成本管理-基于价值链的成本分析与控制

成本管理-基于价值链的成本分析与控制（精选14篇）

1.成本管理-基于价值链的成本分析与控制 篇一

随着科学技术的不断进步和经济的迅猛发展，世界经济出现全球化的发展趋势，使得世界范围内的每一个企业都面临着国内和国外竞争对手的巨大挑战，竞争成为企业成败的关键。竞争战略就是要在竞争发生的产业宏观舞台上，针对决定产业竞争的各作用力，建立或寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势归根结底来源于企业能够为客户创造的价值。如果企业所得到的价值超过创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。因此，成本是竞争战略的一个关键，而竞争战略则促成了战略成本管理的形成。

一、竞争优势与价值链

竞争战略的选择由两个中心问题构成，一是产业的吸引力，二是产业内的相对竞争力。这两个问题都是动态的。随着时间的推移，产业吸引力或增或减，竞争地位的变化此起彼伏。企业要在长时间内保持优于产业平均水平的经营业绩，根本问题就是要获得持久性的竞争优势。决定竞争优势的因素有五种，即潜在进入者，供方，买方，产业竞争者和替代品。企业若具有比它的竞争对手更有效地处理这五种作用力的能力，便获得了竞争优势。两种基本的竞争优势为低成本和歧异性。相应地，基于这两种竞争优势，企业可以制定三个基本战略，即成本领先、标歧立异和目标积聚。目标积聚战略又包括成本积聚和歧异积聚两种。然而无论是上述哪一种基本战略，其目标都是努力为买方创造更多的价值，

具体包括：一是在同等成本条件下为顾客提供更多的价值，如标新立异战略;二是在较低成本条件下为顾客提供同等的价值，如成本领先战略。

将企业作为一个整体来看是无法识别出竞争优势的。每个企业都是在从基本原材料采购到最终产品的使用，从上游供应商到企业再到下游产品使用者、客户这个过程中所进行的产品开发设计、生产营销、交货以及对产品起辅助作用的一系列作业的集合。这些独立而又相互联系的作业形成企业价值链。价值链的载体是作业链，随着作业的转移，价值在企业内部积累与转移，形成价值传递系统，最后通过顾客的认识活动实现顾客价值，完成价值链的循环过程。在这一过程中，企业方面要创造顾客认为有价值的产品或服务，另一方面也要承担各项价值活动所产生的成本，顾客对产品或劳动所愿意支付的价格与价值活动所耗成本间的差额即为利润。价值活动与利润的结合在一定程度上决定着一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。在一个企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势说到底是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。

价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升的核心，是认识企业现有和潜在成本行为及经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理与有机结合。

二、传统成本管理与战略成本管理

传统成本管理将成本空间集中在企业内部，关注产品的生产制造和工艺流程，其分析范围一般开始于材料采购，结束于产品销售。它实际上是一种价值增值分析。战略导向下的战略成本管理就是运用一系列专门的提供企业本身及其竞争对手的分析资料帮助管理者形成和评价战略，从而创造竞争优势，达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。战略成本管理和传统成本管理相比具有如下特征：

2.成本管理-基于价值链的成本分析与控制 篇二

一、价值链成本管理与企业竞争力

1985年, 迈克尔·波特教授出版了他的《竞争优势》一书, 提出了“价值链”一词。迈克尔·波特认为企业从事的经济上、技术上有明显界限的各项活动, 它们是创造对买方有价值产品的基础, 这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润, 形成企业的价值链即是价值活动。

在业内, 英国学者肯尼斯·西蒙德关于“战略成本管理”一词的定义比较权威:“通过企业自身, 以及竞争对手的有关成本资料进行分析, 为管理者提供战略决策所需的信息。”

20世纪80年代末90年代初, 国际上开始了对“战略成本管理”的研究, 在国内, 对“战略成本管理”虽然还没有统一的定论, 但以发展持续竞争优势为主要目标、企业外部和内部信息收集为竞争手段, 通过分析企业自身、行业市场, 以及竞争对手的财务和非财务、数量和非数量信息来发展和实施企业战略的, 现代成本管理体系已经被绝大多数企业所接受。企业的战略目标是取得持久的竞争力, 而“战略成本管理”的核心价值就在于满足企业的持久竞争优势。“战略成本管理”的两个基本因素包括价值链分析和作业成本管理。

