人事管理手册

人事管理手册（精选8篇）

1.人事管理手册 篇一

离职及工作交接制度

第六条 离职情况处理

1、员工转正后，因公司原因无法安排工作者，公司将提前15天以书面形式通知辞退员工，或

发给15天正常薪资代替通知。

2、因员工本人过错而需辞退者，所属部门应出具有关书面材料逐级审批，普通员工经行政部

批准生效，行政人员经总经理批准生效。

3、因员工本人过错而被辞退者，公司在其后的任何时候不得再行录用。

4、试用期内总出勤天数不满7个工作日的员工提出辞职，公司不计发薪资。

5、已批准辞工者，待办离职结算期间，必须遵守公司的各项规章制度，认真工作，否则按除

名处理乃至追究民事责任。

6、提出辞工者，公司可随时通知其结算薪金离厂。

第七条 员工离职工作交接规范

1、工作交接须由公司指定接收人；

2、接收人需提交接收报告，经公司有关领导认定达到了工作接续的要求，离职人员方可办理

离职结算手续。

3、工作接收人按以下八项内容接收岗位工作：

（1）公司下发的制度、程序文件、相关资料及名细目录；

（2）年度工作计划及完成情况；

（3）当月详细工作计划及工作进展；

（4）正在进行中的重要工作事项及过程描述；

（5）与本职工作有关的遗留问题；

（6）详细的客户及其它档案资料；

（7）对新工作接收人的工作建议；

（8）本职工作总结。

第八条 离职结算手续：

1、处理工作交接事宜；（离职交接表）

2、按调离手续要求办理离职手续；

3、交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物；

4、报销公司账目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。

5、职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，归还在劳动合同期限内的有关费用。

6、如与公司签订有其它合同（协议），按其它合同（协议）的约定办理。

第九条 离职薪金结算的规定。

1、被批准辞工、辞退、开除者、结算当前出勤薪金，并按公司规定承担相关奖罚。

2、试用期员工离职，根据劳资双方预先约定的试用工资，按其实际工作天数（包括节假日）

结算；

3、正式员工辞职，自提交《辞职报告》起满三十天者，当月工资按正常评定标准核发；经公

司主管领导批准提前离职的，根据其未结算日数按正常标准核发。

4、管理人员离职,，人事部需在2天内办完结算手续，财务部2天内将结算单工资核发给离厂

员工。经请示总经理，行政人事部办完结算手续后，可于正式离职后15天结算薪金。

5、对不辞而别或不按规定办理离职手续的人员，视为自动离职；自动离职者不予结算任何薪

金，并且公司将保留追究对其造成经济损失索赔的权力。

6、离职手续清楚并经相应责任部门签字确认、总经理审核后，方可报财务部核发工资。

第十条 离职补偿金

1、经济补偿金：公司依《劳动法》及有关规定向员工发放补偿金，其标准按员工在本公司的连续工作年限计算：每满一年，发给一个月的基本工资；满半年不满一年的，按一年记发；不满半年的，发给半个月的基本工资。

2、因下列情形之一，解除劳动合同的，公司向员工发放补偿金；

（1）公司提出，经双方协商同意解除劳动合同的；

（2）公司经营状况发生重大变化，经劳动部门确认，可以裁减的人员；

（3）公司未按约定支付劳动报酬的；

十二、公司员工离职程序管理制度

第一条 本公司员工不论何种原因离职,依本制度办理。

第二条 员工离职区分

1、自请

2、职务调动

3、退休

4、解雇

5、其他原因离职

第三条 自请离职者,如平时工作成绩优良,应由公司高级主管加以疏导挽留,如其去意仍坚,可办停薪留职,但不发离职证件,目的仍希望再返回公司效力。

第四条 离职手续.1、员工离职,由部门直属主管向人力资源部索取员工离职通知书，并按规定填妥后,持单向主管副总裁办理签批,再递人力资源部审核；

2、职员以上人员离职时,应向人力资源部索要移交清册三份,按移交册内容规定,详细填入移交清册,办好移交手续后,一份存原公司,一份离职人员保存,一份随同离职通知单及工作时间一并交人力资源部核定。

第五条 移交手续.1、工作移交:原有职务上保管及办理中的帐册,文件(包括公司章则,技术资料等)均应列入移交清册,并移交指定的接替人员或有关部门,并应将已办而未结案的事项交代清楚(章则、技术资料等类应交保管资料单位签收)。

2、事务移交.（1）离职人员应填写具体移交表,由点收人员点收签名以清手续；

（2）移交点收人员：离职者为外勤人员时,点收人员为其所属主管,离职者为内勤人员时,点收人员为该部总经理所指定人员；

（3）离职人员以书面材料经获准离职后,人力资源部或财务部（会计人员及办公室人员）应填具移交表一式三份（必要时离职人员附明细表三份），经点收人员点收签名交财务部、人力资源部核实，并结清帐目后，由离职人员留存一份，一份上交财务部留存作帐，一份交人力资源部呈请总裁发出离职证明后归档；

（4）点收程序；

①所属部门②财务部③人力资源部

（5）公司员工离职时，应将未办理完事项根据手存记录编列明细表一式三份，经该外勤人员及其主管逐页签字后，转交人力资源部核对。核查后应尽速将结果通知主管，若经核对无讹，一份人力资源部自存，余二份由主管部门及离职人员留存；

（6）新任公司员工，从部门主管接收移交后，应于旧任员工离职后三个月内清理完毕各项工作，逾期发现之问题，概由新任员工负责，以示责任之归属；

（7）原公司员工离职后，由人力资源部通知新任公司员工，提醒期限，清理遗留问题；

（8）涉及财务问题，核查移交后，并经第三者证明，经与帐目核对无误后，列表通知部门总经理，副本抄送财务部总经理；

（9）核查时应将离职人员，应缴还金额或不符帐目通知离职人员，该员工于接到通知后一周内须到公司清结帐款。若逾期不到或虽到而未能清结时，公司依法向离职人员追缴或追诉；

（10）本公司员工离职时，各部须通知人力资源部，人力资源部以书面通知财务部冻结支付任何款项，其帐目经财务部核对清结，并由该部总经理核准支付；

（11）移交期限以5天内办妥为宜。

第六条 离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收，如未定接收人时应临时指定人员先行接收保管，接替人选确定后再转交，如无人可派时，暂由其主管自行接收。

第七条 各员工所列移交清册，应由直属主管详加审查，不合之处，应予更正，如离职人员正式离职后，再发现财物、资料或对外的公司应收款项有亏欠未清时，应由该部门主管负责追索。

第八条 离职手续办妥后，填发离职证明。

第九条 本制度2006年1月8日开始执行。解释权归人力资源部，修正权归综合管理部。

十一、公司员工辞退辞职管理制度

第一章总则

第一条 为了加强本公司劳动纪律，提高员工队伍素质，增强公司活力，促进本公司的发展，特制定本制度。

第二条 公司对违纪员工，经劝告．教育．警告的不改者，有辞退的权利。

第三条 公司员工如因工作不适，工作不满意等原因有辞职的权力。

第二章员工辞退管理

第一条 目的本着对员工负责、保障员工的基本权益，体现公司人力资源管理的严肃性和公正性，特对辞退员工的工作做出本规定。

第二条 适用范围

本规定适用于公司总部及所有驻外机构正式员工，具有独立法人资格的子公司、合资合作公司可参考执行。

第三条 定义

辞退是指公司根据相关的规章制度、管理制度或聘用协议，由公司决定终止与员工的聘用关系的行为。

第四条 辞退员工的条件

符合下列条件的员工，部门主管可提出辞退建议．

1、试用期未满，被证明不符合录用条件或能力较差，表现不佳而不能保质完成工作任务的；

2、严重违反劳动纪律或公司规章的；

3、严重失职、营私舞弊、贪污腐化、挪用公款、收受贿赂或有其他严重不良行为，对公司利益或声誉造成损害的；

4、对公司有严重的欺诈行为的；

5、因触犯法律而被拘留、劳教、逮捕或判刑的；

6、患有非本职工作引起的疾病或非因公受伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体不适，不能胜任本职工作的；

7、员工能力明显不适应本职工作需求，在内部劳动力市场又找不到适当工作的；

8、参加岗位适应性培训后考核不合格或内部劳动力市场找不到适合工作的；

9、劳动态度差，工作缺乏责任心和主动性的；

10、经过岗位适应性培训后，上岗工作表现仍然较差的；

11、泄露商业机密，使公司蒙受重大损失的；

12、工作疏忽、贻误要务，致使企业蒙受重大损失的；

13、连续旷工达五日或全年累计达十日者；

14、仿效领导签字，盗用公司印信、文件者；

15、因破坏、窃取公司设施、文件等行为，致使公司受损者；

16、品行不端、行为不检，屡教不改者；

17、为个人利益伪造凭证，冒领各项费用者；

18、年终考绩不合格，经考察试用仍不合格者；

19、因公司业务紧缩，需减少一部分员工时；

20、员工在试用期内经发现不符合录用条件者；

21、由于其他类似原因或业务上之必要者；

第五条 辞退员工的操作流程

辞退员工须按以下流程操作：

1、部门主管根据公司规定的辞退条件，事实求是的对照员工的现实能力、表现或某些特定的事实，提出辞退建议，填写＂员工辞退建议及评审报告单＂（简称＂报告单＂）

2、人力资源部门总经理接到＂报告单＂后，调查了解情况，进行条件审查，如符合辞退条件，签署意见后报主管副总裁；

3、副总裁接到＂报告单＂后，必须与拟辞退员工谈话，了解情况和意见，根据事实情况确认是否需要辞退．如确需辞退的，副总裁签署辞退意见．如属不应辞退的，与有关部门主管沟通后，协商安排工作；

4、如果拟辞退员工为钟点工，应将部门负责人签署意见的报告单提请部门总经理讨论，给出处理意见；

5、如果拟辞退员工为试用期员工，应将＂报告单＂送交人力资源部，人力资源部在收到＂报告单＂后，需进行适当的调查和确认，与拟辞退员工谈话，了解有关情况，如确认需要辞退的，签署意见后送人力资源部总经理核查，再报送副总裁（或其授权人）审批．如属不应辞退者，人力资源部与相关部门主管沟通，协商解决办法；

6、总裁批准辞退建议的，则由人力资源部通知相关部门．如果总裁未批准辞退的，则由人力资源部及相关部门与员工谈话，并视其情况对具体工作岗位作适当调整；

7、对被辞退人员的处理结果要经人力资源部备案；

8、由部门主管通知被辞退员工办理辞退手续；

9、完成以上流程的时限要求：

（1）部门总经理收到＂报告单＂后，在２个工作日内作出答复；

（2）人力资源部门主管收到＂报告单＂后，在三个工作日内作出答复，相关人员联合签署意见后，将“报告单”送人力资源副总裁；

（3）人力资源副总裁收到＂报告单＂后，在３个工作日内调整确认；

（4）公司总裁签署意见后，人力资源部在５个工作日内协调解决问题。

10、申诉

辞退的员工有权按公司规定的申诉渠道进行申诉，但不得扰乱正常秩序，不得扰乱公司领导的工作。

（2）被辞退员工对辞退处理不服的，可以在收到《辞退通知书》之日起的十五日内，向劳动仲裁部门申诉，对仲裁不服的，可以向人民法院起诉。

第六条 违反上述规定的处理办法

1、如果管理者未按公司规定而随意辞退员工的，经人力资源部查证后，提出对管理者的考核意见；

2、符合公司规定的辞退条件，而部门主管不及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不良影响的，相关人员要承担相应责任。

第三章员工辞职管理

第一条 本公司员工因故辞职时，应首先向人事部门索取《辞职申请书》，填写后交上级主管签发意见，再交人力资源部门审核。

第二条 公司员工无论因何种理由提出辞职申请，自提出之日起，仍需在原岗位继续工作一个月。

第三条 员工辞职，申请被核准后，在离开公司前应向人力资源部门索要《移交清单》，办理移交手续。

第四条 员工辞职申请被核准后，人力资源部门应向其发出《辞职通知书》并及时填写《人员调整登记表》。

第四章附则

第一条 公司员工辞退辞职手续未按规定程序办理的，公司相关部门将视其情况按有关规定做适当处理。

第二条 本条例的解释权、修正权归综合管理部。

第三条 本条例自颁布2006年1月8日起执行。

2.人事管理手册 篇二

1 医院感染管理手册的主要内容

根据《医院感染管理办法》要求将各科在医院感染管理日常工作中必须做的项目列入手册中, 如:科室医院感染管理小组成员名单、小组成员职责、科室医院感染管理工作计划、培训计划、培训内容记录、培训签到记录、医院感染管理相关知识考试考核记录、科室医院感染管理考评细则、科室医院感染管理每月自查记录、医院感染管理科检查存在问题反馈记录、合理使用抗生素自查记录、医院感染病例上报记录、监控小组会议记录、科室医院感染管理工作总结等。

科室医院感染管理小组成员名单要求填写姓名、性别、职务或职称以及分工内容;培训内容记录包括时间、地点、主讲人、培训课题及内容摘要;医院感染管理相关知识考试考核记录包括日期、参考人姓名、考试项目、存在问题、考核成绩及评价、主考人;科室医院感染管理每月自查记录包括月份、自查内容、存在问题、整改措施、评价;医院感染管理科检查存在问题反馈记录包括反馈时间、存在问题、整改措施;合理使用抗生素自查记录包括住院号、病人姓名、性别、年龄、诊断、是否经验性或预防性用药、给药途径、是否药敏试验;医院感染病例上报记录包括住院号、病人姓名、性别、年龄、诊断、感染时间、感染部位、上报时间、主治医师、登记人;监控小组会议记录要求每季度至少1次, 分析科室医院感染管理工作中存在的问题, 并及时提出整改措施。

2 医院感染管理手册的填写要求

医院感染管理手册是各科室医院感染管理1年的工作安排、持续改进和总结记录。由医院感染管理科负责召集科室医院感染管理小组成员进行培训, 详细讲解医院感染管理手册的填写要求和注意事项, 要求科室院感管理小组成员各尽其职, 以实事求是的态度做好医院感染管理的各项工作和手册记录, 并对照各项内容填写完整, 字迹清楚。

3 具体实施

医院感染管理手册是根据《医院感染管理办法》相关要求制订, 科室医院感染管理小组成员将科室中所开展的医院感染管理工作进行如实记录, 同时定期召开小组会议, 对存在的医院感染管理问题, 提出整改计划加以落实, 并对落实后的效果进行跟踪评价。医院感染管理科将科室医院感染管理手册列入科室目标考核中, 每季度进行检查, 及时将发现的问题书面反馈给相关科室整改。

4 体会

医院感染管理手册是科室医院感染管理工作的集中体现, 便于医院感染管理科及时了解医院感染的动态, 在较短的时间内收集第一手资料, 对存在的医院感染隐患进行分析评价, 及时控制医院感染的暴发流行。

3.打造公司管理的法律温情手册 篇三

该案经劳动仲裁和法院审理，查明，第一，在李某承办的以往的业务中，款项有的直接入公司账户，有的为方便先入李某个人账户再由李某转交公司，这已经形成习惯；第二，公司制度中明确规定“员工严重违纪且经书面告知仍不改正的，公司有权解除合同”。

法院认为，第一，公司制度中没有明确规定李某的这一行为属于“严重违纪”，公司以李某行为“严重违纪”为由解除合同不当；第二，公司在对李某的行为没有书面告知的情况下解除合同，其解除合同行为无效；第三，公司制度没有向员工公示，李某作为业务副总经理对此并不知晓，该制度对李某没有约束力。综上，法院认定公司的行为属于违法解除劳动合同，应当向李某支付经济补偿金和赔偿金。

至于30万元业务款及李某带走客户资料和合同专用章的行为，由于公司没有在这一程序中提出自己的权利主张，只能另案解决。

上述案例给我们如下警示：

第一， 公司制度应当明示给员工，并且经员工书面确认；否则对员工没有约束力。

第二， 公司制度要完善，不要让习惯破坏了制度。否则，习惯代替了制度，腐败和风险也就自然相伴而生。

第三， 制度是双刃剑，要严格执行。否则，制度就成为掣肘管理的障碍。

第四， 制度宜注重细节和效用而不是浮夸浩繁文字的表面文章。否则，“制度”就不称其为制度而仅仅是“管理秀”。

制度之于管理之重，毋庸讳言。但许多公司有制度却不执行或者不能严格执行的，极易滋生滥用现象。

因此，公司首先必须要有制度。尽管“亡羊补牢，为时未晚”，但毕竟发生了“羊亡”，损失是发生了，被“狼”吃掉的“羊”也不可能死而复生，即使打到“狼”又有什么用呢？其次，制度要严谨完善。有漏洞的制度，正如给“狼”留下缝隙的羊圈，这样的制度“有”与“无”又有什么区别呢？

再次，制度要切实执行。制度不是摆设，许多公司制度一大套，可没人知道，也从不执行，制定制度本身就成了“形象工程”，没有任何意义。最后，制度应当稳定，不宜频繁调整，尤其要坚决杜绝公司高层以个人意志代替或者破坏制度。

如何建立制度其实不难，难的是如何执行。许多公司的制度冷冰冰的，要么是“应当”、“必须”，要么就是“罚款”、“开除”、“追究法律责任”等。但这些浩繁、酷似严厉的制度的效果仍然是有令不行、有禁不止。

所以，公司不能为制度而制度，不是一条一条地强制执行，而最好是要在每个职员的耳边经常有一些温情的声音。就像“不要酒后驾车”、“吸烟有害健康”一样，从所有制度中提炼出关键并且与每个职员息息相关的内容，制作一个“温情手册”，使职员在体会公司的人性化关爱的过程中，领略公司的文化，并提醒自己的行为是否符合公司的制度。

比如，在人力资源管理制度方面，主要风险经常发生在解除劳动合同、除名及辞职等环节。因此，在员工温情手册中可以作如下温情提示：“加油，试用员工！你的能力和努力如果不适应工作，老板可能随时炒你鱿鱼。”在财务制度方面，不妨如此提示：“业务款项属于公司所有，你的款项入账了吗？私自收受并占用款项，有挪用或者侵占公司财产之嫌，小心。”如此等等，将公司的制度融于殷殷的提醒当中。

4.店店长管理手册 篇四

一、店长的职责

二、店长的角色

三、店长的自我修练

四、管理技巧

五、团队的建设

六、管理工具的应用

一、店长的职责

店长的职责店长的职责店长的职责

1、根据公司的下达的任务指标进行工作分解，并制定计划、组织实施、监控与考核。

2、以身作则遵守公司制定的各项规章制度和流程，并与员工坚决执行。

3、加强与各部门和分店的配合与协作，协调和沟通工作中出现的任何情况。

4、指导和培训店内员工使其快速成长，并关心员工的日常生活和思想变化。

5、店内日常事务的处理、保证连锁店正常运转。

6、维护公司的利益，保守公司商业秘密。

二、店长的角色

1、“二传手”纽带和桥梁：

A准确的传达公司命令和通知。

B正确的领会公司的意图。

C及时传达绝不拖延。

D 对所传达的事情要讲究技巧达到应有的效果。

2、“缓冲带”缓解和消除冲突：

A 客观理智的分析问题。

B 要有勇气对不合理的地方谏言

C 要善于做思想工作，消除矛盾维护团结。

3、员工的“老师和家长”：

A 细心观察员工的工作，并学会用机会教育进行指导，发现共性问题统一解决和培训。

B 揣摩员工的状态和思想变化，及时进行沟通和引导，形成良好的价值观。

三、店长的自我修炼：

1、进行角色转换

――――亲自带动展现自我，让员工认同设定目标形成一致认同

――――制定计划组织实施监控过程，及时总结改善结果评价树立威信。

2、改变固有的思维模式

对任何事情的出现要深层理解。（少说多听多总结“三思”）

把握好工作的重点，不要被琐事困扰。（目标、资源、人员）

考虑事情全面，事情之间是有联系的。

客观辨证的分析解决问题。不要轻易下结论。

3、转变观念

提升高度，着眼大局。

4、养成良好的习惯：

强调时间节点管理、讲究合作，强调信任、时常反思，学会总结、注重学习，提升能力、随时关注，亲自指导。

四、店长必备能力的培养

1、执行力执行力执行力执行力 店长需要一手抓计划，一手抓执行力。店长是计划执行的主体。

科学的程序是执行的保障：

（1）目标本身一定要清晰和量化，可考核和检查。

（2）要是明确的时间表，（3）事情要有轻重缓急。

（4）指令一定要明确简明。

（5）要员工作承诺。

(6)要跟进。

（7）执行要有反馈和总结。执行力强差的原因： 没有具体的计划、店长没有常抓不懈、店内制度不严谨、没有好的方法、缺乏好的监督机制、2、沟通协调能力

做好沟通协调要把握好四个环节：

尊重：尊重是取得对方信任、帮助和支持的前提。

了解：了解店员的工作情况，需要得到什么帮助和支持，了解店员的心里特征和情绪变化，以利于调动其积极性。

给予：你的员工最希望获得的是你的信任、在困难时刻的支持、受到挫折时的鼓励、取得成绩后的奖励。

合作：不断的讲究合作，任何一个人都不能成为英雄。

3、不断进取的创新能力：

观念创新：不断的接收新观念信息，并将其转化。

技术创新：对销售过程中涉及到的销售情况的介绍、接待客户的技巧、销售的技巧、聚焦的技巧、谈判的技巧经常性的与员工总结交流，在现有基础上不断的改进和完善，由量变到质变。

组织创新：店内人员的分工，平时工作任务的下达、授权要不断的调整，以达到最佳的平衡。制度创新：奖励和惩罚制度的不断刺激去规范行为和调动积极性。管理创新：提高员工工作效率，降低成交的成本是管理创新的出发点。

4、管理能力：

拟定计划，制定标准、绩效考核、团队建设、培养员工

5、决策力：

在分析判断的基础上选择一种最佳的办法去解决问题的能力。

6、语言表达能力：口头与书面表达、演讲能力、说服能力、宣传、倾听

五、管理技巧：

1、授权

（1）授权原因：授权是店长抓全局的需要。

授权是店员快速成长的捷径。

授权是调动店员积极性的方法之一。

（2）授权的原则：

适度授权、充分交流授权、信任、权责相应、有目的授权

（3）如何授权：

选定需要授权的工作、选定能胜任工作的店员

2、激励

（1）激励的行为：

解决实际问题、爱动脑筋、对工作提出实效意见、勇于承担风险、工作数量和质量超出你的想象、坚决的执行力。

（2）激励的品质：

团结合作的精神、对工作和客户的责任心、默默无闻的奉献精神、严格的组织纪律、良好的职业道德、工作的坚韧性等。（3）激励的手段：

工资激励、奖金激励、奖品激励、发展空间激励、竞争激励、关怀激励、榜样激励、分享激励、反向激励、授权激励

3、批评

（1）批评的出发点和动机：

以批评的方式说服员工并帮助其改正错误。达到 “团结－批评－团结”的效果。

（2）批评如何达到效果：

批评之前要深入了解调查，找出错误的本质。分清主观和客观因素。保证公正不脱离实际。运用适当的批评方式。首先做自我检讨。提出改进意见和时间。批评之后要鼓励。（3）批评对象不同所采用的不同方式：

对脾气暴躁、性格内向、爱发牢骚、固执的员工采用商讨式批评

对性格坦率直爽、性格开朗采用一针见血的直接批评

对自尊心、虚荣心、依赖心里比较强的人采用渐进式的批评依

对头脑灵活、增强好胜、反应敏捷、接收能力强的人采用提示性的批评 对软弱、自卑心里的人采用柔和鼓励式的一对一批评 对狡猾的人采用真心话来批评（4）表扬

（5）布置检查工作

（6）主持会议

六 团队建设

1、团队的概念（1）、什么是团队？

在英文中，团队是用TEAM work来表示的，TEAM代表什么呢？—T（Together一起）

E(Each other相互协作)

A(Aim目标)

M(Member成员)我很喜欢的一个定义是“团队即是乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。”具体而言，即是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都乐意把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。进一步解释：

① 一群人不等于一个团队。例：大楼突发火灾，众人纷纷救火。有共同的目标，且自发参与，但他们称不上是团队，仅仅是一群人，他们缺的是组织和协作。

② 当然，我们定义的是理想团队，在现实生活中很少存在，现实团队到理想团队需要一个建设过程。例：中国共产党是一个最好的团队，在新中国创建过程中，其成员乐意奉献知识和技能，甚至生命。

③ 乐意是团队建设的基础，而队员是否乐意取决于工作环境、人际环境、以及公司价值观中是否与个人需要一致的更多。换句话，重合部分越多，团队成员越乐意奉献。我们在团队建设中应注重人的协调而不仅仅依靠制度。现实环境中制度不可能涵盖每一个领域与细节，经常会有很多的制度盲点，领导不可能事必躬亲，所以队员乐意奉献其知识与技能显得尤为重要。

④ 关于协作、分工：

足球队是根据队员的特长进行分工，有时会出现空位，但其他队员会及时补位，充分体现了团队的分工与协作。我们在日常的操作中会涉及到销售、沟通、资源利用、后勤事务、客户投诉等一系列具体的工作，那么就需要店员之间有分工和协作。

⑤目标一致的目标是团队成功的必要条件。1994年，巴西和意大利两支足球队争夺世界杯冠军。但在比赛前胜局似乎就已经定了。意大利队在入场时由队长带队入场，每个人表情严肃，双手交叉抱在胸前。而巴西队是在队长的带领下手拉手进入球场。前者像是由才华横溢的个体组成的群体，后者则俨然是有共同目标的团队。

当我们的团队面对竞争时，团队内部同样存在竞争，但我们要清楚地知道：内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，这是我们共同的目标，这就需要我们团结合作。提问：为什么要使用团队？

使用团队是因为团队具有巨大的潜力，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。团队工作大大改善了公司的经营状况，并增强了员工的凝聚力。管理学家们提出： 创造团结精神（集体精神）。团队的成员希望也要求相互帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。通过以下几种方式可以激发团队精神：

1、让队员了解他们为何会被选中担任被赋予的工作；

2、树立一个共同的团队目标和几个特殊目标，以激发团队力量；

3、鼓励团队开展交流，并始终采用奖励的办法；

4、向团队征求建议，并让队员们目睹采纳建议的行动；

5、花时间详细地回答来自团队的报告和信息。在动物界中蚂蚁是团体精神的象征—一个蚂蚁的力量是微乎其微的，但一群蚂蚁能够将他们体重几十倍甚至上百倍的事物从远处抬回家中，靠的就是团结—联合起来才有力量。使管理层有时间进行战略性思考。采用团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当改变以往救火队长的形象，把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大问题上来。提高决策速度

团队有一定决策权，能使公司在作出决策方面具有更大的灵活性。团队成员更接近市场，离问题更近。因此，采用团队形式，决策常常更迅速得多。促进员工队伍多元化

“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，有不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比一个人更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策要比单个个体的决策更有创意。提高绩效

团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效，同时，工作团队方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风，积极提工作改进建议并提高工作质量。

（2）团队与工作群体的区别

我们经常称团队是一个大家庭，很多新员工入司听到这样的称谓也很亲切，但很快会发现，情况没想象那么好。不知各位有没有这样的感受，我们很多所谓的团队不过是一群一起工作的人，也称工作群体（work group）。那团队和工作群体有什么不一样？ 带着这些疑问，我们先分析团队与群体的差别。群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，成员们共享信息，作出决策，每个成员承担起自己的责任。团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，技能互补，有组织有计划的去完成共同认可的目标。并受到相应的奖励和惩罚。

当然，我们真正意义上要组建的是团队，值得注意的是在工作群体向团队转化过程中，存在很多风险，其中之一就是成为伪团队一群人被别人称为团队或自称为团队，也具有团队潜力，但就是在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。许多高级管理团队就是如此，尽管他们的成员称其为团队，但他们只单纯地干自己的活，或仅与自己所在的部门联系，仅仅关心自己的责任。这只不过是名义上的团队，是伪团队。潜在团队是介于工作群体和真正团队之间的群体。这样的群体已认识到有必要改善其表现，并确想有所行动。但由于缺乏明确的共同目标，也由于他们仍把工作重点放在个人责任上而没有形成协作的风气，因此阻碍了发展。如果有合适的领导和恰当的管理，它们能很快转变成真正的团队。真正的团队真正的团队真正的团队真正的团队是由较少的具有互补性技能的人组成的，他们为着同一个目的工作，有共同的目标，团队中的每个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础，或者各自为政创造出的东西多得多。

表现出众的团队。表现出众的团队的成员不仅对自己团队的成功负责，也关心其他人的成长和发展。这种团队经常能达到看起来不可能达到的目标。

2、团队规范

俗话说，没有规矩，不成方圆，在一起生活、工作的人总会有一些自己的行为规范和价值观念。规范是触摸不到的，也难以用语言表达，但却是真实存在的。规范能够使群体成员之间采取积极、一致的行动。团队价值观中包含着团队具有共同的任务，并且每个人的工作都对整个目标做出贡献的思想。所以，每个人的工作都被看作会对别人的工作发生直接影响。以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为。只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的（不违反客户价值法则）团队鼓励以任务为中心的交往。因此，插手帮助别人，或与其他团队成员共同讨论解决问题的方案都被看作是正常的行为。团队认为完成任务需要多方面的技能，承认不同技能的人的价值，而且善于吸收专家的意见来完成任务。

3、团队凝聚力

有了规范是不是就可以建立有效的团队呢？我们首先要弄清楚如何形成团队凝聚力。把一群人安排在一起非常容易，但使那一群人真正像一个团队一样工作就没那么简单，因此必须建立起团队凝聚力。建立团队凝聚力有六个因素建立团队凝聚力有六个因素建立团队凝聚力有六个因素建立团队凝聚力有六个因素：：：：

有效的有效的有效的有效的交流交流交流交流：在一个工作团队中，成员们具有不同的技能、专长、责任甚至地位，不同技能的人集中在一起并相互合作，团队的任务才可能高效地得到执行。团队成员应该清楚地了解，每一个成员都为整个团队作出贡献，因此，他们需要有效的交流。一支团队的内部交流如何，由团队的大小和队员的分布决定。最有效的交流方式是非正式的直接交流，更理想点，队员们可以直接的随意接触。有资料表明，物理距离对团队成员间的交流有着巨大的影响。研究显示，如果队员座位间的距离小于10米，那么他们约有30%的机会至少每周交流一次。当距离增加到20米，机会便减少到5%，而当距离增加到60米，就几乎为零了。所以，店长可以创建一些经常在一起的机会，加以利用例会、午餐、等方式，鼓励同事间的自由交流。

一起度过的时间一起度过的时间一起度过的时间一起度过的时间：提供了寻找共同的兴趣和观点的机会。

独立：可以使人们感到该团队是特殊的，且不同于其他群体。

压力：压力强调了相互依赖的重要性，并且可以使团队得到巩固。

大家都知道，海绵在通常情况下总是呈极度扩张状态，占有最大的空间，但当我们用手指或其他重物挤压海绵时，它就会收缩成团。人也是这样，在可能的情况下，都要拥有自己最大的“势力范围”，与他人保持一定的距离，并且有时候还往往因为一些矛盾与他人产生对立。但当出现困难，危及到群体共同的利益或生存发展时，人们就会像海绵一样抱成一团，以共同应对挑战。举例：在一次小学生夏令营活动中，营员们因为一些问题发生争执，形成了两个对立的“帮派”，“帮派”的成员间壁垒分明，互不来往，还时常有意地制造一些对抗，给整个活动带来很大影响。为了化解矛盾，组织者设计了一个方案以化解矛盾。在一个雨天，开始了营地的搬迁，并故意用人力车来运送行李。由于道路泥泞，车子经常陷入泥坑中不能动弹，而仅靠一个“帮派”的力量是无法把车子拉出来的。在困难面前，需要两个帮派共同努力，团结一致，才能解决问题。一开始，大家还相互观望，后来一起推车但不讲话，最后，他们一起商量如何解决问题。在这次搬迁之后，两个“帮派”中的营员们开始有意无意地相互寻找话题进行沟通，最后帮派界限消失了，小营员们忘却了他们之间的不快，并且更加深了他们之间的友谊。困难让他们消除了隔阂。所以，当团队面临压力和威胁时，团体精神就回迸发出来。

规模：小型团队往往比大型团队更具凝聚力，因为这可以使成员之间进行更多的相互交往。如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许多障碍，也很难在讨论问题时达成一致，甚至形成一些小帮派。一般说来，如果团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。所以，要塑造富有成效的团队，一般应该把成员人数控制在12人之内

激励：以团队为基础进行绩效评估、利润分享、激励等，可以在成员之间产生一种以团队为核心的合作观念。

4、高效团队的特征 清晰的目标

高效团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标富有意义和价值。而且这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道自己做什么以及怎样共同完成任务。相关的技能相关的技能相关的技能相关的技能

高效团队是一群有能力的成员组成的。他们具有实现组织目标所必须的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品格，从而出色完成任务。后者尤为重要。

相互的信任

成员间相互信任是高效团队的显著特征，即是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。在日常的人际关系中信任是相当脆弱的，它需要花大量时间去培养而又很容易被破坏。如果我们崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

一致的承诺

高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他们愿意去做任何事，这就是一致的承诺。其表现为对团队目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。

良好的沟通

这是高效团队一个必不可少的特点。对于团队建设的凝聚力，沟通是唯一最有效的因素。团队成员通过畅通的渠道交流信息。此外，店长与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于店长指导团队成员的行动，消除误解。最重要的是让其他成员为整个团队做出的贡献持一种理解的态度。

沟通的信息包括：工作信息、能力、技术信息、成功与绩效信息，让所有团队成员对团队都有一副清晰的图画，并且承认他们自己的贡献和他人的贡献。

讨论：沟通的每一种信息包含的内容。更深层次的沟通，分享共同的，即团队的价值观。谈判技能

对于高效团队来说，其成员角色在不断进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能，面对和应付团队中时常变换的问题和关系。恰当的领导恰当的领导恰当的领导恰当的领导

有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，为团队指明前途所在，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。高效团队的领导往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导与支持，但并不试图去控制它。内外部支持

要成为高效团队的最后一个必需条件是它的支持环境，从内部条件来看，团队应有一个合理的基础结构。其中包括适当的培训，一套易于理解的员工绩效评估系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件看，应该有完成工作所必须的各种资源。

