组织文化的种类型

2024-07-09

组织文化的种类型（精选7篇）

1.组织文化的种类型篇一

问题一

精英组织还是多元团队?

——班集体组织的类型

案例

李老师和江老师都是优秀班主任。李老师注重打造精英团队，每次接班都会挑选考试成绩优秀、学有所长、安分守己、人缘颇好的学生担任班干部。平时耐心教他们怎样开展工作、处理日常事务，推荐他们阅读《少先队活动》，吸取别人的宝贵经验。此外，给每人发一本记事本，记录班中发生的事及他们处理的方法。每星期开一次班干部会议，让大家互相交流、探讨，共同学习优秀干部的新方法、新点子，使他们都具有判断错误与处理问题的能力。这些班干部后来不仅成为班级骨干，也成为学校活动的骨干。

江老师本着“个个学有所长，人人全面发展”的育人原则进行了班级组织的多元构建。对富有个性特长的中等学生甚至问题学生也大胆聘用并培养。每学期班委会进行扩大选举，设常务班长一人，全面负责班级内部管理和对外联络。其他班委成员，如宣传委员、生活委员等，负责条块工作。另外实行值日班长工作制，由全班同学轮流担任，负责一天的班级日常管理，如组织一天的学习文体活动，记载当日的出勤情况，维护自习课和课间的纪律等；负责编辑《班级日报》，对发现的好人好事加以表扬，对违规行为进行登报批评；撰写工作心得，使班务管理透明化。取消学习委员制，拓展科代表的工作平台，由科代表分解学习委员的职责，负责处理、应对本科学习方面的一切事务。同时根据班级日常工作的性质和劳动量，创建语文、数学、外语等学科学习合作组，配合科代表检查、监督作业的完成和上交；设立“室内环保服务站”和“室外环保服务站”，负责日常室内外的卫生清扫和保持；成立“车辆管理别动队”，负责每天自行车的摆放、监督上锁等工作；组建“文明言行宣传组”，负责班级学生文明言行的宣传和“文明学生”的评选事宜；成立“特别监察组”，应对突发事件和学校安排的临时劳动性事务等，将各种工作分配到个人，奖勤罚懒，天天检查反馈，将精细化管理落到实处。此外，江老师还鼓励学生根据兴趣爱好和个性特点，自由组成各种俱乐部，如天鹅舞蹈组、精灵演唱组、真情传送组、明星足球队、七彩绘画组、阳光演讲组，等等。

两年后，江老师班上呈现出团结向上、朝气蓬勃的氛围，学生的个性得以充分张扬，兴趣得以全面发展，各种荣誉接踵而来，许多学生在省、市、区各类才艺大赛中崭露头角。而李老师的班级虽然整体文明守纪、勤奋好学，却没那么多多才多艺的学生，每次活动总是那几张老面孔出场，其他同学只埋头学习，综合能力没能得到很好的发展。

诊断

案例中，李老师是个富有经验、管理严格的班主任，他通过委派的方式确定学习成绩优秀、文明守纪、懂事的学生做班干部，建立了班级的管理队伍和网络。在李老师的精心培养下，这些班干部的组织、管理、活动能力都得到了有效培养，成为班级的核心力量。诚然，班级“精英”在班集体中起到了引领带头的作用，对后进学生也起到了传、帮、带的作用。但是，在这种管理模式下，这些“精英”充分享受阳光雨露成长起来了，大多数学生却成了陪衬品，不能充分发挥各自的潜能、展示自己的聪明才智和个性特长。

龚自珍有诗云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”其实人才本来就是不拘一格的，只不过彼时彼地没有合适的土壤而已。班主任在强调“精英”打造的同时，要认识到班集体组织建设的目的是为了实现1+1>2，即整体大于个体之和d，只有个体得到充分的发展，各种正式和非正式组织协同合作，才能促进班集体的形成和发展。从这个意义上说，班集体组织是各类组织成员的“训练场”，是他们各展才艺、各呈异彩的“舞台”。

江老师充分认识到团队的力量采自于成员的协作与配合。于是，他大胆进行班委会管理体制改革，扩展班委会组织机构，组建班级团队，突出班委会的服务功能，为班级精细化管理奠定了基础。同时，对值日班长体制的采用还为人人参与班级管理提供了平台，凸显了学生的主人翁意识，促进了班级凝聚力的形成和巩固，使班级管理更加开放。另一方面，江老师鼓励学生根据个人兴趣、爱好和志向，在班级内自由组合成立各种俱乐部，自主开展丰富多彩的活动，在活动中锻炼各种才能。这些俱乐部为学生提供了“练飞”的空间，有效实现了管理主体一元化向多元化的转变，从知识性学习向开放性活动的转变。

加德纳认为，每个人的智力都有独特的表现形式，每一种智力都有多种表现形式。班主任要运用多元智能的理念开展组织建设，使学生有更多的机会展现其优势智能，使每个学生都能以适合自己的发展方式为班级增光，使人人都在丁作中体会到成功的喜悦。

