零售银行

零售银行（精选13篇）

1.零售银行 篇一

银行零售业务是指银行机构向居民个人、家庭、中小企业提供的金融活动，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等各类业务。相对于批发业务“对公业务”而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展中间业务；属于资本节约型业务等诸多特点。正因为如此，一方面在国内居民财富日益膨胀、金融需求多样化所形成的良好形势推动下，另一方面在我国加入WTO后银行业对外开放程度加深和受到外资银行咄咄逼人的业务竞争，以及国内金融监管国际化发展、注重资本监管和风险监管形势的经营环境挤压下，发展零售银行业务已经成为国内银行经营战略转型的基本选择。

一、国内银行零售业务发展存在的问题

由于长期以来我国银行业经营一直存在“重批发、轻零售”的现象，一直把个人金融业务视为投入大、成本高、规模小的低效业务，致使零售银行业务一直未得到重视，目前总体发展水平还处于初期阶段，与花旗、汇丰、渣打等零售银行业务发展比较先进的银行相比，在思想观念、市场定位、产品和服务创新、管理流程机制、信息技术应用、人力资源等方面仍存在着诸多的实际问题。主要表现在：

（一）经营观念落后，经营模式陈旧。表现在：一是没有正确认识零售业务的价值和战略发展地位，将零售业务等同于储蓄吸存。在实际工作中，大多数的银行把通过零售银行吸收存款放在了首要的地位，存款指标的完成情况几乎成为零售银行业绩考核的唯一标准。二是没有真正体现“以客户为中心”和追求价值最大化的经营理念。在体制、组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能围绕客户需求进行实质性的改变，“一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品、眉毛胡子一把抓的推销”成为当前国内零售业务状况的写照；在实际工作中“以产品为中心”的思想根深蒂固，不重视对客户需求的研究，不尊重客户体验；在“业务创造价值”的传统模式价值观影响下，只看到了银行价值创造的直接载体，忽视了为银行带来业务的主体（客户）、为创造银行价值的手段（服务）、为客户提供服务的主体（员工），导致客户价值没人关心、服务品质没人过问、员工为银行创造的价值不能作为判断员工绩效的依据。三是缺乏市场定位观念，对零售业务市场层次、市场定位把握不准确、不到位，对客户分类、需求定位方面的研究不够深入，更缺乏针对区域经济特点和自身优势确定明晰市场策略，导致了产品同

一、服务无差别、核心产品不突出。

（二）产品品种有限、功能单一，品牌意识和创新意识薄弱。一是品种有限，结构不合理。虽然近几年零售业务产品品种逐步在创新中丰富，但总体上功能单

一、种类有限，创新也仅仅是简单复制，同质化现象严重，尤其缺乏个性化与差异化的金融产品。经营中注重传统的低盈利品种而忽视了对理财业务、消费信贷业务以及零售中间业务等高收益业务的拓展。二是产品创新针对性不强，缺乏对市场中“有效需求”充分调查的基础，在一定程度上带有盲目性和随意性。三是品牌意识薄弱。现代企业专家史蒂芬金这样评价优秀品牌对企业的重要性：“产品是企业所产生的东西，品牌是消费者所购买的东西。产品可以被竞争者模仿，优秀品牌却是独一无二的；产品易过时落伍，但成功的优秀品牌却能经久不衰。”但长期以来，国有商业银行习惯以业务名称代替品牌名称，以业务管理代替品牌管理；同时各银行都不同程度缺乏集中本行优势所独创且他行不能替代的核心产品，1 / 4

无法形成良好品牌。

（三）营销战略不明，营销体系亟待健全。一是营销战略不明。由于观念缺陷和市场定位研究不足，国内商业银行长期缺乏系统、有效的零售业务营销战略规划，营销策略针对性较差。二是组织结构模式落后，营销组织不力。目前，国内商业银行的市场营销组织构架基本上是政府组织形式的变体，是按专业纵向建立、按区划管理而行程的总分行制或类似结构，总体上属于直线－职能型与地区事业部型的结合体。这种组织构架的管理层级多、信息反馈损耗大，缺乏全局观，组织损耗成本高，容易出现相互推诿、扯皮、功能重复或缺位的情形，也造成纵向的条与整体的块之间的不相融，营销渠道不畅通。

（四）服务和客户关系管理滞后，难以适应现代金融竞争的需要。一是欠缺科学的客户关系管理。目前，国有商业银行在对客户提供金融产品和服务后，很少再会对客户进行跟踪服务，询问客户对产品和服务的满意度，意见建议等，并根据客户的经济状况和风险承担能力向客户推荐适合的其他金融产品。加之缺乏客户信息收集机制和高效的客户分析工具，造成客户结构难以优化，客户信息难以共享，分层次服务策略难以实施等等。二是欠缺科学合理的业务流程。由于多数银行网点实行以自我为中心的、封闭的、一字排开的推销方式，业务流程以业务处理为中心，网点人员忙于应付大量的记账和现金业务，没有把主要精力放在识别客户、挖掘客户和优化服务上来。加之业务流程中审批环节多、存在重复控制的现象，因此客户办理业务的周期长，环节多，手续复杂，服务效率难以真正提高。三是欠缺人性化的高质量服务。由于客户的无限性与银行资源有限性的矛盾，重视所有客户的结果是对所有人都不重视，尤其是对高端客户的不尊重；文明优质服务只能停留在态度层面上，无法认真研究客户需求并针对性开展高品质和深层次服务；另外，商业银行现有人员素质普遍达不到客户资产增值的需要，提供给客户的服务仍只局限于一般的、较低水准的服务，难以满足客户更高层次的服务需求。

（五）渠道建设方面的问题。“零售业务，渠道为王”。当前国内银行客户服务渠道也不断发展和丰富，且电子银行渠道拥有的客户量正在迅速增加。但国内银行在服务渠道发展上普遍缺乏统一的策略和规划，柜台系统、网上银行、Call Center、手机银行等相互分离，渠道之间缺乏信息交互通道，业务数据和客户信息也得不到充分挖掘和利用，最终使技术支出不能促进生产力发展，相反多渠道发展却成为银行业务发展和创新的障碍，并为今后渠道拓展和维护带来很多问题。渠道的独立分离所形成的数据分裂等、渠道冲突等问题，提升了业务成本，并成为客户关系管理的障碍，降低了零售银行业务竞争力。

（六）人力资源支持不足。银行零售业务范围广泛，其产品功能和现代技术紧密结合，科技含量越来越高，包括个人结算、理财、金融咨询、投资服务等业务同时渗透了很强金融专业知识；零售业务营销战略能否有效实施最终取决于营销人员的素质。目前，国内商业银行零售业务队伍的主体基本上还是原来从事传统储蓄业务的储蓄人员，知识结构单

一、知识老化严重，缺乏办理资产业务、会计业务、结算业务等综合业务操作技能。能够适应现代零售银行业务发展的综合性专业人才匾乏，对零售业务产品开发、市场营销、业务组织、综合理财、投资咨询

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等都形成制约，必然会严重制约现代意义的银行零售业务的发展。

二、促进零售业务发展的对策

要真正促进我国零售银行业务发展，提高市场竞争能力，就必须从思想观念、组织流程、产品服务、营销渠道、人员团队几方面着手，形成系统化管理、专业化经营的体系。

（一）强化战略观念，创造双向价值

“以市场为主导、以客户为中心”是商业银行经营管理工作的根本方向。只重视业务而忽视客户和客户价值，就会忽视产生业务的源泉，也会在业务创造的机制设计上产生缺陷，并最终不利于商业银行的发展。一是要强化“客户价值观”；要关注客户有价值的需求尤其是能为银行带来高额利润的高端客户的需求，以客户的满意度作为评价工作的标尺，把客户放在银行组织体系和业务流程图的上方，围绕客户的需求和利益调动所有资源向客户提供全方位、个性化的产品与服务。要通过给客户提供良好的服务、给客户良好的消费体验来建立长久良好的客户关系，以此为银行创造价值。要把“客户价值观”深深植入企业文化之中、植入战略实施之中，使之成为产品创新、组织构造、流程改造、机制创新等各方面经营改良的理念基础。二是要在强化客户服务观念的基础上建立零售业务拓展战略。要在对自身资源优势和市场客户需求进行全面分析后，形成明确的市场定位、系统的战略管理观念和分层实施策略；要识别并区分客户价值，在此基础上实施客户分层和差异化服务策略。要通过明确的客户观念和明晰的市场定位，从根本上把握零售业务的整体拓展。

（二）创新组织构架，改造流程控制

一是要面向客户的组织构架，提高组织运行的质量和决策效率。从总体上说，“事业部制＋产品线管理”的方式更能够适应零售银行业务管理和组织的要求。要改变目前总分行制体制下条块分割的管理体系状况，按照零售银行业务特点和客户金融需求的变化趋向，建立适应性的组织指挥和决策构架。要在总体实行分权制的事业部设置基础上，系统内部按照产品线设置管理部门和人员，形成产品经理、业务经理共同支持的框架；在总行和分支机构的组织管理上，总行事业部中心侧重于统一组织、策划、管理、研发等职能，而基层行直接改造成营销平台。二是要改造业务流程，在流程把握中控制风险。要按照“以客户为中心”的原则，梳理和完善前中后台职能，形成统一、高效、安全、灵活的市场营销前台，产品服务中台，风险控制与技术支持后台。要在流程环节中建立风险点监测和重要环节控制，全过程控制风险。要通过组织构架和流程的改造，实现客户中心主义下的高度专业化与协同化，前后端一体化。

（三）创新产品体系，增强客户体验

一是要组织和应用好产品创新。客户价值是基础与终点，而提供优质的产品和服务、实现产品价值与服务价值是两个重要的手段与工具，尤其产品是客户接受银行服务的前提，也是银行创造价值的开端。因此，要高度重视通过不断开发新的 3 / 4