5、团队建设

（1）团队建设原则

该原则包含五项内容：树立共同目标、完善成员技能、分配团队成员角色、建立内部激励机制、培养相互信任精神。

树立共同目标

共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。

你的团队是否具有其成员渴望实现的有意义的目标？这种目标是一种远见，比具体目标更宽泛。有效团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。

成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个被大家接受的目标。这种共同目标一经确定，就能起到为团队指引方向的作用。当然，成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的可以衡量的现实可行的绩效目标。目标能提高绩效，也能使群体充满能力。具体的目标可以促进沟通与合作。

完善完善成员技能

要有效地运作，一个团队需要3种不同技能类型的成员。第一，需要具有技术专长的成员。

第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。

第三，团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。

分配团队成员角色

团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并都对最终结果作出贡献。测试：团队角色自测

大家的分数是怎样的？自己所有得分中最高的是？ 团队角色： 主席—CO的分数高，协调员，决策型人才，善于将目标分类，进行角色、职责与义务的分配；连接群体结论 推动者—SH的分数高，实施型人才，寻求群体讨论的方式，促使群体达成一致并做出决策 智多星—PL的分数高，做事原则求新求好，往往标新立异，喜欢提出进一步的建议及新思想，洞察行为过程，在团队中起出谋划策的作用 监督员—ME的分数高，习惯从另一个角度分析复杂的问题与看法，评估别人的贡献，在团队中不断纠正方向 实干家—CW的分数高，将思想和语言转化为实践行动，凝聚者—TW的分数高，真正的团队工作者，给予个人支持并帮助别人，倾向于了解所有人的看法，他们尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成员可以为提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。在团队中起粘合剂的作用 外交家—RI的分数高，消息灵通人士，引入远端信息，与外部谈判完成者—FI的分数高，强调任务的时间性并完成任务，追求完美 团队每个角色都非常重要，就象在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。对角色的了解可以使主管一方面在与队员沟通时注意使用不同的风格，另一方面，在团队业务（或任务）的完成上充分利用每个人的优势，使工作任务分配与成员偏好的风格一致，使团队成员各尽其能。

建立内部激励机制

前面曾提到，对团队的激励可以促进团队凝聚力的形成，而内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，团队主管可以考虑除了公司根据个人业绩贡献进行评估和奖励之外，用队员对团队的其他贡献进行团队评估、激励及其他方面的措施，来强化队员的团队精神。

培养相互信任精神

这是团队建设的核心。培养信任感的方法有：

1、表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益在工作。

我们每个人都关心自己的利益，然而，如果别人认为你是在利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、公司利益服务，你的信誉就会受到损害。

2、成为团队的一员，用言论和行动来支持你的工作团队。当团队或团队成员受到外来攻击时，维护他们的利益。

3、表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。

不信任来源于不知道自己面对的将是什么。思考一下你的价值观和信念，让它们在你的工作中起指引作用。行动与目的一致，而一贯性就能够赢得信任。

4、公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。

在进行绩效评估时，亦应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，更应注意其平等性。

5、说出你的感觉。

说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。

6、开诚布公。

开诚布公，可能带来信心和信任。因此，应该让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分展示与之相关的信息。

7、保密。

你信任那些你可以信赖和依靠的人，因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会泄漏这些秘密。如果他们认为你会把私人秘密透露给不可靠的人，你就会失去信任。

8、表现出你的才能。

表现出你的专业和技术才能能引起他人的尊敬。另外，还应注重培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往能力。

（2）团队建设的阶段

通常，团队建设可以分为四个阶段 形成期：从混乱中理顺头绪 团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，尚在磨合之中，整个团队还未建立规范，或者对于规范尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了相应的效果。此阶段团队关系方面要强调相互支持，相互帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚。（例如：领导问一位新员工，你有何意见？如果新员工认真指出缺点与问题，哪怕很实际，也许会得不到肯定与认可，所以，最好的回答是：我还需要多多学习，请领导多指点。）此阶段的领导风格要采用控制型，不能放任，目标由领导设定，清晰直接的告知想法与目标，不能让成员自己想象或猜疑，否则容易走样。此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太烦琐，否则不易理解。凝聚期：开始产生共识与积极参与 经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解店长的想法与公司的目标，相互之间也因为熟悉而产生默契，对于公司的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，店长不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是队员对店长的依赖很重，主要的决策与问题，需要店长的指示才能进行，店长一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。在此阶段，在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新员工进入，必须尽快使其融入团队，部分规范成员可以参与决策。此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是该阶段的很重要的事情。激化期：团队成员可以公开发表不同意见 店长努力建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由店长制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相依赖，坦诚相间，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献智慧，创意源源不断。这时店长必须创造参与的环境，并以身作则，允许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多店长害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助建立共同的愿景与团队学习，调和差异，运用创造力，有效度过难关。此时期是否转型成功，是能否长远发展的重要关键。收割期：品尝甜美果实 由于过去的努力，形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，团队爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。此刻，要运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长，避免老化。

（3）团队建设的方法

1、建立良好的人际关系法

人际关系：其目的是保证团队成员可以在一种诚实的个人层次上进行交往。良好的人际关系强调团队工作中的人际特征。认为如果人们相互之间能足够了解，将会有效的在一起工作。其基本原则是：开放而公正地对关系、矛盾、“地下议程”进行讨论，产生相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队。人际关系可以帮助团队成员学会如何相互倾听，或者如何了解团队中其他成员的经历，更好地理解彼此的个性以及彼此进行有效交流，使人们把其他成员看成是“我们”，而不是仅仅看成不得不与之工作的人。这将有助于人们共同工作。在团队建设初期，或经过重组，或有新人进入阶段开始进行。

2、进行角色定义

明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任 运用团队每个人的角色作为起点，其团队建设的原则：

1.每个团队成员既承担一项工作，又担任一种团队角色 2.团队需要根据任务在职责与角色之间取得最佳平衡

3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度

4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性与智力

5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势

3、形成价值观

团队要形成明确的价值观，要得到全体成员的共同承认，并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。

价值观是要发展团队成员间的相互理解，但重点是成员对其正在做的事的整体立场，以及他们所采取的价值观。在这一模式中，团队管理最基本的特征是：形成明确的“任务说明”，由所有参加团队的人进行协商。通过确保团队中的每个人都拥有共同的价值观，确保团队的工作目的反映这些价值观，团队成员就能够有效地共同工作，并且能够感知到自己的个人行为是如何为团队的共同目标作出贡献，并如何反映团队的共同价值观念的。

建立一支有效团队的一个首要任务是在团队成员之间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致，形成团队共识。

明确

必须明确确立团队的目标、价值观以及指导方针，这些事可能要经过多次讨论。

鼓动性价值观

这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。

力所能及（可行性）

团队共识必须是团队确实能够实现的——确定不现实或无法达到的目标是没有用的，因为这只会使人们更想放弃。

共识（共享）

所有的团队成员都支持这一观点是很重要的，否则，他们不大可能在彼此相反的工作目标中进行工作，无法调和基本冲突。未来潜力

团队共识必须具有在未来进一步发展的能力。拥有固定的无法改变的团队共识是没有意义的，因为人员在变，工作性质也在变。需要经常重新审视团队共识，以确保它仍然能够适应新的情况和新的环境。这种团队需要高度的相互理解，因为在不同团队成员间存在很多潜在的意见与行为矛盾。

4、任务导向

强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要发展或积累技能或资源。人际关系、建立共同目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。这一方法强调团队的任务以及每个成员能够对任务的完成所做贡献的独特方式。在这一方法中，重点不是关于人们是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如何对整体作出贡献。因此，这一方法十分强调团队成员之间的信息交流。它也强调根据完成任务所需的资源、技能以及步骤对团队的任务进行分析。建立共同目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。原则：

1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针

2.按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员

3.对第一次集会和行动予以特别关注

4.确立一些明确的行为准则

5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标

6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验

7.尽可能多地共度时光

8.利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量遵循一个共同的原则：建立团队身份。团队成员能高效率地在一起工作，具有某种程度的信心和相互信任，必须能将团队其他人看作是“我们”而不是“他们”。

（4）团队领导原则

团队主管是决定团队能否取得成功的一个有力因素。一支团队如果没有领导，就可能容易失去方向，并容易偏离自己的主要目标。一个冷漠无情、愤世嫉俗，或在人际关系方面充满敌意的领导，不可能统帅一支积极、目标长远的团队的能力。一个专制、独断的领导也是如此。团队主管的作用主要是为团队提供方便，争取团队能够得到所需资源，与团队及公司其他部门协调。团队主管的权力包括奖励权、强制权、支配权、授予权等。但授予权的概念是团队工作的核心。授予权是成功地委派任务的关键。授予权的实质就是在一定的领域内让员工真正地负起责任，并作出实际有效的决定。一位优秀的团队领导至少要做好六件事。

1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义

2.培养团队成员的责任感和信心

3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平

4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍

5.为团队中的其他成员创造机会

6.做实际工作 在实际工作中，团队主管经常要面对的，可能就是销售人员需主管协助解决的困难和问题。面对困难和问题，首先我们要有的态度是，没有问题是不能解决的。那什么叫做困难？困难和问题有什么不同？ 困难有三种情况，第一是料想不到，忽然出现了没有预料的问题，因此要去解决。第二是承受不起，比如忽然要拿出多少钱，超出你原先的能力范围。第三是解决不了，当问题是料想不到、承受不起、解决不了的时候，这才是困难。有了困难以后，如何去解决克服呢？ 克服困难的步骤是：到现场、找出症结、专注、敢于承担责任。♦ 到现场

困难发生的时候，第一就是要到现场去，很多时候，听到的反映都是经过或故意的歪曲，或无意的误解，会让你对事情的判断产生误差。那么，到现场采集第一手资料就非常重要。而且，到现场会让销售人员感受的支持和关怀。

♦ 找出症结 到现场后，理出头绪，理出问题在哪里。解决问题时很容易出现使事情更加复杂的状况，而使问题更加困难，碰到这种情形，是很困扰的，因此重点在理出问题的症结，才能突破困境。

♦ 专注 专注在这段时间，集中精力去解决。专注是处理事情的必要条件，解决困难更需如此，不要被多余的情绪所困扰，才能快速解决困难。

♦ 敢于承担责任 认清主管职责，承担一定责任，当遇到问题和困难的时候，从最坏的地方去想，从最好的地方去做，困难即使无法完全克服，但却可以从失败中获得成功的转机。当然，每件事情都可以解决，但也需要你的判断和决策，如何判断与决策，就要从经验与理论结合来处理人事物。同时，好多主管也指出，团队是最基础的销售单位，单靠团队是不够的，它需要也应该得到公司各部门，公司领导层的支持。的确，团队工作并不是仅在低层就可以独立完成的。一支团队需要知道它向谁征求意见，寻求支持；如何处理传统的权威模式；如何使团队的运作更容易；如何应付任务提出的挑战？ 小组讨论：请大家想一想，您的团队期望得到公司哪些支持？ 发表 总结：如果要使团队有效地运行，组织就需要为团队提纲六项支持。

第一，明确的目标。公司有责任明确团队的目标。如果不能作到这一点，就会造成严重的后果。如果团队成员不了解自己的目标，那么团队就不可能有效地运行，第二，适当的资源。一支团队得不到它所需的基本资源，它就不可能有效地发挥作用，这些资源必须由公司来提供。资源的形式有许多种，如财政资源，人力资源等。每一个团队都有自己特殊的资源需求，如果要使团队能够有效地完成自己的任务，就需要保证团队能够得到必要的资源。

第三，可靠的信息。要使团队的决策作到符合现实，就必须能够得到确切的信息，要知道出现的问题，也需要获得确切的信息等。包括内部及外部的变化。全面、可靠的信息能保证一支团队有效地工作。

第四，培训与教育。团队成员的知识技能需要不断更新，以改善其专家形象，培训能起一定的促进作用。人们可以从培训本身学到一些东西，另外，人们从培训中得到自尊，因为它强化了他们自身的能力感，而公司为培训的投资也表明了对员工的信任。

第五，技术及方法支持。为了有效完成任务，公司专业技术部门的支持也必不可少。

第六，定期反馈。团队需要需要不断调整工作方式，以使自己能够更加全面地与公司各部门融为一体，需要知道什么时候做什么事情，更为重要的是，团队需要了解自己所取得的成就，以及还有哪些事情没有做。以上工作需团队的管理层经常性向其提出。

6、常见的团队陷阱及克服建议常见的团队陷阱及克服建议常见的团队陷阱及克服建议常见的团队陷阱及克服建议

陷阱一：店长放弃权力 店长从团队中退出，有意避免与团队成员交流。他们认为帮助团队培养自主性的最佳方式就是自己少介入。

克服建议：

主管的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。•

主管必须根据团队的成熟度正确使用权力。

如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。

陷阱二：计划不连贯 一个团队新建不久或仍处在幼年期，主管便调动工作、提升或履新，这些均是该团队走向灭亡的标志。

克服建议：

要确保有一个长期观念和高度的领导连续性

当主管变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可。

陷阱三：裁员 决定裁员虽可获得短期利益，但它也会毁灭团队所建立的忠诚和使命感，当不满的员工纷纷寻找新机会时，将导致公司的智力流失。

克服建议：

不要动即以裁员来维持公司利润，要保持员工队伍的基本稳定。

在困难时期成功重组的关键是沟通和对话，交流变革的原因，参与对话，与直接接受变革影响的人共同研究具体方案。

创立高尚的职业道德，并将其视为一种竞争优势。

陷阱四：责任不明 在这种情况下，一个团队可正常作出决定，但无后续行动。团队成员由于集体的不负责而受到挫折。当行动完成得不好或犯了错误时，无人承担责任。谁应对某一项工作负责没有明确分工，因此当一项工作指定由一个团队来负责时，无任何人行动。

克服建议：

每当作出一个决定或采取行动时，要确定团队是否明确了某人负责某项工作，需要多少资源，什么时候完成。

在每一次会议的开始要审查上次分派工作的完成情况，鼓励团队成员负起责任，督促其同事完成已分派给他的任务。陷阱五：短期目标 胸无全局可导致团队玩弄计谋，作出仅为一己之利的决定。只见树木不见森林会导致可疑的计划和缺乏理性的决策。

克服建议：

确保团队成员对该组织、其目标和结构有一基本认识。

在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，对该决议重新检查，对来自受影响部门的反馈慎重考虑。

陷阱六：缺少协同工作的习惯 如果一个团队是以一群分散的个人而不是以一个紧密的集体组织进行活动，那么团队成员们合作干一项目时的合力是很小的。多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。

克服建议：

明确定义团队所面临的问题

强调各种观点和意见的相似点，求同存异

确保有足够的讨论时间

推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致

陷阱七：成员的不同贡献 少数成员为团队中其他人承担责任。那些投入较多时间和作出较大贡献的成员对贡献较小的团队伙伴日益不满。

克服建议： 在处理困难问题时，要制定出团队成员应遵循的步骤，这有助于确保把同等地位人的压力转化为积极力量。

团队角色自测问卷

说明： 对下列问题的问题，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将十分分配给这八个句子。分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。

一、我认为我能为团队做出的贡献是：

A、我能很快地发现并把握住新的机遇。

B、我能与各种类型的人一起合作公事。

C、我生来就爱出主意。

D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时把他们推荐出 E、我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。

F、如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。

G、我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。

H、在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。

二、在团队中，我可能有的弱点是：

A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。

B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。

C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。

D、我的客观看法，使我很难与同事打成一片。

E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。

F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。

G、我易于陷入突法的想象之中，而忘了正在进行的事情。

H、我的同事认为我过分注重细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。

三、当我与其他人共同进行一项工作时：

A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。

C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。

D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。

E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。

F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。

G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。

H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。

四、我在工作团队中的特征是：

A、我有兴趣更多地了解我的同事。

B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。

C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。

D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。

E、我有意避免使自己太突出或出人意料。

F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。

G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。

H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。

五、在工作中，我得到满足，因为：

A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。

B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。

C、我感到，我在促进良好的工作关系。D、我能对决策有强烈的影响。

E、我能适应那些有新意的人。

F、我都使人们在某项必要的行动上达成一致意见。

G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。

H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。

六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：

A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个摆脱困境的方案。

B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。

C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。

D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。

E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。

F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。

G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。

H、我愿意展开广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作。

七、对于那些在团队工作中或与周围人公事时所遇到的问题：

A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。

B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。

C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。

D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我操作起来。

E、如果目标不明确，让我起步是很困难的。

F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。

G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助他人。

H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。25.当店内销售人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？

答：1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因

2）鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。

26． 当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？

答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。

27.当某销售人员因悟性不足，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？

答：对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。

28.当店内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？

答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。

29． 当你因性格因素无法与店内部分人员形成紧密关系时，怎么办？

5.企业文化管理手册 篇五

企业文化讲堂.......................................................1

唱响宝龙之歌 弘扬企业文化........................................1 安徽现代企业文化.................................................1 徐州市国资委组织监管企业开展丰富多彩的廉政文化建设活动...........2 企业文化是“做”出来的...........................................2 企业做大三件宝：文化、品牌和渠道.................................5 解决影响企业文化落地生根的突出问题...............................6

企业文化实践.......................................................7

“四面出击”建设企业安全文化.....................................7 从制度管理向文化管理转变 扬子江药业：着力提升企业软实力..........8 中小酒类企业赢销思辩之文化品牌实乃赢销利剑.......................9 人口文化课进企业................................................11 企业文化，先传承后创新..........................................11 [管理研究] 企业的寿命在于文化建设的模式.........................12 徐海钧：用卓越品质推动城市化进程................................13

企业文化理论......................................................16

TCL集团李东生：鹰之重生.........................................16 祁县白酒:走出去就是一片天.......................................19

国外企业文化......................................................20

电信运营商08年上半年用户结构性分化拉大.........................20 杰克·潘考夫斯基：营销从突破大客户防线开始......................21 汽车产品的发展对紧固件企业的要求................................24 谁最需要SOA：企业用户还是软件SI................................25 沈国康:灵性决定未来 狼性只解决现在..............................28

法人治理..........................................................29

柳传志做客百度，畅谈联想成功之道................................29 职场：企业价值观与内部人际关系..................................30 家族企业创新管理FMBA硕士课程登陆中国...........................32 企业邮箱服务器的安全管理策略.....................................33 “精细化”成就奥运辉煌 企业管理如何效仿？..........................35 企业思想政治工作要以人为本.......................................38

企业信用..........................................................39

河南评定全省企业信用.............................................39 宁波出口企业遭遇到海外“信用门”.................................39 守合同重信用企业报名延长至9.10..................................41 企业信用缺失有何表现（资料）.....................................41 企业信用证融资的毒瘾.............................................42

民主管理..........................................................45

别让企业因为“脚伤”而过早退场...................................45 青啤营销副总裁杨华江：传递关爱没有终点...........................46 坚定信心 深挖潜力 确保目标.......................................47 管理的真相到底是什么.............................................48 节能减排：使社会效益与企业利益双赢...............................49 管理和制度的创新是保障...........................................50 丽人剪报 《综合》 企业文化讲堂

唱响宝龙之歌 弘扬企业文化

最近，宝龙集团举办了第二届“宝龙之歌”大合唱比赛。这次大赛特邀厦门爱乐乐团、厦门市歌舞剧院、厦门市委宣传部等音乐专家担任评委。参赛的八支代表队激情满怀，放声高歌，歌唱宝龙集团不断发展壮大的历程，歌唱宝龙集团诚信恭谦创新敬业的企业文化。

“宝龙之歌”是宝龙企业文化建设的成果，同时也是宝龙企业文化建设的重要载体。“宝龙之歌”是宝龙集团企业文化的灵魂和精髓，也是宝龙企业形象最集中、最艺术的体现。据宝龙集团宣传部负责人介绍，“宝龙之歌”于2003年创作，得到宝龙全体同仁、社会友人的热情支持和积极帮助，终于产生了这样高亢、激昂、朴实、向上的“宝龙之歌”。这首歌颂宝龙企业的歌典，歌词精致，含义深远，旋律优美，音域广阔，有豪迈，也有抒情，唱出了宝龙人的雄心壮志，唱出了宝龙人的团队精神，也唱出了宝龙人的自豪与自信。因此，宝龙文化在这里得到了体现和升华。一首好歌，可以广为传唱、经久不衰。“宝龙之歌”是宝龙人自己的歌，蕴涵着宝龙集团的企业精神、理念。气势恢宏的大合唱比赛，营造了蓬勃向上、积极进取的企业文化氛围，诠释了宝龙集团“诚信、恭谦、创新、敬业”的企业文化理念，展现了宝龙集团员工积极进取的精神风貌。

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作为拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、工业的多元化大型外资企业集团，宝龙集团自2003年转向商业地产开发以来，先后投巨资在全国14个城市建设17个宝龙城市广场，集购物、旅游、娱乐、餐饮、休闲、游乐、文化、酒店式公寓等功能为一体，打造城市商业广场品牌。并以突破性的创造力打破传统模式，通过高品位商业环境和城市环境的营造，改善、提升和创新当地市民的生活品质。在紧跟中国城市化进程步伐的同时，宝龙情系社会，尽己所能向新农村建设事业、教育事业、慈善事业、医疗事业、社区建设及其他社会公益活动累计捐资逾亿元。宝龙集团拥有5000多名员工，活跃在海内外逾80家公司的不同领域。“宝龙之歌”经他们的学习、宣传、传唱，唱响了祖国大江南北，让社会各界友人都领略到“宝龙之歌”的风采，感受宝龙企业文化的内涵。通过“宝龙之歌”大合唱比赛的举办，充分调动员工参与宝龙企业文化建设的积极性，让“宝龙之歌”深入宝龙人的心中，进一步弘扬宝龙集团的企业精神，提升宝龙集团的企业文化，使宝龙集团的企业向心力、凝聚力得到增强，为企业发展注入文化动力。

“今天很特别，大家通过这个形式，希望宝龙会更加团结，更有创造力，做得更好。”宝龙集团总裁许健康说。

第二届宝龙之歌大合唱比赛在五星级白鹭洲宝龙大酒店举行。八支参赛队分别是：宝龙集团总部代表队、晋江宝龙大酒店代表队、宝龙信息代表队、宝龙综合代表队、福州城市广场代表队、宝龙工业代表队、厦门宝龙大酒店代表队和宝龙商业代表队。据介绍，这次参赛的人数，服装道具，演唱水平及表演技巧均超过上届。

福建电视台 2008-9-1

安徽现代企业文化

服务热线：010-51335351 1 丽人剪报 《综合》 安徽现代是一个积极向上、不断创新的企业，有着一群有理想、有朝气的员工，以人为本的管理模式为企业创造了和谐的工作氛围，良好的办公环境，使每一位员工能够积极地投入到工作中。为了丰富员工的业余生活，集体组织了多样的业余活动，并多次组织了外出旅游的活动，不但全身心地舒缓了紧张的工作压力，也激发了我们努力工作的昂扬斗志。

这里是我们的家园，这里洒下了我们的汗水„„

慧聪网 2008-9-1 徐州市国资委组织监管企业开展丰富多彩的廉政文化建设活动

徐州市国资委积极组织20多家监管企业，以活动为载体切实推进廉洁创建工作，取得较好的效果。各企业党委、纪委结合实际，围绕“七个不准”、《 国有企业领导人员廉洁从业若干规定（试行）》、《国资委关于加强单位领导人员廉洁自律和廉洁从业情况监督的意见》和中央、省市纪委关于领导干部廉洁自律的各项规定，认真开展专项清理工作，以促进企业领导人员廉洁从业。

徐工集团开展“忠诚信用、廉洁从业”专题教育活动，通过活动，进一步教育引导党员干部坚定理想信念、坚持秉公用权，承担起企业赋予的责任，打造一支“忠诚信用，艰苦奋斗，尽职尽责，为人表率”的徐工干部队伍。徐州铁矿集团召开领导干部及家属警示教育大会，要求领导干部及家庭成员要树立以德治家的理念，发扬勤俭持家的优良传统，算好“清廉帐”，自觉抵制各种诱惑，干干净净做事,清清白白做人。集团80多名干部及家属观看了电教片《廉洁治家警示录》和集团纪委制作的反腐倡廉幻灯片。会上发出了《争创廉洁家庭倡议书》，向领导干部家属赠送了《中国共产党纪律处分条例》、《国有企业领导人员“七个不准”及相关解释》、《算好清廉七笔帐》等材料。公司党委要求全体党员干部要结合最近发生的一些典型腐败案例，特别是发生在国有企业的腐败案例，认真吸取教训，不仅自己清正廉洁，还要管好家属子女，同时希望领导干部的家属要做支持领导干部工作的“贤内助”、“廉内助”，把好廉洁的家门，常吹廉政的“枕边风”，真正筑牢拒腐防变的家庭防线。徐州重型机械有限公司倾力打造“廉洁重型”文化品牌，教育全员做“崇廉尚洁”的标兵；实施经济运行管理的“阳光工程”，建立“权力透明”的监督保证机制；加大源头预防和治理腐败力度，切实以“制度严密”规范从业行为；开辟服务职工“绿色通道”，努力使勤廉建设成为“群众满意工程”。

江苏国资委 2008-9-1 企业文化是“做”出来的

企业文化看起来有些“虚”，实际上是“做”出来的。顾名思义，所谓“做”，就是执行。企业软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，如果企业自觉按照自己所倡导的理念、准则、价值主张，认认真真去执行，做到表里如

一、言行一致，并长期坚持下去，这样的企业文化就不是“虚”的了，而是实实在在的一种风气和氛围。

一、“做”到什么程度，决定企业文化的层次

列宁说过：一打纲领不如一个行动。“虚”与“实”兼备是企业文化的特征。“虚”是指企业文化所陈述的内容，“实”是指落实和行动。如果大家感觉企业文化太“虚”了，那是企业文2 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 化执行不够造成的。企业文化是“做”出来的，“做”到什么程度，决定企业文化的层次。围绕“做”，企业软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，将企业文化分成四种类型：四流企业做假，三流企业做样，二流企业做事，一流企业做人。

四流企业做假，主要表现为伪先进企业文化。如2001年美国“安然事件”使安然公司成为经理控制企业种种弊端的象征；随后，美国世通公司的假账丑闻又暴露在光天化日之下；事隔几天，另一知名大公司施乐又曝出新的丑闻——连续5年夸大营业收入60亿美元。仅2001年第一季度，美国证券交易委员会就调查了64宗会计和财务造假案。邓正红指出，这些跨国公司长期以来吹捧以“诚信”为核心理念的企业文化，但其行为始终不诚信，显然是伪先进企业文化，这样的企业如果还不悬崖勒马，最终要葬送自己的前程。

三流企业做样，主要表现为在先进企业文化上做样子。很多国有企业为了响应市场、社会和上级主管部门的号召，正在加快企业文化建设的进程。邓正红指出，有的企业确定企业价值观和核心理念，不会找词汇，就到处寻章摘句，就捡最漂亮、最时髦、最能煽动人心的话往自己企业脸上贴，有的为了避抄袭之嫌，就改头换面，换一种说法，有的就干脆将这个任务转包给社会上的咨询公司。一夜间，就能将企业文化的种种要素完全补上来，看起来还真有那么一回事。做样的企业完全是为了吸引公众眼球，带有明显的功利广告行为，根本谈不上先进文化。

二流企业做事，主要表现为脚踏实地、真抓实干的企业作风。做事的企业没有过多的“标榜”语言，实实在在地用自己的行动说话。体现在守法经营、风气纯朴、雷厉风行、善抓机会，属于激情创业，是一种充满生机与活力的企业原生态文化。

一流企业做人，主要表现为始终如一的精神追求和高瞻远瞩的核心生存境界。企业软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，做人的企业表现为一种负责任的企业公民态度，不管什么时候，企业都将诚信、责任、社会价值作为自己的核心追求，并在经营管理各个环节严格要求。这样的企业受人尊重和青睐。

二、喊破嗓子，不如作出样板“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”这是IBM前总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中说的一句话。这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀的文化不是“管理”之功，而是“领导”之功。文化是无形的，有些虚，这种“虚”不仅仅指文化理念本身，同时也适用于对文化建设的定位。然而，大多数企业领导人在实际应用中却将两者做了截然划分，文化建设被等同于其它日常的管理工作。绝大多数企业在文化建设上都是雷声大雨点小，在短时间内就走完了从开始的大张旗鼓到偃旗息鼓的整个过程。

企业文化建设在于领导身体力行，正所谓“喊破嗓子，不如作出样板”。绝大多数员工在文化上，需要的是一个标杆和一种引导思维，让他们在碰到一些两难问题时（譬如当发生成本影响质量、审计影响生产的情况时），可以做出明确的判断。

一个好的企业是“铁打的营盘、流水的兵”，所谓的‘铁打的营盘’就是企业文化，是在经营管理过程中，根据企业经营特点和发展需要，受外部竞争环境、一定的社会文化背景、意识形态的影响，经过企业有意识地进行凝炼、修正、升化，并通过长期努力培养形成的一种文化观念和精神成果，促使企业全体员工逐步形成认识一致的、引起彼此共鸣的内心态度、意识形态、人生价值观、思想境界和理想信念的共同追求。

企业文化建设就是对人的持续建设，是一个长期坚持努力积累的过程，这就需要系统、专业的人力资源管理工作为支撑，从导向、凝聚、激励、约束、辐射、稳定六大方面持续对员工进行从理念到动作的反复导入、修正、培训，通过共同价值的不断引导来塑造员工，潜移默化地使员工接受本企业的文化。

服务热线：010-51335351 3 丽人剪报 《综合》 只能说不能做的企业文化是“伪企业文化”，说的多做得少的企业文化是“忽悠企业文化”，能鲜明落到实处的企业文化才是“真正的企业文化”，就像海尔集团的张瑞敏砸冰箱和为客户提供五星级服务一样，真正把企业所倡导的文化落到了实处，看得见、摸得着，才充满了魅力。

三、企业文化建设是从“虚”到“实”的过程

企业文化以其愿景、使命、价值观等核心内容主宰着企业的战略发展导向，这种战略牵引力是由企业文化本身所散发出来的一种精神动力，有了这股精神动力，企业与员工就会达成共识和默契，形成一种不成文的心理契约，构成双方互动的信任关系，这为企业组织上下左右关系的自然维系奠定了精神基础，说得通俗一点，就是企业具备了潜在的巨大的凝聚力和向心力。企业软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，精神问题解决了，下一步最关键的问题就是如何将企业文化转化为有效的战斗力和执行力，执行力的核心是自觉履行责任，责任是信任的延伸。履行责任，马上执行，到了这一环节，说明企业文化在员工中起到了积极的作用，也就是企业文化落地了。

邓正红曾经提出企业文化“双任剑”理论，企业文化作为企业内部控制环境最基本的要素，企业文化本身也有自己的养成环境，一个是以信任为核心内容的心理环境（也称软环境），一个是以责任为核心内容的行动环境（也称硬环境）。企业文化的形成，路径依赖包括特定市场、用户价值、企业历史、文化背景等因素起了决定的作用，一般解读企业文化都从解读企业的路径依赖开始。而企业文化环境的形成，也就是企业文化落地的过程，也是有路径可循的，这个路径取决于两个端点，即企业文化从信任开始，归宿就是责任执行。信任建设，重在塑造企业文化的软环境，使员工与企业之间达成心理契约；责任建设，重在塑造企业文化的硬环境，强化员工的执行力。企业文化的软环境和硬环境，构成企业的内部控制环境。控制是管理的一项职能，拆开讲，“控”是引导，即通过建立彼此的信任关系来引导：“制”是约束，即通过建立责任制度来约束。

企业文化建设是一个从“虚”到“实”的贯彻、执行过程。要真正落实企业文化，必须重视三方面的工作：

首先，企业要做好文化定位

所谓文化定位，就是根据企业的中长期发展战略来设计好企业文化的核心内容，包括企业愿景、企业使命和企业核心价值观。企业愿景表明企业的终极目标是要成为一个什么样的企业；企业使命表明企业存在的理由，或者说企业自愿履行的最高责任是什么；企业核心价值观是企业所有行为的基本准则，也是企业的态度，就是反对什么，提倡什么，崇尚什么。愿景、使命、价值观构成了企业的核心理念，它是企业文化中最核心而且是经久不变的东西。因为有了核心理念，企业文化才具有生命力。一句话，企业文化因理念而生。

针对企业倡导的价值观，企业必须有意识地收集发生在员工身边的各种鲜活案例，形成企业文化案例范本。许多事情只有实际发生了，才能得到员工来自内心的信任，因为“看”和“感受”要远比分析和思考更为简单有力。这是文化的血肉，就是“故事理念化”和“理念故事化”。

其次，按企业文化运作规律推进企业文化建设

企业文化运作规律是什么？简单地说，就是“三化”：一是内化于心，就是企业要通过种种教育手段如培训、灌输、宣传等，让全体员工从内心深处认知、认同、认行（即认真执行）企业文化，使企业与员工之间通过文化纽带从精神上达成某种特殊的默契，让员工切身感到有如此文化的企业令人敬重、令人为之付出。二是外化于行，企业文化既是企业未来生存的战略指针，也是全体员工必须遵守的行动指南，一般来说，有什么样的企业文化就有什么样的企业行为，所以，员工一旦从心理上与企业达成了契约，企业就要不断激励全体员工从行动上把企业文化的内涵充4 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 分表现出来，这就是文化外显，集中到一起就是企业形象。三是固化于制，企业文化通过“内化”和“外化”，形成一定的气候或者变成企业习惯，企业就要不失时机地将企业文化内容形成相关的企业管理制度，这就是变无形为有形，变柔性为刚性，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。

第三，强化企业文化执行力

战略确定之后，执行是关键。企业文化责任建设就是要保证企业战略目标的实现，千方百计使企业文化“落地”，变成全体员工的具体行动。

在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。在庞大的业务网络中，要明晰企业的每一个工作流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。只有这样才能使执行者优先配置执行资源，而不是抓不到工作重点，导致工作的低效率。

在根据工作需要和实际能力落实了执行者的目标任务，做到权责明确的前提下，要完善对各级人员工作过程的监督机制和工作表现的考核机制。把对人员的各种待遇与其执行力挂钩，这既是提升执行力的动力所在，也是提升执行力的压力所在。监督机制能够在执行过程中对执行情况进行定时或不定时检查，及时发现不足，纠正错误，并采取相应措施弥补政策执行损失。奖惩机制则能够在执行结束后评定执行人员的综合表现，并在一系列执行活动或一定周期结束后，实施阶段性奖惩措施，形成能上能下，能进能出的良性竞争机制。

