万科绩效考核指标

万科绩效考核指标（精选9篇）

1.万科绩效考核指标 篇一

财 务 管 理 部 绩 效 考 核 管 理 制 度

一、部门职能

二、部门绩效考核指标

三、部门经理岗位职责

四、部门经理绩效考核指标

五、部门副职(核算组主管岗位职责

六、部门副职(核算组主管绩效考核指标

七、各岗位职责与绩效考核指标

八、部门绩效考核评估标准

一、部门职能

• 筹集调度资金,满足公司经营需要,并控制资金风险。• 准确及时地进行会计核算,真实反映公司经营成果。

• 监督生产、业务、物流等相关部门的节能降耗、资金、物资的管理。• 组织公司财务预算,进行经济活动分析,加强成本费用控制。• 准确及时提供各种财务管理报表。

• 为公司内外客户提供优质服务。

二、部门绩效考核指标

三、经理岗位职责

• 组织会计核算,制订并监督执行公司经营预算,做好经营预测。• 合理调度资金,努力降低资金成本,控制资金风险。

• 控制公司和部门成本费用,加强财产物资的管理和监督。• 制订相关措施,对下属实施有效激励,做好本部门员工管理工作。

五、部门副职(核算组主管岗位职责

• 负责成本核算组及营业大厅工作质量的管理 • 负责销售往来资金的监督和管理 • 加强内部管理,提高财务监督质量 • 协助经理做好具体财务工作

七、各岗位职责与绩效考核指标 7.01 管理组主管 7.02 资金小组组长 7.03 银行会计 7.04 出纳(费用报销

7.05 核算小组组长(榨油、油脂、饲料 7.06 销售核算会计 7.07 成本核算会计

7.08 材料会计 7.09 营业厅主管 7.10 票务会计 7.11 结算员 7.12 内审小组组长 7.13 考评会计 7.14 内审会计

7.01管理组主管 岗位职责 • 资金及往来帐项的管理 • 固定资产、在建工程的管理 • 部门内部管理工作的质量 • 费用控制及量化分析的质量 • 税务管理及内部审计质量

• 筹措资金、合理安排资金的借贷和偿还;节约资金成本 • 负责公司财产保险与索赔

• 负责本部门员工考评。

7.02资金小组组长岗位职责

• 审核费用报销单据的正确性和合法性,进行相关的帐务处理;• 收集整理工程合同,审核工程预付款,进行在建工程和固定资产的 管理和核算;• 工程预付款每月和工程部进行核对确认;• 每月正确计提固定资产折旧费用。定期对固定资产进行盘点检查;• 每季进行费用的分析,及时提供费用分析报告;• 协助装订会计凭证;• 关联公司的帐务核对;• 负责资金小组的工作质量。

7.03银行会计岗位职责

• 负责银行收支业务,每月编制银行余额调节表,查明未达帐项的原因;• 负责编制和报送资金日报表,每日与银行进行核对,查找差异原因;• 保证每笔付款业务的正确性和及时性;• 负责银行业务的帐务处理;• 及时催办借出的支票和预付货款的结算,每月和相关部门进行核对确认;• 做好与各部门和客户的沟通。

7.04出纳(费用报销岗位职责

• 严格执行公司现金管理制度,负责报销单据的审核和报销;• 协助油、粕、饲料等现金销售业务的收款;• 花生米等农副产品付款的复核;• 备用金的核对和催收管理;• 做好现金日记帐,保证现金库存帐实相符。

7.05核算小组组长(榨油、油脂、饲料岗位职责

• 评审购销合同,审核合同条款、采购发票的正确性和规范性;• 本组全部会计业务凭证的正确性审核;• 监督往来帐款核算的正确性,帐款核对和帐款催收;• 审核费用发生的合理性,审核费用归集及分配是否正确;• 审核各种成本类报表编制的准确性;• 组织和参与存货盘点,写出差异分析报告,报批后及时处理差异;• 积累成本分析资料,写出具有指导意义的成本分析报告;• 做好月度利润预测,定期进行分车间(厂 盈亏分析。

7.06销售核算会计岗位职责

• 协助组长进行销售、购销合同评审, 根据销售合同, 审核销售单据的数量、单价、金额是否正确;• 审核销售退回、销售折让(质量赔偿 手续是否齐全,合理损耗负担是否正确;• 收入确认及时,核算销售收入准确无误;• 审核发票开具的合规性,有无重开和虚开;• 根据信用额度控制应收帐款,做好应收帐款的分析;• 每月核对和检查营业厅发货台帐记录的正确性;• 与赊销客户核对往来帐,保证帐实相符。

7.07成本核算会计岗位职责 • 原材料采购业务的帐务处理;• 原材料费用的归集和分配;• 制造费用的审核、归集和分配;• 人工费用的审核、归集和分配;• 其他材料费用的审核、归集和分配;• 原材料、包装物、产成品的库存盘点,编制盘点表;• 及时准确编制成本核算报表。

7.08材料会计岗位职责

• 负责审核和核算备品备件、辅助材料、燃料的采购成本;• 审核生产领料单据的正确性和合规性;• 组织材料库存盘点,提交盘点报告;• 年末评价辅助材料库存价值的合理性,并向领导提出调整库存的合理化建议。• 归集分配材料费用,每月核对物流与总帐达到帐帐相符。

材料会计绩效考核指标 7.09营业厅主管岗位职责

• 负责营业大厅工作秩序和人员的管理;• 负责大厅发货控制的监督和管理;• 负责大厅现金收款的管理和保证现金安全;• 负责监督检查发货台帐及各种单据的传递,及时发现工作中的问题;• 不断提高大厅会计工作质量和服务质量。

• 做好与相关部门及客户的沟通与协调工作。营业厅主管绩效考核指标

7.10票务会计岗位职责

• 负责合同的管理,根据合同控制发货数量、价格;• 审核销售单据的正确性,手续是否齐全;• 正确登记发货台帐,及时与客户及销售会计核对帐款的准确性;• 负责其他有关销售资金帐目的登记和与业务部门核对准确。

7.11结算员岗位职责

• 负责现销方式的现金收款工作;• 审核销售单据的正确性,手续是否齐全;• 现金收款每天及时存入银行,保证现金安全;• 销售单据的结转准确及时;• 负责农产品收购付款工作。

7.12内审小组组长岗位职责 • 公司各部门费用报销审核。• 审核各税种税额计提的准确性。

• 负责公司税务申报及国税、地税方面的日常沟通。• 学习研究国家税收政策法规。

• 负责部门卫生检查。• 监督本小组的工作质量。

• 负责本部门与人力资源部相关事务的上传下达。

7.13考评会计岗位职责

• 编制和报送各部门的量化考核表。

• 做好各部门量化费用升降原因的分析工作,及时上报分析报告。• 负责本部绩效考核工作的统计。

• 协调提供有关部门需要的绩效考核数据。• 负责财务档案的接收、整理、归档、保管。考评会计绩效考核指标

7.14内审会计岗位职责

• 负责公司及分支机构的帐务审核。• 每月出具公司帐务审核报告。

• 负责理顺内部会计基础工作和会计岗位技术培训。

• 学习、研究会计政策法规,提出具有提高会计工作质量的建议。

八、部门绩效考核评估标准 8.01部门经理绩效考核标准

8.02 管理主管

8.04银行会计

按时盘点, 延时盘点, 按时盘点, 库存管理 发现问题 发现问题及 4 发现问题 质量 未及时处 时处理 及时处理 理。每月各小 组对比分 重点不够 重点不突 析打分(重 突出、原因 出、原因不 5 分析质量 点突出、原 准确、上报 准确、上报 因准

