人力资源管理学论文

人力资源管理学论文（精选11篇）

1.人力资源管理学论文 篇一

人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析

发布时间：2011-7-11信息来源：中国论文下载中心 作者：王兰云

一、人力资源管理的发展演变

1． 人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2． 人力资源管理阶段。20世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60~70年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。

最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德.德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3． 战略人力资源管理阶段。20世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

从人事管理、人力资源管理再到战略人力资源管理，无论是管理理念、管理地位还是管理的目标都有着本质的区别。

1． 管理理念。人事管理阶段，指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的，企业只注重资本的价值，人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段，人成为组织的一种重要资源，管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用；而在战略人力资源管理阶段，人力资源被视为获取竞争优势的资源，而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性，而且能改善物质资本的生产效率，因此，人力资源是企业中最重要的资产，是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源，人力资源管理理念产生了根本的转变。

2． 管理地位。人事管理阶段，人事工作局限于日常事务，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段，虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色，但是这种联系是静态的和不连续的关系，结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源，而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

在战略人力资源阶段，人力资源管理被看作制定与实施组织战略的核心职能。因为只有认识并解决了整个战略管理框架 中的人力资源问题，才能取得预期的成果。人力资源职能与战略之间是一体化的关系，即一种动态的多方面的持续的联系。在这一时期，人力资源管理者是高层管理团队中的一员，人力资源管理直接融入组织战略的形成与执行过程。人力资源管理者不仅向战略规划者提供关于人力资源的信息，帮助作出最佳战略选择；并在战略决策之后，通过开发和人力资源实践战略，创造适宜的人力资源环境，推动组织战略的实施。因此，人力资源管理的核心职能是参与战略决策，根据内外环境需要倡导并推动变革，进行组织整体的人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

3． 管理目标。人事管理阶段，其管理的目标是本部门的工作绩效，并以此作为检验工作效果 的依据；人力资源管理 阶段，不仅注重部门的绩效，也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献；而战略人力资源管理阶段，关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性，或者说，战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下，人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势，是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能，但是，其管理理念、地位和关注的焦点 都发生了根本的变化。

三、实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式，它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致；而且，人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前，我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段，远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境，必须从以下几个方面努力，转变人力资源管理的角色。

1． 关注外部环境。除了参与企业战略的制定与实施外，人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结，即通过整合外界信息和资源，在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁，以提高企业的应变能力。只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

2． 提高人力资源管理者的素质。战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致，而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此，人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景，企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素，了解各业务部门需求，在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题，从人力资源的角度提高公司业绩，并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此，它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能，同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3． 注重人力资本的积累与开发。战略人力资源观念认为，人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此，使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升，把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

4． 实施企业人力资源的有效整合。战略人力资源管理理念强调，企业竞争优势的获得和战略目标的实现越来越依赖于企业的快速应变能力和团队合作精神。因此，人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动；同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合，创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的，是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合，是每个员工共同遵守的，不同于生硬的规章制度的管理理念。同时，良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，能够激发员工的士气，充分发掘企业的潜能。一个好的企业文化氛围的建立所带来的是群体智慧和协作精神，是企业的创新和发展的精神动力。因此，人力资源部门除了制定具体的人力资源政策，吸引、激励并留住优秀的员工以外，同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化，将制度激励与文化激励相相结合。

总之，在经济全球化、知识化的时代，具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势，企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理，或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下，那么，发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此，我国企业只有提高人力资源管理水平，才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献：

1．（美）詹姆斯．W．沃克 著，吴雯芳译．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

2．颜士梅著．战略人力资源管理．北京：经济管理出版社，2003．

3．赵曙明著．人力资源管理研究．北京：中国人民大学出版社，2001．

4．E．麦克纳，N．比奇著．人力资源管理．北京：中信出版社，1999．

2.人力资源管理学论文 篇二

1 虚拟人力资源的管理概念

1.1 概述

虚拟人力资源的管理可以从两个方面来讲, 一是将人力资源进行虚拟化的管理, 以此来实现对人力资源的有效管理, 通过现代的信息技术对组织的职能资本进行绩效考核;另一方面就是通过先进的信息技术对人力资源进行有效的管理, 在战略伙伴之间建立相应的关系, 以此来对资本进行开发, 对人员进行管理, 例如人力资源的信息化、合作化以及外包化。这两种概念存在一定程度的差异, 前一种是通过虚化的手段对人力资源进行管理, 后者则是通过对外在企业进行借助, 注重结果。无论是哪种概念, 最终的目标就是加强人力资源的管理, 通过先进的技术来对人员进行虚拟化的管理。

1.2 人力资源管理的重要性

在现代企业的管理过程当中, 人才是企业工作的执行者, 也是企业发展的基础, 对人才进行有效的管理是企业发展的重要部分, 将对企业的生产水平起到决定性的作用。随着经济一体化的发展, 市场企业之间的竞争力也在逐渐的加大, 人力资源的管理也逐渐受到企业的重视。这也就将人力资源管理的重要性显露出来, 对人力资源的管理与控制对企业的发展有着至关重要的影响, 其有利于激发员工工作的积极性与热情, 在此基础上提高生产的效率;降低工作中出现的劳动损耗现象, 在一定的程度上增加企业的经济效益, 使企业的利益达到最大化;更有利于对现代化的企业进行管理。

2 虚拟人力资源管理的形式

2.1 虚拟招聘随

着企业的不断发展与进步, 招聘工作相对难以开展, 这就需要加强虚拟人力资源管理, 从两种招聘方式入手:一种是中心资源库的方式, 另一种就是初级的网络招聘方式。中心资源库的方式就是指公司在网上进行招聘信息的发布, 然后由应聘者直接进行简历的投递, 或者是以电子邮箱的方式进行简历的投递, 这种招聘的方式是对数字化技术的良好应用, 也就是数字化的招聘方式。另一种就是初级的网络招聘方式, 在公司的网站上进行招聘信息的发布, 但要求应聘的人员使用传真、电话或者其他的传统渠道进行应聘, 这也属于数字化应聘的一种。由于各个领域, 各个行业之间存在着一定的差异性, 所以采取的招聘方式也存在着差异。例如一些新兴的行业, 金融、信息技术行业或者是一些技术含量相对较高的行业往往都采用中心资源库的方式进行招聘工作, 而一些相对较为传统的工作就使用另一种招聘方式对员工进行招聘。

2.2 虚拟员工

虚拟员工简单的说就是指将员工自身所有的智力资产与员工进行分离。人才服务机构拥有人才, 而使用的一方拥有员工智力成果的使用权。虚拟员工有两种, 一是致力虚拟, 另一种就是劳动的虚拟。前者是对高级人才而言的, 后者则是对从事体力劳动的人员而言的。这种虚拟的方式在一定程度上为企业节约了成本, 也提高了工作效率。

2.3 虚拟培训

虚拟培训简单地说就是对员工自身的技能进行个性化的培训, 将企业与员工进行互动教育。这种培训对形式有一定的要求, 要求形式较为随意, 相关的员工也应具有一定的学习能力与接受能力。现在进行培训多是通过网络进行的, 相对于传统的方式来讲, 更加有效, 快捷与方便, 可以在很大程度上加大员工的工作效率, 满足不同领域的企业对人才的要求。

3 虚拟人力资源研究中的问题

3.1 相关的人力资源管理概念问题

随着虚拟人力资源的应用逐渐的广泛, 对人力资源的概念还没有进行统一, 存在一定的分歧, 并随着实践的发展与进步, 无法对其进行统一的概述, 新的内容随着实践不断的涌现出来, 这也就导致了多元化的发展, 很难用一个概念将其全部包括。

3.2 研究的范围相对较为狭隘

目前对人力资源管理研究的范围较为狭隘, 仅仅是对人员的选拔、招聘、委派、培训、绩效、薪酬等方面进行研究, 对职务以及工作的分析没有进行全面的研究, 只对企业中的部分职能进行了研究, 还有一部分职能没有涉及到, 这也就造成了一定程度的局限性。

3.3 缺少实证

虽然, 我国对虚拟人力资源进行管理已经出现实践, 但对于这一方面的实证还是缺乏的。目前相关的调查都是对一些相对较为过时的实例进行证实, 没有近几年的实证, 而且对虚拟人力资源的部分业务没有涉及。