企业文化 2008-9-1 企业做大三件宝：文化、品牌和渠道

企业要做大，离不开三件宝：文化、品牌和渠道。

文化是企业的“生长素”。没有文化，企业永远长不大。文化不是外在的，而是内生的。文化的特征是“自发”，即“从来不需要想起，永远也不会忘记”；文化的表现是生活，即现实中有意识或无意识的一言一行、一举一动；文化的核心是价值观，即对生活的态度与信念、对工作的立场与信仰；文化的本质是“人化”，即“人化自然”、“人化自己”，从而获得更多更好的物质文化生活资料，并使自己得到不断的完善、持续的发展。这一切，源于企业一代又一代人不断的探索与传承。企业有了文化，就能人显精神、牌显价值。

品牌是企业的“命根子”。没有品牌，企业难以安身立命。这是因为，市场经济从一定意义上说就是品牌经济。品牌定位尽管各有不同，但不论什么品牌，背后都离不开知识、科技与管理，都离不开人才、谋划与文化。品牌需要积淀，更需要创新。创新，可以刺激消费需求，拉动经济增长。支撑品牌创新的，有观念、知识、科技和管理等方面的创新。这种种创新，不仅催生着诸多品牌问世，而且推动着社会进步，提高着人们的生活质量。

渠道是企业的“扩大器”。没有渠道，企业就缺腿少脚。而缺腿少脚，企业就难以在市场上立足扎根、走久跑远。企业有无渠道，决定着企业有无市场；企业渠道的宽窄，决定着企业规模的大小。渠道，企业既可以自建，也可以借用。企业自建渠道，重要的是做到“三适”：一是适度，即与企业规模、企业财力、企业品牌相匹配，且留有一定发展余地；二是适当，即成本相对较低，来源和去向相对较多，不致使企业缺粮断顿或出现“肠梗阻”；三是适用，即能最大限度 服务热线：010-51335351 5 丽人剪报 《综合》 地突出企业品牌特色，点亮品牌光芒。企业借用渠道，重要的是善借会借。一是善借力，能把别人成熟的渠道“拿过来”为我所用；二是善借势，利用知名渠道，特别是跨国公司的成熟渠道提高自己品牌的知名度；三是善借题发挥，将品牌优势转化为市场占有率的提高，使企业的产品由区域名牌逐步成长为全国名牌乃至全球名牌。（张保振）

人民网 2008-9-1 解决影响企业文化落地生根的突出问题

企业文化的落地生根，是企业文化建设的关键一环，也是最难的一环。如果文化不能成功落地，所有的前期努力就都是徒劳的。

影响企业文化落地的问题有多个方面，笔者认为，以下几个方面尤为突出，需重点解决。

重提炼轻落地。现在行业内的很多企业越来越清楚地认识到企业文化的重要性，不惜花重金去聘请高水平的咨询机构来帮助企业建设企业文化。但是，从部分单位企业文化建设的过程以及结果来看，他们往往更注重文化的挖掘、提炼等前期工作，可以说在前期投入了很多的精力来开展调查、诊断、反复提炼。等到将企业的核心理念等提炼出来以后，这些企业却仅做一些简单的培训、宣贯就宣布企业文化建设成功了。尽管投入很多，但员工对企业理念还是不甚了解，更不知道在具体行为中应该怎样来践行文化理念，企业文化的落地缺乏认知基础。

在文化提炼过程中忽视个性导致文化无法落地。任何一个企业，从成立伊始就有着独特的个性文化，不管这种文化是积极的还是消极的。因此，在企业文化建设中，企业首先需要客观面对企业文化的历史积淀。对于优秀的文化因素，必须予以传承；对于消极的文化因素，必须用反方向的文化力量加以修正。现在一些企业在文化建设中不是根据企业的历史积淀提炼个性文化，而是企图将别的企业的优秀文化“转嫁”过来，或是借用一些华丽的文化语言来粉饰文化。其实这些文化理念本身是积极向上的，但由于不是企业生出的花、结出的果，因而很难得到员工的认同。

缺乏辅助的应用体系和激励约束机制。改变员工的思想，首先要从改变他的行为入手。在文化落地的过程中，应用体系建设和激励约束机制建设要承载着将文化理念转化为企业的行为规范、管理规则、运行机制的职责。

如何解决这些问题，使企业文化真正实现落地呢？笔者认为要着重抓好以下两方面。

企业的领导层要对企业文化建设有科学的认识。在开展企业文化建设前，企业领导层要达成一个共识：企业文化建设的最终目标是通过企业文化建设来提升企业的管理水平，增强企业的核心竞争力。基于以上的认识，在文化的提炼上，领导层要将企业文化与企业的经济工作联系在一起，使文化理念与经营战略等相匹配。在文化落地的过程中，领导层要在企业价值观的塑造、企业考核标准的制定、企业各种准则的落实等方面，主动去实践、去传播，督导文化的落地。

要有一整套辅助企业文化落地的应用体系。企业文化要想真正成功落地，必须要有一系列应用体系加以辅助，即要强化制度建设。制定和完善符合企业理念体系的各项管理制度、操作流程、工作职责，把企业文化的核心理念融入管理的各个环节。制度必须符合核心理念的要求，否则制度就会成为文化落地的绊脚石，企业文化建设就会游离于经营管理之外。在推动文化落地时，要根据企业的核心理念对制度进行逐一修订，讨论其实用性，适合的继续沿用，不适合的要及时修正。企业还要细化行为准则。所谓的“外化于行”就是让企业理念外化为员工正确的行动，为员工掌握、认同并自觉践行。员工行为准则是企业员工日常行为的准则，是实实在在的标准。每个6 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 员工都要认真学习、对照检查、自觉执行。尤其是企业的领导层和中层管理干部更要以实际行动带动员工践行行为准则。通过改变员工的行为，来改变他的思想，实现企业文化“内化于心”。

企业文化的落地是一个复杂而艰难的过程，它不仅要依靠企业的强制力，还要依靠领导的表率力、员工的自律力等力量。只有这些力量形成一股合力，才能使企业文化这株希望之树成长为参天大树，才能实现企业的持续健康发展。

东方烟草报 2008-9-1 企业文化实践

“四面出击”建设企业安全文化

安全是企业的生命线。安全文化建设意在从文化层面上研究安全生产规律，加强安全管理，营造安全氛围，引导员工形成良好的安全价值观，达到预防和消除意外事故和灾害的目的。笔者认为，建设安全文化要着重从四个方面入手。

打造“人的生命高于一切”的精神文化。各类事故的发生，尽管原因有多方面，但究其根本原因，在于“安全第一”的思想并没有深入人心，在于遵章守纪并没有形成一种群体的自觉行为。要改变这种状况，根本的是要用文化的力量去解决，通过安全理念的内化来实现，使关注安全、善待生命成为职工的内在需求，成为职工家庭幸福的原动力。加强安全生产管理的出发点和落脚点是使人的生命和健康不受威胁，因此，要树立“安全第一”的思想不动摇，把“人的生命”放在高于一切的位置。从这个意义上说，企业要打造“人的生命高于一切”的精神文化，要求干部职工必须带着感情抓安全、带着责任抓安全，正确处理安全与效益、安全与任务等的关系，在思想深处牢固树立“人的生命高于一切”的安全价值观。

打造“人人为安全负责”的制度文化。安全理念要发挥作用，必须融入企业制度，固定下来，落实到安全生产全过程，变成具有可操作性的长效机制。当前，一是要牢固树立“安全人人有责”的思想，坚持“逐级负责、分工负责、系统负责、岗位负责”的原则，制定实施安全生产责任制，明确各级干部、各个部门、各个岗位在安全管理中的责任，形成责权分明、运作有序、互相支持、互相保证的安全责任体系，从而把安全责任落实到生产过程的每一个岗位和环节。二是要强化危机意识，牢记“隐患险于明火”，做到关键作业有联防、关键岗位有监控、关键时间有人盯、关键地点有防范，确保安全隐患得到全方位、多角度的控制，从而把各类安全问题消灭在萌芽状态。三是坚持情理相融，完善考核定责制度。一方面，对防止事故有功的人员及时给予奖励。另一方面，严格事故定责考核。对发生的事故和严重险情，坚持按逐级负责的原则进行分析，使安全责任意识成为推动安全管理的重要力量，使职工自觉地承担相应的安全责任。

打造“人人保安全”的行为文化。职工是安全生产的主体，是安全生产最根本、最关键、起决定作用的因素。企业良好的群体安全行为的形成，离不开职工个人安全行为规范的养成。只有把企业的安全理念同职工个人的行为联系起来，促使人人敬业爱岗，才能唤起“人人保安全”的工作热情，激发员工保安全的能动性。从深层次看，安全问题不仅仅是员工一时的疏忽大意或业务能力不高造成的，有时还是因为道德素质低下造成的。因此，企业必须深入开展职业道德、职业纪律方面的教育，增强职工安全道德意识，从根本上把确保安全、遵章守纪变成职工的自觉行为。当前，领导干部要把工作重心下移，转变作风，关心一线职工疾苦，强化岗位自控和现场作业联控，使每个职工都成为安全生产的有心人；企业要培养职工良好的安全防范习惯，有效预防事故的发生；要建立学习型组织，强化职工岗位技术业务培训，推进在岗职工的学历和技能达标，服务热线：010-51335351 7 丽人剪报 《综合》 提高职工的应变水平和实际解决问题的能力，使其具有科学的安全素养和正确的行为习惯，使“人人保安全”成为干部职工的自觉行为。

营造“安全靠大家”的文化氛围。一是在安全舆论引导上渗透。一方面，着力加强安全目标和典型的宣传。强化安全目标的宣传，要注意把企业安全目标与职工个人安全目标有机结合起来，特别是与个人利益结合起来。安全典型是安全理念的人格化。要弘扬正面典型，宣传各级干部转变作风发挥表率作用的事迹，宣传行之有效的安全操作法，宣传敬业爱岗、无私奉献、做出优异成绩的“安全品牌”，使广大职工学有榜样、赶有目标。宣传时要特别注意宣传导向，体现人文关怀。另一方面，还要利用多种形式强化反面案例教育，及时通报违章违纪现象，及时反映安全生产中的隐患，及时报道各种倾向性问题，使事故案例成为安全宣传教育的“活教材”。二是在宣传载体和方式上创新。要充分调动广大干部职工的聪明才智，通过开展文艺活动、征集安全警语、举行安全生产辩论会等形式，传播安全理念，聚焦安全问题，深化员工对安全理念的认同。要寓教于乐，积极创新，共同唱响“安全靠大家”的主旋律，营造和谐共进的安全环境。

构建从“要我安全”向“我要安全”转变的安全文化，重在体现人的生命和健康不受威胁的安全价值观，核心是以人为本，主体是企业职工，关键是安全负责机制的落实。只有这样，才能形成人人关心安全、人人担负安全责任、人人参加安全管理、人人有能力确保安全生产的良好局面。

东方烟草报 2008-9-1 从制度管理向文化管理转变 扬子江药业：着力提升企业软实力

孙田江将扬子江药业的企业文化概括为六个方面：以人为本的文化、质量第一的文化、一切围绕市场转的文化、创新文化、诚信文化和红色文化。

本报讯（记者 朱敏丽 通讯员 卜凡林 刘良鸣）8月28日，扬子江药业集团厂区北面占地88亩的公寓楼项目正式动工建设，该项目建成后，将能满足企业越来越多人才安居乐业的需要。

据了解，随着扬子江药业的快速发展，企业的人才队伍也在不断壮大，据该企业人力资源部提供的一份统计，目前，集团员工总数达7500人。

“如此庞大的一支员工队伍，单靠条条框框的制度管理是远远不够的,还必须靠企业文化的激励作用。”集团副总经理孙田江说，制度管理是“硬管理”，文化管理是“软管理”。文化的激励作用是一种内在的激励机制和激励环境，它能将员工的被动行为转化为主动行为，充分调动员工的积极性，最大限度地发挥人的潜力，这种激励作用是其他物质激励所不能比拟的。

一直以来，扬子江药业在企业文化建设方面倾注了很多的精力。孙田江大致总结为六种企业文化，即以人为本的文化、质量第一的文化、一切围绕市场转的文化、创新文化、诚信文化和红色文化。

“其中，以人为本的文化尤为重要。”孙田江介绍，近年来，企业积极创造各种条件引人、育人、用人、留人。在引人方面，企业始终坚持“需要即人才的观念”，集团资源部下设“博士硕士招聘组”、“本科生招聘组”及“有工作经验的高层次人才招聘组”，广泛与高等院校科研院所建立联系，了解人才信息，为企业引好才、用好才做足准备。在用人方面，企业任人唯贤，通过公平竞争的方式，以贡献论英雄。2005年大学毕业的“毛头”小伙子董卫国因业绩出色，现已被提升为集团销售办公室副主任。服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 不拘一格的引人、用人机制，吸引了大量优秀人才。目前，扬子江药业已拥有本科以上学历的各类人才1000多名，科技人才占全厂内线职工的比重由上世纪80年代的5%上升到现在的30%左右。

为了留住人，企业还为人才搭建了药物研究院、博士后科研工作站等多个科技创新平台。今年，留学加拿大的博士杨俊毅然放弃加拿大丰厚的待遇，担任扬子江药物研究院副院长。杨俊说，发展空间比高薪更重要，在扬子江可以充分施展所学，成就学术梦想。

不仅如此，扬子江药业还对每位员工给予“家庭式”的关心。企业先后投入2000多万元建设了集生活、学习、休闲等多功能于一体的“职工之家”，建设了126套公寓、36套别墅供职工和高科技人才居住，定期组织职工体检，帮助解决员工困难。当得知员工戚小明身患尿毒症时，公司领导带领全厂职工为其捐款6万多元，及时挽救了戚小明的生命。

以人为本的企业文化紧紧凝聚了全体员工的心，企业领导者所倡导的质量第一、一切围绕市场、诚信是金等文化理念也理所当然得到一呼百应，成就了扬子江药业问鼎中国制药行业的辉煌业绩。目前，扬子江药业有8个产品国内同类市场占有率第一。

“未来三年内，我们将把企业文化提升到更高的层次，夯实企业‘软实力’，实现企业从制度管理到文化管理的真正转变。”孙田江告诉记者，作为以人为本的一项重要改革，目前，企业正在积极制定新的人才培训措施和薪酬改革方案。

泰州新闻网 2008-9-1 中小酒类企业赢销思辩之文化品牌实乃赢销利剑

中小酒类企业赢销思辩之文化品牌实乃赢销利剑

作者： 许广崇（高崇品牌机构[国际]CEO）-原创-转载请注明来源并署名原作者。来源: 高崇品牌机构[国际]-专家观点-首席专家-许广崇

在酒行业，中小型酒企业占据了绝对的数量，他们在本地的区域市场艰难地抵御着来自全国性品牌的攻击，您认为这些中小酒企业的未来发展的方向在哪？

他们如何打造所属地方特色的白酒文化，如何打造自己的差异性文化，如何利用文化吸引年轻一代消费群体？ 本文发表于博锐|boraid|

品牌离不开文化的支撑，没有文化底蕴的品牌是空洞的品牌，犹如无水之鱼。文化营销已经越来越为企业所重视。

中小型酒企业更需要对自身品牌的区域文化个性、特色等层面，进行充分认识、提炼。比如，西山乳泉酒缺乏文化底蕴的提炼和浓缩、整合。

桂平西山是我国著名的七大西山之一,又称思灵山。以西山文化底蕴为支撑，整合乳泉井酒的文化酒品牌，依托西山、天然古井乳泉、太平天国等文化底蕴，有序延伸文化脉络，打造广西文化名酒的品牌形象，填补广西缺乏文化名酒的品牌空白。

文化是时代的旋律，更是酒品牌昌盛不衰的载体和土壤。酒是文化的、更是情感的，在消费者物质生活得到极大满足时，更需要文化的、情感的、精神的支撑。

近年来，贵州酒品牌企业开始注重文化品牌打造。突破品牌瓶颈，在品牌价值的塑造上必须充分挖掘产品特色，产品文化，消费者亲和力、渠道的紧密性等关键性因素，从而保持地产酒品 服务热线：010-51335351 9 丽人剪报 《综合》 牌的独特优势。充分利用区域传统文化资源，把产品文化提炼为品牌文化，地方民族白酒品牌将具有十分丰富的品牌内涵。如果忽略了地域文化的熏陶，地方民族白酒品牌只能沦为白酒市场简单仿效、粗制滥造的牺牲品。

九阡酒打造水族文化养生保健酒，唱响水族文化养生保健酒旗帜。水族民俗每年五月五（端午）采药，六月六制曲，九月九烤酒。从端午到六月六，村村寨寨妇女全部出动，由懂药的老妇带领，上月亮山原始森林采集多种野生草药，最后集中起来，熬成药水，加入米团、面团、麦麸、糠壳等，捏成颗粒，制成酒曲。酒曲制好后，接下来的用料、工艺也特别讲究，必须用当地特产红糯、摘糯配以月亮山中的优质泉水为原料，在九阡镇独特的气候环境中进行酿造，出酒后以土陶坛密封窖藏酿造出全国独一无

二、享有千年盛誉的高品质原生态健康酒---九阡酒。

“九阡酒”作为历代贡酒，是水族人民的智慧和功绩。新中国成立后，更是引起国家民委的重视，开全国少数民族代表大会时，代表全国少数民族和贵州省向开国领袖毛泽东敬酒，得到毛泽东主席高度赞赏。

九阡也叫九仙，采药的地点是九座边成一片的山峰，据史记载，水族形成于唐贞观三年至开元二十九年。民间传说，古时候有一对青年夫妻到九阡镇拓荒，有一天，他们辛苦了一天倒地而眠，梦里却看见九个老头坐在长满杂草青藤的岩洞边，齐声喊“找到龙洞口，叫醒牙花离(传说是专管水族吉凶祸福的神)”。于是这对青年夫妻涉过都柳江，来到月亮山，在山顶缍找到了龙洞，发现牙花散睡得不醒人事，牙花离虽然醒着却因没有可口的食物而生气，在夫妻二人的苦苦哀求下，终于感动了二位天神，牙花散、牙花离脚踩五彩云，身骑白鸶，手放仙火，抛下银锄，从此九阡的荒野终于变成了万亩良田，村民们敲锣鼓、吹芦笙、打糯米粑、烤糯米酒、喜庆丰收。

但是他们的生活并不一帆风顺，此后遇到滔天地洪水，结果是梦里的九位仙人下凡，变成了九座大山才挡住了这场水大，保住了这个村庄，这就是今天的九阡。文革时把“九仙”改成谐音“九阡”、故“九阡镇”又叫“九仙镇”、“九阡酒”又叫“九仙酒”。

九阡酒选用当地特产的摘糯，红糯等优质糯米为原料，配以月亮山中的优质泉水，用特制曲药发酵，用传统工艺经发酵酿成米香型黄酒。酒度25——30度。其中含有丰富的葡萄糖，麦芽糖，有机酸，氨基酸和各种维生素等，具有很高的营养价值。特别是所含多种多量的氨基酸，是其他酒所不能比拟的。由于九阡酒是以摘糯，红糯等优质糯米为原料，经过长时间的糖化，发酵，原料中的淀粉和蛋白质被酶分解成为低分子孙糖类和氨基酸，易被人体消化吸收。因此有人把九阡酒称为”液体黄金”，列为最富于营养的饮料酒之一。

九阡酒是原生态健康酒，酒度16º-38º。风格特点是：棕黄晶澈、蜜香清雅、落口爽净、口味怡畅，香气浓而不艳，酒度低而不淡，过量不口干、不伤头、因酿造九阡酒的摘糯含有含量丰富的十几种人体所需的氨基酸、蛋白质、脂肪、糖类、钙、铁、磷、维生素等多种营养成分外，还含有仙茅、菟丝子、仙灵脾、锁阳、肉苁蓉、何首乌、山药等多种草本植物。最宜中、老年和孕妇、产妇适量饮用，水族产妇每天早、中、晚都要饮适量热酒。劳动归来饮上一杯，疲劳顿失，心旷神怡，经水族人民千年食用证明九阡酒具有补中益气，舒筋活血、养颜壮阳、延年益寿、提神助兴的功效，陈年老窖状如蜜并能拉成丝的品质最优。

1957年贵州三都水族副县长蒙世花赴京用九阡酒代表少数民族向毛主席敬酒，毛主席连声称赞好香、好甜、好酒。

九阡酒是一流的纯糯米香酒，中国水族独特传统工艺酿造。100％的纯糯米原料、100％的天然泉水酿造、100％的无添加剂、100％的水族传统工艺。目前，在当今生活日益富足，人们越来越注重生活质量和健康质量的背景下，九阡酒打造保健功能大旗是顺应市场趋势，顺应民心所向。服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》

那么，九阡酒的保健旗帜将越扛越高，越播越远。一定走出一片保健酒天地。

中小酒类企业更适合利用文化差异诉求推进品牌赢销战略，布局而立。

博锐管理在线 2008-8-30

人口文化课进企业

今天，河庄镇人口和计划生育办公室联合杭州联声电子有限公司专门举办了一场以青春期教育为主题的人口文化课，特意邀请了区计生局的有关负责人朱恩生科长为该公司的近200名员工教授有关青春期健康保健知识课。

朱科长以生动的案例、通俗的语言向在座的员工如何认识和度过青春期，如何处理和解决青春期的问题和烦恼以及青春期的自我保健和自我保护等课题进行了讲解，并在课堂上穿插了丰富的游戏节目，使员工在娱乐中接受教育、在嬉戏中学习知识。人口文化课受到了全体员工的一致好评和欢迎。

据了解，杭州联声电子有限公司是河庄镇的一个专业生产电子产品的中等规模企业，公司拥有先进的生产设备和严格的生产管理体系，经过10多年的发展，正向着集研发、制造等于一体的高科技企业迈进。

河庄网 2008-8-29

企业文化，先传承后创新

企业文化是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式，是在一定社会文化背景下的管理文化，也是一种精神动力和文化资源。《辞源》对文化的解释是“文治和教化”，“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的。

从广义上讲，企业文化是一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富。而狭义的企业文化是指企业所创造的独具特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、传统风俗、精神风貌，以及与此相适应的组织与活动等。企业文化既有有形的部分，也有无形的部分。企业文化不仅是一种意识，而且是一种统一的意识，是一种能够区别其他企业而特有的标志性的统一的意识，只有这样的文化才是真正的企业文化；同时，企业文化不仅是一种统一的标志性的意识，而且他还必须具备维持这种意识统一方向的能力，简单地说，就是在一个企业里把事情如何做好，把企业做大做久，只有这样的文化才是完备的企业文化。

企业文化的建设和发展，不是产品开发或市场营销，可以在一天之中形成，可以一时一地有很大收益。文化是有渊源的，具有延续性，一个企业的文化总是在不断适应环境、吐故纳新，淘汰落后成分，吸收先进因子，遵循着文化的积累、传播和变革规律，自发演进与成长的。无论在怎样的社会怎样的体制下，一个企业有一个企业文化的特色和轨迹。因此，企业文化的创新不像产品革新、体制变化那样来得简单和便捷，要有一定的积累和延续，要随着内外环境的变化而不断发展和完善。在企业文化上，不要指望一口吃成“胖子”。一般情况下，在企业创业初期，创业者的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。这里的企业是以这种老板文化为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，需要企业扬弃旧 服务热线：010-51335351 11 丽人剪报 《综合》 的老板文化，重塑健康完备的企业文化。

世界一流企业的企业文化大都也是这种轨迹，以松下公司为例，也是逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不合时宜的地方剔除，重新增加新的内涵，强化了企业命运共同体建设，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人。松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工有新鲜感，这样更易于自觉接受。

企业文化需要不断创新，精心塑造。创新是为了适应变化了的情况，跟上时代前进的步伐。塑造文化的真谛，则是根据企业理念的要求，改善员工的行为，让员工自觉认同和遵守企业文化。企业文化所确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理，是对人的管理与对物的管理的有机结合。

企业管理有三种模式，就是“人治”、“法治”和文化约束。靠人管人是管理的原始形态，靠规章制度管理是管理的初级阶段，文化约束才是管理的高级阶段。因此，开展企业文化建设，要紧密结合本企业的特点，认真挖掘与总结本企业发展形成的文化积淀，不断学习国内外成功企业开展企业文化建设的经验，博采众长，努力建设具有鲜明特色的企业文化。

经济参考报 2008-8-29 [管理研究] 企业的寿命在于文化建设的模式

一个没有文化的企业，是永远也长不大的。真正的企业文化模式，不是靠武断和一时的哥们义气；更不能无效无偿地使用员工，而是要确立一个企业文化模式，每一个环节的细化，每一个程序的完美，结论才是市场效应。还要有个成本最佳和最差预收期拟订，否则，人就会急噪，企业就会偏航。眼睛只见到脚尖那么大的天地，一口急于吃个胖子，不是企业家的眼光，想想这样的企业，即可悲又可笑。

计划与非计划的行为，是企业生存营养剂的选择。特别是要做一个品牌企业，更是如此。管理者的管理的思想与才能也是至关重要的，因为他要引导企业健康发展。《管理学》是一门理论，也是一门艺术，躺在《管理学》书堆里，不去领悟，不去实践，如同一堆废纸。就像瞎子过河随意蹚啦，怎么样才能把企业做成一块大蛋糕？今天闲来无事，想起我《价值中国》空间里我老师的一篇文章里的话：“内化于心”、“固化于制”、“外化于行”。不懂这些的人，有再好环境也是短期行为，换言，“昙花企业”。

余世维老师在企业管理一文中叙述了模式与结果因果关联，有什么样的模式，就会有什么样的结果。企业能否取得成功，关键在于是否具备科学而合理的商业模式。企业文化建设是一项长期而复杂的系统工程。促进企业文化落地生根，需要合乎企业现实的文化理念体系，更须要先进的企业文化建设模式。譬如，海尔文化建设的成功，在于它的“提出文化理念——建立管理机制——形成理念案例化”的企业文化建设模式。若企业缺乏这套模式，那么，企业文化建设就很难实现突破，取得成功。企业文化建设模式因企业而不同，因行业而不同，但达成的目标与模式本质是一致的。

行之有效的企业文化建设模式应该：“内化于心”、“固化于制”、“外化于行”。直白地说：三流企业管“事”；二流企业管“人”；一流企业管“心”。服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 做企业难，做管理者更难。

总之，企业的寿命在于文化建设的模式。根本的问题没有解决，蓝图就是一张“烂”图。

HR管理世界 2008-8-28 徐海钧：用卓越品质推动城市化进程

个人档案

徐海钧，建筑学专业出身。2002年取得国家首批房地产经纪人资格，并于2004年被海天出版社编入《特区之子》。

1998年—2004年，就职于深圳中原物业顾问有限公司；

2004年4月—2005年1月，任广州新宝房地产开发有限公司营销副总；

2005—2006年，就职深圳世联地产(世联地产博客|世联地产新闻)事业部总经理，顾问部资深顾问；

2006年12月—至今，任深圳卓越房地产开发有限公司营销副总。

三个坚持

坚持站在更高的高度整合各合作公司的智慧；

坚持国际化、品牌化去打造和推广项目；

坚持高效、全情地去拓宽项目储备。

“地产开发是城市化进程的关键执行者之一。卓越集团在发展过程中一直在努力成为城市化进程的标杆！我们认为，标杆作用越强，向心力越强！”深圳卓越集团副总经理徐海钧说。

一头飘逸的卷发让徐海钧更像是一个艺术家，很难把他和中国房地产试验田和样板的深圳地产界的风云人物联系在一起。工作繁忙的他，常常加班到夜里，所以有时间他会选择围棋、网球休闲放松。徐海钧很内敛，说起话来不紧不慢，但语言间却透露着他对于事业的不懈追求和营销的专注。

鉴于目前地产行业之间交流不畅的现状，徐海钧告诉记者，最近打算以几大门户网站为依托，建立一个交流房地产实战经验的平台，与同行探讨卓越在营销和跨专业沟通等方面的做法，通过专业的视角，扩大行业间的沟通。“我希望这个网站能够成为交流地产开发链条中体会和经验的平台，促进同行之间的互动。”

在“旅游”中成长

徐海钧是城市化进程的见证者，同时也是城市化进程的一个缩影。丰富的城市经历让他很容易辨认出对方是哪里人，但几乎没有人能够猜出他的籍贯。

祖籍安徽的他，在新疆出生，五岁那年，随父母辗转到贵州度过童年和少年。在这里，他学会了下围棋，如今这仍是国家围棋一段的他忙里偷闲时的休闲方式。后来，他考入长春建筑工程学院，主修建筑学，度过了自己四年的大学生涯。

快毕业的时候，徐海钧在北京实习，很快就被这个古老城市的历史神韵吸引住了。为了留在北京，他开始寻找工作。可到手的职位却被别人给“顶”了，带着一丝遗憾，同时坚信“既然我可以在这个城市找到工作，我一定也可以在另一个城市找到另一个合适的工作！”就这样，他来到了当时中国八大设计研究院之一的长沙有色金属设计研究院。短短三年，出色的工作使他成为这个研究院中标率最高的建筑师之一！

服务热线：010-51335351 13 丽人剪报 《综合》

1998年，徐海钧转战到了中国改革开放的前沿阵地——深圳。虽然没有亲历深圳在上个世纪80年代改革开放初期的快速发展，但在深圳的10多年也让他切身感受到这座城市日新月异的变化和发展速度。同时，在从建筑设计到地产策划的转变中，徐海钧也用“特区速度”取得了斐然的成绩，更得到了这座城市的认可。两年前，他曾在深圳“特区之子”评选中，作为地产行业的优秀代表之一被收录其中。

回顾自己的人生历程，徐海钧认为：“走过这么多的城市，是一种成长的过程。从南到北，从中部到西部，在‘旅游’中，发觉深圳是一个工作的乐土，也感觉和周围来自各地的人们都像是一家人。”

做推动城市化进程的标杆企业

在深圳从事地产行业10年，徐海钧对于地产开发有着自己独到的见解。他认为，地产开发是城市化进程的一个非常关键的执行者，卓越集团在发展中一直努力做城市化进程的标杆。在深圳这个带状城市比较关键的几个点，如福田、南山，卓越建立了自己的中心区，开发的重点项目对福田和南山中心区都产生了非常重要的、深远的影响，取得了首屈一指的地位。

卓越在南山的第一个项目——蔚蓝海岸，是目前深圳特区内最大规模的滨海社区，其倡导的温馨邻里生活对南山商业文化中心区的影响至今仍被人们津津乐道。福田作为深圳市的CBD，卓越集团提出要“做CBD首席商务运营商”。从2003年开发时代广场一期，到卓越大厦、时代广场二期，再到世纪中心，卓越在深圳市CBD将拥有7栋超高层建筑，开发规模占到总建筑规模的1/5强！

徐海钧认为，除了规模，卓越在建筑品质和层次上也在不断树立区域标杆。因为“不断优化办公环境是卓越始终不变的追求。在CBD办公环境、办公设施不断加速提升的过程中，卓越集团希望通过优化创新营造更加舒适的办公环境。”

正在建设的卓越世纪中心立项之初就被定位为“顶级物业”，是深圳CBD规模最大、高度第一、独有的都市综合体，两座280米的超高层双子塔，被业内人士认为，其地标性在现在、未来都将是难以超越的。而该项目采用的设施、设备、用材更是以节能环保、高品质赢得业内交口称赞，如津巴布韦黑，在非洲是和钻石在同一地表岩层的，双层中空Low-E玻璃等材料更是产品首选。世纪中心的综合品质使其成为深圳乃至珠三角地区第一个经过美国LEED认证的商务地产项目。

“我们对于城市化进程的体验，应该说对于拉动城市化进程树立了标杆。我们认为，标杆作用越强，城市化向心力越强。”徐海钧如是说。

CBD建设

是一个可持续发展的过程

作为深圳CBD的建设者，徐海钧刚从外地考察回来。他坦承，与国内外发达城市的CBD相比，深圳CBD的建设还有一定的距离，但各地的CBD又有其自己的特色。

上海是一个国际化特征比较明显的城市，CBD的建筑比较时尚，这个城市的知名度和影响力足够吸引到众多国际化的企业和人群进驻。而北京这个城市更丰富一些，中高端、高端企业都会有。此外，北京城市比较大，并且奥运会的举办加速了城市的各项建设，这使得北京的CBD似乎不止一个，很多区域都能够发现这种特征，层次感比较强。与这两个老大哥比起来，深圳的CBD建设规模和底蕴都弱一些，但发展速度比较快，活力更强一些。

“卓越集团希望通过一些重点层面的开发，对城市空间、建筑结构、企业规模、进驻档次以及人群结构有较大程度的改变，从而影响深圳CBD未来的格局，这是卓越集团的企业理想。” 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》

他举例说，“深圳CBD在最早的时候，进驻企业都是中小型的，通常在100人左右，办公规模大多在500平米左右，通过我们对CBD的建设，进驻企业规模在不断加大，办公环境也有了一定的改观，很大程度上提升了企业的形象。随着越来越多的品牌企业、跨国企业的进驻，人群结构也在发生很大的变化。”

他直言，CBD的建设，对于北京、上海、广州、深圳这些一线大城市，辐射力是很突出的，但相对于二三线城市，不能盲目去建设，因为它是一个过程，由城市的GDP水平、产业结构等多方面要素支撑。在CBD的成长过程中，步子不能过快，否则拉力过猛，经济、市场都支撑不了，难以为继，会给市场形成不良反应。CBD的建设要客观、理性，不能冒进。

另外，他还表示，CBD的规模需要政府以及外来的多渠道的投入去量身定做。“我们曾经做过CBD城市调研，发现各个城市的建筑规模不尽相同。如北京的CBD建筑规模是1000万平米，深圳CBD的建筑规模大约是600万平米，纽约、东京CBD的建筑规模大约是1500万平米，而这是由城市的发达程度量身定做、逐步完善的。”

“深圳的城市发展目标是建设一个可持续发展的国际化大都会，我想，CBD的发展也应该是一个可持续发展的规划。通过这个规划，逐步形成深圳整个CBD迈向成熟的关键的一步。”