确、结 及时 及时 构合理、上 报及时 合计 延时盘点, 发现问题未 时处理 未盘点。25 重点不突 出、原因不 准确、上报 不及时 未写分析 15 100 8.07材料会计绩效评估标准 绩效评估标准 权重（%）序 号 考核 指 标 优秀（100 良 好（80 一 般（60 可接受（40 差（0分）分）分）分）分）错 误！结果准确 未找 帐 务 处 及时，差错 差 错 次 数 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 3 次 40 以上；造成结帐错 理质量 次 数 为 0 为1 次。为2 次。为 3 次。误或延迟。到引 次。用 源。1 2 材 料 领差 错 次 数差 错 次 数差 错 次 数差 用审核 为0次。为1 次。为2 次。为 掌 握 材差 错 次 数差 错 次 数差 错 次 数差 料 帐 实 为0次。为1 次。为2 次。为 差错次数为 3 次 以 错次数 上；造成结帐错误 30 3 次。或 延迟。错 次 数 差错次数为 3 次 15 3 次。以上；造成结帐错 3 差异 4 误或延迟。库 存 材 按时准确 稍 晚 但 准 按 时 不 准 不 按 时 不 料 控 制 确 确 准确 未盘点和写分析 与分析 合计 15 100 8.08 营业厅主管 序 号 考核指 标 优秀（100 良 好（80 可 接 受（40 一般（60分）差（0分）分）分）分）客户服 务 满 意投 诉 次 数 差错（投诉）差错（投诉）次数 30 度 及 现 为0次。次数为1 次。为 1 次以上。场管理 票据及 差错次数为 3 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 差 错 次 数 为 30 资金管 次以上； 造成结帐 为0次。为1 次。2 次。3 次。理质量 错误或延迟。发 货 控 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 差 错 次 数 为 差 错 次 数 为 3 20 制质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。次以上 发货台 差错次数为 3 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 差 错 次 数 为 20 帐记录 次以 为0次。为1 次。2 次。3 次。准确性 上 100 合计 绩效评估标准 权重（%）1 2 3 4 8.09 票务会计 绩效评估标准 序 考核指 优秀（100 良好（80 一般（60 可接受（40 号 标 差（0分）分）分）分）分）发货台 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 1 帐记录 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 准确性 权重（%）30 2 3 4 客户服 投诉次数 投诉次数为 投诉次数为 1次以 务满意 为0次。1次。上。度 发货控 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 制 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上。差错次数为 3 次 单据管 差错次数 差错次数 差

错次数为 差错次数为 以上；造成结帐错 理质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。误或延迟。合计 30 30 10 100 8.10 内审小组长 绩效评估标准 序 考核指 优秀（100 良好（80 一般（60 可接受（40 号 标 差（0分）分）分）分）分）税务管 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 1 理质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 2 3 费用审 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 核质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 5s现场 管理 下属员 工管理 成效 合计 达标 不达标1次 不达标2次 不达标3次 不达标超过3次 权重（%）40 40 10 5 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 10 100 8.11结算员绩效考评指标 序 号 绩效评估标准 考核指 优秀（100 可接受（40 标 良好（80 分）一般（60 分）差（0 分）分）分）结果准确及 差错次数为 3 次以 单据管 差错次数为 差错次数为 2 差错次数为 时，差错次 上；造成结帐错误或 理质量 1 次。次。3 次。数为 0 次。延迟。收付款 准确性 无差错 差错次数 1 差错次数 2 次 次。差错次数 3 差错次数 3 次以上，次。造成结账错误或延误 权重（%）1 40 2 20 3 结果准确及 现金发 差错次数为 差错次数为 2 差错次数为 3 差错次数 3 次以上，时差错次数 货控制 1次 次 次 造成结账错误或延误 为0次 25 4 服务质 量 合计 无投诉 被投诉 1 次 被投诉大于 1 次 10 100 8.12 考评会计 序 号 绩效评估标准 考核指 优秀（100 可接受（40 标 良好（80 分）一般（60 分）分）分）公司绩 效 结果准确及 考核 差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 时，差错次 数据提 为 1 次。次。次。数为 0 次。供 质量 量化分 90%以上满 80%以上满 60%以上满 析 40%以上满意 意 意 意 质量 部门绩 结果准确及 效 差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 时，差错次 考核 为 1 次。次。次。数为 0 次。质量 及时完整，档案管 差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 差错次数为 理 为 1 次。次。次。0 次。合计 8.13 内审会计 绩效评估标准 序 考核指标 优秀（100 可接受（40 号 良好（80 分）一般（60 分）分）分）帐务审核 1 及 及时 时性 2 审计质 量 无差错。差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 为 1 次。次。次。准确 及时通 报未培 训 基本准确 有错误 2 处 权重（%）权重（%）差（0 分）1 差错次数为 3 次 以上；延迟。30 2 40 以下满意 差错次数为 3 次 以上；造成结帐 错误或延迟。差错次数为 3 次 以上；不及时或 丢失。30 3 20 4 20 100 差（0 分）不及时 差错次数

为 3 次 以上； 有错误大于 2 处 未及时通 报、培训 20 40 3 4 审计报告 及分析质 及时准确 量 审计问题 及时通 整改措施 报并培 落实 训 20 20 合计 100

2.万科绩效考核指标 篇二

1 首先要明确考核的对象是团体或个人

一般企业是由若干个子、分公司或部门组成。如果企业下面的二级公司众多,且工作业务类似、性质类似,考核就可以针对团体(分公司或部门),主要考核指标的设计主要针对考核团体,而团体内部,可以针对自己的人员开展相应的更细化的绩效考核。

2 确定设计依据

任何指标必须要有出处,无水之源的指标是无效的,“照葫芦画瓢”地生搬硬套别人的绩效指标,很难适应本企业的实际。这是因为,不同企业的业务性质、发展阶段、管理基础等存在很大的差异,影响业绩的关键因素也不尽相同,对应的考核指标也应有所差别。

可以从以下判断考核指标的来源:

其一,考核指标来源于企业指标目标的分解。也就是说,部门(二级公司)的指标目标来源于企业的指标目标;部门(二级公司)员工的指标目标来源于部门的指标目标。

其二,企业的指标目标源于企业的战略、企业年度经营计划和企业年度预算指标。如企业营业收入指标的目标值就是来源于企业的年度收入预算,企业利润指标的目标值来源于企业的年度利润预算。

其三,也就是说,企业的考核指标设计不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责。

以某建筑企业为例。此企业主要从事国内外铁路、公路、城市轨道交通、地下储油储气工程等的建设,通过投标竞争取得工程任务,施工生产周期长,生产人员投入多,设备、材料投入大,占用资金较多,对工程质量和工期的要求高,施工生产的流动性比较强。事实上,从本企业的年度指标中,可以看到其年度预算的主要指标为:新签合同额、营业收入、成本控制、回款情况,以及最为严格的安全质量指标。由此,从其年度指标和其企业性质决定了其绩效考核的四个关键指标:安全质量、成本、收入、利润。

3 要让考核对象清楚考核的目的

很多人都不喜欢考核,即使勉强接受了一些考核指标,如果不给出一个信服的理由,在考核的实施过程中,该指标很有可能会被找到攻破的弱点,从而让管理层动摇。

此企业组织管理层和中层管理干部专题会议讨论对所属二级公司的考核指标,其中对二级公司的考核主要对应了安全质量、营业收入、成本控制、回款等几个主要指标,以及业主表扬投诉、维稳等情况的加减分指标。有位二级公司经理看着烦了:“考核这么多指标,我到底应该注重效益,还是要注重回款?”

