离职员工调查表

离职员工调查表（共14篇）

1.离职员工调查表 篇一

员 工 离 职 调 查 表

员工朋友：

非常感谢您在工作的日子里对公司做出的贡献。因为各种原因您选择辞职，使我们感到遗憾，为了使我们对您辞职的真正原因有所了解，以便我们不断的检讨，更好的改进以后的工作，特请您协助填写以下的表格（只需在符合项打“√”），我们将对此次面谈内容保密，面谈仅做为改进工作的依据，请客观填写以下内容，谢谢！

姓名：岗位：进厂日期：

1、您在公司期间，对公司生活环境的满意状况：

①：食堂

A、非常满意；B、满意；C、一般；D、较差；E、很差

②：住宿

A、非常满意；B、满意；C、一般；D、较差；E、很差

2、您在公司期间，对工作开展情况的满意状况：

①部门直接领导的管理方式

A、非常满意；B、满意；C、能接受；D、简单粗暴；E、难以接受； ②公司其他领导的管理方式

A、非常满意；B、满意；C、能接受；D、简单粗暴；E、难以接受； ③对本身的工作岗位

A、完全能够承担；B、基本胜任；C、压力较大；D、分工不够合理； ④对岗位的工作环境

A、非常满意；B、满意；C、能接受；D、较差；E、无法忍受；

⑤同事关系

A、非常融洽；B、比较融洽；C、一般；D、较差；E、无法沟通； ⑥晋升机会：

A、很好；B、较好；C、一般；D、机会很少；E、没有

⑦公司的发展潜力

A、前景很好；B、前景较好；C、前景一般；D、看不到希望；

3、您认为您在岗位的工资收入情况

A、满意；B、跟社会同岗位差不多；C、比社会同岗位稍低；D、太低

4、您对工资发放时间的满意情况

A、很准时；B、准时；C、不准时、不满意；D、极不满意

5、您认为公司提供的福利满意情况

A、很好；B、较好；C、一般；D、较差；E、太差

6、您对公司加班的理解：

A、太多；B、较多；C、不多、；D、恰当；

7、您辞职的真正原因是：（可多选）

A、工作不适应；B、生活环境不适应；C、部门管理不适应；D、工资福利不相宜；E、工作量太少，分配不合理；F、找到更好的工作；G：其他原因：

8、在什么情况下，你有可能会改变主意，愿意继续留在公司

谢谢您的配合，祝您身体健康，事事顺心！

百达制冷人力资源部

2.离职员工调查表 篇二

比尔盖茨说:“如果把我们公司20个顶尖人才挖走, 微软就会变成一家无足轻重的公司。”

有不少专家或同行早己将员工离职的各种内、外部等原因剖析得很详细。分析出自己企业的员工离职的原因, 有的放矢地变革、改进, 才会使公司留住人才。

所不同的是, 我的此文主要是根据从实践中的真实例子来大胆暴露出来自员工心底的真实离职原因。让我们换一个角度, 从打工者角度务实地了解、分析各种原因对员工心理所产生的影响, 以期与同行或其他管理者分享, 借此能更有针对性地制定、实施更有效的计划来吸引和保留人才。

从多年的工作实践来看, 员工离职的缘由不外乎是以下的一条或几条。

1 与直接上司相处是否融洽

直接上司是否很情绪化, 下属是否成了上司的出气筒, 甚至下属听到难听的辱骂之词。这名下属心里已经埋下了有一天要离开公司的种子。每个人都是有尊严的, 为何要在没有过错的情况下听到这样有辱人格的指责呢?快乐地工作, 才能高效地工作。

启发:

我非常同意孙洪钢先生的观点:工作就是生意。作为打工者, 要做好心理准备, 也许在工作场所, 大多数领导会令你内心不太舒服, 我们要学会放平和心态, 学会处理好生意场上的这种“生意关系”。

做为管理下属的领导, 您也有自己的上司, 您对自己上司的期望是什么呢?您是否想过如何做领导会使团队的绩效最大化呢?

2 在公司是否能学到东西, 是否会对自己今后的发展有利

上司招聘自己的秘书时非常苛刻, 甚至不知道自己的选人标准是什么, 只是说“遇到特别好的, 再让我见。”其实在此之前, 已有三名综合条件都非常优秀的女孩子到岗后很快走掉了, 在职时间从两周至几个月不等。至于原因, 大家都清楚, 因为老板从不理他的秘书, 也没有任何工作布置给她, 而这些年轻、有追求的秘书们又不愿意整天无所事事地坐在这里看着自己的技能荒废掉, 宁愿放弃目前诱人的薪水, 也要去到一个自己能学习到本领、有发展的地方去。

启发:

这就是为何在许多成熟的大型外资企业, 培训和员工发展工作做得比较细致和到位。有不少人感慨, 好的企业真的像一所学校。

3 与同部门的同事是否相处融洽, 是否有被其他同事排挤或“迫害”的情况

有位员工小Z在怀孕初期, 她的上司招聘了另一名女员工做与她同样的工作。没想到, 这名新来的女同事总想方设法给小Z气受, 目的是想把小Z挤走。小Z为了腹中孩子的健康, 不和她制气, 直到小Z的孩子到了1岁半, 她认为时机到了, 也在这里干了四年了, 就应聘到一家跨国公司工作了。在新公司工作三个月后, 接到原上司的电话, 上司表达了对小Z的惦记, 对小Z多年来对其工作的尽心尽力表示感谢, 并表示很认可小Z的工作, 对后来的下属不太满意。

4 公司管理层的管理风格、理念与管理水平如何, 是否尊重人才, 给员工的是激励还是压抑

其实管理公司和管理自己的孩子是一回事, 哪怕你试着改变一下说话或表达方式, 收到的效果、得到的回报竟会是不一样的。这奇妙的一致性在于对象都是一样的———人!学习一下前微软中国总裁唐俊先生, 他在人性化管理方面是成功的楷模。

有这样一位高层管理者老D, 她的风格是这样的:中午开始来公司上班, 她要找谁, 就要这人马上出现在她的面前和她对话, 哪怕是这名员工正在外用午餐。老D有随时高声骂员工的“嗜好”, 并且语重心长的告诉员工老板给你的工资中有1/3是让你挨骂的, 全体员工都不愿意从她办公室门前经过, 宁愿绕着走。她骂起人来, 让近40岁的男性经理人都气得直哭。不过尽管在这么世界知名的跨国公司里的许多高级经理饭碗是金的, 这里的离职率一度也还是不低的, 这当然主要和老D的管理风格不无关系。

某德资公司在中国的有限公司, 在中国共有员工50多人, 中国的总经理是一名德籍华人, 对员工的管理处处表现出不信任、不放权, 并且一直想将一名资深的销售经理挤走 (而此经理的销售业绩占整个全公司的40%) , 并且绩效考核让人感觉总是在“掐死人的脖子”。该公司的财务经理6年换了4任, 人力资源经理干的最长的是半年, 最短的两个月, 新招聘的销售总监工作三个月就辞职了, 有一名销售人员只干了四天!2003年的离职率为33.4%, 2003~2005两年间至少北京这边的30多人大部分已换血。德国总部曾派人力资源副总裁来了解这里离职率高、人员频频更换的原因, 后派了一名德国籍高管来监督中国公司总经理。

启发:

不是因为此人是领导, 我就要尊重他/她, 我们要学会尊重每一位员工, 上司可以对下属明确提出工作要求和标准, 而不是将他/她们做为撒气筒。过于情绪化的上司赢得的也许是员工表面上的顺从, 并不一定是真正的人心。

5 公司在行业内是否具有竞争力, 是否是领头羊地位。

6 在本公司是否有职业发展空间。

7 全面薪酬 (包括工资、销售提成、奖金、保险、其他福利、公司股票等) 是否令人满意。

8 培训机会是否多, 如短期培训和外派培训, 甚至公司资助的MBA等培训。

9 知名企业更具吸引力, 更易“引诱”同行加盟。

1 0 是否认同公司的价值观和企业文化并融入进去。

1 1 是否喜欢目前所在公司的行业。

1 2 想自己创业, 因为看到许多创业的人过得很精彩, 尤其那些成功者, 是很诱人的。

1 3 想自己单打独斗, 获得更大的利润, 而不满足于挣死工资或提成。

1 4 公司的办公地点是否交通方便、办公条件如何。

1 5 工作中接触的人群的素质是否让自己满意。

16加班是否太多?

17不适合目前的工作, 如:不适合做销售, 而更想做售后或客服, 亦或是行政。

18目前的工作各方面还满意, 突然有一个极具诱惑力的机会出现, 待遇、职位高出很多, 为何不试一试?