方略

根据心理学对群体概念的划分，班集体组织可分为正式组织与非正式组织。正式组织是根据组织章程或正式规范而建立起来的。正式组织的成员之间存在着从属关系或平行关系。按照巴纳德的观点，“正式组织的实质就是有自觉的共同目标，当人们彼此相互沟通、都愿意发挥作用、分担后果所欲完成的目标时，正式组织就成立了。”①正式组织具有三个基本特征：目的性、正规性和稳定性。班委、少先队中队委、团支部属于正式组织的范畴，它们又各成组织体系，每个组织体系内还设有分工职能不同的小组或小队。按照巴纳德的观点，没有自觉的共同目标的任何联合的个人活动称为非正式组织。与正式组织相对应，非正式组织的基本特征是：自发性、内聚性和不稳定性。非正式组织是根据兴趣、爱好、特长、性格等个性特点自发形成的小群体。非正式组织的产生似乎与正式组织目标背道而驰，而实际上是正式组织的必要补充。“这是因为，只有给个人以某种活动领域，在那里他可以自我选择，不受正式组织非个人化的目标的支配而独立做出自己的决定，组织成员作为个人的人格才得到保障，他才能有可能不断地为正式组织贡献自己的力量。”②基于以上认识，重视班集体的组织建设，首先要建设一个坚强和谐的班队组织。同时，要允许并鼓励积极向上的非正式组织的存在，以帮助组织进行沟通，增强组织内部的凝聚力，保护组织成员的心智健全发展。

一、明确职责分工，促进“班团(队)合一”

班集体正式组织除了班委会外。小学还有少先队中队委组织，中学还有团支部。班委会的主要任务是协助班主任做好班级日常管理工作。班委一般由班长、学习委员、生活委员、体育委员、宣传委员、文娱委员、劳动委员等组成。班级又划分若干小组，每组设小组长。团支部工作职责主要是带领组织全体学生团员开展团支部活动，有针对性地进行思想教育。团支部一般由团支部书记、副书记、组织委员、宣传委员组成，团支部下设团小组长。少先队中队组织是少先队的基层组织，一般设队长、副队长、旗手，以及学习、劳动、体育、组织、宣传等委员，下设小队。班委会、中队委或团支部在班集体工作中是既各有组织体系，又有工作交叉；既各有侧重，又互为补充。因此，要根据班集体工作实际情况和学生发展需要，既要整合班委会和中队委或团支部的工作，明确分工职责，各负其责，又要促进“班团合一”、“班队合一”，在班集体组织机构设置和人员配备上整体考虑，做到分工不分家，分工不分心，齐心协力，密切配合，促使班委会和中队委或团支部一起开展工作。

二、增设班级岗位，促进人人发展

苏霍姆林斯基认为：“真正的教育是自我教育。”实践证明，任何外在的教育力量和因素，只有内化为学生的自觉需要才可能真正发挥作用。任何教育过程在本质上都是由外在影响向内在需求转化的过程。因此，把教育管理的主动权还给学生，是引导学生自主参与班级管理与自我管理并在参与中实现自然教育、实现自主发展的关键。为此，可以根据班级实际需要和学生特点增设岗位，使班级岗位多元化，为每一个学生提供为集体和同学服务的机会，让每一个学生都能够在班级管理和服务的舞台上得到锻炼和发展。

丰富班级管理角色，为更多的学生在集体中承担责任、服务集体创造条件。这不仅能增强学生的集体意识和班级的凝聚力，而且能使学生获得班级管理的积极体验，从而激发他们主动参与班级管理的积极性，并在管理者与被管理者的角色转换中学习自我管理。丰富班级管理角色应该增设管理岗位，除通常的班队干部管理岗位外，还可以设立诸如班级图书管理员、个人卫生督察员、黑板报编辑部、电化器材管理员、每日“实话实说”主持人、知心信箱管理员等岗位，让学生一人一岗，负责班级的某一方面工作。

单一的角色不利于学生的全面发展，而定期进行角色变换，实行角色动态管理，则能使学生在不同的管理岗位上得至U多方面的锻炼，从而获得多方面的管理体验和管理能力。角色动态分配可体现在三个方面：第一，班队每一个岗位，尤其是主要岗位，要定期换岗，原岗位人员留职的不超过l／3，每个人承担一个岗位工作不超过两次。第二，双人或多人负责的岗位，可定期进行分工轮换。第三，不同层级的管理角色可以转换。如出色的小队干部可升任中队干部，中队干部也可降任小队干部，：降任者并不一定意味着他不胜任原职，有时降任的目的是为了挪出位子，让其他人也有锻炼的机会。

三、组建学生社团，促进素质发展

学生社团是指由有共同志趣、爱好的学生自愿组成的学生群体，属于学生自我管理、自我教育、自我服务的一种形式。学生社团根据学生的兴趣、爱好、特长、性格、个性而组建，涉及面很广，学生可以通过参加各种类型的社团，丰富和拓宽自己的知识面，开扩视野，接受人文科学和自然科学等诸多学科知识的教育，以使自己活跃思维，激发创新灵感，适应现代科学学科间交叉渗透和综合化发展的趋势。学生通过在社团中担任不同的角色，既能锻炼计划、组织、控制、协调、指挥和领导的能力，也能锻炼团结协作、共同攻关的能力。社团活动为学生提供了一个走出校园、了解社会、深入社会、接触社会的机会，锻炼了学生的实践能力与社会适应能力。班主任可以通过发展社团，在班级中构造起良好的文化环境，塑造浓郁的人文氛围，以促进学生心理的成熟及人格的和谐发展。班主任要积极引导学生参加健康向上的学科类、实践类和文体类社团活动。对于有突出成绩的社团和在社团中表现上佳的成员，班主任要予以奖励。