事实上,指标的设计非常重要。比如该企业将这几个指标主要分为营业收入、成本控制和回款三个大指标,共占百分制的100分;业主表扬投诉、维稳等情况,根据其发生频率低的特点,将其作为加减分指标;而安全质量作为最基本、最必须的指标,则由安全责任系数(不发生事故为1,发生事故根据事故等级乘以0~0.8不等)乘以考核得分,从而计算出最终的考核得分。这些指标涵盖了生产的全过程,既有收入指标,又有成本控制指标,还有现金流入指标,一定程度上解决了企业现金流紧张的问题。但这位二级公司经理之所以这么抱怨,主要是因为设计考核指标时,没有人告诉他这些指标对于二级公司业绩考核的目的与意义,他作为二级公司经理,非常有必要接受并分解这些指标到对应的责任岗位上的。

4 每个考核指标都有目标值

只有指标,没有目标的考核是没法衡量业绩的。比如此建筑企业“回款”的考核指标,如果仅有回款的指标,而没有计划回款的目标值,那么这样的考核计划就没有执行的价值。在目标的设置上,要明确以下原则:明确性原则———目标应清晰明确;可量化原则———目标要可以量化;可达性原则———制定目标时既要有挑战性又要具有可完成的现实性;时限性原则———目标要有时间的限度,月度、季度、年度的目标要明确。

此建筑企业制定考核制度的初期,明确了试行季度考核,同时明确了指标的计划(目标)值:季度收入指标由年度指标分解,季度成本指标为收入指标的75%(从保证企业效益的情况上运算出),季度回款指标为收入指标的85%。制度运行初期,各位二级公司经理对回款指标为收入指标的85%意见颇大,纷纷表示指标过高,很多回款取决于业主的资金状况,与自身的努力关系不是很大。但受制于企业现金流的过度紧张,管理层还是决定使用85%的目标值。考核运行一段时间之后,员工们也普遍表示了理解。

5 计算公式要有准确的定义和数据支撑

很多时候,企业内部人员因为部门不同,个人从业背景、专业不同,对不同的名词理解也有差异。这在绩效考核上必须予以高度重视,并对每一个考核指标的计算给出准确的定义。

例如,对二级公司考核“营业收入”之一指标,考核指标公式为“实际营业收入/计划营业收入×100%”,如果在这个公式里,没有对营业收入的准确定义,后果就不堪设想了:生产型二级公司可能理解为已经取得的验工计价收入,财务部则可能认为是列入企业预收账款的收入……如此一来,指标统计口径就会不一样,就容易出现偏差。

只有当指标的计算公式有了准确的定义,才能够根据指标计算公式去构建相应的报表体系,并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位。

6 尽可能多地考虑出现次数较多的例外情况

指标设计只能从企业的核心指标、大多数情况上进行,不可能涵盖该企业的所有情况。但指标设计者也要尽可能多地考虑出现次数较多的例外情况,在制度里对其提出一定的解决方案或做一定程度的解释说明。

例如,本建筑企业的营业收入的统计口径为:列入企业预收账款的收入,包括已经取得的验工计价收入、给业主单位开发票所列的收入等,以上收入取得的前提是本项目已经签订了合同。因为建筑行业的特殊性,有很多未签合同就已经在建的项目,产生了成本,并完成了一定的产值,但因合同未签,未进行验工计价。考虑到本企业很多项目都是先垫资干活后签合同验工计价的模式,于是,本企业提出,未签订合同的项目,其营业收入=其实际产生的成本。这个方案有效地解决了未签合同不能计收入的问题。

7 要考虑是否设定上限

指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。权重越大,说明该指标的重要程度越高。当某个指标因为重要程度高,势必就会占据大部分的权重,从而导致其他考核指标的权重就少。如本建筑企业,其营业收入指标占权重的20%,成本控制指标占40%,回款指标占40%。如此一来,被考核人就容易忽视营业收入指标,通过尽可能节省成本或尽可能多回款两个指标来增加考核分数。但从长远来看,因成本控制、回款的计划指标直接受实际营业收入的影响,权重的影响倒是可以忽略。

另外,要有效避免一些极端情况的出现,否则遇到不可控因素时,实际指标得分会变得十分不可控。比如回款的指标,计划回款为营业收入的85%,最高回款即为100%。但也有可能出现以往欠款当期考核区间回款的情况,本指标得分超过118分的大有可能。因此,此建筑企业设置了上限,即完成100%为最好的情况,最高指标得分为118分,超过118分视为往期回款,得分视为118分。

8 修改和调整

任何考核体系的设计都不是十全十美、面面俱到的。设计绩效考核指标的初衷,是更大限度地公平、公正进行绩效考核,但在实际中,随着企业实际情况的变化,随着考核体系的运作,会出现各种不太适应的情况,这就需要对绩效考核的指标和体系进行修改和调整,以使其更适应当前的企业形势。

9 结论

设计绩效考核指标,不仅是人力资源主管们的工作,更需要各个管理部门对企业的经营、生产过程进行全方面地梳理,明确考核的对象是团体还是个人,确定指标设计的依据,明确指标设计的来源,让考核对象清楚考核的目的,确定考核指标的目标值,有准确的计算公式和数据来源,同时尽可能多地解决出现次数较多的例外情况,必要时设定上限,运行中发现不适宜的情况进行修改和调整,这样才能系统而全面地设计好绩效考核指标,使绩效考核指标设计力求减少偏差度,获得满意度,更好地为企业战略目标服务。

摘要：不同于一般的生产性企业,建筑企业是一个人、财、物资本投入巨大的企业,如何实现企业经济效益的增长和员工绩效同步合理、有效的增长,是提高企业劳动生产率、促进企业发展的关键。因此,绩效指标的设计就尤为重要。文章结合某建筑企业实际,浅谈建筑企业生产性分公司绩效指标设计的相关学问。

关键词：建筑企业,考核指标,设计

参考文献

[1]黄小龙.绩效考核之殇[J].人力资源,2012(4):48-49.

[2]杨祝,王丹.企业绩效考核指标体系的设计[J].中国电力教育:上,2007(S4):150-152.

[3]武欣.绩效管理实务手册(第二版)[M].北京:机械工业出版社,2005:35-38.

[4]常勇.国企中层绩效考核变革之道[J].人力资源,2011(2):41-43.

3.火电厂绩效考核指标体系 篇三

1、火电厂的绩效考核体系现状

火电厂的管理有三个层次，上层是经营管理人员，管理经营与行政；中层是生产管理人员，管理技术与生产；下层是控制操作人员，管理运行操作。目前，我国的很多火电厂都较为重视其单位的绩效考核，但他们的考核重点对象都放在了对上层及中层的管理人员身上，而忽视了对下层控制人员的考核。最终导致考核机制流于表面，不能将其落到实处。此外，在确定考核的具体指标时，采用的是人工记录的方式，对火电厂员工约束力较差，容易弄虚作假。总体来看，我国火电厂的绩效考核还刚刚起步，管理人员还未意识到此项工作的深刻内涵。

2、火电厂进行绩效考核的根本目的

从其应用背景来讲，火电厂进行绩效考核最主要有两个目的：（1）提高发电机轮在运行过程中的经济性与安全性；（2）充分调动工作人员的积极性。目前，火电厂的管理开始从传统的计划生产模式向优化生产、科学管理过渡，争取实现单位效益的最大化。但与此同时，我国的火电厂效益与世界先进的国家比较而言，还是有较大的差距。有关数据表面，目前我国的大容量火电厂煤耗率远远大于国外的相似机组。所以，充分的挖掘火电厂内部员工潜力，并尽量降低其生产成本，提高火电厂的投入及产出，以此提高火电厂在市场中的竞争力，是绩效考核的根本目的。通过考核机组指标的运行数据，可以了解机组的运行值与理想值的偏离情况及偏离大小，以此指导工作人员实时的调整运行数据，从而实现降低成本、节能降耗目标。