19不喜欢目前的事务型工作, 希望更有挑战性的工作。

20不想在顾问型、服务型公司做, 而想到企业中来, 希望有归属感。

比如:不想再做猎头, 想在企业内做人力资源工作;或者不想在律所了, 想在企业内做律师等类似情况。

我并不是要为这众多的“跳槽者”辩护或者想说明他们的作法正确与否, 我想首先用一种理解和积极的心态去看待跳槽较频繁的人, 同时作为人力资源专业或管理工作者, 分析一下这种在中国社会转型时期出现的社会普遍现象的根本原因在哪里?在对自己的员工进行管理时, 尽量去尊重每一个人, 从自己管理的角度让他们快乐工作。经常和员工沟通, 及时了解他们的心理动态, 并关切地劝导这些员工, 让他们的心态积极起来。

前面所列举的多种离职情形和原因, 只是引起我们的共同思考, 相信很多优秀的管理者有很多解决问题的妙招。我相信只要我们从员工本身和管理角度两方面共同努力, 这一社会现象会逐渐改变。我们每一个人都是从年轻时成长起来的, 或多或少都走过弯路, 而这些弯路和坎坷也并非每个人都愿意经历的。很多人跳槽其实总是在寻找一种让他能实现梦想、让他觉得完美的地方, 可是没有专家在事前告诉他时, 他并不十分清楚社会现实是怎样的。最近几年我们对职业规划这一概念才更为熟悉, 现在的人们要更幸运一点, 可以多了解一点前人的教训, 以使自己少经历风雨。

3.离职员工如何留？ 篇三

老董事长吐了一口烟圈：“我的意思是，不愿意干就立马滚蛋！”

这个段子告诉我们三件事：1、这位董事长在做“离职面谈”；2、这位董事长是个性情中人，却过于草莽；3、每个离职员工其实都觉得自己有一肚子话要说，甚至期望通过自己的一席话，让老板恍然大悟，然后苦苦哀求自己留下，或者感谢自己“临终”前给企业做了巨大贡献……

——转眼年关将至，这样的场景不知又将在多少企业上演。不安分的员工开始筹划年底拿了钱走人，而老板们关心的问题则是，核心员工如何留？如何才能把握主动、趋利避险，让有用的人留下？

第一招：独木桥变阳关道

古代皇帝对功臣要加官晋爵、封侯拜相。可位极人臣之后怎么办？把你妈奉为诰命夫人，把你刚十几岁的孩子封为四品位，赏上书房行走。再不行？招驸马下嫁公主让你成为皇亲国戚……总之一定要皇恩浩荡，而且永远有创新。

企业组织里同样是这个道理，对这些核心员工，必须让他们干得有梦想、有奔头，有眼前可能吃到的胡萝卜。怎么做？思路如下：

企业里的管理岗位毕竟有限，给员工职位升迁的上升通道迟早会不够。与其让千军万马过独木桥，还不如把路拓宽了让他们往前跑。搞个职位职称双轨制，同时关注因年龄学历等原因升职机会较少的群体：

案例：海底捞给员工创造发展的途径

1、走管理路线：新员工-合格员工-优秀员工-实习领班-优秀领班-实习大堂经理-优秀大堂经理-实习店经理-优秀店经理-实习大区经理-片区经理-总经理-董事长；

2、年龄偏大的员工：新员工-合格员工-优秀员工-先进员工（连续3个月当选）-标兵（连续5个月当选）-劳模（连续6个月当选）-功勋（相当于店经理的福利待遇）

点评：第二条“亮了”。餐饮服务业，学历低年龄大的老员工也许不合适晋升高阶管理职位，但如果企业能留住一批忠心耿耿的老员工，不管从具体工作、内部对新人的传帮带、或者从社会责任角度来看，这些老员工的贡献真的会小一些吗？善待这些“在外面的世界机会不那么多”的老员工，他们往往会给企业更忠诚的回报。别的行业呢？不需要这样的老员工吗？

第二招：让你一次吃不饱

案例：可口可乐的“销售精英系列培训”教材，分为STEP ONE、STPE TWO、STEP THREE。你在公司做到不同职位，就会接受相应的培训。作为前员工，我清清楚楚记得，在加入可口可乐公司的第一周，听到人事部给我们公布“未来你们在可口可乐将会接受哪些系列培训，大纲如下……”激动啊！来这家公司上班真是挖到宝了，比我上大学时学的内容还要多啊。一瞬间真的产生“这样的公司，不给钱我也愿意干”的想法。

后来公司践行了承诺，职位变动和培训果然配套。有一天我“当了官”，逐级接受管理位阶培训，有一堂课名叫“如何在一个新的国家、文化、民族环境下，推广可口可乐的品牌”。老师说：“可口可乐在全世界几百个国家销售，可口可乐的渗透力超强，凡有太阳升起的地方，就有可口可乐的销售机会。在座各位都是公司的精英干部。未来，不排除这种可能性，你们当中可能会有人被派去新的国家去开拓新的市场……”我的天呐，我当时仅仅是去过香港而已，去新的国家开拓新市场？太刺激了，听完课，上厕所都“打尿颤”……

点评：中国人有“千金在手，不如一技在身”的传统，上学不爱学习的差等生，走上工作岗位也喜欢接受所谓“实战”培训（可以解决我现在工作中的问题，在将来作为安身立命赚钱的资本）。系列培训？真诱人。离职？再熬一年，听完这些课象到证书再走，出去应聘也更值钱。

顺便说一句，培训部的责任不是把公司的培训预算花完，而是开发自己企业内部的培训体系，包括教材、讲师培养、学员梯度培训规划等。

第三招：“梦里的饺子”最好吃

高管持股，到一定职位之后由公司出资送去知名商学院进修……这些都是外企和大型企业惯用的手法，不再赘述。我们要思考的是，小企业没那么多钱，更没那么多职位，空间的确有限，这种公司如何“造梦”？眼光放宽一点，给员工的机会不一定只在企业内部。

案例：某经销商的销售员常常和厂家销售员打交道，发现厂家人员的薪资福利待遇各方面要高出一个档次，常抱怨：“人家厂家人员出差住宾馆，坐飞机。我们晚上住车库，火车坐的是两节车厢中间那一截……啧啧，都是卖可乐的，咋就差别这么大呢，人比人得死，货比货得扔啊。”该经销商发现这个业务骨干留不住了，于是借助自己和各个厂家的业务关系，把该业务员推荐到厂家做业务。

送行当日，经销商让全体员工参加送别宴：“今天这顿酒，咱们送小王‘上路’。我难过啊，这么多年的兄弟要走了。我高兴啊，我的兄弟去大公司了，出息了！兄弟们，你们跟我混，我这人没别的本事，就是待人诚心。你们来了啥都不会，我手把手教。你们能耐长了，我就给你们涨工资、加平台。你们慢慢成长到我这里都没有平台给你了，我亲手送你们去更大的平台！”一顿饭下来，走的人感激涕零，没走的人感慨万分，这个老板太实在了，跟他混将来能进“中央直属机关”……

点评：“造梦”不一定在自己公司里。喜欢抬杠的人可能会反驳，经销商没有做知名厂家怎么办？厂家不要经销商推荐的人怎么办？只要你真的想这么干，办法太多了。比如，在经销商这里干了十几二十年的老员工，想创业，经销商出资赊货给他，资助他自立门户，够仗义吧。在公在私，此举都不傻，你帮他创业，他将来肯定死心塌地做你的分销商帮你卖赞。绝对好过他跟你不欢而散，自己创业，成为你的商业对手。而且在职的员工都看着，你这个举动暖了一群人的心，给了一群人希望。

明白了道理，具体细节方法相信大家会有很多创新。总之大原则只有一个：“梦里的饺子”最好吃，让核心员工在睡梦中都能享受到饕餮大餐，那餐桌上的肉啊，比发廊的肉还多！

注意，“画饼”很重要，“埋单”更重要。答应别人，一定要落实，否则失信于民，自吞苦果。

第四招：设定退出门槛

武侠书里教主为了控制教众，会给予荣华富贵，还会逼迫他们吃“逍遥三笑散”、“蚀骨断肠丹”之类的奇门毒药。如果敢背叛，没有解药你就会毒发身亡。

企业管理核心员工也有一个通用思路：设定退出门槛，你敢离职，会付出很大代价。近年来这个方法比较风靡，给出如下几个思路供参考：

1 干够N年给你过户：公司出资买房产给你住，房产证写公司的名字。签协议，干够20年给你过户。对很多员工而言，打工为了什么——生活。当下的中国，“房”事乃人生头等大事。不用我掏钱，公司把塞个事解决了，让我的幸福早到几年。要是辞职，房子没了，泪奔！在哪里打工不是打工啊，不走了。

2 分N年给你报销：公司名义买车给你用，干够多少年过户给你。这个方案没几个人感兴趣，因为“车我自己买得起”、“名义上买车给我用，实际上还是跑业务了”……好，改为按职位定报销标准，你自己买一辆车，写你的名字，公司分五年报销，每个月还有车补。幸福又早到了，员工决定奢侈一把，提前享受有车族的潇洒。离职？车款还没报完呢！