企业的目标是为顾客创造价值, 而帮组企业提高竞争优势又是战略管理要做的工作, 他们的关系是一种递进、一种类推。价值链分析就是在分析价值链的构成的每项价值活动的成本及动因、占用的资产和盈利状况进行分析, 发现并改进问题从而优化价值链。实际上就是“增加价值”的观念, 以战略成本管理为基础的价值链分析方法, 有助于提升企业的整体竞争优势和核心价值。

二、产业价值链概述

价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多地关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动, 将企业活动归类分析、加以区分, 确定企业价值链的关键环节, 从而确立企业的竞争优势来源。

产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同, 企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节 (如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等) , 最终是提高企业的生产效率。而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节 (如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等) 之外, 还要分析产业价值分配模式, 进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位, 以及制定相应的竞争策略。产业价值链具有整体性、增值性、循环性、层次性、差异性等特点。

在以一个主导产业为核心的领域中, 关联度较高的众多企业及其相关支撑机构在地理空间上就产生了企业在某一产业价值链上集聚的现象。这种产业价值链上企业的集聚向上延伸到原材料和零部件及配套服务的供应商;向下延伸到产品的营销网络和顾客;横向扩张到互补产品的生产商及通过技能、技术或由共同投人品联系起来的相关企业, 同时集群内还包括政府和多功能公共机构的参与。由于集群内企业间是通过长期形成的非契约“信任与合作”维系的, 因此在面对外来竞争时, 使其具有独特的竞争优势。主要表现在:有利于企业成本的降低, 有利于新企业的出现, 有利于企业创新氛围的形成, 有利于打造“区位品牌”, 有利于区域经济的发展。

三、冰箱产业价值链的实例分析

我国冰箱生产起步于1978年, 至今已历经30余年风雨。除了初期“有产品就能卖”的太平时期, 其间大致经历了三个竞争阶段:上世纪80年代末到90年代末, 这是中国冰箱快速发展的黄金时期, 几百家大小品牌一哄而上, 造成了盲目泛滥效应, 供过于求, 价格战成为夺取市场的利器;上世纪90年代末至2005年前后, 渠道资源争夺成为关键。国美、苏宁等大卖场的迅速崛起, 志高率先实施“渠道双轨制”战略, 而格力则坚持走“销售公司”路线, 这之后, 代理制、经销制、直营连锁、自建专卖店等多元化渠道布局百花齐放, “渠道为王”成为最响亮的口号;2005年至2010年, 得益于中国经济的高速发展, 高端冰箱需求旺盛, 技术战、品质战、概念战成为主流。

业内资深专家刘荷清认为, 当今行业走势的复杂, 增加了冰箱企业的未来不确定性。过去30年来的单一产品战、技术战、价格战等手段都难以增加绝对取胜的筹码, 冰箱行业的拐点已经到来, 即生产企业之间不再是单方面实力的竞争, 而是企业联合供应商、经销商, 融合创造价值, 企业的竞争已升级为整个产业价值链的竞争。冰箱产业的竞争激烈程度, 在国内各个行业可谓首屈一指, 各大冰箱企业都有一套不同的分销体系, 所以分析这个产业的价值链, 还得对这些企业逐个分析:

冰箱业价值链:零部件供应商→冰箱制造商→分销商批发商→零售商 (服务提供商)

1.美的模式——批发商带动零售商:美的冰箱厂→美的分公司 (省级) →批发商→大商场/零售商

美的冰箱的批发商必须在淡季的时候给美的支付预付款, 才能获得旺季的进货权和更多优惠。批发商不一定具有稳定的销售网络, 而是利用大量资金争取到进货权和优惠政策, 再利用这些优势揽一批零售商组成销售网络。

2. 海尔模式——零售商为主导:海尔冰箱公司→海尔工贸公司 (批发商) →专卖店/大商场/零售商

海尔更多的利用其几乎遍布全国各省的工贸公司, 直接与零售商做生意, 以及建立专卖店, 而批发商的地位已经是微乎其微了。

3. 新飞模式——厂商股份合作制:新飞冰箱公司→合资销售公司→合资分公司→零售商

新飞则选择各个地区空调销售大户, 组成股份制销售公司, 这显然是制造商前向一体化战略的体现。

4. 美菱模式——区域总代理制:美菱冰箱公司→省级总代理公司→批发商→零售商

美菱冰箱相对于其他空调巨头没有品牌优势, 所以选择“农村包围城市”的战略, 在几个中小城市、城乡结合部选择批发商、零售商, 许诺销售志高空调可以比销售其他牌子空调获得更高的回报。