链接

“管理”在很大程度上就是解决组织的成长问题，实现组织有效运作，达成组织的最大目标。生命型班级组织就是为了实现班级的最优化管理而构建的。所有的生命体都具备一些基本的特征，依据这些生命特征，我们可以明确生命型班级组织的特征。

1.生命体——组织单元。生命是一个整体，但同时又是一个各部分协调的组织。所有的活的生物体都是由细胞和细胞的产物构成的，因此有共同的结构单位。细胞是生命最基本的组织单元，破坏了细胞，也就是破坏了组织的完整和协作的可能。在生命型班级组织中，我们也可以找到生命的“组织细胞”，那就是一个个活生生的拥有生命的学生。学生是构成班级组织的最基本要素，没有了学生，班级也将变成乌托邦。生命型班级组织强调学生个体的重要性，主张尊重学生的存在空间，当我们从整体上把握这些“组织细胞”时，我们同时又会看到班级的整体性。

2．协调性——组织应激。，好的组织，必然具有好的协调性，一个生命体是由各部分组成的，它们具有严密的分工，同时又具有高度的合作。组织

应激是生命协调性的突出表现。在生命型班级组织中，协调性是其高效运转的重要因素。这里面包括了学生与学生之间的协调、学生与老师之间的协调、学生与学习环境之间的协调等，在班级内，分工是协调的前提，而协调是分工的提升。

3.生长性——新陈代谢。生命的重要特征是新陈代谢，这是生命发展的重要方式，通过一系列复杂的反应过程，生命组织才得以维持和发展，才具有源源不断的生命力。缺乏新陈代谢的组织，必然是缺乏活力的组织。生命型班级组织不是封闭的，也不是停止不变的，它应该具有强大的生命力，表现出积极向上的生长性，它既能有效地接纳外界信息，又能充分地加以消化，从而产生组织生长所需要的能量。

4.信仰——组织灵魂。没有灵魂的生命体，只是一个僵死的躯壳，生命组织的正常运作，正是因为有了统一的指挥中心，这就是生命体的中枢系统。在某种程度上，生命的消亡，是以灵魂的泯灭为表征的。作为生命型班级组织，也应该具有组织灵魂，我们称其为“组织信仰”，用一般的话来说，就是班级的精神追求，学生应该对班级有共同的期待，有共同的认同感、归属感和荣誉感。

——张华．生命型组织：班级组织的最高境界[J]．班主任之友，2005，(10)．

2.组织文化的种类型篇二

1 文献回顾与理论假设

由于每个企业自身的结构与所处的环境不同,因而产生了不同类型的组织文化。按照不同的标准,对组织文化类型的划分也不同。例如,Deal&Kennedy(1982)把组织文化分为4种类型:硬汉型文化、努力工作/尽情享乐型文化、长期赌注型文化、注重过程型文化。Hooijberg等把组织文化分为:家族文化、官僚文化、企业家文化、市场文化。Quinn等则把组织文化分为凝聚共识文化、成长调适文化、层级节制文化与理性主导文化[1]。

Camoron[2]认为组织由不同性格类型的个体组成,组织文化则反应了不同类型人格聚合群体的特征,因此Camoron依据心理学家荣格(Jung)对4种人格原型的分析维度和分析框架来分析组织文化类型。荣格的2个分析维度分别为情感(feeling)-思考(thinking)、直觉(intuiting)-感觉(sensing)。情感维度强调个体主义、参与、互动、自发性、灵活性;思考维度强调秩序的稳定性、直线性、理性。直觉维度强调开阔的视野、创造性、想象力、理想图景;感觉维度强调行动、系统的方法、短期定向、实用主义。他根据这两个维度所区分的四个象限分别代表着不同组织文化类型:层级型(hierarchy)、宗族型(clan)、活力型(adhocracy)和市场型(market)。Camoron的研究表明组织文化类型会对组织效能产生显著的影响。Hofstede[3]则用6个维度来描述组织文化(1)过程导向与结果导向文化,(2)工作导向与员工导向文化,(3)专业导向与本地导向文化,(4)开放系统与封闭系统文化,(5)严密控制与松散控制文化,(6)实用导向与规范导向。Hofstede认为可依据这6个维度来区分不同的组织文化类型,不过他没有提出具体的文化类型。