产品为客户提供更优质的服务。首先要加强基础平台产品体系的建设，包括数据库产品、电话与网络产品、零售系统产品等；其次要开发新的重点产品、特色产品和核心产品，如个人循环授信业务、特色消费服务等；再次是要针对不同的目标客户群进行产品的组合包装，改进产品的功能与特性、简化产品的流程与手续，要针对特定的大客户或重点客户群开发全新的产品。

二是要完善服务，通过提高服务效率、服务水平、服务质量增强客户体验。银行是金融服务企业，银行经营活动的实质就是提供金融服务，银行产品的本质也就是向客户提供能够满足其金融需求的服务。在此意义上来说，银行经营的不仅仅是产品，更是一种服务，是一种服务的过程。要建立并执行标准化服务规范，统一对外服务形象；要实施差别化服务管理，对重点和核心客户实施增值服务，提供给客户良好的消费精神体验。

三是要充分利用信息技术和科技支持，建立良好的客户服务平台，实现平台的标准化与应用的多元化。要建立具有广泛的适用性、高度的开放性、应用的灵活性和一定的超前性零售系统、数据库、网络银行等银行服务的基础平台，满足客户数据分析和不同地域、不同层次、不同需求的分支机构的基础服务要求；另一方面，在技术平台标准化的基础上为产品创新和标准化组装提供渠道，以适应产品和服务定制的需要。

（四）虚实网点互补，加强渠道管理

一是要加强渠道建设。渠道是客户获得银行产品与服务的载体与通道。要为客户提供3A式的24小时全天候无障碍服务渠道，不能单纯依赖传统的物理网络，更要建设和开放电话渠道、网络渠道、关系渠道、营销渠道等，使客户随时随地享受银行的服务。要充分挖掘和发挥银行这些渠道的潜在价值，使之不仅成为简单的销售平台，更要成为营销平台、客户关系管理平台、对外合作平台、技术平台，使渠道在银行价值供应链和利润分配体系中的作用得到更大的体现。二是要完善营销渠道体系，形成虚拟银行和实体银行相互补充，网点功能之间实现互补。

（五）科学搭配互补，完善人员团队

一是要构建团队营销新模式。要通过标准化、低成本服务为一般客户提供业务处理和产品销售渠道；要通过产品经理、风险经理、客户经理以及相关业务专家的搭配，为重点客户、高价值客户提供高效率、高质量的融智服务。二是要加强柜面一线人员的培训，提高人员素质。要通过专业训练和服务培训提升一线人员的服务技能；要培养其客户导向意识，提高充分快速了解客户的新想法、新需求的能力，从而创造新的市场机会。要加强客户经理的培训，要结合实际进行全方位的技能、素质培训，提升层次，适应和全方位满足客户金融需求多样化的需要。三是重视员工价值，要引导员工在服务客户的过程中发挥和体现价值；要建立人才挖掘和职业生涯发展规划，为优秀人才脱颖而出提供通道。要加快配套的非管理类别的干部任用制度的建设，通过客户经理、星级柜员、大堂经理等相关职务聘任管理制度的实行和完善，鼓励员工岗位成才，从发展业务、发展自我的角度积极走业务成才之路。

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2.零售银行 篇二

一方面, 从全球趋势来看, 随着互联网在人类社会中的渗透, 全球脱媒的现象只会越来越严重, 银行的媒介作用渐趋枯萎。在这个背景下, 零售银行业务就成为银行日趋重要的业务结构之一, 成为现代银行业市场竞争力的重要标志。另一方面, 随着城镇化的不断发展, 市民对城商行的发展所提供的优质服务越来越迫切。加之城商行比大行更亲近市民, 与市民的关系更亲密, 无形之中为零售银行的转型奠定很好的客户基础。

在互联网解构中国经济的大环境下, 通过网络就能实现交易, 那么零售银行业务该如何发展?这是目前银行在零售业务发展中所面临的一个挑战, 如何在网络金融的形势下通过现有的模式满足客户的需求, 更进一步说是如何研究新模式、新技术来挖掘客户的需求。所以我们又说零售银行的数据化未来, 是通过数据库分析、数据挖掘和数据营销, 在数据和分析上作出决策。通过数据化管理, 城商行在做零售业务时, 对于客户的需求把握会更加精准。形成模型之后, 也提高了业务办理速度。

在数据方面, 很多银行早在几年前就着手准备了, 当中最强者非招商银行莫属。由于数据工作需要庞大的资金和人力物力, 数据整合、数据挖掘和营销也不是一时半会就能够完成, 许多城商行因此受限, 至今仍无法实行其银行业务的数据化管理。

时势造英雄。大数据时代带给金融服务机构的不仅仅是改变其业务模式, 更改变从业人员的传统工作方式, 仅仅销售产品和服务是不够的, 如何为客户提供更完美的多渠道体验也是同业间竞争的另一层面。

与此同时, 城商行积累了很多客户数据。但是, 能否通过这些数据分析出客户需求动向, 以及挖掘客户的潜在需求等, 并且能否通过数据化管理完善业务工作, 都是城商行在大数据时代面临的挑战。

3.打造一流现代零售银行 篇三

“沃德财富”是交通银行实施零售业务转型过程中，推出的一个针对零售高端客户、内涵丰富的服务品牌。“沃德”引申自《易经》中“上善若水、厚德载物”。“沃德财富”以“丰沃共享、厚德载富”为品牌理念，具有深厚的民族文化历史底蕴。同时，“沃德”的英文品牌是“OTO”(即“One To One”)，意为“一对一服务”，阐释了交通银行尊贵．专业、超值的服务内涵。

沃德财富品牌，倡导以客户为中心的理念、服务推进财富增长的宗旨和把客户服务进行到底的信念。交行以整合全行最优的渠道、服务、产品、联盟等资源，支撑起沃德财富客户全方位的服务体系，包括专享的财富管理、投资咨询，全面、个性化的财务规划，快速通道，机场及联盟商户的增值服务，紧急援助等服务内容。

专享的沃德财富服务中心，提供的是全新的空间和环境、开放的方式、贵宾的礼仪和标准的服务。在那里，沃德财富客户将充分体验到尊贵、私密、超值的享受。

对于每一位沃德财富客户，交行都会为其配备一名受过专业训练的专属客户经理，不管客户何时何处有何需求，交行的客户经理和服务团队会在第一时间提供帮助，优先推介最好的增值服务和产品。

除了满足客户多样化的金融服务需求，交行还着眼于更宽泛的领域,应用信息技术手段，通过交易细分，在分层基础上根据客户喜好、兴趣予以分类，开展形式多样、内容丰富的活动，与客户互动．驱动客户商业行为，以扩大交叉销售机会,实现客户、商家和银行多赢格局，以引领时尚、丰富、健康和高品质的生活。

4.银行零售工作总结 篇四

20xx年，对于身处x中心的银行员工来说有许多值得回味的东西，尤其是工作在客户经理岗位上的同志，感触就更大了。年初的竞聘上岗，用自己的话说“这是工作多年来，第一次这样正式的走上讲台，来争取一份工作”，而且，出乎预料差点落选。竞争让我一开始就感到了压力，也就是从那时候起，我在心里和自己较上了劲，一定要勤奋努力，不辱使命，他是这样想的，也是这样做的。一年来，我在工作中紧跟支行领导班子的步伐，围绕支行工作重点，出色的完成了各项工作任务，用智慧和汗水，用行动和效果体现出了爱岗敬业，无私奉献的精神。

截至现在，我完成新增存款任务x万元，完成计划的x%，办理承兑汇票贴现x笔，金额x万元，完成中间业务收入x万元，完成个人揽储x万元，同时也较好的完成了基金销售、信用卡、贷记卡营销等工作，完成供电公司建行网上银行系统推行上线工作，协助分行完成电费实时代收代扣系统的研发和推广。

一、客户在第一，存款是中心

我在工作中始终树立客户第一思想，把客户的事情当成自己的事来办，急客户之所急，想客户之所想，在工作方法上，始终做到“三勤”，勤动腿、勤动手、勤动脑，以赢得客户对我行业务的支持。我在工作中能够做一个有心人，他从某公司财务人员一句不太起眼的话语当中捕捉到了信息，及时反馈并跟踪，最终使近x万元资金年初到帐，实现了“开门红”，为全行的增存工作打下了良好的基础。

在服务客户的过程中，我用心细致，把兄弟情、朋友意注入工作中，使简单枯燥的服务工作变得丰富而多采，真正体现了客户第一的观念。当客户在过生日时收到他送来的鲜花，一定会在惊喜中留下感动;

如果客户在烦恼时收到他发来的短信趣言，也一定会暂时把不快抛到脑后，而抱以一丝谢意;

而当客户不幸躺在病床，更会看到他忙前忙后，楼上楼下奔跑的身影……虽说事情都很平常、也很简单，但向陈刚那样细致的人却不多。

二、“客户的需求就是我的工作”

我在银行从事信贷、存款工作十几个春秋，具备了较全面的独立工作能力，随着银行改革的需要，我的工作能力和综合素质得到了较大程度的提高，业务水平和专业技能也随着建行各阶段的改革得到了更新和进步。为了不辱使命，完成上级下达的各项工作任务，我作为分管多个重点客户的客户经理，面对同业竞争不断加剧的困难局面，在支行领导和部门同事的帮助下，大胆开拓思想，树立客户第一的思想，征对不同客户，采取不同的工作方式，努力为客户提供最优质的金融服务，用他自己对工作的`理解就是“客户的需求就是我的工作”。