小企业咋办？我见过经销商让员工自己买笔记本电脑分两年报销的，一样奏效。

3 让你把手里那点积蓄花完：员工干的时间长了，手里有点积蓄，就琢磨创业了。某老板的做法是鼓励身边这种员工买房买车，甚至老员工买车公司给一部分补贴。另外，他还跟员工“融资”，找核心员工谈话：“你别琢磨创业了，你有多少钱，二十万元？二十万元能干个屁，拿来给我，我给你打个5年的借条，只要你在我这里干，每年给你30%股息分红，咋样？”员工算算账，一年工资八九万元，加上分红6万元，我一年也赚十几万元了，出去当个小老板还不一定咋样呢。于是，把自己的钱全部上缴，继续安心打工。借条期限为5年，这5年，你走不了。钱是人的胆，核心员工把积蓄花完了，就胆小了。轻言跳槽？不敢！

4 给你福利，提前离职就赔钱：公司出巨资送你去深造，送你全家去欧洲旅游……签协议，在公司干够N年，如果你中途离职，赔钱！你耍赖？法务部陪你玩。

5 降低生活成本，提高退出成本：某山东大型企业，公司内部的高管分发别墅，经理级员工十几万元就可以买下来，在公司干够多少年就可以世袭使用。你中途离职？交回来……

外资企业的福利不用说了，干到一定级别，公司鼓励你的老婆做全职太太照顾家事，也发给太太一份工资。华龙、汇源果汁等民营企业，厂区都有完整的生活配套，员工按级别享受不同的生活福利。从你的子女上幼儿园到你全家的看病，到给你老婆安排工作，还有医疗保障、免费餐……全家的事情公司都给你办了，你辞职？啥都没了。

方法大家自己想，大原则是：你在公司干，就有很好的福利，你离开公司就会失去一切，还可能得给公司赔一大笔钱。让核心员工乐不思蜀、欲罢不能。往前看，掌声鲜花红地毯；往后看，皮鞭镣铐狼牙棒。胆敢“逆天”的先行者，“头颅滚滚，血迹斑斑”。

第五招：我给你“将来”

职业经理人表面上看起来冲锋陷阵风光无限，其实，在中国目前的社会保障体系之下，大多数人内心里都有“我将来老了、病了怎么办？我会不会越混越好？”的“末世感”。不管他们表面上多么得意洋洋，内心里都是一个“受伤害”的形象。

你凭什么让核心员工对你忠心？你要给他们安全感——只要你肯认真干，将来公司不会卸磨杀驴亏待你。这不能仅仅是一句话，必须做出来让员工看到才行。善待工龄特别长的老员工、建立“一方有难八方支援”、“老有所养”的企业内保障机制。比如：

1 基本福利：五险一金；

2 老员工福利：外企员工干够20年享受终身员工福利制（除了正常社保之外，企业额外再发一份退休金）、工龄工资、对5年以上工龄的老员工再额外购买其他商业险；

4.离职员工调查问卷 篇四

基本信息：

填 表 人：

入职时间：

部门/岗位：

填表日期：

离职原因

一.管理类

(1)您是否经常与直接主管交流沟通？□经常□偶尔□没有

(2)您是否认同直接上级的工作能力和综合素质？□认同□一般□不认同

(3)工作中，直接上级是否对您有不公平的行为？ □有□很少□没有

(4)您感觉部门工作气氛是否很压抑？□是□有一点□没有

(5)在工作中，您是否经常得到主管的激励？□经常□偶尔□ 没有

(6)您认为公司的考核制度是否合理公平？

□都合理

□都不合理

（7）您对您的主管的意见：

二、后勤工会类

(1).您对行政部门的后勤工作是否满意？□满意□一般□不满意

(2).您对公司的工作环境是否满意?□满意□一般□不满意

（3）你对公司的福利是否满意?□满意□一般□不满意□某些部分合理，请注明：

（4）你是否经常参加部门或者工会组织的业余活动? □经常□偶尔□没有

（5.您对物业及工会的意见是：

三、企业类

(1).工作中，你能经常得到同事的帮助吗？□经常□偶尔□没有

(2).您的主管是否指导您做过相应的发展方向？□是□否

(3).进入公司后，你是否能经常得到培训的机会？

□能（培训的水平如何？ ○很好 ○一般○差）

□有时（培训的水平如何？ ○很好 ○一般○差）

□不能

(4).您对公司给工资是否满意？□满意□一般□不满意

(5).您认为公司提供的升迁机会多吗？□多□一般□不多。

(6).您认为您在入职以来收获大吗？□多□一般□不多

(7).您是否认为工作量大，压力大，加班频率过高？□是□一般□否

(8).您认为目前的公司需要改善哪些方面：

离职后打算

(1).目前您是否已经确定好了工作单位？

□否，那您打算：①马上找新工作② 先休息一段时间再做打算

③ 继续深造或接受短期培训 ④自主创业

⑤不确定

□ 是，新单位与我公司相比，在哪些方面优于我公司（可多选）：

① 工作环境优越② 企业文化③ 工作内容更丰富或自己更感兴趣④ 培训、学习机会更多⑤ 收入更高⑥ 福利待遇更完善

⑦ 公司品牌/形象⑧ 工作地点因素

⑨其它（请说明）：

(2).如果公司在哪一方面做出改善，您觉得会继续留在公司工作？（可多选）

①提高薪资/福利待遇② 制定个人职业发展规划③提供升迁机会 ④调换部门/主管领导⑤ 提供更多培训和学习机会⑥调换自己的岗位 ⑦其他

(3).如果公司需要，你是否会愿意重新回公司工作？ □愿意

联系电话：

邮箱：

QQ/MSN：

□不愿意

□不一定

5.员工离职情况调查报告 篇五

调查报告是对某项工作、某个事件、某个问题，经过深入细致的调查后写成的调查报告。本文将介绍关于企业员工情况的调查报告。

一、背景：

公司近期业务订单随市场影响而时有变化，生产部对一线生产员工进行了重新统筹和安排;其调整过程本身或调整的方式方法，给岗位操作员工的工作心态，带来了一定的波动。现就个别员工提出离职一事为起点，分别对生产现场员工(班长一名、岗位操作员工三名、生产管理人员一名)进行了面谈;从中了解到一部分员工的工作现状及思想波动因素。

二、生产现场员工思想心态：

1、工作量不足，工作安排难以周全，少数员工思想波动。

业务订单不足，导致岗位操作员工工作量不足，少量的工件怎样分派?安排谁干活?谁休假(带薪?不带薪?，5月份车间仍个别员工安排休假)等问题上安排难度增大，岗位员工担心自己分不到活，心理上滋养了不稳定的`因素;对上月(5月份)生产安排中抱有抵触、不满情绪的员工明显增加。

2、辞退员工，让在岗位的员工心存余悸:

公司5月份决定精减现有操作员工，由所属部门单方面提出辞退名单，人力资源办理离职手续。80%的离职员工因对公司心存感恩，接受了公司决定;但其中有2—3人通过不同途径了解一点劳动保障内容，进行了争辩;经办人员进行多次解释，才得以处理完毕。员工离职，无辞退理由或理由不充分，对现有在职员工的影响大少不容置疑。

三、生产现场工作安排的合理性有待提高。

公司任务暂时不多，员工普遍表示理解，在任务不足的情况下，车间仅有任务的分派，其合理安排、统筹就犹为重要;在上面提到的5月份工作安排，其生产任务分派随意性大，由现场管理人员把握分派;无公平、公正指导标准和规范，无疑给青年员工心态滋生不稳定因素，青年员工的稳定心态会有所打乱，形成不思进取的工作情绪。

四、员工离职，引出的话题：

1、近期钳工班员工**提出离职一事，显露出生产现场工件分派不合理和公司对员工待遇福利不明确或随意性;学徒是否有补助?补助多少?是否有参照依据?经了解：没有!(这应该是人力资源经过统筹分析后，制定出的有针对性的规范化文件);现行情况是：对于学徒(以此为例)岗位定性，由生产车间管理人员决定，就“**”而言，其入职第一个月车间给予补助金200元，第二个月补助金100元，无通知，无说明，导致员工心理不平衡。

2、公司针对现有的不同岗位不同补助标准，由生产车间随性确定，其可塑性很大;其执行、实施者本人的素质与个人喜好，必会融入实际工作中;对公司整体管理造成“人治”、“随意”误区。

五、员工是公司的财富：

1、针对员工提出离职的问题，管理人员应该合理解释，尽量挽留，分析出员工提出离职的真实原因，以便公司改进和完善留人机制;若以粗暴的态度和语言对待，其本身体现其管理人员的综合素质，同时，也有违“公司”、“员工”共同发展的企业宗旨。如有个别生产管理人员对待提出离职员工如此回复：你在这里骗钱呀，做二个月就想走，一个月后再说。这样的管理人员如此处理此事，必定让员工产生抵触情绪。

2、目前，生产一线现场基本由二部分员工组成：一是年龄大一些的员工，工作兢兢业业，操作熟练，服从安排，心态平稳;另一种是入职不久，属波动型青春期年龄，思想激进，特别自拥超越感。公司营造怎样工作氛围?建立怎样的“比”、“学”、“赶”、“帮”的企业文化?怎样通过这样的措施提高员工岗位技能和综合素质?生产出优质的产品?