虽然中国有些学者试图寻求本土化的组织文化特性和维度并相应地构建组织文化类型,如台湾学者郑伯壎,香港学者徐淑英等,但是目前中国大多数组织文化类型的研究都参考的是Cameron的组织文化维度和测量量表(即OCAI)。台湾学者郑清祥参考了Cameron及Hofstede的组织文化结构维度的观点提出我国组织文化具有弹性-控制、内向-外向两个维度和弹性、控制、内向、外向4个特性,相应地把我国组织文化划分为“官僚型文化”(bureauratic culture)、“创新型文化”(innovative culture)、“支持型文化”(supportive Culture)及“效率型文化”(effectiveculture)4种类型[4]。支持型文化的特征是其组织的工作环境相当开放、和谐,具有家庭般的温暖感觉,组织中具有高度支持和信任,重视员工参与和团队精神,行事态度较为审慎保守,不会接受大风险和大的变革。创新型文化的特征是其组织工作环境相当开放,重视员工的创新和挑战性,组织中也具有高度支持和信任,尊重员工的个别性和独特性,容许冒险及尝试错误,同时也十分外向,会追求企业较不熟悉的风险和接受重大变革。效率型文化则非常重视成本及绩效的控制和完成,非常讲究工作效率,个人之间、部门之间都必须相互竞争,主要根据风险与收益的权衡结果行事,经常冒大风险,并能接受极大的变革。官僚型文化的组织层级结构与权责划分相当明确、清楚,工作性质大都已经标准化和固定化,行事态度较为审慎保守,规避风险且拒绝重大变革,此类文化通常建立在控制和权利的基础上[1]。

郑清祥通过修订的组织文化量表研究了组织文化类型对组织的财务绩效的影响。随后尽管国内有许多学者开始研究组织文化类型对组织绩效的影响,但遗憾的是对于组织文化类型个体层面影响的研究并不多见。事实上,组织文化类型对个体的工作态度和行为的影响作用已受到国外许多研究者的重视。Park等对韩国两家公立医院527位护士的调查表明共识文化(consensual culture)和理性文化(rational culture)对护士的工作满意度有正向影响,并且共识文化对护士的离职倾向显示出最强的负相关,而科层文化(hierarchical culture)则与护士的离职倾向呈显著的正相关[5]。Joo曾对位于韩国的一个跨行业综合管理部门中516名知识型员工进行过调查,结果发现学习型组织文化具有降低员工离职倾向的作用,与员工的离职倾向呈显著负相关[6]。Joo等在韩国的另一项研究表明即使在控制了人口变量的影响后学习型文化仍然对员工的职业满意度正向影响显著,对员工的离职倾向负向影响显著[7]。Egan等对美国55个IT企业中的245位参与者的调查结果也表明学习型组织文化对员工的工作满意度有显著的正向影响,对员工的离职倾向有显著的负向影响[8]。Jandeska和Kraimer的研究则表明组织文化会对个体的职业满意度产生影响。她们曾通过滚雪球方便抽样的方法对200位年龄在24至74岁间的职业女性进行了调查,结果发现男性主义组织文化维度与职业满意度成显著的负相关,与集体主义组织文化成显著的正相关[9]。学者Yiing等也在马来西亚检验了组织文化对个体工作态度和行为的影响。他们通过对马来亚大学(University of Malaya)的238个研究人员和半日制的MBA学生的调查考察了组织文化的影响,结果发现官僚型文化、创新型文化和支持型文化与员工的工作绩效相关皆不显著,但是与员工的工作满意度相关都显著[10]。Fjortoft和Smart也发现不同组织文化类型中教职人员对当前工作的满意度不同,宗族型最高,而官僚型最低[11]。

从以上的文献回顾中可以发现组织文化类型与员工的职业满意度和离职倾向具有联系,由于组织文化受民族文化的影响,那么在中国文化背景下,组织文化类型是否也与职业满意度和离职倾向有关系呢?其关系的方向与大小是否与国外的结果一致呢?尽管已有不少中国学者的研究表明组织文化的强度对组织成员的工作满意度和离职倾向有影响,但是利用针对中国文化进行修订的组织文化量表来对组织文化的类型的影响进行研究的还很缺乏。随着改革开放的深入,中国的组织文化越来越多元。由于不同类型的组织文化强调的价值和行为不同,不同的组织文化中的管理者的职业满意度和离职倾向可能也不同,因此提出以下假设:

H1:组织文化类型对职业满意度影响显著,对离职倾向影响显著。

Nahm等认为公司规模在组织文化与其结果的关系中具有调节作用[12]。组织规模的增加使企业的控制、沟通和合作都变得更加复杂。大型组织由于部门较多,往往会形成许多的亚文化,而小型企业则更容易形成统一的组织文化。那么在小型企业中文化类型影响的差异可能不如大型企业中文化类型影响的差异强烈。而Tsui的研究认为,受计划经济传统的影响,国有企业的文化可能不如私营企业和外资企业重视内部整合和外部适应[13]。那么在国有企业中组织文化与其结果的关系可能不如私营企业和外资企业强。因此这里提出以下假设:

H2:企业性质在组织文化类型与职业满意度和离职倾向中具有调节作用。

H3:组织规模在组织文化类型与职业满意度和离职倾向中具有调节作用,如图1所示。

2 研究方法

2.1 变量的测量

(1)组织文化本研究采用卢美月在2006的研究中使用过的组织文化问卷。此问卷系台湾学者郑清祥参考Cameron及Hofstede测量组织文化的量表修订而成,主要测量组织文化在弹性、控制、内向、外向4个特性上的强度,然后根据弹性-控制、内向-外向这2个维度上得分的高低把组织文化区分为官僚型文化、创新型文化、支持型文化及效率型文化4种类型。该量表共有16题,全部为正向计分题,采用Liket五级记分。

(2)职业满意度职业满意度采用Greenhaus等编制的5个项目的职业满意度问卷,分别反映对职业晋升、待遇、发展、进步等方面的满意度。该量表采用Liket五级记分,得分越高表示个体的职业满意度越高。

(3)离职倾向离职倾向采用Meyer,Allen在1993年的研究中所用的3个项目。该量表采用Liket五级记分,得分越高表示个体的离职倾向越强,越倾向于转换组织或转换职业。题目如“有时我的确想辞去目前工作”,“只要能得到多一点的薪水,我就可能转换目前工作”。

(4)调节变量企业资本性质和公司人数均采用直接询问的方式。然后根据公司人数的中位数把公司规模划分为小型和大中型。企业性质:国企=1,非国企=2;公司规模:小型=1,大中型=2。

2.2 调查对象和抽样方法

研究调查的样本为天津市中环信息集团有限公司名下的59家企业中的311位管理人员。其中国有企业为46家,非国有企业为13家。在获得企业相关人员的支持后开始对其企业的管理人员进行问卷调查。被调查的管理者填写有关其企业的文化和自身态度的相关问题。问卷的回收率为59.83%。

问卷回收后,对回收的问卷进行整理、编码和录入。剔除无效问卷后,剩下有效问卷311份,问卷的有效率为86.63%。在调查的311位管理人员中,男性管理人员占56.3%。35岁以下占48.9%,36~45岁占23.2%,45岁以上占28.0%。大专学历占30.9%,本科及以上学历占55.0%。85.5%来自国有企业,49.0%为初级管理者,43.2%为中级管理者。平均从事管理工作年数为11.41年,平均工龄为16.81年。

2.3 数据分析方法

数据分析所用的统计软件为Lisrel 8.53和SPSS15.0。本研究主要运用了以下分析方法:信度分析、相关分析、回归分析、验证性因子分析。

3 研究结果

3.1 研究变量的描述统计

本研究中变量的均值、标准差、测量的信度以及相关矩阵等描述统计分析结果见下表1。从内部一致性信度a系数来看,所有变量的测量信度都在.80以上,这表明对变量的测量有良好的信度。对于偏度和峰度来说,所有变量分布的偏度和峰度的绝对值都小于2,可认为属正态分布,如表1所示。

注:*表示在.05水平显著,**在0.01水平显著(2-尾)。

3.2 组织的文化类型的影响

对参与调查的59家企业,先计算每个管理者在4个组织文化特性的得分,然后以企业为单位来计算一个企业中所有参与者在各个文化特性上的得分的平均分,以此平均分作为各企业在4个文化特性上的得分。最后根据每个企业在4个组织文化特性上的得分情况对其文化类型进行划分。有12家企业因为在弹性-控制,或外向-内向维度得分相等而无法区分其文化类型。在剩下的47家企业中,创新型组织文化占6家(占47家中的12.8%),支持型组织文化13家(占47家中的27.7%),效率型组织文化16家(占47家中的34.0%),官僚型组织文化12家(占47家中的25.5%)。为了检验这4种文化类型在47家企业中的分布是否均匀,本文做了卡方检验。结果表明4种文化类型的分布是均匀的,没有显著差异(χ2(3,N=47)=4.489,p=0.213)。

组织文化类型对管理者职业满意度、工作绩效、离职倾向的方差分析结果如下表2。组织文化类型对职业满意度的单维方差分析结果显著(F(3,293)=4.218,p<.01)。官僚型文化中管理者的职业满意度最低,而效率型文化中管理者的职业满意度要显著高于官僚型文化。该结果与Fjortoft和Smart的结果[7]具有一致性。组织文化类型对离职倾向的单维方差分析结果也显著(F(3,293)=9.404,p<.01)。官僚型文化中管理者的离职倾向最低,创新型文化、支持型文化和效率型文化中的管理者的离职倾向要显著高于官僚型文化。这与Park的结果[5]相反,原因在于Park的研究对象是护士,而本研究的对象是管理人员。对于高权利距离的中国民族文化传统来说,此结果亦合乎中国的官本位文化传统。因此,研究假设H1得到了完全验证,如表2所示。

3.3 组织规模和企业性质的调节作用

依据温忠麟的观点,当自变量和调节变量均为分类变量时,调节作用可采用两因素有交互效应的方差分析(ANOVA),交互效应即为调节效应[14]。在方差分析前,需要对适用条件进行检验。此处作者考察了数据的正态性和方差齐性,当数据满足适用条件后我们才开始使用方差分析。