品质引领区域发展

据了解，卓越集团2001成立至今，虽然只有7年的发展历程，但在深圳房地产排名中仅在万科、招商、中海之后。那么，与这些老牌房企相比，卓越的竞争力在哪儿呢？

对此，徐海钧认为，首先卓越集团的企业文化很有竞争力。“我们追求简单，简单从某种程度上讲是美学角度，但卓越在工作模式上也讲求简单。卓越鼓励员工正面地去说话、做事，正面地去评价别人，这样就营造了企业正面的环境，也就是简单的环境。这对于像卓越这种处于高速成长型的企业来说，是非常有竞争力的。”

其次，卓越的竞争力体现在理性发展。他说，“虽然卓越有雄厚的资金，但卓越坚持根据企业发展去拿地，进行项目开发，因此，在当下低迷的房地产市场现状，卓越的风险也就是最小的。”

另外，他认为，产品品质也是卓越的竞争力之一。“卓越一路走来，始终强调产品品质，从蔚蓝海岸，浅水湾，到时代广场一期、时代广场二期，我们已经不太会做比较廉价的房子了。”他不无骄傲地说：“从品质建设来讲，卓越已经形成做好的产品、做高端产品的市场形象，在这个形象的统一之下，对于卓越#zhPoint#维港这一顶级豪宅的开发和销售无形中产生了很好的合力。”

位于深圳湾蛇口东填海区的卓越#zhPoint#维港，是深圳关内最大的别墅群落。6月15日开盘当天，推出的57套别墅销售50套，总成交金额约7亿。在观望气氛浓厚的房地产市场，卓越#zhPoint#维港的逆势热销引起了业内外广泛关注。

作为该项目的操盘手，徐海钧表示，项目销售之前一年，就已经在做一些宣传推广，多年的经验让卓越对项目销售有一定的把控，并且不久前，中介机构在深圳所做的豪宅测评结果显示，卓越#zhPoint#维港是深圳最有影响力的项目，这些因素共同促成了项目还没开盘，就已经产生了很大的市场影响力，也节省了很多的广告投入。

在卓越#zhPoint#维港，隔海眺望就是香港，15分钟车程即到。而在售楼大厅，尽管外面下着雨，但前来看房的客户依然络绎不绝。走进样板间，维港极具韵律感的现代建筑线条与通透的玻璃、厚重的石材、浓郁的景观结合，让身处其中的人们感受“生活的美学”。一位客户告诉记者，项目的品质、位置是让她动心的主要原因。

“卓越#zhPoint#维港是后海湾地区的第一个项目，我们要用品质去引领区域的开发。对于 服务热线：010-51335351 15 丽人剪报 《综合》 我们来说，也是社会责任感使然。”徐海钧透露，卓越看好后海这个片区未来发展前景，正在收购该片区的部分其它土地。

走精品扩张之路

2004年，卓越集团正式启动集团化品牌战略，提出“生活美学”的品牌主张，先后在长沙、武汉、重庆、烟台成立子公司，走向全国扩张的道路。2006年，卓越正式确立跨地域、集团化的战略发展体系，提出“成为国内卓越的以房地产开发为核心业务的品牌企业集团”的战略目标，长沙、武汉、重庆、成都等区域发展迈上快速发展的轨道。如今，在物业开发走向多元化之际，卓越又提出“构建价值的艺术”。

徐海钧表示，在向其他城市扩张中，卓越将始终基于深圳这个桥头堡，把集团在深圳开发的成功经验和树立的品牌，以精品物业的开发模式，如蔚蓝海岸物业线(住宅)、时代广场物业线(商业)、卓越#zhPoint#维港物业线(豪宅)，有选择地推广到其他城市。

据了解，目前，蔚蓝海岸物业线在武汉、长沙、青岛、东莞、包括大亚湾260万建面推进。时代广场物业线在杭州等城市的中心区拓展。

徐海钧告诉记者：“对于房地产企业来说，基本都是通过项目开发带动品牌的发展之路。很多企业都比卓越做的项目多，打造品牌的基础比卓越更有利，但卓越希望，通过每个项目开发，给品牌带来更多的提升，产生1+1＞2的效应。”他认为，由于卓越一直在走高端物业线，树立了品质地产的形象，所以对于品牌建设不仅有良好的基础，也有更多的品牌意识。“我们在用精品去积累我们的品牌，通过每一个项目的建设去极大地提升品牌的影响力。”

徐海钧强调，在模式化开发的过程中，除了产品会根据当地特点有所变化，产品服务、团队建设、推广方式、企业管理等都将可能采取类似连锁店的方式。“我们希望通过这种辐射的方式，让更多的人享有这些高端的产品。相信，这也会得到其他城市的欢迎和认可。”

土地改造寻求多赢

就地产企业普遍遇到的土地问题，徐海钧阐述了自己的看法。他说，目前，全国土地供应，包括深圳，可用于直接开发的土地非常有限。虽然说乡镇土地改造是解决土地供应问题的有效途径，政府也一直在积极推进城市化，但实现中存在诸多困难，相比之下，城乡结合部的土地运营要容易些。

“卓越以提升生活品质为己任，对于许多已经开发的土地，通过土地改造会产生很多好的契合点。”但他强调，这需要政府和开发商的诚意。其中，政府要发挥好主导作用，开发商则要尽可能去关注当地土地使用者的利益，从而达到政府、开发商、当地百姓的多赢，提升当地百姓的生活品质。

他直言，土地供应紧张短时间可能得不到显著改善，这也是导致房价高企的主要原因。

城市化网 2008-9-1 企业文化理论

TCL集团李东生：鹰之重生

“鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程———150天漫长的蜕变。它必须16 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。”„„——摘自李东生撰写的《鹰之重生》

2008年3月3日，TCL集团董事长李东生以全国人大代表的身份露面。为去年实现公司扭亏奔忙的他看起来并没有想象中的沧桑，粉红色领带，格子西服，带着招牌式微笑。对于媒体每每报道多提及的他瘦下20多斤的事，李东生拍拍身板笑着说，“现在又胖回来了”。

2007年，几乎没有接触媒体的李东生从未减少曝光率。由于国际化战略受挫，欧洲业务重组陷入困境，TCL连续两年亏损已临近退市边缘。

这一年的李东生调整欧洲业务模式、变卖曾经不舍的电脑业务，大刀阔斧地修改人事管理构架和业务构架。尽管因为“国际并购后遗症”痛苦不堪，在面对媒体的时候，他依旧坚定地表示，TCL国际化战略方向是没错的，将坚定地走下去。TCL扭亏后的“欣慰”

2007年，李东生的名字出现于各大报端都会伴随着两个数字。一个是说他为TCL奔忙瘦下20多斤，另外一个则是他已近“知天命之年”的年龄。而李东生本人却表示，他在知天命之年感受到奔忙操劳过后的“欣慰”。

2月29日，TCL集团发布业绩快报显示，集团在2007年实现3.8亿元净利，在2005年和2006年连续亏损后，实现扭亏，脱离退市危险。

虽然，在这部分利润中，仅有1.8亿营业利润，不乏变卖资产带来的业绩补充，但在李东生看来，TCL已走过最困难的2007年，正期待“重生”。

“重生”二字是认识和不认识李东生的人都熟悉的字眼。因为他曾把自己和TCL的境遇比作“鹰之重生”。

2006年，在TCL因为并购汤姆逊陷入重组困境时，李东生以《鹰之重生》一文反思领导人责任，此后鹰在某种程度上成为他的代言形象，而“重生”则成为他的使命。

“上星期TCL集团召开了2008年全球经理人会议。调整后新的运作模式进展得非常好。对2008年目标的达成，我们也是非常有信心。”

按照李东生的规划，今年1月，TCL集团从旗下27个子公司的复杂管理构架，调整为家电、通讯、多媒体、部品四大产业集团以及两个业务群组。3月底，新成立的家电和部品产业集团相关资产划拨到位，其他产业的调整也在一季度内完成。TCL集团的新管理构架将生成，资金短缺的窘境也将得到缓解。

“2月18日，我们出售给法国罗格朗公司的低压电器业务已经交割，拿到3.5亿元现金，公司资产负债结构进一步改善。”度过2007年的李东生略显轻松。

一手砍掉的“诸侯文化”

作为创始人之一的李东生在TCL集团任职25年，他对企业发展过程中一度形成的“诸侯割据”文化有着不可推卸的责任。在2007年，又是他提起改革屠刀，将这些虽触及个别利益，但是毒害TCL的肿瘤斩除。

“我中学毕业下了乡，1977年考上大学，毕业之后进入了TCL”，如李东生所述，他的职业生涯都是与TCL捆绑在一起的。1982年，李东生从华南理工大学无线电技术系毕业进入TCL，几经变迁，1993年初，担任TCL电子集团公司总经理，1996年12月，出任TCL集团董事长兼CEO，成为TCL的核心领导人，把握着TCL的命运和走向。

服务热线：010-51335351 17 丽人剪报 《综合》 “企业发展不同阶段要有不同的观念和管理体系。”李东生的话道出了TCL经历变革的必然。2007年，在TCL上市公司面临退市危机时，李东生出手。

12月1日，他将电脑业务82%股权以6000万元出卖；5日后将低压电器转手获利3.5亿元。李东生此举意为削减TCL的负担，聚焦主业发展，也为2007年必须盈利的业绩财报做准备。而在砍掉部分资产的同时，TCL还经历着有史以来最集中的人事动荡。

去年5月，吕忠丽辞去TCL集团执行董事和高级副总裁职务；7月中旬，一直跟随李东生的杨伟强宣布辞去TCL电脑公司总经理职务。此时，TCL在袁信成、胡秋生、郑传烈、万明坚等高管离去或退居二线后，与李东生一起打拼天下的元老所剩无几。

与此同时，李东生除在集团内大力提拔高级副总裁薄连明等新人外，还将原飞利浦高管梁耀荣招至麾下接手TCL多媒体，并委以集团高级副总裁的重任。

而与之对比强烈的是，TCL现存的元老史万文，卸任TCL多媒体COO及新兴市场业务中心总经理，调任集团物流与服务业务群。

虽然TCL集团表示，“服务业务中管理集团质量的工作是十分重要的”，但史万文仍被认为是正在被边缘化的老臣。这个举动不免令人对李东生有厚此薄彼的看法，虽然有些事情并非出于他内心情感做出决定。

这一年，李东生的身边有人到来，有人离开。50岁的知天命之年，李东生仿佛知道了什么是舍得和阵痛。有接近李东生的人表示，“老李这次是下了决心的”。

这个决心同样来自于反思。

诸位老臣的出走已经触动TCL内部“诸侯文化”的根基，梁耀荣等空降高管，以及新人被提拔上任，预示着李东生新企业文化的建立。

“我们内部以‘鹰之重生’为主题重塑了企业文化，它告诉我们中国企业向国际化企业转变过程当中，如何脱胎换骨，如何增长新的能力。”

在经历一系列变革后，李东生并没有再直面TCL的“诸侯文化”，当记者提及时他表示，“TCL的发展过程，是由一个小的地方企业变成中国的大企业，再变成国际化的企业，是一步一步走出来的。企业管理文化和管理观念很难说对错，在不同阶段里会有不同。”

国际化战略的“先烈”

在李东生的职业生涯中，因为出色的领袖风范接受过很多荣誉。1994年，他获得“发展中国家电事业特殊贡献功臣”，2002年及2004年两届成为“CCTV中国经济人物”。而在去年，《福布斯》中文版第三次发布的中国上市公司最差老板榜中，李东生榜上有名。

极大的反差也给李东生带来落差。有人认为，李东生使得TCL从名不见经传的一个小厂，发展为中国最大的彩电生产商功不可没，但国际化战略的失误又使得他被指急功近利，受到争议。2004年，TCL收购法国汤姆逊集团重组全球彩电业务，这个举措除了给TCL带来进军国际的光环之外，成为TCL困境的开始。李东生承诺的18个月扭亏成为泡影，在2005和2006两年巨额亏损后，欧洲合资公司于去年5月申请破产清算，现在以“离岸管理中心”的模式低成本运营。

其实，李东生的国际化梦想始于10年前，当时他提出“要做国际化的大企业，要做世界五百强”的设想，在兼并收购了一些小企业后，收购汤姆逊只是完成他理想的一个步骤。在2004年被评为“CCTV经济人物”时，他还曾感言：“中国要成为世界强国，必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱。”而后的李东生也确实被认为一度扮演了“先烈”的角色。

时至今日，曾被国际化梦想拖累得很辛苦的李东生依旧认为这个战略方向准确无误，“国际18 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 化的路将会坚定不移地走下去，这一项工作还在进行当中，我们始终认为，这一条路是我们必须要走的。”

在经历了扭亏保卫战之后，李东生坦言国际化战略带给他的困境，“在2004年，我们通过并购汤姆逊彩电业务，使国际业务规模和竞争力有了质的提升。从2005年开始，TCL海外销售超过了国内。但是，2004年的国际并购给我们带来了非常大的压力和挑战。”

李东生表示，在集团连续两年出现亏损的困难情况下，他曾反复研究国内外其他企业发展的历程、其他企业国际化成功或失败的案例，“成功的企业都是国际化的，在我们产业里面无一例外。”

李东生更愿意把TCL在国际化战略中受到的挫折看作为国际化大公司的必经之路。

慧聪网 2008-9-1

祁县白酒:走出去就是一片天

“南有五粮液，北有六曲香”。说起祁县的特产，我们很自然地想到祁县六曲香酒，然而，在激烈的市场竞争中，一度在市场上俏销的祁县白酒，现在的情况怎么样呢？为此我们专门来到祁县。

祁县位于晋中，土壤肥沃，水源丰富，盛产小麦、高粱等谷物，宜于酿酒。据《祁县志》载：人们有“春分日酿酒”和“六月六日造曲”的风俗。六曲香酒也多次荣获国家优质酒称号，并获国家优质产品银质奖。

据介绍，祁县全县原有白酒生产企业有28户，从业人员3000余人，年生产原酒3万余吨，自动瓶装生产能力达到1.5万吨。产品销往国内各大市场，年实现产值达1.5亿元，利税3000余万元。拥有产品品牌40余个，是全县的支柱产业。近年来，由于产业结构的调整和市场竞争的日趋激烈，白酒企业呈多元化发展趋势，加之大部分企业品牌意识较差，企业管理和生产条件落后，很多企业停留在原始的作坊生产，销量一度下滑，发展举步维艰，有的企业甚至面临破产。

此外，根据国家质检总局的要求，白酒原工业生产许可证转换食品生产许可证必须于2008年底完成，并在产品或者包装上加印（贴）QS标志，新的白酒食品生产许可证核查细则，对企业提出了更高的要求，企业在生产场地、生产设备、技术力量等方面都要进行改造方可通过，不能换证的企业就将淘汰出局。在新的食品市场准入的门槛面前，今年年初，祁县白酒企业只有6家通过了技术核查，还有11家白酒企业由于条件不具备，被挡在了门外。

面对这一情况，为了扶持白酒这一产业的发展，县委、县政府确定了多方位、多层次大力支持企业，帮助企业改造，推动中小企业不断升级，实现祁县白酒集群化发展的战略。今年以来，在晋中市质监局常捍红局长的带领下，市县质监局工作人员一头扎到企业，一方面大力宣传只有通过改造升级获证才是企业生存的唯一选择，一方面又召开现场会，带领企业参观太谷酒厂。与此同时，开展了“一条龙服务”，从企业厂房的合理布局、化验室的设置、人员的配置培训，到整理相关文件、作业指导书和各种记录表格，质监部门都是现场指导，积极帮助企业完成食品生产许可证申报工作。通过手把手服务，心贴心工作，迅速拉近了与企业的距离，企业也积极筹措资金，改造厂房，中曲香酒厂投资200多万元新建厂房，宏酿酒厂筹资50多万元进行技术改造„„

当我们来到祁县中曲香酒厂的时候，该厂的闫经理正在新建的厂房房顶上铺石棉瓦，看到我们立即下来，前来帮忙的长春酒厂的郝经理和宏酿酒厂的杨经理都围了过来，听说我们是来了解 服务热线：010-51335351 19 丽人剪报 《综合》 领证情况的，七嘴八舌地说：“多亏了质监部门，我们的厂子才得以生存下来。”“祁县质监局的工作人员每天都来好几次，还陪同我们去省局检验样品，比我们企业还着急呢。”

中曲香酒厂在建设中缺乏资金，质监部门又为该厂筹款数万元，解决了企业的燃眉之急；企业需要购买实验室设备气相色谱仪时，又在关键时候组织团购6台，一次性为企业节省了资金二万两千多元；为企业集中检定计量器具，节省了时间；在企业需要检验时，他们开辟绿色通道，随到随检„„

据悉，质监部门正在帮助白酒行业成立协会，力求通过协会自律来促进行业的长足发展。

目前，祁县白酒企业已有13家通过了QS认证，其他企业进行了合并重组，还有3家企业也将于近期通过QS认证。北京红星祁县六曲香分公司3万吨灌装线新建项目也正在上马，宏固酒厂、良友酒厂扩建改造项目已接近尾声，良友酒厂采用的新技术、新设备、新工艺在技术改造中正被积极使用，克代尔啤酒集团积极引进迎泽啤酒扩建项目，祁县白酒行业呈现出强劲的发展势头„„

中国酒业新闻网 2008-9-1 国外企业文化

电信运营商08年上半年用户结构性分化拉大

世华财讯国内四大电信运营商08年上半年报显示，电信业务总量和收入呈现平稳增长趋势，但电信用户结构性分化拉大。业内人士指出，由于6月是电信重组方案公布后的第一个月，重组过程中的协同效应发挥尚需时间，其积极作用会随重组深入逐渐体现出来。

据工业和信息化部有关人士透露，2008年1月至6月全国通信业务收入4,460.7亿元，同比增长14.8%，其中，电信业务收入受移动业务和宽带业务的强劲推动，同比增长13.4%。而上半年全国固定电话用户持续负增长，比2007年底减少912.7万户，累计达到35,632.1万户；移动电话用户继续保持高速增长，累计达到60,075.7万户，在电话用户总数中所占比重达到62.8%，移动电话用户与固定电话用户的差距拉大到24,443.6万户。

中国移动(00941)8月27日公布08年中报业绩，其半年营业额1,965亿元，同比增长17.9%，净利润达548亿元，同比上升44.7%；中国联通(600050,股吧)（00762）08年上半年营业收入359.4亿元，同比增长4.9%，净利润26.2亿元，同比增长97.6%；中国网通（00906）披露的合并前最后一次半年报，剔除初装费摊销收入的影响，营业收入同比下降0.2%至406.2亿元，净利润增长11.9%至58.8亿元；中国电信（00728）上半年经营收入904.3亿元，同比增长0.8%，扣除一次性初装费收入的股东应占盈利为116.1亿元，同比下降4.0%。

对比各电信运营商半年报可看出，移动电话对固定电话的替代趋势更为明显，仅以中国电信为例，半年时间固话用户减少544万户，固话语音收入下降11.8%。随着移动资费持续大幅下调，竞争格局失衡进一步加剧，固网语音新增市场份额受到严重挤压。

天相投顾电信行业分析师康志毅向世华财讯表示，电信重组是平衡国内电信业发展的关键，此前中国电信业竞争格局失衡，从营业收入看，中国移动几乎是中国联通、中国网通和中国电信三家之和，增长率也远远在这三家之上。电信重组的积极作用是长远的，6月份仅是电信重组方案公布后的第一个月，协同效应的发挥需要时间，整合也需要过程，故移动电话用户数量与固定电话用户数量的差距增大趋势还未得到有效遏制，固网运营商业绩尚无改善。

对于国内电信运营商未来的发展，业内有着不同声音。高盛指出，在盈利挑战加大及补贴负担等因素影响下，中国电信业整体前景堪忧，但监管调整对联通及网通的益处也在不断显现，因20 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 此这两家公司合并后的新联通投资前景尚佳。

高盛表示，未来数季电信运营商由于资费下调及提供巨额补贴发展3G，盈利预期将下降。同时，各运营商市场份额重新分配的可能性也在加大，此因非对称监管相关研究进展顺利，电信企业管理层对监管措施推出充满信心；重组后新联通与中国电信不仅能提供差异化的3G及相关捆绑产品，在分销渠道扩大及网络质量改善等因素帮助下，在2G新增用户中的份额也将取得显著增长；此外鉴于新联通盈利基数非常小(按利润计算，2007年联通网通与计入CDMA后的中国电信在行业总额中占比分别为13%和18%)，市场重新分配将使其盈利预期获得大幅上调。

而瑞银认为，联通与网通在合并后面临竞争、资产支出加大、移动业务整合等不利因素，新联通的收益可能在未来两年下滑。联通和网通的业绩报告显示，在竞争、移动业务整合及资费下调的重压下，两者的收入增长趋缓，利润下跌，重组后新联通内部运营环境可能会变得更不稳定。同时，由于必须面对强大对手中电信、中移动的挑战，未来三年3G业务只会渐进性增长、整合风险、大幅资产支出计划导致的贬值加剧及收益减少、公司内外移动业务整合使得固网业务承受压力，新联通为期两三年的困难时期才刚开始，预计新联通的收益在2009年、2010年分别下滑15%及13%。

和讯网 2008-9-1 杰克·潘考夫斯基：营销从突破大客户防线开始

初次见到杰克·潘考夫斯基，他正在北京丽园中心自己的大办公室里，一个人背对着门，慵懒地斜靠在沙发上看文件，两条腿叠放在桌子上悠闲地晃动着。难以想象，这个人就是掌控着中国知名汽车零部件企业、目前拥有17家运营公司的亚新科工业技术有限公司（以下简称亚新科）董事长兼CEO。

在自己的空间里，这是杰克最为自然、放松的状态，尽管似乎与集团老总的形象不那么“匹配”。与这个状态相似的是他内心的梦想，即使在外人看来他不按常理出牌，他仍然坚持自己的做法。

1970年从美国耶鲁大学获得文学学士学位后，他没有像家人朋友们期望的那样从事文学创作，而是选择了哈佛商学院。在哈佛商学院，他获得了工商管理硕士学位，还被授予贝克学者称号。哈佛商学院的背景奠定了他此后在商场摸爬滚打的基础。

在他办公室的桌子上，放着一个《纽约时报》赠送的小礼物，这是一个相框，相框里面是《纽约时报》头版对杰克的报道，当时，36岁的他是华尔街普惠投资银行负责人，比所有的高层管理人员都年轻。两年内，杰克领导的部门盈利翻了一番，第三年收入增加了50%。在人人羡慕的华尔街投资银行圈内，他带着类似的光环工作了20年，直到有一天他发现，这个人声鼎沸的世界已经不能满足他内心的需要。

16年前的夏天，杰克怀揣着梦想踏上了中国的土地，很多人对此表示不解。他用半年时间走访了中国40个城市的100家工厂，凭借着自己对汽车市场的深刻理解以及华尔街投资家的背景，他最终选择了进入汽车零部件行业。1994年2月，亚新科成立，在短短3年内，收购了十几家汽车零部件企业。然而，先入为主的优势并不能完全解决越来越激烈的竞争所带来的问题。如今，德尔福、伟世通、德国博世、大陆集团等国际著名汽车零部件巨头已经悉数进入中国市场，投资建厂甚至建立研发中心，不仅在中国飞速发展的汽车市场上获取巨额利润，而且还把各自建立在 服务热线：010-51335351 21 丽人剪报 《综合》 中国的生产基地当作面向全球的出口基地。那么，“早到的鸟儿”凭什么与这些赫赫有名的大公司竞争？

本土化是亚新科手中至关重要的竞争法宝，它大大降低了汽车零部件的生产成本。时至今日，亚新科除了在美国、英国和日本分别设有一家销售分公司外，总部设在中国，在中国拥有17家制造企业和52家销售办公室；在中国组建了一个专业的经理人团队，100%是中国人；亚新科的供货商全都是中国本土企业。当然，进入汽车零部件行业的门槛比较低，致使竞争加剧，于是，营销创新的重要性日益凸显出来，而本土化“大客户营销”是亚新科得以屹立于汽车零部件江湖的重要武器。

有这样一组数据：亚新科的八大客户（玉柴、潍柴、东风康明斯、锡柴等）占据了中国中重型市场90%的份额，占据了柴油机市场三分之二的份额，在亚新科的销售额中占有的比例为50%～60%。亚新科八大客户的发动机在2007年的销售额比2006年上升了23%，而亚新科对八大客户的销售额上升了67%；与2007年第一季度相比，2008年第一季度，亚新科八大客户的发动机销售额提高了37%，亚新科对八大客户的销售额上升了74%。由此可以看出，对中国汽车零部件行业来说，大客户就是企业的生命线。汽车零部件企业在中国市场上参与竞争能否克敌制胜，关键在于能否对市场进行渗透，能否争取大客户，能否为大客户提供优质产品和服务。

那么，一个“外来的和尚”何以在中国市场上呼风唤雨？其大客户营销又是如何奏效的？如何厘清、维护错综复杂的客户关系？

事实上，除了亚新科的大客户管理制度，在中国生活和工作了十几年的杰克，也把自己“贡献”给了本土化营销：对于大大小小的北京餐馆，他比许多土生土长的北京人更熟稔；对于不同品牌、不同浓度的白酒，他丝毫不陌生；至于酒桌上谈生意的技巧，他更是了如指掌。一次，一位客户无意之中说的话给了他极深的触动，一家企业的CEO说：“我从来不接见下游厂商的销售经理，您来了，我才出面。”杰克从此把亲自带领销售经理“团拜”客户固定为惯例，以此与客户进行无障碍沟通，并把客户意见及时落实到产品或服务的改进上。

谈及其他具有中国特色的营销方式，他转转眼珠，幽默地说：“我会把自己的新书《与龙共舞》签名送给客户。”《与龙共舞》是他十几年来在中国发现的企业管理问题以及自己经营、管理、营销的体会和总结。“你一定得给你的公司在中国国内组建一支强有力的本土管理团队，这一问题绝无转圜余地。”杰克是这么说的，也是这么做的，其实这也正是这本书的精髓所在。《与龙共舞》已于今年3月18日在海外出版，并进入全球最大的网上书店亚马逊商业类畅销书排行榜。通过这本书，杰克“中国问题权威专家”的身份得到了广泛认可。

对话杰克·潘考夫斯基

《新营销》：客户是企业生存和发展的关键，在中国市场环境发生巨大变化的背景下，在你看来，目前亚新科的客户需求和原来相比有什么变化？他们更注重什么？

杰克：可以肯定的是客户需求比以前更加苛刻，主要集中在质量、服务和新产品开发三个方面。客户对技术的要求仍然很高，新产品开发很重要。下游供应商谁能以更便宜的价格、更快的速度做到新产品和新技术的更新，客户就倾向于和谁合作。其次，客户更开放了，客户与自己的几个供应商关系原来是比较稳定的，进入客户的大门非常困难；而现在随着消费者更加苛刻，我们的上游客户不得不更加苛刻，因此谁能给客户提供更好的新产品、服务，谁能提供真正的帮助，谁就能打开客户的大门。10年后的今天，客户更为重要的转变是，国内企业更愿意自主研发，在取得成本优势之后，自主研发更适应中国企业的需求。

《新营销》：除了技术外，你们如何面对这种变化？如何维护客户关系？如何改进营销方式？ 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》

杰克：亚新科的前 30位客户，针对他们的销售，在我们公司的销售额中所占的比例为72%。因此，我们挑出重要的和潜在的客户，为他们提供有针对性的服务。几年前我们制定了一个大客户管理制度，对我们所有的客户进行排名，发现哪些是重要的和潜在的客户。对于每一个重要客户，我们都指定专人去跟踪和直接联系，以发现客户的需求点在哪里。

务实地讲，与客户合作，除了产品要有质量保证之外，持续、稳定的服务很重要，有了这些，客户不会抛弃你。这其中主要有三点：其一，价格有竞争力，否则客户会承担压力，他的成本降不下来；其二，质量有保证，你要成为行业领导者，而不是技术或者质量方面的跟随者，客户才愿意和你共同开发；其三，对于客户表示的任何一个不满，你都要及时跟进并予以反馈。

另外，集团整体作战的协调能力很重要。我们拥有17家公司，产品多达几十万种，客户不只是购买一个零件，他会对你的产品形成整体印象，这个产品好，他可能会顺便购买其他产品，因此集团共同打造的良好集群效应至关重要。在维护客户关系方面，以前是我们的各个运营公司单打独斗直接和客户打交道，完全是企业供货商的角色。现在我们组建了维护客户关系的管理团队，统一形象，共同研发新产品，升级成为客户的战略合作伙伴，与客户共同成长，而客户也正在把亚新科作为一个整体对待。

《新营销》：你们如何确保销售排行榜的科学性？

杰克：我们有一个分析团队，不只是看销售排名，还要观察企业的潜力。另外，我们有400名销售人员在客户的公司工作，长期驻厂，及时反馈客户的意见、要求到相应的部门，比如，一个月的订单是多少。而分公司的总经理每天都会给客户打电话，准确了解对方的产能。我们得到的消息准确、全面而且权威。

《新营销》：汽车零部件企业大都实行大客户管理，能否详细介绍一下你们的独特之处？

杰克：2004年我们确立了大客户管理体系，是我们很重要的体系之一，与初创时相比，如今它的运转更为顺畅和清晰。我们的副总裁倪威手下有一个团队，这个团队根据客户销售排行榜和未来发展的潜能对相关客户进行评估，再根据我们的实际生产能力和产品特点圈定哪些客户是我们关注的重中之重。圈定之后，我们把客户名单交给17家运营公司的总经理和跑销售的人，征询他们这些战斗在一线的人的意见，给他们灌输一个产品的好坏会影响到其他子公司以及集团需要整体作战的理念。得到所有管理层的认可后，每个客户我们都会安排一个经理负责，这位经理负责集团所有企业对这位客户的销售，这样一对一的关系减少了客户跟不同分公司打交道的复杂性。

当然，我会亲自带着分公司的总经理拜访客户，每个经理会对客户做汇报，让客户清楚地了解我们的业务。方式多样，可以正式洽谈，也可以以吃饭、聊天的方式拉近与客户的关系。

《新营销》：目前，外资汽车零部件企业在中国大都借助规模优势以降低成本，而本土企业更重视技术引进，你们面临的最大挑战是什么？

杰克：没有任何挑战，只要我们紧密地和客户联系在一起，就没有任何问题。我不会问外资企业的本土化发展到什么程度，本土企业的技术研发进展得怎么样，与其关注这些问题，不如加强和客户关系。在降低成本方面，我们主要采取了三个措施：首先，管理团队本地化，目前我们在中国运营的公司，所有高层管理人员全部是中国人，他们都有浓厚的成本意识；其次，在生产过程中，我们贯彻六西格玛等管理方法，有效控制成本，这种管理方法不见得是本土企业能够严格贯彻实行的；最后，保持与客户的紧密关系，如果我们研发出的产品或者已有的产品比市场上的产品价格高，或者比竞争对手贵，客户会提前给我们发出信号。同时，我们有专门的市场调研部，密切跟踪竞争对手，这也使我们作出反应的时间更短。

《新营销》：德尔福把其亚太售后市场总部从印度搬迁到了上海，并在中国建立了研发中心。服务热线：010-51335351 23 丽人剪报 《综合》 你们每年的研发投入是多少？

杰克：我们没有集团的研发中心，因为我们涉及的产品领域非常多，而且相互之间有天壤之别，有的很先进，有的需要提高，我们没法把它们统一到集团的层面。比如，目前在国内燃油喷射系统中较为先进的机器电控单体泵项目，我们就和上海交通大学一起成立了研发中心，与两家客户密切合作，共同进行研发。我们每年新产品的销售占到全部产品销售的一半左右。每个运营公司都有新产品研发部门，有的针对性很强，针对大客户需求进行研发；有的是普遍性研发。每家运营公司的研发投入不一样，平均值占到销售额的2%～3%。

《新营销》：在目前人民币升值等不利因素的影响下，你们如何确保在海外市场的利润？

杰克：我们不只是依赖一个市场。除了美国，欧洲也是我们出口的重要市场，目前我们在欧洲销售的产品更多一些。之前我们和每一个客户谈判时，都在合同中写明，汇率变化之后价格也会相应地变化。

《新营销》：亚新科的短期目标和企业愿景是什么？

杰克：短期目标是继续加大对中国市场的投入和开拓力度。我们的愿景是建立一个真正的全球性公司，其独特之处在于它能够将中国与世界的精华融为一体。

和讯网 2008-9-1 汽车产品的发展对紧固件企业的要求

2008年上半年中国汽车产销量分别为519.96万辆和518.22万辆，同比增长16.71%和18.52%。虽然汽车总产销量还是在增长，但是与去年同期相比增幅出现明显回落。另外，7月份乘用车总产量达524.948辆，与6月份产量588.850辆相比，下降10.9个百分点。

随着车市前几年经历的井喷式发展，汽车紧固件企业销量也有明显的增长，利润也随之高涨。但是与此同时，一些潜在的问题却也因为这片大好形势而被掩盖了起来。

一辆汽车是由成千上万个零件组成，各零部件之间的紧固正确，对汽车的安全有着至关重要的作用。在对众多的汽车非安全性事故的调查中发现，由于汽车紧固件连接不牢靠而出现的松动、脱节现象，常使汽车不能按照驾驶员的正确操作行驶，出现诸如方向失灵、制动失准、发动机损坏、底盘某些总成失去控制等现象。实际上，在一些与驾驶安全性有关的机构中，汽车制造设计者都对这些机构的连接可靠性做了充分的考虑。

汽车所用紧固件螺纹副在制造过程中，已设定了一定的技术参数如锁上角，靠螺纹副间的摩擦系数防松，这种摩擦系数只有在静载荷下才不会发生变化。汽车在行驶中因受震动、冲击和变载荷作用，螺纹副间的摩擦系数常出现瞬间消失或减弱。由于这种情况反复地出现，就会使紧固件螺纹连接松动，甚至松脱。

为此，汽车零部件紧固件螺纹的连接采用了许多防松措施，如预紧力防松、弹簧钢垫防松、特制自锁类螺纹等等。但是，任何防松紧固措施的实施，都必须按照规范制造。

国家质量技术监督局在对汽车高强度螺栓、螺母的监督抽查中发现，汽车紧固件产品质量稳定性在很大程度上与材料成分、热处理质量的分散度有关。从热处理角度而言，热处理产品质量的分散度大，则可以表现为热处理组织的不稳定，力学性能波动大，螺纹副变形无规律等。其原因主要与原材料质量、热处理设备，热处理工艺和工艺参数，企业管理水平等因素有关。

