企业知识管理方法

企业知识管理方法（共11篇）（共11篇）

1.企业知识管理方法 篇一

通过对企业潜在税收风险的识别和应对，帮助企业防范和化解税收风险，不断提高企业的税法遵从度，是大企业税源专业化管理的重要内容。2010年5月25日至10月31日，省局大企业税收管理局牵头，联合直属分局、稽查局等部门对某省定点联系企业集团纳税情况进行了税务风险评估。经评估，该集团本部及部分下属企业应补交营业税等各项地方税收1.03亿元，应调增企业所得税应纳税所得额4.38亿元。省局地税局局长吴昇文、书记王南健、党组成员、总经济师杨荣华分别对该项税务风险评估工作给予充分肯定并作出批示。

吴昇文局长批示：在目前管理制度下，大企业局对集团公司的关联企业进行税务风险评估做法很好，要认真总结经验。要通过建立上下互动机制，为下步基层征管机构改革，探索建立基层大企业管理机构做准备。

王南健书记批示：这是一个很好的范例，它所提供的启示对全省大企业税收管理具有指导意义，并证明逐步建立和完善大企业管理的体制机制是十分必要的。希望大企业局的同志们认真总结经验，再接再厉，为探索建立大企业管理的新模式、新路子做出新的更大的贡献！

杨荣华总经济师批示：大企局的税务风险评估，虽然是一项探索性工作，但成效明显。既能帮助企业规范经营管理，防范税务风险，又能促进属地税务机关完善征管措施，堵塞漏洞。应认真总结，为统一规范税务风险评估工作提供经验。国家税务总局王力副局长发表了《积极探索，开拓创新，扎实推进大企业税收服务和管理工作》重要讲话。会议主要精神如下：

一、总结过去一年以来全国大企业税收工作。

一年来，各级大企业税收管理部门按照总局党组的工作部署和去年沈阳会议确定的大企业税收工作总体要求，在机构新、人员少和工作经验有限的情况下，主要取得了以下七个方面主要成绩：

（一）大企业税收管理机构和人员基本到位

目前，全国国税系统已有18个省（区、市）和计划单列市局设立了大企业税收管理处，17个省级局设立了大企业和国际税务管理处，1个直辖市局设立了

纳税服务（大企业税收管理）处。全国地方税务系统有2个省级局设立了大企业税收管理局。地市级税务部门也设立了相应的大企业税收管理机构。

（二）积极探索大企业税收专业化管理模式

大企业税收管理司编制《全国大企业税收管理“十二五”工作规划》初稿，初步明确了“十二五”期间大企业税收工作的思路和目标。编写《大企业税收服务和管理规程》，明确了大企业税收服务和管理的具体事项、工作内容、处理流程以及各层级的工作职责。各地结合自身实际情况，积极开展大企业税源专业化管理模式探索。王力副局长在讲话中特别提到广东省地税局大企业税收管理局，既具体承担对总局、省局定点联系企业的部分服务和管理工作，又指导、协调全省地税系统大企业税收服务和管理工作的模式，值得借鉴和推广。

（三）为定点联系企业提供针对性服务

总局大企业税收管理司走访定点联系企业，收集和了解企业纳税服务需求，及时受理、协调和回复企业诉求，解决了一些企业涉税问题；组织召开了多个行业工作小组会议，制定《关于完善大企业涉税事项协调会议制度及有关工作机制的意见》。各地也在加强和改进定点联系企业纳税服务方面进行积极探索。

（四）税收风险管理探索初见成效

大企业税收管理司主要做了四项工作：一是制定发布《大企业税务风险管理指引（试行）》。二是组织对11户总局定点联系的内资企业和10户外资企业进行了以风险为导向的评估自查。三是制定发了《国家税务总局关于定点联系企业税务风险管理信息系统有关问题的通知》（国税函〔2010〕513号）。四是组织召开了总局定点联系企业反避税工作协调会议。

（五）信息化建设和税收分析工作稳步推进

总局正在建立全国大企业税收管理信息平台，实现对总局定点联系企业税收风险管理各环节、全过程工作的技术支持和各管理层级的信息共享。一是组织编写了大企业税收管理信息平台建设的业务需求，并提交立项；二是在系统中充实

大企业税收管理层级识别信息；三是应用现行重点税源及统计报表软件解决统一抽取和上报数据的问题；四是完成了大企业税收管理信息平台过渡期网络环境的测试工作。

（六）积极开展干部培训和工作研讨

总局组织举办了多期大企业税收业务骨干培训班，就税收风险管理、纳税服务、行业税收管理和相关工具软件操作等方面进行培训。先后组织专家组，进行了有关大企业税收管理的交流和培训。

一年来，全国各级大企业税收管理部门按照专业化管理要求，克服工作起步阶段的各种困难和阻力，取得了明显成效。在肯定成绩的同时，大企业税收管理工作面临的问题和困难还比较多：一是认识不够统一，个别地方对大企业税收管理部门的工作不够理解和支持；二是内部管理体制和工作机制有待完善，各职能部门之间的关系和职责还没有完全理顺；三是先进的服务和管理理念尚未完全运用到具体工作中；四是大企业税收管理部门的人员数量、专业素质与工作要求还有较大差距。各级税务机关务必高度重视，切实加以解决。

二、认清形势，提高认识，全面把握新时期大企业税收工作总体要求 会议强调：今后一个时期我国大企业税收管理工作的总体要求是，以党的十七大和十七届四中、五中全会精神为指导，深入贯彻落实科学发展观，以提高大企业税法遵从度为目标，坚持依法治税，创新体制机制，推进专业管理，优化纳税服务，强化风险防控，探索适合我国国情的大企业税收管理模式，进一步提高税收征管的质量和效率。

第一，要进一步提高认识，积极改革探索。

各级税务机关领导要站在讲政治、顾大局、支持改革的高度，进一步提高做好大企业税收管理工作必要性、重要性和紧迫性的认识，要积极支持大企业税收管理部门的工作，加强协调配合，形成工作合力，确保各项改革措施的顺利推进。

第二，要明确目标和思路，稳步推进工作。

大企业实行税收专业化管理的战略目标是：科学配置征管资源，以风险为导向，有效实施遵从引导和遵从管控，持续改进大企业的税收遵从状况，提高税法遵从度。大企业税收管理工作的具体目标和思路：一是纳税服务个性化。二是税源管理专业化。三是风险防控制度化。四是税收遵从不断优化。

第三，要理顺工作关系，形成管理合力。

大企业税源专业化管理是一项涉及全局的工作，需要各个部门的支持配合。一是要理清属地税务机关与大企业税收管理部门的关系。二是要理清大企业税收管理部门与同级税政、征管、服务、稽查等部门的关系。三是要理清总局、省、地（市）三级大企业税收管理部门各自的工作职责与工作重点。

三、突出重点，统筹兼顾，扎实做好2011年各项工作

（一）研究制定好“十二五”大企业税收服务和管理规划

大企业税收管理司要根据总局党组的要求和“十二五”税收发展规划，借鉴国外经验和做法，结合我国实际，在认真研究大企业税收管理工作面临形势和任务的基础上，按照既勇于创新，又坚持实事求是的原则，制定“十二五”大企业税收服务和管理规划，明确工作方向，确定工作目标，使规划真正做到科学、合理、可行。

（二）逐步完善和落实大企业税收服务和管理规程

总局大企业税收管理司组织起草了《大企业税收服务和管理规程》,以税收风险管理为导向，以提高大企业税法遵从度为目标，以个性服务和针对性管理为主要内容，明确了各级大企业税收管理部门和主管税务机关的工作任务和工作要求，为推进大企业税收管理信息化奠定了基础。各地要结合实际，贯彻落实好《规程》,并在实践中不断总结和完善。

（三）做好定点联系企业纳税服务工作

要根据大企业税收服务的特点和要求，积极主动向定点联系企业宣传税收政策，了解税收政策执行情况、企业重大经营变化情况，并及时向有关部门反馈，同时积极受理定点联系企业提出的重大涉税诉求和个性化服务申请，牵头组织协调各相关业务部门进行研究并及时处理、回复,引导和帮助定点联系企业建立和完善税收风险内部防控体系。

（四）探索实施以风险为导向的专业化管理

要探索对定点联系企业实行税源专业化管理模式。要逐步探索制定风险管理战略规划，建立定点联系企业风险预警指标体系、评估模型及风险特征库。要探索对定点联系企业按行业实施分类管理，稳步推进行业税收征管制度建设。要认真研究大企业集团的行业特点和商业模式，逐步建立行业税收风险特征库，设立行业分析模型和风险指标，分行业制定征管办法。

（五）积极推行信息管税

要根据对总局定点联系企业统筹服务和管理的需要，在目前组织开发的大企业管理信息系统的基础上，继续完善和拓展有关功能，为税源监控、税收分析和纳税评估提供技术支撑。

各地要在尽量不增加纳税人负担的前提下，广泛采集定点联系企业相关涉税信息和数据，逐步建立健全定点联系企业涉税信息数据库，并做好数据的分析利用工作。要认真研究和熟悉企业财务核算软件，研究制定大企业相关信息系统的报备规范及有效的监管办法。

（六）建立健全协调配合的工作机制

各级税务机关要按照统筹协调，上下联动，快速响应的原则做好定点联系企业税收服务和管理的各项工作。各地税务机关统一按照总局部署，落实各项工作制度和规程，统一规范开展定点联系企业税收服务和管理工作。

（七）加强人才培养和队伍建设

要按照建立一支政治过硬、业务熟练、作风优良的大企业税收管理干部队伍的目标要求，选拔业务能力强、综合素质高、作风过得硬、有一定管理经验的专业人才充实大企业税收队伍，同时开展全员业务培训和加强廉政建设。

会议要求全国大企业税收管理部门要积极探索，努力工作，不断夯实大企业税收管理工作基础，坚持依法治税，创新体制机制，推进专业管理，优化纳税服务，探索适合我国国情的大企业税收管理模式，进一步提高质量和效率。