3、火电厂进行绩效考核的原则

对火电厂工作人员进行绩效考核是主要是针对其当值期间的工作情况而开展的。为充分发挥绩效考核的作用，并满足员工的内在需求，在进行绩效考核时需遵守四个原则：（1）全员参与的原则。将绩效考核的程序、内容及方法等对于整个火电厂所有员工有效，并在整体范围内进行面谈及问卷调查，特别是要应该征求被考核员工的建议和意见，提高员工们的参与积极性，最大限度地让考核变得透明，提高工作人员对火电厂绩效考核的信任，以防在考核中出现错误。（2）激励为主的原则。若以鞭策与警示为主的方式来进行绩效考核，其能发挥的作用不会很大，甚至还会带来副作用。由于进行绩效考核不是为了考核工作人员是否按时完成工作任务，而是考核工作人员是否可以高效的完成工作。所以对火电厂进行考核，应通过发放奖金的方式对考核优秀的工作人员发放奖励。并针对员工们不同的考核成绩，区分其在培训及晋升等方面的发展，真正实现进行火电厂考核的引导和激励作用。（3）实时反馈的原则。对火电厂进行绩效考核，其实质是对火电厂的实时工作情况进行考核，所以工作人员需要在进行考核的过程中看到考核的结果，包括所辖设备的各项指标完成的情况，以及其在这些指标中的个人绩效得分。同时，被考核的工作人员还可以随时查看自己今天及之前某天的绩效得分，也可查看别的工作人员的绩效得分以进行横向比较。（4）可操作性的原则。火电厂进行绩效考核需要可行性、实用性，也就是说其考核方法要简便、考核所需的信息与数据方便采集并准确可靠、考核内容客观明确、考核尺度应尽可能细化、考核的指标要简化、整体的考核操作要规范、整个的考核过程与考核结果要得到考核工作人员的支持与认可。

4、火电厂进行绩效考核指标的选取

随着大容量、超高参数、高效率发电轮机的应用，火电厂的热力系统与其主、辅设备越来越复杂。为了保证火电厂设备经济安全的运行，需要操作项目需要在规定时间内完成的数目以及需要控制和监视的参数越来越多。目前，大型的火电厂设备的最主要的特点就是监视点多，比如500MW机组I/0点有两千到四千个，随着发电组与厂用的电源等设备归入自动控制以后，其I/O已多于七千处。所以，工作人员所需要的控制对象数量极为庞大，对其进行绩效考核的指标也较多。根据火电厂不同的工作系统，可将考核指标分为以下几类：对锅炉的考核指标主要有：一、二次风温，一、二次风压，烟气含氧量，汽包水位，反映锅炉系统各个受热段的工质状况处的压力和温度，给水温度、压力、流量，炉膛压力，燃料量，排烟温度以及过热蒸汽压力和温度，再热蒸汽的压力和温度等参数。对汽机的考核指标主要有： 润滑、真空度与调速油压，主蒸汽温度、压力，凝汽器端差，给水温度，凝结水过冷却度，给水耗电率，高压加热器的投入率，循环水耗电率，除氧合格率等参数。对发电机及全厂的考核指标主要有：厂用电量，发电量，供电量，厂用电率，供电煤耗，厂热效率等参数。

5、火电厂进行绩效考核的指标体系

5.1目标管理法构建火电厂的纵向指标链

目标管理法指的是管理火电厂的所有员工一起制定共同的目标，纵向指标链指的是建立一个包括员工指标、部门指标、企业指标三个层次相互联系的指标体系。首先，将火电厂的目标逐层进行分解，建立“员工-部门-企业”的目标链。可以使发电厂的所有工作人员都深刻了解火电厂战略发展的目标，清楚火电厂的战略目标和员工自己目标之间的关系。其次，要建立“员工-部门-企业”的考核绩效指标链。通过目标与考核绩效指标之间的对比，可以有助于提高员工、企业和部门之间的凝聚力，以此为构建绩效考核的指标体系提供良好的氛围。

5.2改进的平衡计分卡法构建横向的绩效考核指标体系

首先，低碳经济的策略左右了火电厂的经营方向及战略决策。以往的平衡计分卡法已经不再适合这种情景下的火电厂绩效考核。在考核过程中需要注意对环境的保护，实现内部生产管理，财务，顾客，员工的学习和成长与环境保护之间的平衡。本文在进行绩效考核时将环境维度纳入改进的平衡计分卡方法中，以适应低碳经济的目标。在改进的平衡计分卡的指导下，可从财务、顾客、内部生产管理、学习与创新和环境保护五个方面构建企业、部门、员工三个不同层面的横向绩效指标链。

5.3关键绩效指标法确定具体的考核指标体系

KPI法是目前比较受重视的考核方法，是反映个人及单位对单位整体的业绩贡献程度的评价依据及量化指标。因此，首先KPI法中的指标应该可以被量化，若是需要对指标进行定性分析，对这些指标的描述也需要是规范化的，以便使火电厂的绩效考核切实可操作。其次，需要根据火电厂的不同部门，不同层次的工作人员之间的特点对绩效考核的指标进行筛选。

结束语

火电厂绩效考核指标体系的建立，首先要明确绩效考核的目的、绩效考核的原则及指标的选取，最后依据绩效考核方法构建出合理有效的考核指标体系。

4.生产部门绩效考核指标 篇四

1．产能系数：产能系数=实际总产量/月标准产量。

 生产线组合线(包括标准和非标)月标准产量设定为1500平方米. 趟门月产量设定为5000平方米. 实际产量以《成品进仓单》统计数量为准

 相关记录：《生产命令单》，《生产计划单》，《成品进仓单》。

 考核部门：储运部

 考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。2．主要物料耗用率（权重10%）：指每月的主要物料的实际耗用量与标准耗用量的结果。

 主要物料指：板材、铝材、百叶、封边条。 主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。

 各主要物料耗用率=该物料的当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重。 考核部门：物控部

 相关记录：《生产命令单》，《退补料单》，《BOM表》，《部门绩效考核统计表》  考核期间：每月一次。

3．生产计划准交率（权重40%）：指各车间是否在规定的时间内完成生产  生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100%  准交批数以《成品进仓单》为准  考核部门：计划部

 相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产命令单》

 考核期限：每月考核一次，每天提报一次数据。4．制程检验合格率（权重20%）：指各车间生产过程的品质控制情况。

 制程检验合格率=制程检验合格数/制程检验总数*100%  考核部门：质量部

 相关记录：《制程检验报告》、《返工单》  考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。5．成品抽检合格率（权重30%）：指质量部对成品进行抽检的合格率

 成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检数*100%  考核部门：质量部

 相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、《品质周报、月报》

二、生产部门绩效考核数据的收集

1．实际产能率：

 记录表单：《成品入库单》、《物料、半成品进仓单》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作业流程》、《成品进仓作业流程》  步骤：

 由各生产车间每天提供《入库报表》至计划部计划员。 计划员将相应数据输入生产计划实际产能率统计明细表。

 计划员根据每天的平均完工平方数与月标准产量进行对比。

 计划员根据每天的产能率明细进行每周、每月汇总。 计算完成后交生产主管确认，确认后交计划主管审核、报生产部经理批准。

 计划部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。

2．物料耗用率：

 记录表单：《生产命令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》

 相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作为流程》、《成品进仓作业流程》、《绩效考核管理办法》  步骤：

 由各生产车间根据《生产命令单》完成后将命令单结案后经仓库、质量部确认后报物控部物控员；  物控员将相应的数据输入《命令结案单》中；  物控员根据《命令结案单》统计出此单主要物料耗用情况；

 物控员根据每单的物料耗用统计每周、每月进行汇总；  物控员计算完成后交生产主管确认后交物控主管审核，报生产部经理批准。

3．生产计划准交率

 记录表单：《成品入库单》、《物料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《五金制造件交接流程》  步骤：

 由各生产车间统计员每天提供《入库报表》至物控部计划员；

 计划员将相应数据输入生产计划交率统计表；  计划员根据每天的计划交货批数对比，并以每批的最后一件产品入库时间计算准交率；

 计划员根据每天的准交率统计明细每周、每月进行汇总; 计算完后交生产主管确认,确认后交物控主管审核、报生产经理批准；

 物控部主管每月按《绩效考核管理方法》的要求进行数据提报、传递人事行政部门。

4．制程检验合格率：  记录表单：《返工单》、《加工工件数统计表》、《制程/成品异常通知单》、制程检验报告》、《车间周、月质量统计分析表》、《部门绩效考核统计表》、《品管质量月报》；  相关流程：《制程检验作业程序》、《成品检验作业流程》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 各生产车间制程品管员根据每天的《制程/成品异常通知单》、《返工单》、《制程检验报告》、《加工工件数统计表》等统计出各车间的返工件数和总加工数（来料异常因素除外）