20xx年转眼间匆匆而逝，为我的零售部实习画上了圆满的句号。我刚来零售部实习的时候满心欢喜，充满期待，这是一个新的岗位在等待着我，全新的挑战要我去一一面对，更重要的是全新的知识以及先进的待人处事之方可以让我认真的学习、领悟。但是由于种种原因在我得知我的实习时间只有不到一个月的时候，我的心情有些许低落，但是我马上调整了过来，因为能够来零售部实习已经是行领导对我们的恩赐与栽培，所以能够在最短时间学习最多的知识成为了我的压力与动力。

在这短短的一年里，我抓紧每一分每一秒，努力学习业务技能，细心向前辈们请教业务流程和经验。同时利用业余时间学习文件，吃透工作环节中的每一个细节问题，尽全力做到多快好省的完成每天领导下达的任务。如今我已经能够独立的完成按揭的整个流程，从按揭的签约到审批，再到放款和一级信贷档案的入库，每个环节都能够做到独立自主，并且保证每个按揭件的准确性。

在零售部的实习中，有两点让我体会最深。第一，团队协作的重要性，我们生活在支行这个大家庭，每个人都有明确的分工，而我们做的事情就是让这个支行能够有条不紊的持续高效运转下去，在这之中团队的协同配合就显得尤为重要，签约当中，前辈们相互利用各自资源，互相配合，努力让每个件都尽力满足最有利于支行的方向发展。审批中，秘书和领导都协同认真仔细的审阅每个件，做到让支行承担最小的风险，保障支行业务的稳定发展。然后又有综合部的领导以及营业部员工的配合，让每一个按揭件都安全完整的保存在库里面。

最后，又有零售客户经理细心的为客户解疑释惑贷款之后所遇到的问题。通过这样严谨、优质的团队协作让我们支行的零售业务逐日增长，为支行的发展做出了不可磨灭的巨大贡献。第二，严谨的工作态度的重要性，每一笔按揭贷款都伴随着风险，有操作风险、合规风险等，这样就要求我们要有严谨的工作态度来对待每一个件，一切以文件为主，这样才能保证每个件不踩红线，不给支行增添风险，这样才能保证支行的稳步发展。

通过这一年的实习我学到了很多，有很多人要去感谢，有很多事要去深深体会，我在一天天逐渐成长，感谢行领导能够给我这次难得的机会来零售部实习，在这里我更加感悟到团结友爱的重要性，在这里我学到了严谨的对待每一个人每一件事，让工作不走弯路，让人生发展不走邪路。

5.零售银行培训心得体会 篇五

二、商业银行零售业务培训创新与探索

前面所述零售业务三类不同层次人员培训，对经营管理人员的培训是关键，但不是培训工作的难点。对专业技术岗位及一线操作人员开展大规模培训是当务之急，也是培训工作中最大的难点。从培训方式和培训预期效果而言，后两类岗位人员比较分散、数量众多，素质参差不齐，培训组织工作相当复杂，很容易影响员工正常的工作及生活秩序，培训效果很难保证，往往容易出现“投入高、产出低”的执行效果。

对于专业技术岗位及一线操作人员的培训，商业银行可借鉴保险行业或专业培训机构的做法，组建内部专业的培训讲师团队，实现项目经理制，与受培训对象的接收效果或经营业绩适当挂钩。具体做法是：在商业银行分行层面组建统一的零售业务讲师团队，讲师团队成员应以商业银行内部高素质的专业人员为主，组成人员的选择范围可考虑以下几类部门中的专家级人选：人力资源部门的人事培训专家;零售业务部门的投资理财专家、营销沟通能手;产品研发部门的产品经理;电子银行或科技人员的系统专家;法律合规部门的法律问题专家;运营管理部门的运营管理专家等等。这些人员都是在银行系统内部某个领域方面具有较高理论素养和较丰富实践工作经验的专业人士，可以为相关受训人员提供较为充分的讲解。另一方面，对部分社会化分工程度较高的公共技巧类技能培训及先进理念类的灌输，如营销沟通、服务礼仪、零售业务最新理论、规范化标准导入等具有较强专业性但也有较多社会资源的培训内容，商业银行可吸纳外部更具专业优势的培训机构或行业专家参与，以补充商业银行内部培训讲师团队的不足。是否聘请外部专家，需要坚持的一条原则就是“让专业的人做专业的事”，凡是内部能胜任的，尽量启用内部专家成员，凡是内部专业人员不能胜任的，就聘请外部专业人员。这样可以实现资源利用节约化，培训效果最大化。

对培训质量，可采取由受训人员无计名评估打分，监察部门参与测评考核的方式，根据考核测评结果确定培训讲师团队成员报酬等级。对外部专家成员提供的培训，可事先与之协商确定培训效果与培训费用的挂钩联系方式，一般可事先协商分为三个档次，不同档次对应不同的培训报酬。培训结果测评交由受训人员与主办单位(部门)共同参与，无计名打分，根据总评分结果确定培训提供机构的报酬档次。此外，对内部培训师团队，还可考虑与受训人员或机构培训后某一时间段的经营业绩增长情况挂钩，一般可根据受训人员经营实绩或增长实绩的一定比例计算培训师团队的考核业绩。这样可充分调动培训师团队的培训责任心及工作积极性。让培训提供方意识到培训效果的成败得失与培训效果之间存在着必然联系，从而可以激发培训师资的工作积极性和主观能动性。作者简介:

孙进，男，江苏南通人，东南大学MBA在读研究生，现供职于中国农业银行江苏省分行个人金融部。

1、对专业技术人员开展培训工作的目的

商业银行对专业技术人员开展培训工作，主要目的是让有一定技术专长的人员切实树立以客户为中心的经营理念，强化市场营销意识，了解国内外商业银行零售业务的发展动态，对其发展趋势具有一定的分析判断能力，掌握个人金融业务理论和综合理财技巧，熟悉相关政策法规，能准确分析客户需求，把握同业竞争动态，开发整合零售业务产品，为客户提供个性化营销方案，做到业务发展与风险控制全面协调可持续发展。

2、培训内容及形式

对专业技术人员的培训内容可拟定为：金融产品培训手册、市场营销、资本市场实务、零售银行业务管理、客户价值取向与行为特性、客户沟通技巧、银行渠道应用、经济与民商事法律法规、金融理财风险防范与控制、个人客户经理实务、金融理财师(AFP/CFP)实务、零售业务IT应用系统的使用与维护、零售业务绩效考核等等。培训方式可采用集中面授、先进人物现场讲解，网上远程培训、情境模拟训练、员工自学等多种形式。

(三)一线临柜操作人员服务理念不够清晰，营销沟通能力相对不足

6.商业银行“大零售”转型探讨 篇六

摘要：本文首先阐述了“大零售”概念及内涵，其次对我国商业银行“大零售”转型的必要性进行了分析，最后就商业银行如何实现“大零售”转型提出了自己的意见建议。关键词：商业银行；大零售；转型

一、“大零售”的概念及内涵

零售金融业务是是商业银行的基础业务之一，指商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供金融活动的统称，包括存款、融资、委托理财、消费信贷、委托咨询、信用卡业务、私人银行业务等各类金融服务。所谓的“大零售”，则是从更宽视野、更广领域、更深层次整合发展资源，逐步壮大零售金融规模，并在此基础上进行结构的调整和优化，打造多层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态圈，最终实现价值贡献总量的最大化、效率的最大化。

零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。因此“大零售”的内涵，首先应当是坚持“以客户为中心”、“服务制胜”的理念。现阶段，客户对零售银行业务品种的需求已从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务，对市场细分及服务效率的要求越来越高。社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。商业银行的“大零售”转型，要切实增强客户服务意识，杜绝一切单纯为了完成业务指标而损伤客户利益的做法，建立“唯客户、唯市场、唯服务”的工作机制，积极巩固零售业务发展的客户基础，做到无论是有形的人工服务，还是无形的电子服务，无论是金融的产品服务，还是非金融的增值服务，无论是服务的过程，还是服务的结果，都能通过提高客户的体验度、满意度持续提升客户的信任度和忠诚度。

其次是确立以“营业贡献”为核心的价值导向。长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。传统的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。商业银行的“大零售”转型，要求商业银行改变零售业务原先单一追求规模和数量的粗放型发展思路，通过有效把握各项零售业务和产品的营业贡献情况，全面推进零售业务规模、质量、效益、风控的有机统一，从而提高零售业务对全行的营业贡献，实现零售业务从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型的转型发展。

第三是构建“大零售”金融生态圈。零售银行不同于制造业或商品供应商, 不仅给客户提供产品, 而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此,银行不仅仅是一个企业, 还是一种关系的建立者和维护者。在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关系，而是演化成了分层次、差异化的群体关系、配臵最佳理财组合方案的关系、持续经营和维护的关系，以及主动服务的关系。“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变化。商业银行的新挑战在于通过明确经营理念，完善经营管理机制，整合部门资源，围绕满足、引导并创造个人、小微企业客户金融需求，打造多层次、立体式、多方共赢互利的“大零售”金融生态圈，包括客户圈、服务圈和金融圈。在该生态圈内，所有的参与者都能实现共生共存、互利共赢，形成良性金融生态循环，确保做到价值最大化，这是“大零售”的核心价值所在。

二、“大零售”转型的必要性

（一）商业银行“大零售”转型是转变盈利模式、拓展增长空间的重要手段。利率市场化进程给仍然以存贷利差收入作为主要利润来源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空间收窄进而带来利差收入的减少。银行对公业务利润增长日显乏力。与此同时，相对于对公业务而言，“大零售”业务具有较低的风险权重，同等资本规模将能推动更多的零售资产业务，这将大大提高银行盈利水平。因此，大力发展资本节约型的“大零售”业务既是提升银行盈利能力、满足股东投资回报的需要，又是降低经营风险、对抗资本约束的需要。