六、我个人认为(建议)：

其一，公司尽快建立健全生产现场管理人员相关的规范、制度和操作流程，做到有规可依，公平公正地综合处理;遇到问题，对事不对人;尽量避免个人处理问题的随意性。

其二，建立健全管理人员培训机制。通过不同形式上的培训提高管理人员的整体素质。如公司倡导的：在每次每周生产例会中，穿插“精”、“短”的培训内容。从平常的一点一滴中帮助管理人员提高综合管理能力。

6.企业员工离职原因分析调查报告 篇六

截止到20xx年9月中旬，我集团各用人单位离职人员共计14人，其中本科学历者共计12人，占所有离职人员的86%，目前尚未出现研究生及以上学历者离职。

统计显示，离职人员最多的是建筑公司，占29%;其次是热电厂和国贸部(原市场部)，各占21%。

跟去年同期相比，今年1-9月份离职人员增加了1/4强，其流动方向也更趋向集中(苏沪地区)。

二、离职人员去向及原因分析

根据人力资源部的跟踪调查显示，离职人员基本上没有离开长三角地区，其去向主要有以下三类：第一，就近到苏州或上海就职，比例为36%;第二到无锡市区工作;第三，回自己老家或自己办厂。

统计显示，大部分的离职人员离职原因很大程度上是薪资方面。在下面的原因分析中将详细说明。而部分离职者选择市区工作除了上述原因，还反映出我公司地处无锡郊区，许多职员觉得交通不便利。

同时我们也不难看出，部分求职者不能避免以无锡为跳板的嫌疑，离职人员中去向苏沪地区的人员呈增长趋势，截止到9月初，这部分流向的人员占了1/3强，这主要是因为跟无锡相对比，苏州地区的发展势头已然越居在前，而其外企的薪资福利待遇均远远高于我公司;而上海原本就是一个国际性城市，对相当多的求职者来说都具有强大的诱惑力。

根据离职人员的流动方向，上面初步分析了其去向苏沪地区的原因。而就薪资方面来说，一方面由于本年度公司在开展新一轮的工资改革且时间比较持久，致使员工在工资方面的意见和不满日增;另一方面，在目前的情况下，公司按照惯例要留存部分工资，这对于高层领导来说是非常必要的，而对于普通的.职员来说，在工资水平原本对外不具有很强的竞争力且均按起级工资发放的前提下，再扣除留存工资难免会引起员工不满和去意。

三、发现的问题及相关建议

7.谈离职员工的延续管理 篇七

关键词：离职员工,延续管理

员工流动,对企业来说是很正常的事情。然而,目前有许多企业,无论是国营的还是民营的,都存在员工非正常的高流失现象,严重制约了企业的发展。对许多管理者而言,员工离开企业“人走茶凉”,他们不再为企业创造财富,理所当然不再为企业所关注,离职员工也因此放弃了与企业的一切联系。然而,离职员工真的是“泼出去的水”,毫无价值吗?其实,流失的员工仍是企业重要的资源。如何对离职员工进行有效的延续管理呢?以下从几个方面进行分析。

1 正确分析员工离职的原因

1.1 用人机制僵化,人力资源管理工作不到位

企业核心员工一般是从工作中获得内部满足感的,他们希望自己的个性和创造性能够得到充分发挥。如果员工认为在原公司没有事业发展的空间,看不到公司的前景和自己的未来,工作缺乏挑战性,个人的聪明才智难以发挥,他们就会重新设计自己的职业生涯,寻找新发展环境。

1.2 企业的文化建设不到位

有些公司的高层经常进行人事变动,企业也在不断进行发展战略的调整,这样使得公司的经营理念和企业文化经常发生变化,而这些变化是现有的团队不了解或不能接受的。由于价值观念、思维习惯、行为方式与企业文化的系统标准产生悖逆,员工感受不到企业文化的凝聚力和强烈的组织价值,核心员工只好选择离开企业,另谋发展。

1.3 缺乏有效激励机制

对于优秀的人才来说,如果待遇不公,收入未达到他们的期望值,个人价值得不到体现,他们通常会“弃旧从新,自谋出路”。除此之外,在社交、尊重、自我实现等方面,如果企业无法满足核心员工的需要,他们也会选择离开。当然,公司的收入满足不了预期目标且缺乏公平的激励,而竞争对手能提供更有竞争性的报酬与工作条件,也是优秀人才流失的因素。

1.4 道不同,不相谋

企业的核心员工往往在公司中独当一面,在公司战略和运营方面会形成自己的见解与主张,在管理公司的过程中形成自己的管理思维及行为模式。当他们发现自己和企业的高层管理者在这方面存在歧见、冲突而自己又坚持己见时,就会考虑选择离职。或者,他们感到与高层管理者的关系不和谐时,也会选择离职。

1.5 核心员工缺乏学习机会

为了和专业的发展保持一致,企业的核心员工需要不断更新知识,需要更多的学习和培训机会。然而,在企业有学习和培训机会时,一些高层管理者常会以工作繁忙,离不开核心员工为由,不把这些机会给予核心员工,因此引起核心员工的离心离德。

2 充分认识离职员工的价值

(1)员工离职有种种理由,包括对企业的不满。企业可以通过与员工面谈,了解其离职的真正原因。与在职人员相比,即将离职的员工在谈及管理模式、工作环境和职位评价之类问题时,顾虑要少得多。通过面谈,可以发现企业管理中存在的问题,促进企业提高管理水平。

(2)离职员工尽管离开了企业,但他们基本上还是在业内发展。通过加强与离职员工的联系,企业可以及时了解一些行业内的发展信息,从而把握发展机会。

(3)离职员工一般属于企业核心员工,他们具有丰富的管理资源和技术资源,对企业存在的问题有比较深刻、全面的认识。通过与他们进行交流,可以获得许多对企业发展和管理改进有重要作用的信息和建议。

(4)人才跳槽之后的经历对离职者而言是一段宝贵的财富,不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力,让他们阅历随之增加。离职员工是企业未来再招聘的最合适人选,聘用一个熟悉本职工作的旧职员比招一个新手的成本要低得多,因为他原来就熟悉公司的业务流程,能够顺畅地与公司管理层沟通,并且公司无需支付这些员工上岗前的培训费。

3 管理离职人员的几种途径

3.1 与离职员工真诚交流,获取离职的最真实信息

在正常的上下级管理中,管理者很难了解被管理者的心态和想法,但当被管理者决定辞职时,其在心态上已经与管理者平等,此时离职者能够真诚地讲出企业在管理上存在的问题。如果管理者能够开诚布公地与离职者进行“最后”的谈话,就可以了解到离职人员对公司当前管理文化的评价,对公司工作环境以及内部人际关系的看法,对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议,对离职后本岗位连续工作开展的建议,以及离职后个人职业生涯规划等。找出管理存在的问题后,企业就可以采取有效的措施,避免类似事件的发生。

3.2 与离职员工保持联系,重新营造新商机

企业应该建立完整的离职员工档案资料库,并不断地丰富员工的详细信息,经常与离职员工保持密切联系,把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工,并随时了解离职员工在新公司的发展状况,尽可能让公司和离职员工成为知己。公司可以定期开展一些切实可行的联谊活动,邀请离职员工参加,让离职员工感到公司还在关注他们,保持一种归属感。

3.3 建立有效的返聘制度,为离职员工的回归创造条件

企业要对自身的人力资源管理制度进行反思,针对存在的问题,企业要重新修订人员招聘、培训、薪资标准、考核、升迁等制度,建立有效的返聘制度,为离职员工的回归创造条件。美国《财富》杂志曾研究发现:一名员工离职以后,从找新人至顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,而如果离开的是管理人员则代价更高。而且,随着公司内“任务理念”的兴起,公司间的人员流动变得前所未有的容易,但吸引优秀员工却日益困难,因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门毫无意义。企业应创造更好的条件,吸引更多的“吃回头草的千里马”。

3.4 对离职员工实行分类管理

并不是每一个离职员工都具有同样的价值,在进行离职员工关系管理时,既要考虑离职员工潜在的价值,又要考虑管理的成本,因此对离职员工最好是实行分类管理,对于那些确实具有比较大价值的离职员工,企业必须用诚心、真心来感动他们。

3.5 善待离职的员工

企业应该理性地去看待员工的流失。离职本是一件很平常的事,但受传统思想的影响,许多企业在对待离职员工的态度上抱有成见,他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑。因此,在员工决定离职时,有些企业会采取强行阻拦,甚至诋毁或贬损离职员工的人格。其实,员工跳槽离开公司是不得已而为之的,对此我们应给予充分理解,除非是给企业造成了难以挽回的损失或影响,否定一般不要去诋毁或贬损这些离职员工,因为企业这样做不但不能唤起员工的同情,反而让员工觉得企业很绝情。企业应自我反思,查找原因。试想,如果一个企业不能给员工创造良好的工作环境、提供公平的福利待遇和一个任其发展的平台,那么企业就应该尊重员工离职的选择。企业既要允许员工离开,又要欢迎员工重返企业。

近年来,对离职员工的管理越来越受到重视。许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位,即“旧雇员关系主管”,专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。其具体工作是:建立离职员工档案,邀请他们参加公司组织的各项活动,告诉他们公司的长期发展规划和内部管理情况并征求他们的意见。通过交流与沟通,这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息,提供合作机会,同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受,对原公司的内部管理运作方式提出宝贵的改进意见。事实上,有相当数量的离职员工最终变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴,他们继续为企业创造财富。因此,离职员工的延续管理将是未来人力资源的重要考核目标,将成为企业品牌塑造的一个关键环节。

参考文献

[1]大千.如何对离职人员延续管理[J].人力资源开发与管理,2005 (2):55-56.