 各车间制程品管每周、月份别进行一次汇总、统计；  各车间制程品管组长将《周质量统计分析》会签各相关部门负责人；

 各车间制程品管组长将会签的《周质量统计分析》交品管部主管审核。总经理批准，并在品质例会上公布；  品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报，传递到人事行政部门。

5．成品抽检验合格率：

 记录表单：《成品检验报告》、《成品检验统计表》、《品质异常联络单》、《部门绩效考核统计表》、《品质月报。 相关流程：《成品检验作业程》、《制造/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 成品品管按照抽检比例对成品进行检验，并将检验结果记录在《成品检验报告》；

 QA在抽检过程中发现的产品质量异常时，要将《品质异常联络单》交成品品管组长确认并会签有关部门负责人；

 成品品管组长将《成品检验统计表》交质量部经理审核、报总经理批准。

 成品品管组长将批准后的《成品检验统计表》在品质例会上公布。

 品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。

6．人事行政部考核汇总：

 记录报表：实际产能率，物料耗用率，生产计划准交率，制程检验合格率，成品抽检验合格率。

 相关流程：《成品检验作业程序》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算；  人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准；  经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议上公布后，并提交财务部。 计算方法：

 物料耗用率绩效=物料耗用率*10%产能系数*500，（物料耗用率低于95%时此项为0）；

 生产计划准交率绩效=生产计划准交率*40%*产能系数*500（制程检验准交率低于95%时此项为0）；  制程检验合格率绩效=制程检验合格率*20%*产能系数*500（制程检验合格率低开95%时此项为0） 成品抽检验合格率绩效=成品抽检验合格*30%产能系数*500（成品抽检验合格率低天85%时此项为0） 总绩效考核=物料耗用率绩效+生产计划准交率绩效+制程检验合格率绩效+成品抽检验合格率绩效；  每一层管理者，都是属于下绩效总和的平均。

三、仓库绩效考核指标

1．账物卡准确率（权重30%）：

 准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确率的数据来源计算；

 抽盘（查）准确率=抽盘（查）准确批数/抽盘（查）总批数*100%  总准确率=（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽查准确率）/3*100*  考核部门：计划、物控、稽核小组、财务部  记录：《盘点清单》、《部门绩效考效统计表》

 考核期限：每月考核一次，但计划、物控部、稽核小组每周要提报一次抽查数据。2．先进先出执行率（权重30%）：

 指一个单位周围期内所有物料、成品按先进先出原则执行的状况。

 先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次*100%  考核部门：品管部

 记录：《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统计表》、《品质周报、月报》

 考核期限：每月一次，但每周要提供一次数据。3．备料及时率（权得40%）：

 指一个单位周期内给生产部门备料的及时率。 备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数*100%  考核部门：计划、物控。

 记录：《物料跟催表》、《生产命令单》

 考核期限：每月考核一次绩效考核办法，但每周要提供一次数据。

四、仓库绩效考核的数据收集 1．账物卡准确率：

 记录表单：《仓库绩效考核账物准确率统计表》  相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》  步骤：  物控员：

 物控员依据各仓库物料种类的20%以上进行抽查，物控员每周对各材料仓账抽查一次（不定时）

 物控员每周根据抽查结果统计出总抽查项、错误项，经责任仓管员确认后上交仓库主管确认。

 物控员将每月进行一次汇总,统计,报物控部主管审核绩效考核办法,报总经理批准。

 物控员将经总经理报准后的相关数据交给人事行政总汇总。 财务会计：

 记录表单：《材料/半成品进仓单》、《领料单》、《退补料单》、《盘点清单》、《仓库台账》、抽盘统计表、收发存报表、《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》  财务部每月25日组织盘点，整理出盘点数据（仓库须于盘点后次日提供“盘点清单”至财务部，会计对账目、实物、卡进行抽盘，抽盘后统计账、物、卡完全准确一致的批次及抽盘总批次绩效考核办法，抽盘批次应不少于实物总批次的20%，会计整理出的《抽盘统计表》，会签责任仓库员，仓库主管后，交部门经理审核。 会计平时对当期库存物资的收发存作出明细准确统计。 会计月末结出财务账面结存数量，与盘点数相核对绩效考核办法，计算出准确率。

 计算完成后交仓库主管确认，确认后交财务经理批准。 财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。2．先进先出执行率：

 记录表单：《仓库先进称出抽查记录表》、《品管周报》、《部门纯净考核统计表》

 相关流程：《仓库绩效考核管理方法》  步骤：

 品管部主管安排来料检验组织来料检验品管、制程品管或巡检、成品品管每周分别对物料仓、成品仓进行一次抽查，并记录抽查批次及合格批次、不合格批次。 成品仓的抽查采取各车间成品品管抽查的方式。 各品管面在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在《仓库先进先出抽查记录表》上。

 对于发现异常的，品管员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认。

 品管员负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管家、计划物控主管确认后，交经理批准。 品管部主管在每周的品管例会上通报抽查结果。 品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报，传递到人事行政部门。3．备料及时率：

 记录表单：《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《仓库绩效考核管理办法》  步骤：

 物控部主管安排物控员每周分别对每个物料仓进行一次抽查，并记录抽查备料批次及不及时批次。 物控员在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在《绩效考核统计表》上。

 对于好现异常的，物控员要详细记录异常现象，并要示责任仓客或其主管当场签字。

 物控员负责每周、每月分别进行一次汇总,经仓库主管计划物控部主管确认后交经理批准. 物控部主管每月按 《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报》传递到人事行政部门。4．人事行政部考核汇总：

 记录报表：账物卡准确率，先进先出执行，备料及时率。 相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》  步骤：

 人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算。 人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准。 经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议公布后，并提效财务部。 计算方法：

 账物卡准确率绩效=账物卡准确北*30%*产能系数*500（账物卡准确率低于95%时此项为0）

5.人事经理绩效考核指标 篇五

1.制定计划

⑴要求每年1月报5日前报送工作计划，每月第1个工作日报送月度工作计划。每迟交1天扣2分。

⑵要求对照本部门工作职责，根据公司发展规划，就企业文化建设、人事管理制度修订完善、人力资源配置、员工教育培训、薪酬管理制度改革、考核制度改革等各个方面作出目标合适、完成时间明确、方法步骤具体的切实可行的计划。以此为标准对工作计划的质量进行评估，酌情扣0-5分。

2.完成月工作计划（包括办公例会决议事项和总经理交办工作）

要求保质保量、按时完成部门月工作计划和每月办公例会研究决定事项和总经理指派的任务。每有一项当月应完成工作没有完成扣5分；每有一项工作任务没按计划进度完成扣2分；每出现一次失职和工作差错酌情扣2-5分。

3.日常事务处理

要求以优良的服务态度，及时正确高效率地办理员工招聘、录用、薪资、奖金、调动、职务任免、考勤、考核、奖惩、辞职、辞退、离职、人事档案等业务事项；及时行使监督、控制与协调职能。

考核时在自评基础上随机抽取10项（件）日常事务工作处理案例，核查是否及时（符合公司规定的时限要求或有关部门、员工请示的生效时间）、是否正确（符合国家法律政策、符合公司制度规定或有利于公司），每发现一个问题（不及时或处理不正确）扣2分。

4.部门协作

要求顾全大局，全力协助、支持相关部门工作。平日每有1次其它部门合理投诉扣2分；考评时走访相关部门，根据其它部门反映情况酌情扣1-5分。

5.组织纪律

6.人力资源部绩效考核业绩指标 篇六

（1）部门员工出勤情况 部门员工出勤人数/部门员工总数 检测部门员工的出勤情况（应用）

（2）员工结构比例各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性（3）人员编制控制率实际人力/计划人力编制100 上报文件（来源）（4）人力成本总额控制率实际人力成本/计划人力成本100 财务部（5）员工满意度（调查问卷）（6）关键人才流失率（员工流失率）一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数 检测公司关键人才的流失情况（7）员工增加率（本期员工数—上期员工数）/上期员工数 检测周期内员工增加比例（8）员工自然流动率离职人数/现有人数100 人力资源部（9）招聘达成率（人才引进完成率）一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数 检测人力资源部门的招聘计划完成情况（10）招聘费用预算达成率招聘费用实际及预算资料实际招聘费用/计划费用100（11）招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录（12）个人培训参加率培训出勤记录实际参加培训次数/规定应参加培训次数100（13）部门培训计划完成率部门培训实际完成情况/计划完成量100 部门培训计划记录（14）培训完成率 周期内人力资源培训次数/计划总次数 检测人力资源部门培训计划的执行情况（15）培训费用预算达成率实际培训费用/计划费用100培训费用实际及预算资料（16）培训种类 培训种类总计 培训种类记录（17）培训参与率实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数100 培训出勤记录

