关于企业文化管理论文

关于企业文化管理论文（共9篇）

1.关于企业文化管理论文 篇一

学科类别：管理

关于儒家文化对企业发展影响的研究与分析

经济管理学院 张凌云 周进丽

指导老师 刘应文 讲师

摘要：作为中国文化代表的儒家文化是一个博大精深的体系,其中蕴含着丰富的管理思想,其精华主要体现在 “以人为本”、“中庸之道”等多个方面。本文从儒家文化与现代企业管理方法关系出发,探寻儒家文化对现代企业管理的正面和负面影响。得出基于儒家文化的现代管理方法。关键字：儒家文化；企业发展；影响选题背景

以孔孟为代表的儒家学说，历经两千多年漫长历史岁月，已逐渐形成一种独具特色的管理思想形态，成为中华民族传统文化的重要精神源泉，在国民道德观念、价值取向、思维方式、行为规范乃至社会心理上打下了深深的烙印，成为塑造国民特质的主导力量。在未来人类发展的历史上，儒家思想的精神内涵仍然将为人类的生存发展提供一种智者的启迪。正如1988年1月75位诺贝尔奖获得者在巴黎宣言中指出的，如果人类想在21世纪生活下去，那就必须退回去，回到公元前6世纪，以便从生活在2500年前的孔子的智慧中受益。作为一种比较成熟的管理观念，中国儒家思想中的管理思想对于现代管理的价值，已被越来越多的人所认识。儒学不仅在很大程度上左右着中国近代及现代企业文化构建，并对日本、东南亚等周边国家及全世界产生深远影响。“儒家思想和伦理与当代企业管理实践”已成为海内外中国儒家文化研究的热门课题。无论是人们称为“后期儒家文化”的东亚工业地区，还是将日本新儒家管理思想输入本国的管理实践的欧美诸国，儒家思想在这些地区企业经营中的成功范例已受到国际社会的广泛关注。方案论证

作为中华儿女，我想我们对儒家文化并不陌生，无论孔子还是《论语》都在我国历史中有着举足轻重的地位，儒家文化也成为我国传统文化的精髓。这样伟大的文化凭着它独特的魅力在历史的长河中生生不息、经久不衰。

日本和韩国企业在现代化进程中很好地继承和发扬了儒家文化，日、韩现代企业的权威管理模式，恰恰是对中国儒家文化的扬弃以及与西方文化的对接，从而形成的日韩现代管理思想。然而在中国，儒家文化似乎只是一种摆设，我们对它只是敬畏，却不敢用于实践。

面对全球化的挑战，中国企业不应该一味学习西方的管理模式，而忘记自己可以拥有的独特魅力。儒家文化完全可以应用于中国企业，并在一定程度上有效地促进中国企业的发展。为深入挖掘这个问题，我们开始了这个研究项目，即将儒家文化引进企业以促进企业更快更好地发展。通过管志安老师的联系，我们专门与日昌餐厅老总曾日昭进行了深刻的讨论，并在中石化咨询公司等多处进行问卷调查，并在刘应文老师的指导下，理清研究方向，制定出合理的进度安排，故上述研究项目能够顺利完成。研究方法

首先通过对中国企业文化进行分析，我们得出以下结论：1、2、3、大部分企业已经对其文化进行重视，一部分企业已经建立了比较完整的企业文化体系。企业开始注重建立适合本企业特色的企业文化。许多企业在注重提炼企业精神的同时，不断完善企业制度、规范员工的行为。

然后对儒家文化的应用价值及缺陷进行分析，我们得出儒家文化有价值的部分，即

1、儒家文化讲求修身养性。通过个人修养，不断适应社会，适应周围的环境，做一个有德行、有思想、有品味的人。目前，许多企业也注重企业的修养，关注社会责任，提倡先做人后做事，出现问题先从自身找原因，通过个人的不断完善，进而影响周围的人、周围的环境，带动企业、行业往好的方面发展。

2、儒家重视和谐团结及个人培养。“和”的思想已经深入到中国文化之中成为中华子孙价值观的一个重要组成部分。在一个团队中，个体做事情讲求不偏不倚、恰到好处。而对整个团队来说，则注重团队内部的和谐，不提倡个人主义。在个体教育方面，儒家文化强调有教无类。学习型组织的提法也大致如此应用到企业中，则是对员工实行全面教育、培训。

3、用道德约束个人行为。通过“礼”的约束，使仁、义最终被实施下去。江泽民以德治国的核心内容便是通过道德约束来规范个人的行为，从而推动整个国家良性展。在企业中，除了企业制度外，还会有一些非惩罚性而被员工自觉遵守的规范。

从儒家文化对企业制度、企业精神、企业物质文化、企业行为四个方向的影响进行分析，研究出企业融入儒家文化的步骤。研究成果

通过这么和日昌港式茶餐厅董事长曾昭日的多次交流，我们从以下方面做出总结，得到儒家文化对企业发展影响具有重要作用。

一、信

信，即讲信用、不虚伪。孔子及其弟子提出“信”是要求人们按照礼的规定互守信用，借以调整统治阶级之间、对立阶级之间的矛盾。儒家把“信”作为立国、治国的根本。

现在我们虽早已远离了封建时代，但“信”作为我国优良的传统美德依旧值得我们遵守。而且，一个企业在某种程度上就是一个小帝国，“信”，对内可以用于巩固高层管理者的地位，对外可以帮助企业形成良好的企业形象，促进企业的长远发展。

因此，“信”是一个企业做大、做久，向长远目标发展的必要前提。

二、礼

礼，即人际关系的正常规范，如礼仪、礼制、礼法等。

在一个企业中，“礼”是无处不在。下级对上级的礼，可以转化为下级努力向上升职的动力；上级对下级的礼，可以提高上级在下级心中的信服度或威信，从而提高员工的工作效率；平级之间的礼，可以缓解员工之间的矛盾，避免不必要的纠纷，营造一种和谐的工作环境。

三、义

儒家认为“义”是立身之本，是行为的最高标准。孔子以义与利相对照，将义和利作为评判君子和小人的依据，即“君子喻于义，小人喻于利”。儒家并不反对利，也重事功和民利，但儒家所主张的利，是在“仁”和“义”之道基础上的利。孟子继承孔子的观点和大力发挥，成为儒家义利之辨的代表人物。荀子对于儒家的义利观作了更明确的阐述。他说：“正利而为谓之事，正义而为谓之行”。这里的“事”，即事业、事功和获利的行为；“行”，即德行。

显然一个企业的经营是不可能离开利的，现代社会需要的也不仅仅是能为朋友两肋插刀等的舍生取义者，而是能为社会发展做出贡献的一切资源。不过企业也是需要义的。

企业领导者对员工的义体现在工资水平、福利政策等上，如果领导者能够给员工更多的工资和福利让员工过上更好的生活无疑是对员工最大的义。而员工对企业的义可理解为员工对企业的忠诚，工作中首先想到的不是自己的个人利益，而是公司的整体利益，总是为大局着想。所以说企业和员工之间的义是相互促进的，企业对员工越义，员工也会对企业越义。

四、仁

孔子把“仁”定义为“爱人”，并解释为“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人”，“己所不欲，勿施于人”。孔子在回答子张问仁时还说“能行五者于天下，为仁矣”，五者为恭、宽、信、敏、惠。孟子发挥了孔子的思想，把仁同义联系起来，把仁义看作道德行为的最高准则。其“仁”指人心，即人皆有之的“恻隐之心”、仁爱之心；其“义”指正路，“义，人之正路也”。一个企业同样也许要“仁”。

领导者、管理者对员工要仁，有时要懂得包容别人的错误。每个企业都有一定的奖惩制度，犯了错要受到相应的惩罚也许无可厚非，但金无足赤，人无完人，每个人都无法做到十全十美，我们又何必过分苛刻员工，让他们时刻处于一种担心一旦犯错被惩罚的紧张状态呢！以这样的心

理工作，必然不会取得很好的成绩。当然这并不是说犯了错都不要惩罚，要是这样员工毫无后顾之忧企业就该乱套了。只是惩罚要把握好度，有适当的警醒作用又不会打击员工的积极性。