3.4 企业对虚拟人力资源的认识不到位

有部分企业对虚拟人力资源管理的重要性认识不到位, 这也就导致虚拟人力资源管理缺乏实践性, 随着企业的发展与扩大, 分工逐渐明确, 企业的员工逐渐增多, 却没有有效的管理机制对其进行管理, 导致企业内部分工不明确, 工作混乱等。这也是由于企业的领导层对虚拟人力资源的管理没有进行有效的重视。

4 应对虚拟人力资源管理的措施

4.1 对虚拟人力资源坚持发展

由于目前虚拟人力资源在应用的过程当中存在一系列的问题, 这也就导致国家以及企业对其缺乏信心, 虚拟人力资源是一项复杂的、长期的工程, 这就需要对其进行坚持。由于虚拟人力资源的管理与实际应用的人力资源管理的方式存在一定程度的差异, 所以我们更应做好虚拟人力资源管理的工作, 保障其在我国的企业中充分地贯彻落实, 提高企业的工作效益。

4.2 政府进行调节

政府应对市场进行宏观调控, 促进人力资源向着专业化与规范化的方向发展。按照我国的国情来对人力资源实施相应的资格认证制度, 要求人力资源的工作人员应保证做到持证上岗。同时, 虚拟人力资源也应对自身的业务进行不断的拓宽, 保障业务的稳步发展, 对服务的内容进行完善, 以此来达到市场的需求。

4.3 加强内部职能

加强内部工作的分化, 加强工作人员的自律性以及相关的素质建设, 加强对人力资源管理人员的综合能力培养, 使其可以从企业的角度对人力资源的现状进行分析, 为决策者制定决策提供相应的支持。同时, 在企业虚拟化的过程当中注意管理人员的能力与素质培养, 否则虚拟人力资源管理就缺乏可行性。

4.4 企业外包

在企业对人力资源进行外包管理的过程当中, 应注意服务商的信誉, 并且注意服务商对这一方面是否有一定的经验, 简单地说就是, 对服务商的各个方面进行充分地调查, 并了解服务商的可靠性。

4.5 加强管理人员的学习

对企业的管理层面来讲, 应对虚拟人力资源管理的相关信息进行了解, 对先进的信息技术可以熟练操作, 这就需要加强培训, 加强技术与理论的有效结合, 保障管理的质量, 从根本上提高工作的效率。

5 结语

虚拟人力资源管理在企业中进行应用, 是人力资源管理发展的必然趋势, 虽然在发展中仍存在一系列的问题, 但需要相关人员采取相应的措施对其进行有效的解决, 在实践的过程当中对其进行不断的完善, 从根本上加强企业对人才的利用, 使企业的利益最大化。

摘要：随着社会的发展, 时代的进步, 对企业人力资源的管理越来越受到企业的重视。由于信息技术的迅猛发展, 更新速度加快, 逐渐在生活中普及, 并应用到企业人力资源的管理之中, 因此虚拟人力资源的管理方式以其独特的特点出现在人力资源管理上, 并以此来加强对人才的管理, 从根本上提高生产效率。本文对虚拟人力资源的应用进行分析, 对网络化的人力资源管理模式及其主要的应用方式进行探讨。

关键词：虚拟人力资源,人力资源管理,问题

参考文献

[1]楼旭明.人力资源管理的新趋势:虚拟人力资源管理[J].当代财经, 2007 (07) .

[2]刘雯.虚拟人力资源管理[D].天津大学, 2004.

3.论组织人力资源管理之外延管理 篇三

众所周知，组织在发展自身经济而参与激烈的市场竞争中，最需要的就是人才，最关键的是使组织具有相对高素质的人力资源的综合水平。如果组织能拥有所需要的人才资源是无限的，那么组织繁荣发展的成功率就非常高。但是，在现实的社会生活中，受地域、经济能力、社会政治、文化等多种因素的制约，组织内部所拥有的人才资源必然是有限的，其人力资源的综合水平也较难在本领域中占据最高位置。同时，在现实的市场环境下，组织在管理和经营活动中必然受到信息、技术、设备条件、劳动力需求突变、社会发展要求、政治因素、权力因素等等多种组织难以控制要素的影响，这些要素的解决往往必须是通过企业外部人力资源的协助和帮助。所以，不论组织在内部采用多么有效的人力资源管理手段，组织竞争力提高到一定程度就会受到来自外部环境的制约。为了冲破这种桎梏，组织必然要策划如何有效利用组织外部的人力资源在特定的时间、空间和特定任务中直接或间接为实现组织的发展目标服务。将组织外部的与组织发展有关的人才资源也纳入我们的人力资源管理工作，探索一个以最小投入获得最大利用效果的方法，从而实现组织的目标。这个工作超出一般常规的人力资源管理范畴，我们称为组织的人力资源管理的外延管理。

一、影响组织人力资源使用和组织目标实现的相关因素

（一）地理环境因素的影响

一般情况，任何组织都是建立在一定地域之中，即便是庞大的跨国组织，也难以占据世界的每一个角落。地域的不同，环境的差异是极大的，这种差异造成了对人的生存和生活需求的各种挑战，对环境的要求因人而异，许多组织需要的人才不愿意长期接受这种环境而成为组织成员；组织的许多业务需要跨越地域的限制；组织的上级管理部门也可能不在本地域之中。这样，组织在人力资源使用过程中会付出更高昂的成本。

（二）经济能力的制约

任何组织的经济能力都是有限的，不可能也不必要将世界所有的人才都养起来。组织要长期占用的人力资源有一个经济合理的最佳值，当为实现某一目的使用人力资源的费用超出结果获取的利润时，这个行为就不可取（除特殊需要外）；组织加强内部管理的主要目的之一亦是要实现目标占用的人力资源最小化。在经济成本分析基础上，运用协作、分承包、短时聘用、咨询等等超越时空限制的人力资源共享方法被广泛采用，这些方法以其综合效益的显著而成为组织人力资源管理外延的重要手段。

（三）社会组织结构和社会关系的影响

组织存在于社会之中，就必然受到社会生产关系的制约；经营活动要符合国家的法律、法规，要满足社会政治的要求，要承担相应的社会责任，要完成上级组织交给的任务。组织在发展中策划的許多新项目成立或在竞争中进入新的领域等等，要得到有关机构的批准，这些项目的成功更需得到上级机构的支持和帮助；简言之，组织的经营活动实际上还受到来自社会各方面大量地干扰和制约，这些干扰因素对我们组织的立场倾向，往往是我们实现经营目标的关键所在。

二、对人力资源管理外延的必然性

在非完全自由竞争的市场条件下，在激烈的市场竞争中，外部环境对组织的发展起着极为重要的制约作用。在构成外部环境的要素中，相当多的是人为因素。这些人为因素的影响随着社会政治经济形势的变化以及人事的离退、流动、更换等变化而变化，在科技和经济发展速度不断加快的今天，组织按照传统的方式，被动地去适应人为因素变化的影响，将会使组织丧失许多的市场机会。只有主动地将这些人为因素纳入我们的管理范畴，认真研究这些因素与组织活动的关系，寻找其特点，制定对策方案，以增强组织对外部环境的反作用力，主动地去影响这些人为因素的变化带来的结果，抢占先机，组织才能在竞争中获得更大的成功。

三、人力资源外延管理方法初探

对组织外与组织活动有关的人力资源的管理，自然不能等同于我们通常的人力资源管理，因为这些资源所服务的主要对象和获取维持资源生存发展的主要费用不直接来自我们的组织，也就是说我们对其实施的管理只能是一个影响行为，通过管理策划的一系列社会活动对外部资源进行影响，取得我们预期反馈的目的。做好这一工作的方法是非常多的，在这里就本人的思路作一些初步的探索。