（18）培训与研讨参与率实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人数100 培训研讨出勤记录（19）员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织评估（20）考核工作完成的及时性准确性 公司绩效考核完成的是否及时、准确检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性（21）绩效考核数据准确率（22）绩效考核按时完成率按时完成的绩效考核数/绩效考核总数 绩效考核记录（23）绩效考核数据准确率实查有误数据/考核数据总数100 投诉记录（24）KPI 辞典更新的及时性将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典（25）薪酬总量控制的有效性 一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预算总额检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性

（26）工资增加率（本期员工平均工资—上期员工平均工资）/上期员工平均工资检测工资增加情况（27）员工工资发放出错率错误发放的工资次数/发放的工资次数 工资发放记录

7.完善国企绩效考核指标体系研究 篇七

一、考核指标体系研究方法的分类

(一) 基于平衡计分卡的绩效考评体系

平衡计分卡中企业绩效的体现由4个考评指标组成, 分别是财务指标、客户指标、内部经营指标和学习与成长指标。作为企业的出资人, 把目标定为企业经营全局, 在保留了传统的财务指标衡量方法的同时, 又增加了3个非财务指标, 科学有效的对企业做出绩效评价与管理。但平衡计分卡的缺点也是不容忽视的。第一, 对于上述所说的4个指标而言, 企业与企业之间有所区别, 有些企业之间差别还特别明显。为每个企业量身定做适合本企业的系统, 耗费时间太长且浪费资源。第二, 非财务指标不容易进行量化, 并且很容易受到主观因素的影响。第三, 不易确定四个指标之间的权重, 很难区分孰轻孰重。世界许多国家的国有企业都采用了这种基于平衡计分卡的绩效考评体系。

(二) 基于能力性经济租金的绩效考评体系

作为最近新出现的考评方法之一, 基于能力性经济租金的考评收到了普遍关注。主要内容是:将垄断资源获得的利润和企业规范经营获得的利润分别作为国有企业盈利的一部分, 更加有效地计算国有企业的绩效考核。保证考核的公正、公开、公平, 不论企业对资源和能源的依靠程度明确与否。然而该考核体系也存在不足之处:一是划分能力性EVA和非能力性EVA并没有想象中的那么简单, 行业的不同以及时间段的不同导致结果差别较大。不同企业在不同的时间, 不同的企业在同一时间, 同样的企业在不同的时间, 都会产生不一样的结果;二是如果仅靠EVA这一单一指标很难准确反映企业经营情况;三是当划定能力性EVA和非能力性EVA时, 由于涉及到内部员工利益, 会导致划分结果容易受主观影响。

二、企业绩效考核理论发展和相关文献综述

(一) 国外企业绩效考核理论研究发展和相关文献综述

20纪末期, 全面质量管理和企业流程再造等活动日渐风靡, 在很大程度上改变绩效评估, 更注重整体经营成绩, 而非过去看中财务目标的达成。在考核方法上, 分为两种, 对组织考核大都采用关键业绩指标法和平衡记分卡法, 对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法。据相关调查显示:排名前1000家《世界财富》的大企业中, 使用平衡记分卡法的公司占据了相当大部分的比重;也有相关调查结果显示, 使用平衡计分卡法的企业在北美占据了55%、在欧洲占据了40%。另外, 以心理学为依据由国外专家研究开发的, 通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件, 以人格分析为测量标准, 应用于欧美很多大型企业, 软件会直接整理汇总员工绩效的优势和不足, 方便管理者进行管理。与此同时, 输入的员工资料将会通过这些软件来进行优化, 并提供可供参考的解决办法。

美国是实施性科学管理最早的国家, 早期主要为能力型绩效考核, 也很重视管理科学的应用及研究。美国也正是因为如此才成为经济和科技领先全球的国家。美国是一个看重金钱的国家, 对于国家和企业的发展与运营金钱在其中起到的作用是不可忽视的。在这种情况下绩效考核的重点则转移到员工的个人能力上, 考核主要根据可见的事实和企业员工成绩记录。美国的很多公司都很看重员工的个人能力, 特别是研发人员的创新能力, 甚至给予股票期权的奖励, 同时也是公司的利益与员工自身利益一致。这种能力型绩效考核模式的优点主要表现在以下方面。

1.有利于工作效率的提高, 因为更注重对实际问题的解决和事业能力的绩效考核。

2.便于执行, 考核标准比较具体, 客观。

3.能起到激励员工的导向作用, 因为绩效考核与员工自身发展, 如提拔, 加薪等有密切关系。

这种模式的缺点主要有。

一是在执行中不同程度地受到主观因素的干扰与影响, 虽然标准比较客观。

二是过于注重解决问题的能力, 在考核方面并没有足够重视长期的潜力, 只是关注于近期效果。

美国的经济与文化因素使这种能力性绩效考核模式在美国得以发展壮大。相对于我国来说美国的情况更复杂一些。美国是个移民国家, 有多种多样的民族文化, 企业只有依据个人能力的发挥和组织目标的实现来进行相应的评判。在绩效考核上把每个人当做最小单位, 根据工作业绩和个人的表现进行评价, 依照以上两个方面给予员工适当的待遇。因此, 这种考核方法, 在美国大多数企业广泛应用。

(二) 我国国有企业绩效考核概述

绩效考核制度在我国企业之中已经实施多年, 这一制度给企业带来了一些好处, 但也存在不足之处。由于绩效考核实施过程中存在部分问题, 使得真正通过绩效考核从而达到预期目的的企业数量并不乐观。如何解决这些问题的重要性就显现出来。第一, 不能正确把握绩效考核的真正目的。目前绩效考核与员工薪酬相联系不知何时成为我国大多数企业绩效考核的唯一目的, 这本身就违背了这一制度的本意, 绩效管理的主要目的是保证绩效管理的效果, “薪酬与绩效结合”仅仅是绩效考核的附加作用。经调查当前约有75.9%的企业认为绩效管理的主要目的之一是“把薪酬与绩效相结合”, 导致企业不是为了“绩效”进行绩效管理反而是“薪酬”, 本末倒置, 不能为企业绩效管理带来预期的成果。作为绩效考核最终主要目的, 帮助员工提升绩效才是提升企业绩效的首要任务。第二, 对绩效考核工作错误的认识。由于多数员工不能正确认识考核工作的目的, 把搞绩效考核当作要搞下岗政策、砸他们的饭碗, 多数存在抵触情绪, 所以绩效考核总是力不从心。第三, 可量化所占指标比重较低。不少国有企业绩效考核将重点放错了位置, 避重就轻, 过分强调德、勤, 而没有将绩效考核的重点“绩”和“效”放在一个正确的位置上, 忽视了本应该放在主要位置的“绩与效”。第四, 考核存在的主观性。有些国企把考核等级简单化, 却并没有制定出准确的标准来判定这些等级的套用, 不能在根本上做到公平公正。大多情况下考核者受个人喜好因素影响, 根据自己的印象以及主观判断来进行评分, 难以服众。第五, 考核周期设置存在问题。不同的考核周期适用于不同的绩效指标, 国有企业每年一次的绩效考核很难达到预期效果。对于相对较短的考核更适用于任务绩效指标需要, 而周边绩效的指标进行考核时长则应该相对较长。第六, 考核关系不够合理, 目前由考核小组来实施考核是多数国有企业采用的方式, 这种方式虽然可以保证考核的客观、公正性, 但也会产生一些不利因素, 很多时候一些指标是不可得到的使得考核小组进行的考核存在争议。第七, 不重视考核结果。部分国企在考核结束后并没有得到有效的结果, 使得考核结果不了了之, 在需要的时候不能充分利用, 反而浪费了很多有限的资源。