作者首先运用单维方差分析方法检验在组织规模和企业性质上,管理者的职业满意度和离职倾向是否存在显著差别,以排除组织规模和性质的直接影响。结果显示,国有企业与非国有企业的管理者在职业满意度(F(1,295)=2.020,p>.05)和离职倾向(F(1,295)=0.135,p>.05)上并没有显著差别;小型企业与大中型企业的管理者在职业满意度(F(1,295)=0.835,p>.05)和离职倾向(F(1,295)=3.156,p>.05)上也没有显著差别,因此,可以进行调节作用分析。

做组织文化类型与企业性质对离职倾向有交互作用的二因素方差分析,结果表明组织文化类型与企业性质的交互作用不显著(F(3,297)=0.820,p>.05);做组织文化类型与企业性质对职业满意度有交互作用的二因素方差分析,结果表明组织文化类型与企业性质的交互作用亦不显著(F(3,297)=0.899,p>.05)。此结果表明企业性质在组织文化类型与职业满意度和离职倾向关系中的调节作用不显著。因此假设H2没有得到验证。

做组织文化类型与企业规模对离职倾向的有交互作用的二因素方差分析,结果表明组织文化类型与企业规模的交互作用不显著(F(3,297)=0.575,p>.05)。做组织文化类型与企业规模对职业满意度的有交互作用的二因素方差分析,结果表明组织文化类型与企业规模的交互作用显著。因此假设H3得到了部分验证,如表3所示。

注:a:R2=0.096,调整R2=0.074。

从组织文化与组织规模的交互作用图可以看出,对于效率型文化来说,组织内管理者的职业满意度几乎不受组织规模的影响。对于创新型文化和支持型文化来说,大中型组织中管理者的职业满意度要高于小型组织,但是对于官僚型文化来说,组织内管理者的职业满意度却随着组织规模的扩大而降低,如图2所示。

4 讨论与结论

本研究以电子企业中的管理者为研究对象,研究了电子企业组织文化类型的分布,以及组织文化类型的影响作用和途径。调查分析结果表明在本电子企业样本中,创新型文化、支持型文化、效率型文化和官僚型文化分布均匀,各类型文化所占比例没有显著差异。

此外,本研究通过实证研究说明组织文化类型会对员工个体层面的工作态度和行为产生影响,在本研究中官僚型组织文化中管理者的职业满意度显著低于效率型文化,而官僚型文化中管理者的离职倾向却显著地低于其他3种类型的文化。这一研究结果不仅验证了前人对组织文化类型影响的理论,也为Camoron的组织文化类型理论提供了跨文化的支持,还为本土的组织文化研究提供了依据。本研究中发现官僚型组织文化中管理者的职业满意度显著低于效率型文化,这与国外的研究具有一致性,但更有意义的是本研究得到了一个与国外研究相反的结论,即官僚型文化中管理者的离职倾向却显著地低于其他3种类型的文化。一个与本土文化有关的原因可能在于官僚型文化的企业中,由于权利距离更大,管理者可比其他类型文化中的管理者能获取更大的权利、影响力。同时,由于官僚文化最为保守和规避风险,此文化会影响组织中的管理者,使其职业适应力和可雇佣性降低。因此,官僚型文化中的管理者对组织的继续承诺相应地最高,离职倾向也就相应地最低。另外一个与样本有关的原因可能在本研究的调查对象为管理者,对于有着官本位思想的中国文化来说,管理者倾向官僚型文化的组织,而员工可能则相反。国外关于组织文化类型对离职倾向的影响中的样本多为护士、工程师等员工,组织文化类型对我国员工的离职倾向的影响也许会与对管理者的影响相反。

本研究还发现了对组织文化类型的影响起调节作用的因素。组织文化对组织内管理者的职业满意度的影响受到组织规模的调节。当组织的规模扩大时,不同类型组织文化中的管理者的职业满意度变化的程度和方向不同。企业性质的调节作用(假设H2)在本研究中没有得到验证,其原因可能在于样本中国有企业比重偏大,而非国有企业所占比重太小,使得企业性质的调节作用不显著。未来的研究可扩大非国有企业的比重来检验企业性质的调节作用。

强调文化强度的学者认为强势文化才是企业持续成功的驱动因素,而本研究表明除了文化强度外,文化类型的选择也会对组织产生影响。本研究对组织管理的意义在于,组织在重视其组织文化塑造的过程中,不仅要重视其文化强度的培养,同时也不能忽视其文化类型的选择。组织在其发展过程中,在弹性与控制、外向与内向这两个维度不同方向上的取舍将会使组织文化呈现不同的类别。同时,由于组织文化类型的作用受到组织规模的调节,因此,当组织在瘦身或扩大规模时,组织需要注意组织内管理者的职业满意度的变化。此外,组织文化类型的影响也还可能还受到行业、组织战略等其他因素的调节,因此组织需要根据自身状况选择或调整文化发展类型。

3.打开心灵的窗户播撒阳光的种篇三

播撒阳光的种子

东营中心支公司以体验式培训提高员工素质

“打开心灵的窗户，播撒阳光的种子”，是体验式培训的成功之处。自9月份以来，太平洋寿险东营中心支公司多次组织体验式培训班，对公司的内外勤员工进行培训，以大培训促进大提升，有效地强化了员工的责任意识、感恩意识、创新意识，增强了公司团队的凝聚力、战斗力和创新力。