5. 苏宁模式——前店后厂:飞歌冰箱公司→苏宁连锁公司

苏宁电器集团原是南京市一家空调经销商, 后通过后向一体化控股飞歌冰箱。利用其分销网络销售飞歌冰箱为其定牌生产的苏宁牌冰箱, 从而形成前店后厂的经营模式。

以下是各中品牌冰箱价格分析, 选择各个品牌产品系列中处于同一地位的一个型号冰箱机进行对比:

通过价格比较, 各个品牌的产业价值链中, 生产商与销售商的利润分配存在着相当大的差异。最有品牌号召力的海尔, 在起产业链中攫取了近80%的利润份额。较有品牌优势的美的和新飞, 也在产业链中获得60%~70%的利润。而品牌较弱的志高, 仅能获得34%的利润份额。同样没有品牌优势的苏宁, 却通过其一体化战略, 囊括了产业链全部的利润。各个企业采取不同的渠道策略获得各自的利润份额, 完全是竞争, 以及各自在产业中所处地位不同使然。

四、结论

本文通过对价值链的概述和冰箱产业价值链的实例分析, 说明了冰箱产业已经进入了产业价值链的竞争。通过这些简单的实例, 可以看出产业价值链提升了企业的利润, 从而加强了企业的竞争力。本文虽然只是分析了冰箱行业, 但是通过本文的分析结果也同样适应于其他的行业, 例如空调行业, 汽车行业等。从而为企业竞争提供了新的视点。本文的局限性是没有对某一个企业进行深入细致的分析, 虽然是同一个行业, 但是每个企业有自己独特的经营方式, 在以后的研究中将针对某一个具体的行业进行分析, 从而更加完善价格链的相关理论, 为国内的其他行业提供好的参考价值, 价值链中伙伴企业具有共同的价值取向, 核心企业不仅能够增强伙伴企业之间的相互信任, 还可以提高价值链各节点企业中相同类型的作业效率, 能实现成本控制, 从而加强竞争力。

摘要：本文通过介绍和讨论国内冰箱产业如何突破公司边界, 利用价值链中节点企业的成本信息, 管理价值链上所有作业的相互依赖关系, 建立作业成本模型进行完整价值链分析, 以达到成本控制的实例, 说明公司供应链中节点企业之间的相互合作, 相互体谅关系取代过去与供应商之间的敌对关系, 可以协调和管理供应链作业, 实现成本控制, 提高供应链的运营效率, 从而提升价格链业绩。

关键词：价值链,成本链,成本控制

参考文献

[1]吴文钊.企业信息化行动纲领[M].北京:机械工业出版社, 2003[1]吴文钊.企业信息化行动纲领[M].北京:机械工业出版社, 2003

[2]席丹.信息化与中国经济跨越式发展[M].武汉:武汉大学出版社, 2004[2]席丹.信息化与中国经济跨越式发展[M].武汉:武汉大学出版社, 2004

[3]杨周南.会计信息系统——面向财务部门应用[M].北京:电子工业出版社, 2005[3]杨周南.会计信息系统——面向财务部门应用[M].北京:电子工业出版社, 2005

[4]杨周南.价值链会计管理信息化的变革[J].会计研究, 2005 (11) :36-40[4]杨周南.价值链会计管理信息化的变革[J].会计研究, 2005 (11) :36-40

[5]滕晓梅.论会计信息化与价值链会计的互动发展[J].财会研究, 2006 (8) :19-20[5]滕晓梅.论会计信息化与价值链会计的互动发展[J].财会研究, 2006 (8) :19-20