2.企业知识管理方法 篇二

一、全面质量管理

质量是企业的生命, 以质量求生存、靠信誉谋发展, 是企业立足, 并不断发展壮大的根本。全面质量管理的核心思想是, 关注质量是企业活动的重中之重。它要求的是不仅质量管理部门进行质量管理, 还要求企业的决策者和普通员工都要参加到质量管理过程中来。全面质量管理还强调, 质量监管活动要包括从市场调研、产品规划、产品开发、制造、检测到售后服务等产品存在的全过程。可以说, 全面质量管理的基本特点是全员参加、全过程监控、全面调到一切资源、全面采取一切手段, 全面致力于提高经济效益。

为了让全面质量管理的思想贯穿始终, 就需要有一个有力的组织管理机构和行之有效的规章制度。S09000国际质量认证标准就是最好的选择。S09000标准要在企业中应用就需要建立整套的有关质量管理和监控的规章制度和追责督查文件。这些规章制度和文件要求企业要设立组织机构、对人员进管理和培训、产品寿命周期质量控制活动都必须以质量管理的需要为中心。

二、全面推行“六精”管理

实施精细化管理的核心就在于“求精”, “求精”也是实施精细化管理的内在要求。不断强化“求精”意识, 大力推进“六精”管理, 是实现管理精细化的重要保证。“六精”管理具体内容包括:

(1) 精干。即要求企业必须按照“精干、高效”的原则, 精干管理机构设置, 杜绝机构臃肿现象, 减少管理层次, 实现管理组织“扁平化”。同时, 要精干管理人员队伍, 减少协调环节, 杜绝人浮于事的现象, 提高管理效率。

(2) 精品。即要求企业员工必须牢固树立精品意识, 精心抓好质量管理, 精密实施质量控制, 在产品质量上精益求精, 实现产品的零缺陷和高品质。精品的根本要求, 就是要通过精细质量管理来打造出质量上乘的精品, 穿件领先于竞争对手的质量有时和品牌优势。

(3) 精确。即要求企业所制定的各项工作标准, 制定的各项计划都要精确到位。精确地制定各项标准, 精确地制定各项规程, 精确地制定各项考核指标。精确的根本要求, 就是不能出现任何的偏差, 出现偏差就可能导致失误。杜绝失误, 必须做到精确无误。

(4) 精益。即要求企业对所运用的生产方式、生产管理、生产过程都要精益, 精益生产指挥, 精益生产控制, 精心细致地抓好精益生产。精益的根本要求就是精益求精, 力求达到完美的境界, 很好还要力争更好地组织搞好生产。

(5) 精彩。即要教育和引导全体员工精彩地做好每一件工作, 精彩地干好每一件事情, 精彩地完成每一项任务, 精彩地干好每一天的工作。精彩的根本要求就是竭尽全力, 用尽心思, 干好工作, 创造最佳, 做到“日事日毕, 日清日高”。

(6) 精通。即要经常教育和引导企业全体员工, 让他们对业务知识、专业技能、“三大规程”、事故防范措施、事故应急救援方法都要精通, 烂熟于心。精通的根本要求, 就是每个员工必须充分具备“能干事, 会干事, 干成事, 不出事”的全套本领。

三、全面推行“五细”管理

实施精细化管理的重点在于“求细”, “求细”就是要避免和杜绝粗放式管理, 促进各项管理工作的细化。不断强化“求细”意识, 全面推行“五细”管理, 是实现管理精细化的重要保证。“五细”管理具体内容如下:

(1) 细分。就是要细分责任, 即对每个员工、每个岗位、每项工作、每件事情都要进行详细划分责任, 做到责任清晰和责任到位。只有责任清晰和责任到位, 才能确保责任落实, 做到责任追究到人, 才能确保实现管理的精细化。

(2) 细化。就是要细化考核, 即对每个员工、每个岗位、每项工作、每件事情都要进行细致的考核, 对每项考核都要制定细化的考核方法、考核标准、考核指标和奖惩措施, 防止和避免出现考核的“空白点”和考核的粗放化现象。

(3) 细节。就是要注重细节, 即对每项工作、每件事情都要注重从细节抓起, 致力于狠抓细节。只有抓好细节, 才能堵塞漏洞, 消灭死角, 消除薄弱环节, 精细地做好每项工作和每件事情, 才能确保精细化管理的实施。

(4) 细心。就是做事要细心。即对每项工作、每件事情都要细心去做, 竭尽心智、细致入微地做好每项工作和每一件事情, 杜绝用心不专、粗心大意干工作和做事情的行为。只有专心致志、精心细致地干工作和做事情, 才能做到管理的精细化。

(5) 细致。就是要善于细致地分析。即对生产经营管理各个方面出现的任何问题, 都不允许盲目做出判断, 必须进行深入细致的分析。只有通过深入细致的分析, 才能找出问题的症结所在和问题的根源, 才能有的放矢地制定对策及措施, 促使问题得以解决。细致分析是解决问题的前提, 也是实现管理精细化的条件。

现在企业的竞争, 表面上是产品的竞争、科技的竞争, 但最终是人才的竞争, 企业核心竞争力的强弱取决于企业的学习能力, 企业要在市场中占据优势, 就要比竞争对手学得更快、更好, 并使之快速地转化为生产力。在学习的过程, 思想会不断交流、智慧火花会不断碰撞。但是, 创建学习型企业是一个漫长的、艰苦的过程, 不能期望一两个月的学习, 员工思想、企业状况就会有所改善, 必须持之以恒地坚持, 不能急于求成。学习必须与企业实际情况相结合, 要以过探索、总结, 建立起适合自己的学习型组织, 才能真正促进企业的长远发展。

参考文献

[1]高爽.论精细管理方法在油田企业的应用[J].工会论坛——山东省工会管理干部学院学报, 2011, 17 (3) :95-96.

[2]赵健.论中小型民营企业的财务精细化管理[J].中国经贸, 2012, (24) :153-154.

3.煤矿企业薪酬管理方法探讨 篇三

关键词：煤矿企业；薪酬管理；问题；方法

中图分类号： D035.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）31-1-2

0 引言

目前，随着我国市场经济体制的不断变革，煤矿企业的市场竞争压力越来越大，煤矿企业要想提高自身的市场竞争核心地位，就必须重视薪酬管理工作，提高内部薪酬管理水平。但是，从目前我国煤矿企业的薪酬管理现状来看，依然存在很多问题，其中包括薪酬分配不公平、薪酬设计缺乏前瞻性、薪酬远远低于同行业水平等。因此，煤矿企业应该不断总结以往的工作经验，坚持“以人为本”的原则，不断对薪酬管理工作进行创新，实现动态薪酬创新，并创新薪酬管理理论，为企业发展提供动力，从而保证煤矿企业的健康稳定发展。

1 煤矿企业薪酬管理中存在的问题

1.1 薪酬分配不公平

从目前煤矿企业薪酬管理的现状来看，薪酬分配缺乏公平性。公平性是一个主观色彩较为浓厚的概念，这个公平性的把握难度是很大的。每位员工都希望在薪酬上能够得到公平待遇，如果员工感觉自身没有受到公平对待，那么就会失去工作积极性，呈现出比较懒散的工作状态。与此同时，如果员工感到没有受到公平对待，还会辞职另谋高就，从而产生人才流失的现象。但是如果一个企业的员工薪酬水平较高，虽然员工得到了满足，但是这在很大程度上给企业造成了很大的经济压力，影响了企业经济效益的增长。

1.2 薪酬设计缺乏前瞻性

我们都知道，对于所有的企业来说人才都是其中非常重要的一部分，煤矿企业也不例外。其中薪酬最能够体现人才的价值，因此，薪酬管理是企业发展中一个非常主要的组成部分。但是，目前很多煤矿企业都只是重视眼前的利益，忽视了长远的效益。由于薪酬设计缺乏前瞻性，从而使得煤矿企业的人才流失现象严重，这样的恶性循环势必会影响企业的长久稳定发展。因此，企业要想有所发展，就必须要建立一套完善的考核机制，对薪酬有一个合理的设计。只有这样才能保证留住人才，促进企业的发展。

1.3 薪酬远远低于同行业水平

目前，随着煤矿企业市场竞争压力的不断增大，煤矿企业为了继续保持自身的经济效益增长，就一味地的缩减员工的薪水，这在一定程度上降低了员工的工作热情，使得很多员工出现了混吃混喝的局面。由于煤矿企业是在一些低素质的员工支持下发展，这样的恶性循环直接造成了企业的经济效益的下降。除此之外，煤矿企业的领导思想比较传统，没有充分认识到薪酬管理的重要性，缺乏薪酬管理意识，从而使得煤矿企业的员工薪酬远远低于同行业水平。

1.4 传统薪酬对企业员工激励不够

在以往的薪酬管理中，员工的基本薪酬就是为企业工作后应得的报酬，但是决定员工薪酬水平高低的关键因素是一些特定工作的价值。这些工作价值评价一般都是通过点、法等评价方法来进行的。目前，很多煤矿企业依然采用以往的薪酬管理划分方式，划分等级数量很多，同时，很多煤矿员工比较关心的就是自身职位的提升，而不是自身专业知识和业务能力的提升，因为只有自身职位有所提升了才能保证薪酬的增长。部分煤矿企业采用的传统薪酬管理方法对员工的激励不够，员工都缺乏工作热情，从而使得企业的经济效益增长比较缓慢。

2 煤矿企业薪酬管理方法

针对以上煤矿企业薪酬管理中存在的问题，煤矿企业就应该加大对薪酬管理的投入力度，不断总结以往的工作经验，坚持“以人为本”，不断创新薪酬管理方法，实行动态薪酬管理创新方法，从而保证煤矿企业的健康发展，最终实现经济效益的最大化。下面我们就来具体说下煤矿企业薪酬管理方法都包含哪些方面内容。

2.1 坚持“以人为本”促进薪酬管理水平提升

煤矿企业在进行薪酬管理时，一定要坚持“以人为本”，根据每位员工的需求和个人能力来实现公平薪酬分配。对于那些职位低，基本工资比较低，但是工作态度良好的员工要给予适当的奖励，比如，发放奖金的措施。与此同时，对于那些职位比较高，收入也高的领导，要采取尊重人格、鼓励创新等措施。我们都知道，从事煤矿工作的工人工作都很辛苦，体力劳动量很大，因此，企业可以适当地改善工人工作的环境，定期发放一些岗位津贴等，以此来提高他们的工作积极性。