员工之间也要懂得仁。都说有人群的地方就会有竞争，我想有人群的地方也必然会有矛盾吧。有时是处于竞争地位的人们之间的矛盾，有时是一个团队的人门之间的矛盾，而这些矛盾大都起源于一件很小的事，互不相让便将矛盾激化了。怎样工作都是一天，如果可以快乐地工作一天何必选择郁闷地工作一天呢？对别人仁其实也是对自己仁，什么都是相互的，所以不要埋怨别人态度不好，如果你对别人态度更好一点，别人必然不会对你差的。这是一个相互的过程，如果一个企业员工都能做到这一点，那么和谐的企业文化便诞生了，随之而来的是员工工作的好心情和高效率。

五、智

是非之心，智也。智者，即能明辨是非者。现在智的含义被推广了许多，拥有智慧的途径很多，成为智者的可能性也大大提高。

一个企业要做到“智”便不是一个人的事了。企业需要充分利用企业里每个智者的智慧，以做出最优、最好的决策。因而，现在很多企业中会有一个智囊团组织，以辅助管理者做决策。

《三国演义》中有贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧的16字治国之道之说。这与现代公司制的思想颇为相似：董事会居上，总经理居中，员工居下，监事会居侧。居上者、居中者、居下者都容易只顾自身利益而忘记全局观念，所以需要一个可以纵观全局的居侧者。

所以说，“智”对一个企业很重要，它是企业制定最优战略、实施最优方案的前提和保证。我们还对儒家文化融入企业的步骤进行研究，觉得应该首先对企业的文化进行分析，剖析企业文化的闪光处以及不足之处，对闪光之处进行发扬，对于不足之处进行改正，加入儒家文化。首先着重发扬企业的文化，利用养成好的行为习惯来剔除企业的不良文化。文化专家们经过研究认为企业文化的70%是由企业领导者创立的。企业家的精神境界决定着企业文化的发展方向。领导者分析情况以确定公司目标，制定企业的长期发展战略，在目标和战略中贯彻自己的信念和理想，并带动企业员工共同努力，以完成公司的经营业绩。在淘汰旧有文化的过程中，企业家要注重并积极创建新的企业文化，他应该根据个人理念和公司发展战略的需求来创建新的企业文化，并随着发展战略的调整，相应的建立新的企业文化以保证公司文化和企业战略的匹配。

再次就是企业必须通过公司制度及礼仪规范员工行为。招聘员工的时候，着重选择与企业价值观相一致的员工，或者是学习能力很强的员工。入职培训时，将公司理念、企业精神、价值观念通过案例讲解的方式植入员工的理念之中。同时利用各种具有象征性的仪式，运用各种仪式把崇高的理想转化为公司员工喜闻乐见，严格遵循的信条和原则。创新点

1、把儒家文化从文学、教育学领域过渡到管理学，将儒家的相应思想提炼出来并渗入到企业文化当中，健全完善企业的文化管理制度。

2、通过数据以及现状分析，了解企业发展的阻碍因素，建议管理者从日常行为改变员工，达到效益。

3、从企业的企业精神、企业制度、企业行为和企业物质文化四个方面，分析出儒家文化可以起促进作用的关键点。

4、辩证的分析儒家文化对企业发展的影响，取其精华弃其糟粕，结合法家或是其他文化，形成一套综合的、相对完善的管理体系。

5、建议剔除企业文化中不良部分，通过剔除旧文化的方式，建立具有中国特色的儒家文化。

参考文献

[1]《融合儒家文化，构建中国企业文化》2009年

[2]《中国企业文化现状简评》清华领导力培训 李明 2010年4月20日

[3]《儒家传统与现代市场经济》 [M].清华大学出版社 2000年

2.关于企业文化管理论文 篇二

事故发生的原因不外乎两类, 一类是由物的原因所引发一类是由人的原因所引发。依靠科学的或者工程的技术手段由物的原因所引发的事故基本上是可以实现有效防范或避免的。但这种手段带有很大的局限性, 一则现有的科技水平不够, 一则是成本过大, 不具有经济的合理性, 根本达不到本质上的安全化。因此, 通过管理来控制、消除人所引发的事故原因就显得十分必要了, 即, 对被管理者以管理的强制手段施以约束, 使其个性行为不有悖于管理者的要求。企业安全管理, 既需要科学技术手段的支持, 也离不开安全文化的支持。对人最为深层也最为深刻影响的是文化。安全文化在企业管理中具体表现在以下几个方面:

(1) 企业中的每一员都具备安全第一的认识及意识。

(2) 每一员都具备与自身职务相适应的安全知识及技能。

(3) 企业对安全技术的经济投入有明确的承诺, 以及对法律、经济责任的明确承担、各管理层对安全责任制度的严格执行。

(4) 制定建设本质安全的目标, 明确各项奖惩条件及其执行办法。

(5) 建立健全安全督查、认证制度。

作为一种新型管理方式, 安全文化管理具有如下特点:它是一种消除了管理与被管理双方身份区别的无形管理, 因此有效的避免了摩擦;文化具有很强的传播性与渗透性, 它使得安全文化管理成为一种全方位的管理方式, 从而得以全方位的弥补管理的不足;安全文化管理的导向是精神与价值观, 因此它是一种能动的、灵活的管理方式。总而言之, 安全文化管理体现出现代企业科学管理所有本质内涵。

二、安全文化在企业管理中起到哪些重要作用

安全是保证生产顺利进行的前提。企业在生产经营中所形成积累的安全意识、技术及制度的总和就是企业安全文化它是企业保持顺利生产、健康经营的基础条件之一, 没有安全, 企业的生存、发展必然受到阻碍。

安全文化可以对企业安全管理的缺陷和不足进行弥补, 这是因为安全文化所注重的是人的思想观念、伦理道德、情感态度等人文元素。通过对企业职工进行安全文化宣传教育及制定相关奖惩措施等办法, 加强、改进职工的安全常识、意识以及行为, 促使职工从被动的服从管理, 转变为按照安全要求和准则自觉自律的采取行动。安全文化在企业管理中所能起到的重要作用有:

(1) 安全文化建设是和谐社会的基本要求。以和谐社会的视角而观, 建设安全文化主要表现为员工生命安全第一、开展安全工作第一、维护社会大众生命安全的任务第一这三个方面。员工为企业的生产创造提供必不可少的智力与体力, 员工的生命是否安全不但与企业的生死存亡息息相关, 更关系到家庭与社会、个人尊严与价值。安全事故的频繁发生, 使得社会大众的生命安全屡遭威胁, 这对于构建和谐社会来说是极大的阻碍, 因此, 企业必须加强安全文化建设, 消除安全隐患, 安全生产, 这也是企业所要承担起的维护广大社会公众生命安全的责任。

(2) 安全文化建设也是企业实现科学管理的必然要求。企业的生产、经营, 都需要安全做保障。在安全缺失的情况下, 企业是根本无法正常运作的。现代企业均把安全作为生产经营最重要的价值观。对生命的关爱, 要从心做起;对生产的关注, 须从安全做起。与其亡羊补牢, 不如于未然而防范。安全文化建设正是企业实现科学管理, 有效规避各种风险的重要举措。

(3) 安全文化建设能够深化凸显企业形象。企业建立自己的形象品牌, 需要有鲜明的企业文化。同时, 企业文化也是提升员工积极性, 促进产品创新, 扩大企业效益的关键。现代企业都十分重视形象与品牌的打造, 很多时候形象与品牌甚至能够决定一个企业存亡成败。而企业文化作为企业形象与品牌的重要体现, 企业文化建设不仅体现在安全伦理道德方面, 也体现在实质性的规范与制度之中。有怎样的企业文化, 就有怎样的企业形象。

三、如何进行企业安全文化建设

安全文化在企业管理中能起到重要作用是因为安全文化主要从意识观念等精神层面来弥补安全管理的种种缺陷与不足。安全文化建设, 不应该只是一个口号, 一种宣传, 它应该立足企业的生产实践, 与之紧密结合, 才能更好的发挥出其应有的效用。企业安全文化建设:

首先, 必须坚持朝着先进安全文化的发展方向不断的探索、学习、改革。安全文化也是人类文化的一种, 其产生、发展同样遵循着社会历史经济规律。不断的抛陈推新, 向一种更科学、更先进的方向发展是经济规律, 也是历史必然。

其次, 营造学习、提高安全素养的环境与氛围, 增强员工安全生产综合知识与技能。员工的安全素养, 不能只靠员工的自觉学习, 企业有责任也有必要对员工安全素养的培养与提高做出积极行动。企业应当通过创造安全文化学习环境, 提供相应条件及设备, 使员工在良好的氛围中积极主动的学习, 不断提升自己的安全生产知识和技能。

再次, 全面纳入安全文化于企业的各项工作当中。文化的作用是全面的, 那么对文化的建设也应该必须是全面的。将安全文化纳入企业的方方面面, 那么安全文化对企业所起到的积极作用也会是方方面面的。

最后, 不断的对安全文化进行创新。在企业的生产活动中, 安全文化所发挥的功效是弥补技术措施与管理手段的不足, 当技术措施与管理手段都获得进步创新的时候, 必然会对安全文化提出创新的要求, 只有不断的创新安全文化, 不断的对安全文化建设进行投入, 才能使企业的安全文化与时俱进, 更好的发挥效用。当然, 在进行安全文化建设的时候, 也应当注意到这些问题:

(1) 企业进行安全文化建设, 要以员工的理念作为先导。员工的安全观念是决定企业安全文化建设能否顺利进行的关键。企业应当建立畅通的信息渠道, 及时获取、传达国内外安全事故的新闻报道, 促使员工提高警惕, 自觉加强安全意识及安全理念。

(2) 企业进行安全文化建设要采取刚柔相相济的方式。当前国内企业的员工素质普遍不高, 员工在上岗后往往难以养成自律性, 在工作中常常对各种生产规范及安全常识采取一种掉以轻心的态度, 缺乏应有的重视和严肃心态。对此, 企业各级主管部门在严格执行制度规章的同时, 更应该采取教育的方式, 来引导员工, 使其自觉的加强安全意识, 自觉的学习掌握安全技能, 自觉的遵守各项安全生产规范和制度, 从思想上重视安全生产, 认真执行每一项安全生产规范。为取得更好的安全管理想效果, 企业管理者应当融柔性管理于制度的严格执行之中。

(3) 企业安全文化建设需要企业全体共同参与。企业是一个整体, 一个利益息息相关的有机体。安全文化建设必须要全体动员, 上下共与。企业内部, 内部与外部, 都要紧密联动起来。完善各项安全规范和制度, 落实经费, 务必将各保障工作做好。采用灵活多样的安全检查方式, 在施工前线设置专职的安全监督人员, 在进行安全监督检查的同时, 对前线工人进行安全生产的宣传教育。总而言之, 安全文化建设既是一项需要企业上下全体都参与的系统工程, 也是一项需要持之以恒的长期任务。

摘要：以人为本的企业管理要求企业进行安全文化建设, 同时企业进行安全文化建设也体现出企业在管理中以人为本, 关爱生命的思想理念。社会能不能稳定发展, 人们能不能正常从事生产, 都需要安全。任何的生产建设都须把人的安全作为前提。安全第一。企业安全文化作为文化的一种, 产生创造于企业的生产、生活实践, 它反应出的是人们的安全价值观念, 在实际操作中表现为各种安全行为规则。在企业管理中广泛渗透融入安全文化, 对于提高企业竞争实力具有十分重大的意义。要强化企业管理, 就必须加强企业的安全文化建设。企业安全文化建设既是在生产建设中要以人为本的重要思想的体现, 也是现代企业科学管理的必由之路。

关键词：安全文化,企业管理,安全文化建设

参考文献

[1]徐晓勤.关于安全文化在企业管理中作用的思考[J].现代经济信息, 2011, (8) .[1]徐晓勤.关于安全文化在企业管理中作用的思考[J].现代经济信息, 2011, (8) .

[2]王锐.谈安全文化建设对企业安全管理的作用[C].第二届电力安全论坛论文集.2006:550-553.[2]王锐.谈安全文化建设对企业安全管理的作用[C].第二届电力安全论坛论文集.2006:550-553.

[3]黄煌.安全文化建设的重要作用[J].中国职业安全卫生管理体系认证, 2004, (2) .[3]黄煌.安全文化建设的重要作用[J].中国职业安全卫生管理体系认证, 2004, (2) .

3.关于企业文化管理论文 篇三

一、企业文化是企业战略管理的基础

所谓战略管理是是指企业确定其使命, 根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标, 为保证目标的正确落实和实现进度谋划, 并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施, 以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。而企业文化则是该企业对于内部和外部各种事务与资源的价值取向, 是企业在长期企业价值观念指导下的共有价值观, 是选择企业行为的指导性方针。优秀的企业文化是企业经营战略制定并获得成功的重要条件。它能突出企业特色, 形成企业成员的共同价值观念, 而且因其鲜明的个性, 更有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。战略制定是集体行为的过程, 建立在组织成员共同拥有的价值观和信仰之上。以组织成员的意愿为基础, 即以特定的文化为指导, 企业的战略围绕企业文化制定形成。因此，企业文化是企业战略规划，制定以及实施的基础。

二、企业文化与战略管理的关联性

为了保持企业文化与战略管理相互协同作用，需要全面了解文化在企业中对战略管理的积极和消极的作用，才能分析出怎样变革企业战略中的文化。

（一）企业文化对战略管理的积极作用

1.企业使命和价值观是构成企业文化的重要因素，它使员工能认同组织的经营哲学和信条。

（1）企业战略的制定必然会受到使命的影响。企业使命定义了企业在社会经济领域中经营活动的范围和层次，表述了企业在社会经济活动中的身份与角色。

（2）企业文化的核心企业价值观引导企业将自身战略的制定建立在顺应市场和企业自身发展要求的价值理念基础之上。当员工们能够认同企业的价值观时,会认为他们为企业所做的努力是有意义的、有价值的, 得到集体认同的价值感会给员工带来更大的满足感, 而这种满足感反过来又会更加促进员工对企业的奉献精神。

2.文化在企业战略设计、实施中起到了稳定组织的作用。它引导与塑造了员工的态度及行为, 使员工接受企业规范, 而规范则具有引导员工表现出企业所期望的行为的控制机制作用。从时间上来看企业战略控制可以分为事前控制、事后控制和随时控制。事前控制要求在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，然而战略计划的设计必须与企业文化相协调，若两者出现偏差，企业文化会发挥其调节作用使事前控制顺利进行。企业文化对战略控制的作用更显著的表现在对事后控制的调节上。它是从企业的精神出发，充分发掘员工的自我控制和自我调节，运用人性化的方式进行调节，这样大大减少了战略实施过程中的人员摩擦和沟通成本,从而促进战略在企业内部的实施。

3.企业文化作为战略的一种推动力量在不断提高企业效能、获利能力和生产力，成为一种强大的内在驱动力。文化能够使成员了解企业的历史传统和现行经营方针, 提供给员工一种对企业过去事件合理的解释, 因而便于员工了解他们在未来类似事件中应有的表现。这一非制度因素便以更加人性化的管理来约束管理者以及员工的机会主义行为，进而推动企业战略的有效实施。

（二）企业文化对战略管理的消极作用

1.组织的各个层次之间由于文化有差异，所以当总体战略下达到各部门，他们之间都有不同程度的冲突和矛盾，这种冲突造成的矛盾会降低整个部门的整合程度和阻碍企业战略的实施。但是，由于企业实施的这种分工，将导致组织文化的分裂和次级文化的形成。企业的战略管理，就是为了将企业内部的各种文化统一起来，形成统一的发展理念，还需要协调各部门出现的分级情况，但这需要企业支付相当的成本，还要对具有冲突倾向的部门做思想调整。

2.企业现有的文化已经难以适应现代社会的发展和企业的进步。很多企业为了更好的适应所谓的外部环境，实行新的战略，开始改变企业的原有的企业文化。而企业原有的文化已经在企业内部根深蒂固了，突然的转变，会有较大的发展阻力。