(三) 我国国有企业绩效考核改进

考核工作的思路大体上分为两部分。一是考核的指标应是可量化的, 而且在数量上无须过多、过繁, 尽量简洁。过多的指标很容易造成考核组织者增加了工作量来区分各考核指标之间的权重比例, 耗费大量时间;二是考核的内容指标要切合企业的实际特点, 建立的指标体系应该具有针对性、与企业的自身管理相符合。虽然我国的企业类型多种多样, 但考核的指标大体上均包括工作任务完成的数量、质量及实效, 学习与创新能力, 对成本的控制以及外界环境中其它工作绩效的考核等几个方面, 不仅如此, 与在实施考核工作之前对考核目标的设想与如何分析并运用绩效考核所获得的结果有极大关系。对其工作业绩构成影响的工作动机与态度、工作技能及个性特征等因素的考察, 对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评也包含其中。简而言之, 考核目标主要分为两个部分:第一部分较为简单, 是我国国企的考核工作大多停留于总结工作业绩这一部分;第二部分为过程控制。建立与绩效考核工作相关的激励机制、结果反馈、薪酬制度及培训体系实施客观的奖惩, 通过实际工作表现, 为开发员工和团队的潜能提供定制相应的培训, 为了达成企业的管理目标不断提升员工团队的发展空间, 努力形成绩效最大化。对于为什么多数国企的考核目标仅停留于第一个部分, 可以分为三点来探讨, 即在不完备的实施绩效考核工作前期基础工作、不完善的考核内容指标设计、考核工作态度不端正。

结合国企改革进程中出现在绩效考核领域的各种问题, 对于改进我国国企的管理系统, 合理的分析解释这些问题产生的原因, 规划下一步应该如何进行, 国有企业是必须具备的。与此同时, 由于绩效考核的考核模式并不完善, 作为现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 采取循序渐进的方式面对在企业考核工作中出现的难题, 对发现的问题逐步解决。

三、结论

我国国有企业改革主要可以分为三个阶段:政府向企业放权让利, 扩大企业经营自主权和市场调节的范围是第一阶段。明确建立现代企业制度的改革方向, 抓大放小搞活国有企业, 将重点放在了制度创新, 这是第二阶段。建立并逐步完善了国企的改革则是第三阶段。通过改革的不断摸索, 使得国有企业的改革思路日渐清晰。

国企绩效考核体系的改变, 为民营企业创造了越来越多的空间来发展, 逐步促进了国有企业淡出一般性的经济领域。也利于国企集中力量经营主业, 尤其在科学研发这一领域, 运用新兴技术来提高主业的经营效率, 间接发挥国有企业在增强我国自主创新能力上的作用。对于降低产品和服务价格, 产品供给的增加, 消费者福利待遇的提升这些方面, 国有企业主业经营效率的提高也会起到很明显的作用。

参考文献

[1]冯玉娟.EVA经济增加值考核的理论与实践[J].当代经济学, 2010 (12) .

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[4]方少华, 胡颖颖.绩效管理咨询[M].机械工业出版社, 2007.

[5]钱树刚.国企绩效考核误区[J].中国人力资源开发, 2001 (04) .

8.万科绩效考核指标 篇八

目前，多数高等职业学院已经建立教师考核体系，但也存在着诸多问题。例如，对于教师的岗位工作内容、工作职责划分不清；对专任教师职责考核仅限于教学工作、科研工作量的考核；教师的教学实践能力，教学改革能力等职责内容几乎无从考核，教师是否参与这些工作、干得怎么样，没有任何信息收集及评价体系，更谈不上激励。而这些恰恰与高等职业学院目前的发展需求相悖，导致学校发展过程中需要教师完成的大量繁重的专业建设、教学改革等工作，因缺少系统考核及激励，教师参与的积极性不高，工作开展起来极其被动。

一、结合目标管理法确定绩效考核内容

目标管理(Management by Objectives，MBO)概念源于美国。管理专家德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况，由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法，包括两项内容；一是与每一位员工共同制定一套易于衡量的工作目标，该目标与整个组织的目标相协调，这样使员工知道对他们的期望是什么，从而促使他们把时间和精力最大程度地投入到实现目标的行为中去：二是定期与员工讨论其工作目标的完成情况，通过指导和监控来提高工作绩效。目标管理法的优点主要包括：第一，目标管理中的绩效目标易于度量和分解。第二，考评比较公开。第三，促进组织内部的人员交流。因为目标的设定是上级与下级沟通交流形成的，并且在修正和考评中也需要沟通，所以对于组织内部的人际关系的改善是有一定帮助的。

按照目标管理理论，确认教师绩效考核范围时，应首先从学院的总体发展入手，充分调动广大员工的积极性，达到整体目标的优化，按照组织的层级结构进行目标的分解与转化，每一层的目标与下一层的目标连接在一起。其次，职责进行分解。职责分解是以学院不同部门之间的职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心的岗位责任体系，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位，确立部门职责，明确部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，确定部门在组织工作流程中的工作范围和职责边界。然后，制定岗位职责，明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。在实施绩效考核项目中，应该对组织一级指标、部门二级指标、岗位三级指标进行分解，职责进一步细分、明确，管理者的责任进一步清晰。

对于学校来讲，各部门应该按职责、时间，将学院整体目标分解为部门的年度目标、各学期的工作目标和实施计划，并针对系部员工按照职责进行目标的再分解，形成教师年度学期工作职责。最后，还要具体到员工，要落实到与岗位责任书相对应，对重点工作制定工作改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。部门或岗位把组织宗旨和目标分解到个人的“目标任务书”。这会为绩效考核打下扎实基础。结合目标管理法，对于高等职业院校的教师绩效考核内容做出优化设计：

第一，教师绩效考核的内容主要应包括两大部分内容：思想水平、业务水平。思想水平主要考核政治表现、思想状况和职业道德水平。考核教师坚持党的四项基本原则、贯彻执行党和国家的方针政策的态度以及思想品质、遵纪守法、为人师表等情况。

第二，业务水平包括教学工作、科研工作、专业建设工作、业务进修情况、双师资格，主要考核教师完成教学工作任务数量、质量以及完成的课题项目、论文等取得的成果，考核教师在专业开发、专业建设、专业改革等方面的效果以及业务技能提高、知识更新的情况。

二、结合关键指标法设计绩效考核指标

高校教师岗位职责及素质要求是确定教师绩效评价内容的依据。在此基础上，还必须建立高校任课教师绩效考核的递级层次结构，各个要素指标一般可采用关键绩效指标法进行确定。关键绩效指标法是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理植保，是把组织的战略目标分解成为可运作目标的工具。关键绩效指标不是一般的绩效指标，而是对业绩产生关键影响力的那部分指标。通过这些指标，可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，确定部门成员的绩效衡量指标，使绩效评价尽可能地建立在可量化或行为化的基础之上。关键绩效指标法的优点包括目标明确，有利于组织战略目标的实现；提出客户价值理念：有利于组织利益与个人利益达成一致。

按上文所述，对高校任课教师的评价体系应该涵盖政治思想水平、工作态度、职业道德、组织纪律、教学工作、科研工作、专业建设、实践能力等多个方面。结合关键绩效指标法，可将这些进一步归纳为：

第一，业务水平。业务水平包括业务能力和业务知识两个二级指标，其中业务能力划分为教学工作、科研工作、专业建设三个三级指标；业务知识包括学历进修、双师素质培养两个三级指标。

第二，思想水平。思想水平分化为政治思想、工作态度、职业道德、组织纪律4个二级指标(如表1所示)。

这一评价指标体系强调了两个导向首先是能力导向，其次是业绩导向。工业发达国家认为，在竞争环境中，业绩是至关重要的，因为只有业绩才能把自身与其他竞争者区别开来。“人才是最重要的资本”，就是指的这一点。