2.2 薪酬管理科学创新

薪酬管理科学创新也属于煤矿企业薪酬管理的一项重要方法。因此，煤矿企业在进行薪酬管理时，一定要不断进行科学创新薪酬管理方法。煤矿企业要把自身企业的经营战略目标与员工的薪酬有效地结合在一起，实现双赢的局面。与此同时，煤矿企业还应该把煤矿开采的质量放在第一位，把生产线上的员工工资与生产质量紧密地结合在一起，从而调动员工的工作积极性和创造性。除此之外，煤矿企业还应该保证薪酬管理能够反映出职位价值薪酬模式的合理性，坚持公平、公正原则，保证每位员工都能够满足自己的收入。最后，煤矿企业还应该改变现有的不合理的薪酬结构，制定出科学合理的“薪级”薪酬体系，并规范薪酬管理体系，从而不断提高煤矿企业的经济效益。针对一线工人来说，可以采用计件奖励的方法来提高他们的收入水平；针对管理人员要实行年度考核制度；对于高层领导来说，就应该实行年薪制。只有采用这样的薪酬管理方法，才能促进煤矿企业的长久稳定发展。

2.3 薪酬管理的激励艺术

众所周知，薪酬作为一种激励措施，从本质上直接影响着员工的行为取向。煤矿企业要想保证企业员工队伍的稳定性，就应该充分认识到薪酬管理的重要性，必须在薪酬管理制度上艺术地增加激励功能。首先，煤矿企业应该在薪酬支付上采用科学的方法技巧，对不同的员工采用不同的激励措施。其次，煤矿企业应该根据市场经济需求和自身企业的实际发展情况来制定一些合理的员工福利项目，一个好的员工福利项目，既能够给员工带来便利，又能够提高员工的忠诚度。再次，煤矿企业还应该改变以往的常规奖励时间，应该根据自身企业的生产情况来不定期的增加奖励方案，从而保证薪酬的激励作用。最后，还应该重视团队奖励，这样的奖励方法能够在很大程度上提高员工之间的团队合作精神，增加员工的凝聚力，从而提高企业的经济效益。

2.4 薪酬管理的动态创新

煤矿企业还应该精心设计动态薪酬管理，这主要是因为动态薪酬管理的核心是员工实际薪酬所得随着市场薪酬发展进行变化的，因此，煤矿企业在制定薪酬管理制度时，一定要结合自身的实际发展情况，并定期对市场做一个整体的调查，根据市场经济体制的不断变化来调整员工的薪酬，从而适应市场发展的需求。

2.5 创新薪酬管理理论，为企业发展提供动力

从目前我国煤矿企业的发展现状来看，传统的薪酬管理方法已经不能适应市场发展的需求，也无法满足员工生活的要求，因此，煤矿企业要学会薪酬管理理论的创新，制定出新的薪酬战略方法。煤矿企业要改变以往的薪酬官僚结构，鼓励创新，从而增强员工学习新知识的兴趣，给员工营造一种良好的工作环境，从而为企业的发展提供动力。

3 结束语

综上所述，煤矿企业薪酬管理工作是一项比较系统的工作，目前煤矿薪酬管理工作中依然存在很多问题，因此，煤矿企业应该加大对薪酬管理的力度，坚持“以人为本”，实行薪酬管理的动态创新，构建合理的薪酬体系，并创新薪酬管理理论，为企业发展提供动力，从而为煤矿企业的可持续发展奠定坚实的基础。

参 考 文 献

[1] 温晶.山西煤炭企业员工薪酬管理问题研究[J].安阳工学院学报，2015，06：64-67.

[2] 叶丽青.试析煤炭企业人力资源的薪酬管理[J].现代工业经济和信息化，2015，21：96-98+103.

[3] 孙公平.浅谈新形势下的国有煤矿企业人力资源管理[J].新经济，2015，32：13.

[4] 马瑞.论企业人力资源薪酬管理理论的研究[J].商场现代化，2014，15：100.

4.企业管理有哪些方法 篇四

管理一词还有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。为了 对管理进行比较广泛的研究,而不局限于某个侧面,我们采用下面的定义： 管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。

企业管理的现实效益取决于管理的落地程度，管理落地是企业生命力强弱的核心指标。

企业管理的关键在于执行力落地。同样是消化系统，狗只能吃肉，而狼连毛发都能消化掉。因此，狼的生命力远远强于狗。同样是制度，在一般企业仅仅是堆文档，而在狼性企业却真正实现了落地，企业生命力强调的并不是管理的“五脏俱全”，而是执行力落地。《执行力落地》(2011，中国经济出版社)是落地式咨询的核心内容，阐述了执行力落地的核心原理——执行力三角形。并依次探讨了管理中制度落地、体系落地、沟通落地与企业文化落地的实践策略。步骤/方法

1“抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理you988.com yo588.com的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系;第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围;第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则;第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

2“危机式”管理

随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

3“一分钟”管理

目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。

4“破格式”管理

在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，导致企业组织人事的活力下降。上世纪90年代初，日本、韩国的发达

企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

5“和拢式”管理

“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是：

1、既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。

2、自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。

3、波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。

4、相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

5、个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。

6、韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

6“走动式”管理

这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性，如：

(1)主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏

夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。

(2)投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

(3)看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

(4)现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。

5.企业知识管理方法 篇五

在现在的市场环境下，企业的回款任务能否顺利完成，并不完全取决于企业自身，关键在于客户能否进行积极、有效的合作。营销管控不能仅仅关注销售收入和利润，更要重点关注企业的现金流。DELL企业董事长戴尔曾经面对企业亏损时举了一个很恰当的例子：DELL一直把注意力放在利润上，却很少重视现金周转的问题；这正如开着一辆车，却只盯着仪表盘上的速度表，而没注意到油表显示已呈红字；戴尔新的营运顺序不再是“增长、增长、再增长”，取而代之的是“现金流、获利性、增长，依次发展”。

现金流管控中，合理规划、管好企业的应收账款和应付账款是重中之重。其中，企业进行回款工作在销售管理中的重要性越来越突出。对于企业而言，能否顺利回收账款，决定着企业的利益能否真正地实现，因此，在尽量短的时间内回收账款，成为企业销售管理的一个基本原则。

然而，在现在的市场环境下，企业的回款任务能否顺利完成，并不完全取决于企业自身，关键在于客户能否进行积极、有效的合作。显然，对于大多数客户而言，资金并不总是处于充裕的状态，更为重要的是，社会、企业的信用体系尚未建立起来，一些企业甚至以欠款、赖帐为荣。在这种情况下，企业为了避免由于回款不力而陷入被动经营的怪圈，就必须引入信用管理、加强回款管控。

在原先的回款管理中，主要问题有：部门职责不清晰；缺乏赊销额度控制；忽视过程控制；全员信用观念淡薄；赊销而非信用销售。在回款管控改进中，应抓住重点环节：引入信用管理、建立客户信用评估、授信制度、完善应收账款管理制度，在制定管控办法时，和实际相结合，使之易执行、好操作，既要明确责任、又要建立接口；重点放在事前预防与事中监控上，有效地控制赊销风险。

1、应用账龄管理法

实际上，应收账款的管理就是基于应收账款账龄的管理，没有了账龄记录，许多信用风险管理办法都得不到很好实施。

账龄管理的意义如下：便于运营管理部、营销部门了解每笔应收账款的逾期情况，及时催收；便于运营管理部、营销部门了解每个客户的拖欠情况，作为审批信用额度的参考；具体分析企业的应收账款回收状况，提高应收账款的管理水平；根据账龄的长短，制定不同比率，计提坏账准备金，加速企业资金周转。

2、款项管理策略 应收账款管理牵涉到企业的决策、管理、执行和监督等方方面面，其情况复杂多变又对企业影响举足轻重，因此必须实行事前控制、事中控制、事后控制的全过程管理，有效地减少呆账和坏账产生。

事前控制主要措施有：建立客户资信管理系统；完善授信程序与额度控制；签订合同风险防范；企业的信用管理部门要定期审核、修订合同模版；收集客户合同模版，进行回款条款分析，并加以建议。

在信用管理初始阶段，企业系统了解每一位客户的信用状况尚有一定难度，但可以采取逐步推进的方式去实施。首先选择规模大、信誉好的大型机构客户作为试点对象，通过操作过程中不断地总结和归纳，从

而形成一套适合企业自身特点的客户资信评价系统，然后再推广到中型或小型企业；对散客和流动客户目前宜严格执行先款后货或现款现货方式。

事中控制具体包括：

1）制定合理的信用政策。信用政策包括信用标准、信用期限和现金折扣政策三个方面。信用标准高，会使企业遭受坏账损失的可能性减少，却不利于销售；信用标准低，有利于刺激销售增长，却有可能使坏账损失增加，只有当应收账款所增加的盈利超过所增加的成本时，才能实施和使用这种信用标准。同样，延长信用期限会使销售额增加，但也会带来应收账款机会成本、坏账成本等额外的负担，当前者大于后者时，可延长信用期，否则不宜延长。采用现金折扣，要与信用期限结合起来考虑，并考虑折扣所带来的收益与成本孰高孰低。

2）在销售合同中明确回款条款：

1、交易条件，如品名、规格、数量、交货期限、价格、付款方式、付款日期、运输情况、验收标准等；

2、双方的权利义务和违约责任；

3、合同期限；

4、签订时间、经办人签名；

5、经企业审核后，加盖合同专用章或企业印章；

6、可使用一定的债权保障手段，如提供担保、保险等。

3）进行应收账款的跟踪管理。应收账款一旦形成，企业要在货款形成的前期或早期进行适度催收，并对该应收账款进行追踪分析和监督。企业要对客户的经营情况、偿付能力进行追踪分析，并将那些欠款金额大、欠款时间长、经营状况差的客户作为跟踪的重点。通过应收账款跟踪管理，还可以保持与客户经常联系，提醒付款到期日，催促付款，了解和发现产品质量、时效和服务等方面存在的问题，以便做出相应的改正，维护与客户的良好关系。同时，也会使客户感觉到企业施加的压力，使客户一般不会轻易推迟付款，极大地提高应收账款的回收率。