3.企业所雇佣的是文化背景各不相同的人，他们之间本身就存在着很大差异。企业认为这种做法可以刺激组织，实现企业多方面发展。但员工承受强势的组织文化时，就会自然而然的接受这种文化，在行为上趋于一致，自身特点也不会体现出来，从而导致企业形成单一的环境体系，缺乏有建设性的声音和意见，员工也不会花更多时间来更新和完善企业的内部管理，毫无创新力可言。

三、战略管理中企业文化的变革

对于原有的组织的价值观要重新审视，作出适当的修改、调整。因为战略变革和实施最终会落实到每一个人的行动中，所以促进组织中的人拥有变革的观念, 对既有的价值观进行创新, 使之匹配新的战略实施框架, 是战略能否实施的价值基础。其次，培养企业的创新理念，让员工主动参与企业的创新。和员工讨论企业的战略实施计划, 树立他们对外部和内部环境变化的清醒认识, 告知变革的观念给企业和员工能够带来的意义, 加强员工对战略管理实施的认同感。最后，要在组织中建立信息反馈和及时调节机制是文化矛盾体充分沟通。如果没有快捷高效的信息接受和反馈系统, 没有对全局工程的有效协调和监控系统, 那么企业的战略管理实施势必因为得不到及时正确的信息反馈而产生实际的偏差, 使得整个实施过程不好控制, 影响最终的实施效果, 达不到既定的战略目标。正确地认识和把握企业战略与企业文化之间相辅相成的辩证关系, 有助于提升企业的整体素质与综合竞争力, 推动企业优质、快速、持续、健康地向前发展。

参考文献：

[1]林建强.企业文化战略管理探析.[J].现代管理科学，2006，（6）.

[2]刘媛丽, 黄向.红企业文化对战略管理的双向作用. [J].企业科技与发展,2 009,( 15)

4.关于企业文化管理论文 篇四

国有资本经营预算支出管理工作的通知

财文资[2012]9号

财政部代表国务院履行出资人职责的中央文化企业：

为规范中央文化企业国有资本经营预算（以下简称资本预算）管理，明确支持重点,依据现行资本预算管理制度和文化产业发展相关政策，特发布本通知。

一、指导思想

中央文化企业资本预算支出管理以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，坚持科学发展观，贯彻十七届六中全会精神和国家文化改革发展规划纲要，发挥国有资本杠杆作用,支持中央文化企业做大做强,促进文化产业全面振兴，推动社会主义文化大发展、大繁荣。

二、适用范围和管理原则

本通知适用于财政部代表国务院履行出资人职责的已纳入中央资本预算实施范围的中央文化企业。资本预算支出管理工作遵循以下原则：

（一）扶优扶强。资本预算支出要集中资源，培育一批有竞争力、控制力和影响力的骨干文化企业及企业集团。

（二）突出重点。资本预算项目按轻重缓急排序，结合当年财力，优先支持中央和国务院确定的重大项目，以及符合本通知重点支持方 1

向的项目。

（三）注重效益。资本预算项目坚持社会效益放在首位，实现社会效益与经济效益相统一。

三、资本预算支出重点

（一）支持中央文化企业兼并重组。主要支持中央文化企业作为兼并主体，通过出资购买、控股等方式取得被兼并企业所有权、控股权，或通过合并成立新企业。鼓励拥有多家出版社的部门(单位),结合行政管理体制改革,整合出版资源组建出版集团公司。鼓励业务相近、资源相通的出版社，按照优势互补、自愿组合的原则，组建出版集团公司。对于企业为取得被兼并企业的直接支出采取资本性支出方式支持。

（二）推进文化科技和内容创新。主要支持中央文化企业进行具有典型示范效应的数字出版、网络传播平台、移动多媒体等项目建设，进行具有经济效益和社会效益前景的文化原创产品生产，以及进行拥有自主知识产权，有利于推动本企业产业结构调整或升级的关键技术研发。对于项目建设、产品生产采取资本性支出方式支持；对于技术研发，采取费用性支出方式支持。

（三）推动文化“走出去”。支持具有竞争优势、品牌优势和经营管理能力的中央文化企业与国外有实力的文化机构进行项目合作，建设文化产品国际营销网络，对外投资兴办文化企业。对于企业对外投资、项目建设采取资本性支出方式支持。

四、资本预算编制与审批

按照现行资本预算管理制度要求，财政部（文资办）指导中央文化企业做好以下相关工作：

（一）编报布置。每年6月下旬，财政部（文资办）根据编报中央资本预算建议草案相关通知要求,向中央文化企业下达资本预算支出项目计划编制通知，组织编报下一资本预算支出项目计划。

（二）项目申报。每年7月下旬，中央文化企业根据通知要求，按企业级次逐级编报资本预算支出项目计划，确保各项数据准确、真实和完整，经汇总后报送财政部（文资办）,并抄送财政部（企业司）。

（三）项目审核。每年9月下旬，财政部（文资办）根据财政部（企业司）确定的中央文化企业资本预算编制数，按统筹兼顾与重点保障相结合的原则审核中央文化企业资本预算支出项目，对于重大项目，可以组织专家或者委托中介机构进行评审。审核完成后，编制资本预算建议草案，报送财政部（企业司）。

（四）预算批复。财政部（文资办）根据财政部（企业司）批复的中央文化企业资本预算，批复中央文化企业。

五、资本预算执行与决算

（一）中央文化企业收到资本预算资金后，纳入本企业预算管理，按相关财务管理规定处理。每季度向财政部（文资办）报送资本预算执行情况，及时推进项目实施，确保资本预算支出进度。

（二）对于确需做出调整的资本预算，中央文化企业于预算执行7月底前向财政部（文资办）提交预算调整申请，财政部（文资

办）审核后，报财政部（企业司）。审核通过的调整事项，财政部（文资办）批复中央文化企业。

（三）财政部（文资办）根据各项资本预算管理制度，对企业申报的预算项目，建立项目库实行滚动管理。中央文化企业在资本预算项目完成后，及时向财政部（文资办）提交项目结项报告，财政部（文资办）审核后，报财政部（企业司）。

（四）每年3月底前，中央文化企业编制上一国有资本经营决算报告，全面说明本企业资本预算项目实施情况、资金使用情况以及项目管理相关措施，报财政部（文资办）。财政部（文资办）编制中央文化企业资本决算草案，报财政部（企业司）。

六、资本预算项目绩效考评与资金监督检查

（一）财政部（文资办）负责指导中央文化企业开展绩效考评工作。绩效考评结果作为下一安排资本预算的重要参考。

（二）中央文化企业应严格按照国家相关规定使用资本预算资金，对资金实行专款专用，不得截留、滞留、挤占和挪用。财政部对企业资金使用情况进行监督、检查。

三）中央文化企业违规使用资本预算资金的，按照《财政违法行为处罚处分条例》（国务院令第427号）等相关规定处理。

财政部

5.关于企业文化墙建设 篇五

-张治国

企业需要建立一个企业文化墙，这样每周让员工要在企业文化墙上写自己的对公司和部门的期望、愿景、祝福。同时也可以让员工在文化墙上提出自己的意见和想法，激励员工以更高的热情投入工作当中。一个企业的发展和兴衰，靠的是每一位员工高度的执行力、忠诚度和真诚的感恩情怀！当你以一种感恩图报的心情去工作时，你会工作的更愉快、更出色！企业文化墙，它在于表达公司的企业形象传达企业文化展示企业的实力，让客户对该公司留下深刻印象提高企业的知名度。企业文化墙在向客户和员工展示企业形象方面起到非常重要的作用当你进入公司，对公司的认知就是从企业形象墙和企业环境开始的。

6.关于企业文化的作用 篇六

企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它包含着非常丰富的内容，包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度，其核心是企业的精神和价值观。完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求，完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求，从而得到健康有序的发展。

那么日常的生产管理中，企业文化都有哪些作用呢?