大范围参与，大面积丰收

撒播阳光种子式的大型体验式培训，目前东营中心支公司已举行了三次，都是聘请山东淄博润普管理咨询有限公司的培训团来主持的。

第一次培训班是9月5日在淄博举行，东营中心支公司个人业务部将提升个人素质参加培训，作为落实业务激励方案进行实施，对120多名优秀业务员、主管、个险干部进行培训。在为期2天的培训中，参训人员全身心投入，主讲老师精心授课，助教人员认真辅导，第一次培训取得了良好的效果。在之后的工作中，受训人员的业绩表现突出，团队合作能力明显改观。

中心支公司总经理室和各县区干部明显感到受训人员的可喜变化。认为这种体验式培训，能够将现代企业管理的责任、感恩、包容、快乐等要素，熔入每个成员心中，能够提高员工多方面的修养，促进企业文化建设，于是决定对公司员工进行全员培训。经过人事行政部的精心组织，在10月1日—2日，对4个县区的内外勤员工分两个班进行了第二次培训。6日—7日，又组织中支机关员工进行第三次培训，总经理室成员全部参加，培训人员和受训人员更加投入。在“领导的风采”训练项目中，担任队长的营运中心经理陈伟，因团队失误受罚做腹卧撑，刚做完手术的手背，因用力过大，伤口挣裂，但仍坚持做完140个腹卧撑，让所有人员的心灵受到强大震撼。投入大，收获大，这次培训班又取得非常好的效果。在培训班上，恰逢两名员工生日。在生日庆祝会上，她们说的“这次培训班让我们获得了新生!”，道出了所有受训人员的心声。

“晨会反刍”，效果长久

体验式培训班给每个人心灵上的震撼是巨大的，但如何把这种震撼延续下来，把培训班上所感受到东西，真正在工作中体现出来呢？东营中心支公司找到了答案，那就是利用晨会时间谈培训时的感受，谈工作中的受益之处。东营中支把这种反复咀嚼、汲取精华的做法，形象地称为“晨会反刍”。

“晨会反刍”让“阳光的种子”，在东营中支生根发芽，让东营中支面目一新。培训结束以来，无论是在县区晨会上，还是机关内勤晨会上，每位主持晨会的员工，都能让在场人员重温培训班情景，同时结合当前的工作，谈自己的收获与不足，让其他人有所借鉴。“AB点”活动所激发出来的创新意识，“齐眉杆”活动所激发的团队协作意识，“穿越生死线”活动让人感受良深的“十大警句”，都在工作中充分作用，有力的促进了各项工作的开展。尤其是在最近的合规检查工作中，机关内勤都能严格按照整改方案进行整改，不厌其繁，细致入微，将工作做细、做实、做精，受到分公司合规检查人员的好评。

人事行政部李永军

附照片5幅

联系地址：东营市西二路207号

4.组织文化的种类型篇四

石刁柏3种不同类型愈伤组织的组织细胞学研究

以石刁柏嫩茎为外植体诱导初始愈伤组织,以初始愈伤组织诱导胚性和非胚性愈伤组织,对3种不同类型愈伤组织进行了组织细胞学研究.结果表明,3种不同类型愈伤组织在形态和结构上存在较大差别.

作者：鲁旭东萧浪涛刘华英陈小飞 Lu Xudong Xiao Langtao Liu Huaying Chen Xiaofei 作者单位：鲁旭东,Lu Xudong(孝感学院,生命科学技术学院,湖北,孝感,43)

萧浪涛,刘华英,陈小飞,Xiao Langtao,Liu Huaying,Chen Xiaofei(湖南农业大学,湖南省植物激素与生长发育重点实验室,湖南,长沙,410128)

刊名：孝感学院学报英文刊名：JOURNAL OF XIAOGAN UNIVERSITY 年，卷(期)： 29(3) 分类号：Q943.1 关键词：石刁柏愈伤组织组织学细胞学

5.组织文化的种类型篇五

法？

会议类考题是组织管理题中一类重要的题型，因为在机关实际工作中经常会通过开会落实上级精神，部属工作等，这项活动形式与公务人员工作是密切相关的，所以希望备考面试的考生高度重视。

在作答组织管理中，整体的逻辑其实都可以按照事前、事中、事后的逻辑来思考，会议当然也不例外，但是我们不光要知道这个通用的思路，我们还要知道会议类题的个性，在实际工作中，我们需要注意些什么，使得你的答题内容更加丰富具体。

下面通过一道题目为大家进行讲解。单位为了培养青年树立正确人生观价值观，要你组织英模事迹学习报告会，怎么组织？

这是一个学习报告会，我们可以按照会前，会中，会后的逻辑来思考，会前可以答确定时间地点、会议资料等，但是这很笼统，没有个性。在这道题中，你如果审题清楚，能发现英模这个主体，从这块着手，你的会前内容就丰富了，比如英模有很多，所以请谁来，不是你能拍板的，因此你要初步确定好几个符合我们此次会议主题的英模人员，请示领导，确定好人选后，对英模发出邀请，你看，内容一下就丰富了，当然，确定好了人员，那么我们就可以对会议的资料进行丰富了，比如搜集好该位英模的文字，图片，视频资料等，让参会的青年提前了解。