事后控制是指对逾期应收账款的处理及对违约拖欠货款客户的处理，具体包括对应收账款回收情况的监督、制定适当的收款政策和票据的代理以及应收账款的抵押。

3、建立有效的激励制度

激励制度是企业管理制度中一项非常重要的制度，对激励制度的运用难点是度的把握、时机的把握，要做到恰到好处。针对回款工作的考核以账龄分析法为依据，根据企业以往回款管理工作经验，对回款主体制定了奖惩办法。在奖惩办法中将款项按性质和账龄两个标准分类，针对不同类别款项制定不同的奖惩措施，对按计划回款、超计划回款行为进行奖励，对拖期回款行为进行惩罚。奖惩办法以过程控制及结果考核相结合为原则，并结合新制定的月度奖惩办法与企业现行的季度、奖惩办法。

为了激发回款工作积极性，企业设置了月度、季度、回款专项奖，比如：月度回款冠军奖、月度回款管理奖、季度回款次数奖等，将日常绩效考核和专项奖励结合起来，并通过抽奖、联谊等丰富多彩的形式，将回款人员的工作热情调动起来，起到了良好的效果。

4、回款考核办法

在回款管控中要针对不同账龄的款项，制定不同的考核办法，奖励按计划回款、超计划回款，惩罚拖后回款。惩罚可采用利息罚金及责任罚金两种；为了使奖励方法引导过程管理，做到及时激励，奖励主要依照对月度回款计划的完成程度进行。

企业每年因应收账款未回收而造成的贷款利息，在以往的回款管理中，以财务成本预估方式加在营销成本中。经过管控改进，在回款考核办法中，通过责任认定，如在合理回款日期内不能完成回款，针对未回收款进行相应的利息罚金惩罚，该利息罚金由未回收款责任主体承担。由于责任人承担利息罚金，财务成本将不再分摊给业务部门。

责任罚金主要针对业务部门管理者的管理责任疏忽而进行的惩罚。

5、回款管理信息化改进

回款管理的大量工作是处理和传递信息。此部分工作量繁重，企业需要应用信息技术手段进行改进，以便于更好地进行分析与决策。

在回款管理系统中需完善三大类信息数据库：一是客户类信息，即客户的基础信息与信用信息；二是业务类信息，即进销存类的信息和数据；三是财务类信息，主要指基于应收账款明细的各类信息和数据。

回款管理系统功能上要逐步完善客户信用自动评估系统、信用申请审批系统、订单自动处理系统、额度控制功能、发货控制系统、应收账款预警跟踪系统、辅助追账功能、客户信用记录查询系统、客户协调功能、灵活的管理、考核、分析报告功能等。在使用过程中，为了真正地成为收款人员的利器，还要注意以下几点以提高系统的适时监控性和信息集成度：

1）随时对客户信息进行维护。

当客户的信用等级变化后，可以在系统中进行修改。将对客户设定的信用等级、信用额度和付款期限录入系统中，在接收客户订货时，可以查询客户应收款信息。录入订单时，系统自动判断客户信用限额，如果超出限额则需进行评审，情报部门将评审结果录入系统，销售部此时可以录入订单，并记录评审信息，否则系统不予接收订单。规定在某个额度范围内的任何赊欠，由具体经办人按规定办理；超出某个额度，一定要有规定级别的负责人进行审批；对信用等级较差的客户，更要从严掌握，这样就做到了事前防范。

2）对应收账款进行账龄分析。加强对客户的应收账款管理。

在发货给客户后，需对应收款进行事中管理，即发货之后直到货款到期日之前，对客户及应收账款监督、管理。在系统中可以对客户的应收账款明细及汇总资料进行查询、打印，企业可以随时了解客户的应收账款，并且进行账龄分析。对于逾期的应收款，系统可以打印催款单，企业可以据此进行跟踪管理：电话沟通、信函提示等。

3）加强对客户的追款力度。

当客户发生拖欠应收账款时，企业应该积极做好催收工作。根据ERP系统的应收账款信息，对于账龄较短且客户信用较好的应收账款，企业应做好正常的催收工作；对于账龄较长或信用不太好的应收账款，企业应考虑货币的时间价值，给予销售折扣或允许购货方以货抵款；对于逾期未收回的应收账款可以通过债务重组或诉讼等办法，用法律手段强制收回等。

6、建立债权保障制度

建立债权保障制度，转嫁赊销信用风险。所谓保障债权就是要把有风险的业务转嫁出去，或者增加保障的措施。比如，一笔收益丰厚但风险很大的业务，放弃意味着潜在利润的损失，签约则意味着信用风险巨大，而且通过信用调查和评估也无法确定。这时企业应该怎么做呢？必须运用各种债权保障手段，如客户股东和管理人员的个人担保、企业法人担保、抵押、保理、信用保险、专业机构担保等。其中，前三项是企业内部债权保障措施，是企业要求客户自身提供的保障；后三项是企业外部债权保障措施，是信用服务机构、银行、保险企业、担保企业提供的信用保障服务。一个优秀的企业，必须学会灵活选择和运用这些债权保障手段，即能够赚取利润，又可以降低信用风险。

7、加强结算方式管理

企业合理选择结算方式对加速资金周转，抑制货款拖欠，加强财务管理，促进企业发展具有重要意义。目前企业比较常用的结算方式是电子汇兑、银行承兑汇票、支票、银行汇票与现金结算方式。各种结算方式各具特点，各有其适用范围。

如果销售企业对客户单位的信用情况不掌握，对及时、足额收回款项缺乏信心，可以选择电子汇兑、支票款到账后发货、银行汇票、银行承兑汇票结算方式；如果对客户单位的信用情况有所了解，在以往的交易中无不良付款记录，除了选取上述结算方式外，可以考虑采取支票结算方式；如果客户单位信用度比较高，在选取上述结算方式的同时，还可以考虑采用银行承兑汇票结算方式。

6.工业企业绩效管理方法分析 篇六

一、工业企业绩效管理概述

在新时代下, 绩效管理是很多企业就内部员工各方面情况, 制定的一项是考核制度, 为了全面而客观地考核员工绩效, 作为发工资、调整内部职务的重要参考依据。在工业企业运营发展中, 绩效考核并不仅仅是一项考核员工的机制, 也能够客观地折射出企业各项生产经营成果具体情况, 客观地评价企业生产的经营情况, 更好地指导管理者的实践工作, 促使企业准确把握新时期发展方向, 顺利实现战略目标, 走上长远的发展道路。就绩效管理而言, 体现在不同方面, 比如, 绩效实施、绩效改进, 可以客观地评价员工各方面的表现, 管理者也能掌握多样化的管理技巧, 养成良好的管理习惯, 动态了解自身运营情况, 科学决策, 不断挖掘每位员工的发展潜能, 更好地落实企业战略规划。绩效也有三个不同的层次, 即企业绩效、部门绩效、员工绩效, 各具特点。在实践工作中, 企业必须正确认识绩效管理, 将其作为一种重要的管理哲学, 要以绩效为切入点, 优化管理决策, 注重管理实践, 任何管理活动都要围绕绩效管理进行。也就是说, 在实践工作中, 企业要将正确的绩效管理理念传达给员工, 让他们的内心都有“绩效”这一重要的概念, 科学规划, 提高企业的凝聚力、向心力, 员工能够和企业同呼吸、共命运, 共进退、同发展, 充分发挥自身多样化才能, 认真做好本职工作, 确保所制定的绩效管理目标顺利完成。

二、工业企业绩效管理存在的问题

1. 绩效管理目标单一化, 随意性较强

在生存发展道路上, 很多企业都没有站在客观的角度, 统筹规划, 制定长远的战略目标, 优化绩效管理, 仅仅把它作为奖励优秀员工, 分配奖金等的参考依据, 但这和实际奖励行为存在偏差, 所制定的绩效管理目标单一化, 无法满足新时期发展的客观要求, 无法指导实践工作。此外, 就绩效管理而言, 其评估内容、权重设置等都存在极大的随意性, 没有清晰的评价标准, 带有浓浓的主观色彩, 经常根据企业核心领导的意图、喜好进行设计。

2. 绩效管理体系缺乏科学性

在评估所建立的绩效管理体系中, 企业员工很少参与其中, 对其并没有全面而深入的了解, 也不敢发表自己的观点、看法, 绩效评估系统缺乏公正公开性。在传统人力资源管理模式作用下, 绩效管理受到相关因素的困扰, 比如, “人情”、“关系”, 员工需要利用各种政治技巧等, 获取更多的薪酬, 并不是依靠真正意义上的工作绩效, 所构建的绩效评估体系也只是流于形式, 没有发挥应有的作用。同时, 在管理实践过程中, 企业误以为绩效评估就是绩效管理, 而管理者就是考核者等, 导致利益双方处于对立状态。加上部门利益、个人利益和指标是否完成密切相关, 为了获取更多的经济利润, 员工总是通过各种途径, 甚至损害集体利益, 来完成局部指标, 这已经违背了绩效管理的初衷。

三、工业企业绩效管理实现方法

针对工业企业绩效管理存在的问题, 急需要采用全新的绩效管理方法, 遵循相关的原则, 制定合理化的绩效计划、绩效指标等, 健全绩效管理体系, 使其更好地发挥自身作用, 更好地指导企业实践工作, 确保各项经营活动顺利开展, 获取疯多的经济利润。