一、凝聚作用

企业必须有一种良好的文化来同化员工，来融合员工，来规范员工。企业文化倡导的是企业为员工提供良好的工作和生活环境，但前提是，员工必须要为企业的发展去努力奉献和工作。用这个目标去同化，大家都向为单位努力工作这个目标去发展了，也就把员工凝聚起来了。

二、导向作用

企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发地去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大，

三、激励作用

优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用。良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦;如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。

四、美化作用

用一种良好的文化美化员工的心灵，通过良好的工作环境，让员工知道在企业工作不只是换取工作报酬，而是实现个人价值，是为社会提供服务，是为旅客提供安全。员工的心灵被良好的企业文化美化之后，是发自内心的，由过去的“你要我工作，你要我安全”，变为“我自己要做这份敬业的工作，我自己要安全地工作”。这就是一种良好的文化美化的结果。

五、育人作用

企业要有良好的文化，而良好文化的发展过程也是激励员工、提高员工境界的过程，更是一种文明美德素养积累和提高的过程。从弱小的文化发展到博大的文化的过程中，员工在发展和提高，也跟随着文化在成长，得到一种精神境界、文化归宿的提高。

六、竞争力作用

一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情。同时，提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量，企业文化的建设对企业的好处不言而喻。企业的竞争力不光是表现在技术上，还体现在企业文化上。

7.关于企业文化的责任 篇七

一、企业文化在企业中的责任

企业在追求经济效益与利益的同时要肩负起责任, 要求企业在经济效益和社会效益的两轮驱动下协调发展, 要求企业文化的精神文化、制度文化、物质文化和行为文化中体现和渗透出企业要肩负的责任与时代精神和使命。企业文化的责任内在地表现为企业对员工、股东、经理人和企业自身发展的责任;外在地表现为企业对消费者、上下游供应商、公众、市场、自然环境与人文环境的责任。

和谐企业文化是企业制度文化、物质文化、行为文化与企业社会属性的高度结合, 她使得企业的社会属性渗透在企业文化的各个层面之中, 形成以人为本、科学发展、注重责任的企业文化。和谐企业文化使企业的经营理念超越了经济利益, 增加了对社会和环境的关注, 通过崇尚伦理、关注人的全面发展、维护自然与社会的和谐达到企业与企业家个人的成功。和谐企业文化不仅仅关注企业的经营利润, 还要承担起对员工、股东、消费者、企业和社会的责任, 是以人为本的真正体现。

二、企业文化在和谐社会建设中有着重要的责任

构建社会主义和谐社会, 是中国根据新世纪、新阶段我国经济社会发展的新要求、新特点提出的重大战略举措, 是全面落实科学发展观、建设高水平小康社会的重要保证。

和谐社会是人类社会的一种理想追求和美好愿望。现代企业文化不仅仅决定企业的生存空间, 影响着企业的兴盛衰微, 更直接作用于社会, 和谐社会需要和谐企业文化承载起责任和历史使命, 为构建和谐社会服务。

首先, 和谐企业文化“以人为本”, 符合构建和谐社会的原则。在企业的人、财、物等各项资源中, 人是最具灵活性和决定性的因素。通过企业文化营造互相学习, 互相团结, 共同进步的和谐氛围,

强化企业的凝聚力和归属感, 树立起企业的社会形象, 形成推动企业发展的动力。企业在重视员工的意识和需求、重视员工的创新精神和价值, 提供员工释放能量和才华平台的过程中, 达到企业和谐与社会和谐目标。

和谐企业文化的“以人为本”还包含企业股东、企业上下游的客户和企业服务的社会大众, 他们是和谐企业文化建设与和谐社会的本质与核心, 也是科学发展的本质和核心。

其次, 和谐企业文化对社会产生的正面影响是企业生存与发展的最直接因素, 也是最持久因素。企业的战略规划, 资金运作, 技术改造, 服务提升, 人力资源开发等经营活动都是依托在企业深厚的文化底蕴中进行的。企业文化通过不断地发展深化, 一旦形成良性循环, 就会持续地推动企业自身的稳定发展。和谐企业文化塑造出的价值观、责任感和使命感直接影响着企业员工的思想和行为, 再由企业员工拓展到家庭和社会。

再次, 企业的和谐是社会和谐的重要组成部分。企业作为经济社会的基本组织与细胞, 其要承担的责任不仅仅是向社会捐款, 上缴利润等, 它还包含企业要遵守市场经济秩序、行业规范和职业道德, 关注员工福利

和顾客利益, 肩负环境保护和节约资源等责任与义务, 追求和关注责任的企业文化是构建和谐社会的必需。

三、高度重视企业文化责任

在企业战略分阶段制定和分阶段实施的过程中, 在企业追求经济利益的同时, 需要从企业文化的责任角度指引企业从战略层面肩负起社会效益的责任。企业要将自身的发展与人的全面发展、自然资源的科学与合理开发、社会资源的和谐运用紧密相连, 从自身发展和责任的角度进行人力资源的开发与使用, 推进产业结构优化调整, 关注生产过程中的资源消耗和能源消耗问题, 减少和治理企业生产过程中造成的环境污染问题, 使企业向生态化和清洁化生产方向努力。

同时, 企业文化的责任不是独行在企业文化的精神文化层面、物质文化层面、制度文化层面和行为文化层面之外, 而是贯穿和融合在各层面之中的责任。企业在进行人、财、物等资源的调配和经营中, 在制定各类制度和行为规范中, 都需考虑和承担起社会赋予企业的责任和义务。

企业文化建设要抓住企业的责任, 一方面要实现企业内部的和谐文化, 为企业创造利润, 为员工提供安全的生产条件, 依法维护其合法权益, 构建相关利益群体之间的和谐氛围;另一方面要在企业外部树立诚信、守法、公正的企业形象, 维护消费者合法权益, 为社会创造财富, 主动承担对自然环境、社会各利益群体的义务, 扶贫济困, 赞助社会公益事业的企业文化, 将企业文化建设与和谐社会建设紧密相连, 这实际上是肩负起构建和谐社会的企业责任。

8.关于提升企业执行文化的思考 篇八

关键词：提升企业；执行文化；思考

1 创新的团队建设是提升执行文化的前提

执行文化不是管理者的个人行为，提高执行力首先要形成团队共识。企业文化是基于某一组织的特有文化形象，其组织特点决定了团队建设在文化建设中的重要性。坚持以人为本，关注人的因素，充分发挥文化的导向、约束、激励、调适和辐射作用，构建企业员工团体意识，在团队建设中融入企业执行文化理念，是提升企业执行文化的前提。

企业管理者是构建企业执行文化的中坚力量，是创新团队建设的关键。

第一，企业管理者应该是企业战略的忠实执行者，要全面领会和掌握企业战略发展意图，有清晰的推进思路和准确的研判能力。

第二，企业管理者要能够带领团队高效执行。要善于运用管理的手段，合理分配任务，激励员工，协调关系，整合资源，最终实现企业的经营战略目标。

第三，企业管理者要具备解决实际问题的能力。在实际工作中，难免会遇到各种意想不到的困难，作为团队的管理者，要能够准确判断主要矛盾和矛盾的主要方面，及时调整组织方案，克服困难，开拓性地完成既定任务。

第四，企业管理者要具有创新思维。要具有较强的学习能力，不断提高自己的知识深度与广度，能够以新视角审视工作，以新的方法促进工作，提高执行中的创造能力。

突出“雁阵效应”，发挥团队的巨大作用，让企业执行文化在实践中飞得更高更远。充满活力的企业执行文化必然源于团队最大效能的发挥，作为管理人员，要引导团队成员树立共同的价值观，进而形成共同的目标和理想，并把本职工作看成是实现团队共同目标的重要组成部分，鼓励员工将实现个人价值融入团队目标追求，以个体的出色执行营造团队高效执行文化。反之，发挥文化的作用促进团队高效执行，促进员工执行力的提升。

2 科学的制度建设是提升执行文化的可靠保障

一流的企业必定有一流的制度，也必定有一流的执行，而一流的执行必要靠一流的制度作保障。企业的管理归根到底是对执行的管理，因此，科学的制度建设都是基于保障执行、推动执行、监督执行、管控执行、考核执行，是对整个执行过程全方位把握和全流程监控，只有这样，才能使执行不打折、不拖延、不推诿、不懈怠、不走样、不跑偏。

一是发挥制度的保障作用。制度是执行的依据，是企业执行文化的基础。健全完善的制度体系是提升企业执行文化的保障。因此，要建立健全企业规章制度体系，将管理做细、做到位，使企业在执行工作时有章可循，有法可依，实现“用制度管人、用流程管事”。