（一） 建立相关外部人力资源档案

这是外延管理最重要的基础步骤。组织外部人力资源众多，我们只能根据组织的发展目标要求和实现目标密切相关的原则进行筛选建档，这些资源可以是组织经营活动中、合作伙伴中、竞争对手中、上级组织中、社会相关机构中的相关部分，也可以通过互连网络或其他信息手段获取的有关优秀管理和专业人才资料，资料要有相对的代表性和广泛性，同时档案资料应是动态的；档案资料要进入企业数据库。档案需从组织管理、信息资源、技术协作、劳务协作等方面配合组织的业务分别详细列出，特别对资源的业务范围、技术实力、经济实力、兴趣爱好、性格特征、身体情况、家庭情况等诸因素都要详细记载，以便需要时快速做出使用或对其影响的决策。

（二）分析资源对象的作用特点

对外部资源，一般是在内部资源用尽而难以实现目标的情况下使用，不可滥用，滥用在成本上不合算，同时可能损失资源价值。所以首先要找出工作中必须使用外部人力资源或技术经济比较落后，使用外部人力资源合算的工作；在档案中选取最佳资源目标，依照组织的目标要求和形势发展特点和资源特性，分析制定影响方案。

（三）有计划、有目标地将内部资源转化为特定的外部资源

人最大的优点和缺点就是人有情感，这种情感往往在一定程度上影响人的行为。一个组织如果能够经常向社会和上级输送优秀人才，这个组织的社会影响力就大，组织目标的实现就相对容易，这是不辩的事实。向外输送人才不仅体现了组织对社会的贡献，更显示了组织的整体高素质水平，扩大了组织的社会联系，增加了组织的知名度，宣传了组织的综合能力。有计划培养符合要求的人才并使其在适当的时机得到充分表现而被发现，通过有关媒介积极推荐，达到源源不断输送的目的。

（四）策略的获得需要的技术或管理方法

这个方法在国际普遍采用的招投标工作中表现得最为显著，即通过在招标文件中开列我们需要掌握的或我们欠缺的技术、管理方面的要求，得到所需要的资料。往往因为参加投标的组织较多，所得到的资料更具价值。这些资料通常都是其他组织多年经验和技术的结晶，所以相当于我们用较小的付出，使用了较大的外部人才资源，这里仅用这个例子说明这种方法的特征，实践中可演变出许多新的方法。

4.人力资源管理学习心得 篇四

人力资源管理学习心得

通过电大两年多的的人力资源管理的学习，我深刻的领悟到了人 力资源管理的真谛：其实是人的管理。

管理是一门科学，也是一门艺术。随着高科技的发展和社会的进步，现代管理更加强调管理的软化，重视管理的艺术。管理工作千头万绪，管理者要做好管理工作，就必须提高管理艺术水平。

人是企业的灵魂：人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。无论是在工厂、企业，哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。人才管理包括招聘、培养、配置、激励和绩效考核等内容。

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位；个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。

人力资源管理，首先要相信人人都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。也就是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。所以人力资源管理需要如下的条件，只要真正的按照下面的条件来管理人才，才能真正的是人才为社会做贡献，真正的服务于社会，而不是成为假人才。

一，人才配置

人才配置就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，对于企业的发展将是非常有利的；反之，既无法完成企业的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。垃圾是放错地方的资源，当你认为你的员工工作平平淡淡或是处理得并不尽如你意，可以考虑是否给他安排错了职位。引申而言，就是要根据员工自身的情 1

况来考虑他们适合什么职位。所以，现在很多专家建议企业在招聘人员时添加适量的性格品质的测试，在招聘录用时就能尽量给选择到适合岗位的人，这样其实也能为企业减少以后更换人员的麻烦和开支

二，人才激励

说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切。因此，新型的领导者应提高职工的满足感，善于倾听职工的意见。对员工进行激励，有时会有意想不到的效果。这些激励包括薪酬福利上的激励，言语行为上的激励等多种方式；主要想要达到的结果是让员工感觉管理者在关心、爱护自已，这样一来，他们才会更愿意，更自发地为企业贡献才智和能力，帮助企业不断向前发展。我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。

三，自我实现

这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。这就需要针对不同员工进行不同的职业生涯设计，如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。不断地充实员工的知识、技能、情感，就是无形中不断充实企业的竞争能力。为了更好的接触和掌握新鲜事物，接受新的管理理念和操作技巧，公司在财政允许并保证正常的生产经营的情况下应适当安排外部培训，做为公司对员工的一种福利投资。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法：分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效

协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。

四，人才培养

不论配置如何，激励怎样，只有培养才能使人才真正成长。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？我认为下列十三条建议很有道理：反应能力，谈吐应对，身体状况，团队精神，领导才能，敬业乐群，创新观念，求知欲望，对人的态度，操守把持，生活习惯，适应环境，坚定的政治信念。从上面十三条可以看出，从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人，也才能是一个对社会有用的人才。

最后我想说，什么东西都是要实践的，实践出真理。人力资源管理也是一样，也许许多企业都有自己对于人力资源管理的一套方案，但却一直疏忽去落实，没有什么能一天能完善的，都要在实践中不断得到完善。所以，最重要的是企业开始着手去开展人力资源的管理，一旦你开始，你会发现这条路径实在是太棒了。

5.人力资源管理学生应聘简历 篇五

女| 27岁| 本科| 1-3年工作经验 |身高155CM |未婚 |工商管理类

现居住：凯里

能加班 诚实守信 有上进心

求职意向

期望职位：行政专员/助理

期望行业：房地产开发,家居/室内设计/装潢,教育/培训,交通/运输/物流,政府部门/事业单位

期望薪资：2000~3000元/月|想在黔东南/凯里工作

求职状态：我目前已离职，可快速到岗

自我描述

为人诚恳，思想积极向上，有较强责任心，积极进取，有较强的.团队精神; 能够熟练地使用办软件。

教育经历

2009-0 至 2013-0

[4年] 本科|兰州商学院|人力资源管理

2006-0 至 2009-0

[3年] 高中|天柱民族中学|无

工作经历(TA工作了2年7个月，共做了3份工作)

2013-0 至 2014-0

[1年] 场务|凯里CC国际影城

工作职责：

2014-0 至 2015-0

[1年] 收费员|黔东南爱康医院

工作职责：

2016-9 至今

[7个月] 收费员|凯里中心医院

6.公共部门人力资源管理学习总结 篇六

——谈公共部门人力激励

一、公共部门人力激励的特殊性

1．公务人员身份要有保障。由于职务身份的保障，公务人员一直被称作“铁饭碗”工作者。因而只要不犯大错，一般都能混下去。这种情况使得人力激励的手段“奖优罚劣”大打折扣，也就无足轻重，挫伤了其他人员的工作积极性。

2．层级节制，升迁遥远。由于传统的官僚体制，造成公务人员在升迁、处事、沟通等渠道，比企业缓慢、低效。产生了“山高皇帝远”，我自岿然不动的悠着走现象。公务人员在集体当中与组织和他人交往时，等级森严，感情疏远，从而妨碍了激励手段的采用。

3．法规限制，难以施展。由于太多的法律法规限制，公务人员产生了消极、僵化、不推不动、阳奉阴违等情况，形式主义严重，办事效率低下，责任心、服务质量下降等现象时有发生，群众很不满意。不少人明哲保身，但求无过。

4．预算限制，经费不足。受到财政预算的困扰，公务人员一般按照计划开展工作，缺乏创新精神，不敢开拓进取。于是激励手段无法运用，维持基本的工作局面，业务水平得不到提升。

5．职位有限，升迁困难。受到“圈子文化”的不利影响，不少人注重走关系、托人情，以求得到职位的提升。于是，不少公务人员的工作积极性就容易散失。激励机制很难形成。

6．人事制度的残缺。招录制度、考试制度在一定范围内，还是比较公平。但是，一旦进入单位，不是比工作能力和工作业绩，好多时候将上下级关系，讲长官意识。制度有时成了一纸空文，何况有些单位根本就没有完善的制度约束。于是，就没有了人力激励的可能性。

7．政治挂帅，冲击业务。公务人员必须讲政治，不讲政治，就没法混下去。于是，在一个充满政治色彩的圈子里工作，很难发挥自己的业务专长，更谈不上激励作用。公务人员大多按照长官意志开展工作。领导喜欢就是正确的，领导喜好决定了公务人员的绩效和升迁。