（二）商业银行“大零售”转型是顺应资本市场快速扩张的选择。截至2016年底，我国上市公司总市值达28万亿元，并且随着IPO扩容提速，客户资金“脱媒”现象越发严重，越来越多的优质企业不再依赖银行信贷资金作为主要融资渠道，而是转而通过资本市场获得长期性发展资金，大大挤压了以大型企业为服务对象的批发银行的盈利空间。与此同时，资本市场的发展虽然在一定程度上引起储蓄分流，却在另一方面对“大零售”业务的银证通、银基通、银证转账、受托理财等中间业务产生了巨大的需求；商业银行还可以在资本市场上运用更多的金融工具如信贷资产证券化等，创造新的银行理财业务产品，大大拓宽了“大零售”业务的发展空间。

（三）居民财富的迅速增长和收入的分化为商业银行“大零售”业务发展带来广阔市场空间。随着居民收入不断上升，个人财富不断积累，为商业银行零售业务发展提供了广阔的空间。在居民财富整体上涨的同时，收入的分化也在促进富裕人群和中产阶层逐步崛起。富裕人群和中产阶层相对普通大众的银行服务需求有很大的不同。普通大众的预防性动机和流动性需求较强，侧重简单的存取款服务；而富裕人群和中产阶层投资性动机和增值性需求较强，倾向财富管理等方面的产品和服务，这样为银行根据客户需求提供个性化、多样性的零售银行产品和服务创造了客观条件。零售银行业务必将成为国内银行业最具潜力和活力的业务领域。

（四）信息技术的广泛应用为商业银行“大零售”转型提供了有力支持。信息技术在银行业的广泛应用，使得零售银行服务模式发生了重大变化。自助银行、网上银行、电话银行等电子银行服务渠道的兴起，不仅从时间上、空间上延伸着银行的服务范围，而且还降低了银行业的运行成本，改变了发展零售银行业务单纯依靠机构网点扩张的传统模式。然而，传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍占有难以取代的位臵，在渠道组合中执行许多关键性的功能。因此，商业银行要通过服务渠道的扩充延伸，线上渠道与线下渠道、物理渠道与电子渠道、银行端渠道与客户端渠道同步推进，不断提高个金业务办理的覆盖面和便利性，为客户拓展和客户服务创造前提条件。

三、“大零售”转型的意见建议

（一）流程再造

商业银行传统的业务流程是遵循传统分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的人合在一起，形成职能型群体。每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门；而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎，即导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附庸，也增加了各个业务部门之间的交流业务量，交易成本因此大为增加。对于“大零售”而言，业务流程再造就是要改造传统的横向“端对端”的流程模式，秉承以市场为导向、以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性，降低营运成本，增强风险防范能力，构筑增值型、多样化、标准化的业务流程体系。

业务流程再造应从以下三方面切入：首先，从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这样的流程和活动都应该删除。通过组合多个工序和压缩平行的工序，减少了连接点，也减少了审核与监督。其次，业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整，减少活动的传递与重复，提高流程效率。员工拥有自我决策权，垂直的等级制被相应地压缩，组织内部的部门之间、组织与外部客户之间的界限被超越，从而提高银行的应变能力和工作效率。第三，业务流程的设计应尽量采用并行而不是顺序的方式，可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品的开发和信用评估、文件的阅示等转化为同步方式。

（二）组织重构

国外的先进银行通常奉行先有流程、后有架构的原则，20 世纪90 年代以后，组织结构扁平化在西方银行业得到广泛的应用，主要有矩阵式和事业部制两种形式。对于国内零售银行而言，不管采取哪种组织架构形式，首先必须突出以客户为中心的经营理念，大大增强市场营销的功能，实现：① 营销专业化、一体化，前台的业务部门根据不同的客户群体设臵，专业化、一体化地对外展开营销；② 营销的针对性和裁身化，某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组，针对性地满足该类客户全方位的金融需求；③ 服务的标准化，同一个客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务，避免标准的不同造成服务质量的不一致；④ 营销的强化，垂直的运行和管理使对大客户的营销由从总行到支行的整个业务板块承担，既提高运行速度又增强营销力度。

其次，摆正和理顺中后台与前台之间的关系，明确中后台部门是为前台提供服务的，前台就是中后台部门的客户，而中后台部门之间则互为客户；强调银行内部各部门之间实行有偿服务，通过实行公平合理的内部转移价格，形成一种内部结算关系。这种关系能保证前台更好地对外营销，提高内部部门之间的服务质量和效率，从而建立起一线为客户服务、二线为一线服务、前后台联动、上下行协同的组织体系和运行机制。

（三）产品创新

“大零售”不再只限于提供传统的产品，其产品策略的定位应该是产品的差异化、专业化和品牌化。首先，产品的差异化。即针对不同的客户群体、同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。由于银行产品的同质化非常严重，谁能抢占先机开发和推出有特色的产品，也是非常关键的。产品差异化对于一家银行的智慧、银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高，应该说只有将这三点集于一身，才能真正做到产品的差异化，而产品差异化的精髓就是持续创新。其次，产品的专业化。为了适应产品专业化管理的要求，“大零售”与传统零售的一个本质区别就在于，“大零售”通过实行产品经理制来加强产品的开发、设计、营销、维护、改进、创新等全过程管理，使产品工作的环节和资源，从后台的被动服务转化为主动、积极满足客户需求的责任环节，从而对一线的目标客户精准市场营销形成有力支持。第三，产品的整体化。零售银行的产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。如基金的管理和提供来自于基金管理公司，信用卡产品的提供来自银行旗下相对独立的信用卡机构，外汇理财产品有可能是来自银行旗下资金交易部门采购的外部产品。因此，只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。第四，产品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对手、培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是建立在产品差异化和专业化的基础上、通过产品的连贯性和先进性优化形成的核心竞争力。

（四）渠道集成

迄今为止，网点和客户经理的面对面服务依然是被称为最有效率的渠道。因此，“大零售”转型的渠道策略，首先是对传统营业网点的改造，变成本中心为利润中心，把销售作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结算查询业务转移到自助银行区域；其次，大力发展网络银行、电话银行、手机银行、电视银行、上门直销以及其他分销渠道；最终，形成不同客户与不同渠道的适配、不同产品与不同渠道的适配、不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销渠道网络的合理布局和充分利用。

（五）服务优化

7.论商业银行个人零售业务创新 篇七

关键词：商业银行,个人零售业务,创新

商业银行个人零售业务即个人金融服务, 是相对于法人为对象的批发业务而言的、对社会大众和家庭的业务往来。由于我国经济体制和银行体制的特殊性, 我国商业银行零售业务在20世纪80年代中期才开始发展并作为资金来源主渠道。进入21世纪以来, 商业银行的经营环境发生了深刻的变化, 一是外资银行的市场准入和国民待遇的实施, 商业银行面临着竞争的压力和优质客户的流失;二是国内居民收入水平和生活方式发生了很大的变化, 城市化进程加快, 居民住房按揭贷款逐渐兴起。这些新变化既为商业银行个人零售业务带来了机遇, 同时也带来了挑战, 加快商业银行个人零售业务的发展创新具有重要意义。

一、商业银行个人零售业务创新的必要性

(一) 个人零售业务创新符合我国银行业发展趋势

个人零售业务是现代商业银行业务体系的重要组成部分, 也是银行业最主要的竞争领域。从业务量占比来看, 个人零售业务己成为现代商业银行业务的重要组成部分。零售业务的三大组成部分即住房抵押、信用卡和其他零售业务全面增长, pos机、代理证券、代理基金、代理保险销售等业务的规模也在快速扩大。这些零售业务爆发性增长为其业务的迅速增长和收入结构的进一步优化提供了有力的支撑。

(二) 个人零售业务的收入较高, 稳定性较强

个人零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散的特点, 已经成为发达国家银行业最重要的利润来源。如花旗银行的零售业务不仅遍及国内, 而且推广到国外25个国家, 并已着手建立一个覆盖全球的国际性零售业务网络。香港的汇丰、渣打、万国通宝等银行先后推出了个人理财、自助银行、家居银行、电子钱包等服务, 各种新的金融服务方式不断涌现, 使零售业务成为各行竞争的新热点。同样, 我国的个人零售业务也存在巨大的发展潜力, 具有业务成长性好、业务活动涉及范围广、业务风险相对较低以及经营收入相对稳定的特点, 已经成为商业银行保证经营利润和持续发展的关键。

(三) 个人零售业务是商业银行新业务的增长点

我国的个人零售业务正处于一个高速发展的时期, 以个人消费信贷为主要特征的个人零售业务已逐步成为商业银行业务发展和盈利增加的增长点。国内商业银行真正进入个人金融业务领域是从1997年开始, 有数据显示, 截至2009年底, 我国个人消费贷款余额达到5.4万亿元, 比1997年增长318倍。金融机构个人消费贷款年均增长率约为155%, 大大高于公司类贷款的增长率。

二、制约我国商业银行个人零售业务创新的因素

(一) 经营理念陈旧

大多数商业银行对消费信贷、中间业务、信用卡、个人理财等业务的分析、研究、投入明显不够, 各项业务增长缓慢。在观念上仍停留在一种较为肤浅和表面的水平上, 银行对个人和家庭金融服务的目标仅仅定位于尽可能有效地吸收他们的储蓄存款, 没有从深层次上认识客户至上的理念, 缺乏以客户为中心的市场营销观念。

(二) 对业务创新的重视程度不够

业务创新具有投入大、周期长、高风险等缺点, 除个别银行外, 股份制商业银行业务创新普遍达不到预期的目的, 挫伤了业务创新的积极性, 影响对业务创新的继续投入和创新持续性, 导致业务创新在股份制商业银行得不到足够的重视。主要体现在:没有建立机构和配备必要人员统筹协调业务创新工作, 没有将业务创新作为提高银行竞争力的战略来抓, 对业务创新缺乏明确的目标和长远的规划, 业务创新工作被分割在不同的业务部门, 业务创新临时性居多, 缺乏统一领导与强有力的支持。