3.基于价值链理论的成本控制研究 篇三

关键词：价值链理论；成本控制；实际应用

中图分类号：Ｆ234．4 文献标志码：Ａ 文章编号：1673－291Ｘ（2007）12－0097－02

一、从价值链角度看当前企业成本控制存在的问题

（一）成本驱动因素单一，成本信息不全面

传统的成本控制观念认为成本项目是由料工费构成，只将产量作为计算成本的唯一驱动因素。实际上，成本动因是多样的、多层次的，如企业的规模、整合程度、地理位置、产品的复杂性、企业的管理制度以及与供应商和顾客的关系等等都是影响企业成本的关键因素，这些却是传统成本控制未能考虑的因素。同时，传统的成本控制提供的信息主要是财务信息，忽视了隐含的成本信息，如市场开拓、内部结构的调整、生产的弹性、顾客的满意程度等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息有形无形地阻碍了管理者的视野，影响了其战略决策的正确性。

（二）偏重于企业内部生产经营活动的价值消耗

传统成本控制只注重企业内部的生产过程中发生的成本，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。这种模式使成本管理局限于企业内部，而对企业供应和销售环节中发生的成本不予重视，对于企业外部环境更是视而不见，这就使得成本控制与战略管理极不适应。战略管理强调的是知己知彼，即在开放型、竞争型的市场环境中要关注自己，又要去了解别人。企业展开这些管理活动的过程中需要大量的成本信息，仅靠传统的成本控制系统是不能满足要求的。

（三）缺乏对竞争对手的成本进行分析和研究

传统的成本控制未能对竞争对手的成本状况进行分析与研究，而对处在激烈竞争环境中的企业来说，要发展持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定竞争战略，来明了自己在整个行业中的优势和劣势，这将有助于企业进行战略调整和战略目标的实现。这就要求企业在了解国内外市场的情况下，模拟计算竞争对手的成本，确定在市场竞争中，自身所处的相对成本地位，为制定成本控制方案提供依据。

二、成本控制新视角——价值链成本控制理论研究

（一）价值链成本控制的概念及内容

所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制研究的基础。它主要指近些年来流行的价值链分析法降低成本的成本控制，它通过价值链分析、优化企业价值链以达到控制企业成本，提高企业竞争优势的目的。价值链成本控制的内容不同于其他成本控制，主要包括以下几点：

1．以企业价值链来归集和分摊成本，制定价值链成本计划

基于价值链理论的成本控制中成本的归集和分配的对象是价值链，以企业现有成本水平为基础，以价值链分析为依据，对每项价值活动的成本按照价值链进行归集，然后再按照不同方法分摊至各项价值活动。确定通过价值链优化后价值链的总成本水平和构成价值链的各类作业以至构成各类作业的各项具体作业的成本水平。

2．价值链成本核算

基于价值链理论的成本控制要求价值链成本核算必须反映每类、每项作业的成本，以便对每类、每项作业的成本进行控制考核，并为价值链优化方案的设计提供财务评价数据。价值链成本核算可以通过按作业类别（基础设施、人力资源管理、研究与开发、采购等四类辅助性作业和内部后勤、生产、外部后勤、营销、服务等五类基本作业）设置一级账户以及在一级账户下按每项具体作业设置二级账户或明细账户的方法进行，传统的成本信息可以在价值链成本核算的基础上通过二次归集提供，如产品成本可以在作业成本核算的基础上，采用“作业基础成本法”取得，而且这样得到的产品成本信息更加准确。

3．识别影响企业成本的结构性因素，将企业自身价值链扩展为产业价值链

企业外部和内部环境中的诸多因素对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。但也应看到没有哪一种因素能成为影响企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。因而，结合各学科的基本理论和众多企业成本管理实践，分析影响成本的结构性因素显得非常的必要。

（二）价值链成本控制的基本方法——价值链分析

1．价值链分析的概念

价值链分析是基于价值链成本管理的主要方法。价值链分析不仅要研究企业本身的价值链，还要分析研究竞争对手的价值链以及行业价值链。分析研究竞争对手价值链的目的就是通过对竞争对手价值链的深入调查，摸清竞争对手产品的差别化优势或成本优势的来源，从而借鉴竞争对手的经验、方法，采取措施，优化本企业的作业和价值链，使企业赶上或超越竞争对手，而对行业价值链进行分析研究则是从战略上明确企业在行业价值链中的位置，分析和优化本企业价值链与上游（供应商）和下游（销售渠道）价值链的关系，促进成本的降低或差别化，调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握成本优势或差别化优势。

