手握酒瓶手掌自然张开，握于酒瓶下半部分，拇指朝内，食指指向瓶口处，与拇指约成60角度，其他手指排在一起与拇指配合紧握瓶身。斟酒时与
杯边沿保持一定的距离，以1cm为宜，不可将瓶口搁在杯边沿或采取高溅注酒的错误方法，瓶身商标对着客人，每斟一杯都要换一下位置，站在宾客的右侧，手臂横越宾客或臀部对着宾客是不礼貌的。注意掌握好斟满的程度，每斟一杯酒后，持瓶的手要顺时针旋转一个角度，同时收回酒瓶，使最后一滴酒随着瓶身的转动均匀分布在瓶口边沿，避免滴洒在台布上，餐具上或宾客身上。酒水斟满程度：红酒1/3满，白酒、啤酒、饮料8分满，香槟酒、白葡萄酒先斟1/3，再斟1/3（也就是2/3满）。（4 分）
10、撤茶杯及空酒杯（3分）：询问客人，得到同意后方可撤下茶杯、酒杯。
11、上菜（5分）：接到菜后，首先对单，从打荷位（副主人右边的第一位和第二位客人中间）上菜，先把菜盘放在转盘上后左手贴于背后，用右手转转盘，把菜转到主宾位和主人位之间后停下，右脚退回，站直，清晰的报出菜名，右手伸出，做出请的姿势，并说：“请慢用。”
上菜顺序：先冷后热，先上炒菜后上烧菜，最后上点心和水果。注意上菜前检查菜肴是否有杂物，装盘是否美观，数量是否合格，注意菜肴颜色、荤素、装盘器皿的搭配，位数海鲜要帮客人分，汤要先见客后为客人分好，并跟上底碟，瓷更再上。
12、席间服务（5 分）：保持四勤（眼、口、手、脚）及时帮客人更换器具（骨碟、烟缸），骨碟内的杂物超过骨碟的1/3应更换，烟头超过3根（含3根）应更换，及时清理台面，撤换空瓶，空盘，空碗，及时给客人斟酒水，及时把客人菜肴换小蝶，注意上海鲜时要勤换毛巾。注意观察客人的需要。快速跟进，做到超前服务，如：客人席间离开要及时拉椅；客人上洗手间回来时要及时递上热毛巾；客人拿出烟来要及时点上火递给客人。
13、叫主食（2分）：根据客人用餐情况并确定后方可叫上主食，如：站在主人的右边小声问：“您好，您这边的菜已经上齐了，请问主食可以上了吗？” 上果盘：先上果叉，再上果盘。
退酒水、备单：当客人确定不需要添加菜肴时，征询客人是否把未开的酒水退掉，然后备单。
14、买单（2分）：核对酒水及菜肴数量，现金当面点清，客人以外币付账时需上报领班，经理批准，注意区分贵宾信用卡、现金、礼券、签单等不同的结账方法。
15、询问客人意见（2 分）：在客人买单后询问客人对酒店的服务和菜品价格、味道的意见，并把客人意见记下，对客人为酒店提出宝贵意见表示感谢！
16、热情送客（3分）：客人要离席时，提醒客人“请带好随身物品”，微笑着把客人送到电梯口，说：“请慢走，欢迎下次光临。”并鞠躬。
另：
服务礼仪（15分）：参赛人员着装整齐，仪容整洁；服务中应使用礼貌用语；服务专业手势。
13.枪毙变动流程:标准化带来高效益 篇十三
希望集团董事长刘永行有一次访问韩国,参观了一家面粉企业。这家面粉厂每天处理小麦1500吨,只有66名雇员。刘永行惊叹不已,因为在中国,相同规模的企业,日生产能力一般只有几百吨,员工高达上百人,希望集团的效率相对高于国内同行业标准,250吨日生产能力的工厂,也有七八十名员工,日生产能力仅有韩国工厂的1/6。
刘永行掐指一算,韩国工厂的人均效率大概是中国工厂人均效率的10倍。而中国有的工厂的设备比韩国工厂还要先进。那么效率上的10倍差距从哪儿来的?