总之，绩效考核是现代人力资源管理的重要内容，没有考核就难以激励员工。但是如何保证绩效考核的公正性、客观性，需要运用绩效管理基本理论和方法来设计完整的绩效考核体系。笔者结合目标管理法及关键绩效指标法对于高等职业院校教师绩效考核基本内容和指标体系做了一些探索，希望对于高校人力资源管理、绩效管理工作能有所借鉴。

9.项目经理绩效考核指标设计与评价 篇九

A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003趋势科技企业安全供应商”及“2003SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。

一、A公司项目经理绩效指标设计实践

1.项目经理绩效管理定位

首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。

2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联

卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软件项目产品是否成功，因此，项目产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而项目产品要获得成功依托于出色的项目管理绩效。

3．项目经理绩效指标设计

在落实上述工作的基础上，公司着手构建项目经理绩效指标：首先，除了设立目标的 SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理的特征；二是既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征，明确项目经理的根本职责，项目经理在项目管理过程中有两大任务，一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品；二是为了保证项目产品的高品质，必需重视项目的一系列过程管理，提升项目管理的核心能力。最后，结合项目各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目产品品质、项目管理效率（如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、构建出M项目经理绩效评价指标（如表）。

基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。项目正式启动前，项目管理委员会就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通，确保项目经理对指标内涵的掌握。

4．项目绩效监控、沟通与过程改进

高效、有序、规范的项目信息管理将有助于企业最高管理者对企业项目整体情况的掌握和控制，是现代企业项目管理的重要环节。在项目正式启动后，公司采取了项目状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现项目过程监控，同步积累项目绩效信息。M项目从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级别的项目状态报告，比如，论证阶段的《项目论证报告》；立项阶段的《立项报告》等。

项目状态报告不仅实现了企业高层对重点项目的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使项目经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。比如，M项目生命周期长达一年，在这个过程中，需求范围的变化在所难免，项目经理高度关注需求变化导致的项目风险，带领项目团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。

5．项目经理绩效考核与结果应用

A公司对项目经理实行了 360度绩效考核。项目经理来自项目管理部（属资源部门），项目管理委员会是所有项目的最高管理机构，人力资源部是公司绩效管理机构。就项目经理绩效评价环节而言，项目管理委员会负责绩效指标的考核，项目管理部侧重能力、素质的评估，项目经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评估结果与特殊事件；（如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度）进行总结性评议。为保证绩效评价既重结果又重过程，按评价周期，A公司项目经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是：

①项目启动前，项目管理委员会与项目经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通；

②项目启动后，根据项目经理绩效指标，分解制定详细的项目季度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案；

③项目实施、监控及过程改进，项目经理逐月积累过程绩效数据，项目管理委员会进行里程碑事件检查，结果记录在案；

④季度结束，针对项目季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进行360度绩效考核，评价结果直接与绩效工资挂钩，同时制定下个季度的绩效计划并确定里程碑事件，即季度评价；

⑤项目结束后，根据项目经理的整体绩效指标实现情况并结合季度评价情况展开360度绩效考核，评价结果直接与项目奖金挂钩，奖金在项目结束后的第三个月发放，以便由客户来检验项目成果是否经受住考验，即结项评价；

⑥根据项目季度和结项评价结果，项目管理委员会和项目经理总结经验教训并制定绩效改进计划。

公司在评价过程中努力营造一种民主的沟通氛围，给项目经理提供充分表述意见及申诉的渠道与环境，并鼓励直言不讳。

绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和激励机制的建立及落实：保健机制主要是制定薪酬、奖金、福利等价值分配制度以及培训计划，其中，针对项目经理建立了个性化薪酬制度；激励机制主要是制定职位晋升与岗位轮换制度，职业生涯发展计划，优秀管理者评选制度，尤其是针对项目经理探索性地建立了公司股权分配激励机制，采取了股份期权、赠予股份、4 业绩股份等多种股份激励模式。二元激励机制很大程度上推动了考核的规范化、评价结果的公正性及对项目经理的切实激励。

二、A公司项目经理绩效考核效果

M项目实施这套绩效考核指标和评价办法后，有力保证了项目的顺利完成，最终驱动企业绩效目标的达成；绩效指标客观地反映了项目经理的绩效领域，对项目经理乃至整个项目团队在工作中的牵引作用很显著，鞭策项目成员既关注结果也重视过程；各种绩效管理制度如激励机制充分保障了对绩效考核的认同感与参与度。M项目经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步，主要体现在：

①建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾项目管理过程的绩效指标，而不仅仅是以财务结果为衡量标准；

②建立起了一整套项目绩效管理机制，不仅包括绩效评价，还包括指标制定、绩效沟通、过程改进及评价结果应用等，同时开发了一系列实用的过程监管工具，如成套的项目状态监控报告；

③在项目团队里树立了一种良好绩效意识，即首先项目团队的绩效将有力提升企业绩效，然后包括项目经理在内的项目成员的劳动回报、成长发展与项目绩效紧密挂钩。

在指标构建与评价过程中也发现一些问题。比如，项目进度指标评价采用净值法，成本控制指标采用人工费率法，这两种方法对绩效信息的质量和数据采集手段要求较高，需要企业强有力的财务系统的支持。总的来看，M项目的实施是比较成功的，不仅为A公司其他项目的绩效管理树立了典范，也为项目的二期工程奠定了坚实基础。

三、A公司项目经理绩效考核的启示

1．设计项目经理绩效指标时，应当把项目绩效指标和企业绩效指标结合，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查，充分考虑项目成功的产品与管理因素，保证指标因果关联、全面、客观。项目经理绩效从绩效的层次上看，介于企业与员工之间，因此，项目经理的绩效指标应能体现公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到驱动作用。同时，项目经理绩效指标还应发挥承上启下的作用，即项目经理绩效指标是制定项目组成员绩效计划与指标的重要依据。项目管理是一种有别于传统职能式的管理方式，项目型企业应当把握住项目管理的一些主要特征。比如，不同的项目生命周期阶段具有不同的管理侧重点；项目二维的矩阵组织结构，强调项目管理过程中必需重视团队建设；项目必须在有限的时间、资金、技术手段及人力资源的约束下实现项目成果等。掌握这些特征能够更好地把握项目成功的关键因素。

2．软件项目绩效管理是一种知识管理，在把握知识员工基本特性基础上来设计项目绩效评价机制，更有利于对知识员工的激励。有研究者把知识员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工作过程难以观察和监督等，为了增强对知识员工绩效评价的信度，可以选择多个评价主体，如A公司所采取的360度考核，由上级、下级、同级乃至客户直接参与评价；为了增强绩效衡量的公正性，不仅要重视结果的评价还要重视过程的评价，如A公司采取了项目季度评价与结项评价相结合的办法；为了真正激发知识员工的积极性与潜能，激励方式的多元化非常重要，应敢于突破传统的事后奖惩范式，实行事前、事中、事后全程激励，强调使命感、长期物质回报、个人发展、精神鼓励等因素对知识型员工长期的组合激励作用。

3．软件项目是一个复杂性智力劳动过程，要想使得项目的绩效评价落到实处，应当把过程控制与绩效沟通有机结合。A公司在项目绩效监控过程中的做法行之有效，那就是建立项目各个阶段的状态监控报告，对原始数据资料进行统计并建立起配套的流程与制度作为保障；另外，通过建设信息化管理平台来实现项目过程中的信息积累与共享也是A公司项目绩效跟踪与评价得以顺利开展的重要基石。需要注意的是，项目状态报告及信息化管理平台不仅是一种控制手段，也是一种双向交流与沟通的重要渠道，项目成员可以通过这一渠道充分反映遇到的困难、问题以及建议；项目管理者在利用这些手段进行控制的同时，还必须重视“人性化”的沟通，通过全方位“人性化”沟通树立一种人本管理文化，确保考核的民主、开放，并激发项目经理强烈的参与意识和团队领导力。