2．价值链分析的思想内涵

传统成本分析主要是针对企业内部的价值链进行，分析范围从采购开始，到产品销售为止，而且将重点放在制造环节上，对行业内各环节的联结了解不够，很少考虑竞争对手的成本情况，这些都限制了传统成本分析方法发挥作用。在战略成本研究中，主要是利用价值链分析方法分析企业的成本行为，通过它来挖掘成本和差异化及潜在来源。价值链分析方法为成本优势分析提供了一种基本工具和框架，将企业的经营过程分解为既分离又相关的活动，并对这些活动及影响活动的动因进行深入分析，根据分析结果，从顾客价值出发，尽量消除不增值作业，加强能增强差异化的作业，从而达到降低成本，提高企业竞争力的目的。正因为价值链分析方法极大地克服了传统成本分析存在的种种弊端，使得企业在明确了自身及竞争对手的优势及劣势基础上，通过比竞争对手更节约或更好地开展这些战略上重要的价值活动来赢得竞争优势。

三、价值链成本控制在企业中的具体应用

（一）企业内部价值链分析——解决成本控制问题。

企业内部存在许多价值链，既有各业务单元（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。企业内部的价值链是相互依存的活动构成的一个系统，在这个系统中各个价值活动之间存在着内部联系，这种联系通常可以用一种活动和成本的改变来影响另外一种活动和成本的改变。企业内部价值链分析的目的在于通过企业内部价值链分析识别企业自身价值链及其优势和劣势，从而构建或重构支持企业价值链定位的企业内部价值链。企业内部价值链分析的步骤：第一，确定企业每一种价值链的范围。单一产品经营的企业，主要从生产经营流程和相关的辅助活动来确定其价值链的范围多元化经营的企业，除了确定每一经营领域的价值链范围外，还应找出每一价值链各种价值活动的协同关系。第二，将各项价值活动分配相应的成本。企业在分解价值链之后，根据不同的成本动因，将成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。第三，识别并评估内部价值链环节间的联系。识别价值链环节间的聯系对于认清竞争形势非常重要，各种联系的确认就是探索每种价值活动影响或被其他活动影响的一个过程。只有认清了这些潜在联系，才能更好地利用这些联系，在进行优化和协调时不至于顾此失彼。

（二）行业价值链分析——确定企业的产业定位

任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链接，仅仅考虑企业自身的价值链是不够的，各价值活动主体间的相互联系也是获取竞争优势的重要来源。价值链中包括多方面的相互联系，例如，原材料供应过程中与供应商之间的关系；企业经营过程中内部各单位或部门之间的关系；产品销售过程中与顾客的关系等等。行业价值链将企业作为一个整体考虑，它是从最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的全部的价值活动。行业价值链中企业一般可以分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）三个主要链结。行业价值链分析就是将某一经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。通过行业价值链分析，可以确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大，了解自己在行业中所处的位置，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。

（三）竞争对手价值链分析——发现与保持自身的竞争优势

竞争对手价值链分析的就是为了揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位。竞争对手价值链分析需要测算出竞争对手的成本水平、成本构成与成本支出情况，与企业的产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在，以明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。竞争对手价值链分析的基本步骤是：（1）了解竞争对手的成本情况；（2）评估竞争对手价值链的合理性和科学性；（3）将竞争对手的成本优势准确地定位于价值链之中；（4）采取消除成本劣势，创造成本优势的战略行动。竞争对手价值链分析的关键在于确定竞争对手在价值链活动中的有关成本动因及其相对地位，然后运用成本动因的性态估测竞争对手的成本差异。

参考文献：

[1] 李慧，基于价值链分析的成本控制策略[Ｊ]．财经界，2007，（8）．

[2] 曹黎，构建价值链视角下成本控制保障体系的探讨[Ｊ]．会计之友，2007，（3）．

4.成本管理-基于价值链的成本分析与控制 篇四

(分析技术成本控制工作)