(三) 业务创新的技术、人才、资金匮乏

尽管近年来各商业银行花了很大气力, 几乎将所有储蓄营业网点实行了技术改造, 但与发达国家的商业银行相比还相差甚远。一些传统的商业银行在电话银行、代收代付、计算机软件开发等技术方面还显得薄弱, 对高科技技术的引入显得准备不足, 动作迟缓。

我国商业银行从事个人零售业务的客户经理数量不多, 现有人员队伍在知识结构、业务技能等方面还远远不能满足个人金融业务发展的需要。个人零售业务部门的从业人员知识结构老化, 一线员工学历低、素质低、待遇低, 片面追求低劳动力成本, 队伍不稳定, 流动性强, 严重影响了临柜服务质量;二线员工年龄老化, 知识结构不尽合理, 很难适应现代个人金融业务的需要, 商业银行掌握理财业务知识和技能的综合性人才还很缺乏。

个人零售业务的开展要有一定资金作后盾, 然而有的银行却面临着资金短缺问题。有的除正常的业务工作需要维持外, 全年的效益指标及扭亏的任务难以完成, 更谈不上挤出资金来搞个人零售业务的开发和创新了, 而开发和创新的相对滞后又影响了金融的业务水平, 进而影响了效益水平的提高。

(四) 营销观念落后

1. 认识上存在局限性。

仍然片面强调存款为立行之本, 忽视资产业务、中间业务的发展, 不利于金融产品的推广和特色服务的宣传。

2. 营销力量不足, 水平不高。

常常出现懂业务的人员不懂营销, 懂营销的人员又不懂业务。所以在客户急需了解金融产品及办理相关手续时, 由于营销人员的水平有限而无法及时解决问题, 因而错失良机。

3. 客户结构失衡, 缺乏市场细分。

比如, 银行开办的代发工资业务, 无形中增加了柜面压力, 有时形成排队提工资的局面, 对于一些存款大户来说, 可能就会放弃排队等待而选择其他银行。

4. 金融产品不断增加, 却无法形成品牌。

随着竞争的加剧, 银行也积极进行产品创新, 推出了形形色色的理财产品, 但是由于产品问世时缺乏相应的促销手段, 使产品不能符合客户的需求或缺乏有力的宣传而无人知晓, 从而导致高成本低利润。大多产品没有实现品牌化, 缺乏特色, 没有明显的标识, 难以吸引消费者的注意。

5. 营销手段过于单一。

在营销过程中仍旧以产品为中心, 只注重产品数量的营销和市场份额的占有, 忽略了其赢利的能力。目前银行的营销手段仍以承诺服务、站式服务、上门服务等微笑服务为主。长期的存款高速自然增长, 使员工形成了张口等饭吃的惰性思维。员工对现代营销理念、营销方法知之甚少。在实际工作中也是走一步看一步, “以客户为中心”、“全员营销”的宗旨和观念还没有落到实处。

三、我国商业银行个人零售业务创新策略

(一) 加速产品创新, 拓宽业务领域

1. 借鉴西方商业银行价值管理的方法, 对现有产品进行细化评估, 确定核心产品, 围绕核心产品进行结构调整。

对于不适应经济发展形势、为银行创造价值少的甚至亏损的产品, 应该逐步退出市场;对于发展前景良好, 价值贡献大的产品, 应该大力支持, 扩大市场占有率, 最终形成核心产品。

2. 进一步加强个人金融产品的组合, 根据不同客户的需求, 提供多样化和个性化服务。

按照目前我国居民对金融产品的偏好, 应当大力推动储蓄类产品与消费信贷产品的组合, 比如住房储蓄与住房贷款的组合;发展储蓄品种和代理保险的组合, 如针对退休人员的整存零取和养老保险的组合;同时还可以进行消费信贷产品与代理保险的组合, 如个人旅游贷款与人生安全险的组合;个人理财项目的组合, 针对高收入阶层的理财咨询、个人信托、代客投资的组合服务, 针对中等收入阶层的消费信贷、信用卡产品组合服务, 针对低收入阶层的代收代付、借记卡产品组合服务等。通过个人金融产品组合, 能够有效带动各类产品的销售, 并可以加强与客户的联系, 保持他们的忠诚度。

3. 有针对性地加快个人金融产品创新, 推出新产品, 发展新业务。

从当前全球银行发展及国内实际需求情况看, 我国商业银行可以针对社会人口老龄化现状, 设计专门针对老年人的个人金融产品, 如附带医疗保险、养老保险的金融产品;也可以针对国内资本市场发展的现状, 创新出更多的投资型个人金融产品, 积极开拓个人理财和咨询服务, 不断拓宽和加深与券商合作的广度和深度, 大力开展证券类相关产品, 以应对具有金融混业经营经验的外资银行的挑战。

(二) 积极创建个人零售业务品牌

各商业银行应该积极创建适合本行发展的个人零售产品品牌, 以此在保持老客户忠诚度的基础上, 吸引新客户的进入, 增加新的业务源, 形成新的利润增长点。目前随着我国商业银行个人金融业务的大规模发展, 品牌竞争开始呈现, 比如, 中国工商银行针对高端客户推出的“理财金账户”;中国农业银行“金钥匙”个人住房贷款业务;交通银行的“外汇宝”个人外汇买卖业务;中国民生银行“3+1民生家园”个人住房信贷产品组合等。

品牌建设不仅仅是创一个牌子, 更重要的是提升品牌的价值。在建立个人金融产品品牌后, 银行还必须进行品牌的管理和保护。防止由于品牌过度夸张、承诺不兑现等给客户造成虚假的感觉;在实施品牌延伸战略时, 要高度注意防止品牌透支, 如品牌盲目延伸、高价造势等;加强品牌维护, 重视日常管理, 一旦发现品牌缺失, 要立即完善更新。

(三) 加大人力、财力及技术方面的投入

在人才投入上, 要加大人才培养的力度, 既要培养某个方面的专业人才, 又要培养懂得现代商业银行金融知识和科学技术的复合型人才;要根据银行业务发展的需要, 有选择地从高校、科研等有关部门引进一些高层次科技人才, 充实银行的高新科技队伍;要稳住人才, 对已进入银行的人才, 不但要在工作上给予大力支持, 而且要在生活上采取适度倾斜的政策, 让他们解除后顾之忧, 安心工作。要为个人零售业务的开展提供雄厚的资金支持。

在资金投入上, 要根据个人零售业务开展的缓急, 安排好资金, 力争用最省的投资创造出最好的效益。同时要抓好现有的个人零售业务, 提高盈利水平, 在增收节支的基础上, 强化收息力度, 抓好非利差收入, 坚决杜绝高息揽存, 搞好成本管理和成本核算等, 为银行的新业务开展提供更多的积累。要在金融品种分类的基础上实施精选策略。在现阶段, 应先从传统的个人零售业务开始, 积极为客户提供代理、咨询、担保、结算、清算、承兑、信用卡、票据业务和私人理财等业务, 并对现有业务品种进行梳理、丰富和完善。

在技术投入上, 要尽量呈梯次态势, 既要防止一哄而上, 又要避免科技力量的长期闲置, 实施金融产品的持续发展战略。必要时, 还可以组织专门人才研究金融创新的理论、策略及运作机制, 关注国内外个人零售业务的发展动态, 为领导决策提供科学依据和控制方法。

(四) 树立新型营销观念

开展个人零售业务的本质是为赢得客户而不是资金, 竞争的焦点应当集中在对优质客户的争夺上, 谁拥有了客户, 特别是优质客户, 谁就有了发展的基础。银行业在开展个人金融业务时, 需要面向市场, 针对个人客户展开营销工作。对现代商业银行而言, 营销已经成为银行发展战略与经营方式不可分割的组成部分。任何一家银行想要在日趋激烈的市场竞争中生存、发展、壮大, 必需能及时掌握市场变化, 制定出奇制胜的市场营销策略和手段。

首先, 在银行市场营销中要树立起整体营销的思想, 真正接受吸纳、运用现代营销管理理论, 将营销工作放到银行个人金融业务通盘决策中予以考虑。银行的各个部门、各类人员都要以市场和客户需求作为工作的导向, 运用现代营销管理手段, 将产品设计、现场服务及售后服务一条龙综合考虑, 以取得综合的经济效益。在营销活动中, 要挖掘金融产品的文化内涵, 增加营销活动的知识含量, 并注重与消费者形成相似的价值观念, 力求使金融产品与顾客之间在技术结构、知识结构、习惯结构上建立稳固关系, 从而使顾客成为产品的长期、忠实消费者。

其次, 综合运用多种市场营销手段, 从多角度对市场进行细分, 根据客户要求、自身实力等因素选定和培育相对稳定的客户群, 建立重点客户信息档案, 为其提供量身定做的金融产品服务。银行要提升营销技术水平, 利用创新科技手段, 借助现代化新技术、网络技术、信息技术, 加快业务的电子化与网络化进程, 实现营销技术的现代化, 综合运用产品、定价、分销、促销等多种营销手段, 实施营销组合策略。

最后, 倡导服务就是营销的理念, 强化全员优质服务意识, 提高整体服务水准。服务也是一种产品, 当员工和客户打招呼的时候, 营销工作已经开始, 这实际上是以服务的方式表现的营销, 如果员工言行有礼、对金融产品的推介详细, 客户必然会满意。它隐藏着无形的价值, 优质服务所衍生出来的经济价值是不可低估的。

参考文献

[1]诸晓珺.浅谈银行业金融创新[J].金融纵横, 2005 (7) .

[2]唐双宁.在防范风险的前提下大力支持金融创新[J].中国金融, 2006 (7) .

[3]贾蜀苇, 游建军.浅析我国商业银行个人零售业务兴起[J].甘肃农业, 2006 (3) .