一辆汽车，如一辆轻型车或轿车平均每车用紧固件约500种规格、50公斤、4000件左右，24 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 而一辆中卡或重卡车均要各种紧固件90公斤、约7500件，其中高强度紧固件约占1/3。一辆汽车上的紧固件费用约占整车成本的2.5%-3%，占整个基础零部件总数的40%。

紧固件虽小，质量意义却重大。从某些意义上说，下半年汽车紧固件需求量增速放缓，正可以看成是汽车紧固件企业自我修复和完善的一个机会。此前多年产销的“跑量”而被忽视的技术改进、自主研发、售后服务等“软肋”正可以借此机会列入到持续改善日程上来。

提高核心竞争力，提高持续改进，不断提升汽车紧固件品质，这才是眼下汽车紧固件企业应该关注的重点，不可忽视每一个汽车螺栓、螺母。

汽车在装配线上的紧固连接的工作量约占70%，从这个角度来说，保持汽车装配线正常运行，比单纯追求高产值、高利润更有实际意义。

慧聪网 2008-9-1 谁最需要SOA：企业用户还是软件SI SOA的应运而生

1996年，Gartner提出了SOA概念。Gartner还曾提出两个很著名的概念：

其一，ERP（Enterprise Resource Planning），企业资源计划。以企业资源的角度来组织企业的人、财、物、信息。此概念产生于大生产时代MRP之后，号召把企业的上下游也纳入到企业通盘战略考虑当中。因为社会已经变成了产业链，从原材料到生产到物流到销售到售后服务，每个环节都影响生产企业。生产已经变的不是第一重要了，供不应求时代已经结束。进入营销渠道的时代。

其二，CRM（Customer Relationship Management），客户关系管理。以客户服务的角度出发来重新组织企业的人、业务、流程、信息。此概念在ERP的基础上，把眼光从供应链上游和生产企业转移到了客户终端。生产时代结束，营销推销时代也快结束，不考虑客户感受，不和客户交互交流，一味生产和推销，是不可能获胜的。

从什么角度来组织资源和流程，颇像技术界的面向过程、面向对象、面向组件，如今面向服务了。

在这样的大背景下，Web2.0也是顺应这个概念产生的，口碑营销、精确分众、圈子、即时通信、短信、博客，各种交互工具顺应时代而产生。

ERP和CRM都是应用层面的产物。这样的应用，在信息化方面如何落地？于是，SOA概念随即而出。

SOA架构的真正成型

1996年的美国，互联网已经很发达了。但是互联网技术并没有跟上。企业仍然封闭在自己的信息化世界。虽然有CORBA、COM+、RMI/EJB这些技术模型在支撑，但向互联网公众提供信息服务，而非上下游合作伙伴提供信息服务，CORBA、COM+、RIM/EJB仍然在穿透防火墙和通用数据格式传输上仍然存在问题，三个体系都有自己的通讯协议和数据传输协议，普通消费者无法参与其中。

2000年，XML产生。随即基于HTTP的SOAP、WSDL、UDDI产生，WebService作为一个基于互联网通用技术基础上发展的数据通讯协议和数据传输访问协议体系产生了。

但是WebService只是定义了基于通用互联网技术的数据通讯和数据传输访问。就相当于底 服务热线：010-51335351 25 丽人剪报 《综合》 层通路通了，但是基于上面的应用呢，还是没有一个规范。就相当于路通了，但是在这条路上什么样规格的车跑起来最顺畅，还没有这个规范——当然你可以不要规范，自己造个自己的车，但以后在和拥有统一规格的车一起管理和运行时交互时就有了问题。这个描述也为了回答相当一部份人提出的那个问题：我们既然有了WebService，那干嘛还要SCA/SDO呢？SOA就是干这件事的。

但是，对于SOA，业界大佬太过于着急。就如同在.COM大潮中，每个企业都急于申明我们是一家.COM公司。于是，这个市场混淆了各种视听。

做工作流的、做OA（Office Automation，办公自动化）的、做业务基础平台的、做组件的、做中间件的、做EAI（EntERPrise Application Integration，企业应用集成）的，都号称自己已经是SOA了。

有的说SOA是为了业务敏捷，即可以灵活调整系统以适应快速发生变化的业务竞争。现摘录一段话：SOA通过把传统应用模块分解成更小的构件，并把这些构件当作可以重用的Web服务，CIO们就能通过选择和安排所需构件，来生成最贴合的系统。这和当年我们做WINDOWS DNA架构是多么相似。但当年SOA已经提出，但并没有人说WINDOWS DNA架构是SOA架构。有的说SOA是为了系统整合，有的说SOA是企业总线，有的说SOA是种业务分析设计思想，有的说SOA是技术架构模型，有的说SOA有类似UML的作用，可以使业务设计人员和技术设计人员有共同语言，有人更说SOA就和Web2.0一样，就是个概念。颇像当年微软急于把自己所有产品都打上.NET标志一样，最后弄的大家都搞不清楚什么是.NET了。直到2007年发布WPF、WCF、WF之后，.NET的技术走向才算基础架构定型。SOA和当时的.NET非常相似。

如今，SOA规范才真正落地为SCA（Service Component ArchITecture，服务组件架构）和SDO（Service Data Objects）。工作流规范业界已经成型，WF也符合业界工作流规范，所以SOA中并没有定义工作流规范。而对应WPF的SOA显然也不需要，毕竟SOA考虑的是业务接口服务层面，而非这个服务以什么样的图形界面规范来让客户存取，没有必要。但中国普元补上了这一环节。中国普元也是OSOA顶级成员之一。光有接口没有UI，还是需要程序员动手写这个UI，业务人员不可能没有UI去做灵活改变业务功能和流程，即使有BPEL和DSL也不行。别给业务人员任何技术的东西，别想着DSL和UML就能让业务人员用起来。所以，SCA和SDO已经够用了，SOA架构真正成型。

但SCA和SDO是2007年8月才定型的----虽然2005年已经有了草案。所以之前急于号称是SOA产品的厂商不知作何感想。

我阅读了SCA和SDO标准，我也对比了过去我研究的CORBA，我也对比了微软的WCF，架构思想居然非常类似。

当年DEC和IBM主导定义的CORBA，太复杂，SUN和微软都做了定制化裁减，发展了自己的RMI/EJB和COM+。由于Webservice的出现，微软立即发展了基于Webservice的架构体系：WCF。但是JAVA世界由于标准制定牵扯了大量厂商的利益，发展缓慢。而IBM也不愿意尴尬的在SUN的JAVA世界做个影子巨人。IBM一直盘算着如何做领袖。

于是SOA的真正架构，吸收了CORBA的教训（IBM由于当年的CORBA没有带起业界标准很是懊恼，这次要卷土重来，更加学聪明了，谁说大象不能跳舞），也结合了Webservice，也借鉴了WCF（WCF也是在Webservice基础上发展起来的架构，很多技术借用了Webservice的技术，而非另起一套底层），终于产生。

而OSOA组织，最近才出现SUN的踪影，而SCA和SDO标准中并没有SUN提交的草案。JAVA和.NET两大平台，封闭而专有。而IBM需要的是一种业界标准制定者。SOA这回达成了26 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 IBM的意愿。无论是JAVA，还是.NET，甚至是PHP，只要符合SCA和SDO，就可以提供业界标准服务接口。

挣脱了语言和专属平台优缺点的樊笼，IBM蓝色巨人又成为自由的业界之神。如何应对软件服务化、互联网化？

我为什么这么关注、信任和理解SOA。其实和我自身所处的软件行业非常有关系。我是做企业管理软件的。很早业界就都有共识：软件不能这样卖了。我们把一套办公系统卖给了运营商，人家用我们的软件做服务，收费比我们卖软件还多。所以，就连卖软件老大微软也在喊着软件服务化（“S+S”，Software+Service，“软件+服务”）。

过去是在企业内部运行的软件，一个企业不外乎也就那么多人那么多数据。但是，一旦把软件服务化、互联网化了，就不抵有多少人访问了。所以，我们如何应对软件服务化、互联网化。

上亿人访问的Webservice，其架构就不能象搭建企业内部运行的软件架构，你看Google，都有几十万台PC集群的计算资源才能支撑互联网服务。我们过去的传统的企业内部机房磁盘阵列和计算机集群架构不适合在公网上了，我们的数据库也不适合服务几亿人了。所以，我特别关注我们如何软件服务化，软件服务化的架构是什么样的？

其实，业界都在往一个方向跑，不管是Google、还是Yahoo、还是微软、还是咱们的百度、QQ、盛大、阿里，大家都在往软件服务化、互联网化的方向跑——如果你仅仅是把眼光放到SaaS，放到和过去的ASP（Application Service Provider，应用服务托管）去对比，眼界显然需要更高一些。

未来SOA时代计算环境

应用软件运行需要基础设施。首先是基础硬件设施，几十万台PC的集群如何虚拟文件系统和计算资源分配，这就是云计算（Cloud Computing）要解决的问题。现在云计算是个热门，Yahoo、Google、IBM、微软都在研究和建设。但微软慢了一步（微软在互联网计算上一直不敏感，总是用传统软件的方式看互联网），所以WFS没有出来（可能没想通作为集群中的一个节点资源，如何加入集群，与集群同构，还能符合个人桌面计算管理）。

有了云计算硬件基础，还需要数据存取软件基础。有了分布式文件系统，文件存取应该没什么问题，但关系数据的存取，这是现在所有数据库产品都没有解决的。Amazon看到了机会，推出了S3服务。全球互联网就是个超级计算机，而S3就是这个计算机上的数据库。

而所有的SOA应用，都必须在一个容器中运行，否则，有外界调用这些服务，这些服务运行中使用的资源谁来管理呢。很多人不明白容器是干什么用的，不明白中间件的来历，也不明白为什么JAVA和.NET都要做容器。如果你做应用，你自己还要负责那么多底层的分配与释放与并发，那么你做的既不专业，也累，也不稳定，不如交给系统商去管理。容器负责内存、资源的分配、调度、回收，负责安全，负责事务，负责并发，负责池化。而这些SOA服务，也必须能随时升级，就必须具备软件热插拔的功能。现在热的OSGi研究就属此类。

有了这些基础设施，我们的应用就必须SOA化，成为软件服务，让所有人来使用。使用者一方可能是一个C#写的客户端，可能是一个PHP网站，可能是一个JAVA网站，也可能是一个FLASH。

全球大大小小的公司提供了这么多Open API，如何调用。用各自的语言：JAVA？C#？PHP？Javascript？

我想会产生一种新的语言来组织这些Open API，而不是这么技术化的程序员使用的开发编码语言。它，会是DSL，即Domain Specific language。它可能会高于Javascript，但和Javascript类似，但又低于JAVA、C#这些重型开发语言。但它肯定是动态语言。这样随时改变流程，随时改 服务热线：010-51335351 27 丽人剪报 《综合》 变应用。这就是业务敏捷。这就是我预想中的未来SOA时代计算环境。

你还在用传统的业务基础平台思路搭建企业管理软件架构吗？ 未来SOA时代，未来软件服务化时代，你，准备好了吗？

后记

20%的企业在上第一代系统，不需要SOA。但软件产品提供商需要考虑SOA，以防未来的集成。但现在对于企业没有需求，不会因为SOA加分买单。

30%的企业在全部替掉第一代系统，不需要SOA。但软件产品提供商需要考虑SOA，以防未来的集成。但现在对于企业没有需求，不会因为SOA加分买单。

30%的企业在整合自己内部的第二代系统，可能需要SOA，但实质上采用的少。但软件产品提供商需要考虑SOA，以防未来的集成。客户可能会因为SOA加分买单。

10%的企业在整合自己的上下游，需要SOA。

10%的企业开始为最终客户提供信息交互服务，如同我们看到的Google API一样，需要SOA。现在关注和编写SOA时机正确吗？正确，因为你看上面的比例，有50%的企业有SOA需求。但如果你面临的客户市场恰恰不是这50%，而是另外的50%，那么奉劝你继续做好现在的产品，SOA还不需要。

赛迪网 2008-9-1 沈国康:灵性决定未来 狼性只解决现在

2004年4月，《狼图腾》一书横空出世，顿时，狼性文化受到国内企业管理者的热捧这个事实从另一个侧面反映出中国企业面对竞争的残酷，这一现象在IT行业表现的尤为突出。

面对国外厂商的技术压制和国内同行的价格战争，凶残的狼性气质成为部分中国IT企业必然的选择。但是随着狼性管理弊端的显现，企业管理者不得不重新思考狼性管理的问题。“狼性只能解决现在，灵性才能决定未来。”长期从事企业管理研究并置身于IT行业的博科资讯董事长兼总裁沈国康这样看待IT行业的现在和未。

产品竞争催生狼性时代

中国IT企业往往扮演着中间商的角色，业务重点集中在产品销售上。随着中国企业对研发、制造技术的掌握，很大一部分IT公司有能力生产自有产品，这是整个行业的进步。但是，另一方面，产品的需求模式还是模仿国外企业的成熟应用，这一点从ERP在中国市场的表现可见一般。无论是代理销售还是自主生产，企业所有资源的落脚点还都是集中在以“产品”为核心的平台上，可以说中国IT行业还停留在产品时代。产品时代的集中特征是“慢半拍”，当国外的需求模式日渐成熟并且广泛应用后，中国IT企业才可以进行“模仿”，这使得我们在技术和应用都没有竞争优势，那些希望生存和发展的IT企业选择狼性就不难理解了。

少数企业的阶段性成功让狼性成为管理学界研究的重要课题之一，在解析狼性文化给国内IT企业带来成功的同时，狼性在企业管理中所表现出来的弊端也被提出来。“狼性管理的优势和劣势是一块硬币的两个方面，狼性管理强调进攻、凶猛，尽管其具有敏锐的洞察力，但这样洞察力往往表现在以销售为中心的短期机会上，缺乏对市场和行业长期的研究，这是狼文化在产品时代获得认同和推崇的根本原因，但是随着IT行业从产品时代进入需求时代，狼性文化开始接受挑战。”长期关注IT企业管理的专家对狼性管理的未来并不看好。这和沈国康的观点不谋而合，狼28 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 性是产品竞争阶段的产物，随着需求竞争的加剧，狼性的进攻优势将被削弱。

需求竞争需要灵性文化

把握行业特点和用户需求，甚至是引导客户的潜在需求是行业细分后企业在某个领域立足的根本。未来的IT行业，尤其是管理软件行业需求要比技术更重要，细分市场将加速需求竞争时代的已经到来，需求竞争需要灵性文化。

据介绍，当大多数国内企业还徜徉于复制国外财务软件、OA系统等产品的发展路径并进行残酷的狼性竞争时，博科资讯就开始对行业深耕研究，经过10几年苦心经营，博科已经赢得行业软件领导者的地位。尤其是在物流供应链、审计管理软件、全面预算管理软件等领域，博科已经具有绝对优势，而这一优势在沈国康看来，正式是需求研究的结果。

“做需求研究，尤其是软件需求研究需要灵性。这里所说的灵性不是一时聪明，而是在长期行业研究基础上对客户未来应用的一种判断和洞察”。沈国康向别人讲述他对需求的理解时，经常将引入这样的比喻：做软件需求就是做上乘的艺术品，需要时间的沉淀。在他看来，对行业了解最好的手段就是与业内人士沟通。博科资讯每年会有一部分奖金支出给公司的行业顾问，他们大都是各个行业的资深人士，做需求分析的系统工程师要长期与这些人进行沟通。同时，向客户学习也是博科资讯在需求技术上不断成熟的另一条途径，系统分析工程师的行业经验比技术经营更重要。沈国康指出，博科不是不看重技术，只是认为技术不是目的，“帮客户有效地解决问题才是根本出发点，要达到这个境界就要把需求分析作为起点，从这里起步，通过这个需求去驱动技术研发。”

“从产品时代到需求时代，中国IT行业将迎来更大的市场空间和机会，但对客户的理解成为摆在IT企业尤其是管理软件企业面前的一道等待跨越的墙，如何成功跨越，博科一直在思考并且已经积累了10多年的实践经验。博科愿意将所有经验和教训与业界同仁分享，共同开拓具有中国特色的行业管理软件市场。”结束采访时，沈国康对行业未来表示乐观，并表示愿意携手行业伙伴共同迎接需求时代的考验。

eNet硅谷动力 2008-8-31 法人治理

柳传志做客百度，畅谈联想成功之道

周四下午，当柳传志在百度CEO Robin陪同下，进入百度领导力高端论坛时，柳传志的慈爱之心，就在大厅里流淌。

柳传志的“惜时”，是非常著名的——他很少出现在公众场合，更不会轻易作秀，时间于他，是最宝贵的财富，但他在百度，从最开始的两个多小时的授课，再到与百度中高层的对话，再到最后的PARTY，柳传志在百度呆的时间，是6个多小时，简直是太奢侈了。

(“教父”柳传志与百度人分享联想成功之道)

而百度人们，也尽情地享受着与柳传志的智慧性交流。柳传志一点也没显出疲态，始终是那样富有激情，而在他的言谈中，也总是透露出对这个年轻公司的年轻一代人的父辈的爱。

柳传志给百度人带来的，是被业内奉为经典的联想管理三要素：“建班子，定战略，带队伍”。相信，这个9个字，许多人已是熟悉得很。但是，简单9个字背后不简单的实现过程，怕是只有听过柳传志本人的注解，才能有最深的体会。在讲到过去时，柳传志不时会流露出对百度“生逢其时”的感慨，在他创业的那个阶段，条件不知要“恶劣”多少倍。

服务热线：010-51335351 29 丽人剪报 《综合》

(柳传志，中国改革开放30年的企业领袖)

一个那样惜时的“教父”，为什么要来到百度，柳传志是这样讲的：

“百度是一个我非常尊重的企业。信息技术产业，能够用非常先进的技术手段，悄然改变人们的生活方式，大大提高中国人的工作生活效率；而且在国外大企业强烈的竞争下，我们不断地站稳脚跟，还有长足的发展„„

“特别让我感到敬重的是：百度特别注意自己的文化基础。因为对于一个互联网公司，能人一定是很多的，一定有很多的想法，能把我们凝聚在一起的最好基础就是文化。而百度领导人李彦宏先生特别注意文化基础。在这种情况下，百度就能制定出正确的战略，有很好的员工队伍，能够把百度带到一个更高的天地，为中国人争光。”

(Robin给到场的百度人布置“作业”，请大家回去后“复盘”柳传志的精彩讲演)

作为中国改革开放30年的企业领袖，能够看到“后辈”百度代表中国高科技新兴力量，他觉得他有责任来为它传经送宝，希望它走得更快更好，“江山代有人才出”。

这就是一个伟大的，具有责任心的中国老一代企业家，拳拳的报国之心„„

Robin在对现场数百名与会的公司管理者说，他曾多次和柳传志交流，但今天系统地听演讲，还是有许多收获，他要求大家散会后，要好好地将柳传志的演讲“复盘”。

新闻网 2008-9-1 职场：企业价值观与内部人际关系

一、协调企业内部人际关系的必要性

能否协调好企业内部各方面的人际关系，与企业的兴衰成败至关重要。有的企业不善于处理人际关系，结果导致上下级主管不支持，同级之间不协调，与下级关系不正常，干群关系不和谐，职工之间不团结，等等直接制约着管理的有效性，尤其影响到企业的兴旺和发展。

处理好人际关系，创造一个和谐无间，心齐劲足的环境，把人的积极性和创造性充分调动起来，是企业各级管理者应经常思考和要解决的一个无法回避的现实问题。协调企业内部人际关系的途径具体可从以下几个方面加以实施：

（一）协调企业内部人际关系是调动职工积极性，保证企业目标实现的基础

协调人际关系的意义在于创造一个宽松、祥和、文明、健康、友爱、良好的人际环境，使企业人际之间处于无间和谐状态，使上下级坦诚相待，和睦相处，同事之间感情融洽、配合默契，这样职工就会感到安全、愉快、幸福，促使大家为企业的利益和荣誉，加倍努力工作,从而产生强大的群体凝聚力和向心力，以调动各方面的积极性，使企业上下左右真诚相处，同心同德，团结合作，同舟共济，有效地克服实现企业管理目标道路上的各种困难和障碍，为实现企业目标而奋发工作。

（二）协调企业内部人际关系是发挥管理整体功能，提高企业效益的关键

人与人之间的关系，由于结合方式和结构的不同，协调程度的差异，而整体效应力量的发挥，则有本质的差别。人与人之间关系结合得好，其整体效应就能得到最大限度的发挥。反之，其整体力量就很小，甚至等于零。因此，协调好企业内部人际关系，就会使职工彼此心情舒畅，建立起团结、协作、互相帮助的人际关系，发挥整体功能大于部分之和的作用。唯有如此，企业的各项工作才能不断取得新的成效，企业的经济效益就会得以提高。因此说，搞好企业内部的人际关30 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 系对于提高企业的效能和效益，都显得十分重要。

（三）协调企业内部人际关系是推行人本管理的内在要求

企业管理的实质就是对于人的管理，而要管好人，除了采取行政指挥，经济手段，制度约束外，更重要的是感情影响、人际吸引和共同价值观所产生的凝聚力。现代管理理论强调以人为中心，尊重人，体贴人，关心人，只有建立起祥和宽松，信任支持，充满友好理解的人际环境，才能使企业形成有凝聚力的群体，体现人本管理的实质。人本管理的真谛就在于，通过最大限度地发挥企业共同价值观的影响力，充分调动广大职工的积极性，在推动企业发展过程中，实现人自身素质的全面提高。所以，协调企业内部人际关系，是真正实现人本管理的必经之路。

二、企业价值观与企业内部人际关系

所谓企业内部人际关系，就是人们在共同的企业实践活动中结成的相互关系的总称，是人们在交往中产生的人与人之间心理上的距离，它反映着人们追求满足的心理状态。人际关系是以情感为纽带的，不同的人际关系会引起不同的情感体验，这些不同的情感体验又反过来淡化或加深这种人际关系。企业内部人际关系一般分为两个层次，即正式组织人际关系和非正式组织人际关系。

1．价值观思想认识上的统一是企业内部人际关系的基石

只有在价值观思想认识上产生了统一，企业内部才容易形成协调融洽的人际关系，干群之间，职工之间团结友爱，互相体贴，亲密无间，消除心理上的障碍，减少矛盾纠纷，避过影响团结的暗礁，才能形成无懈可击的群体。因此，企业内部价值观思想认识上统一后，才能产生同振共鸣，命运上互为一体，喜乐忧患相共，这无疑是体现企业人际关系协调的一个重要标志。

2．价值观利益上的互动和协调是企业内部人际关系的核心

平等友爱，互助互利，这既是人际交往的原则，又是人际关系协调的标志。所以，在企业内部，广大职工不仅要以极大的热情和主动性，搞好本职工作，而且更重要的是通过价值观利益上的互动和协调，相互提供帮助，创造条件，相互满足各自的需要。只有在价值观利益方面合理地加以协调，才是企业人际关系协调最实际的反映。相反，只讲索取，不谈奉献，假公济私，就难以谈上企业良好的人际关系的建立，更不用说去发展和巩固。

3．价值观信息上的沟通是企业内部健康人际关系形成的关键

企业内部人际关系应是开放的，即上情下达，下情上知，彼此沟通。职工需求什么，领导心中有数，尽力满足，领导希望什么，职工清楚知晓，尽职尽责，献智出力，共谋振兴企业之大业。不少企业内部人际关系不协调，往往与价值观信息沟通不够有关。不正常不健康的企业内部人际关系往往涣散团结，腐蚀心灵，使企业内部正常的人际关系被扭曲变形，庸俗化。因此，价值观信息上的沟通是健康人际关系形成的关键

4．价值观实践上的一致是企业内部人际关系的保证

在企业内部，价值观实践上的一致表现为职工服从命令，听从指挥，步调一致。只有在价值观实践上达成一致，才能形成一个团结融洽，充满温暖的企业群体，企业内领导与职工关系和谐，工作就能配合默契，生产效率就会倍增。反之，价值观实践不一致，各行其是，就会给人们带来烦恼和痛苦，影响到职工的精神状态，使职工充沛的精力白白被内耗，生产效率也自然会下降。可见，价值观实践上的一致才是企业内部人际关系协调的一个真正标志。

三、协调企业内部人际关系的途径

企业职工是活生生的有思想、有感情的人，他们生活在企业里，处处要与人交往，需要温暖和友谊，这是由人的社会性所决定的，是其它一切物质因素所无法代替的。因为任何人都不可能 服务热线：010-51335351 31 丽人剪报 《综合》 与世隔绝，去独立工作和生活，总是要和他人、集体结合起来才能活动，顺利完成企业的生产任务。因此，企业要通过多渠道的努力，协调企业内部人际关系，在企业内部创造一个良好的人际环境，这样才能有效地调动职工的工作积极性，保证企业管理目标的实现。协调企业内部人际关系的途径具体可从以下几个方面加以实施：

第一，价值观认识上的协调

价值观认识上的协调和统一是企业内部人际关系和睦的先导和基石。如果一个企业内部成员之间价值观认识的基础一致，认识、分析和处理问题的观点相近，就容易相互理解，形成亲密融洽的关系。有的企业成员之间经常发生认识上的不一致，这主要是相互缺乏了解和沟通而造成的。因此，要不断改善沟通手段，加强上下左右的思想交流，增加交往频度，消除心理障碍，这样就能加深了解，统一认识，形成和睦良好的企业内部人际关系。

第二，价值观情感上的协调

在价值观上，人与人之间缺乏深厚感情，就难以形成一个团结战斗，坚强有力的企业群体。在企业成员之间，彼此好感、喜爱、吸引，就可缩短彼此间的距离，减少隔阂，建立融洽的关系。反之，人际关系就会疏远、冷漠、不满、紧张，甚至发生冲突乃至破裂。这样，势必视企业为畏途，带来不必要的烦恼，产生沉重的精神负担。所以，价值观情感上的协调和相近奠定了企业内部良好人际关系的坚实基础。

第三，价值观行动上的协调

在企业内部人际关系中，无论是价值观认识因素还是情感因素，最终都要通过行为表现出来，所以，企业内部良好人际关系的建立是通过价值观行动上的协调来实现的。首先通过制定和落实体现企业价值观的共同行为标准，规范大家的行动，其次从企业价值观角度对职工物质利益和精神利益的合理调节和引导。最后运用体现企业价值观，尤其是体现中华民族优秀文化特色的礼仪对企业内部人际关系进行有效地调节。

搜狐 2008-9-1 家族企业创新管理FMBA硕士课程登陆中国

近日，家业长青接班人学院举行家族企业创新管理FMBA硕士课程全球首发式，标志着家族企业创新管理FMBA硕士课程正式登陆中国。

如何经营家族(民营)企业，如何培养生机勃勃的下一代企业接班人，如何为后代子孙开拓更多的财富来源等家族(民营)企业的承传与发展问题，已成为世界关注的焦点。

为此，家业长青接班人学院组织国际国内顶尖级家族企业研究专家学者，经过两年多时间的研发，开中国家族(民营)企业传承与管理教育之先河，成功构建了这一家族企业创新管理FMBA硕士课程体系。FMBA课程是一门建立在MBA基础之上的关于家族(民营)企业管理与传承的前沿管理科学，它总结了中外家族企业的成功经验和失败教训，诠释了家族(民营)企业管理与承传的最新理念、最佳方法和最有效模式。

该课程由“长青企业管理与传承、长青总裁领导力、长青总裁执行力、长青领袖行为训练”等特色模块组成，学员可根据自身企业接班人及其团队的特点和需要，在“全程硕士学位班、全程硕士课程班、纯硕士学位班、纯硕士课程班和单一课程模块班”等不同学习形式中，进行自由、灵活地选择和组合。

服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 与传统MBA课程比较，FMBA课程有五大特色。一是精品课程学习与标杆企业体验。FMBA开创性的课程组合，让学员在系统学习现代家族(民营)企业管理知识与能力的同时，提高素质、启迪智慧、拓展视野。FMBA全球标杆家族企业案例分析与实地考察，让学员在亲身体验中求得真经，修成正果。

二是讲师背景国际化、多元化。FMBA汇集中外家族企业管理研究一流专家教授以及杰出家族企业家代表，为学员演绎家族企业财富发展与传承的世界经典。

三是为个人发展提供专家服务。由著名生涯发展专家、资深管理专家提供个人发展诊断服务。帮助接班人建立个人生涯发展档案，为接班人长期的领导能力发展提供终身学习、终身成长的个性化导师服务。商业领袖个人发展诊断，用企业未来成功所需要的领导特质评估模型，使接班人进一步认识自我，挖掘潜能，成就巅峰人生。

四是快速拓展人脉资源。学员自动成为“家业长青校友会”会员，获得一个国内外企业家共同铸就的校友平台。到目前为止，参加CFBS学习的学员，全部为家族(民营)企业的“富二代”，其中包括来自马来西亚、香港的学员。他们有的毕业于国内各级各类院校，有的从国外留学归来，有的已经担任企业的总经理、董事长。参加此课程学习，将快速进入由家族企业“富二代”组成的强大的人脉资源网，为学员广结善缘、交流学习、寻找商机提供无限的空间。

五是成为两代人的情感纽带和沟通平台。在家族企业传承过程中，两代人之间在观念上的冲突是顺利“交接班”的最大障碍。作为两代人的情感纽带和沟通平台，家业长青将充分了解两代人的心理诉求，担当起沟通两代人情感、协调两代人关系、传达两代人心声的重任。

水母网 2008-9-1 企业邮箱服务器的安全管理策略

企业邮箱的采用，毋庸置疑，大大的提高了企业的办公效率。而且，企业采用同一的邮件地址后缀名，对于选择企业也提到一定的作用。但是，由于企业邮箱缺乏有效的管理控制，使得很多企业的机密信息随着企业的邮箱传递出去了。所以，企业在享受邮箱给办公自动化带来的成果时，也要十分关注电子邮件后面隐藏着的巨大风险。

对于企业邮箱服务器的安全，笔者有如下建议。

一、若企业有自己的内部邮箱服务器的话，则全面禁止外部邮箱。

现在很多企业已经不满足于用信息服务器商所提供的邮箱，一方面，他们提供的邮箱企业管理起来不方便，灵活性不高；另一方面，企业可能出于种种的限制，而无法使用自己称心如意的后缀名。所以，不少企业就自己部属邮件服务器。还好，这不是一门很难的技术，很多企业现在正在使用它。

采用自己的邮箱服务器的话，有如下好处。

一是可以采用企业自己想要的后缀名。一般情况下，企业希望自己邮件的后缀名能够跟自己企业网站的地址类似，如此的话，就可以在发送邮件的同时，选择自己企业的网站。这对于提高企业的知名度是非常有用的。但是，可惜的是，ISP服务商有时候，出于种种考虑，无法一一满足企业的这种需求。

二是若采用自己的内部邮箱的话，企业比较具有控制权。如可以先在企业内部的用户，只能在内部之间利用邮件传输文件，而无法跟外部的邮箱进行沟通等等安全策略。随着，企业对于信 服务热线：010-51335351 33 丽人剪报 《综合》 息安全越来越重视，这个安全策略就变得越来越重要。

三是可以避免一些不需要的广告，提高客户满意度。现在如果利用ISP提供的免费邮箱作为企业的办公电子邮箱的话，有一个非常现实的问题，就是ISP在电子邮件转发的过程中，很多都会在邮件正文的末尾加上广告。这种邮件发送给客户的话，就很可能会引起他们的反感。毕竟，任何人在不经允许的情况下，收到广告没有一个人会有好心情。

基于以上种种原因，越来越多的企业开始部署自己的邮箱服务器。

所以，在这种大背景下，笔者的第一个建议就是全面禁止外部邮箱。也就是说，在企业内部，发送的所有邮件，都需要通过企业提供的邮箱服务器进行发送，而不能再通过互联网上的邮箱进行发送电子邮件。为什么呢？这主要是为了以下几个安全策略所服务的。只有全面禁止外部邮箱，才能够在企业的邮箱服务器上采取一些安全控制策略，如对邮件进行追踪等等。

一般情况下，网络管理员可以通过访问控制列表或者防火墙来实现这个需求。如可以在访问控制列表中，通过协议或者端口来灵活的控制内部用户跟外部的邮箱服务器之间的联系。分页标题

二、自己邮箱服务器，在有必要的时候对于邮件进行追踪。

对于企业员工发送的每封邮件进行追踪，这虽然是一个比较笨的方法，但确是一种很有效的方法。据笔者所知，就有很多人栽在这里。

如笔者认识一家为客户提供管理咨询的企业，他们要求，在工作期间，内部员工不能再任何情况下，把客户的情况提供给任何的外部人员。但是，他们公司有一名员工却违反了这个规则。在未经授权的情况下，把他们客户的一些情况通过邮件泄露给了第三方。虽然泄露出去的资料无法挽回，但是，网络管理员还是通过邮件追踪，发现了这名员工的违规行为。企业马上把他除名了。

其实，类似的情况很多。如有的员工，把企业的邮箱当作文件中转站，把一些大容量的附件，如照片等等都放在邮箱服务器上，占用了宝贵的邮箱空间。再如，有的员工把自己企业的工资表等信息发送给自己的朋友，使得企业的工资待遇外泄。更有甚者，把企业的客户信息发送给竞争对手，从而从中牟利。这些违规情况，在企业中可以说是屡见不鲜。而邮箱服务器则为他们提供一个很好的作案工具。

笔者认为，通过电子邮件追踪的话，虽然不能够从根本上解决这些问题，但是，可以在事后及时的发现问题，对于采取弥补措施争取时间；而且，发现一个处理一个，也有敲山震虎的作用的。再怎么说，总比放任不管的好。

一般来说，现在企业常用的有两种邮件追踪的方法。

第一种方法，是专门采用一些网络监听工具，如现在很多软件公司，提供了一种叫做“网络管家”的软件。通过这种软件，可以实时的监控企业内部员工跟互联网通信的内容，除了电子邮件以外，还包括即时通信工具、网页等等。这是一个比较综合性的网络监控工具。当然，企业要使它的话，也需要支出一笔可观的软件费用。