浙江电力成套控股集团有限公司 胡文臣

一般而言，成本控制是指管理者面对任何必要的经济活动所采取的策略和措施，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三个方面的内容：控制分析、成本决策和反馈考核。其中控制分析贯穿成本控制始终，发挥着基础作用。它是以降本增效为目的，对财务数据、技术资料和人力资源加以融合，运用一定的技术手段进行的分析活动。而要作到成本控制，就要对产品的生产制造有深入了解，对行业前景，技术发展方向，市场动态等十分清晰，同时又要考虑质量，品牌和效率等最直接的因素，而涉及到的这些又和技术密不可分，只有技术提升了，才能在成本控制的主要部分游刃有余，而同时创新也是在原有的基础上的进步和提升，创新是技术的升级。而只有成本控制做好了，才能有更多的利润和资金投到企业发展和技术提升，产品创新上。同时社会的发展又必然导致竞争的加剧，创新是企业的核心竞争优势的体现，创新必然考虑到技术，考虑到为企业的发展而提高产品的利润，也就不可能不考虑成本，所以三者之间是密不可分的，而又有各自重点和核心的，我们要在实际的工作中把他们有机的结合的去开展我们的工作，才能达到双赢的最佳效果。

成本控制很重要，他是企业内部利润扩大化的最佳手段，也是同类企业竞争的一个重要竞争力，我们深入的了解了丰田的TPS管理，其中的核心也是成本控制，成本控制是一个长期的坚持不懈的工作。而做好成本控制工作，首先要知道成本控制是什么，控制的原则和途径等，而成本控制的核心是不停的排除浪费，了解我们到底那些地方浪费了,这样才能更好开展成本控制工作

1．成本控制

成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。构成产品成本的主要项目有直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高企业经济效益。

2、企业成本控制原则

企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

2.2全面成本控制原则

2.3动态控制原则

2.4目标管理原则

2.5责、权、利相结合的原则

3、企业成本控制途径

3.1建立完善企业成本管理体制

----强化成本管理，落实责任，深化改革

3.1.1落实成本逐级负责制，确保成本目标完成，横向到边，纵向到底。

3.1.2倒排完成分解目标。

3.1.3堵塞漏洞，杜绝浪费。

3.1.4改革挖潜，补充成本缺口。

3.2进一步完善成本管理方法，实现成本控制目标

3.2.1把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程。

3.2.2抓成本管理必须全员参与。

3.3提高财务人员素质

4：如何通过消除浪费降低成本如何消除时间上的浪费 如何削除人员浪费 消除物料搬运中的浪费 消除不良产品的浪费

在深入学习上述基础理论的基础上,我们结合成套公司的现在的状况,生产流程,技术部门的实际情况和技术水平等,对成本控制进行了深入的讨论,对其中成本的控制要点进行了分析,找出了几个重点,现把分析结果和下一步开展的工作阐述一下。

（一）控制分析

结合上面的理论，分析当前响应成本的要素，结合其它同类公司的情况，找出以下几个本部门影响成本的几个方面。

1、工作时间上（工作效率）方面对成本的影响。

2、技术人员工作安排，工作计划和能力方面对成本的影响。

3、公司生产计划、统筹，工作流程等对成本工作的影响。

4、标准化工作对成本的影响。

5、技术人员技术能力对成本的影响。

6、设计的结构和选材等对成本的影响。

7、技术人员设计质量（差错）对成本的影响。

8、新工艺，新思路，新元件，新产品等对成本的影响。

（二）成本决策

针对上面的几个方面我们分析提出了如何改进工作，控制成本的几个观点，具体分析如下。

1、时间方面（效率），技术人员的工作时间安排还不够合理，工程衔接还有很多空隙时间，业

余时间利用还不饱满。

实施：配合其它部门，加快流程，使工程衔接顺畅连续，减少空余时间，在完成工程情况

下，将剩余时间用于设计规范的总结和制定，学习培训和技术、工艺创新，从而把效率提的更高，按1小时/（人/天）计算，每人每月可多完成1个设计图纸量在40~60张的项目，全年可多完成20~35个项目，（公司销售合同满足要求，流程顺利前提下）。

2、工作安排，工作计划能力方面。工作计划不够充分合理，同时由于手生产任务计划的变动，前期图纸的不全，元件的突然变动，交货期和顺序的缺乏合理和准确性。造成部分工作的混乱和重叠，同时技术人员本身的项目缺乏必要的工作预算，前期准备不足，没有详细的目标和时限，跟踪总结做的不详，造成了一定程度的影响了效率和设计的合理和准确度。

实施：积极和公司配合，加强项目变动的跟踪，提前作好图纸的准备工作，加强技术人员

项目设计进展的跟踪，紧抓技术人员的项目跟踪，做好项目跟踪总结表，做好详细计划的分解表，目标每个项目提前3~6小时完成，项目进展分步详细。（全年节约600~1800小时，同时为规范的制定提供了基础依据）。