会中我们可以答做好英模的接待工作，考虑会议是以报告会的形式开展，英模在讲述完个人先进事迹后，可以增加提问互动环节，让青年就自身的体会、困惑与英模进行交流。会议主持人把握好现场氛围，避免会中出现冷场的现象。做好记录工作，可以留有影像资料以备宣传所用等。

6.组织文化的种类型篇六

2018云南文山选调生考试公共基础知识：管理组织

结构类型备考

管理学在备考的时候，无论是管理学基础理论还是行政管理方面都会出现的“组织结构类型”，这一块知识看起来比较简单，似乎就是知道有哪些组织类型，然后你在学习过程中，有不少考生会对相关的组织类型混淆。也有些考生对与组织类型的运用无法辨别，其重要原因就是没有领会该组织结构类型的适用范围，以及模型。组织结构类型这一章节，需要我们把握的几个点包括，一是每个组织结构的基础概念，即适用范围;二是该组织类型的优缺点，这一块是需要广大考生着重把握的;三是新型的组织结构运用，比如矩阵型的组织类型的运用。以下我就这些主要的组织结构类型做一解读。

直线型组织结构的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接管理权;每一个人只能向一位直接上级报告;主管人员在其管辖的范围内，有绝对的管理权或完全的管理权。(以上是教课书概念阐述)说的直白点，就是逐级负责的管理模式。考生在这一块需要掌握的便是，行政管理中，哪些是属于这样的架构呢。在我国，从国务院到省市县乡各级政府之间的垂直领导就是直线组织类型。因此这一直线组织结构也称为垂直领导。当然，从教育部到教育厅到教育局逐级下来，也可以看作是垂直关系，也是直线式的。可以看出，优点就在于集权的管理有助于集中力量办大事，统一领导;然而这样管理对于部门之间的协作度差一些，而且对于管理者的要求会比较高，一旦换人，难以找到替代者，管理者更加偏向全能型。

对直线型起到互补的是职能型。职能型组织结构的特点是采用按职能分工实行专业化的管理来代替直线型的全能管理。从概念中我们就能看出，职能型我们更加注重分工，这样有利于各部门专注在专业领域，可以将精力更多放在专业上，也可以使用更多的专才管理。但缺点也出现在了专业上，容易出现多头领导，政出多门，缺少统一安排。但是，现在我国的行政体制改革的一个重要的方向就是在“扁平化”结构，这个扁平化就是在横向管理结构上，做到更加精细。同学们在复习的时候，得理解“扁平化”在讲的是注重职能型。有意思的是，还一种组织结构模式是“直线职能型”，讲两者优化结合，我国的各级领导机关下设各职能机关，这样直线和职能相结合就符合了“直线职能型”。在我国，各级领导机关对下级领导机关和职能机关都是领导关系，各级职能机关对下级职能机关属于业务主管关系，以上为大多考生常犯错的知识，此处为重点，有助于公文学习中的行文方向理解。

接下来我们来聊一聊事业部制组织结构、矩阵型组织结构、虚拟网络型。这三种较以上两种考生们相对会陌生一些，但是理解了基本模型就可以很容易判断了。事业部制，是指在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，是一种分权制的组织结构形式。比如三星公司总部下设了，3C电子产品事业部、家电事业部、三星重工事业部等等。在日常市场等管理都是相对独立的。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部;该项产品或地区的全部业务，从产品设计到产品销售，全部由事业部负责。事业部型组织结构适用于产品品类多、销售范围广的大型企业，例如跨国企业。

矩阵型是指把按职能划分的部门同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织结构形式，这里的关键词是项目小组，因为某项特殊的工作在各部门抽调相关人员，这样有利于人员的优化配置和工作的机动性;但由于是在各部门抽调，会出现多头指挥的情况而且组织的稳定性也较差。虚拟网络型组织结构的特点是：高度集权化的小型组织;将各种业务最大限度地转包给外部的公司;几乎没有自己的下属部门;没有自己的生产车间;控制幅度较宽;广泛应用现代化的信息技术等等(教科书上的定义)，关键词在于外包的特点。现在很多初创公司就

更多公职类考试信息和资料 wenshan.offcn.com 是这一类型，当然也由于现在的商业市场日渐成熟，社会生产日渐成熟，分工协作度日益提高，这样的结构也就越多了。比如近几年来比较热的美国Space X公司，公司人数只到百人，却造出了可回收火箭猎鹰9号，实现了人类火箭回收的先河。但火箭并不是自己生产的，一切工业化的都是各种服务外包，实现了产业整合。

一个题目我们来巩固下。

例题：在总部下面设立具有独立经营自主权的经营单元来进行管理的组织形式是： A.直线型组织结构 B.职能型组织结构 C.事业部制组织结构 D.矩阵型组织结构

本题考查概念知识，关键词在于总目下设，相对独立。本题答案选C，符合事业部制的特点。

更多国家公务员考试信息关注文山中公教育信息网