1. 制定合理化的绩效目标

就战略目标而言, 是工业企业长期坚持的战略方向, 需要实现的绩效目标, 也就是说战略方向、绩效目标是战略目标的重要组成元素。通常情况下, 绩效目标也是由多种元素组合而成, 比如, 常规目标、长期目标、个人发展目标。在制定绩效目标的时候, 必须严格按照相关规定, 要坚持从上往下逐级进行的原则。具体来说, 工业企业要以社会市场为导向, 结合自身发展情况, 综合考虑各影响因素, 制定科学化、合理化的企业战略目标, 并层层划分战略目标, 落实到具体的工作部门中, 并将所制定的部门绩效目标落实到每位员工身上, 使其明确自身职责, 避免权与责混淆, 认真做好本职工作。在此基础上, 要以部门职责、职能目标为中心, 根据不同岗位职责, 岗位发展的客观要求, 进一步明确自身发展的战略目标、部门目标, 确保所制定的绩效目标更加全面、客观, 具有较强的操作性。还要严格按照相关的流程, 客观地分解绩效目标, 落实到部门、个人身上, 促使绩效管理更具导向性、真实性。还要根据不同层级人员特点, 制定具有针对性的绩效目标, 遵循SMART原则, 要坚持“先建立后完善”的原则, 上级主管要和下属充分沟通, 促使所构建的绩效目标能够满足员工的个性化需求, 能够调动他们工作的积极性、主动性。

2. 制定合理化的绩效指标

从某种角度来说, 绩效指标的制定难度较大, 落实难度更大, 必须借助相关的方法, 比如, PDCA方法, 健全绩效指标, 使其更加规范, 具有较强的可操作性, 实现绩效指标的具体化, 有效解决绩效指标制定过程中遇到的各种问题。

(1) 工作技术标准

就技术标准而言, 是工业生产过程中需要共同遵守的技术依据, 属于技术作业规范, 主要来自企业内部、相关行业。其技术标准内容体现在不同方面, 比如, 操作方法标准、安全标准。以车削工作技术规范为例, 在日常工作中, 要动态观察机床润滑情况, 严格按照润滑表相关规定, 开展相关的润滑工作, 确保油标线高度能够满足相关要求。在生产之前, 工作人员必须戴好工作帽等, 认真检查手柄位置, 不能在卡盘、导轨等上面进行校直、修正工作, 要用扳手取下卡盘卡、零部件等。

(2) 工作时间标准

就是岗位操作而言, 必须根据相关的流程进行, 制定可行的时间要求, 提高操作绩效, 工作时间不能太长, 必定会增加运营成本, 工作效率也会有所降低, 如果工作时间太短, 将会增加各方面的损耗, 生产质量也会有所降低。在设置工作时间标准的时候, 需要遵循相关的原则, 采用标杆法、目标优化法。以标杆法为例, 需要把组织内、外最佳实践案例同类工作时间作为对应的标杆, 将其作为设置时间的重要标准。以目标优化法为例, 需要通过多样化的途径, 采取适宜的方法, 优化整合岗位工作时间, 根据自身运营发展客观要求, 优化所制定的各类目标, 选出可以满足不同组织需求的时间标准。以此, 控制好工作时间, 减少运营成本, 提高员工的工作效率与质量, 创造更多的价值。

3. 健全沟通机制, 确保绩效管理顺利推行

在运营管理过程中, 想要绩效沟通顺利落实, 必须上升到企业管理层次, 使其更加规范、合理。具体来说, 要根据相关规定, 从不同角度入手, 比如, 沟通方式、沟通目的, 构建合理化的规范制度, 优化完善绩效沟通工作, 优化调整绩效考评内容, 把构建的绩效沟通制度落实到具体工作岗位中, 避免流于形式。还要围绕企业文化, 坚持“平等、互动”原则, 构建全新的绩效反馈制度, 构建多种反馈渠道, 促使员工可以随时和上级管理者交流、沟通, 探讨自己在工作遇到的各种问题, 绩效改进计划等, 及时得到必要的辅导、帮助, 有效解决工作中遇到的实际问题, 提高工作绩效。

4. 塑造全新的绩效管理文化, 树立“以人为本”管理理念

工业企业要根据自身运营情况, 结合绩效管理系统, 构建一种高绩效的企业文化氛围, 一种以绩效为基点的企业文化, 为员工创造良好的工作氛围, 调动他们工作的积极性、主动性。在此基础上, 构建全新的共享价值观念、管理机制, 奖惩要分明, 要多鼓励员工注重自身技能的提高, 注重深造学习, 优化工作形式, 多鼓励员工承担责任, 要多了解客户的个性化需求, 创造更多的经济利润, 不断提高自身的认知度。

在知识经济时代下, 工业企业之间的竞争已经发生了质的变化, 已经演变成人的竞争。在生存发展道路上, 工业企业必须正视自身运营情况, 意识到人才的重要性, 把它作为一种可以创造更多价值的资源, 需要多角度、多层次开发人才, 科学化管理人才, 深入挖掘不同工作岗位员工潜能, 学会尊重人才, 尊重知识, 为员工创造一种宽松的工作环境, 采用物质与精神奖励相结合的方法, 吸引大量优秀人才, 并留住人才, 避免人才大量流失, 造成严重的经济损失, 充分利用人才优势, 使其转化为一种竞争优势。

5. 健全绩效管理体系

工业企业要以社会市场为导向, 根据自身发展的具体情况, 围绕已有的组织架构、业务流程, 构建高效的绩效管理体系, 可以聘请一些管理专家, 进行科学化的指导, 加强内部管理人员的培训, 提高他们的综合素质, 更好地投身到工作中。还要制定可行的工作流程等, 构建科学化、合理化的绩效考核机制。也就是说, 在制定绩效考核体系的时候, 工业企业要围绕战略目标, 根据目标任务、管理机制等, 明确企业所构建的战略目标, 充分显现关键性的部门业务。而在制定绩效考核指标的时候, 必须优化传统单一的绩效考核方法, 采用定性与定量相结合的方法, 坚持因地制宜的原则, 进行合理化的取舍, 确保所制定的考核指标更加规范化、合理化, 能够有效指导实践工作, 要根据运营动态变化, 适当调整绩效考核标准以及相关的管理制度, 有效控制存在的偏差。这样工业企业管理者也能动态了解各部门发展情况, 制定科学化的决策, 指导实践。

四、结语

总而言之, 在生存发展道路上, 工业企业必须把绩效管理放在核心位置, 要多角度开发人力资源, 提高人力资源利用率, 着眼于未来, 提高自身的凝聚力、向心力, 构建良好的文化氛围, 促使员工和企业同呼吸、共命运, 共同成长。在日常工作中, 员工要明确和自己密切相关的绩效指标、目标, 积极、主动参与绩效目标、计划制定中, 更好地展现自己多样化的才能。同时, 在考核员工绩效的时候, 企业要坚持具体问题具体分析的原则, 如果员工工作不易量化, 要侧重于态度、能力、意识等方面的考核, 确保考核更加客观、公正。此外, 工业企业要注重自身文化方面的培训, 转化相关的核心价值观, 不断向员工传递自身具备的价值取向, 多渠道激励员工, 促使企业、员工绩效同时得到改进、提升。以此, 优化调整内部人员结构, 减少运营成本, 获取更多的经济利润, 具有较好的“经济、社会、生态”效益, 走上健康持续发展的道路, 拥有更加广阔的发展前景。

参考文献

[1]高百宁.我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究[J].矿山机械, 2010, 18:26-29.

[2]李振中.工业企业绩效管理及方法研究[D].西安电子科技大学, 2012.

[3]娄建军.工业企业绩效考核的现状及发展方向[J].中国商界 (上半月) , 2010, 12:56.

[4]曾德祥.对工业企业绩效管理工作有关问题的思考[J].中国市场, 2013, 13:27-28.

7.现代企业财会管理改革方法探讨 篇七

关键词：财务会计；管理；改革

0 引言

随着我国社会主义经济的发展，财务管理制度的不断完善更新，中国各种大中小企业也如雨后春笋一般地发展起来，企业要想在竞争非常激烈的当今社会立足于发展，其最基础的一点就是做到加强对企业财务会计的管理。众所周知，企业管理的核心组成部分就是财务会计管理，因为一个企业的财务管理水平能够影响它的经济发展水平，这足以证明财务会计管理的重要性。经济全球化带来了日趋复杂的市场环境，要想在这样的环境中赢得先机，企业就必须要发现并面对财务管理中出现的问题，并尽力解决。只有做到这一点，才能够保证财务管理制度在企业中得到有效的发挥。

1 我国企业财务会计面临的问题

近些年来我国的市场经济改革虽然在不断深化，但是一些企业却仍然实行着已经不能适应现代化需求的传统的企业管理体制，这已经不能适应当今社会的发展趋勢。针对这一现象，同时也为了让企业能够更快速地发展和提升，改革企业财务会计是很有必要的。下面我们根据有关资料归纳出财务会计主要面临的几个问题：

1.1 企业财会管理不规范，管理水平较低

现阶段的中国还存在着很多集权现象非常严重的企业，这些企业中领导层“垄断”了权力，而且企业内部的规范化和制度化程度都比较差，已经很难跟上时代的步伐，也经常会有一人独大的现象，也就导致这些企业的财会管理比较混乱，没有规矩和秩序。另外，企业财务管理人员的水平较低也是现代企业财务会计面临的主要问题之一，很多从业人员的知识跟不上时代发展的脚步，所以在进行财务管理的时候经常会出现错账和坏账。这就需要企业在完善财务管理制度的同时，尽快提高财务管理人员的自身素质和专业水平。

1.2 企业资金不足，融资比较困难

企业为了自身的利益出现资金严重不足并且融资困难的情况屡见不鲜，这些企业为了能够扩大生产规模，没有目的地寻找合作对象，从而不顾企业自身的发展实力和管理能力等，所以造成资金周转困难的情况发生。另外，自从我国经济有了很大的发展，融资能力也能够限制企业的进步，但是多元的融资渠道才刚刚建立，没有达到完美的程度，仍然存在着很多缺陷，但是许多的企业没有认识到这个问题，再加上企业本身的规模并不大，所以在企业的资金流通出现问题的时候，就会导致一些企业出现融资困难的现象，严重影响了企业的财会管理。

1.3 监督管理体系尚未健全

一些企业的法律意识仍然比较薄弱，财务会计从业人员的专业素质还有待提高，坏账、死账、不良资产现象时有发生，通过这些现象的发生，我们可以看出，企业的监督体系还不健全，所以需要对于财务会计进行更有针对性和实用性的监督管理，制定一套相应的体系措施。