8.如何降低员工离职率 篇八

在企业的组织中，怎样激励员工，才能降低员工的离职率？企业都会面临员工离职的问题，而员工的离职分为主动和被动。员工主动离职原因中，排名前三的分别是缺乏竞争性的薪酬福利、员工对企业文化的不认同以及员工自身职业发展路径的不清晰。

薪酬福利排在第一位，从中可以看出收入对于员工的重要性。然而收入因素到底是不是留住人才的最佳手段呢？阿里巴巴上市后，有大量的员工通过自持股权成为了百万富翁，这应该是一个巨大的薪酬激励。但在阿里巴巴的招股说明书中却提到，由于实现了财务自由，巨额财富可能会影响这些员工做出是否继续留在公司的决定。由此可知，除了薪酬必须考虑其他方面的因素。

那么如何激励员工呢？河南许昌的胖东来拥有七家连锁超市，员工八千多人，老板于东来却只有初中学历。于东来的经营理念体现在三个“至上”：一是顾客，二是员工，三是合作伙伴。

于东来有一支战斗力与凝聚力兼备的团队，他的传奇集中体现在管理和待客之道上。他总能想员工之所想，排员工之所难，如果员工遭遇病患，他会第一时间把抚慰金送上门去，逢年过节会带领属下到员工家里家访。员工在感受到关爱之后会传递给顾客，所以在胖东来购物，能体会到轻松和关爱。比如顾客想在这里买什么东西，胖东来却没有，顾客可以随时告知客服台，胖东来会尽量满足他们。胖东来的企业文化是公平、自由、快乐，胖东来的网站上有员工的人生规划、幸福分享、文化展墙等板块。胖东来一直在用文化去推动员工，这就是文化的感召力。

胖东来在薪酬福利、企业文化和员工自身职业发展方面是如何进行员工激励的？

首先是薪酬，胖东来的薪酬水平在许昌乃至河南全省都是同行业最高的。最基层的员工，月薪可达2200元;科长年收入在4万元以上;课长6万元以上;店长50万元;区域经理和副总年收入都在百万元。除了基本薪酬以外，于东来拿出自己的股份，推行全员持股。企业的初创人员，现在很多都已经是百万富翁了，他们已经实现财务自由，完全可以不用工作，他们可以自己创业，但却没有一个人选择离开。

其次是文化因素，胖东来把爱当做商业模式。于东来自比为一个家长，八千多员工的大家长。他说，要学会爱自己的员工，胖东来不是最大的零售企业，但是他要竭尽全力把它打造成最快乐的企业，员工至上，业绩其次。

最后是职业发展因素，胖东来的企业文化指导手册中明确了员工的人生规划。所谓人生规划不仅包括员工的职业规划，甚至还包括具体的生活规划，比如不同层级的住房标准等。这给员工传达的理念是随着职级的提高，自身的生活理念会相应地发生变化。

于东来认为，有明确目标和人生信念的人，才不会被功利所诱惑，才能做一个实实在在、品德高尚、健康有为的人。于东来不仅自己做到了，同时以这种人生哲学和管理哲学影响到他的员工，这就是于东来的激励之道。

通过胖东来的例子做一些总结，如何以价值体系激励员工。现在是移动互联时代，信息获取的渠道非常丰富， 85后的员工已经逐渐成为公司基层员工中的主体，而90后的员工也越来越多地出现在职场。这些年轻人知识丰富，有很大的自主权，他们选择一份工作会考虑是否开心，是否有价值、有回报。知识结构的优化使人才开始向复合型和全能型的方向发展。基于这些新时代人才的特点，来看看什么叫做以价值体系激励员工，我总结为以下四点。

第一，去中心化，企业的员工进行自主管理，有助于提高自主性。CEO曾经是企业当中唯一的最高指挥中心，而在未来，CEO可能就是一个象征性的存在，类似于蜂巢中的蜂王。其他员工则像蜜蜂一样，有高度的自主性。互联网思维中有这样四句话：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。比如华为倡导让接触业务第一线的员工做决策;小米提倡去除绩效考核的驱动，强调员工自主责任的驱动，这可能是小米发展迅猛的重要原因。

第二，互动沟通、注重情感连接，提升人才价值体验。互联网时代能够让沟通的距离和成本无限地降低。员工通过网络可以自由地表达情感和价值诉求，他的所思所想能够让所有人知道。所以，对于企业来讲，未来需要更加关注员工的情感诉求以及价值诉求，需要增加与人才的情感连接，而不仅仅是以工作论工作。比如海底捞，它把员工当家人，给员工提供优厚的待遇以及情感关怀;京东最基层的员工，都有机会通过京东TALK、京东SHOW这些渠道来说出自己的声音，分享在一线的工作表现，这样能够与员工进行情感链接，提升人才的价值体验。

第三，及时反馈，从周期激励模式变为全面认可的激励模式。传统的周期激励模式是以绩效考核为代表的，而全面认可激励模式则是全面承认员工的努力以及对组织和企业的价值贡献。员工在工作过程中所做的一切有利于组织发展、客户价值以及自身成长的行为，都会即时得到肯定和鼓励。例如卡玛在全国有800名店长，这些店长建立了一个微信群，公司总裁也加入其中，总裁经常在群里对店长进行肯定和鼓励。来自公司最高层的认可，会带给一线员工巨大的激励。

第四，要将企业忠诚转变为职业忠诚。曾经，很多组织都提倡对企业的忠诚，在招聘人员时要看应聘者在前一家企业里工作了多长时间，以此作为对企业忠诚度的判断依据。而在互联网时代，人才流动是非常普遍的现象，上述的观点已经过时，取而代之的是职业忠诚。

在互联网时代，员工和企业不再像以前一样是简单的雇佣关系，而是更具深度的合作关系。员工不再忠诚于某家企业或者某个老板，而是忠诚于客户，掌握客户资源的人就是胜利者。人才从由企业所有，转变为由价值创造圈所有，现在有很多的顾问、心理教练、培训师都是自由职业者，以后很多专业的律师、会计师也会加入这个行列，他们赖以生存的是自己的专业，这就是职业忠诚。

9.用人单位离职证明、员工离职声明 篇九

先生/女士自年月日入职我公司，担任部职务，至年月日因原因离职。在职期间，无不良表现，经协商一致，已办理离职手续，且位于公司签订相关保密协议。

特此证明。

公司名称（加盖公章）：

年 月 日

离职声明

本人身份证号：已于年月日自公司离职，自该日起，本人与该公司不存在任何的工作、雇佣、劳动等关系，无任何经济、法律纠纷，以上信息属实，如有不实，本人愿承担所有因此而产生的责任。特此声明。

声明人（签字、手印）：

10.离职员工调查表 篇十

1、员工原则上应提前３０天将书面《辞职报告》交到人事行政部 ,并领取离职手续表。人事行政部对离职员工进行离职面谈, 了解其离职原因并做记录。

2、按照离职手续表办理相关手续(附表１)

(1)离职员工将离职手续表交部门负责人签字。部门主管以上岗位需经总经理签字。

(2)由离职员工所在部门的助理向离职员工收回工作证,员工手册 ,工作服 ,办公用品,确认上交无误后由助理签字确认.(3)由财务部检查离职员工与公司在财务上是否有拖欠(包括所借款项 ,出差报销)，如有拖欠当场清还，无拖欠则由财务部在离职手续表上签字确认。

(4)离职员工在得到离职手续表上所有需要的签名后,人事行政部向员工出具“关于与XX解除劳动合同的决定”。

(5)人事行政部安排人员到南京市失业保险经办机构办理终止、解除劳动关系备案手续；凭备案审核意见，到社会保险经办机构中止职工社会保险关系；同时封存离职员工的公积金。如离职员工需要转移公积金则由人事行政部根据其所提供的新账户进行转移 ,如需取出则由员工自行办理。