二、双因素理论在人力资源管理中的运用

1．管理者要充分了解员工的兴趣爱好，尽量将员工安排在他自己喜欢的工作岗位上。如果把一个人安排在他根本不喜欢的岗位，不仅不会产生效益，反而会挫伤其工作创造性和积极性，久而久之就会完全懈怠，产生工作疲劳感，不利于事业发展。每一位公务人员还是有一种上进心和责任意识，但是工作岗位不对口，就会产生消极心理。

2．管理者要关心职工的身心健康。首先是身体健康，职工身体有病，单位要提供就医的时间和条件，保障职工及时就医看病。有些岗位对职工的身体容易造成慢性伤害，就要在适当的时候可进行调整岗位。单位还应当组织开展文体活动，促使职工参加锻炼。当然，还要注意职工的心理健康。现代工作的节奏感比较紧张，职工容易产生心理疾病，管理者要通过组织开展活动，让他们放松身心，得到舒缓，减少心理疾病的产生。有了心理疾病，要看心理医生。

3．管理者要使员工的工作内容丰富化，满足员工的高层次需求。一种工作长期搞下去，重复劳动，就会产生厌倦感。因此，要给职工安排一些不同方式不同内容的工作，让他们去尝试，去改革，调换一下一下胃口，产生新鲜感。一旦职工有了长进、有了成绩，管理者就要及时表扬鼓励，甚至物质奖励。

4．管理者要公平地发放工资和奖金。所谓公平，首先要有明确的制度规定，体现“多劳多得、不劳不得、优绩优酬、兼顾公平”的分配原则。不能凭管理者的喜怒哀乐来发放工资和奖励。否则，就会挫伤员工的工作积极性。

5．管理者要注意运用表扬激励。一度时期，要总结工作。对表现好且成绩突出的员工实施表扬激励。对某一项专项工作做得好的员工进行专门奖励。当然，表扬的方式很多，张贴红榜，颁发奖状，发放奖金，都是激励手段。

三、目标设置激励与人力资源管理

1．目标是一个可以精确观察和测量的外在标准，具有应用性、操作性的特点。人力资源管理者可以直接调控。

2．目标设置应具体，而且应当有一定的难度，不能让员工轻易就能达到。但是，目标又不能制定的过高，过高了就不能实现，达不到激励的目的。要让员工通过努力可以完成，可以实现，从而激发工作的自觉性和内动力。

3．尽可能使员工获得较高的目标认同感。一是让员工参与目标的制定。二是相信员工的能力，支持和鼓励员工承担完成目标的责任心。激励和肯定要采取多种形式，调动完成目标的积极性。

4．加强目标的过程管理。目标一旦制定，就要进行跟踪督查。人都有惰性，必须进行阶段性的考核和督导，促使员工想方设法完成预定目标。

四、强化理论与人力资源管理

1．正确地选择强化物。根据员工的需求特点，恰当地选择正反两方面的强化物，不要搞“一刀切”。有些人需要表扬，有些人需要批评，有些需要物质奖励，有些人喜欢精神激励。管理者就要根据员工的心理特点，采用个别谈话、会议褒奖、公开批评。物质奖励等形式给予强化督促。

2．正确地选择强化的方式。按照职工的心理接受程度，采用正强化、负强化、自然消退、惩罚等手段。正强化时常用的手段，一是职工容易接受，二是管理者操作简便。负强化是不得已而采取的办法，要让职工心服口服，愿意接受惩罚。

3．正确地选择强化时间。估计职工产生了松懈心理，就要实施强化。出现了工作问题，就要强化。尤其是在强化的手段采用上，要注意时间、地点和强化分寸，不要随时强化，不要过度强化。要注意职工的心理承受度，不要搞成物极必反。

4．要设立一个目标体系。分步实现目标，不断强化行为。组织不仅要设立一个总目标，还要制定若干个分支目标。对每一个分目标取得的成果，管理者要及时强化，促进员工为实现总目标而不断努力。

5．反馈信息，及时强化。在督查基础上，对出现的问题要及时指出，不断强化。增强职工完成目标的信心。

6．强调员工的社会学习。现代社会，不学习就会落伍，就跟不上形势。要鼓励职工参加社会学习，向书本学习，向实践学习，不断成熟自己，适应工作岗位需要，提高工作技能。

7.浅析企业薪酬管理和人力资源管理 篇七

一、薪酬管理简述

薪酬是企业 (或组织) 对它的员工给企业 (或组织) 所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学时、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。其实质是一种公平的交易或交换。从市场角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”;从分配角度看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报，一般称作“劳动报酬”。

企业薪酬通常包括基本薪酬、奖励薪酬、福利薪酬。另外，员工持股、股权激励、股票期权等形式也在充实着企业的薪酬制度。

1.基本薪酬。它是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度为依据，并考虑劳动者的工龄、学历、资历等因素，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。它是员工劳动收入的主体部分，一般包括技能、岗位和年功薪酬等，其具有常规性、稳定性和基准性等特点。

2.奖励薪酬。它是一种补充性薪酬形式，是对员工超额劳动或业绩突出，对企业做出贡献等的一种报酬形式，它能祢补基本工资制度的不足，将员工贡献、收入及企业效益三者有机结合在一起，具有比工资更强的激励功能，具有非常规性、浮动性、补充性和非普遍性的特点。

3.福利薪酬。它是企业满足员工的经济、生活、社交、休闲、安全、自我充实、自我发展等需要支付的薪资或提供的服务。福利薪酬体现了企业对员工的关心，它是对基本薪酬起补充辅助作用的，而且支付形式多样，其具有辅助性和多样性的特点。

4.薪酬管理。是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额，以及报酬结构和报酬形式的一个过程，主要是通过薪酬制度来激发、指引或者控制员工的行为。从企业管理的角度看，薪酬管理重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管理的作用与意义也就体现为以下几个方面： (1) 决定着人力效率。现代的薪酬管理通过物质机制、精神机制、团队机制三种机制的综合运用来实现这一目的。 (3) 直接关系到社会的稳定。在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费的主要来源，保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬制度的意义中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响。薪酬管理成为一种使当前员工的个人利益与更为广泛的企业利益一致起来的有力工具, 促进社会的和谐稳定发展

二、人力资源管理简述

人力资源是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人的总称。它是包括在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上并以劳动者数量和质量表示的资源。它是现代企业最重要的资源，它对企业的特殊价值是世界上任何一种物质资源都无法取代的，它是提升企业管理的法宝，是促进企业经济发展的原动力。

1. 人力资源管理的特性。

人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性：(1)能动性：人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位。(2)时效性：人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡。(3)思想性：主体地位的人具有思想，是富有生命力的，这也是区别于其它资源的特征。(4)全面社会性：指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果，还要关注个体的态度、心理满足等指标。

2. 人力资源管理的目标与内容。

人力资源管理的目标是与企业的经营战略目标和绩效改善目标保持一致的，并在此前提下实现收益最大化、效用最大化和满意最大化。包括内部人员配备(计划、招聘、安置)、人员培训和开发、激励制度、薪酬与福利制度、绩效评估、团队建设等内容。

3. 人力资源管理的重要性。

(1)人力资源管理是作为重要的资源加以开发利用的，它可以挖掘人的潜能，激发人的活力，使员工积极主动有创造性地进行工作，还能帮助企业处理和协调各种关系。(2)通过人力资源管理对岗位进行横向或纵向的调整可以实现量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，培养员工积极向上的作风，转变思想，提高队伍素质。(3)人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争所在。现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源，就是人”。这充分说明了人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。

三、企业人力资源管理要与薪酬管理很好的结合，达到相互促进的作用

1. 人力资源规划与薪酬管理。

人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，科学预测组织在未来环境变化中人力资源需求和供给状况，制定相宜的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。企业的薪资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况，即企业员工在不同职务和不同级别上的数量。通过人力资源规划，预测和控制企业人员的变化，逐步调整企业的人员结构，使人员结构尽可能合理化，可以把企业人工成本控制在合理的水平上。在这方面，宣钢通过实施整工序岗位对外承包，劳务派遣制灵活动态的用工机制，在新建工程投产人员不足的情况下，不仅较好的解决了人员不足的问题，而且降低了人工成本费用。2008年下半年以来受国际金融危机的影响，企业效益下滑，为求生存企业根据钢铁市场变化调整生产，适时减少整工序岗位承保人员，减少劳务派遣制用工，为企业降本增效作出了贡献。