第二种方法是针对企业采取了内部邮箱服务器来说的。基本的解决思路就是，对于企业发送或者接收的每封邮件，都自动备份到一个特定的文件夹，或者自动转发给一个特定的邮件地址。然后，相关稽核人员就定时的在那边查看邮件，看看是否有一些机密的文件信息，员工违规的发给其他人员。

对于内部邮件追踪的话题，笔者还要唠叨几句。

一是在没有必要的情况下，不需要对所有的员工进行邮件监控。毕竟邮件监控需要花费比较34 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 大的精力，而且，对于邮箱服务器来说，对于每封邮件都进行转发或者备份的话，也比较花费邮箱服务器的资源。

二是在事先最好能够让员工知道邮件监控的存在，如此的话，可以给他们一个警示的作用。毕竟，我们采用邮箱监控的话，目的在于限制企业员工把一些机密信息泄露出去，给企业造成损失；而不是在窥视企业员工的隐私。在员工上岗时就让他们明白邮件监控的存在，可以让他们对自己的行为比较自律。

三是若采用邮箱服务器监控的话，最好就是全面禁止外部邮箱，除非你采用了诸如网络管家之类的网络监控软件。如果你是在邮箱服务器实现邮件监控的，那么，你就必须禁止企业用外面的邮箱服务器发送邮件，否则的话，这个追踪策略就会失去意义，企业员工可以方便的采用互联网上的邮箱服务器来发送邮件，而绕过这个管理策略。

三、在有必要的情况下，内部员工的邮箱不能发送到外网。

若以上第二种方法是一种事后追踪的策略的话，那么，“内部员工的邮箱不能发送到外网”则是一种比较根治的方法。对于企业来说，不是所有的员工都需要直接跟外部利用邮件进行沟通的。

如笔者集团下面分属的一家子公司，他们的研发部门的机密性非常的高，企业对于这个部门的文件往来非常的关注，采取了一切可以采取的措施，来确保这个部门文件的安全性。其中对于邮件来说，就采取了很多限制策略。其中有一条，就是员工在一般情况下，邮件之能够在内部员工之间进行转发，而不能直接跟外部的邮箱服务器进行交流。如此的话，即可以最大程度的限制研发部门的员工利用邮箱把一些产品研发的文件发送出去，给企业带来不可挽回的损失。若确实需要跟外部发送邮件的话，则之能把邮件发送给部门经理，然后部门经理审核无误后，再进行转发。如此的话，虽然效率降低了一点，但是毕竟提高了电子邮件的安全性。有时候，安全与效率往往无法兼得，必须在两个之间寻到一个均衡点。

其实，企业的很大一部分员工，如一般的行政人员，生产管理人员，仓库管理人员，一般都不需要直接跟外部发送邮件，只需要内部员工之间的邮件转发即可。为他们若开通外部邮箱通信功能的话，则会加大企业邮件的安全风险，而且，也会加重邮箱服务器的负担。所以，在没有特殊的情况下，可以把这些员工的邮箱服务器，设置一些限制策略，如只允许内部员工之间的邮件转发，而不能发送或者接收来自于企业外部的邮件。

要实现这种控制，其实也是比较简单的。如企业自己部属了微软的EXCHANGE邮箱服务器的话，实现起来就非常的方便。在这个邮箱服务器中，有一个收件人管理策略。在这个策略中，可以实现那些用户之能够在域内进行邮件的转发；而哪些邮件地址又可以接收外部的邮件地址发送过来的邮件，或者向他们发送邮件。规则设置好之后，对于用户来说都是透明的。如此的话，在提高安全性的同时，也不会对他们的工作带来什么影响。

计世网 2008-9-1 “精细化”成就奥运辉煌 企业管理如何效仿？

前言：

每个企业管理者也像张艺谋一样，在“导演”自己的“开幕式”，“精细化管理”能让开幕式美轮美奂，也能让企业茁壮成长。

服务热线：010-51335351 35 丽人剪报 《综合》 “精细化”成就奥运辉煌

在北京奥运会精彩纷呈的16日中，很多让人难忘的时刻已经凝结成为奥林匹克历史的一部分：菲尔普斯揽得8金；博尔特勇破男子100米、200米世界纪录；中国夺得51枚金牌、100枚奖牌等；更令人永远记忆的是奥运会的开幕式、闭幕式，他让全世界人民惊叹中国人的创意。

开幕式上，当焰火点燃，巨大的投影打开，四周是深蓝色的宇宙背景，群体观众宛如繁星的道具，你就会感觉到建筑的设计者和晚会的策划者是那么的酷，鸟巢就像一艘动力十足的，载满狂欢战士的飞船，即使在浩瀚的宇宙面前也丝毫没有显得渺小，真是一个盛世狂欢的时刻。

当第二十九个“脚印”走到“鸟巢”上空时，时间上没有出现任何误差，包括最后的“脚印”出来后，星星下来、地面繁星启动、LED五环形成、飞天组合把五环从地面繁星里面拿出来等等，焰火、音乐、灯光、视频的同步启动，电脑系统精确控制，准确无误。

开幕式中，参与的演职人员等22000人、动用车辆800辆、服装15000套、道具9935件等。闭幕式共动用2583台专业演出灯具，服装4010套，电力负荷10500千瓦、变压器28台等，精确计算、合理安排成为关键。奥运会燃放的烟花数量，为历届奥运会之最，总数达12万多发，是以往所有28届奥运会燃放总数的4倍。烟花发放点的防火、防雨、防雷、保密也成为保障精彩的重点。

人员、道具、服装、舞蹈、灯光、焰火、投影、音乐再加上美妙的时刻选择、安全的后备保障等在管理人员精细化控制下，让奥运美奂美仑，也成就了中国的辉煌。企业精细化管理的困难

著名管理培训大师汪中求说道：“从粗放到精细，是中国管理的必由之路。”此话无需佐证，精细化的管理让北京奥运会辉煌卓越，精细化也一定会让企业同样创造奇迹。

浙江利欧股份有限公司（作为中国最大的微型小型水泵制造商和出口商，同时也是中国最大的碎枝机出口商，利欧股份是浙江省温岭市第一家在深圳证券交易所上市的民营企业。截至2007年年底，利欧股份销售各类的水泵、园林机械、电机总计约370万台，实现营业收入7.83亿元。应用ERP是利欧股份上市后一个非常重要的举措，管理层希望利欧股份公司得到一个快速持续发展和业务扩展的精细化管理平台。作为上市公司，当然有财力能够实施ERP，企业要更大发展，精细化管理成为必然。

当企业的老板意识到精细化管理是一种战略时，发现自己缺乏精细化管理的工具，也发现自己要实现精细化管理成本太高，甚至一套客户管理工具就花费不少。

中国铁道出版社的李先生负责整个公司的广告销售，客户多、销售人员多让他觉得管理起来有些吃力，比如：销售人员每天都联系了哪些客户；销售人员管理的大客户沟通推进如何；今天签署了多少合同等。自己管理的媒体广告产品多达20多个，而每个客户都可能需要其中的广告产品。销售人员多、客户多、产品多让他感觉实现精细化管理一定需要一个辅助工具。

他想购买一套客户管理软件，而他有自己的预算，他希望：购买一套软件，最多千计，最好百计；一旦要万计，要投入就比较犹豫了；再加上需要周边的硬件等基础设施投入，他考虑到信息化软件的投资回报率，他觉得购买几万的软硬件，还不如保持用表格、纸张的信息管理现态。精细化管理需要付出比较大的一次性投入，而且自己又不是软件的选择专家，选择错误的软件可能应用失败，本希望通过软件工具实现精细化管理的他，有些不知所措。

三毛旅行社的尚总清楚知道：游客期望的引导、游客消费行为管理、游客档案管理（以便针对性地提供个性化服务）、游客意见追踪调查等等精细化管理都将有利于旅游服务产品的营销传播，最终使旅游业赢得市场中宝贵的游客资源。客户的精细化管理决定了自己下一的收益是36 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 否持续增长。

北京利康医药有限公司王总精细化着眼于自己的医药分销体系的搭建，和最终医疗机构对产品的满意度调查。代理商和最终客户组成一个庞大的体系帮助自己扩大市场份额，王总觉得在这个阶段，企业高层营销管理人员就必须由业务型转变成管理型；管理方式必须由结果管理转变成过程管理；企业的管理也必须由粗放式管理转为精细化、规范化管理，从精细化管理要效益。企业扩张，精细化管理成为战略上的当务之急。管理软件租着用，困难迎刃而解

抱着低成本购买软件的想法，铁道出版社的李总在网上搜索到了一个叫“XTools月租型CRM”（）的客户管理软件，试用了一下，感觉非常不错，管理15个销售人员，每个月只需要512元，符合他的心理预期，两三天就让销售人员上手使用了。热点的管理：

李先生觉得租用的CRM，实用就行，没有必要太复杂，他非常喜欢软件中的“热点客户管理”功能，销售人员近期关注的客户都会在软件中显著的位置显示出来，每个“热点客户”随时查看，包括自己关心的大客户。抓住重点，持续跟踪成为可能。

张艺谋在导演开幕式，也抓住了几个重要的环节，高潮迭起，环环相扣：“击缶最后10秒”、“欢迎焰火”、“大脚印的历史足迹”、“奥运五环”、“历史画卷”、“活字印刷术”、“太极”、“主体歌”等组成了梦幻一般的奥运会开幕式。导演组对每个重点环节严格审核，每个阶段都有“扣人心弦”的演出，成为“张老板”精细化控制的热点。

作为老板的你，是如何推进销售过程的热点客户、热点机会、热点项目的呢？ 客户的积累与深挖：

对于三毛旅行社的尚总，谈到选择CRM的原因时说，尚翔说：第一，以往每个客人跟我们旅游后能留下一个比较详细的档案记录，在达到一定量的积累后，就可以有针对性地根据这些做客户的资源管理及促销；第二，在今后我们会制定一个会员制度，这些将会是一笔宝贵的资料和资源，还可以就此进行数据挖掘，发现潜在的商业价值。第三，租用的CRM价格更低，给自己带来的收益更大。

尚总说：“积累也需要精细化过程，最有价值的不是客户的公司名称和电话号码，而是公司和客户交往的历史记录，我们可以从这些记录里面寻找到复活的销售机会。” 成功销售人员的复制：

北京利康医药有限公司王总希望客户能够管理起来，也希望能够复制出像自己一样能够把握产品卖点的业务精英，让业务人员能够管理原本自己开拓的客户，精细化客户管理才能成为必然，复制优秀的销售人员和训练演员类似。

奥运的开幕式第一个节目《击缶而歌》让世人震撼。2008人用2008面缶，击出了中国人民喜迎四方宾朋的心声。2008人如何能整齐划一，成为外国媒体探寻的秘密。

据北京电视台《奥运揭密》专访透露，首先编导完成整个动作的设计后，挑选并训练出节奏感好的乐感好的30多名士兵，让他们训练成为400名士兵，400名再教2000名士兵，2000多人再一次排列，一起训练，之后4个月，每人每天要做30趟训练动作，每个动作至少要找45个鼓点，经历212次变换，其中跪地300次，下蹲240次，每个动作时间控制在0.5秒。

复制更多优秀的销售人员也和训练“击缶”的战士一样，唯一不同的是，企业需要用客户管理工具来查看每一个销售人员的“动作”，比如，每天的工作量、每天拜访客户的情况、销售机会的推进情况、项目的实施情况、共享攻克销售过程中难点的经验等。王总利用租用的CRM，点击鼠 服务热线：010-51335351 37 丽人剪报 《综合》 标即可了解每个销售人员的每天的工作，而非大量的逐个的管理汇报，从而可以指导和优化。结束语：

老子说：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，“道”包容万物、无处不在、博大精深。精细化是奥运辉煌之“道”，也是企业兴旺之“道”。

企业信息化 2008-9-1 企业思想政治工作要以人为本

职工是企业发展的根本，也是企业发展的力量之源，以人为本，做好人的思想工作，调动人的工作积极性，发挥人的内在潜能是做好所有工作的前提基础和重要保证。只有以人为本、讲求实效充、满活力的思想政治工作，才能为企业经济工作的健康发展提供强有力的精神动力和智力支持。

一、坚持以人为本解放思想、转变观念、立足实际、讲求实效、有针对性地开展思想政治工作针对近年来行业竞争激烈，个别职工经不起其他同行企业的高薪诱惑，不顾领导和同事的苦劝，跳槽到其他企业，这些在职职工思想极不稳定的现象，企业可通过简报、黑板报等载体，进行爱国主义、集体主义、社会主义和新时期艰苦创业精神的教育；通过宣传党的路线、方针、政策和邓小平理论；宣传先进典型、表扬好人好事等，引导大家树立正确的世界观、人生观、价值观。因陋就简开展员工乐于参加的各种社会和文化体育活动，使思想政治工作充满活力，为企业的发展和建设提供思想保证。

二、充满活力、不断创新的思想政治工作，是企业适应新形势，改革发展的需要。

(一)企业思想政治工作要实现思想观念的现代化。

新时期的思想政治工作要与企业发展“同频共振”，把思想政治工作融入现代企业管理之中，教育引导与严格管理并举，以提高企业职工素质，激发职工的主人翁意识和创新活力。把塑造富有凝聚力、具有强烈“团队意识”的“四有”职工队伍，创造一流的经济效益作为思想政治工作的中心内容和主要目标。

(二)企业思想政治工作内容的创新，要着眼于人的现代化。

一是突出“信念、道德”和思想意识的转化教育。以共产党员、先进人物的示范作用，引导企业职工在为企业建设与发展奉献力量，树立坚定的理想信念和正确的人生观、价值观，恪守职业道德、社会公德和家庭美德。二是强化爱企、爱岗、立业教育。三是改进形势教育，提高职工对社会发展、市场竞争的适应能力和对各项改革的心理承受能力，不被局部的、暂时的困难所吓倒，不被一些社会的阴暗面所迷惑，自觉抵制各种思潮和腐朽思想的影响，在政治上保持高度的警惕性和清醒的头脑，不被一些反科学、迷信、落后的思潮所左右。

(三)思想政治工作的内涵要丰富，实现思想政治工作方式的创新。

一是讲究思想工作的艺术性。要将组织者晓之以理、动之以情的说服教育，与职工自觉接受思想政治工作的内在动力都调动起来，主体和客体两个方面都达到相互交融，相互贯通。二要把握时机，增强思想政治工作的预见性和主动性。要根据职工情绪变化和行为表现，推断职工思想活动的趋势，预测可能出现的问题，抓住思想和行为苗头，有针对性地采取相应措施，把问题解决在萌芽状态。三要一切从实际出发，实事求是，具体问题具体分析。采用“换位”思维方式来对待职工的意见，采取科学的疏导方法，以便收到更佳的效果。四要“以人为本”，创造性地做38 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 好人的工作。坚持虚实结合、传统和创新结合、言教和身教结合、职工思想教育和党员干部带头结合、专门工作和人人都做思想工作结合、解决思想问题和解决职工实际困难结合。五是充分利用信息网络，构筑思想政治工作新的载体。

(四)思想政治工作以企业文化建设作为新的载体，塑造团结奋进、自强争先、平等和谐的职工群体。企业的思想政治工作以特色企业文化建设为载体，凝聚各方面的力量，建立平等和谐的关系和良好的工作环境，推进企业的全面进步。

天水日报 2008-9-1 企业信用

河南评定全省企业信用

河南省委宣传部、省发改委、省工商局等１７个部门日前联合下发《河南省信用建设示范单位评定实施意见》，决定对全省企业的信用进行评定。从明年起，信用不良企业将没有资格进入资金市场、招投标市场和商品交易市场。

据介绍，８月２９日起，河南省委宣传部、省发改委、省工商局等１７个部门将在全省范围内开展信用建设示范单位评定工作。凡是在河南省行政区内依法登记注册的企业单位，都可参加信用建设示范评定。要想当上示范单位，企业必须不仅要有健全的信用管理制度和财务制度，还不得有偷逃税的不良记录。此外，示范单位必须要与员工签订劳动合同并缴纳社会保险。

河南省规定，获得河南省信用建设示范单位荣誉称号的企业，可以在政府采购、大中型工程建设项目、土地交易和医药采购、银行信贷、信用担保、贷款贴息、产业扶持、项目配套、费用减免等方面都获得优惠。此外，企业或单位间贸易往来，要使用信用等级评估结果和信用报告，并对示范单位优先考虑。

河南省还规定：自２００９年１月１日起，在资金市场、招投标市场、商品交易市场等方面建立信用准入制度，使用信用产品，加快培育和完善信用市场需求。

市场报 2008-9-1 宁波出口企业遭遇到海外“信用门”

中新浙江网9月1日电 受美国“次贷危机”的影响，越来越多的欧美客户开始拖欠货款或延长付款时间。据中国出口信用保险公司宁波分公司统计，今年上半年接到的报损案件金额高达1901万美元，比去年同期增长268%。

“在海外坏账率急剧上升的情况下，宁波外贸企业要注意减小信用销售的额度。”宁波市信用建设促进会秘书长陈军涛这样提醒企业。

国外老客户突然“失踪”

最近，奉化洁利佳水暖器材有限公司的李经理很头疼，因为一名合作了近7年的土耳其老客户突然不知音讯了，连同消失的还有他拖欠公司的20多万美元的货款。

“去年10月，土耳其客户下了一笔订单，总货值23.2万美元，首期支付了1.73万美元定金。今年2月，我们公司给他发了一半的货，按规定他要把剩余货款付清后再发货。”李经理告诉笔者，“后来由于土耳其货币贬值，这名客户暂时无力支付货款。我们考虑到他以前信誉挺好 服务热线：010-51335351 39 丽人剪报 《综合》 的，订单量也大，就给他继续供货，结果这下货款都打‘水漂’了！”

无独有偶，江北皓亚进出口公司业务经理王先生也碰到了类似的遭遇。今年2月，西班牙客户向他下了一批瓷砖的订单，要求6月份装柜发运。由于此前双方合作顺利，王先生在对方没有支付定金的情况下就指定厂家生产了。“我这里的货物全部准备好了，可西班牙客户怎么也联系不到，上百万的货款都垫着呢。”王先生沮丧地说。

今年以来，国外老客户突然“失踪”的案例还真不少，宁波出口企业的海外坏账率急剧上升。中国出口信用保险公司宁波分公司的数据显示，1-6月份该公司接到的可损理赔案件超过100起，同比增长61%，其中来自欧美客户的理赔案尤为突出。

都是“次贷危机”惹的祸

过去，欧美市场因经济发达、需求稳定、信用体系规范健全，一直被认为是优质市场。但随着美国发生“次贷危机”并向联系密切的欧元区蔓延，今年以来欧美经济陷入低迷，一些原本信誉良好的企业开始拖欠货款或延缓付款。

宁波市信用建设促进会在德国的合作伙伴Creditreform公司一份报告称，欧洲很多银行购买了美国的金融产品，受美国“次贷危机”的影响，欧洲正面临一场大规模的金融危机，大量公司倒闭破产，经济增长陷入低迷，应付账款问题激增。数据显示，6月份葡萄牙企业的延期付款量增加了两倍，丹麦企业的破产案件较年初上升了25%。

在这场发生在大洋彼岸的危机中，以一般贸易闻名全国的外贸大市宁波的风险是最大的。出于承接国际订单的需要，目前宁波很多出口企业采用的是赊销的方式。据市外经贸局的统计，全市现有80%的外贸企业使用预付款方式结算。现在由于欧美经济下滑，许多欧美客户采用拖欠货款的方式来转嫁危机，使我市部分出口商面临人、财、物和信誉“四大皆空”的困境。

多管齐下化解风险

“美国和欧元区的付款风险正在快速放大，宁波外贸企业与欧美企业做生意要提高警惕。”专家提醒我市广大出口企业，“现在外贸遭遇困难，企业更要绷紧货物、资金安全这个弦，不要患上‘订单饥渴症’，而盲目接单。”

这位专家建议，企业在与国外客户签订协议和协议履行过程中，特别要注意以下几点：

首先，及时了解买家信用情况以及所在国经济状况，必要的时候做一个客户信用调查报告。

其次，在当前欧美经济不景气的情况下，注意减小信用销售的额度，最好能让客户填写信用审核单，并和公司法人代表签署个人担保书。

第三，和国外客户签订正规的贸易合同而不只是订单，同时保留贸易往来的有关证据，以备意外时所需。

第四，最近几个月是欧元区经济走势比较敏感的时刻，要密切关注欧洲房地产、建筑、服装及相关产业的走势。

第五，如果超过付款期限2个月仍未能收到买家货款，应及时启动追账程序，最好请专业的海外商账追讨公司进行追讨。

最后，积极用好金融工具，通过投保出口信用保险降低贸易风险。今年以来，我市外贸企业投保的出口额快速增长，上半年累计投保额达7.5亿美元，较去年同期增长30.19%，已收到保险公司赔款285.1万美元，一定程度上增强了企业抵御海外经济危机的能力。

宁波日报 2008-9-1 40 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 守合同重信用企业报名延长至9.10

（记者 张黎祯 通讯员许婧 李碧玲）若成为“守合同重信用企业”，就可享受优先办理登记事项变更、申报年检免审等多项优惠政策。为鼓励更多企业积极参与，市工商局日前决定，将“2007—2008厦门市守合同重信用企业”申请报名时间延长至9月10日。

“守合同重信用企业”申报条件是：在厦门行政区划内登记注册、注册资金在100万元以上，并从事生产经营活动满两年以上（截止2008年8月31日），具有一定规模的企业法人、其他经济组织。“守合同重信用企业”标准有以下五个方面：合同管理制度落实，有专（兼）职的合同管理机构和合同管理人员，有健全的合同台账、完整的合同档案；合同履约率高，签订的合同除不可抗力或对方违约以及依法变更、解除外，应当按照约定全面履行合同，合同履约率达到100%；自律意识强，能自觉使用合同示范文本，没有使用格式条款侵害对方当事人的合法权益的行为；经济效益好；信用水平高。

当选的“守合同重信用企业”可享受以下优惠政策：优先办理登记事项变更；可申报年检免审；工商部门优先提供有关合同法律法规方面的咨询，经济纠纷的调解。

工商人员提醒，“2007—2008厦门市守合同重信用企业”企业报名已于8月5日开始，原定8月30日截止，现延长至9月10日，想报名的企业要抓紧。由所在区工商局登记注册的企业，可以直接向辖区工商局市场合同科报名；企业在市工商局登记注册的，则直接向市工商局合同处报名。

福建之窗 2008-9-1 企业信用缺失有何表现（资料）

中国经济实行市场化改革以来，企业信用缺失问题非常突出，主要表现为：合同违约；企业间互相拖欠债务行为普遍发生且有增无减；产品以劣充优，以次充好和欺诈失信等。

1．做假账。2000年底，财政部发布的会计信息质量抽查公告显示：在对159户企业的抽查中，发现资产不实的有147户。2002年初，审计署公布的对1290户国有企业的审计结果显示，企业会计报表不能真实反映财务状况和成果的占60.46%。

2．合同违约。据工商部门不完全统计，目前全国每年订立合同有40亿份左右，合同标的140万亿元。1990年以前的合同履约率是80%至90%，1990年以后的十年，合同履约率只有50%左右。有些地区的履约率甚至才30%左右。有资料显示，在经济活动中，有50%的经济合同带有欺诈性，利用合同进行诈骗已经成为市场经济的一大毒瘤。

3．相互拖欠货款。企业之间，尤其是国有企业之间的相互拖欠货款，逾期应收账款居高不下，已成为经济运行中的一大顽症。中国企业80%以上长期受“三角债”困扰。有资料显示，在发达的市场经济中，企业间的逾期应收款约占贸易总额的0.25%至0.5%，而中国这一比率高达5%以上，且呈逐年增长趋势。

相关信息

企业信用评估难在哪儿

企业信用评佑中所面临的主要困难是在资信调查这一环节。目前，我国信用体系尚在初建阶段，切实展开资信调查还有许多困难。虽然我国经济高速增长，但很多与之配套的管理机制不完善，服务热线：010-51335351 41 丽人剪报 《综合》 其中包括没有形成系统的信用体系和制度。

1.缺乏对资信调查的重要性的认识。目前，除了与国外企业接触频繁、接受新生事物较快的外贸企业和一些大型企业外，不少企业对资信调查活动缺乏了解，企业业务往来时，从不调查对方的信用情况，或者将调查对方情况的行为或向对方索取资料认为是不信任对方、影响双方合作的表现。资信观念尚未普及，信用风险意识淡薄是我国资信调查工作开展的主要困难之一。

2.资信调查渠道窄，困难多。一些政府机关部门如工商、税务、法院、海关、教育等部门的资抖交换渠道闭塞，一些本来应该对外公布、在国外司空见惯的资料却被作为“秘密”保管起来，使信用评估工作困难重重，有时甚至无法进行。

3.缺少专业资信调查机构。目前，我国资信调查机构的设立刚刚起步，大小悬殊，良芬不齐，还没有形成统一有效的行为规范，资信报告质量还不能满足委托者的要求。

4.会计信息失真较为严重。有的企业财务会计报告缺乏真实性，即使收集到客户的信息，也难以判断其真实性和可靠性。有的企业审计工作形同虚设，影响了企业进行资信调查的积极性。

人民网 2008-9-1

企业信用证融资的毒瘾

越来越多的企业将信用证作为融资工具，且循环操作，雪球越滚越大如吸食毒品，欲罢不能。企业、贸易商、银行都卷入其中，潜在的风险不言而喻，对某些产业的损害已初露端倪

□ 本刊记者 梁志坚/文

相对于在奥运赛场上的吞金夺银，中国人在国际市场上吃入有色金属的势头引起了美国人几乎同样的惊讶。

中国海关总署数据显示，今年1～5月中国进口铜91087吨，同比增加40.38％。但同期中国生产精铜148.86万吨，同比增长19.1％，对铜的需求则同比增长低于4％。也就是说，进口数量大增是在需求增速放缓而产量大增的情况下发生的。

价格走势为怀疑论者提供了更大的理由。同期国内外期铜比价大幅下滑，进口一吨铜将因此亏损数千元，同样的情况也已经在锌等其他有色金属以及化工产品上发生。

“中国各港口可能秘密‘藏’有大量铜，虽然没有人能完全摸清这些库存的具体规模，但预期至少为20万吨。”美国《华尔街日报》报道称。

“阴谋论”缠绕上了中国的买家。但对于国内的市场人士而言，在供求和价格双倒挂的情况下，中国增加某些大宗商品的进口，其实是一场无奈的“阳谋”：对资金饥渴使得企业四处寻找融资的机会，一个更加隐秘、更为专业的信用证融资由此成为一场豪赌。

另类“中国需求”

江西铜业人士表示，根据他们的监测数据，只有60％的进口铜是用在真正的消费上，剩下的40％均是以融资为目的。

判断是否有条件利用进口货物进行融资，主要是核算货物销售价格与进口成本之间的差价能否与融资成本相适合。按照世华财讯分析师吴粤的计算，当前进口一吨铜亏损3333元，亏损比率5.11％。6月，中国精炼铜进口75707吨，同比下跌了29.62％，与5月份相比，铜进口亏损比率呈下降趋势，表明进口铜进行融资成本有减少的趋势。

由于铜进口内外价差不断拉大，曾达到一吨亏损7000多元，铜融资开始被进口锌融资所代42 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 替。

中国精炼锌6月进口量14463吨，同比增长145.57％，5月进口量为19220吨。吴粤认为，锌的进口量5、6月份增加比较明显，有利用锌进行融资的可能性。与5月份相比，锌进口融资成本有增加趋势。目前，锌进口一吨亏损631元，亏损比率为4.02％。

中国作为全球最大的锌生产国，正常情况下，是锌净出口国，进口锌的融资性需求不言自明。

安邦分析师给记者提供的资料显示，6、7两个月锌净进口量应该在2万吨以上，8月的数据不会低于1万吨，预计4个月内将出现超过6万吨的净进口，加上中国市场产量预计过剩24万吨。2008年中国锌市场要面对30万吨的过剩，2007年遗留下来的还有10万吨库存。即使这些库存以隐性库存的形式存在，也将对市场产生震撼性的冲击。

化工产品PTA（精对苯二甲酸），是纺织业重要原料。有报道称，4月底中国PTA库存在116万吨左右，扣除正常库存60万吨，不正常库存达56万吨，大约可套现28亿元。

据记者掌握的数据，截至8月8日，PTA进口的完税价格在9486元/吨左右，而国内市场现款自提成交价在8900元/吨左右，进口价格高于国内价格约586元/吨，进口PTA呈亏损状态。说明利用PTA进口融资的行为，至今仍在继续。

据了解，利用进口融资现象之前在东南沿海地区较多，目前已经开始逐步向内陆地区蔓延。尽管国内供给过剩，但企业因融资需要仍在大量进口，使国际国内都“误读”了目前的中国需求。

为什么是信用证？

进口融资一般是通过信用证来实现的。

“利用信用证进行融资是长期存在的现象，这是由信用证的特点决定的。”吴粤介绍说，利用信用证融资，是指企业先将境外银行开来的信用证及信用证项下单据提交银行，银行审核后先行贷款给企业周转。进口企业在拿到商品后到现货市场进行抛售取得资金。在信用证到期后，进口企业再缴纳全款。信用证通常为三个月，相当于进行三个月的短期融资。

信用证作为国际贸易中重要的信用支付工具，目前已经在国际贸易结算中普遍使用。外贸公司根据银行评估后分配信用证额度，在信用证额度范围内从事贸易行为。一些公司会出现信用证额度不够用或者信用证额度使用不完的情况。这就产生了信用证租借市场。

但作为一种支付工具，信用证融资作用以前并不太被看中。一直以来，除了一些有需要资金投入的高收益的项目，比如房地产等，而企业又难以从银行获得贷款，才会采取这种方式替代银行贷款。

但自从去年底银根收紧之后，很多企业开始使用这种方式融资，资金不再是流入那些高利润、高回报、周期短的生意中，更多的是用来补充企业日常的资金周转。

浙江一外贸公司人士介绍说：“信用证融资与民间借贷成本相当，在无法正常从银行获得贷款的情况下，一些资金周转困难的企业把信用证融资当作首选，而亏损部分则被企业视为融资成本。这就是当前一些有色金属、化工产品等在亏损情况下仍大量进口的原因。”

市场人士介绍，因为融资需要，企业进口的数量都很大。以铜为例，按照现货铜每吨6万多元计算，一次进口1000吨铜，扣除15％~30％的信用证保证金，企业预计可以融得近5000万元资金。

由于是融资需要，企业拿到货后会，会立刻以低于市场价甚至低于成本价抛售套现，从而造成国内市场价格暴跌。于是市场上出现了更为怪异的现象，一些PTA厂商先将产品出口到国外，然后再进口回来，货物在保税区的仓库里根本没有动，虽然企业要缴6.5％的关税，但比在国内市场出售产品，每吨要多卖130元。

服务热线：010-51335351 43 丽人剪报 《综合》

事实上，如果信用证套现过程顺利的话，还可以在承兑日到期前循环操作，用新获得信用证的资金偿还之前的信用证资金，就可以更长时间地占用资金。套现行为连续不断，实际套现规模可以达到一次套现的几倍甚至几十倍。据化工行业人士估计，照目前速度，仅PTA全国一年套现出来的资金，将达到300亿元。

为什么是铜？

对于信用证融资领域为何在有色金属和化工行业表现更为突出的疑问。业内人士给出的答案是：适合承担信用证融资功能的产品，要求单位价格相对较高，产品标准化，交易量大，流动性好。铜和PTA等特性最符合套现工具需要。

据了解，信用证融资出现在有色金属行业是因为：一是有色金属行业与国际市场联系密切；二是中国有色金属产品价格与国际价格接轨，变动趋势和幅度一致，商品进口后不会产生较大的价格变化风险。

由于铜的单价金额较为巨大，铜价基本是锌价的四倍，贸易商出于大宗商品融资便利性的考虑，铜较其他商品更具有融资优势。铝和锌较少，只是在铜融资成本过高的情况下才被使用。

化工产品中，PTA规格单一，产品标准一致，工艺相差不大，是信用证套现较理想的工具。MEG（乙二醇）也常作套现之用。但由于MEG为液体，保存、运输的便利程度不及PTA，信用证融资规模也相对PTA较小。

其他领域，利用信用证融资的现象也存在。据知情人士介绍，目前，由于房地产企业资金最为紧张，一些房地产企业另外注册不同行业的贸易公司，通过当地进出口企业开设信用证套现。

企业鸦片

信用证融资，无疑是一场危险的赌局。

作为一种支付工具，信用证对企业资金运转起到良好的帮助作用。而目前，将信用证作为融资工具，且循环操作，企业借新债还旧债，雪球越滚越大，资金链越转越紧，如吸食毒品，欲罢不能。一旦其中的任何环节出了问题，都容易使资金链断裂。

近期几起涉及信用证的大案，让很多企业意识到这场赌局的风险。

济南轻骑张家岭案目前正在审理中，对其指控的最重要罪行是信用证诈骗。该罪涉及294起信用证诈骗，涉案金额高达40多亿元，涉及的银行12家，给银行造成损失人民币7.9亿元。

张家岭的辩护律师提出，1993年起，当时国家实行紧缩银根政策，企业从银行获取资金越来越难。轻骑集团面临扩大发展的机遇和激烈的竞争压力，所以才利用信用证融资。况且，所借资金全部用于集团的生产经营，轻骑集团也努力予以归还。

张家岭辩解道，当时使用信用证融资并不知道是非法，主观上不存在诈骗的故意。轻骑集团和他本人一直积极还款，如果不是后来集团陷入困境，是会偿还的。

随着“中盛粮油案”主角王伟等人的落网，其信用证融资放贷业务也开始浮出水面。

依靠房产中介业务发家的王伟并没有太多自有资金，他的业务扩张主要依靠信用证融资和民间借款。为了使资金能够迅速产生好的收益，他介入了目前“最为暴利”的民间借贷市场。其进口棕榈油的数量以及与此相关的信用证融资金额大幅增加，套现了十多亿元的资金。“如果不是因为王伟去年购买多处上海商业地产，此后又出现借款未能收回、棕榈油预售亏损等事情，王伟的资金链不会断裂，其依托于天津中盛粮油的融资放贷业务不会出问题，他也不会因此而被逼上梁山，被迫卖油欠款逃跑。”知情人士如是说。