3、生产计划、统筹，工作流程等方面。由于前期的预备和统筹工作没有到位，造成前期设计

和准备工作的无法开展，以及本应该的产品材料零件的准备工作不能及时到位，生产计划的不准确性和安排的不合理性，以及下发时间的拖延，频繁的变动造成了设计和准备工作

以及生产的混乱，造成材料的不确定性，项目零件的混乱，缺失，紧急项目零件的不及时

到位，以及差错率的上升，设计工作的重复工作。元件的不确定和频繁变更，变更后的流

程不到位，造成了报废和返工等都影响了成本的控制工作。

实施：配合公司的安排，提前联系，作好标准材料的准备工作，同时项目顺序的确定，可

以使材料按项目组合套用，减少板材的浪费，同时降低重复工作时间占项目时间的八分之

一，全年累计板材利用率提高1.5~3%，按销售1.6亿，柜体成本占15~20%计算是2400~3200

万，板材成本占柜体45~65%，计算是1080万~1900万，节约成本是16~50万之间。同时，工作时间节约4~8%。

4、标准化工作。标准化工作是设计的基础，标准图纸不全和规范的不全，造成了很多图纸重

复设计，重复出图，重复计算，重复校对和审核，浪费了时间，人力和办公资源，同时造

成了生产加工的不方便，同时由于图号混乱和图纸错误带来的浪费。实施：完成产品的图

纸标准化工作，工艺文件的编制和标准化，标准方案的成库工作以及开展的规范的讨论和

内部标准化工作。预期可以使标准方案的柜型设计效率提升5~10%。设计差错率降低2~5%。

5、技术人员技术能力方面。技术人员的能力不很高，柜型还不熟练，有些图纸还不熟悉，不

能做到游刃有余，也就不能掌握元件特点、性能指标以及柜体结构和材料的成本控制点。

实施：技术人员本身的学历，专业，工作经验，在厂工作时间，个人素质等不同，同时对

产品的理解深度不同，同时产品的种类结构又很多，又不是每一个人对每种都很熟悉和熟

练，加强技术人员对所有各种柜型的理解能力和设计能力，根据工程和个人的经验来提高

技术人员的综合设计能力，基本做到每种柜型都能做，同时根据工作情况分配，以达到技

术人员设计上的成本控制力的实现和提高技术能力和提高效率，质量的目的，可保证提高

材料利用率2%以上。

6、设计的结构和选材等因素。这是一个成本控制的重点，合理的结构，合适的选材是最有效的成本因素之一，虽然，大家都在开展这项工作，但是因个人能力，图纸因素，经验以及

对标准的了解和熟练应用程度不足，还是有很多地方不能得心应手。

内容：⑴元件的使用在满足原设计的功能用途时多沟通，尽量减少不必要的功能和级别，（2）合理布置元件，减少不必要的电线，电缆及铜排使用量，提高工艺性能。

（3）根据实际确定二次线规格和走线方向，减少不必要的上端子的数量。

（4）控制精确性，提高采购清单准确性，减少更改和减少二次辅助件的余量，图纸管理

修正统计工作。

（5）所有柜体除了面板和内部关键部位外，材料规格性质等考虑合理分配使用：内部非

受力隔板、支件类等考虑采用B级板或同性质规格上变动。受力较大的安装板、支

撑件可以根据实际元件的重量调整为1.5，采取多折弯或双重压边，同时考虑是否会

增加的加工成本底于材料变动减少的成本。对电器元件影响小，离电器可能产生电

弧较远的承重件，且精度要求不高的可采用B类。在满足要求的情况下除非系统容

量很大，铜排重量较大，尽量减少2.5以上钢板的使用。

（6）门板类采该用不容易形变的价格最优板，非标类动力配电箱考虑使用Q195板材，根

据实际多加一刀折弯或加成型筋来保证。

（7）根据材料使用，可根据实际用板规格和使用量定做合适规格的板材，提高板材利用

率，减少加工费用和时间及设备磨损（特别是标准的高压中置柜类等规格）

（8）设计时尽量做到结构简单，加工方便，而又满足使用和美观要求，并在此基础上，尽

量减少一些不必要辅助的安装条，隔板，支件的使用。

（9）满足基本散热和安装的基础上，尽量少开大量不必要的工艺孔，通风孔和辅助安装孔，减少加工时间和设备磨损。

（10）提高普通冲床利用率，减少采购成本和提高设备使用效率

7、技术人员设计质量（差错）方面。这是基础和重点问题，因为控制成本最主要的是不断的排除浪费，而差错是浪费最大的一块，前面无论你多么节省材料，节省多少时间都是无用

功，提高设计质量是根本。

实施：加快标准化工作和提高规范制定有利于降低差错。设计上尽量使用标准图纸和方案，零件设计也尽量贴近标准和使用标准蓝图方案。加强自我检查工作和校对工作。加强车间

沟通，作好跟踪和总结。加强学习和培训，提高柜型设计的熟练程度。同时沟通和配合，特殊元件的使用安装的深入和整理。及时发现问题和提醒，对柜体内部结构和布置的建议

和误差的整改。采购部的外购元件说明书（特别是第一次用的，或者是特殊的），尤其重要的是元件更改的及时通知和相关说明和元件资料的提供。同时作好仓库的物流管理工作。

8、新工艺，新技术，新产品等。这方面永远是一个具有深远意义的方向，正是有了更多的新设备，才提高了加工效率和精度，正是由于新技术，才使得柜体结构发生了重大的改变，柜体尺寸在一降在降，正是有了新工艺，我们产品加工才更符合加工要求和用户要求，正