2. 人力资源配置与薪酬管理。

人力资源配置是通过各种科学的途径和方法，合理调整人力资源的地域、部门分布和结构，实现人岗匹配，员工互补，适才适用配置人员。要做到员工与岗位相匹配就要使岗位的薪酬标准与个人的动力相匹配。企业在薪酬标准上一方面要考虑岗位的具体要求，另一方面要考虑员工的个人需求。岗位的薪酬标准不仅要满足员工的基本需要，还要使它对员工产生吸引，能调动他们的积极性，这样员工才能积极肯干，工作出色，自己也感到满足。

3. 员工业绩与薪酬相匹配。

8.项目管理中的人力资源管理 篇八

关键词：项目管理；人力资源；整合；协调；激励

项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。作为一种管理项目的科学理论与方法，它最初产生于20世纪50年代后期美国的“北极星导弹计划”，尔后在建筑业和某些新近的军事武器和系统开发中被广泛采用，并在理论和实践上都取得了重大突破。在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。因为，程序和技术只不过是协助人员工作的工具。项目管理中的人员不同于一般的员工，她更倾向于高级知识员工，独立性和自主性都很强。因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，将是项目管理成功的关键。

管理的精髓在于有效的激励，根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此，了解项目团队中的人员需求，是进行人力资源管理的前提。

一、项目团队中的人员需求特征

1． 共同的团队精神的需求。

有一个有趣的问题是这样问的：将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。同样一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一支团队。项目成员要组建成一支高效的团队，必须以共同的团队精神为前提。一个健康向上的团队文化是团队成员共同的需求。

2． 被尊重的需求。

如前所述，项目团队，尤其是一些大型的项目团队中，必不可少的包括许多专家和工程师等，这些知识工作者的知识特长是经过社会认同的，因此在项目团队中也同样要被彼此认同，受到尊重。可以说，被尊重的需求是大多知识员工的首要需求。

3． 自主性的需求。

项目团队中的人员不同于公司里的普通操作员工，他们脑力劳动多于体力劳动，由于项目本身的独特性，他们的脑力劳动实际上是一种创造性劳动。因此，项目团队中的成员普遍具有自主性的需求，他们不习惯于被约束的太死板，往往需求自主的工作方式以及弹性的工作时间，这样更有利于创造性的发挥。

4． 沟通的需求。

管理上有一个著名的双50%现象，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估；可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。蒙牛集团也有一个98%定律说的是98%的沟通障碍缘自于误会。由此可见有效沟通的重要性，尤其是对知识员工而言。知识员工沟通的需求来自于两方面的原因，首先由于项目本身的要求，此外知识员工要被尊重，被理解，采用沟通的途径也是一条明智的选择。否则长时期被压抑是不利于项目的正常运转的。

5． 公平发展的需求。

项目团队里人员相互之间要感到公平。公平其实是一种内在的心理感受，当员工的收入（包括有形收入和无形收入）与他的所有付出的比值，和其他员工的收入与付出的比值相当时，他就会感到相对公平，积极努力地置身于工作中。否则就会产生不满，感到自己没有被重视，难以有发展的机会，就会有强烈的流动意愿，从而影响项目团队的凝聚力。

总体说来，项目团队中的人员的需求虽然有点类似于混合性的需求，但还是倾向于较高层次的尊重和自主需求的。因此，进行人力资源管理时要具有针对性，当然项目团队发展的不同时期的侧重点是不一样的。

B．W．塔克曼（B．W．Tuckman）定义了项目团队发展的四个阶段：形成、震荡、正规和表现阶段。我们认为，在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。

二、项目团队形成期的人力资源整合

项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的人员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。此时，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。

1． 明确项目目标。

项目的总体目标也许在承接项目的时候就已经确定下来了，但达成项目的阶段性目标以及实现这些阶段性目标的细化步骤需要在这一时期制定。目标制定得越明确，越有利于日后的实现。项目目标的制定同样需要遵循SMART原则，具体说来就是：（1）制定的目标应该是明确的（Specific ），模棱两可的目标会让执行的时候觉得无所适从；（2）制定的目标必须是可衡量的（Measurable），应该多采用可量化的指标；（3）制定的目标应该是可达成的（Achievable），盲目追求不切实际的要求会给项目带来灾难性的后果；（4）制定的目标要和项目本身具有很强的相关性（Relevance）；（5）目标要有时间限制（Timeliness）。

在制定项目的过程中，要尽可能地吸收团队成员的参与。经过团队成员参与讨论确定下来的项目具体目标认可度是最高的，团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。具体的目标制定方法可以采用建立项目工作分解结构（WBS），将一个整体的项目分解成易于管理的几个细目，然后指定各个细目的负责人，构成责任矩阵（responsibility matrix）；也可以采取人力资源管理中经常采用的“鱼骨图”法，将主要目标进行分解并落实到人。

2． 角色定位和授权。

角色定位是紧接着上面一项程序下来的，在明确了项目目标，将项目分解成几个细目之后，就需要授权指定各个细目的负责人了，这就是形成责任矩阵（responsibility matrix）的过程。当然前提条件是需要知道各个项目团队成员的优势所在。比如需要实施一个网站建设项目，项目团队成员甲擅长整体规划，成员乙适合资料收集，成员丙专长是数据库开发，成员丁负责网页设计比较顺手……，那么根据这些条件我们可以构造一个简单的网站建设项目责任矩阵。（如图1）项目责任矩阵图完成之后应分发至每一个项目团队成员，从而在项目实施过程中相互督促。

在项目团队形成初期，除了让团队成员明确项目目标以及角色定位以外，人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是团队精神的阐述。项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围：团队成员是一个利益共生体，只有相互信任，相互合作，才能创造共赢，任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。

三、项目团队震荡期的人力资源协调和沟通

项目团队的震荡期是这样的一个时期，此时项目目标已经非常明确，团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进，越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的不一致，从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。这一时期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，如果此时人力资源协调和沟通比较到位，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机；如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。

那么当项目团队处于震荡期这样一个阶段的时候，究竟应该如何进行人力资源协调与沟通呢？我们必须牢牢把握的原则是：正视问题，分析原因，坦诚解决。

当然，作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，否则，团队成员有不满也不一定立即表现出来，而一旦爆发已造成难以挽回的局面。当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态。

项目经理要营造这样的一种环境：团队里的成员关系是开放、友善的，团队员工愿意坦诚地将不满的原因暴露出来，而不必担心会遭到任何攻击或报复，其他人也愿意积极换位思考，以使达成一种共赢的结局。

基于团队成员间沟通的重要性，有必要在项目团队中构建一个沟通反馈机制，从而提高沟通的效率。沟通反馈机制借助的平台可以是互联网。

四、项目团队正规、表现阶段以及后期阶段的人力资源激励和安抚

在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现：一般情况下，员工的能力可发挥20%~30%，而受到充分激励后，其能力可发挥80%~90%，由此可见有效激励的重要性。项目团队首先需要建立需求分析机制，认清不同团队个体的不同内驱力。

如前所述，虽然项目团队成员总体上是自尊和自主的需求占主导，但每个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成员，然后在此基础上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立，可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力，从而实施有针对性地激励，达到预期的激励效果。在需求分析过程中，应注意坚持以下几个原则：（1）实事求是的原则。需求分析应根据现实情况实事求是地进行，对提出的一些不切实际的需求或想法应及时地予以解释和拒绝，以免期望太大，而万一实现不了，失望越大。（2）互动参与的原则。需求分析不仅要有当事人参加，而且如果可能应包括同事以及项目经理等。这样的互动可以更全面地分析需求，同时也更能让人接受，当然相对来说可能更加耗时。（3）信息畅通的原则。信息的畅通，不仅包括需求分析时，而且在需求分析后的相当一段时间内应确保信息反馈的畅通。（4）动态分析的原则。由于团队个体的需求在不同时间是不一样的，或者说在一阶段达到了某一需求后，他会追求更高层次的需求，因此需求分析应是一个动态分析机制，以免需求分析机制本身束缚了团队成员积极性的发挥。