产业毒药

事实上，上述案件是在信用证套现大潮真正来临之前就被清理，当前隐藏的、可能更严重的44 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 问题随时有可能暴露出来。特别是有色金属、化工等领域的一些产品，存在于全行业普遍的信用证套现现象，一旦危机集中爆发，对产业的危害将难以想象。目前，危害已露端倪。

由于“融资性进口”导致一部分不需要的货物进口到国内，破坏了国内市场的供求情况，导致国内市场价格大幅下滑，给国内市场带来巨大压力。同时直接影响到相关生产企业的正常运营。

由于缺乏技术和规模优势，冶炼成本和开矿成本较高，铜、锌等产品的国内市场销售价，已经位于一些小型冶炼厂的生产成本线，使小型冶炼厂的生存受到了威胁。

珠江铜厂人士称，该厂已经开始限产以减少损失，“目前开工率不到80％”；27家中小型锌企更是联合宣布，7、8、9月份，企业铅锌产量各自减少10％。

国内化纤企业也都在减产、停产。目前国内PTA的现货价，已在套现压力下异常扭曲，“全世界任何一家生产商按照这个成本，都生产不出产品来”。中国刚刚起步的PTA产业，一年时间，已被逼至悬崖边缘。

环球财经 2008-8-29 民主管理

别让企业因为“脚伤”而过早退场

北京时间8月18日中午11点55分，北京奥运会田径赛场结束了男子110米栏预赛的争夺，备受关注的夺冠大热门，上届奥运会冠军、前世界纪录创造者刘翔在起跑前因伤退出了比赛，失去了在北京奥运会争夺冠军的机会。因为脚伤，人们为刘翔惋惜不止，但不能让我们的飞人带伤上阵而为未来埋下隐患，所以人们给予刘翔更多的是信任和支持，刘翔自己也表示积极接受治疗，为祖国争夺更多的荣誉。

因“脚伤”退场的不止“飞人”一个！

脚伤这个词，让我想起了前些天做的一个采访，是关于中小企业为什么总是输在新的起跑线上。事实上是中小企业不但有“脚伤”而且还很重，脚伤的年头比刘翔多。就拿企业信息化建设来说，尤其是一些传统行业，受地区行业信息量限制，天天在吃老本，结果客户一天比一天少。长此以往，企业就逐渐因为“脚伤”的加重，不得不离场。于是，笔者在思索，究竟是怎样的“脚伤”制约了企业的发展呢？

“脚伤”一：企业管理忙的没有时间打理

在采访西安市雁塔区汇隆办公家具厂的经理，得到这样的说法：“当初我们根本就没想过企业信息化管理这个问题，每天我们都有很多事情要做，没有时间去考虑的太多企业管理问题。”确实，受国家经济大趋势放缓的影响，当今的商战日趋白热化，老板们恨不得把所有的精力和时间都倾注其中，生怕自己贪图一时 “清闲”而被对手超越。中小企业压力更大，生存危机时刻威胁他们，企业管理忙的没有时间打理，也是情有可原。

“脚伤”二：即使出现问题，也不能让钱“打水漂”

由于缺乏适当的企业管理措施，企业经营出现了严重的脱节：老总都在外打拼，企业内部统计业务进展过程和签单数目不详等等，制约了企业的发展。塞翁之马，焉知非福，位于西安古都的这家企业，开始着手引进信息化管理手段。当笔者问到建设企业信息平台之初是否有顾虑时，这时这位经理很严肃的说：“我们当时很怀疑建立个网站是否真的有用?担心钱打水漂。这样的例子在商圈里很多，找人建了网站，最后成了公司的装饰品，不但不能起到推广企业知名度和实现网上盈利的作用，还会牵涉大量的人力无力真是得不偿失。”

服务热线：010-51335351 45 丽人剪报 《综合》 “脚伤”三：花钱后成了没人管的“孤儿”

公司经理还告诉了记者一个担心：就是花钱把网站建成后就没人管了。这位经理告诉笔者有很多网络公司在达成协议前都承诺的很好，一旦你把钱付清了，他们就成了武林高手——来无影、去无踪，你根本找不到人，信息化大厦成了烂尾楼工程。

“脚伤”，用“IT外包牌”疗效显著

笔者问及问题是怎么解决的，这位经理笑了：“后来的事实证明了我们之前有太多的担心都是多余的。通过综合比较，我们选了当地比较大的IT外包服务商铭万公司，他们的八方通宝我们当地很多家企业都在用。”谈到使用，这位经理敞开了话茬：“八方通宝在这方面做的很好，它是智能建站，只要我们提出想法就可以了，具体的操作会由铭万公司的人来做，八方通宝可以在全国近8000家行业网站进行推广，不仅节省了我们大量的推广时间，且远远好于我们自己做的推广效果。”

笔者问到他之前所谓“武林高手”的担心时，这位经理说道：“网站交付后，铭万的客服多次给我们打电话询问使用情况，还留下了一位工人员的手机号码，以便于我们有不能解决的事情随时联系。这一点，让我们很感动。”这位经理还告诉笔者，当初选择铭万的八方通宝是正确的，发完商机，在百度和google马上就能查到，客户自己就找到了他们，企业品牌知名度获得了很大提升。

而通过这次采访，笔者更深体会一点，“飞人”的脚伤是不可抗拒的，而中小企业在建设企业信息化平台上的顾虑，也就是我们所说的企业起跑的“脚伤”，一方面是区域性信息来源有限，更多是源自企业的自闭，对信息化管理的不了解，是可以避免的。而要让中小企业尽快起跑，实现发展壮大的愿景，“脚伤”不能成为他们的制约。笔者也呼吁，有实力、且有社会责任感的服务型企业来引导，开出跟多治疗“脚伤”的良方，别让中小企业因为“脚伤”，而过早的退场！

网易 2008-9-1 青啤营销副总裁杨华江：传递关爱没有终点

9月1日，东方明珠上海迎来了北京残奥会火炬传递活动。青岛啤酒营销副总裁杨华江作为北京残奥会赞助商青岛啤酒的首位火炬手，参加了火炬传递。

北京奥运会以完美的结局顺利画上了一个句号，但对于青岛啤酒来说，责任和激情还在延续。作为北京奥运会和北京残奥会的双料赞助商，在奥运会结束之后，青岛啤酒把残奥会作为后奥运营销的重要项目，立即投入到残奥会的工作中。杨华江作为青岛啤酒全程参与了青岛啤酒奥运营销的营销副总裁，在残奥会火炬传递阶段代表青岛啤酒传递火炬，表达了青岛啤酒对残疾人体育事业的支持和青岛啤酒对弱势群体的关爱。

杨华江说：“传递北京残奥会火炬体现了青岛啤酒一贯的企业公民理念。像传递奥运火炬一样，青岛啤酒这次派出了优秀员工、优秀经销商和企业管理人员共同组成的火炬手队伍，我们希望把关爱传递到社会的每个角落，传递给所有人，包括残疾人士，可以说传递关爱是没有终点的”。的确，残奥会作为一个为特殊人群举办的运动会，更需要社会的关爱，更需要社会的支持。

据了解，作为一个百年品牌，青岛啤酒一直坚持“社会价值高于企业价值”理念，在企业发展的过程中，不断地回馈社会，履行企业社会责任。从雪灾的救助活动、赞助奥运、残奥，到1357万元捐款支援四川地震灾区，近几年青岛啤酒的公益行动处处可见，在提升企业品牌形象的同时，46 服务热线：010-51335351 丽人剪报 《综合》 更注重将“关爱、平等、参与、拼搏”等精神在全民层面的传播与推广，让人们在观看精彩的奥运赛事、了解信息的同时，接受心灵的洗涤与升华。

据杨华江介绍，奥运期间青岛啤酒组织了地震灾区的代表、城市奥运精神的代表等各种特色的普通人到北京观看奥运，圆了众多普通百姓的奥运梦想；全球奥运激情征集活动、奥运体验中心等奥运营销活动也取得了良好的效果。

据介绍，青岛啤酒除了赞助残奥会之外，还在今年的助残日当天捐款150万元，将关爱带给残奥会之外的更多残疾人。

杨华江表示“作为青岛啤酒奥运战略的重要组成部分，青岛啤酒将以一如既往的精神与态度，全力支持北京残奥会的各项活动，让青岛啤酒的‘激情’成就全民的奥运梦想！”。

相关链接：

杨华江先生，现任青岛啤酒股份有限公司营销副总裁，西安交通大学企业管理专业博士，拥有高级经济师职称。杨先生历任公司企管部副部长、部长、市场部部长等职。杨先生通过体育营销、事件营销积极推广品牌主张，在品牌管理、市场推广、奥运营销等方面具有丰富经验。

搜狐 2008-9-1

坚定信心 深挖潜力 确保目标

8月31日上午，攀钢董事长、党委书记樊政炜，副书记张治杰在攀枝花遭受地震后，迅速赶到新钢业公司、新白马公司调研，详细了解了两家公司震后的生产经营情况，对两家公司下阶段生产经营等工作提出了要求。

当天上午10时左右，樊政炜、张治杰首先赶到了新钢业公司。在详细了解新钢业公司近期生产经营情况后，樊政炜要求新钢业公司根据市场变化，抓好内部革新挖潜，努力实现全年奋斗目标；要积极应对外部市场变化，做好市场的前期预测和分析，及时采取有力措施，调整现有产品结构，生产高品质、高附加值的钢材产品，寻求新的利润增长点，努力扩大效益；要加强原燃料采购，继续采取有力措施，畅通采购渠道，按市场规律合理配置资源，努力降低采购成本，为生产创造条件；要尽快提高钒渣处理能力，控制重点环节，争取多消化钒渣，确保效益最大化。

当天中午12时左右，樊政炜、张治杰赶到了新白马公司，实地查看了破碎车间、磨选车间生产现场情况。在详细听取了新白马公司生产经营情况汇报后，樊政炜指出，目前正值雨季，防洪形势十分严峻，加之地震灾害的影响，新白马公司要迅速启动应急预案，加强对排土场、尾矿库、平硐溜井的监控检查，确保平安度汛。他强调，矿山建设是钢铁钒钛产业发展的基础，攀钢要实现“一四五”发展战略目标，进一步提高企业的核心竞争力，矿山建设和发展是关键。新白马公司作为攀钢新的“钢铁粮仓”，承担着攀钢实施资源战略的历史重任。从目前的生产情况来看，生产经营面临着一定的困难，针对下一步的工作，樊政炜要求，新白马公司要认真学习贯彻党的十七大精神，贯彻落实科学发展观，发挥党组织的政治核心作用；尽快理顺完善生产工艺流程，加强内部管理，快速有效解决生产过程中存在的问题，尽快实现达产达效；勇于探索，开拓创新，强化管理，建立健全现代企业管理模式和机制；关心职工生活，理顺职工情绪，为职工创造良好的生产生活环境；处理好与当地政府和周边村民的关系，加强地企共建工作，为公司的生产经营创造良好的外部环境。

张治杰对新钢业、新白马公司生产经营、维护职工队伍稳定、纪检监察等工作提出了要求。

服务热线：010-51335351 47 丽人剪报 《综合》 企业社区 2008-9-1

管理的真相到底是什么

“在拥挤的管理学书籍的书架上，这本书显得弥足珍贵。它对以直觉而非事实进行管理的理念提出了严重的警告。” ——《商业周刊》

“菲佛和萨顿炮轰企业领导者奉若经典的管理理念，因为这些肤浅的东西不是事实，只是一些传言和口号，对企业极为有害。所有领导者都该好好看看这本书。”

——宝洁全球营运中心副董事长，鲍勃·麦克唐纳

“商业顾问或作家告诉你的东西，到底能不能解决管理难题？假如你心里有过一丝一毫的怀疑，都必须读读这本书。”

——哈佛商学院企业管理教授，《创新的困境》一书作者，克莱顿·克里斯滕森

“菲佛和萨顿再一次戳穿了传统管理理念的皇帝新衣：公司总是抛开证据，执迷于大师们的流行观念。两位作者根据鲜活的事实，倡导合理的管理方法，鼓励我们从虚构中筛选出事实，得出建立成功企业的最佳答案。” ——美国最大风险投资公司KPCB公司合伙人，兰迪·科密萨

管理没有灵丹妙药！企业不能只追求潮流，不能只听信不实的管理传言。

你是否做出了正确的决策？是否只会抄袭别家公司看起来可行的策略？是否只根据自己深信不疑的观念来采取行动？

假设你去看医生，医生对你说，“我要给你做个阑尾切除手术。”你问他为什么，医生回答，“因为我给上个病人做过，他病情好转了。”听了这样的话，你恐怕会拔腿就跑吧？

奇怪的是，在大多数公司，管理者宁可相信权威的观点和其他公司看似可行的措施，而拒绝采纳可信的证据，不愿意采用合乎逻辑的思考方式。

循证管理脱胎于循证医学，也就是在管理时遵循科学依据。在医学上遵循证据是很好理解的，但早期医生行医，靠的大多是经验而非证据。循证医学难以得到开展，原因在于实践的难度太大。要怎样才能证明“放血”对病人的病情没有改善作用？又该怎样证明青霉素不一定适合所有感冒发烧的患者？这需要对不同的人群进行长期的对照控制实验，同时排除一切可能对其产生影响的外界因素。

在管理领域推广循证思维，比在医学领域还难。在医学领域，人的生理结构是基本一致的，这样，倘若甲疗法能通过证据的检验，就能适用于绝大部分患者。而要想找到两家大体相同的企业是很难的：行业不同、规模不同、结构不同、公司文化不同„„适合于甲企业的方法，拿到乙企业可能会弄得一团糟。这样一来，管理者靠经验、直觉和信仰做决策，也就是自然而然的事了。

在本书中，两位作者告诉管理者为什么要根据证据来管理组织，如何寻找并利用更好的证据，为什么这一方法能带来良好的结果。

作者简介：

杰弗瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer）

6.营销管理手册 篇六

营销管理手册

1．总 则(2)2．营销预算（计划）管理(2)3．例会(3)4．销售、服务人员行为规范(5)5．营销培训管理 6．市场调研 7．市场开发 8．信息管理 9．公共关系管理 10．销售管理和统计分析 11．价格管理 12．客户资信管理 13．赊销管理 14．合同管理 15．竟标管理 16．区域管理 ．配送管理 18．客户服务管理 19．附则

(7)(9)(10)(13)14）17）18）20）21）23）23）

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24）27）

(11)（（（（（（（17（（（YX-ZD-01

营销管理手册

1.总 则

1.1 1.2 1.3 为使营销中心的工作高效、有序地运作，确保营销目标的实现，特制订本手册。企业营销的宗旨：保持客户需求。

本手册适用于营销中心的所有人员以及与营销有关的其他人员。

2.营销预算（计划）管理

2.1 营销预算（计划）组成：营销预算（计划）由市场和公关广告预算（计划）、销售预算（计划）、客户服务预算（计划）、办事处预算（计划）、市场开发预算（计划）组成。

2.2 营销预算（计划）制订：营销总监负责营销预算（计划）的制订。

2.2.1制订依据：

A、企业产品国际、国内市场动态。B、产品市场部市场调研报告。C、企业产品体系规划。D、上销售统计。E、上的公关费用情况。

F、销售人员和技术服务部人员有价值的信息反馈。2.2.2 营销计划主要内容 A、计划的简略概要。B、当前经营状况。

C、主要的机会和威胁，优势和劣势，以及将要面对的问题。D、想要达到的销售量、市场份额和利润等领域的目标。E、为实现计划目标而采用的营销战略。

F、行动方案。做什么，谁来做，何时做，成本等。G、预计的损益表。H、如何监控计划的执行。2.2.3 制订过程：

YX-ZD-01

营销管理手册

A、每年11月开始，营销中心根据2.2.1，提出本营销预算（计划）草案，于12月1日前报总经理。总经理须于12月10日前组织有关人员予以讨论通过，汇入企业总预算。

B、营销中心将董事会批准确定的营销预算（计划），分解为产品市场部、销售部、贸易部、中心营业室以及技术服务部等部门预算（计划）。

C、产品市场部、销售部、贸易部、技术服务部和中心营业室，将本部门的预算计划分解到月，制订月度工作计划。

D、销售部经理把月销售任务分解落实给每位销售经理，并把分解的任务量备案。E、销售部必须在1月10日之前制订本部门年销售计划，并报营销总监批准。2.3 预算（计划）执行及调整：

2.3.1 营销中心必须按预算（计划）任务开展工作，营销总监对中心预算（计划）的完成情况负责。营销中心所属各部门须严格执行本部门的预算（计划），完成预算的任务，各部门经理对预算（计划）的完成情况负责。

2.3.2 预算外发生的费用，须向营销总监提报预算外申请，由营销总监决定是否在营销中心内部调整。

2.3.3 营销中心不能解决的，按营销中心预算外计划，由营销总监提出申请报总经理按程序批准后执行。

2.3.4 总经理在市场出现特殊情况对销售造成大的影响时，可以直接调整营销中心的预算（计划）。

2.3.5 营销中心（包括下属部门）实行滚动的月度预算（计划）调整的方法，滚动的月度预算（计划）调整要具有可实现性。

2.3.6 每月25日营销中心下属各部门将下月度部门计划上报营销总监。

2.3.7 营销总监应于每月29日之前，将核准的所属部门月度计划发还至各部门。

3.1 3.2 3.3 例会

营销中心例会分为中心例会和各部门例会。例会由相应部门主管或指定人负责执行。中心例会：

3.3.1 由营销总监召集和主持，如营销总监因特殊原因不能履行本职时，由产品市场部

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经理召集和主持。

3.3.2 时间：每周一上午召开。3.3.3 地点：会议室。

3.3.4 参会人员：营销中心各部门经理，其它列席人员由营销总监邀请。3.3.5 会议议题：

A、营销中心各部门工作汇报。B、问题的提出和解决。C、营销中心本周工作总结。D、营销中心下周工作安排。3.4 部门例会：

3.4.6 由各部经理召集和主持，如各部经理因特殊原因不能履行本职时，由部门经理指定人员召集和主持。

3.4.7 时间：每周一下午召开。3.4.8 地点：部门办公室。3.4.9 参会人员：部门全体人员。3.4.10 会议议题：

A、部门人员工作汇报。B、问题的提出和解决。C、部门本周工作总结。D、部门下周工作安排。3.5 会议要求：

3.5.1 与会者准时出席会议，不得迟到，有特殊情况不能出席（或不能准时出席）应提前向召集人申请，经批准方可缺席；

3.5.2 按通知要求，认真准备汇报材料，汇报应突出重点、语言精炼。

3.5.3 需要与领导或部门间协调沟通事宜，应尽量在会前或会后进行，避免过长的会期。3.5.4 对会议有关决议，各与会人员要认真执行，不得无故拖延时间，确保工作效率。3.6 营销中心会议记录与考勤由主持人指定专人负责。

3.7 营销中心会议纪要：会议记录人负责整理出会议纪要（会议纪要要求文字简练、表达明确），会议纪要由主持人签发，次日发送每位部门主管并抄报总经理。

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3.8 营销总监可根据工作需要调整各部门例会的召开时间，但必须提前2日通知各部门负责人。销售、服务人员行为规范

4.5 营销人员行为由人力资源部统一规范，各部门主管监督执行。

4.6 销售、客户服务人员在企业内上班时，按企业内的作息时间处理当日业务；外出办公时应在考勤表上注明出入时间。

4.7 销售部、技术服务部根据业务量核定所属人员的业务费用，业务费用的指导性标准由营销总监负责制订。

4.8 营销人员应遵守下列规定：

4.8.1 认真学习企业文化，充分理解企业的发展规划和营销战略，并积极贯彻执行。4.8.2 自觉努力提高自身综合素质，包括道德修养、人生观、价值观、社交礼仪等，树立良好的企业营销形象。

4.8.3 熟悉企业产品知识，结合市场进行分析，找准产品、服务的市场定位和营销方式，提高服务质量，形成以客户满意为核心的营销思想。

4.8.4 坚持客户至上的原则，维护企业的整体利益。

4.8.5 对外商务活动及内部正式会议，营销人员一律穿职业装。男士着西装打领带，女士穿职业套装。保持良好的仪表、仪容与礼仪，健康的身体素质与良好精神风貌。

4.8.6 不折不扣的完成企业规定的销售、服务计划和工作。

4.8.7 商务活动中不得以任何名义接受客户的宴请或任何礼物（特殊情况须请示直接上级批准）。

4.8.8 严禁公关人员以各种方式吃回扣，营销人员以行贿方式争取销路，市场调查人员提供虚假市场信息或越权处理有关事件，以及虚开发票私吞货款、公款挪用等一切损害企业利益和企业形象的行为。

4.8.9 严格遵守企业的有关政策，保守企业秘密。营销人员工作中不得向企业内任何员工（除获批准使用资料人士以外）及外界人士或朋友透露企业机密材料，包括财务信息、投资策略、经营策略、销售及市场推广计划，客户资料以及营销模式、管理模式等。

4.8.10营销人员不得通过兼职或“顾问”服务，秘密向企业的竞争者提供协助；

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4.8.11营销人员不得私下参与或投入制造及提供对企业有竞争性的产品和服务； 4.8.12营销人员不得为了个人利益，给予客户或下属不正当的优惠待遇。4.8.13严禁营销人员利用企业营销网络，自己或代表其它企业从事营销活动。4.8.14不得沾染恶习。

4.8.15所有工作人员对客户的要求不能敷衍了事，互相推诿。4.8.16营销人员要具备充分的产品知识与推销技巧。

4.8.17无条件兑现企业对客户的承诺，树立高品质、高服务的市场竞争思维。4.8.18积极主动处理客户反应的产品质量问题。

4.8.19营销人员遵重下级服从上级、正常行政业务实行逐级上报的原则。4.8.20提供科学、真实的信息反馈。4.8.21收集客户的有关信息：

A、客户的基本信息。

B、客户对产品的质量和价格的反映。C、客户对产品的要求。D、市场对产品的需求量。

E、同行业竞争对手的生产销售情况及其品牌的市场反映和销量。F、进行市场调研和新产品调查。

4.8.22营销人员要按时上报周、月的工作计划和总结。4.9 营销人员外地出差应办理出差手续。

4.10 销售经理每月在外联系业务时间原则上不得少于10天。营销中心人员出差应遵循如下原则：

4.10.1销售经理每周至少拜访客户一次，每次均应携带产品说明书、名片、产品名录等。4.10.2营销人员接受客户的服务请求后，必须于24小时内与客户联系，并尽快到达客户指定地点。

4.10.3销售经理、客户服务人员在外出时要做好计划，填写行动计划表，主要包括重点行动目标、行程安排等，经销售部经理或技术服务部经理批准后，方可出差。

4.10.4出差期间要每日做工作日志，并向本部门领导汇报情况。

4.10.5出差期间，如在拜访客户或调研、收款时遇到自己暂无法解决的困难，要随时向本部门领导请示，如果是本部门领导交办的事，一定要做到“四小时复命”。

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4.10.6出差回来要及时到本部门报到处理相关业务；并及时到财务中心办理出差结算，同时向有关部门上交工作日报和其它一些调查资料。

4.10.7销售经理、客户服务人员出差回来后要互相交流，总结经验，在本部门领导主持下召开月度会议，销售部会议应讨论如下事项： A.本月迄今哪类产品销量下降？ B.本月迄今忽略了哪几种产品的销售？ C.销售经理的销售业绩。

D.客户洽谈的数量，潜在客户的培养和发掘。E.应收账款的回收情况。

4.10.8销售部经理定期拜访客户的主要工作：

A.清理应收账款。

B.协助销售经理解决业务上的困难点。C.处理客户投诉。

D.探询客户对本企业的印象。E.对销售经理的印象。

F.探询并收集客户质询的问题，将问题做出明确的结论后，答复客户并列入营销人员培训教程里。营销培训管理

5.5 为了适应瞬息万变的市场环境，扩大营销业绩，必须对营销人员进行专业培训，提高营销人员的业务素质，建立一支稳定的、精干的营销队伍。5.6 营销培训工作由人力资源部负责统一管理，技术服务部经理协助执行。

5.7 培训工作应有计划、有针对性地进行，培训时间不能与销售旺季冲突，营销人员的培训原则上采取在岗培训的方式。

5.8 营销人员的培训由营销总监提出培训要求, 技术服务部经理总体安排营销中心员工培训事宜。

5.9 参加培训是营销中心所有员工的责任和义务，也是保障每一位营销人员的持续发展，因此营销中心员工必须按时参加培训。因公缺席培训必须由部门经理批准。不得因私缺席培训。

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5.10 参加培训要精力集中，自觉维护教室纪律和环境卫生，尊重授课人的劳动，严禁聊天、吸烟、迟到等不良行为发生。5.11 营销人员必须接受的培训内容：

5.11.1了解企业。包括企业的历史、现状；未来发展远景；企业的经营方针、整体营销策略和各项规章制度等。

5.11.2熟悉产品。包括企业生产的所有产品的品种、规格型号、生产规模、技术性能及其特性等。

5.11.3了解市场。包括市场环境、销售范围、市场状况、本企业产品的营销概况、竞争品牌及其市场状况等。

5.11.4熟悉服务的意义、服务种类、程序、方式，投诉接待和处理。

5.11.5熟悉营销工作程序和业务工作的知识，包括签订合同、工作日报、出差计划、登记台账、发货、货款回收等。5.11.6营销方法。

A.产品市场调查、客户调查的方式方法。B.客户开发方法 C.销售方法 D.公关礼仪知识。

5.11.7市场营销各项经济法规。

5.11.8新进入营销中心工作的人员，要接受人力资源部一个月的产品培训，学习现有产品的品种、型号、特点、性能，经考核合格后才有资格上岗正式开展业务工作。5.12 培训形式：主要分为内部培训和外部培训： 5.12.1内部培训。

A.选择企业内业绩优秀、经验丰富或有良好的理论基础的营销人员作为培训师，利用营销工作会议的时间或特定时间集中培训，主要内容为营销专业知识和 实践经验。

B.部门组织例会或者在上级对下级下达工作指示时，直接上级对下级的培训。C.企业人力资源部组织的员工培训、内部技术和管理培训。以上三种形式是营销中心主要的培训形式，按计划不定期进行。

5.12.2外部培训。

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选派营销骨干到相关院校、企业和学术团体等学习现代营销知识，学习、借鉴他人先进经验，提高企业整体营销实力。根据企业规划每年选派一人赴外学习。

5.13 为客户提供的培训：

所有产品的结构、性能、使用、等一般知识和技能。所有销售经理、营业员和客户服务人员都必须熟练掌握这种形式。

5.14 销售经理、营业员的培训应长期展开，不断提高业务素质。5.15 培训结果由人力资源部负责考核，考核结果记入个人档案。

6.1 市场调研

通过市场调查，收集、整理、分析、评估和分配有关的信息，以便能为决策者提供重要、及时和准确的信息，并据此作出营销决策。

6.2 产品市场部负责制订《市场调研计划和方案》，设计相关的调查表卷资料，具体的调研工作是在产品市场部的指导下，由销售部和技术服务部负责组织实施。

6.3 市场调研工作要按计划和方案有步骤地进行，建立完善的信息收集和反馈渠道，确保信息内容准确与传递及时。

6.4 市场调研的主要内容：

6.4.1 调查国内各厂家同类产品在国内全年的销售总量，以及企业产品同行业年生产总量，用以分析同类产品供需饱和程度和企业产品在市场上的竞争能力。

6.4.2 调查企业和竞争对手同类产品的市场占有量。

6.4.3 对市场的价格信息进行收集与分析，以便企业准确预测并及时调整产品价格，确保市场占有率。

6.4.4 对竞争品牌的性能、价格、广告策略、促销办法等的收集与分析工作。6.4.5 同类产品品牌的调查及提出品牌经营的建议。6.4.6 了解各地区客户对产品质量、服务的反映及需求。

6.4.7 对销售经理、营业员的行为监察；对客户服务人员的行为监察；对广告促销效果监察；对业绩提成方案及合理分配的监察等。

6.5 市场调研的主要方式：

6.5.1 问卷调查。6.5.2 随机调查。

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6.5.3 重点（专项）调查。6.5.4 对营销人员的调查。

6.5.5 利用与客户接触的机会，征询意见，收集信息。

6.5.6 搜集日常客户来函来电，进行分类整理，需要处理的问题应及时反馈。6.5.7 实地蹲点观测。6.5.8 有奖征集意见和建议。6.6 市场调研坚持的原则

6.6.1 准确、及时； 6.6.2 有调研权，无处理权；

6.6.3 不能影响有关部门和人员的正常工作； 6.6.4 调查问题并督办解决。

6.6.5 收集反馈的信息通过分类整理后抄送相关部门与领导，并形成《市场调研报告》。

7.1 7.2 市场开发

市场开发工作由产品市场部统一管理，销售部、技术服务部协助操作。计划制订

7.2.1 根据企业批准的营销中心预算的部门分解预算（计划）方案，制订产品产品市场部工作计划。

7.2.2 产品市场部根据市场开发工作计划，制订相应的具体实施方案。7.3 市场开发方案应包括的内容：

7.3.1 方案的名称，执行方案的市场范围和起止时间。7.3.2 方案的背景，方案的目的和预期效果。

7.3.3 方案涉及的部门和人员，这些部门和人员的具体分工及其完成标准。7.3.4 实施方案的具体方式、方法。

7.3.5 方案的组织实施，以及需要注意的问题。7.3.6 方案涉及到的资料。

7.3.7 实施方案的部门和人员需要提交的总结报告。7.3.8 考核指标和方法。

7.3.9 方案费用预算、以及费用预算与预期效果的比较。

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7.4 方案的批准

7.4.1 产品市场部根据市场开发工作计划，制订相应的具体实施方案，报营销总监。7.4.2 营销总监根据企业发展战略和已经批准的预算计划批准方案。已经批准的市场开发方案必须向总经理汇报并存档。

7.5 方案的执行：

7.5.1 营销总监组织和协调所属各部门，在产品产品市场部的指导下，按市场开发方案开展工作。

7.5.2 市场开发应严格按照已经批准的计划和方案执行。7.6 计划与方案的调整与终止：

7.6.1 市场开发计划和方案的执行负责人发现计划不能达到目的或预期效果时，应即时书面提出计划调整意见，提交产品产品市场部经理审批。产品市场部经理应在三个工作日内做出明确决定。

7.6.2 市场开发计划和方案的执行负责人发现计划已经不可能达到目的或预期效果时，可提出终止意见报经产品市场部经理审核后，报营销总监批准。营销总监、总经理在发现市场开发不可能达到目的或预期效果时可直接终止计划和方案的执行。

8.1 8.2 信息管理

信息管理包括信息系统建立、信息收集、信息整理与分析、信息反馈与传递。信息管理由产品市场部经理、中心营业室主任和技术服务部经理做相应职能管理。

8.3 信息系统建立

8.3.1 内部报告系统

A．销售订单。

B．销售品种、价格和销售额。C．存货水平。D．应收账款。E．营销成本。

8.3.2 外部营销情报系统

利用各种公开资讯、行业信息获取企业营销需要的适当信息。

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8.3.3 营销调研系统

系统地设计、收集、分析、提出数据资料和有关的调研结果。

8.4 信息收集

8.4.1营销中心所有员工都有积极收集和提交营销信息的义务。

8.4.2 营销信息的内容包括：客户资信信息、产品信息、竞争对手的信息、技术进步信息、销售信息等与营销有关的其它信息。8.4.3市场信息管理员是专职收集营销信息的人员。8.5 信息整理与分析

8.5.1 信息整理、分析的主管部门是产品市场部。信息管理员是专职对营销信息进行整理、分析的人员。中心营业室销售内勤对销售计划的执行情况和销售人员的业绩等营销信息有整理、反馈的职责。

8.5.2 信息管理员收到信息后应对信息进行鉴别并整理、分类，不属于自己管辖范围的信息分别转交相应的部门主管。

8.5.3 产品市场部经理负责对信息进行分析，对信息的分析要全面、结论有依据、最终结果要准确。

8.6 信息反馈与传递

8.6.1 总经理和营销总监有权要求对送交的信息进行分析并反馈分析结果。

8.6.2 企业部门经理以上级别的管理职位要求对信息进行分析并反馈结果的由产品市场部经理批准。

8.6.3 产品市场部每周编制信息快报，将汇总的经营信息和市场信息传送销售部经理、技术服务经理、中心营业室主任等相关人员。

8.6.4 重要的信息编制成信息快报专刊即时报送总经理和营销总监。8.6.5 信息的传递和反馈应注意保守企业经营和商业机密。8.6.6 信息快报按照《文件管理实施细则》由办公室负责转发。8.6.7 信息快报专刊由产品市场部直接向营销总监和总经理报送。

8.6.8 与市场信息有关的人员有义务保守企业机密。不得向外界扩散信息内容和分析结果。公共关系管理

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9.1 为企业塑造良好的企业形象和产品形象，建立良好的社会生存和发展环境是公共关系的主要任务。因此营销中心的全体人员应首先以身作则，摈弃不良习惯，为全企业做表率。

9.2 塑造企业品牌的公共关系工作属于企业类，由行政中心办公室运作，产品市场部协助。塑造产品品牌的公共关系工作属于产品类，由产品市场部运作，行政中心办公室协助。当有分类不易界定时，两部门协商决定哪个部门主持，哪个部门协助。

9.3 良好的企业形象和产品形象可以通过展会、编辑宣传物、积极参加社会公益活动等形式逐步塑造：

9.3.1 有效利用展会、新闻宣传企业和产品形象。

9.3.2 电台或电视台以采访、演说、管理人员座谈、专门小组讨论和服务节目等进行公关宣传。

9.3.3 在新闻中插入描述企业活动的报道，播放企业周年庆祝等活动的消息。9.3.4 举行各种形式的公关专题活动，赞助社会福利事业和文艺、体育、教育事业以及其它社会公益活动。

9.3.5 自己编制非公开的视听材料，如内部报纸刊物、音像资料（幻灯、录音、录像）。9.3.6 企业制作的一些节日、重大活动的纪念品，分发给来客或赠送给客户。9.3.7 定期举行招待会、联谊会、研讨会等促进内部员工与外部公众、客户的沟通。9.3.8 产品市场部负责节日礼品的设计组织工作，配合办公室进行发送和拜会。9.4 广告管理