[4]徐爱明.加快金融创新提高商业银行的市场竞争力[J].中国科技信息, 2005 (22) .

8.大数据推动零售银行转型 篇八

SAS大中华区总裁吴辅世在日前由中国银行业协会和SAS公司联合举办的“2012年零售银行业务转型最佳实践报告会”上表示：“零售银行正在从传统式的粗放式管理转向以数据分析为基础的精细化管理，这一转型有因市场竞争压力而产生的业务驱动力，也有像大数据这样的技术驱动力。”

吴辅世所说的这种精细化的管理，主要体现在银行要以客户为中心来进行各种分析，去了解客户的需求，并且在第一时间掌握到客户的一些变化、需求，去满足客户，而这一切都是以数据分析为前提开展的。

实际上，不少银行的零售银行部门也都先后开展了对大数据的探索，实现客户精准营销、探索创新服务模式等。比如，过去对客户的评价主要是基于客户的静态资产，而现在更为通行的办法是建立一个以客户综合贡献为基础的价值评价体系，这个价值评价体系不仅包括个人客户的存款、贷款，还包括客户风险接受程度（比如说是保守型、平衡型、激进型）等；不仅包括客户的行为特征（比如客户的交易行为），还包括客户的社会特征（比如客户的职业、年龄、性别），来最终决定为之提供何种服务。

不过，在SAS大中华区客户智能咨询总监张婉琪看来这还远远不够。“在精细化管理方面，很多银行目前已经做了一些数据分析，但是这个分析主要集中在客户细分上。”张婉琪说，要做精准营销，就是要进行有针对性的推荐和营销，需要通过多渠道的方式跟客户沟通，或者是当客户上门的时候做接触营销，同时，还要把营销结果反馈回来，对分析结果进行验证和修正。

整个分析过程，不仅有来自传统数据库中保存的交易数据，还应该有来自互联网社交媒体上的数据，包括客户对某些服务的好恶评价等，综合所有的数据就形成了所谓的大数据。

9.零售银行 篇九

课程背景：

现今的营销手段日新月异，但活动营销以其特有的属性，而长久被人们反复使用。可是很多企业在运用活动营销的过程中却出现各种各样的不适应或效果不理想。如何执行好一场客户活动？如何让活动营销的投入有更好的产出？如何让活动营销的后续工作更加有序？如何在活动全程中进行把控？如何在新的营销理念下活用活动营销？本课程系统的讲述如何做好一场活动营销的方方面面，为客户做好活动营销提供参照。

课程收益：

■ 明确活动策划与实施方法，统一团队行动方向 ■ 提高活动营销的投入产出，取得实质性的效果 ■ 学会突破传统的营销思维，跳出银行来看银行 ■ 实现活动营销后精准追踪，提升营销落地效果

课程对象：银行网点管理者、客户经理、大堂经理、网点全员等 授课人数：60人以内 课程时间：2天，6小时/天

课程方式：知识讲授＋案例教学＋小组模拟演练

课程大纲

第一讲：优秀客户活动营销案例分析 1．社区活动客群定位与策略研拟 案例：朝阳八村金融防骗宣讲 2．商圈活动客群定位与策略研拟 案例：松山农贸市场便民服务 3．企业活动客群定位与策略研拟 案例：井子矿区职工文化活动 4．网点活动客群定位与策略研拟 案例：华夏银行小银行家活动 第二讲：知行合一——活动营销基础知识 一、一场活动营销成功的核心要素 1．积极的现场氛围 2．有序的现场组织 3．针对性活动设计

二、活动营销中的社会心理学知识 1．情绪感染——群体状态的带入 2．信度法则——挑动效果的引信 3．从众效应——成果倍增的力量 课堂游戏：你听到什么？

三、活动营销中的市场营销学知识 1．活动营销的四大天然优势 1）零距离接触 2）活动式体验 3）群体性营销 4）情绪化引导

2．丰富多样的活动营销形式 3．因时因地的客户群体分析 4．差异化活动营销形式运用

课堂练习：八类客群的差异化营销活动选择

四、银行业对活动营销的运用要求 1．传统银行向零售业学习和演化 2．中国零售银行未来的发展趋势 3．零售银行内涵和外延的丰富化 4．活动营销对银行业的实际意义

第三讲：知行合一——活动营销实战流程

一、活动营销计划 1．产品营销分析 2．销售指标分解 3．营销预算分解

二、活动营销调研 1．客户群体分析 2．竞争对手调研 3．其他市场信息

三、活动营销策划 1．针对性活动策划

案例：爱心存款，见证爱情的到来 2．差异化活动策划

案例：我的咖啡屋如此与众不同 3．精细化成本预算

案例：六类活动的一次成本投入 情景讨论：家装市场策划案讨论

四、活动营销准备 1．潜在客户的前期开发 2．时间地点的商谈确定 3．流程排练与人员分工 4．活动营销的物料准备 5．活动营销的话术准备

五、活动营销执行 1．宣传预热 2．客户邀约 3．现场组织 4．应变处理 5．后续跟进

案例练习：沙龙会务活动执行演练

第四讲：夯实基础——网点营销及管理能力 1．网点主管的管理能力提升 2．网点活动的组织能力提升 3．网点营销的沟通能力提升 4．客户信息的处理能力提升 小组模拟：营销能力演练

10.零售银行 篇十

课程背景：

21世纪最重要的是人才。随着中国银行业国际化和市场化程度的不断提高，国内银行经营所面临的市场环境也逐渐发生变化，包括利率市场化、互联网金融、民营银行等都使得银行业竞争愈发激烈。客户经理作为网点一线的营销人员，肩负着拓展客户、增加业绩的使命，是银行网点利润取得的重要源泉。现实工作中客户经理总认为银行产品没有竞争力、同业竞争压力大而抱怨和不满，营销技能停滞不前、客户营销基本靠吃饭和送礼。如何让客户经理摆正心态、提升营销能力、提升驾驭客户能力，养成良好工作习惯，进而提升网点整体营销业绩，增加网点利润，是本课程关注的重点。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：银行营销人员、理财经理、客户经理等。

课程收获：

1、调整心态，积极投入；

2、掌握客户开发不同方法和渠道，拓宽思路；

3、掌握产品营销技能技巧，提升作战实力；

4、掌握客户关系管理要点，深入挖掘，守好胜利果实；

5、掌握客户维护技巧，成为客户的成长伙伴。

课程大纲：

第一讲：积极营销心态的建立

一、调整状态，从心出发

1、心态从哪两个方面影响我们?

2、ABC情绪理论给我们哪些启示?

3、积极心态和消极心态对状态的影响?

4、六个工具调整我们到最佳状态!

二、客户经理定位与角色转变

1、客户经理定位

2、客户经理角色转变

3、优秀客户经理应该具备的七种能力 第二讲：银行发展趋势与创新营销模式

一、银行发展趋势分析

1、银行业发展四阶段论

2、银行业发展现状及趋势

3、利用互联网营销

4、借势营销

5、银行O2O营销实践 二、创新营销模式 1、4P营销法的应用 2、4C营销法的应用 3、4I 营销法的应用

案例：某银行创新营销方式分析

第三讲：营销流程体系搭建

一、客户识别

1、客户识别法：望闻问切

2、客户识别六要素

二、建立信任

1、迅速建立信任的要点

2、第一印象是建立信任的关键

三、需求挖掘

1、有效需求挖掘的要点

2、需求挖掘的经典案例分析

四、产品介绍

1、产品介绍一句话话术

2、电子类产品介绍话术

3、理财类产品介绍话术

五、异议处理

1、太极处理法化解客户异议

2、以退为进处理客户异议

六、营销促成

1、营销促成的六种技巧

2、营销促成的时机选择 第四讲：客户开发技巧

一、流量客户开发技巧

1、厅堂营销氛围塑造

2、主动营销话术与SPIN营销法 视频：非诚勿扰卖墓地话术学习

3、联动营销模式要点

二、存量客户开发技巧

1、短信营销激活休眠客户

2、电话营销邀约潜在客户

3、电话营销六句九式

案例：电话邀约客户的几种开场方式

三、增量客户开发技巧

1、外拓营销流程和要点

2、沙龙营销流程和要点

第五讲：客户关系管理

一、客户关系管理目标和内容

1、什么是客户关系管理

2、客户管理管理作用

3、客户关系管理目标

二、分层分级管理客户关系

1、客户需求层次与行为动机

2、客户分层分级标准

3、不同级别客户管理要点

4、生命周期与客户需求分析

三、让你和客户的关系增值的技巧

1、有效的客户沟通技巧

2、不同类型客户的管理策略

3、沙龙活动提升客户服务价值

4、客户忠诚之路

11.招行零售业务领跑上市银行同业 篇十一

零售利润占比：招行居首

2014年上半年，招行以37.58%的零售.利润占比在已披露数据的上市银行中为最高水平，第二名为农行，占比32 56%，接着是工行、建行和光大。较去年同期而言，民生提升6.44个百分点，农行提升5.41个百分点，建行提升3.55个百分点，招行提升2.41个百分点，工行提升1.65个百分点，而中信却下降4.99个百分点。在零售利润规模方面，工行以601.5亿元居四大国有银行首位，招行零售利润151.3亿元位居股份制银行首位，超越交行。

结合上市银行的网点数量计算网均零售利润，招行以1363万元居已披露数据的上市银行首位，并与排名第二与第三的民生和光大拉开了较大距离。并且该行的零售利润、零售营业净收入、手续费及佣金净收入、储蓄存款、个人贷款、个人消费贷款等网均规模数据均居已披露数据的上市银行首位，表明其集约经营效率处于领先地位。