需求分析的系列流程可以参照图2所示。在提出项目总体目标和相关激激励措施后，团队个体首先可用SWOT分析方法(优势、劣势、机会、威胁分析法)进行需求分析，然后在项目经理和同事共同参与的情况下提出合理的需求，在需求与行动之间就有了激励的空间。

在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感—关怀激励以及声誉激励等。

现阶段的物质激励并非如马斯洛需求层次中所说的处于较低层次，员工的物质收入某种程度上是社会地位的象征。因此团队成员依然会比较关注，它类似于双因素理论中的保健因素，缺乏这一因素团队成员会感到不满意，而拥有这一因素只是没有不满意，也不至于产生激励作用，因此是基础。团队成员的激励侧重点应放在精神激励、情感—关怀激励以及声誉激励上，让团队中的每一位员工切身感受到处于被尊重、被重视的地位。

任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。

此外，当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。要让团队成员意识到，虽然每一个单个的项目完成之后，项目团队即宣告解体了，但是团队成员之间通过配合努力，优势互补，已经拥有了共同合作成功的经验，同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目，从而使得项目团队的生命周期得到延续，实现共赢。

参考文献：

1．Jack Gido，James P．Clements．Successful Project Management，2nd edition．张金成译．机械工业出版社，2004．

2．丘磐．科技项目管理之人力资源管理．中国科技论坛，2004，（3）．

3．屠海群．知识员工激励机制变革之探讨．生产力研究，2002，（2）．

4．陈红．有效激励：降低人力资源成本的重要途径．管理现代化，2004，（1）．

作者简介：陈万明，南京农业大学公共管理学院院长、教授；张晔林，南京农业大学经贸学院硕士生。

9.人力资源管理学习心得体会 篇九

我当年高考填报志愿的时候是处于一种完全不知道各个专业学什么、未来会做什么、怎样的人适合学这个专业的状态。当时仅凭字面意思，认为人力资源管理专业就是学习如何管人，未来也从事管人工作的专业，觉得有趣，然后就填报了这个专业，最后也如愿以偿。幸运的是，通过四年的学习发现自己不仅喜欢这个专业，自己的个性也挺适合这个专业要求的。与此同时也有一些遗憾和缺失，如果有人提醒过我的话，现在的我应该能够学得更好。下面我会结合从老师、朋友及网络上了解的信息，与大家分享我的体会和反思。其中有很多观点都带有较强的主观性，并且我校的专业学习内容和发展与其他学校难免存在差异，因此以下内容仅供参考。

人力资源管理专业除了为学生提供丰富的学习内容，体验管理的乐趣之外，还为学生提供了认识企业、学习企业管理知识与运作的机会。有些院校的人力资源管理专业还为学生提供出国交换、开拓国际化管理视野的机会。人力资源管理专业与管理学院的其他专业相比，最大的特点在于涉及的知识面较广、应用性较强。作为一名本科生，我认为在本科阶段应该追求知识的广度，同时能做到对知识的灵活应用，这对于进一步的深造以及未来的工作都是很有帮助的。通过对该专业的学习，我对企业管理的各个领域有了较为全面的把握，从中也发现了自己今后的工作方向与研究兴趣。

通过平时的实践活动，我学会了如何将书本上的管理知识与实践结合起来，体现在实习中能更好地适应企业的流程运作，完成领导交代的工作。在此过程中我的业务技能和素质有了很大的提高。比如英语水平、办公软件的操作能力、演讲水平、沟通技能等，这些都为今后走上工作岗位奠定了坚实的基础。

2、课程学习感受

人力资源管理专业作为管理学院主要专业之一，既体现了学院“管理”二字的综合特点，也有着自己专业的独特性。综合性体现在对基础课程的要求上，包括基本的管理思想与管理工具，这些对于每一个商学院学生都是必备的基本知识，如管理学原理、组织行为学、市场营销、微观经济学、宏观经济学、会计基础等课程。而该专业的独特性又体现在对组织人力资源管理工作的具体应用上，如绩效管理、薪酬福利管理、员工培训、劳动法与劳动关系、人力资源管理与开发等。人力资源管理学科的综合性和系统性较强，通过对基础课程和专业课程的学习，有助于培养我们的管理思维以及对公司如何运营、各部门如何合作管理等有一定的了解。

通过对该专业各门课程的学习，有利于建构企业管理的知识框架和系统思维，把握其内在的联系和规律，从而为今后进一步的学习深造打下坚实的理论基础，同时也为今后从事人事管理工作奠定全面综合的知识储备。

管理学虽然是科学，但更多地像一门艺术，因此在课程设计和授课形式上与高中时代和其他课程专业的学习存在较大差别，体现为：

在课程设计上，除了设计一些实用性强的课程如管理会计、财务管理、国际金融、国际结算，使学生能掌握基本的管理技能与工具，更多的是对案例的研讨以及具体事例的分析，让学生能对现实中企业的运作及发生的问题结合课本知识发表自己的想法，体验管理的乐趣。

在授课内容形式上，有别于高中时代老师课堂主讲，学生较少参与的形式，也不存在固定课室、固定教学的概念。具体体现在通过案例研讨、课堂讨论、小组讨论、课堂展示等丰富多彩的形式让学生参与到课程学习中，形成老师与学生互动互助的形式，使学生能将理论与实践结合起来，从而更好地把握管理的精髓。

3、大学四年的学习生活

我们专业人才培养的目标是培养具备管理、经济、法律及人力资源管理等方面的知识和能力，能在企业、事业单位及政府部门从事人力资源管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科高级专门人才。为此我们所学习的课程涉及管理学、经济学、会计学、财务管理、市场营销、法律、人力资源管理等，通过这些课程培养“一专多能”的人才。

就大学四年的学习而言，大一、大二的学习偏向于基础，大二、大三偏向于专业和实践，大四主要是找工作。大一主要学习的是公共课程(如语文、数学、英语、历史、政治等)和部分专业基础课程(如管理学、微观经济学、会计学、市场营销、组织行为学等)，这些专业基础课程虽然不是人力资源管理专业内容，但是对于培养我们对经济、市场和企业的感觉具有重要作用，学好它们也是为了能够在未来更好运用人力资源管理的知识服务企业。我所在学院的氛围较为活跃，学生大都会参加几个社团，我也建议大家加入一两个较好的社团，并全心投入去工作，你会在之后的学习中发现，很多社团管理的东西和人力资源管理联系很大，包括培训、社团文化建设、沟通、知识管理和绩效管理等等。大二的学习和大一类似，继续学习公共课程，同时学习专业基础课程(如宏观经济学、财务管理、商务统计、商法、社会心理学、生产运作管理等)，开始涉及人力资源管理核心课程——人力资源管理导论。课程量比大一增多，难度适中。这一年也是大家在社团中担任要职和收获社团荣誉的一年，与此同时，我院参与学术比赛的氛围较浓，获奖的人数多、级别高，建议大家大二也可以多参与一些学术比赛。

大三主要是学习人力资源直接相关的课程了，包括人员素质测评、薪酬福利管理、绩效管理、员工培训与发展、国际人力资源管理等。专业性较强，在求职过程中，企业也较常针对这些课程进行提问。我院在这一年也会提供较多短期国外交流项目，交换学校有欧洲、亚洲、美国或香港和澳门地区的大学，不用学费，部分学校连生活费都包了，个人认为是非常难得的学习机会。大三的暑期主要用于实习，实习单位大多是企业、少数政府部门。

大四正常情况下很少或是没有课，学生主要任务是定去向，考研、保研、出国、工作的同学都在为自己的目标努力。

4、本专业的能力素质要求

首先要声明的是，适不适合不是绝对的，这里讲的只是一个一般适合度问题。可能你并不符合以下素质要求，但只要你清楚这个专业学什么、未来做什么并有超乎常人的兴趣和努力，相信你也可以学好这个专业。

对人感兴趣，个人认为这是一个很基础的要求。本质上人力资源研究的是人，如果对人的特点、心理、成长等没有兴趣是很难真正成为一个好的HR(人力资源管理者)的。

外向的人优于内向。人力资源的工作是需要经常与人交流和沟通的，外向的人在人际交往过程中更轻松、自然和有号召力，更适合从事招聘、培训、员工关系等的工作。不是说内向的人就不适合，内向的人做事稳重，更适合薪酬、绩效等工作，只是相对外向的人来说，在这块领域可供选择的范围更窄一些。