9.4.1 企业的产品广告应与市场开发紧密联系起来。

9.4.2 由于企业产品专业性较强，一般不采取电视、电台、户外墙体等媒体广告形式。9.4.3 产品广告主要方式有：专业性报纸、刊物、网站，专业性展会。9.4.4 广告媒体选择要考虑的内容：

A、媒体接受众体。

B、广告发行与产品市场占有率的关系。C、广告主要覆盖地区。D、广告接触率与次数。9.5 公关策划的一般步骤：

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9.5.1 设计公关活动的主题必须考虑四个因素：公关的目标、组织特性、公众心理和审美情趣。

9.5.2 公关活动的时机选择十分重要，选择恰当可以起到事半功倍的效果，因此公关活动必须选择有利时机。

9.5.3 制定公关活动日程推进表。公关活动必须有一个完整的工作日程推进表，以保证整个公关活动的协调进行，制定日程推进表要注意以下几项： A、确定活动的整体负责人，确定活动工作例会的召集时间和方式。B、明确各部门的轻重缓急，对于核心工作应优先安排。C、各部门要有明确的工作量和负责人。D、各部门工作要协调进行，人员合理配置。

E、对没有按期完成工作的部门要有督促的办法，不能按期完成的工作要有补救措施。

F、对于长期的公关活动要分阶段来进行，对于时间较短的公关活动要逐日来安排，对于一天之内必须完成的公关活动要按小时安排。

9.5.4 公关策划经费预算，主要包括以下几项：

A、广告宣传费，主要包括媒介广告和印刷材料费。B、主体活动费用以及整体活动所用设备及材料费。C、其它工作费用。如电话费、差旅费、交通费。

D、机动费用：主要用来应付突发事件，一般以总活动基本费用的20%提取。E、公关活动费用按预算审批支出，审批按权限进行。销售管理和统计分析

10.5 销售管理和统计分析由营销总监统一管理。

10.6 营销中心根据市场、竞争对手和行业情况，每年1月31日前制订当年的《销售政策》和《服务政策》。政策的内容要体现《营销管理制度》规定的相关要求和为适应当年销售与服务所规定的临时性要求。10.7 《销售政策》包括以下内容： 10.7.1客户（代理商）的资格与任务量。10.7.2给予客户优惠的方式、标准和时间。

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10.7.3原有的销售区域和新开发的销售区域的划分。

10.7.4促销手段的标准和形式，以及根据不同的区域企业给予销售的不同支持。10.7.5产品定价依据、产品的出厂基准价格、产品的市场价格。10.7.6对销售回款和应收账款的要求。10.7.7营销信息的收集和反馈。

10.7.8销售人员考核的内容、方法和奖励、处罚措施。

10.8 企业产品实行直销制与经销制相结合的渠道组合形式销售。

10.9 销售员是企业对外的窗口岗位，应特别注意自身形象建设，严格的无条件遵守销售人员行为规范。

10.10销售人员与客户洽谈业务的步骤和要求： 10.10.1 YX-ZD-01

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10.10.4 YX-ZD-01

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10.11.5 中心营业室销售内勤每年12月26日之前，报本《销售年报表》至销售部经理和营销总监。价格管理

11.1 产品价格是企业唯一能产生收入地要素，应注意不要过分地以成本为导向。产品价格管理原则以产品市场营销环境为主导。

11.2 财务中心提出成本预算，营销中心权衡产品市场营销环境、企业利润目标，向总经理提出建议，总经理制定价格标准。11.3 价格制订。

11.3.1 制定价格的过程及内容：

营销中心：

A． 依据既定目标市场和市场定位，相应的营销组合，选择定价目标。B． 确定客户对产品市场价格的需求。C． 分析竞争者成本、价格以及商品。D． 选择定价方法。E． 修订价格。

F． 引导市场价格变更和对市场价格变动的反应对策。财务中心：

提供企业产品成本数据报表。总经理：

综合分析营销需求和企业能力，决定产品出厂价格。11.3.2 定价原则：

A.产品定价要将成本定价和市场定价相结合进行。

B.产品的定价工作要在产品定型以后开始，至产品批量生产以前结束。11.3.3 价格标准：

A．出厂价格是指经总经理最终确定的价格。B.销售价为：出厂价格＋（出厂价格 * X%）

X是为不同的产品、不同的代理商、不同的市场、不同的销售期间而订的销售加价百分比例。

11.4 价格调整。

11.4.1 根据市场同类产品的销售情况、竞争对手的产品价格、促销活动、市场进入策略等进行价格的调整。

11.4.2 产品市场出现较大变化时，进行同类产品价格统一调整。

11.4.3 由于特殊原因，某个区域需要进行的价格调整（包括临时性的调整）时，需要保

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证该区域价格的统一性和稳定性。

11.5 财务中心制订产品出厂价格表，营销总监决定使用岗位，并依据企业有关保密文件管理规定进行管理。客户资信管理

12．1 客户资信管理原则：

12.1.1 客观性 收集客户信息的情报渠道以公开正规的渠道为主（如行业协会、公开媒体等），不以信息收集人的个人主观评判为记录内容。

12.1.2 系统性 全面、细致地收集客户信息，使其能够全面反映客户地各种信用特征。12.1.3 实时性 客户信息依据依据客户状况变化而随时更新，及时反映客户的最新情况。

12.2客户分类管理ABC法（依据资讯管理成本，按大、中、小客户类型分类）12.2.1 对小客户的资信管理，采用方便快捷、成本较低的情报来源。12.2.2 对中客户的资信管理，可依据工商和税务机构的情报。12.2.3 对大客户的资信管理，需要详细调查其经营信誉。12.3客户资信的内容：

12.3.1 客户的基本情况。客户名称、成立时间、地址、法人代表、注册记录、行业类型、经营范围等信息。

12.3.2 客户的发展历史。成立时间、发展过程、重大事件和企业大事录。

12.3.3 客户的组织管理。股东结构、组织管理结构、主要管理人员背景、人员构成情况和各类人员比例。12.3.4 企业领导人背景资料。

12.3.5 客户的经营状况。主营业务及业绩、材料采购及付款情况、主要供应商及关系、销售地域及收款情况、主要客户及关系、经营场所、主要产品的生产能力、企业品牌和各产品、产品线的相互关系。

12.3.6 客户的财务状况。资产负债表、损益表和现金流量表，以及重要的财务比率分析。12.3.7 客户的信用记录。客户在银行、法院的公共记录，以及同行的评价。

12.3.8 客户企业的人力资源管理。有激发员工主人公责任感、敬业精神和营造积极奋发的工作氛围。

12.3.9 到客户企业实地考察。考察员工的精神面貌，工作管理秩序和一些经营状况。

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12.3.10 客户的企业文化。客户企业的经营方针和宗旨、员工的共同价值观、行为习惯、规章制度，以及企业形象。

12.3.11 客户所在的行业分析。行业产品概况，行业产品的需求，行业竞争环境，行业构成，行业经营管理。行业利润率，行业坏帐情况，行业的资本结构，客户企业在行业中的地位和作用以及未来的发展。12.4收集客户资信信息渠道：

12.4.1 客户企业内部的搜集。直接交往获得的资料，办公、厂房设备的状况，与领导人接触的感觉，个人品行，经营理念，以及企业经营的变化，可靠度。间接资料，信封、信筏的规整，是否及时回复，专业知识是否完备，文件资料和证明，工商、税收注册资料，信用机构的评估，制造许可证，行业管理认证，质量管理认证，可信度等。

12.4.2 公共信息渠道。大众媒介，行业管理部门，同行间的信息情报。12.4.3 订购企业信用调查报告。聘请信用调查服务机构进行专业信用调查。12.4.4 请客户出示商业或银行信用证明。12.5客户信用风险的行业分析。

12.5.1 行业类型、构成及其竞争环境。制造类、贸易类和服务类有者不同的环境风险。12.5.2 行业产品概况，产品需求，孕育者机会和风险。12.5.3 行业的经营管理水平。12.6

选择分销商的要素。

12.6.1 分销商的市场范围，最关键要素。是否与企业的目标市场、目标客户一致。12.6.2 分销商的地理区域的优势是否有竞争力。12.6.3 分销商的经营能力，配送能力。12.6.4 分销商的内部财务和管理能力。12.6.5 分销商的信誉能力。

12.6.6 分销商的产品经营历史和经验。12.7

如何评价客户。

12.7.1 品质，客户的信誉，即履行偿还义务的可能性。

12.7.2 能力，客户流动资产的数量和质量以及流动负债比例，是客户偿还欠款的能力。12.7.3 资本，客户的财务实力和财务状况，是客户可能偿还债务的背景。

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12.7.4 抵押，客户能被用作抵押的资产。

12.7.5 客户的经济环境，指影响客户付款能力的经济环境。12.8

制订平衡扩大销售与信用风险控制的销售政策，信用标准。12.9

客户交易风险控制。

12.9.1 事前控制：熟知客户资信状况，全面评估偿还能力，预防交易风险。

12.9.2 事中控制：评审客户欠款原因，分析应收帐款回收性，及时监控客户经营动态，监控催帐进程管理。

12.9.3 事后控制：行使置留所有权，担保，坏帐准备金，信用保险，法规保护。赊销管理

13．1 赊销管理。

签销售（代理）合同之前要做好客户资信管理工作，主要内容如下。13．1．1 观察了解客户的价值观是否以诚信为本。13．1．2 客户经营管理状况是否良好。13．1．3 客户在社会上是否有不良经营行为。13．1．4 客户纳税情况是否符合相应法规。

13．1．5 如客户资信情况有风险，则应采取应对措施。13．2 销售信用政策由总经理、营销总监、财务总监共同商议后由总经理决定，内容主要包括：

13．2．1 当期赊销原则。13．2．2 赊销对象范围。13．2．3 放账期限及其分配。13．2．4 周转期限。13．2．5 账款清收措施等。13．3 商品销售原则上坚持现款现货原则，不予赊销。13．4 赊销的基本前提是确保账款回收。13．5 赊销应侧重于培养新的增长点。

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13．6 健全信用管理制度，办事处主任、营销总监、总经理逐级控制，严密授信审批手续。

13．7 赊销基本原则：

13．7．1 旧欠未清、不赊放账。13．7．2 放账法人优先于个人。13．7．3 放账旧户优先于新户。13．7．4 放账大户优先于小户。

13．7．5 现销政策应明显优惠于赊销政策，对特定交易而言，现销与赊销最好按此例进行，以便相互带动促进。

13．7．6 月初放账，月内收回，即自开票之日起不得超过30日。

13．7．7 在赊销合同中，必须写明客户如果逾期没有归还欠款，应支付逾期罚息，利率不低于银行罚息利率。

13．7．8 赊销工作实行责任制，谁签字、谁负责。13．8 账款之安全和及时收回与销售业务经办人的利益挂钩，赊销部分的销售提成须待收讫客户欠款之后才能兑付，逾期欠款利息从当月销售提成中扣除，直至收回。

13．9 客户对于公司的欺诈行为，销售业务人员应防止而未防止的，与客户有勾结行为的，以及没有合法营业场所的客户。或销售业务人员将送货签单遗失，以致货款无法回收。小额度损失（数额界定由《销售政策》规定），全数由当事人员负赔偿责任。中额度损失，按比例由当事人员负赔偿责任。重大损失按相关国家法律处理。

14．1 合同管理

销售合同管理的基本原则：

14．1．1 销售合同的签订与履行，必须按照国家的法律、法规和企业销售政策执行。14．1．2 作为企业销售政策的具体实施，销售合同由销售业务人员与客户谈判和草签，合同由销售部经理和商务审核员审核，批准。重大销售合同销售部经理审核，营销总监审批；销售额（）万元以上的销售合同，报营销总监审核，总经理审批。

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营销管理手册

14．1．3 营销总监制订格式合同，经企业法律顾问审核通过，报总经理批准后执行。14．1．4 重大合同须经过公证程序。14．2 销售合同为格式合同，合同一式叁份，中心营业室、财务管理部和客户各执一份。客户有需要追加合同份数的，可以增加。

14．3 销售合同的审核内容如下：

14．3．1 合同条款是否符合国家法律、法规和企业销售政策。14．3．2 销售价格是否符合企业规定。14．3．3 销售折扣是否符合企业有关政策。

14．3．4 交货地点，运输费用和保险费用的承担对象是否明确合理。14．3．5 质量索赔条款和责任确认方法是否恰当。14．3．6 验收办法和货物风险责任转移点的确认。14．3．7 付款方式及其到账的安全性和及时性。

14．3．8 有逾期欠款未还的客户，其旧合同与新签合同关系的处理。

14．3．9 赊销合同的抵押担保手续是否齐全有效，抵押担保合同所能承担的限额和期限能否容纳新签赊销合同。

14．3．10 赊销合同逾期账款的罚息和损失承担是否明确。14．3．11 违约责任的承担是否公平合理。

14．3．12 分析是否存在客户或企业职员，或两者联手有损害企业利益的行为。14．3．13 合同未尽事宜的处理办法。14．4 中心营业室对销售合同管理的基本立场：

中心营业室重点审核企业和客户的商务信用，是企业信用管理的一部分，应对销售合同不合理的部分提出完善的建议，并制止和预防不合理、不合法甚至是可能给企业造成损失的行为发生，但不得取代或干涉销售部的正常工作，如有分歧沟通无效，可提请共同上级裁决。

14．5 技术服务部应密切监控合同服务项目履行情况，不可遗漏应有的服务，必要时可直接向营销总监报告。

15．1 竟标管理

竟标是招标机构以招标公告形式向社会公开其采购需求，对前来竞争投标者择

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营销管理手册

优交易的过程。

15．2 营销中心销售部牵头组织竟标活动，产品市场部、技术服务部（必要时技术质量中心也参与）参与、协助竟标活动。

15．3 15．4 竟标活动遵守国家相关法规。竟标活动准备。

15．4．1 产品市场部利用信息渠道收集行业竟标活动和竟标企业信息，并转给销售部。15．4．2 销售部确定竟标目标，分析可能的标底和竟标环境。有关技术配套分析工作转给技术服务部。有关财务分析工作转给财务部。

15．4．3 技术服务部对竟标技术环境进行分析，提出投标技术方案。

15．4．4 销售部依据投标资格、产品市场、竞争对手、技术环境、经济核算分析决定是否参与投标。

15．4．5 销售经理到招标机构购买招标文件。并按招标文件要求编写投标文件，对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应。

15．5 15．6 15．7 销售经理在招标文件截止时间前提交投标文件。

销售经理在招标文件指定的时间到达指定地点参与开标过程。

接到中标通知书，在规定日期内，销售经理与招标机构订立书面合同。并按要求提交履约保证金。

15．8 销售经理依据招标合同履行其规定条款。

16．1 16．2 区域管理

区域管理包括客户管理、产品销售、价格管理。区域设置：

16．2．1 区域以市场成熟程度和销售量来划分，具体标准由产品市场部制订。16．2．2 每个区域设一位区域负责人，区域负责人由销售员兼任。区域负责人由销售部经理提名，营销总监任命。

16．2．3 产品的销售必须在所设置区域范围内进行，超出区域范围进行产品销售的，要追究区域负责人的责任。

16．2．4 各区域负责人必须在本区域范围内，进行客户的管理和价格的管理，促进产品的销售。

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营销管理手册

16．3 区域调整：企业应保证区域的相对稳定。

16．3．1 对区域的调整一般按进行：销售部门提出调整方案，经过产品市场部讨论认可，报营销总监批准，在营销预算（计划）中体现。

16．3．2 应尽量减少临时性的调整，当需要进行临时性的调整时，应先由销售部提出意见，经产品市场部讨论认可后，由销售部具体实施。

17．1 配送管理

组织产品配送。

17．1．1 产品陪送由中心营业室统一管理，车队协助联系运输车辆。17．1．2 中心营业室要随时掌握成品库存情况。

17．1．3 中心营业室根据订单和产品库存情况确定提货产品及其数量。

17．1．4 重要订单的产品配送组织，中心营业室要进行生产跟单，保质保量按时交货。17．2 产品运输。

17．2．1 配送主管应根据订单的要求、企业和客户的实际情况，组织产品发运。17．2．2 中心营业室要与运输企业签订《委托运输合同》；并建立运输企业（或个人）档案。

17．2．3 产品的发运应填写《托运单》。

17．2．4 中心营业室要合理地配货并选择运输路线，降低运输成本。17．2．5 中心营业室要监督产品发运装车过程，保证装卸质量。17．2．6 中心营业室必须对在途产品进行监控。

17．2．7 销售经理、中心营业室必须按时编制《回款计划表》。

17．2．8 进行产品运输的车辆由中心营业室向社会运输企业或车队申请调车。17．2．9 返程车辆如装载返回产品，企业按返回产品数量予以适当补偿。

17．2．10 中心营业室在签订《委托运输合同》时，应注明途中费用的处理、运输费用的结算、产品在运输途中损失的处理等方式、办法。

18．1 客户服务管理

综述。

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营销管理手册

18．1．1 企业的服务管理包括售前、售中、售后服务，和投诉处理工作。

18．1．2 企业客户服务由技术服务部统一管理，相关部门协助。技术服务部遇有服务难题时，涉及的部门应即时协助，不得推诿和以任何理由推迟。

18．2 《服务政策》包括以下内容：

18．2．1 对技术服务部人员的行为要求。18．2．2 服务网点的划分。

18．2．3 向客户提供的具体服务项目以及有关要求。18．2．4 对退货和换货的要求

18．2．5 服务项目的收费标准和方法。18．2．6 对技术服务人员考核的内容和方法。18．3 客户服务管理

18．3．1 技术服务部必须建立客户服务档案（应与销售部和中心营业室的客户档案一致）。

A、客户是指使用企业产品的最终消费者。B、客户服务档案至少应包括客户的以下信息：  客户名称、地址、电话。 联系人姓名、职务。

 购买产品的时间、产品的规格、编号、价格商。

 客户对产品的使用意见、服务项目的过程记录、客户对产品改进的建议。18．3．2 技术服务部根据产品销售时的客户信息,填制客户服务档案。客户服务记录是客户服务档案的重要组成部分。

18．3．3 技术服务部要及时建立和更新客户服务档案的信息，及时进行服务记录。18．3．4 技术服务工程师必须记录工作日志，技术服务部经理检查现场服务人员的工作时，必须检查工作日志。

18．3．5 技术服务工程师要特别注意自身形象建设，严格遵守服务人员行为规范，维护企业的形象和利益，注重对企业和产品的宣传，培养潜在客户。

18．4 售前服务。

18．4．1 了解客户使用企业产品的环境条件和对产品技术规格参数的需求。18．4．2 讲解和演示产品结构、性能、价格和使用环境条件。

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营销管理手册

18．4．3 帮助建立销售网络。

18．4．4 从企业至客户的货物运输和对其中有质量问题的产品的处理。

18．4．5 对客户进行培训：由区域经理和销售员负责，培训的内容主要有所有经销产品的结构、性能等知识和使用技能。

18．5 售中服务（由销售员和技术服务工程师共同负责）。

18．5．1 帮助客户从企业购货。18．5．

2帮助选择购买产品 18．5．3 介绍产品使用知识。18．6 售后服务。

18．6．1 售后服务主要由技术服务部负责。18．6．2 售后服务内容主要包括：

A、指导培训客户使用产品。

B、调查、核实、鉴定客户使用产品发生的问题。C、解答和帮助解决客户使用中发生的问题。D、处理客户的投诉。E、接受客户的其他服务请求。

F、对于自身无法解决的问题，及时与企业联系，并协助企业派出技术人员工作。18．7 客户投诉处理。

18．7．1 技术服务部接受客户的投诉，具体包括：

A、客户投诉销售业务人员。B、客户投诉技术服务工程师等。C、客户投诉产品质量。D、客户投诉合同执行。

18．7．2 技术服务部接到客户投诉后，填写《客户投诉登记表》进行记录，并立即予以处理：

A、联系客户了解投诉事实，调查、判定投诉成立否。B、确定处理投诉的责任部门。

C、属于对商品质量的投诉，转给技术质量中心处理，并每天监督处理进程。D、属于配送发货、合同执行的投诉，转给中心营业室处理，并每天监督处理进程。

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营销管理手册 E、属于对服务的投诉，转给技术服务部经理处理，并每天监督处理进程。F、对于有关部门无法处理的投诉，技术服务部应及时向营销总监汇报，营销总监组织处理。

G、技术服务部跟踪和监督投诉处理的全过程。

18．7．3 客户对投诉得不到处理或没有响应的，客户可直接向营销总监或企业办公室进行投诉。

18．7．4 营销总监和企业办公室接到投诉后，填写《客户投诉登记表》，立即组织处理，同时追究有关部门的责任。

18．7．5 投诉问题的处理办法要事先征得客户意见，客户同意方可执行，处理之后要通知客户其结果。

18．7．6 对造成客户投诉的责任人和部门主管依据相关管理规定进行处罚，教育本人，警示大家。

18．7．7 分析、研究客户投诉原因，提出改善对策，改进经营管理和业务运作，杜绝类似事件再次发生。

18．7．8 影响企业品牌声誉的重大投诉事件，企业最高领导、公关部门要配合技术、法律部门积极开展危机公关，增进相互理解，化解矛盾。

18． 8 产品市场部依据客户服务记录，联系客户，监督技术服务部的客户服务满意度水平。附则

19．1 本手册由营销中心制订和解释，报总经理批准后施行，修改或终止时亦同。19．2 本手册施行后，既有的类似制度即时自行终止，与本手册有抵触的内容以本手册为准。

7.人事管理手册 篇七

IETM最初由美军提出, 在具体应用过程中以计算机作为载体, 通过文本、图像、声音以及视频等形式存储于显示产品技术信息的基础资料, 被广泛应用在诊断、维护以及修理等复杂的技术系统中。据相关数据统计, 美军在充分应用IETM后, 编织技术文档的费用降低40%, 出版费用降低60%, 对于故障诊断率提高35%[1]。可见, IETM应用效果良好。

1 产品生命周期管理交互电子技术手册创作框架

产品生命周期管理作为并行工程的一项使能技术, 已经成为企业相关数据以及过程的通用框架及发展平台。目前, 我国军队装备信息化平台的建设已经逐渐得以实施及应用。针对产品生命周期管理与交互式电子技术手册两种相互融合, 形成过程层、对象层以及支持层等。

基于基于产品生命周期管理的交互式电子技术创作框架当中涉及到的内容进行分析可以发现, 在过程层当中, 对IETM装备全生命周期中进行了规划, 是具体执行活动的微观体现;对象层, 包括文件、模板以及数据库等, 在生命周期管理角度下对交互式电子技术手册数据模型进行定义;支持层中结合生命周期管理, 对交互式电子技术创作进行构建, 为将交互式电子技术手册纳入到装备信息化构成平台中提供基础保障。

在此基础之上, 数据源得到更新。传统的数据源主要是通过在装备完成定型之后, 通过人工集成的方式将数据进行集合。而基于产生生命周期的装备交互式电子技术的应用, 协同平台统一数据源出现, 并充分集成多信息模型, 保证数据的一致性、完整性以及安全性。

2 装备全生命周期中交互电子技术手册建模

2.1 分析装备生命周期活动

针对全生命周期涉及到的活动进行分析, 通过交互式电子技术创作框架当中过程层中的描述, 开展的活动以及装备研发处于同步运行的状态, 可以将不同的阶段进行详细分解, 对装备研发各个过程进行细化分析, 最终得出工作特点以及信息量, 分析出IETM, 在具体分析完成各个模板之后整理与管理所需数据。对武器装备分析而言, 声明周期可以划分为论证阶段、方案阶段、工程研发、使用维护、回收利用等各个阶段, 并且明确不同阶段IETM所需的数据信息收集过程, 将工具充分准备。通过上述细节的分析与处理, 在生命周期的决策点进行具体分析, 对决策点以及评审点进行评价, 构成一个有机整体, 运用定性以及定量的方法, 将定量指标进行确定, 成为转换的基本依据[2]。

2.2 主题数据模型建立

探究IETM的本质, 研究的关键问题是IETM与其他系统的充分融合状态, 核心因素是IETM内容数据模型的标准化得以建立。在当前的IETM规范化标准下, 各个国家已经执行相关标准。包括美国IETM数据库执行的相关规范MIL-PRF-87269A;欧洲的规范化标准ASDS1000D等标准中提供了相对完成的内容数据模型[3]。

结合我国军队当前装备技术手册的现状分析, 可采取主题内容数据模型, 在此基础之上将技术信息划分为主题应用层、通用功能层、基本信息层等三个等级。在主体应用层面方面, 针对装备技术信息进行划分可以分为九种类型, 包括各个类别不同的主题。不同的主题构成由不同的信息步骤及数据模块构成;通用功能层面, 该层面主要是将数据模块进行细化, 确定段落信息以及步骤信息, 数据模块当中的各项内容都是通过高层中的信息不同组合方式构成;基本信息层, 是构成上述两个层级的基础, 能够为其提供基础信息元素, 包括文本、表格、图片、音频、外部程序以及对话框等元素。

2.3 装备综合信息模型

装备综合信息模型的建立, 主要是基于交互式电子技术创作框架支持层建立, 构建一个支持装备总额和后勤保障的集成化装备信息模型。在该模型当中, 主要包括产品的基础信息、产品结构信息以及产品设计信息等通用性信息内容, 其中涉及到的各项基础要求涵盖装备全过程信息。

上述涵盖的信息, 能够在装备结构树的基础之上进行集中显示。相关信息与结构树之间能够形成良好的业务关系, 对装备业务进行描述, 进而组成一个完整的装备结构树, 在具体的数据对象中, LSAR文件需要通过业务文档的方式, 将具体信息传输到零部件当中。同时, 数据文档基于数据单元将装备可靠性、维修性以及可达性参数进行阐述, 确定指标对象。LSAR参数指标、任务对象以及数据单元等, 都与零部件相关联;FMECA记录通常表为某个重要功能单元的故障模式对应原因, RCMA分析的基本原因与FMECA记录相似, 应该建立起多层次的拓展关系类型;中性数据模块作为业务对象IETM的基本构成以及零部件建立关联, 确保各项信息以及装备能够得到具体定义, 实现与后勤保障信息的沟通[4]。IETM是一个基于计算机技术信息的集合体, 在进行具体创作的过程中受到标记语言的发展变化的影响。因此, 在进行各项基础模型的确定过程中, 应该掌握相关的数据信息模型, 进而构成基于技术模型基础之上的用户交互与系统信息共享。在IETM的具体应用过程中, 应该充分考量装备的应用需求, 明确保障技术涵盖范围, 实现深层次的分析及改革, 构建数据集。此次在产品生命周期的基础之上, 对LETM进行建模, 强化质量的管控, 建立与实现用户的基础反馈, 及时加强质量控制要求, 减少IETM修订信息弊端。

3 结论

综上所述, 在具体研究过程中, 文中给出基于全生命周期的装备交互式电子技术手册系统的创作框架, 建立了该框架的底层模型, 在内容数据模型的支撑之上, 实现了模型构建。模型建立的同时, 使得各项信息能够充分融合, 有效的解决IETM数据管理安全性问题, 确保IETM创作能够与装备的研发过程同步进行。

参考文献

[1]唐锁夫, 董文娟.交互式电子技术手册标准体系分析[J].中国修船, 2012, 10 (05) :17-20.

8.人事管理手册 篇八

【摘要】医学生《实习手册》作为高校实践教学管理档案的重要组成部分，是医学生整个实习过程的真实反映和重要凭证，对于医学毕业生的职业发展具有重要意义。文章概括了医学生《实习手册》填写和管理过程中存在的主要问题，并提出了提高《实习手册》填写质量的措施与对策，以期提高实习质量以及实践教学管理质量。

【关键词】独立学院  医学生  实习手册  质量管理

【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2015）05-0240-01

临床实习作为医学教育过程中的重要环节，是医学生由理论学习向综合实践能力训练的过渡，对于医学生的个人能力和职业生涯发展具有重要意义[1，2]。《实习手册》完整记录了医学生整个实习期间的医德医风、操作考试、出勤表现等，在目前就业竞争激烈，并实行双向选择的社会背景下，《实习手册》作为医学毕业生择业、就业的一项重要凭证，对于医学生的职业发展有着非常重要的作用[3-5]。因此，加强医学生《实习手册》管理，提高其填写质量，对于加强实习生实习过程管理及毕业后就业有着十分重要的意义。

1.医学生《实习手册》填写存在的主要问题

通过近几年对医学生《实习手册》的鉴定与管理，发现医学生《实习手册》填写主要存在以下问题：

（1）部分实习医院对《实习手册》管理意识薄弱

我院医学生实习目前分为自主联系实习和学院统一分配实习两种形式。通过整理发现，部分学院对口实习基地及大部分学生自主联系实习医院对学生《实习手册》的重视程度不高，认为《实习手册》是学生个人实习档案，应由学生个人填写，学院负责鉴定与管理。因此，对医学生《实习手册》实行粗放型管理，对学生实习期间的表现没有统一、客观、相对完整的衡量标准。导致学生《实习手册》医院鉴定的内容千篇一律甚至空白。有的实习医院为了方便自身管理，将实习生撰写的大病历收回，导致医学生《实习手册》中病历书写部分的不完整甚至空缺。

（2）带教老师填写不规范

《实习手册》带教老师填写部分的问题主要体现在：①个别带教老师给实习生的科室鉴定评语内容雷同或者鉴定评语由实习生自己完成，没有客观反映出实习生在该科室實习的真实表现，有的带教老师甚至无暇给出科室鉴定。②部分实习及考核内容未能按照学院大纲要求组织学生认真完成，给出的考核评语及考核成绩欠缺客观公正，缺少统一评定标准。③带教老师签章字迹潦草或者缺失，导致学生是否真正实习的真实性有待商榷。

（3）实习生对实习重视程度不够

实习生填写部分存在的问题：①实习生个人小结部分填写内容雷同或类似记录流水账，不能如实反映实习科室的实习特点，没有客观描述实习生实习期间的心得体会及实习过程中的收获和不足。②实习生对实习病种的次数记录欠缺真实性，部分实习生因为盲目追求数量对实习病种次数记录过多，更有甚者对部分未见病种伪造记录次数，导致无法掌握学生实习过程中接触病种及实际操作的真实情况。③实习生的所有实习记录字迹潦草，存在应付现象。④实习手册内容填写不完善，个别实习时间、实习科室、实习小结等内容空白。⑤对自己没有去实习的科室伪造科室带教老师签章。

2.提高医学生《实习手册》填写质量的对策与措施

2.1 加强教育，提高思想认识

为了提高《实习手册》填写质量，首先应从源头上提高医学生对实习过程及《实习手册》的认识。采取多种形式，多种途径进行教育培训，如在实习动员和岗前培训中重点对实习的意义及《实习手册》的重要性进行分析，针对以往《实习手册》填写过程中容易出现的问题及填写规范进行逐一分析讲解，使同学们在实习初就对《实习手册》的重要性和填写要求有充分的认识。

2.2 完善制度，强化规范管理

进一步修订和完善实践教学管理制度，将管理规范细化深化标准化，对实习监管、出科考核、毕业考试、实习鉴定等多环节进行规范化管理，实现学院自有实习基地考核内容一致，考核鉴定标准统一。同时，在实习分配中要严格控制自主联系实习的数量，加强对自主联系实习医院的资格审核，以此保证自主联系实习学生的实习质量及《实习手册》填写质量。

2.3 建立监管体系，实现过程管理长效化

成立实践教学督导小组，定期到实习基地进行走访，了解各个实习基地实习轮转和实习考核安排情况，对过程中发现不符合学院实习管理规定的情况及时协调解决。院系负责实践教学的管理人员和实习生辅导员通过定期走访、电话或信息、邮件等多种途径加强与实习生的沟通联系，及时了解实习生的实习进度和实习表现，定期抽查《实习手册》填写情况、考勤记录和考核结果，对于发现的问题及时纠正解决。

2.4完善评价指标体系，建立奖惩机制

尝试建立包括实习基地、带教老师及实习生相关的多种评价指标体系，根据指标要求对实习基地、带教老师、实习小组长和实习生进行公开、公正地评估，并对评估结果进行公示。一方面，对考核管理规范的实习基地加大建设投入，对优秀带教老师给予一定的荣誉奖励，对优秀实习小组长和实习生，学院颁发“实习标兵”荣誉证书并优先推荐就业，以此来调动大家的工作热情和学习积极性，全面提高实习质量。另一方面，对于考核管理不严格，带教不积极的实习基地，要限期整改，并进行定期督导，对整改后仍不合格的实习基地要进行取缔或整合。对于严重违反出勤纪律，实习手册填写不认真，考核不合格的实习生要给予相应处分，警示大家共同遵守实习纪律，不断提高实习质量。

2.5严把毕业关，提高《实习手册》在毕业和就业中的价值

为了进一步提高《实习手册》填写质量，学院在医学生毕业考试过程中可以考虑适当增加《实习手册》所占分数比重，对于填写不认真导致毕业考试综合成绩不合格的同学给予退回基地重新实习或延期毕业，并建议将《实习手册》正式列为学生个人档案，作为实习生今后考研、就业等的一个重要参考指标。

总之，临床实习作为医学学生向临床医生过渡的重要阶段，对医学生的学习和职业生涯具有至关重要的意义。医学生《实习手册》作为临床实习的重要凭证，其填写与管理质量将直接反映医学生实习质量的好坏[6，7]。针对独立学院医学生《实习手册》填写过程中存在的问题，探索加强《实习手册》填写质量的措施与方法，对于提高新形势下独立学院医学生的综合素质和社会竞争力具有重要意义。

参考文献：

[1]朱红一.对临床实习管理工作的探讨[J].中医药管理杂志， 2010，（3）.

[2]马生山.提高临床医学生实习质量的研究[J].中国民康医学，2010， 22（4）：473-499.

[3]杜建林.护生实习鉴定书写情况调查[J].护理学杂志，2002， （4）：310.

[4]张凤兰，史薇薇.《护士条例》实施后加强护生实习手册管理的做法[J].护理实践与研究，2009，6（23）：75-77.

[5]高淑红.护理实习生实习手册记录中存在问题的分析与对策[J].山西医药杂志，2010，39（5）：467-468.

[6]罗红艳.护生实习鉴定手册的改进与实践[J].南方护理学报，2004，11（12）：49.

[7]戚丽，肖静.护生实习鉴定书写中存在的问题及防范对策[J].当代护士（学术版），2011，1：182.

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