2 现代企业财会管理的改革趋势

现代企业财会管理应该向着科学化、规范化、系统化、先进化的趋势发展。进入21世纪，企业的财会管理工作的内容、方法等都要遵循企业资金的运动规律，要严格核算各会计要素，监督和约束资金的筹集、分配和运用等各个方面，以实现科学化的管理；财务管理趋向规范化要求企业有规范化的会计核算工作方法和财务管理工作；财务管理趋向系统化要求企业建立完善的会计信息系统和财务管理系统，将财会工作进行系统化的管理；财务管理趋向先进化要求企业要顺应时代发展的步伐，不拘泥于传统的管理理论，采用现代先进的计算机信息系统对财务会计进行管理，这是我国现代企业财务管理制度改革的必要趋势。

3 现代企业财会管理的改革措施

3.1 健全企业的人才管理制度

健全企业的人才管理制度最关键的一点就是要提高企业财会从业人员的综合素质，最有效的方法就是要对企业的财会人员进行定期的人才培训，以及关于职业道德的教育工作，同时积极培养他们的社会责任感，并培养他们诚实守信、爱岗敬业等良好素质。另外，为了确保企业能够将财务管理的队伍发展壮大，就需要完善企业的人才机制，确保从业人员能够依照自己的能力得到相应的职位与薪水，充分调节市场中人力资源的配置。这样一来，企业内部财会人员的综合素质提高了，管理起来也就变得简单轻松了。

3.2 健全企业财会监督体系

为了让企业内财会管理工作的从业人员能够为企业提供更好的服务，实现企业的自我发展，企业需要建立健全完善的财会监督体系，真正做到企业、社会和政府的监督有效地结合在一起，才能加强企业财会管理人员的自律性和企业的自我约束能力，有利于加强对企业和财会管理人员的监督和管理。

3.3 加强财会审计监督力度

财会审计在财务监督管理中是一个不可忽视的监督企业财会工作的重要措施，定期的财会审计能够及时发现并整改企业出现的各种问题。企业的行政领导应该尽量减少对财务管理工作的干预，让财务人员自己做到“自检”，给他们自主权提高他们对企业的责任感。同时，企业应做到透明财政，对于账目向员工进行公开，允许社会大众对企业的财务进行监督，有利于加强企业财会人员对自身的管理。另外，企业财会人员需要每个人都有单独的工作，不能为了节约成本让同一个人担任不同的职位，进而保证财会工作内容的真实性。

4 总结

财会管理是一个企业管理的核心，所以在市场竞争日趋激烈的今天，财会管理进行改革是大势所趋，只有真正落实企业的改革措施，做到切实健全企业的人才机制、规范企业财会管理制度、积极加强企业内部的审计工作等等，我们需要向传统的管理模式中注入新鲜的血液，才能促进企业进一步的发展，让企业在激烈的市场环境中立于不败之地，有利于中国社会主义经济的不断发展与进步。

参考文献：

[1]王晓霞.现代企业财务管理的发展变革要求[J].山西高等学校社会科学学报，2006.

8.企业管理T模型方法 篇八

企业管理T模型方法

提供多少种产品或服务可以帮你实现收入和利润的最大化？对于这个问题，大多数管理人员都可能给不出一个明确的答案。今天，大多数公司都提供着过多的产品和服务。事实上，企业总是不遗余力地鼓励在新产品开发上过度创新。但是，不断推出新产品和延伸产品，也会增加整个公司业务运作的复杂性，而随着复杂化管理成本的增加，公司的利润开始缩水。要最大限度地发挥利润潜力，公司需要找到自己的创新支点——在这个点上，如果你再增加一个产品，那么它创造的价值就会少于它带来的成本。

解决复杂化问题的常用手段——如“六西格玛”(Six Sigma)计划或其他“精益运营”计划——之所以无法达到目的，是因为它们关注的是生产线，而不是问题的根源——产品线。本文的两位作者提供了一个方法，该方法超越了典型的“六西格玛”计划和精益生产计划，可以帮助公司根除隐藏在价值链中的复杂化。这个被作者称为“T模型”分析的方法包含两个步骤：

第一，设定基线。设想一下，如果你的公司只生产和销售一种产品或只提供一种服务，那会是什么样子？换句话说，你要确定自己公司的什么产品相当于亨利-福特在20世纪20年代推出的通用型T模型车。例如，对星巴克来说，它的T模型可能是一份中杯的咖啡；对一家银行来说，大概是一个基本存款支票户。然后，你要确定生产最小数目的产品所需的成本。

第二，增添多样性。接着，你需要给业务系统重新增加多样性，要逐个产品地增加，并且仔细评估它们对整个价值链成本的影响。当分析显示成本开始超过所增加的收入时，你就找到了你的创新支点。复杂化是很隐秘的。消除复杂化仅仅是一半挑战，另一半挑战则是要从此将它拒之门外。公司一旦在创新支点上获得平衡，就必须保持警惕，防止产品激增，并随着客户需求和生产技术等方面的发展，对最佳支点重新进行调整。以下四种做法有助于抑制复杂化的形成：

提高最低预期回报率 要求新产品具有更高的收益率，不仅可以使营销人员难以随意增加SKU，而且还可以强化创新流程的原则性。

推迟复杂化的出现 你的复杂化在价值链上出现的位置越靠后，你所需的成本就越低。推迟复杂化出现的道理，广泛适用于耐用消费品行业和工业品行业。这里，作者以家得宝公司的厨房产品部为例，讲述了零售商与制造商如何合作，为顾客提供了多种选择。

在决策过程就力求简约 这么做的目的是，在复杂化影响到工厂和成本之前就对其进行管理。为此，公司高管们需要确定谁负责做出在整个价值链进行创新的决策。

保持平衡 公司的创新支点会随着时间的推移发生变化。公司需要定期重新检查自己的产品组合，确保能够实现利润最大化。在这方面，日本汽车制造商堪称榜样。

9.企业管理情报研究方法探讨 篇九

对外情报是一般企业都会重视的，因为直接牵涉到市场营收，对于己方采取哪种市场策略有根本影响。举个例子，比如化妆品行业，己方取得竞争对手运营数据、营销主题、市场举措后，就可以结合自身优劣，决定采取同等档次、理念产品对抗或是将对手策略更加优化等，这样就可以尽可能地规避风险，保证市场占有力度和对抗力度。

赛立信竞争情报认为，虽然内部管理情报并没有直接地影响市场决策，但是其地位也不应该被忽视。在决定研究对手内部管理信息之前，首先要回答一个问题：“对手管理策略、管理手段、激励政策这些对于我们到底有什么帮助？”是的，对于这个问题，一听上去，还似乎真的没有什么很明显很直接的证据可以证明内部管理竞争情报可以帮助我方直接在市场竞争中取得优胜。毕竟每个企业的经营理念、资金投入、人员结构还是有根本差别的，要是硬把欧美、日韩等管理模式硬往中国本土企业上套，后果往往是弄巧反拙。

参考意义不大、对市场影响有限和不明显、研究模式不明确这些都是造成企业对于内部管理情报忽视和关注不足的原因。要很好地解决这些问题，就必须针对这些原因提出回应和解决办法。

一方面，对手管理制度、人员激励等固然不能生搬硬套，但并不代表没有参考价值的，

比如激励制度，金额或者力度上因为企业自身条件不可能照搬，但也可以根据自身情况做适当放缩，激励层次也可适当变更，保证能够吸收到对方制度上的精华，而非纯粹形式上的吸收。

至于说内部管理情报对于市场营销有限和不明显，这是表象，毕竟研究对手就是为了提升自身竞争力，而竞争力的体现不只是表现在经营数据和营销策略上，还可以反映在人员素质、管理水平上，所以说研究内部管理情报归根到底还是要提升自身企业竞争力，使其在市场上保持高竞争水平。内部管理对市场影响即使不明显，但却保持着千丝万缕不可分割的联系，而且还是企业竞争的核心部分。

而对于内部管理情报研究的不确定性往往也令各企业即使拿到了相关情报也不知从何入手，这也是内部管理情报研究遇冷的主要原因。因为这涉及的是企业内部人与人、上级与下级的研究，而最终研究结果还需要回归到如何提升自身竞争力上。困难固然是有，但方法毕竟是人探究出来的。

以下是赛立信竞争情报关于内部管理情报的研究方法探讨。

一、对比法

在取得对手关于内部管理的情报后，可以就对方与己方在管理相同区域所实行的具体制度和措施进行比对。

因为管理是一项繁琐抽象的内容，如果不进行分层次梳理分类，提取核心内容，依靠单方面的政策解读带来的成果并不会太显著。而这种对比好处在于将内容细化到我方相应策略和对方相应策略两个维度，使研究明晰简化。当然这只是研究开始部分，策略细分对比后，就要结合自身实际状况进行调整优化。

二、对手管理策略精华提取优化后采用

10.现代石油企业管理创新方法探讨 篇十

随着社会经济的不断发展，激烈的市场竞争给我国的是有企业提出了更为严峻的挑战，面对当前的国际情况，企业生存就必须要依赖有效的创新机制，只有持续的创新才能使企业永葆活力，才能在竞争中立于不败之地，创新能力的高低决定着企业发展的命脉，它关系着企业市场地位和可持续发展的基本战斗力。可以说研究企业管理创新的理论与方法已经刻不容缓，探索创新的科学方法对提升企业的创新意识，加强企业的有效管理意义是十分重大的。当前，对于石油企业来说，要想进行全面管理创新，需要从多个方面入手改革和调整，这样才能保障石油企业的不断进步和长久的稳定效益。