感性优于理性。HR的工作主要是对人的工作，需要HR用细心、感情丰富、更具亲和力的方式去了解员工，满足员工的情感需要，以达到求才、留才和激励人才的效果。

10.人力资源管理管理面试提纲 篇十

第一次作业

服装设计公司人力资源部经理面试提纲

一、导入语

目的：通过一些简单的交流和沟通，减少应聘者的紧张感，缓和面试现场压抑的气氛，营造一个良好的面试气氛。

1、自然地进入正题：“今天怎么来的，家远吗？”“最近忙吗，到我们公司工作有什么困难吗?家人，交通方面什么的。”

2、亲切、自然地：“请坐，放松放松，请你过来是为了彼此进一步的了解，相信你的表现一定会令我们满意。”

3、在聊天的氛围中进入正题：“之前有听说过我们公司吗？”“你对人力资源部经理这个职位有什么看法？”

二、观察面试者的仪表、风度

通过对应聘者的肢体动作和语言等进行观察，判断出应聘者的气质、性格及言语表达的感染力和影响力、表达的准确性等。

A、仪容、衣着是否得体正式

B、行为、举止是否大方

C、敲门、走路、作姿、站立的仪态

D、口语是否表达清晰连贯

E、表达的身体语言

三、人力资源部经理职位要求

1.年龄要求：30岁以上

2.性别：无特殊要求

3.教育背景：学历：本科以上

专业：人力资源管理或者相关专业

4.工作经验：从事人事管理工作三年以上

5.技能：

1).可迁移技能：计划、组织、沟通、协调、解决问题、优秀的判断能力、有较强的语言表达能力、熟练使用常用办公软件及网络应用

2).自我管理技能：公平、注重细节、既严格管理又讲究工作方法、善与人交流、有较强责任感、敬业、有亲和力、自我学习能力

3).专业技能：

a.对现代企业人力资源管理模式有系统的了解

b.对人力资源管理各个职能模块均有深入的认识，能够指导招聘、薪酬、绩效考核、培训等各个模块的工作

c.实现人力资源有效管理的专业能力（包括人力资源规划管理和人力资源管理手册设计、职位分析和绩效考核管理、薪酬与福利管理、人力资源开发及培训、人事制度管理能力、企业文化建设）

d.行政管理、劳动经济、企业管理等相关专业知识

e.熟悉国家相关的政策、法律法规

f.了解一定的基本的服装设计领域专业知识

四、自我评价和工作经历考察

从被试所述工作经历和自我认识中判断其经验丰富程度、职位的升迁情况，判断其在工作经历中的责任心、组织领导力、创新意识等。

1.请您用几个简单的词语评价一下自己。

2.您在上家公司做出了那些你认为最值得骄傲的成就？

3.您认为人力资源部经理这份工作的难点或者挑战性在于什么地方？

五、行为面试问题（工作动机与愿望考察）

过去和现在对工作的态度，更换工作与求职原因，对未来的追求与抱负，对所求工作的期望，个人发展的打算等，从中了解本公司所提供的岗位或工作条件能否满足其工作要求和期望。

【有关计划与组织的面试问题】

我们有时候对一些项目、活动、责任范围的理解会因人而异，请问你是否有过理解错误的经历，当时的情况是怎样的？你最终是如何解决的？

【有关诚实正直的面试问题】

我们总是希望与诚实的员工一起工作，请给我一个例子你是否看见某员工做的事你认为不合适，或者是违反公司规章制度的，当时你是怎么处理的？

【有关执行力的面试问题】

我们在日常工作时，有时候可能会由于工作倦怠而忽略一些细节，以致造成损失。你有没有类似的经历？当时的情况是怎样的？为什么发生？之后你又做了什么？

你是否遇到过你的主管要求你做某一项工作，你却有不同的想法和观点，但你的主管又没有接受你的建议，最终你是怎样处理的？

【有关决策能力的面试问题】

有时候，我们虽承受执行的压力，但衡量利弊得失之后，仍决定不采取行动。请举一个这样的例子说明你这方面的经验。

【有关适应力的面试问题】

请举一例说明你面临意想不到的政策改变。这些改变对你产生什么影响？针对这些改变你采取了哪些行动？

请在与你有直接合作关系的工作伙伴中，举出两位差异最大的同事（你如何个别处理或者领导他们？请举例说明）工作遇到难以解决的问题，是在所难免的事。请描述一个你试了不成的难题。你如何处理？（留意应试者如何改变处理的角度）

【有关客户导向的面试问题】

我们有时不得不与一些有无礼要求的客户打交道，请问你是否曾经遇到过类似的问题？你是如何处理的？

【有关团队领导的面试问题】

你在鼓励团队成员为实现结构目标贡献个人的力量时所使用的最有效技巧是什么？请举例说明你如何运用这些技巧？你采取了哪些措施使团队成员明确了解团队的规章制度/目标？

谈谈你与团体分工合作的经验。（团体所遇到的困难何在？你在其中扮演什么角色？）

【有关解决问题能力的面试问题】

请给我两个例子来说明在过去的六个月中你曾作出的好的决定，有哪些其他选择？为什么它们是好的决定？

【关于工作主动性的面试问题】

你是否能举个例子来说明你想出、提出一些计划或建议，主要是由于你的努力才成功实施完成的？请举个例子。

【有关工作动力的面试问题】

你是否有机会去改革、创新一种新的工作方法？你是怎么评判是否达到要求？为什么？

【有关团队合作的面试问题】

在团队合作中，我们时常需要通过征求他人的意见才能顺利解决问题。但有时这并不容易，能否举一个这样的困难事例？当时你是怎么做的？在工作中，我们有时会与同事发生摩擦或发生一些不愉快的事。请举一个这样的例子，并具体描述一下你当时做了什么，结果怎样？

11.高职人事管理与人力资源管理探析 篇十一

关键词：人力资源管理；人事管理；高职院校

伴随市场经济体制的逐步完善以及人力资本概念的不断强化，人事管理开始逐渐适应市场经济的调整，同时强调对效用群体的整体人力资源的开发与利用。作为社会、经济发展的关键要素，人力资源的管理成为转轨阶段的新依托。高职院校作为培养技术和科技创新人才的高地，在高等教育日趋经济化和市场化的背景下，其竞争也越来越激烈。而这种竞争模式，归根究底是人才的竞争和人力资本的竞争。传统的人事管理模式已经不再适应时代转变和高等教育发展的客观需求。在有利于师资队伍建设和学科发展的条件下，转变行政性人力管理模式，加快人事管理向人力资源管理过渡的进程，是当前高职院校亟待解决的关键问题。

一、人力资源管理的内涵与重要性

根据人力资源和劳动效用理论，“人力”泛指人的劳动能力，是在体力、知识、智力和技能支配下的创造能力。作为人力资源的主体，适龄的从业人员推动了社会和经济的发展，因此也被成为“劳动力资源”。由于人力资源具有极大的主观能动性，在劳动力生产过程中，能够积极、活跃地改变外部环境，并通过替换和更新实现逐步恢复，因而是社会生产中最重要的生产要素。实质上，若考虑对整个经济增长的贡献，人力资本收益所占的份额已经远远超过物质资本和自然资本，并且这种意识形态的生产力随着科技的进步与发展，还展现了边际递增的效应。因而，人力资源的开发与管理是社会发展和教育进步的重中之重。

实际上，现代人力资源管理的关键是重视人的才能发挥和潜力挖掘。人力资源管理，不再是单方面强调制度控制与落实，而是将以事为中心转化为“以人为本”。通过对人力资本的开发和利用，发挥人的潜能和创造力，提高效率，实现计划和目标的双重一致性。因此，可以说，现代人力资源管理的核心是人。通过理性与感性化策略，强化群体的能力开发，逐渐实现自我价值的提升。