来自于流程上的变动频率。韩国企业通常生产的每道程序较为恒定,如同流水线上标准化的部件,组装起来就又快又准确,效率就高。中国企业,或许恰恰相反。
瓶颈扼死人
流程的效率是随着变动的增加以平方的速度降低的,流程的变动越大,效率越低。
中国工厂与韩国工厂效率相差10倍并不奇怪,因为只要两个工厂的变动相差3倍,效率就相差3的平方,就是9倍了。
木桶能装多少水,取决于最短的那块板。同理,流程的效率取决于最慢的环节,最慢的环节也就是我们俗称的瓶颈。
如果流程中每个环节的效率是不断变化的,也就是说有的时候高,比如1小时可以加工10件产品,有的时候低,比如1小时只加工了5件产品,那么虽然表面看起来每个环节的平均效率差不多,但由于存在变化,所以每个环节在它效率变低的时候就成了流程的瓶颈,也就是短板了。
当流程中每个环节都存在变化的时候,那么任何时候流程中都可能存在一个瓶颈。不过这个瓶颈的位置不是固定不变的,而是在流程中不断变化的。有的时候这个环节的效率低,成了瓶颈,有的时候另一个环节的效率低,瓶颈就移到这个环节了。而每个环节的效率变化越大,效率就越低。
把工人变成机器人
对于不需要创造性的流水线工作,老板们盼望工人都是机器人,因为机器人按照程序设定的统一的标准执行指令,由于动作的标准化使得流程固定,从而大大提高劳动效率。
1898年,泰勒在伯利恒钢铁厂做搬铁块的实验。这个工厂的铁块是由一组计日工搬运的,工人每天挣1.15美元,这在当时是标准工资,每个工人每天搬运的铁块重量有12～13吨。
泰勒在观察中研究了75名工人,从中挑出了四个,又对这四个人进行了研究,调查了他们的背景、习惯和抱负,最后挑了一个叫施密特的人,这个人的特点是非常爱财并且很小气,这种人通常受钱诱惑表现出很强的配合性。泰勒要求这个人按照新的要求工作,每天给他1.85美元的报酬,以此来激励他积极的执行。
通过仔细地研究,使其转换各种工作因素,来观察他们对生产效率的影响。例如,有时工人弯腰搬运,有时他们又直腰搬运,后来他又观察了行走的速度,持握的位置和其它的要素。
通过长时间的观察试验,泰勒把劳动时间和休息时间很好地搭配起来,工人每天的工作量可以提高到47吨,同时并不会感到太疲劳。他也采用了计件工资制,工人每天搬运量达到47吨后,工资也升到1.85美元。
施密特按照泰勒要求的动作流程开始工作后,第一天很早就搬完了47.5吨,拿到了1.85美元的工资。
于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了,劳动生产率提高了3倍。
泰勒是通过什么魔法把搬东西的工作的效率提高了3倍呢?泰勒研究了工人行走的姿势、速度,持握的位置等要素,并把劳动时间和休息时间合理搭配,结果竟然如此神奇!
2004年 12 月,来自丰田在中国、马来西亚和印度尼西亚的海外工厂的1500名工人在丰田城的元町全球生产中心的培训班接受零配件收集、焊接、喷漆和塑料压模的训练。在汽缸安装操作台前,老师给学员一分钟时间,要求他们把一组体积不等的铁制汽缸依次装入相应的圆桶中。
这项工作看似简单,但却没有一位学员能一次成功。技术教练则能够在24秒内完成所有操作,他向学员示范应该如何调整双脚的站位,如何分配身体的重量,最后如何把每一只汽缸准确无误地插入圆桶。
技术教练的效率差不多也是学员的3倍以上。而教练的做法和泰勒的研究如此的想象,搬运的过程要注意双脚的站位、身体的姿势从而合理分配身体的重量。
合并同类项
不同种类的工作或是工作的不同环节,在流程的衔接上,正如几节不同口径的管道的连通。为使这种连通更加顺畅,我们应该把相同口径的管道尽可能接在一起,这样才能减少管道内的流通物的阻力。同理,我们也应该把工作目标、类型相同、相似的环节归并在一起。
泰勒在他的铁砂和煤炭铲掘实验中应用了分类的方法。
早先工厂里工人干活是自己带铲子。铲子的大小也就各不相同,而且铲不同的原料时用的都是相同的工具,那么在铲煤沙时重量如果合适的话,在铲铁砂时就过重了。
研究发现每个工人的平均负荷是21磅,后来泰勒就不让工人自己带工具了,而是准备了一些不同的铲子,每种铲子只适合铲特定的物料,这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅,也是为了让不同的铲子适合不同的情况。
为此他还建立了一间大库房,里面存放各种工具,每个的负重都是21磅。同时他还设计了一种有两种标号的卡片,一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活,另一张说明他前一天的工作情况,上面记载着干活的收入。将不同的工具分给不同的工人,就要进行事先的计划,要有人对这项工作专门负责,需要增加管理人员,但是尽管这样,工厂也是受益很大的,据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。
为了减少变动,需要把工作进行分类,使得每一类的变动尽可能小。比如企业在招聘人员时,可以设定很多条件,如果有人员的条件特别出色,就可以直接越过初试而进入复试,当然条件较差的也就被直接淘汰,条件相对较好的就需要通过初试来筛选,这样把人员进行分类就可以减少工作量,提高效率。
福特是应用标准化方法的典范,所有的生产线都生产同一种车,T型车,一种颜色,黑色,一生产就是1500多万辆,大大的降低了汽车的制造成本。福特曾以此占据汽车业头把交椅19年。
通用汽车则是应用分类方法的典范,通用历史上著名的CEO斯隆提出了分权的思想,把公司分成不同的事业部,每个事业部分别为市场上一类人群生产一类车,虽说整个公司生产了多种不同的车,但每个事业部生产的车大致一致。因此虽然整个公司的车变化大,但是每个事业部的车变化不大,从而保证每个事业部的高效率。通用以此超过福特,雄霸汽车业半个多世纪。
减少需求的变动
沃尔玛的单个店面都很大,店的数量相对较少,每个店覆盖的区域比较大。这样做是因为顾客的需求是变化的,把更多人的需求汇集到一起,可以减少总需求的变动,而需求的变动对沃尔玛的库存管理是极大地挑战,所以减少需求的变动可以减少库存,从而减少运营成本。
我们假设零售商甲一家店可以覆盖一万个家庭,而零售商乙一家店可以覆盖100个家庭,因此覆盖一万个家庭就需要100家店,由于每个家庭的需求是不断变化的,那么为了达到同样的顾客满足率,零售商甲的安全库存只是零售商乙的十分之一。
就像保险公司的做法一样,因为每个人都会遇到风险,当风险真正发生时,个人往往难以承担后果,所以保险公司就可以把大家的风险汇集到一起,这样整体的风险就可以减少。所以保险公司不但可以减轻个人的风险负担,还可以赚钱。
[编辑 吴刚]