(6)人事行政部在职工解除劳动关系之日起30日内，到南京市失业保险经办机构办理失业保险待遇审核手续。

(7)人事行政部将离职员工的档案重新归档。

(8)通知员工领取：《南京市职工社会保险关系变动表》和《南京市失业人员终止、解除劳动关系证明及失业保险金审批表》，同时结清工资。

劳动合同期内非本人意愿离职员工离职流程（公司辞退）

１、人事行政部提前３０天将书面通知及离职手续表发给员工。

２、按照离职手续表办理相关手续(附表)

（１）、由离职员工所在部门的助理向离职员工收回工作证, 员工手册,工作服 ,办公用品,确认上交无误后由助理签字确认.（２）由人事行政部对离职者的其他相关手续进行办理, 并签字确认无误。

（３）由财务部检查离职员工与公司在财务上是否有拖欠(包括所借款项,出差报销)，如有拖欠当场清还，无拖欠则由财务部在离职手续表上签字确认。

（４）离职员工在得到离职手续表上所有需要的签名后,人事行政部向员工出具“关于与 XX解除劳动合同的决定”。

（５）人事行政部安排人员到南京市失业保险经办机构办理终止、解除劳动关系备案手续；并凭备案审核意见，到社会保险经办机构中止职工社会保险关系；同时封存离职员工的公积金。如离职员工需要转移公积金则由人事行政部根据其所提供的新账户进行转移 ,如需取出则由员工自行办理。

（６）人事行政部在职工解除劳动关系之日起30日内，到南京市失业保险经办机构办理失业保险待遇审核手续。

（７）人事行政部将离职员工的档案重新归档。

（８）人事行政部通知员工领取：《南京市职工社会保险关系变动表》和《南京市失业人员终止、解除劳动关系证明及失业保险金审批表》，同时结清工资及支付经济补偿金。

劳动合同到期不续订员工离职流程（合同到期不续订）

１、人事行政部提前３０天将书面通知及离职手续表发给员工。

２、按照离职手续表办理相关手续(附表)

１）、由离职员工所在部门的助理向离职员工收回工作证, 员工手册,工作服 ,办公用品,确认上交无误后由助理签字确认.２）由财务部检查离职员工与公司在财务上是否有拖欠(包括所借款项 ,出差报销)，如有拖欠当场清还，无拖欠则由财务部在离职手续表上签字确认。

３）离职员工在得到离职手续表上所有需要的签名后 ,人事行政部向员工出具“关于与XX终止劳动合同的决定”。

４）人事行政部安排人员 到南京市失业保险经办机构办理终止、解除劳动关系备案手续；并凭备案审核意见，到社会保险经办机构中止职工社会保险关系；同时封存离职员工的公积金。如离职员工需要转移公积金则由人事行政部根据其所提供的新账户进行转移, 如需取出则由员工自行办理。

５）人事行政部在职工解除劳动关系之日起 30日内，到南京市失业保险经办机构办理失业保险待遇审核手续。

６）人事行政部将离职员工的档案重新归档。

７）通知员工领取：《南京市职工社会保险关系变动表》和《南京市失业人员终止、解除劳动关系证明及失业保险金审批表》，同时结清工资。

解除或终止劳动合同决定书与终止劳动关系决定书的区别

办理终止、解除劳动关系备案时需要提供《终止、解除劳动关系决定书》，但是很多人在去办理时，经常会遇到材料不全或者书写不规范造成不能办理的情况。结合我的工作实践，谈一下我的看法：

出具《终止、解除劳动关系决定书》分为三种情况：

1、双方签订了劳动合同，劳动者在劳动合同期内提出辞职或者用人单位在劳动合同期内辞退劳动者。

2、双方签订了劳动合同，合同期满，一方不愿意续订劳动合同。

3、双方没有签订劳动合同书，员工提出不再用人单位工作，或者单位不再让员工在单位继续工作。

上述三种情况出具的决定书都称为《终止、解除劳动关系决定书》，但是在决定书的书写上有很大的区别：

第一种情况，单位应该出具的是“关于与XX同志解除劳动合同的决定书”，如果是单位提出辞退劳动者的，依据的是《劳动法》 25条、26条、27条，并要注明是第几款，最好要让劳动者签字。如果是劳动者向单位提出辞职的，依据的是《劳动法》第31条，需要有劳动者本人书面的辞职报告或者劳动者本人在决定书上签名。

第二种情况，单位应该出具的是“关于与XX同志终止劳动合同的决定书”，依据的是《劳动法》 第二十三条。需要提供最后一期的《劳动合同书》原件。

第三种情况，单位应该出具的是“关于与XX同志终止劳动关系的决定书”，并要在决定书中说明形成事实劳动关系的原因和期限，并且要劳动者本人签名。此种情况是在出现 《江苏省劳动合同条例》25条、37 条第二款的情况下出具的。

附1-1：

关于与XX同志解除

劳动合同的决定书

同志，于年月日进入本单位，现因连续旷工满15天，依据《劳动法》 第25 条 第二款，经单位研究决定自 XX年 XX 月 XX 日起与 XX 同志解除劳动合同。

如对本决定有异议，可在收到本决定书之日起六十日内向 X X 劳动争议仲裁委员会申请仲裁。

单位盖章（最好要公司法定代表人或向负责人签名）

年月日

附1-2：

关于与XX同志解除

劳动合同的决定书

同志，于年月日进入本单位，现因个人原因提出辞职，依据《劳动法》31条，经个人申请，单位同意自 XX年 XX 月 XX 日起与 XX 同志解除劳动合同。

单位盖章

年月日

注：劳动者本人签名或提供辞职报告原件。

附件2

关于与XX同志终止

劳动合同的决定书

同志，于年月日进入本单位，原身份为 XX。最近一期的劳动合同期限自XX年XX月XX日至XX年XX月XX日，现因 劳动合同期满，本人（或单位不同意续订）依据《劳动法》 第 23 条，经单位研究决定自 X 年 X月 XX 日起与 XX 同志终止劳动合同。

单位盖章

年月日

11.国有银行员工离职分析 篇十一

摘要：近年来随着城商行的崛起和外资金融机构进入金融市场，国有银行员工的离职已经越来越引起了管理人员的关注。企业离职率保持在一定程度上有利于良性竞争和企业创新；但银行业员工过于频繁的跳槽可能会带来招聘培训成本增加以外的关键技能、核心客户损失等商业风险。本文从工作态度的两个方面，工作满意度和组织承诺，对国有银行员工的离职问题进行分析，希望能够为银行业的人力资源管理提供一定的建议。

关键词：国有银行；银行员工离职

一、现状描述

自中国的金融市场开始向外资开放以来，这一市场就面临着国际金融机构的强大竞争；而2005年末起国内近百家城市商业银行联合重组改制后也获得了新的生机与活力。外资金融机构的强竞争力进入和城商行的新生崛起，使其对人才的需求量迅速扩大，优厚的收入和良好的发展空间吸引了大量国内银行业的优秀人才。随着中国国有银行薪酬和福利的减少，使得国有银行的吸引力大大降低，越来越多的员工主动离职，路透社在今年4月26号还发表了题为“薪酬福利减少引发国有银行员工离职 投新兴金融机构”的文章，由此可见，国有银行员工离职已成为了一个十分严峻的问题。

诚然，从企业发展的角度来看，保持适度的离职率是有一定好处的，可以使企业不断补充新鲜血液，增强创新能力，培养适当的竞争气氛。但是金融业员工，特别是银行业员工过于频繁的跳槽，一方面为企业带来了招聘、培训方面的成本；更有甚者，核心员工带着关键技能、核心客户和产品政策离职，更增大了商业风险和商业损失。因此，如何减少银行员工的离职率，是一项非常重要的人力资源管理任务，也是影响企业长远发展的一件大事。

二、分析逻辑

员工离职是指员工和企业之间结束原有的雇佣关系，脱离原有公司的行为。员工离职在性质上可以分为员工自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休，非自愿离职包括辞退和集体性裁员。在各类型的离职中，对企业影响最大、最值得关注的即是员工的辞职。因为这关系到人才的流失和企业的损失。

由组织行为学可知，重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自己看中的个体或群体的认同，那些被个体认为很重要的态度，倾向于与行为表现出高度的相关性。因此员工离职行为的产生大多是由离职倾向这种态度导致的。国内外的许多学者认为，员工离职倾向的研究比员工离职实际行动的研究更具实际意义，在研究离职时也通常会通过离职倾向来进行。对于离职倾向的研究可从两个较为重要的工作态度因素入手：工作满意度和组织承诺。工作满意度是人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度①。组织承诺则界定了员工对待特定组织及其目标的认同，并希望保持组织成员的身份②。而上文中所提到的路透社的报道更是突出了薪酬这一原因引发银行员工离职。赵勇（2010）建立了基于结构化工作满意度与离职倾向的关系模型③，透过结构化工作满意度诸维度的视角，详细分析和验证了各个满意度层面对离职倾向的影响，各个工作满意度中对离职倾向的影响中薪酬满意度的作用最大。薪酬从某种意义上代表了激励这一人力资源管理手段，因此对于银行员工离职的分析还要关注激励理论。