二是发挥制度的规范作用。制度是执行的尺度，员工在制度的约束下开展工作，更有利于形成目标、思想、规则、行动统一的团队文化，从而提高执行效率。

三是发挥制度的控制作用，建立健全监督和考核机制，让规则意识深入人心，严格管理，树立制度权威，使制度成为保证目标实现的强制力。要加大考核力度，强化绩效挂钩的薪酬制度，增强员工的责任意识，靠制度进行全程管控，用制度控制执行。

四是发挥制度的拉动作用。制度不是一成不变的，随着企业的发展，制度必须不断地创新与变革，以制度创新拉动企业理念创新、管理思路创新、执行文化创新、员工岗位创新，形成一套有效、完整、系统的管理机制、促进企业创新发展。

3 工作的创新是提升执行文化的驱动引擎

“认真做事，只能把事做对。用心做事，才能把事做好。”用心就是通过执行中的思考推动工作中的创新。在实际工作中，往往是周而复始的重复性工作多，在做这些重复性工作中不断的思考完善，就是在执行中的创新。工作的创新为提升执行力提供了动力和思想保障。因此，要重视工作中创新思维的培养、创新能力的锻炼、创新实践的激励、创新成果的应用。

首先，执行中创新思维的培养是提升执行力的前提。“行成于思而毁于随”。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。因此，只有参与到企业运营当中的管理者，才能拥有把握全局的视角，并且做出正确的决策。作为企业的中层管理者，要明正思想，树立持续加强领导班子执行能力建设的正确理念。

其次，执行中创新能力的培养是提升执行力的重要途径。人是创新的核心。只有把具有创新能力的员工组成一个团队，企业才能获得驱动创新的力量。小米手机的成功就是在于不断地将创新的产品用创新的营销输送到市场，拉着客户加入他们的创新队伍。因此，鼓励员工增强工作自主性，鼓励“团队协作”和“创意实践”是培养创新能力的重要途径。

最后，对创新实践的激励是提升执行力的关键。在实际工作中造成执行力不强的因素有很多，如：工作目标、方案不够明确，欠可操作性，管理人员无心投入，不敢要求，主管不敢授权等等。这些是对创新实践缺少激励，长时间就让员工形成职业倦怠，形成领导安排干什么就干什么的现象。因此，要形成有益于职工参与实践创新的激励机制，形成鼓励创新的文化氛围，促进员工在工作中主动思考、主动实践，为企业科学发展提供动力。

9.关于华为企业文化的研究 篇九

关于华为企业文化建设的研究

青岛科技大学本科毕业论文

关于华为企业文化建设的研究

前言

随着我国改革开放的不断深入，市场经济制度的逐步完善，作为社会生产的最基本单位——企业，也发生了较大的变化，呈现出不同的发展态势。企业的竞争，表面看来是产品和服务的竞争，深一层看是管理水平的竞争，再深一层看就是文化的竞争。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持平稳和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。本文将以华为为例介绍中国企业文化建设的现状，存在的问题，以及解决问题的方法。

关于华为企业文化建设的研究

1企业文化建设的重要性

企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。近些年来，企业文化建设逐渐得到全社会的高度重视，人们也开始意识到先进的企业文化已经成为企业发展的动力。在市场竞争激烈的今天，企业的竞争，表面看来是产品和服务的竞争，深一层看是管理水平的竞争，再深一层看就是文化的竞争企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持平稳和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用

1.1企业文化的内涵

企业文化是企业存在的一种核心力量。企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过沟通信仰、传递意愿，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化，最终实现企业经济效益和社会效益的双丰收。企业的核心价值观是企业文化的灵魂，核心价值观把个体文化融入群体文化，把传统文化和现代优秀企业文化有机结合，使企业文化秉承传统文化的精髓，熔入现代企业管理模式，增强企业的整体竞争能力。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是永远的真理，注重创造宽松、优美的工作环境，关注人的个性的张扬和能量的充分释放，重视人才的再培训，自我价值的实现和人的全面发展，是企业竞争的法宝之一。企业的核心价值观可以激发企业员工的积极性，增强企业的活力，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成企业文化的基石。在市场经济条件下，企业文化作为企业经营观念、品牌形象、企业声誉等的载体，在激烈的市场竞争环境中至关重要。企业文化的建设是一个复杂的系统工程，各个企业文化形成的过程都不尽相同，没有固定的模式可循。企业既要注意企业文化的建设，也要加强对企业文化的管理。企业文化理论并不是一个封闭的、僵滞凝固的体系，而是一个开放的不断创新、不断发展的过程，文化具有稳定性，又具有流变性、创新性。在企业构建和谐文化的建设过程中，要把优秀传统文化与时代精神相融合，把优秀传统文化的根脉和底蕴体现在企业价值理念的表达和行为习惯、行为规范中，体现在文化整合、提升的创新实践中，并产生强大的凝聚力。

青岛科技大学本科毕业论文

1.2企业文化的主要内容

1.2.1经营哲学。经营哲学也称企业哲学，源于社会人文经济心理学的创新运用，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。

1.2.2价值观念。所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。

1.2.3企业精神。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货

关于华为企业文化建设的研究

大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。

1.2.4企业形象。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。企业形象还包括企业形象的视觉识别系统，比如VIS系统，是企业对外宣传的视觉标识，是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一，也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。

1.2.5企业制度。企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

1.3企业文化的功能

企业文化作为一种客观存在的现象，必然有支撑其存在并发展的基础功能。整体而言，需要全面优化企业管理，合理配置生产力要素，打造企业的竞争优势，提高企业的竞争能力，促进企业持续稳定的发展，创出理想的经济效益和社会效益。在一般意义上，企业文化具有如下功能造：

1.3.1导向功能。企业文化具有一定的导向功能，这与对人的本性认识关系密切。人是理性的，在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展

青岛科技大学本科毕业论文

战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。企业文化决定着企业发展的战略方向，企业在选择经营领域和经营目标时做什么，不做什么，以及怎么做，都是由企业文化决定的，具体地说是由企业信奉的价值观和遵循的经营宗旨决定的。因此，在这个方向性问题上，企业文化便显示了重要的导向功能，这就如一个具体的人，他的人生目标和行为方式是由其人生观决定的。

1.3.2激励功能。激励功能是企业文化具备的另一核心功能，在经济学意义上，人首先是经济的人，都希望财富最大化。但是人又具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化。具体到现实的情况，我们可以发现，即便私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。因此，良好先进的企业文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求，使得人的本性得到扬善抑恶。反过来而言，企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设、情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用，这对于企业发展具有动力性意义。

1.3.3凝聚功能。一个企业要得到良性发展，员工的凝聚力非常重要，但凝聚力并非单单靠高工资、高福利就可以奏效的。事实证明，靠高工资和高福利留下的员工大多不是最优秀的人，最优秀的人有更高层次的追求，而这种追求只能靠优质的企业文化赋予。具有优质文化的企业一定是一个前景广阔、良性运行的企业，优秀的人才只有在这样的企业里才大有用武之地，企业也才能留住他们。

1.3.4协调功能。协调功能也可称为维系功能。企业文化的协调功能表现为对外协调和对内协调两个方面。所谓内求团结，便是指出了企业文化的协调功能，而对外功能，更多是一种适应功能，然而必须意识到企业文化的对外功能不仅仅是被动地适应，优良的企业文化在对外关系中除了适应外部环境外，还表现为主动进取和积极协调的功能。企业文化对内可以协调各分支机构、各部门以及员工之间的关系，使企业内部的资源-物质资源、精神资源等得到最有效的配置。企业规模越大，企业文化的内协作用越明显，一些大的跨国公司分散在世

关于华为企业文化建设的研究

界各地的无数分公司就是通过对企业价值观和经营理念的认同保持方向的一致。

1.4建设企业文化的重要意义

1.4.1企业文化可以提升的企业竞争力。企业的核心竞争力，从本质上讲，就是企业内在的一种“以人为本”的创新发展能力。在市场经济条件下，企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。首先，企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。其次，企业文化是企业的方向盘，对企业生存与发展具有导向作用。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。第三，企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向对于企业员工能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动并激发出来，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。第四，企业文化能够约束企业行为，使员工明确工作的意义和方法，提高员工的责任感和使命感。第五，企业文化为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