储蓄存款成本率：招行最低

一般而言，储蓄存款活期率越高、储蓄存款占比越高的银行其存款成本率越低。今年上半年，招行储蓄存款成本率最低，达1.61%；农行紧随其后，为1.89%。

五大国有商业银行中储蓄存款成本率最高的是交行，高达2.33%，其次为中行，达2.24%。股份制商业银行中储蓄存款成本率最高的是光大银行的3.21%、其次依次为中信银行的2.88%、平安银行的2.55%、民生银行的2.30%。其中，光大银行上升幅度最大，为0.62%，中信银行和交行紧随其后，储蓄存款成本率上升幅度分别为0.41%、0.21%。

从储蓄存款结构来说，受益于活期存款占比较高，招行依然保持储蓄存款低成本优势。但受同业竞争和揽存策略调整的影响，储蓄存款成本率略有上升。

零售存贷款规模：招行领衔股份行

2014年上半年末，零售贷款规模国有大行依旧领衔。其规模最大的是工行，为28689亿元，其次是建行、农行和中行，而招行零售贷款规模超过交行，位居第五，领先于其他股份制银行。中信、浦发、光大在规模上不相上下，华夏银行的零售贷款余额全面落后于上述几家银行，仅为1579亿元。

在股份制银行中，招行半年报显示，上半年招行零售贷款规模为8476亿元，交通银行为8160亿元，民生银行6076亿元。此外，光大银行的零售贷款规模为4344亿元，浦发为4220亿元，均约为招行的一半。分析人士认为，招行贷款余额增量居首是该行深化零售小微客户群综合经营，持续提高小微贷款占比，信用卡业务积极适应客户需求和外部环境的变化，构建差异化竞争优势的结果。从零售贷款结构来看，招行个人经营性贷款规模仅次于农行、民生，且个人经营性贷款占比居银行同业第一。

高端私人银行客户：招行户均管理资产遥遥领先

在财富管理的塔尖，商业银行正展开一轮酣战，目标则是高净值人群。根据上市银行半年报披露的私人银行业务数据，今年上半年各行私人银行业务客户数和管理资产数均呈现不同程度的上涨。其中，招行私人银行管理客户资产6621亿元，排名第二，距排名第一的工商银行（6757亿元）仅一步之遥。招商银行的私人银行客户的入门标准是1000万人民币，是同业中标准最高的，高于工行的800万元。同时，从体现私人银行业务“能效比”的户均管理资产规模指标来看，招行户均管理资产为2267.47万元，超过了工行的1719万元，居上市银行首位，堪称能效比之王。

除招商银行和工行跻身“6000亿”级别外，大多数股份制银行私人银行资产规模在2000亿元上下，其中交行管理的私人银行客户资产为2732亿元，另外处于“2000亿”级别的有三家，分别是中信银行、浦发银行和民生银行。

12.优化我国商业银行零售业务的建议 篇十二

(一) 产品同质化

当前我国商业银行业务结构类似, 产品同质化, 如各家上市银行个人贷款的结构类似, 均以住房抵押贷款为主, 2013年6月末, 中国银行住房抵押贷款占到其个人贷款总额的69.14%, 农业银行住房抵押贷款占到其个人贷款总额的61.55%, 工商银行住房抵押贷款占到其个人贷款总额的60.88%, 建设银行住房抵押贷款占到其个人贷款总额的81.19%。我国的商业银行在长期发展更注重规模和数量扩张, 在发展中没有清晰的定位, 不注重培养自身的核心竞争力, 同质化的现象将影响银行业的整体进步。

(二) 个人征信制度不健全

自1999年7月, 中国内地首家专业征信机构———上海资信有限公司成立, 于2000年7月和2002年3月相继开通了个人信用联合征信服务系统和企业信用征信服务以来, 经过14年的不断完善和法律的约束, 个人征信制度得到了扶持和发展平台。但依然存在不足之处, 第一, 我国信用信息数据库是服务于金融机构和金融监管机构, 而国外的经验和教训告诫我们, 服务对象应该更加广泛, 如电信公司、税务部门等。第二, 准入政策中并未做出明确规定, 是否允许民营机构进入个人征信体制, 我国的个人征信体系是采取的“公共关系”还是“民营模式”没有明确规定。第三, 商业银行所拥有的个人信用信息是基于本银行内部的信息, 这些信息是片面的、不完全的, 甚是在同一商业银行的不同支行之间的信息也是不能共享的。第四, 在建立信用体系的过程中, 除了提供个人透支记录、坏账等不良记录的同时, 还应该提供个人按时还款等正面信息, 综合反映一个人的长期信贷情况。消费信贷风险存在于个人信用、金融市场、人为操作三个因素中。

(三) 金融监管法律体制的不足

第一, 零售业务的发展需要相关法律体系的保驾护航。目前, 我国已经形成了包括《合同法》、《民事诉讼法》等在内的民法和经济法体系, 为解决信用消费中的债权、债务纠纷提供了法律依据。《民法通则》规定了当事人在民事活动中的地位是平等的, 遵循自愿、公平、等价有偿、诚实信用的原则。信用卡法律关系中最为基础的就是发卡银行、持卡人和特约商户三者的关系。《刑法》对信用卡犯罪的问题进行了规范。但是这些法律都不是针对零售业务本身设计的。第二, 缺乏保护零售业务中消费权益的法律。在我国, 能够保护消费者权益的法律只有《消费者权益保护法》这部法律没有针对商业银行零售业务的具体条款, 对消费的保护仍然很笼统, 因此, 制定针对零售业务消费者法律细则成为零售业务发展的重点之一。

二、提升我国商业银行零售业务质量的建议

(一) 寻求产品的个性化

根据客户不同的生命周期制定不同的理财方案, 制定出适合客户的理财产品, 生命周期分为单身期、家庭成长时期、子女完成教育时期、家庭成熟期、退休养老期。对应不同时期, 银行个人零售业可以制定出相应的产品, 符合客户的需求。客户按性格可分为积极进取型、稳健性、保守型。比如20多岁的青年, 在产品选择上以积极进取型为主, 抗压能力强, 可承受高风险。60多岁的老人, 则以保守型的理财产品为宜, 低风险低收益。借鉴于马斯洛理论, 它将人生分为五个层次:生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、自我价值实现需求一样, 在银行零售业方面, 也可以分为5个层次, 第一, 普通银行卡业务。第二, 提供与保险、证券信息相关的业务, 便于客户进行主动投资选择。第三, 提供适合客户年龄和家庭生长周期相一致的理财策略及方案。第四, 为客户提供专业的理财顾问、法律顾问、会计顾问, 与客户建立长期合作关系, 第五, 私人银行业务范畴, 并提供一系列专业服务, 比如预约酒店、宾馆、电影座等优质服务。总之, 对于产品不要拘束和限制, 应对每一类型进行细化, 使客户在选择时更加便捷, 并及时调整。

(二) 个人信用体制的建立与完善

截止2012年底, 中国人民银行征信中心管理的信息数据库已为全国1859万户企业和8.2亿自然人建立了信用档案。2012年12月26日, 《征信业管理条例》经228次国务院常务会议讨论通过, 于2013年3月15日起施行, 个人每年可免费在征信机构查询自己的信用报告。个人信用信息的公开有利于降低交易成本, 有利于克服市场交易中的“逆向选择”, 有利于建立长期的信用平台, 扩大市场交易。应完善个人信息信用公开的法律保护, 促进信息资源有效使用。健全工作协调机制, 促进信用信息共享。完善征信技术标准和信息公开方式, 促进信用信息合理使用。

(三) 完善金融监管法律机制

中国人民银行和中国银行监督管理委员会是对银行业有履行监督管理的责任, 对于银行零售业的发展起到监督管理促进作用。对于银行零售业在今后的发展, 为其制定符合市场需求的相关法律法规和条例。对于消费者的保护也应该修改现有的法律及出台新的政策, 为市场营造一个良好的氛围, 引进国外先进技术, 培养国内金融业优秀人才, 主动和及时发现不足漏洞。中国银行零售业现阶段正值蓬勃发展时期, 各银行针对国内需求市场, 分别采取培训职员、创新产品等手段吸收客户资源, 从客户自身角度出发, 寻求适合客户的产品, 零售业务还需借鉴国外银行发展的经验及教训, 引进高端技术从科学管理客户资料和合理规避市场风险两个角度来符合市场趋势。今后银行零售业务的发展趋于客户分散化和管理集中化, 值得长期关注。

摘要：随着利率市场化的推进和监管指标的刚性化, 传统贷款业务的盈利能力不断下降, 商业银行迫切需要调整业务结构, 寻求新的利润增长点。因此, 大力发展零售业务是当前商业银行转变增长的方式、实现战略转型的现实选择。当前, 商业银行零售业务的贡献率偏低, 大部分零售业务以房地产贷款为主, 缺乏产品的多样化与差异化, 本文通过分析银行零售业务在国内发展受限的原因, 提出商业银行零售业务的优化建议。

关键词：银行零售业,存在问题,发展趋势

参考文献

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[5]朱平, 王莉君.论个人信用信息公开与征信市场发展[J].首都师范大学学报, 2013 (5) :70-75.