综上所述，对于银行员工离职的分析应从离职倾向入手，而对于离职倾向的研究可以通过工作满意度和组织承诺这两个因素测量，其中的深层理论则是激励理论。

三、原因分析

根据上文所提出的逻辑链条以及工作满意度包含的几个维度，银行员工离职可归结为以下原因：

第一，国有银行薪酬福利制度的激励作用不足。国有银行的薪酬福利制度在实践中未形成一个科学合理、富有吸引力的人才激励体系，激励机制明显落后。其主要表现在两个方面：一是在薪酬分配上仍然继续实行平均主义，各地方发放的各种津贴都要按照固定的标准来进行，忽视了员工的差异性，薪酬的设计标准不能反映员工的存在价值，员工的工资分配只能与银行间的工作效益挂钩，而与员工个人职责、业绩挂钩较少。二是薪酬与员工的工作年限挂钩，年轻员工的积极性容易收到挫伤，而薪酬按工作年限达到一定水平不再变动时对老员工的激励作用也变得十分微弱了。本不足以起到激励作用的薪酬制度再加上薪酬福利降低的近况，成为了银行员工离职的主要原因。

第二，员工晋升通道缓慢，个人发展受阻。国有银行既有机关事业单位的性质又要按照企业运作模式，由于国有银行的多身份性质，导致其晋升机制要受多规则影响。其存在国有企业的普遍弊端，把国有银行纳入国家行政机关来处理，所有机构实行行政级别制度，论资排辈现象严重，优秀的年轻员工得不到重用，而进入中层的管理人员的进一步发展也是长路漫漫，因此国有银行员工职业生涯发展的不健全不系统，也导致了员工的纷纷跳槽。

第三，银行业人员劳动力市场（新型金融机构市场）供少于求，人才具有较强的议价能力。新型金融机构如外资银行和城商行等发展势头强劲，对人才需求量大，尤其是在国有银行工作过的人才。他们既经受过良好的培训又拥有丰富的工作经验和客户信任度，还能够带给公司他们对于国有银行的思考和感悟，从中找出差异化竞争的市场。新型金融企业按照企业运作模式进行，薪酬福利更有吸引力，晋升通道更加顺畅，因此也不断得到银行各层级员工的青睐。

前两个原因会导致员工的工作满意度降低；后一个原因则因为存在了其他选择而使员工的组织承诺变得更弱。因此我们需从工作满意度和组织承诺这两个角度入手来测量员工的离职倾向。

四、结果分析

对于测量的分析，可以通过以下三种方法进行比较：本次测量的结果和降薪前的对银行员工进行工作满意度调研的结果对比；降薪程度不同的国有银行间、地区间进行结果对比；和外资银行或城商行员工的结果进行对比。由逻辑分析和严谨的推断以及科学的量化方法可以预期：若员工在回答工作满意度量表和组织承诺量表的问题是得分偏低，则说明员工的工作满意度和组织承诺会因为薪酬制度的激励性不强、员工职业发展的晋升通道不畅和外部市场的供小于求等原因而降低，案例所选取的新闻报道可以从侧面证实这一结论。若得分相差不大，反思检验分析方案是否具有漏洞，若没有则说明国有银行员工与新型金融机构员工的工作满意度和组织承诺差异不大；这可能是对国有银行感到不满意的员工已经辞职了留下的都是满意的，也可能是员工并没有如实的反映自己的想法。

但本分析依然具有一定的局限性，对于如何设计量表修正结果、如何进行员工沟通以及对理论的理解还不够，对于主观因素的测量还需要改进。并且对于工作满意度和组织承诺的测量，最根本的目的是要改进激励制度、晋升制度、提高工作态度降低离职意愿，因此后续的做法才更加重要。（作者单位：西南财经大学公共管理学院）

参考文献：

[1]Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.65.

[2]Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.66.

[3]赵勇. 结构化工作满意度及其对离职倾向的影响研究[D].合肥：合肥工业大学，2010.

[4]卢嘉，时堪，杨继锋.工作满意度的评价结构和方法[J].中国人力资源开发，2001，（1）：15-17.

[5]凌文辁，张治灿方俐洛.中国职工组织承诺的结构模型研究[J].管理科学学报，2000，2（3）：76-81.

注解：

①Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.65.

②Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.66.

12.企业员工离职倾向研究探析 篇十二

一、离职倾向的定义以及特征

(一) 离职倾向的定义

离职倾向被认为是员工离职的最直接的反应。Mobley (1982) 指出, 员工的离职倾向是指员工在特定的组织工作一段时间, 经过一番考虑后, 蓄意要离开组织的意念。

(二) 离职倾向的内涵

Takase (2010) 对离职倾向概念进行了详细研究, 他从本质上把离职倾向主要分为心理上、认知上、行为上三个方面。雇员心理上离职倾向是员工产生离职行为的源头。而从行为上看, 构成离职倾向的核心要素是员工的退出行为。不管我们从哪个角度认识离职倾向, 都会发现离职倾向不同于离职, 只是员工一种思想和认知上的活动, 并没有做出真正离职。

二、离职倾向的影响因素

离职倾向有很多复杂的影响因素, 在每个经济发展阶段和每个学者的研究结果都不一致。比较具有代表性的有Iverson (2000) , 他把离职意向影响因素分为个体变量、与工作相关的变量、外部环境变量和员工定向等4个维度。

离职的影响因素复杂, 随着时代的发展变化不断出现新的影响因素, 但有一个不变的主题是离职倾向影响因素总是从个人和组织角度进行分析。

(一) 个人因素

个人因素主要包括个人态度因素和个人特征要素两个方面。个人价值观决定一个人对事情的认识和看法。由于中国独特的儒家文化和价值观的影响, 国内学者对我国员工价值观进行许多有益的探索。一般认为, 员工的价值观和员工离职倾向密切相关, 个人价值观与组织价值观的一致性匹配越强, 员工对组织认同度越高。

关于工作满意度与离职倾向的关系, 很多人认为员工对工作不满意程度的增加会导致员工考虑其他工作机会的可能性增加。学者们从不同的角度进行了充分的论证。一些学者认为, 工作满意度与其离职意向存在较为显著的负向关系, 工作满意度是离职倾向的一个重要预测指标。如Mowday (1982) 证实, 工作满意感与离职倾向呈显著负相关, 与留任倾向成显著正相关。

除了态度的要素, 很多学者对个人基本特征要素 (年龄、性别、教育等) 与离职倾向的关系也做了很多探索。Sousa-Poza (2007) 研究显示, 年龄和离职倾向负相关, 而且年轻人在职业生涯初期离职倾向更大。对于性别对离职倾向的影响, 大多数研究显示, 女性相对于男性对一个工作的依赖性更低, 因为女性会受到生育等家庭因素的影响, 会随时辞掉工作。虽然找不到具体的性别对离职倾向的影响, 但是我们会发现, 性别会对组织承诺和离职倾向产生调节作用。一般认为, 教育水平高的人会有更多的工作选择机会, 也更容易产生离职倾向, 但是教育水平并没有对离职倾向产生很显著的影响。

(二) 组织因素

在“经济人”的管理时代, 组织对员工的管理主要是通过工资满足员工的需求。随着社会经济发展, 员工关注的不仅仅是保健因素 (工资、工作环境等) , 同时更关注激励因素 (晋升、职业发展等) 。不管是什么因素, 组织只有通过这些要素才能管理好员工, 而且组织因素在影响员工离职倾向中发挥越来越关键的作用。

薪酬的多少以及公平性都和离职倾向有关, 更和实际离职有着密切的关系。MAYTA MYMU I等人认为, 知识型员工最看重的因素依次是报酬、工作性质、晋升、与同事的关系。薪水的高低直接影响着员工, 而员工对薪水分配的公平感和薪酬满意度比实际的薪水更能影响组织承诺和工作满意度。

每个人都会面对一定的工作压力, 个体很容易产生离职倾向以逃避或消除压力。大部分学者认为, 工作压力可以对离职倾向产生直接影响, 并且做出了大量相关实证研究;也有少部分学者提出, 工作压力可以通过其它变量 (如工作满意度) 对离职倾向产生间接影响。Fisher (1983) 从组织层面证明了工作压力和工作满意度负相关, 和员工的离职倾向显著的正相关。

人在进入社会工作以后都会面临着处理生活与工作的关系, 特别是家庭与工作的关系。这些因素也在时刻影响着我们工作的情绪以及满意度。Anderson (2002) 指出, 工作家庭冲突与工作满意度和离职倾向有关, 工作家庭冲突无论在整体水平还是在各个维度上, 均与离职意向存在不同程度的正相关关系。

除了与员工密切相关的组织内工作因素之外, 我们还应该在宏观层次上看见一些更隐性的、对离职倾向影响更广泛的影响因素。我们往往把组织文化看作一个企业的软实力, 好的企业文化能营造良好的企业发展环境, 吸引和保留优秀人才。组织文化和组织氛围与离职倾向显著地负相关, 并且是员工离职倾向一个重要影响因素 (Shim M, 2010) 。