一、当前我国石油企业管理创新的现状

我国的石油工业经过了半个世纪的洗礼，从最初的计划经济到当前的市场经济，已经逐步的从落后走向成熟，石油企业的管理经验也得到了不断的提高，石油企业的发展根本上促进了我国社会以及经济的蜕变，在我国综合国力的提升过程中其发挥的作用是不可替代的，从目前情况来看，我国石油企业中从事管理创新工作的人员多为专职的管理人员，基层人员以及其他技术人员相对较少，可以说石油企业管理创新的人力资源十分的狭窄，这在很大程度上限制了管理创新的发展。石油企业的创新被局限在一定的范围之内，企业的管理制度方面稍显落后，创新意识也不高，在创新方法方面，多是以学习其他相邻行业的经验和方法居多，缺少独创性。在这一方面，发达国家已经做出了成绩，而我国石油企业的管理创新工作却仅仅局限于一少部分专职管理人员，没有广泛的群众基础，创新的方式方法也十分有限，水平较低，能力较差，缺少科学的创新已经直接影响了我国石油企业的国际竞争实力。

二、石油企业管理创新的有效措施

（一）发挥人的主观能动性

石油企业的创新管理，必须要依赖人的聪明才智，务必要确定以人的创新为中心的创新观念。必须要调动企业所有员工的历史使命感、企业归属感以及创造性才能，此外还要运用以人为本的管理活动，组建一支强大的企业文化队伍。对于计划经济时期遗留的管理弊端必须要正确认识，市场经济的竞争说到底是人的竞争，是人才实力的综合较量，人力资本关系到企业市场战略计划的构建和最终落实。因此，加强人的主观能动性，发挥创新能力是至关重要的。

（二）加强管理技术的创新

管理技术创新主要是做到运用新知识、新技术以及新工艺，来提高产品的质量，为消费者提供更优质的服务，不断的开发新的产品，并最终造成一定的市场影响力，实现企业和社会的双效益。在上游领域，勘探开发的难度决定着油田开发的规模，难度越大，规模越小，尤其是深海、极地等特殊条件下的勘探开发，就必须要依赖先进的创新技术。只有不断的创新技术才能保障石油的稳定供应，才能延长石油开采的寿命。

（三）完善组织机构创新

组织机构是企业得以良好运行的基本保障，科学的机构设置可以直接参与企业的实际管理当中，是管理理论与规律的结晶。在企业制度的创新当中，组织机构必须也要从实际出发，进行科学合理的变革与创新，才能适应全新的委托代理关系、集权与分权要求、管理效率的提高等等。因此，开展组织机构创新活动对石油企业来说是非常重要的。

（四）注重企业文化的创新

一个成熟的企业必须要具备一定的企业文化，尤其是我国的石油企业，从新中国伊始逐步发展到今天，可以说文化和历史的传承是非常深厚的，但是在新形势下，企业文化的创新也是非常关键的。

1．必须要继承和发扬艰苦奋斗、顽强创业的良好工作作风，树立认真严谨、艰苦努力、爱岗敬业、从大局着眼、重视团结精神的优秀风气，不忘石油工业的创业历史，继承优良的行业传统，加强历史和社会责任感，提升石油企业的整体创造力和凝聚力。

2．必须确立稳定的企业的价值观以及核心文化，企业的价值观直接影响着企业精神以及企业形象的形成，良好的企业文化也是强化企业凝聚力及形成企业良好风尚的根本前提，它可以帮助企业制定前进的目标以及员工行为准则的最终成熟。

3．加强智力投入，高度重视文化的建设，保障信息交换的快速和畅通，开展创新思想活动，可以进行多种形式和渠道的组织进修学习条件，开展鲜活的技术创新竞赛，利用多种多样的技术、学术交流以及技术讲座来提高创新水平。通过一系列的组织活动，来提高员工的综合能力，加强企业深厚的文化底蕴，为创新管理构建一个良好的学术环境。

（五）有效加强成本以及投资管理的创新

石油企业的成本和投资管理在企业的运营当中是非常重要的环节，必须要进行多角度、全员参与以及整体过程的成本控制，构建一个完善的网络化投资和成本管理模式。对于项目的可行性务必要进行科学严谨的研究，要在实践中探索出路，尽可能的规避经济损失的风险。在项目的招投标方面，要提高透明度，杜绝和监督违法乱纪的行为以及暗箱操作的现象。在风险评估方面要建立科学的项目评估和考核制度，建立科学合理的奖惩机制，对于成绩要及时的褒奖，对于错误要严格的批评和纠正。在成本的管理上务必要落实岗位责任制。部门之间要加强合作，要重点严抓成本的控制，自检制度要规范的管理，争取为石油企业创造最大的效益值。

11.企业管理方法之我见 篇十一

关系到企业的和谐与社会的和谐建设。探索企业管理方法, 学习和借鉴他人的管理经验, 不断提升企业的各项能力, 是每一个企业管理者追求的目标。笔者结合自己的管理实践, 从以下六个方面谈一谈企业管理之法。

一、领导表率法

俗话说, “火车跑的快, 全靠车头带”。作为企业的第一管理者, 领导干部能否以身作则, 带头做出表率是一个企业成败的关键。

1. 要在思想作风建设上做出表率。

企业领导要带头讲政治、讲大局。始终坚持解放思想, 实事求是的思想路线, 保持与时俱进、奋发进取的精神状态, 坚定正确的政治方向, 始终在政治上和党中央保持一致, 自觉维护大局, 把自己所领导的单位、所负责的工作放在企业的大棋盘上考虑, 力戒奢侈, 发扬艰苦奋斗、勤俭节约的精神, 坚定正确的政治立场, 做对党忠诚的表率。

2. 要在学风建设上做出表率。

企业领导要带头勤奋学习, 学以致用, 进一步增强学习的紧迫感和责任感, 刻苦学习, 终身学习。以科学发展观武装自己, 努力把学习的体会和成果转化为构建社会主义和谐社会的能力, 转化为构建和谐企业的能力, 提高自身素质, 做学习实践的表率。

3. 要在工作作风建设上做出表率。

企业领导要心系群众, 干事创业。把实现好、维护好、发展好员工的根本利益作为工作的出发点和落脚点, 把智慧用在“强企富工”上, 把心思用在干事创业上, 把精力用在抓好落实上, 牢固树立责任意识, 做提高工作质量效益的表率。

4. 要在领导作风建设上做出表率。

企业领导要带头发扬民主、廉洁奉公, 充分听取各方面意见, 以光明磊落、以诚相待的为人风格, 遵纪守法的处世原则, 与同志们在相处共事中加深了解, 在团结奋斗中增进友谊, 牢固树立正确的权力观, 始终做到秉公用权, 做团结和谐的表率。

5. 要在生活作风建设上做出表率。

企业领导要带头做到克己慎行、情趣健康。作为企业的领导者, 不能自律, 就无法以德服人, 如果无法取得他人的信赖和认可, 将必败无疑。好的领导人必须懂得, 要求下级和员工做到的事, 自己必须首先做到。要慎处“交际圈”, 净化“生活圈”, 纯洁“娱乐圈”, 规范“工作圈”, 自觉接受组织和群众监督, 自觉抵制各种腐化堕落行为。牢记“正人先正已, 管事先做人”的处世原则, 在工作、学习和生活中自觉维护好自身公道正派的良好形象, 做廉洁自律的表率。

二、决策求异法

现代企业普遍具有组织复杂、分工细密、联系广泛的特点, 这使得决策在企业发展建设中非常重要。企业决策是企业管理的核心。通过科学决策使企业现有的人才、物力、财力、技术、资金和信息等要素实现最佳组合。市场经济中的现代企业发展尤其需要不断提高决策的科学化程度。现代企业管理中, 运用的决策方法比较多, 如比较法、多值逻辑判断法、系统模型分析法等。这就要求决策者根据实际情况灵活地选择和运用。笔者结合本单位的实际, 在长期的工作实践中, 探索出如下决策“求异法”。

所谓决策“求异法”, 就是将求异思维运用于决策的一种方法。求异思维是在思维中自觉地打破已有的思维定式、思维习惯或以往的思维成果, 在事物各种巨大差异之间建立“中介”, 突破经验思维束缚的思维方法。企业决策作为一个系统决策过程, 由于受不同背景和环境的影响与制约, 在企业生产经营和用人等各项具体的决策之间存在着差异性, 但同时也存在着共同的、带有规律性的程序。比如, 在经营工作实践中, 笔者将“求异法”的运用始终贯穿于企业决策程序的“六个步骤”和“四个阶段”中。“六个步骤”即跟踪目标、确定目标、科学预测、拟制方案、评价选优、确定方案等。第一阶段要求在调查研究和日常的经营管理中, 要及时掌握工程信息, 及其对企业的经济价值。在进行全面正确分析的基础上, 根据企业生产经营主次及时效性和可行性确定目标。第二阶段要求在充分占有信息和可靠资料情况下, 运用科学的方法, 预先做出估计和推测, 根据特定的要求设计经营方案。第三阶段是从多个方案中运用比较鉴别, 全面评估、总体平衡的方法, 从中选出或综合出一个最佳方案。第四阶段就是保证所选方案准确、周密的实施, 取得实质性经营成果。

在运用“求异法”进行决策时, 要注意两个不良倾向:一是鸦雀无声, 二是异口同声。这两种现象看似顺当, 其实蕴含着危险。其原因可能是由于准备工作做得不够, 有的与会者对所议问题关心不够, 缺乏了解, 因而盲目举手通过;也可能是由于对领导盲听盲信, 未经独立思考, 就口出同意之声;有的甚至有意迎逢领导的意见。因此, 在运用“求异法”择优方案时, 应坚持“一边倒不决策”的准则。要做到这一点, 一是要将决策的问题提前通报企业的各级领导和职工代表, 让他们有一定的时间去调查研究, 广泛征求职工意见, 增强职工的主人翁责任感, 对决策问题提出有见地的意见;二是在决策班子中, 要造成良好的民主气氛。企业的主要领导要善于听取意见, 特别是企业的重大决策, 切忌几个人“碰个头”, 搞个人说了算。这种决策有的与实际脱节, 给企业造成损失, 职工意见大。因此, 有条件的企业可以尝试在领导班子之外设立有重要职工代表参加的高级智囊团, 形成“准决策层”, 为最高决策服务。这也是“求异法”决策的题中应有之义。