13.银行零售业务部经理个人述职报告 篇十三

一、坚持学习，努力提高自己的业务水平和管理能力

面对大个金业务转型的挑战和同业竞争的升级，我深刻的认识到，作为一名管理人员必须提高自己的知识结构，因此，我就利用业余时间对个金业务的各个专业进行学习，对工作中不懂的问题及时的向专业人员请教，为逐步提高自身的业务决策能力及业务指导能力奠定了基础。

二、脚踏实地，做好个金业务。

(一)主要指标完成情况

1、储蓄存款。截止12月末，储蓄存款余额13882万元，较年初减少6059万元。

2、个人金融资产。12月末,个人金融资产余额31930万元，较年初减少7310万元。其中储蓄存款减少6059万元，各项人民币理财(含私人银行)余额较年初减少1251万元。基金新增335万元。保险新增275万元。

3、个人客户整体情况。截止12月31日，个人客户数19559户，比年初增加966户。其中低效能客户增加了549户。日均1万元以上的客户增加4__户。私人银行达标客户减少2户。

4、重点产品销售情况。截至12月末，我行累计销售个金人民币理财产品16639万元，完成序时计划的79.29%。累计销售各类基金335万元，完成序时计划1500万元的22.33%。薪金溢新增1010户。借记卡新增发卡2683张，净增发卡量完成序时计划的48.16%。

5、信用卡业务。信用卡12月末新增发卡2245张，同比净增2109张，完成任务指标的55.39%;信用卡透支额890万元，完成任务指标的209.49%;信用卡消费交易额30488万元，完成任务指标的128.21%，全省排名第一;信用卡分期付款较年初增加897万元，完成任务指标的115.85%;信用卡中间业务收入192万元，完成任务指标的98.84%。新增Pos商户27户，完成任务指标的77.1%。POS收单交易额13146万元，完成任务指标的35.06%。信用卡不良占比0.07%，低于控制指标1.__%。

6、电子银行业务。手机银行较年初净增1482户，完成任务指标的148.20%，存量动户率38.86%，新增动户率88.56%;融E联注册用户4260户，完成全年任务的132.87%。企业网银净增26户，完成任务指标的260%.电商平台交易额为0。

7、中间业务收入。截至12月末，个金业务实现个人中间业务收入275.79万元，完成个金序时计划指标的98.50%;

8、私人银行指标完成情况。至12月末，私人银行达标客户0户，较年初减少1户，私人银行产品配置2499万元，完成全年任务指标的131.53%。

9、个人贷款：个人贷款时点余额13__9万元，较年初增长__7万元，完成全年任务指标的46.75%。其中:个人住房贷款余额127__万元,较年初增长429万元。个人消费贷款余额471万元,叫年初减少242万元。不良贷款额0万元，完成全年计划100%;不良率0%。

(二)、主要工作情况

一年来，我认真分析个金业务发展的各个环节，针对发展中存在的积极性不高、核心竞争能力不足等问题，结合总省行大个金的发展思路，积极采取应对措施，取得了一定的效果。

一是加大个金指标的考核激励力度，逐步提高各部门、支行员工对个金业务的重视程度，使大个金战略思想渗透到全行每位员工。

二是成立了个金业务营销团队，扩大中收产品的营销业绩。

首先对我行业务短板的保险业务进行了与省行的沟通，顺利于2月份开通了保险业务。其次是充分利用个金营销团队开展实地和精准营销，使我行的保险业务、私人银行业务、重点基金业务、电子银行业务、信用卡收单业务较上年都有较大幅度的增长。

三是实施业务督导，将管理工作落到实处。为在部门形成一种目标明确、重点突出、政令畅通、共谋发展的工作氛围，实行了例会制度，对于每周、每月、每季的工作重点及指标短板作详细的分析和明确的部署，落实营销组织工作，把握每个销售时机，加强与部门、支行的业务沟通，及时发现解决工作中存在的畏难情绪。

四是加强队伍素质建设，身先士卒的带领大家做好业务发展工作。

首先带头并督促部门和支行员工各项资格的认证考试和各种学习培训，邀请保险公司、基金公司人员对相关的.经济发展前景、金融市场动态适时讲座和新产品的介绍，为全行员工掌握业务发展的目标及方向搭建了平台。促进了大家对新业务、新产品学习的主动性。

五是深化合规经营、提高内控管理水平。一年来，个金部始终把内控管理工作放在首位，从规范操作和维护银行及客户的利益出发，针对个金专业的24个风险点，按期进行全面自查工作，对自查中发现的问题进行严厉批评和扣减绩效，使本部门的内控管理工作得到了肯定。

(三)、工作中存在的问题

20__年个人金融业务存在的主要问题表现为竞争力下降，包括存款、私人银行高端客户、个人金融资产等主要指标同比都有较大幅度的减少，主要表现在：

1、储蓄存款从年初开始持续负增长，虽然2、3季度一度靠挖转的大客户暂时扭转了局面，但没有相应的后续产品和服务持久的维护客户，不能解决长久问题。

2、个人客户结构发生变化，虽然客户数在增加，但大多为低效客户，主要是潜力客户和私人银行高端客户存款流失严重。

3、个人贷款缺乏增长渠道，不良贷款清收压力加大。截止12月末，虽然个人贷款较年初净增__万元，不良贷款余额__万元。但是个人消费贷款市场还没有打开，依然存在着市场营销压力大和不良贷款清收难点多的问题。

4、5月份虽然成立了营销团队，但是团队承担了多个营销团队的职责，成绩固然有所显现，但团队成员对市场的把握和客户资源的拓展上还有一定的欠缺，还需要进一步的提高业务技能和营销能力。而网点人员存在营销的主动性差，原地踏步、走不出去，业务营销能力欠缺、对个人营销系统、MOVE系统以及新业务新产品不熟悉。不能有效地留存客户。

5、作为个金业务的主管部门，重点指标未完成是负主要责任。主要是拓展客户、增加存款的办法不多，措施不得力。尤其是面对同业的不良竞争、证券市场的低迷，客户基金、理财收益的预期收益、投诉等问题，没有相应的办法来应对，导致从金融资产、存款、客户下滑加剧。

三、20__年工作措施

(一)存款。加大“薪金溢”、“存管通”、“节节高”“大额存单”等高附加值的创新产品营销力度，稳定和增加储蓄存款。

1、充分利用团队联手网点,加大对代发工资单位的走访频率，提高“薪金溢”产品的100%渗透率。对国泰君安、海通、广发证券公司的营业部派专人跟踪销售，积极争取将新增证券客户发展为我行三方存管客户。使新增的三方存管账户要100%实现“存管通”产品的捆绑营销。

2、以“大额存单”“节节高”产品，稳定发展中老年客户和商品市场客户。以大额存单，发展个人中高端客户。做好20万元以上存款到期客户的数据提取和筛选，针对保守型和稳健型目标客户进行大额存单的营销，介绍工行大额存单期限种类齐全，提前支取靠档计息的优势，稳定和吸引优质客户。

(二)银行卡。多渠道开展借记卡、信用卡(包括公务卡)、手机信用卡发卡工作，推动手机银行业务。

20__年借记卡、信用卡发卡工作计划重点围绕薪金卡、陇原通卡、大莱爱购信用卡和公务卡、手机信用卡等卡种开展重点营销工作。

一方面结合我行存量代发工资单位客户个人薪金卡覆盖情况，组织人员开展一次地毯式的上门逐户联系工作，对持有借记卡无信用卡的客户营销我行信用卡，并捆绑我行的手机银行和“三融”产品。借助信用消费贷的优惠政策，对我行代发工资客户进行精准营销，带动信用卡业务的拓展。

二是拓宽营销市场。借助工行异地卡汇款、取现全免费的优惠政策，加大对生活区以外市场的拓展，把挖转他行客户作为客户增长的切入点，加大对存款、信用卡(陇通卡、公务卡、手机信用卡、途牛卡)、基金、保险、商友卡的营销发卡力度，激励员工对符合我行发卡条件，并有发展潜力的人员和个体商户进行精准营销。

三是结合我行按揭贷款的合作单位，积极介入安居卡发卡工作，加强与合作单位的沟通，争取在上半年实现按揭贷款一个小区住户安居卡的开卡，并开通工银信使、手机银行、网上银行、工银E支付、融e联等相关功能，扩大使用我行互联网产品的潜力客户群体。

四是根据精准营销目标客户，加大力度营销商户POS布放，设专人督促机具使用率，切实增加商户收单额。

(三)、贷款。明确市场定位，确保个人贷款业务持续发展。

20__年个人贷款业务仍然以做大一手房按揭贷款、做强消费贷款为经营战略。

一是以华城置业的按揭贷款为依托，发展装修贷、车位贷。

二是借助今年新楼盘(255套)竣工的有利时机(项目贷款在建行，所以企业要求按揭贷款必须放建行)，通过精准营销，发展我行公积金贷款、信用消费贷、自助质押贷和装修分期贷等业务，有效拓展贷款类客户。

(四)、私人银行。针对目前经济不景气，优质客户投资风险大的情况，积极利用私人银行产品收益高且稳定的特点，以曾达客户为主，结合我行的公私联动，利用我行私人银行达标客户可以为关联企业授信的卖点，留住老客户拓展新客户。

(五)、发挥产品优势，加速个人中间业务发展。

一是强化基础，抓好个人理财业务不放松。通过理财产品结构、销售期限的调整，引导理财销售从短期产品逐步向中长期产品转化，从期次产品向增利、尊利、稳利以及开放净值型产品转化，进一步提升产品贡献。

二是因势利导，调动营销基金业务的积极性。通过抓优质客户拓展、抓存量客户挖潜、渗透，以股混基金为重点产品，做大基金流量，加强客户维护。

三是提升代理保险业务贡献。充分发挥自助渠道方便、快捷的作用，优选卖点突出、收益确定或通过合同对收益进行明确约定的投资型财险产品、传统年金产品重点销售，推进产品策略转型。

四是加强与汽车经销商的合作力度，做大汽车分期。

五是充分利用我行华城置业合作的关系，尽早开办我行的装修分期业务。

六是加大三方存管的激励营销力度，拓宽中收渠道，提高个金业务的贡献度。

(六)强化考核激励管理

20__年，零售业务继续实施“全民皆兵”的营销机制，主要突出“新客户、新存款、新资产”，为真实体现每位员工多劳多得的考核机制，根据营销业绩计价，鼓励、引导员工积极开展“关系网”营销、业余营销的思想。切实提高全行员工在业务发展中的支撑作用。