1.4.2企业文化促使企业可持续发展。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业能否持续性的发展，关键在于企业所追求的核心价值观能否被延续与传承，若不重视企业文化就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。企业的可持续发展，是国家和民族可持续发展的基本保证。在现代企业中，文化决定理念，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有先进的企业文化是企业永续经营、可持续发展的动力企业文化是与企业相伴而生的客观现象。但是，人们对于一文化现象的认识和研究，则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。正是美国关于企业文化的研究，才引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继波及其他国家，由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势已广泛存在于企业员工之中，它是一种信念力量、道德力量和心理力量。在这种企业文化面前，员工会自觉遵循企业的共同理想、价值观念及行为准则，积极、主动地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。企业文化，从狭义上讲体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，能够用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工

青岛科技大学本科毕业论文

为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用

2.1华为简介

2华为企业文化建设的现状

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工：认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。奉献者定当得到合理的回报。利益：我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。社会责任：我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为祖国的

关于华为企业文化建设的研究

繁荣昌盛，为民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进起着根本性的作用。在企业文化建设中，华为依照国际标准建设公司管理系统，进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。

2.2华为在企业文化建设方面的成就

2.2.1建成以客户需求为导向形成华为企业文化的核心价值。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。为了实现这一目标，华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。第一，华为建立了较优秀的技术团队。华为四万多员工中，有50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。且众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。第二，为了保证技术持续领先，华为强化科研开发的持续投入，硬性规定从每年的销售收入中提取10％用做技术开发经费。第三，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。即通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求。华为具体地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理，建立了富有特色的“战略与营销”体系，专注于客户需求的理解、分析。并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。

2.2.2高度重视人力资源管理，推动华为文化生生不息。多年来华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”第一，华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，四万多名员工中，85%以上有着大学本科和更高的学历。第二，华为注重人才的培养。中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，人才不能完全依赖在市场上解决。中国的教育也还未实现素质教育，毕业的学生实践动手能力很弱。

青岛科技大学本科毕业论文

信息技术更替周期太快，老员工也要不断的充电。为此华为专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训，使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。第三，华为采取自由雇佣制。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。由于双方的选择是对等的，领导会尊重员工，员工会珍惜机会，努力工作。公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的活力和竞争力。

2.2.3华为培育建设了企业精神和包容、和谐、合作的华为团队。“集体奋斗，团结合作”是华为的企业精神，建设能协调人际关系，包容、和谐、合作的华为团队是华为企业文化建设的重要内容。为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队，华为要求员工必须具备协作意识，善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通，在合作中学会尊重别人，在合作中学会被别人领导和领导别人。团队之间相互帮助，信息共享。以增强员工间的团队协作和对提高对合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。

关于华为企业文化建设的研究

3华为企业文化建设过程中存在的问题

华为在建设企业文化方面虽然取得了一定的成就，但是华为作为一个年轻的企业与世界上一些著名的老企业在企业文化建设方面还存在着明显的差距，华为在建设企业文化建设时倾向于靠一个强有力的领导，而世界级大企业则靠的是系统化的制度。在这一点上万科就是一个比较好的榜样。当然，企业文化建设不是一蹴而就的，华为品牌之路任重而道远。我们应清楚的认识到华为在企业文化建设过程中存在的诸多问题，表现在：

3.1个人决策－战略形成机制存在问题

3.1.1个人智慧存在极限个人决策失误的可能性更大。毋庸置疑，任正非确实具有非凡的战略眼光。以前许多华为的高层管理人员经常会认为老板的许多决策是错误的，但是后来的事实证明任正非的决策是对的。但是，2000年之后华为在战略上的失误增多，任正非推出的内部创业政策和并不进入小灵通市场的决策时候都已被证明是错误的。一方面，随着公司的不断扩大特别是华为国际化步伐的加快，未来的能见度变低，任正非并不能完全把握环境与市场的变化；另一方面，当时的任正非已经接近60岁，由于长期操劳，他的精力在不断下降。但是这都是次要的，世界上很多世界几大企业的总裁补也是六七十岁吗。主要是决策形成的机制存在在问题。

3.1.2个人决策使得企业高层管理人员存在惰性不能培养统揽全局的高管。由于华为长期的个人决策机制使得华为高层中形成了这样一种认识“听老板的话没错，我们需要的只是坚定不移的执行”华为高层思想中已经形成了一种非常强的依赖性。众所周知企业高层人才的培养，最重要的是通过实践的锻炼，不断的独立完成决策，这已经被GE IBM等无数的优秀企业所证明。华为的高层领导由于长期习惯于被动执行，战略决策的能力普遍缺乏，这样就形成了一个恶性循环：由于下层无法做出良好的决策，任正非也就需要不断的做出种种决策。我们想一下，任总不会永永远远在华为的，如果任总离开了华为，华为该怎样办，这是一个很大的问题。

3.1.3个人决策降低了决策的透明度增加了决策执行的难度。由于许多高层领导都不清楚老板为什么要下这样的命令，因此他们的下属更是在一头雾水中埋头工作，在这种缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制中，决策要想得到

青岛科技大学本科毕业论文

正确的执行就存在一定难度。

3.2华为只计成功不计成本的文化开始显现弊端

3.2.1国际市场份额的增加使得成本不断增加不计成本的文化面临挑战。信心产业部公布的华为2005 年销售收入为470亿元，这个数字与2004年的315元相比，增加了49%华为海外销售额占整体的比重，也从2001年的11%，快速攀升到2004年的41%，2005年更是达到58%，首次超过国内收入，这表明国际销售收入将成为华为的主要怎长点。随着国际销售收入比例的增加首先很多国际运作成本在逐渐显现出来，并成为居高不下的致命因素，如元器件的采购全球化资源配置、财务成本、市场运作成本、订单交付成本、全球交付成本、乃至文化从成本等等。华为将不具备成本优势，由于仍然是追随型公司，在知识产权方面的成本将更高。在这种环境下不计成本文化可能导致很大的危险。3.2.2华为的战略定位的转变将使华为的成本优势渐渐消失。任何行业的市场都分为三个层次高中低三个层次，如果华为的战略定位是只为第仨世界的穷人服务，做低成本穷人用得起的产品，那完全可以放弃高端知识产权，走中国服装运动鞋的老路。但是，在电信市场领域，北美和西欧这两个高端市场占据了全球市场份儿的70%以上，90%的国际一流运营商都集中在这两大区域。对于华为来说，低端市场的的确确是“骨头”。以华为今天的规模和预期的成长，不能也不可能仅仅依靠低端市场长期生存。但是，人如果华为的战略逐步定位于为富人服务，而夫人要求苛刻交付成本敏感质量要求法律感念严格，这将要求华为在人力物力等方面投入更多更多，这对于本来在毛利润上并不占优势的华为来说成本的增加将对华为更为不利

3.3产品到服务商业模式转变过程很难推进

3.3.1华为人缺少从产品到服务商业模式转变的理念不懂得挖掘客户价值。任正非一直强调关注客户需求，但是华为人对客户需求的理解一直肤浅。这里有这样一则故事：华为参加某国际一流运营商召集的3G网络发展工作会，当华为被问到“如何帮助客户增加收入”，华为人的回答是“用我们的设备”；用户再问“如何减少成本”，华为人的回答还是“用我们的设备”；客户又问“如何做需求引导和提升业务能力”，华为的回答还是“用我们的设备”。于是客户认为华为人没有听懂他们的意思。

关于华为企业文化建设的研究

“We hear you”是华为在海外使用频率很高的宣传语。但是倾听只是一种被动的了解和理解客户的方式，实际上，今天电信市场上往往是客户有需求时，企业再跟进就晚了。华为在国际上的大量实践证明，根据客户的招标文件做标书已经很困难了，因为你并不了解用户复杂的网络背景及招标需求的来源，客户需求引导和触发都不是你做的，自然只能被动的理解甚至是是被动的“乱蒙乱猜”。华为需要的是主动的定位和了解客户的需求。