三、全程监控法

全程监控是对企业生产经营全过程进行监督和管控的管理方法。通过在线监测、跟踪管理制度, 对企业生产经营活动中的各个重要环节进行常态化运行、管控, 使各项目标控制进入“策划—实施—检查—纠偏”的良性循环。

1. 对施工安全的全程监控。

搞好现场监督, 是有效制止和纠正习惯性违章的重要手段。大力推广“事故易发点监控法”, 建立安全员值日制度, 着力抓好现场安全管理, 加强违章考核力度, 做到纠建并举从严管理, 加大制度落实力度。以制度建设为基础, 以制度落实为关键, 实现人为管理到制度管理的转变。并按照“谁主管、谁负责”的原则, 克服职工麻痹侥幸心理, 增强部门及管理人员的安全责任感, 使生产各环节处在严格的监控之中。对发现的安全隐患、不安全因素, 及时下发安全检查确认单, 落实到部门及责任人, 确保整改有措施、有期限、有效果, 不反弹。

2. 对施工质量的全程监控。

施工质量是企业的生命。首先, 要建立起施工质量保证体系, 特别是现场施工管理组织, 通过质量管理目标的确定和分解及所需人员和资源的配置, 施工质量相关制度的建立和运行, 形成具有质量控制和质量保证的工作系统。其次, 搞好施工质量的预控。施工质量预控是施工全过程质量控制的首要环节, 包括确定施工质量目标、编制施工质量计划、落实各项施工准备工作以及对各项施工生产要素的质量预控等。要以预防为主作为指导思想, 在施工前, 通过施工质量计划的编制, 确定合理的施工程序、施工工艺和技术方法, 以及制定与此相关的技术、组织、经济与管理措施, 用以指导施工过程的质量管理和控制。第三, 工程开工后, 进入全面施工阶段的质量控制。这一过程的质量控制是保证工程质量的关键环节, 具有量大、面广、交错、互动的特点, 必须充分重视和应用长期施工实践所形成的许多行之有效的控制途径和方法进行过程控制。第四, 做好施工各环节的检验检查, 包括日常检查、跟踪检查、专项检查、综合检查、监督检查等, 以及前后工序或施工过程进行交接时的质量检查, 发现问题, 及时解决。施工质量监控牵涉各方面、各环节工作, 只有加强了对决定和影响工程质量的所有因素的控制, 认真把握住每个环节, 才能保证施工质量, 创造出令客户满意的优质工程。

四、危机处置法

企业在生产经营中面临着多种危机, 无论哪种危机发生, 都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说, 危机管理迫在眉睫, 它不再仅仅局限于处理突发性事件, 而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。危机处置也是这样, 它的过程是消除企业危机因素的系列活动, 主要包括三个阶段, 即危机预防、危机化解、危机总结。

1. 危机预防。

危机管理的重点就在于预防危机, 而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境, 积极采取预控措施, 而且能为可能发生的危机做好准备, 要拟好应对计划, 才能自如应付危机。 (1) 树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危, 未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候, 人们容易看到企业存在的危机, 但在企业如日中天的时候, 居安思危则并非易事, 然而危机往往会在不经意的时候到来。所以, 企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念, 营造一个“危机”氛围, 使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争, 充满危机感, 理解企业有危机, 产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神, 不断拼搏, 不断改革和创新, 不断追求更高的目标。 (2) 建立危机管理机制。在一些企业, 人们总是习惯于在危机发生时建立一个危机管理小组来处理和控制危机及其产生的影响, 但这种临时性组织, 因为临时“抱佛脚”, 很难达到管理者希望达到的效果。因此, 危机管理首先要在企业成立危机管理组织, 组成人员一定要是企业中的中坚力量, 做到“来之能战, 战之能胜”, 而不仅仅是一种摆设, 领导要亲自挂帅, 专家要多方参与, 这样, 危机来临时才能临危不惧, 决策有方, 处事果断。其次是要制定危机处理预案。毛泽东同志说过“不打无准备之仗”。一切工作有了预案, 就有了取胜的前提。当然, 预案设计一定要全面、科学, 要有针对性和可操作性, 使之成为危机来临时的一剂化解妙药。

2. 危机处理。

危机预防管理只能使危机发生次数或程度减到最低值, 而无法阻止一些危机的到来。那么, 企业面临危机时如何应对呢?笔者以为可以从以下几方面入手: (1) 以最快的速度启动危机处理预案, 如果初期反应滞后, 将会造成危机的蔓延和扩大。当然也不能照本宣科, 由于危机的产生具有突变性和紧迫性, 任何防范措施也无法做到万无一失, 因此应针对具体问题, 随时修正和充实危机处理对策。 (2) 要把公众的利益放在首位。要想取得长远利益, 企业从危机爆发到危机化解应更多地关注民众的利益而不仅仅是企业的短期利益, 拿出实际行动表明公司解决危机的诚意, 尽量为受到危机影响的公众弥补损失, 这样有利于维护企业的形象。 (3) 开辟高效的信息传播渠道。危机发生后, 要尽快调查事情原因, 弄清真相, 尽可能地把完整情况告诉新闻媒体, 避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权, 通过召开新闻发布会, 使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况, 公司目前和未来的应对措施等内容, 信息应具体、准确;随时接受媒体和有关公众的访问, 以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。

3. 危机总结。

危机总结是危机管理的最后一个重要环节, 它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值, 所以, 应对危机管理进行认真而系统的总结。 (1) 调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。 (2) 评价。对危机管理工作进行全面的评价, 包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价, 要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。 (3) 修正。对危机涉及的各种问题综合归类, 分别提出修正措施, 改进企业的经营管理工作, 责成有关部门逐项落实, 完善危机管理内容, 并以此教育员工, 警示同行。 (4) 前瞻。危机并不等同于企业失败, 危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力, 驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新, 最终实现企业的腾飞与发展。

五、效益最大法

企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理。加强企业成本费用管理, 主要是对施工过程中发生的成本, 即工、料、机、运、管费用进行预测、决策、计划、控制、考核和分析, 重点搞好成本管理、资金管理。成本管理各企业有各自不同的做法, 而且行之有效。在这里笔者要强调的是, 在进行成本管理时, 要科学地处理好以下几个关系。

1. 正确处理提高企业微观效益与提高社会宏观效益的关系。

加强企业成本费用的管理, 要强化预测、决策和计划工作, 减少盲目性。进行全程跟踪考核分析、总结经验、发现问题、及时处理, 把好成本关。通过降低成本费用, 来提高施工企业经济效益。

2. 正确处理降低产品成本费用与提高产品质量的关系。

降低产品成本费用是企业完成提高经济效益这个中心工作的关键, 这是企业实现价值增值的内在要求, 而提高产品质量则是企业工作的生命线。这两项工作对于企业来说同等重要, 因此, 要把降低产品成本费用与提高产品质量有机地统一起来, 在全面推进科技创新、管理创新、科学发展的基础上, 寻找降低产品成本费用和提高产品质量的最佳结合点, 进而向社会提供优质、价廉的产品, 达到企业增利的目的。

3. 正确处理近期与长远的关系。

企业管理者既要从当前企业的实际出发, 又要高瞻远瞩, 要有前瞻性战略眼光, 把二者有机地统一起来;既要降低企业当前产品的成本费用, 提高企业经济效益, 又不能单纯追求损害企业长远发展效益急功近利的短期行为, 忽视企业长远的成本费用, 如对企业人力、技术、设备等资源的掠夺性开发, 对资产、资本资源的不合理使用 (不考虑市场前景及收益风险, 盲目投资、担保、低价中标、垫资或带资承包开发, 甚至负债经营) 等行为。加强财务监督的职能, 提高资金的利用率, 真正降低产品成本费用。

六、员工激励法

企业要可持续经营、发展, 最后靠的还是企业文化的竞争、人力资源的竞争。没有人的和谐, 什么事情都做不好。要确保人力资源管理能为企业创造价值, 关键在于充分重视人力资源管理的开发职能。人力资源开发不是空洞的口号, 它包含着发现、培养、使用、服务等多种功能。而关键点是如何有效地激励员工爱岗敬业, 为企业贡献自己的聪明才智。

1. 要尊重员工。

企业要始终如一地贯彻以人为本的指导思想, 要把员工当作企业的主人, 尊重他们, 爱护他们。既要善于发现每一位员工身上的闪光点, 用人之长, 更要善于发现员工中那些与众不同者、才能特殊者、堪当大任者, 加以适当的培养, 委以重任。用人要任人为贤, 用正确的人, 正确地用人, 是尊重员工、爱护员工、激励员工发挥作用的最佳手段和最好途径。

2. 要善于运用各种激励手段。

一是物质激励。要科学地制定企业的薪酬分配制度, 使用好薪酬的激励功能。要让能干事的、多干事的、干大事的获得满意的个人薪酬, 甚至超预期的薪酬。要发挥奖金的激励作用, 对那些为企业发展建设做出重要贡献、创造超值价值的员工, 要给予重奖。要注重环境留人, 开展好建家活动。一个物质基础丰厚, 各种设施功能齐全的项目部或指挥部, 对任何员工都是有吸引力的。二是精神激励。首先要给每一个员工提供施展才能的舞台, 把合适的人放到合适的岗位, 人尽其才, 才能最大限度地发挥出人的潜能, 使员工看到自己在企业里的价值, 获得一种精神上的满足感, 对企业产生认同感。其次是要不惜赞美之声。平时对员工的工作付出要给予肯定, 对艰苦岗位的员工要多给予关心。特别是对员工的每一点进步、每一次成功都要看在眼里, 记在心上, 选择时机给以表扬。要多表扬, 少批评, 其实只要运用恰当, 表扬也是批评的另一种表达方式。第三, 要开展各种比学赶帮超的岗位竞赛, 通过竞赛, 表彰先进, 激发员工争先创优的热情。第四, 要培养和树立典型。榜样的力量是无穷的。企业管理者一定要及时发现身边的好事好人, 对那些爱岗敬业、贡献突出者要及时培养, 当做典型树立起来。要运用各种荣誉称号激励他们, 同时号召全体员工向他们学习。这样在企业内形成一种当先进光荣的良好氛围, 达到激励全体员工的目的。

3. 要有一个好的用人机制。