二、传统人事管理与人力资源管理的异同

（一）人事管理与人力资源管理的共通点。实质上，现代人力资源管理是从传统的人事管理引申而来。因而，两者在管理对象、管理目的和管理任务等方面有一定的相通之处。首先人事管理和人力资源管理的对象都是“人”，通过处理“人”与“事”之间的关系，保持学校教务管理系统的正常运作。通过对个人能力以及岗位要求的合理匹配，使人的主观能动性达到最大限度。其次，从管理任务的形式来看，人力资源管理在人事管理的基础上有一定的承前性。两者的任务形式均包括教职员工的招聘、录用、考核、奖惩、档案管理、培训以及福利发放，其基础性工作内容有一定的交叉。尽管人力资源管理与人事管理的理论和形式随着时代的发展发生了诸多变化，但通过调动人力资源从而完善组织结构，提升学校价值的目的没有发生改变。

（二）人力资源管理与人事管理的差异。传统的 “高校人事管理”属于典型的行政事务性管理，以“事”为重心，通常以与教职工有关的教学、科研以及其它辅助类教学活动为侧重点。运用一定的理论方法，控制和管理人的活动，对培训、考勤、调遣、奖惩等事务进行安排，并通过有计划地组织和协调保证教职工的合理安排以及教学工作的正常进行。而人力资源管理的核心在于“人”，强调人与事和谐，事与职相符，关注人的心理变化与行为特征，具有动态、积极的涵义。因而，在高职院校的人力资源管理中，逐步形成了以教研人员为主体，管理人员为辅助、服务人员为补充的管理模式。通过学校客观需求聘用相应人才，并运用科学有效的途径，对教职员工等人力进行合理的培训以及有效的配置。同时，通过一定的信息激励机制，对“人”的思维和行为进行适当地引导和纠正，使得人尽其才，事得其人。因而，人力资源管理是人性化的管理模式，从某种程度上讲，它已经远远超出了人事管理的范畴。

三、高职人事管理向人力资源管理转变的必然性

（一）传统人事管理的弊端。（1） 人才结构差。目前，我国高职院校的人力资本结构较差。各高校普遍存在非教学人员数量过度膨胀的态势。管理人员与日俱增，同时多数管理人员拥有正规编制，安于现状者多，具有创造性思维者少。服务人员流动性相对不高，以教职工亲属占多数，其专业技能和文化水平均不高。相反，教研人员总数偏少，年教师学历普遍偏低，相关领域专家人数和骨干教师偏少。由于传统的人事管理模式不重视投入与产出效益比率，因此教职人员的引进缺乏合理性与流动性。同时，高职院校在临时工的聘用上具有较大的自主选择权，因而进一步加深了相关人员的隐形过剩。非教职员工因人设岗、工作负荷不满，导致大量人力资本的浪费。同时人才的使用权与所有权合二为一的特点使得专业教师产生进入壁垒，高职院校教育人才流动性差，人力资源相对匮乏。随着高职院校招生规模的扩大，教师资源的扩充以及专业人才的引入与培育问题将越来越突出。（2） 缺乏激励机制。传统的人事管理重在与“人”相关的人事档案与相关业务的管理，实质上是一种静态的管理模式，主要用于对过去行为的管理与评价。因而，其缺乏激励和引导也就不足为奇。由于传统的人事管理在考核和评估方面相对滞后，导致人员缺乏危机感和激励感。同时，现行的人事管理制度保留了计划经济体制下的典型特点，工资与实际工作质量和数量相脱离。职位和工作年限的过度重视，使得激励机制的发挥受阻。另外，在大部分高职院校，教师的“身份制”与专业技术职位聘任的“终身制”，在聘用合约中仍然大量保留。教职人员责任心差、危机意识淡薄。（3） 师资的后续培养和软环境建设不足。在传统人事管理模式中，为吸引人才，保护人力资源，大量高职院校采用“特殊”措施，通过强调物质待遇来留住人才，但往往缺少对人才后续培养的持续关注。由于忽略了人力资源在使用和管理过程中“软环境”的建设和培育，导致大量人才失去良好的工作平台和人文氛围，导致人力资源得不到最大优化。

（二）人力资源管理的优势。尽管现代人力资源管理的本质思想仍是“用人以致事”，但其价值取向更明确、管理理念更先进，其管理模式也日趋完善。在“以物为先”发展为“以人为本”的背景下，人力资源管理的优势也更加明显。管理的根本在于关系结构的转变与和谐化，从被动的管理关系发展为合作关系，不仅在主观上强调了学校的持续发展，同时也强调了教职员工的个人发展潜力，极大地发挥了两方面的主体能动性。同时，人力资源管理的管理方式更加科学有效，强调协同促进“组织文化建设”的同时极大地增强了教职工等被管理人员的“认同感 ”和“责任感”，提高了管理效率与效益。

四、深化人事管理向人力资源管理过渡的探索

随着市场经济体制的转变以及高等教育制度的改革深化，人才的竞争和管理已经成为高职院校提升自身竞争力的核心手段。传统的人事管理早已无法适应现代高等教育发展的客观要求。要实现高职人事管理向人力资源管理的平稳过渡，需要做到以下几点：

（一）转变旧思想，树立新理念。当前，高职院校的人力资源管理中浓厚的旧计划经济色彩仍然挥之不去。这在一定程度上使得人力资源管理活动缺乏系统性、有效性和兼容性。人事部门（人力资源部门）还未充分意识到人力资源作为可开发、利用并增值的资源所带来的边际效益。只有真正实现传统观念的转变，才能导致管理方式和管理制度的改进，最终导致管理结果的转化。要坚持“开发人力资源是高职人事工作的核心”的理念，为教师创造良好的教学环境和教学氛围，尊师重教，了解教师的需求和意愿，从而最大化地激发骨干教师的创造性和自主性，达到教师资源的合理利用。同时合理认识薪酬体系，改变传统观念。

（二）落实聘用制度，合理规划师资。全面推行聘用制，实施全员聘用，打破“铁饭碗”的陈规，建立符合学校办学规模和办学特色的个性化用人方针。同时，进一步强化竞争机制，摒弃固定的用人模式，破除教职工职务终身制和人才单位所有制的传统人事管理体制。学校按需设岗，并进行公开招募。通过严格考核择优录取。

通过理性分析学校师资结构，人力资源管理部门与有关部门应做好良好的沟通与协调，适时完善师资计划并开发相应的招聘系统。实现教职员工的招聘公开化、透明化、人性化。同时，成立招聘监督委员会，新聘教师的选拔与录用必须公开进行，重大人事调整需投票表决。人力资源管理部门要切实推进人才流动和服务保证，促进学校服务人员等非教学人员向校外适度流动。通过与当地政府部门以及人才机构切实合作，实现人才的固定输送。只有真正推行并实施聘用制，高职院校才能实现人才的合理流动，人力资源的有效规划和配置，最终促进高职人员结构合理化。

（三）从绩效评估向绩效管理的转变。当前，高职院校人事管理向人力资源管理转变的过程中，普遍存在量化考评过于简单的问题。只有建立起科学有效的考察机制，使得人力资源的绩效能够得到显示，才能更好的进行人力资源管理与优化。在考核过程中，需要对教职员工进行分类业绩考核和相关能力综合评鉴。除开自我评价外，列入学生评教、同事互评和督导打分。其次，实施校、院二级管理制度，使得管理重心适度下移，打破院内经费统一、分配不足的瓶颈。另外，加快干部管理制度改革，实行公开竞聘选拔、岗变则薪变的制度，建立满期制，做到干部管理合理化。

另一方面，高校教职工的个人需求不再仅仅反映为物质需要，也包括尊重、和自我实现等高层次的精神需要。因而，绩效评估需要进一步向绩效管理进行深化，在绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等环节，要特别注意内在人文精神关怀，才能契合高校人资管理的特殊性，实现绩效的合理管理。

五、总结

随着社会体制变迁以及高等教育制度的改革，高职院校人事制度的改革也在不断深入。传统的高职人事管理体系向现代化人力资源管理体系的转型早已迫在眉睫。人力资源部门（人事部门）应顺应体制变化，由传统行政部门转变为对人力资源进行组织、规划、控制和激励的综合管理部门。通过不断丰富和渗透人力资源管理的知识和技术，突破传统思维定式，实现人事管理向人力资源管理的平稳过渡。

参考文献：

[1] 蔡连玉. 教师 “身份变革” 与公立大学人力资源管理现代转型[J]. 现代大学教育， 2014 （1）： 32-38.