“客户价值”主要来自对客户潜在需求和挑战压力的率先发现和共同解决之道。那什么才是真正的客户价值呢？客户战略、运营、业务层面的压力和挑战才是客户真正价值的埋藏区域，正是这些领域存在问题才让客户感觉到最有价值和最值得寻求的合作伙伴。你只能提供“烹饪调料”你的定位很正确，但是对客户来说并没有太大的价值，因为烹饪习惯、风俗、口味等与客户相差甚远，这样一来容易被其他竞争者代替。

3.3.2缺乏运作新的商业模式的人才。实际上，商业模式成功转变，主要还需要具有运作新的商业模式的人才，华为在这方面做得很差。华为的人才结构存在着一定的缺陷，现在还基本属于步兵体系，当人员紧缺时，就增加人员数量。然而现代化战争需要的是现代化多兵种协同作战，而不是单一的步兵，用人海战术，应该考虑减少步兵的同时，增加多兵种，提高陆海空协同作战的能力。华为仅仅把人均产出增长作为标准来规划人力资源的数量，忽略了从人员结构上入手用多兵种协同作战代替单一步兵作战模式问题。按照管理大师明茨伯格的理论一个企业总体应该分为六类人员：领导人，经理人、强有力的执行者、专家、专业人员、操作人员。这六种人员的比例相当重要。因为不同的岗位和职责需要不同的职业化素质。华为一方面人才紧缺：缺少大量能够与客户交流非产品问题的专业人员，这些人员能够了解客户成本压力和盈利压力，能够帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广；另一方面则人员冗余。这样一来华为像是很用功过，但是对扩大自己在市场上得竞争力没有任何好处。

3.4企业文化脱离市场

企业文化的生命力和影响力来源于其自身的独创性。但过度的独创可能成为一个极端陷阱，具体表现为企业文化建设脱离了市场和现实。不穿红舞鞋就是一个例子。在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋

青岛科技大学本科毕业论文

虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。但是其结果是华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为的企业文化脱离市场和现实有关。

关于华为企业文化建设的研究

4化为企业文化建设的建议与对策

如何把化为建设成一世界知名百年长青的企业，不仅是群体化为人所共同关心的，而且是社会各界所共同关注的。通过对化为建设企业文化的制约因素及其发生机理的分析，进一步明确了建设企业文化的重点，以便为提升化为品牌提供行之有效的对策和建议

4.1建立科学的决策生成机制

4.1.1要建立一个完整的战略决策体制。在国际一流的企业里，除了董事会的各专门委员会进行战略决策和依靠CEO的个人智慧外，企业中的决策参谋机构的作用也是非常重要的。以IBM前任CEO郭士纳为例他的许多战略决策都是来自与企业中的许多幕僚，如向IT服务转型的思想就是来自于元IBM高级副总裁兼整合系统服务公司（即ISSC，IBM全球服务部的前身）总裁丹尼·韦尔什的建议，而发展电子商务的决策也是在他与丹尼·韦尔什的反复讨论中产生的。在GE推行六西格玛的开始阶段，GE首席执行官韦尔奇也是非常犹豫的，但最终还是听取了顾问的意见，使得GE的六西格玛取得了超越摩托罗拉的成功。在韦尔奇的自传中，他也非常明确地承认，GE“数一数二”的决策，是来自于和管理大师彼得·德鲁克交流中所得到的启示。这也许是华为与世界级大企业的差距。华为要想减少像2000年以后决策失误的数量，也许这是最好的办法，同时这样产生的决策透明度高容易得到有效的执行。

4.1.2任老板应当学会适当的放权让部下在跌打滚爬中成长。战略决策体制建立好了，下一步需要就是有战略眼光的人，没有人体制等于零。华为也曾经有过这样的机构：2001年，随着集成产品项目的推广实施，华为成立了投资决策委员会，由华为资深副总裁担纲，借鉴IBM的方法，将投资决策定位在很高的位置，并从市场成功而不是技术的角度来进行发展决策。但是，由于投资决策委员会成员普遍缺乏战略思维和投资分析的专业技能，华为也没有一个战略营销部门支持，使得战略决策委员会无法达到IBM在集成产品开发中所希望的决策水准，始终停留在“议而不决”的阶段，最终还是靠任正非来决定。这样一来形成了恶性循环，因为“没有人”所以什么事都由任总决定。要想解决这个问题任总必须学会放权，由小事到大事，由小放到大放，让部下从实践锻炼中去获取能力得到成长只有真正做到了这些，后任正非时代才有希望。

青岛科技大学本科毕业论文

4.2通过商业模式的转型为从以后的白热化成本竞争中抽身做准备

华为今天的“成本结构”存在着潜在风险，实际上，在毛利率还不能达到世界领先水平时，成本（主要指原料、人工成本之外的期间费用）因素就变得至关重要。我们今天看到华为销售收入增长的同时也必须看到财务成本、市场成本、服务成本、质量成本、管理成本以及人力成本的快速上升。在这种情况下只有通过商业模式的转型：从硬到软、从产品到服务。从产业发展的认识上面看，IBM有资格成为华为的老师。自从1993年郭士纳担任CEO以来，IBM的产业结构一直发生着变化，直到今天IBM几乎所有的收入来自软件和服务，硬件陆陆续续的淡出IBM，最终完成产业结构的转变。而华为电信业务网也分为基础网和业务网两个基本层面。华为目前的产品，如光传输、窄带、宽带交换、移动通信等网络产品都属于基础网部分，智能网OSS（运营支撑系统）等属于业务网。在基础网方面，由于客户前期的投入过剩以及网络更新换代的速度减慢，基础网络的建设短期内很难有较大的增长，华为将面临利润减少价格竞争日趋激烈的局面，这样一来本来面临成本增长的华为很难在竞争中获得优势。但是电信业务网将有很大的发展空间。爱立信这样的世界级企业已经率先完成了项业务网转型－比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商大理业务。2005年12月，爱立信与记黄埔旗下的3G英国有限公司签下总价值18。7亿美元的合同，爱立信将管理3G英国的网络和工厂基础设施这份合同也是目前电信行业内数额最大的管理服务合同之一。在此之前爱立信已经与和记电讯在意大利和澳大利亚签署了类似的服务外包合同。目前，全球40多家运营商将自己的网络和工厂基础设施外包给爱立信管理。可以看出电信业务网是很大的一块蛋糕并且目前分蛋糕的人并不多，这里存在巨大的利润，所以华为可以通过商业模式转型开辟新的利润空间，从白热化的成本竞争中抽身。

4.3华为要主动的定位和了解客户需求

4.3.1华为要主动的定位和了解客户需求。因为客户需要的是合作伙伴，而不是单纯的供应商。“We hear you”太被动应该改为我们理解了你们的需求（We understand you）才更有意义，才能转化为客户价值，才能够最终形成为客户创造价值的解决方案。所以华为要率先发现客户的潜在需求和挑战压力，并且主动地研发出解决这项问题的方法。当然这只是对某一件事而言，实际上华为内部应该讲这样的一种理念在华为内部传播开来，并且形成这样一种体制。首先

关于华为企业文化建设的研究

应该是就是制度程序，必须率先发现客户价值，发现客户价值以后研发出一套解决问题的方案及相应的硬件设备，最后就是招标，实际上，前两部完成以后最后一步就是水到渠成的事了；有了相应的制度程序以后，必须有与之匹配的组织架构，这样才能够使得程序被执行。

4.3.2引进具备运作新商业模式能力的人才。理念转变、制度、组织架构都成型了，但是必须有人有相应能力的人才能将任务完成好，实际上，在整个程序运作过程中华为最缺乏的是能够与客户交流非产品问题的专业人才，这种人才能够了解客户的成本压力和盈利压力，能够帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广。华为要想通过自己培养这种人才是不大现实的，因为华为一直以来重技术轻市场的观念营造了一种环境，上述人才在这种环境中很难发芽生根；再就是即使能够自己培养，但是需要花费很长时间才能培养出来；还有高端人才不可能全靠自己培养来解决。所以华为应给考虑通过空降方式获得这种人才。

4.4企业文化应当具有灵活性

华为文化应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进””与市俱进””与实俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。

青岛科技大学本科毕业论文

结束语