Rhoades&Eisenberger的研究发现, 培训和晋升等人力资源实践与组织支持感之间存在正向关系, 组织支持感与离职行为为负向关系。组织支持感对组织公民行为和离职意向产生显著影响, 塑造员工对组织支持的认知能促进知识共享行为并降低其离职意向 (何会涛, 2011) 。

企业不仅是人们实现价值的场所, 更是其人力资本不断成长和提升的载体。在无边界职业生涯时代的背景下, 员工无疑更注重自己的组织内职业成长, 在对当下和未来的职业成长做出评估之后会直接对离职倾向产生影响。Weng Q, Mc Elroy (2010) 对这一问题进行了深入的研究, 认为员工组织内职业成长与离职倾向负相关, 职业承诺和感知机会对其有调节作用。

(三) 调节因素

从这些年国内外对离职倾向的研究发现, 很多研究都离不开对满意度、组织承诺、组织公民行为、心理契约的研究, 虽然很多是把他们作为直接影响离职倾向的因素, 但是更多是把这些因素作为中介或者调节变量研究离职倾向。

在组织承诺与离职倾向的研究中, Griffethetal (2000) 认为, 组织承诺是一个比工作满意度更能预测离职倾向的因素。高水平的组织承诺员工离职倾向低, 对工作投入多, 积极参加组织的各种活动。Porter (1974) 发现, 组织承诺能很好地预测离职倾向, 员工的组织承诺越高, 离职率越低。

心理契约违背会导致员工组织忠诚行为的减少, 退出行为的增加。Tumley (1999) 认为, 员工心理契约得不到满足与不良的员工行为 (如离职等) 存在高度的正相关, 而与积极的雇员行为和态度 (如工作满意度) 存在高度的负相关, 心理契约违背与雇员的离职倾向存在正相关。

综合以上, 我们可以对离职倾向的影响因素有一个宏观的认识, 员工离职倾向在个人因素和组织因素的综合作用下, 受到心里契约、组织承诺等调节和中介变量的影响, 对员工心理、认知以及行为上的离职倾向产生影响。从图1我们可以看见离职倾向因素的影响机制。

三、研究启示和展望

(一) 结论

1. 员工的离职倾向与离职有很大的不同。

员工离职倾向会通过心理、认知、行为反映出来。作为管理者要善于把握员工这些认知和反应, 了解员工离职倾向的目的也不仅仅是简单地留住企业的员工, 更重要是通过员工这些反应去发现企业存在的深层次问题。

2. 从员工的个人因素来看, 很多的研究已经证明, 心理契约、工作满意度是预测员工离职行为最好的因子。

从组织因素来看, 相对于组织支持来说, 组织文化, 组织公平比较抽象, 但是他们对离职倾向的影响是宏观的, 影响的范围也更加广泛。从组织内工作因素来看, 相对于薪酬的多少, 薪酬的满意度和分配公平能对员工离职倾向产生更重要的影响。在工作本身的因素之外, 现在越来越多的是对个人与组织匹配、工作和生活平衡、员工职业成长这三个影响因素的研究。这些因素的出现可以看出员工越来越多追求的是组织、生活、自我发展的综合平衡。企业要培养一种对新形势的敏感性, 准确把握员工的心理需求, 并且善于运用权变的思维去管理。

(二) 展望

影响员工的因素众多而且很复杂, 在众多的研究中我们发现, 很少单独研究某一个因素与离职倾向的关系, 往往要选取一个调节变量和中介变量, 因为这些因素之间互相存在交互作用, 共同形成对离职倾向的影响。

现在对离职倾向的研究很多基于实证研究, 而且是针对某一个行业的研究, 这不免对离职倾向影响要素的认识产生一些局限。在对离职倾向因素的研究上, 我们既要探索新的影响因素, 又要进行普遍性的验证, 使其有更广的指导意义。

摘要：员工的离职一直是困扰企业人员管理的一个难题。离职倾向是预测离职行为的最佳变量。本文对离职倾向的概念和特征进行了总结, 从个人和组织两个层面对离职倾向影响因素进行了系统认识, 并根据最近的研究成果加入了一些新的影响因素, 进而对未来的研究提出一些展望。

关键词：离职,离职倾向,影响因素

参考文献

[1]Mobley.WH.EmployeeTurnover, Cause, ConsequencesandControl[J].AddisonWesley1982.

[2]Iverson R D.An event history analysis of employee turnover:The case of hospital employees in Australia[J].Human R e source Management R eview, 2000 (9) .

[3]Mowday R ichard T, Porter L W, et al.Employee-Organiza tion Linkages:The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover[M].New York:Academic Press, 1998.

[4]Sager J K, Yi J, Futrell C M.A model depicting salespeople's perceptions[J].The Journal of Personal Selling and Sales Man agement, 1998 (1) .

[5]Wright T A, Cro panzano R.Emotional exhaustion as a pre dictor of job performance and voluntary turnover[J].Journal of Applied Psychology, 1998 (83) .

[6]Shim M.Factors influencing child welfare e mployee's turnover:Focusing on or ganizational culture and climate[J].Children and Youth Services R eview, 2010 (32) .

[7]Weng Q, McElroy J C, Morrow P C, et al.The relationship between career growth and or ganizational commitment[J].Journal of Vocational Behavior, 2010 (77) .

13.员工离职管理 篇十三

南方网讯辞退员工，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而辞退员工，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。辞退员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的工作。如果处理不当，很容

易引发劳动纠纷对簿公堂甚至威胁到个人安全，对公司正常运营造成很大的影响。

解除劳动合同可分为以下三种情况：

1、双方协议解除劳动合同；

2、用人单位单方解除劳动合同；

3、劳动者单方解除劳动合同。

违法的辞退主要表现为三大类情形：

1、辞退员工事实依据不充分；

2、辞退员工法律依据不准确；

3、辞退员工操作程序不合法。

上述三种违法的辞退，往往会给公司的经营管理带来法律风险。

如何做到正确辞退员工，主要应注意以下问题：

1、试用期内不得随意辞退员工。要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则；

2、辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据；

3、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。针对种种问题，为使大家预先把握劳动合同订立、解除中存在的法律风险、员工在试用期间存在的法律

风险、企业在制订规章制度中存在的法律风险，中国人力资源开发服务中心特邀请深圳市劳动和社会保障局相关

处室领导和资深专家主讲，课程设计包括政策法规要点讲解、典型案例分析、企业疑难问题现场解答等。1.试用期内不得随意辞退员工。

要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则。用人单位首先要证明单位是否有“录用条件”，同时还得证明该员工不符合录用条件。不知何为录用条件，或无法证明该录用条件就贸然辞退试用期内的员工，是用人单位在实践中的典型错误做法。维权意识强的员工有权要求恢复劳动关系，此时公司往往在管理上会陷入更加难堪的境地。

2.辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据。

对于违纪的员工，用人单位并非可以一概辞退。劳动法规定必须是严重违纪的员工，用人单位方可辞退。因此，何谓严重违纪，对于

用人单位而言就至关重要了。单位在员工手册或者规章制度中最好对严重违纪的情形要有明确规定，并且注意保留员工严重违纪的事实依据。员工严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的，单位也可随时辞退，但同样要注意举证尤其是对何谓“重大损害”的举证问题(最好还是有制度依据，在员工手册或者规章制度中对重大损害的标准作明确规定)。此外，员工被依法追究刑事责任或者被劳动教养的，单位也可以随时辞退。

3.辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。

辞退无过错的员工仅限于以下情形：

1、劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

2、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。辞退无过错的员工要提前30天书面通知员工本人，并根据其工作年限支付经济补偿金。

4.经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。

14.《员工离职面谈表》 篇十四

员 工 离 职 面 谈 表

▪姓名：▪ 部门： ▪ 职位：▪级别： ▪ 入职日期：▪ 最后工作日：▪联系电话：▪ 地址：离职面谈适用于所有自愿离开鹏润（国美）公司的同事。部门面谈（建议在员工提出辞职当天）

▪ 面谈日期：▪ 面谈人：▪ 面谈记录：▪ 建议今后是否重新聘用：□是□否

▪ 简短理由 ：人力资源面谈

▪ 面谈日期：▪ 面谈人：

▪ 主要离职原因

●公司原因●外部原因

□工资不满意 □找到更好的工作

□福利不够 公司：职位：□没有事业发展机会 薪水：

□工作量太大，加班太多 □家庭原因

□不满意公司的政策和措施 □学习深造

□不认同企业文化□转换行业

□缺少培训和没有学习机会□自己经营生意

□工作枯燥□健康原因

□工作环境

□与领导或同事关系不融洽 ●员工建议：

□其它（请注明）▪ 离职原因总结 ：▪ 建议今后是否重新聘用：□是□否

▪ 简短理由：

▪ 人力资源经理签名:▪ 员工所在中心、大区或分部总经理签名:注

1、请将此表随同员工辞职信一起递交员工关系部门；