是有了新产品，我们才能提供更好的使用性能，而成本却更加节省。

这是我们发展和提升的真正体现，也是提高竞争降低合同成本的一个新方向，我们要找更

多时间学习和体会，并在成熟时进行尝试和试制，集百家之长为我用。

5.成本管理-基于价值链的成本分析与控制 篇五

关键词：建筑工程施工企业;项目成本;管理与控制

一、引言

如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制，已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制，实际上是使用科学的技术手段，通过实践和经验总结，针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容，从而确保工程的经济效益。近些年来，随着建筑行业的蓬勃发展，我国的建筑工程的成本控制和管理在倍受关注的态势下迅速发展，虽初见成效，却也有一些不足。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。

二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状

1、忽视了施工方案的优化

施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑，才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题，比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工，有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制，却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子，在特大桥的基础施工中，其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩，其成本就相差数倍，这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析，对于地质条件好的承台，选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本，而对于地质条件差的，则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩，如果此时还想盲目省钱的话，则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外，在人员管理过程中，技术人员和管理人员的沟通不畅，也成为成本不可控的因素之一。

2、缺乏综合型技术人才

目前我国建筑工程项目都以招投标的形式进行，但是有丰富实践经验的高素质工程造价师却不多见。这就导致了一个怪圈，那就是管理和控制成本的工程师往往不懂现场、不懂施工，而真正管理现场施工的工程师又不懂成本管理和控制，从而造成了虽然在岗位上各有其人，但是成本控制却又偏偏没有得力的人来进行。

3.成本管控体系不完整

目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题，一个工程项目，包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系，使各个环节看似都在控制成本，实际上单凭各节点间出现的纰漏，就使最初的建筑思想无法全面贯彻于整个工程项目过程中。各环节按各自的方式来完成份内的事宜，势必影响工程成本的总体控制。

3、缺乏技术革新的理念

在当前的建筑工程施工过程中，很大部分的技术人员的经济观念极为淡薄，不仅施工理念保守，而且采用新成果、新技术来降低成本的意识微弱，而与此同时造价工程师又往往没有参与整个工程建设的全过程，只是做一些事后复核，纯粹从概预算规则、工程经济方面来加以控制。由于缺乏技术革新的理念，造成技术与造价控制的脱节，因此控制效果显然不尽如人意。

三、建筑工程施工企业项目成本的管控措施

1、重视工程技术对成本控制的影响

首先是项目负责人尤其是技术负责人要加强从宏观上对整个建筑工程的把握，包括质量、进度、造价控制、人员资源配置等。其中工程部的工作技术含量较重，需要具有针对性地配备具有先进理论知识且经验丰富的团队。优化建筑工程成本控制，从另一个角度就是加强现场的技术管理，在现代市场发展环境中，探索适应社会主义市场经济的工程技术管理模式，是搞好建筑工程成本控制和管理工作的一个重要内容。同时工程进度计划要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工班组按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、控制成本有效的效果，加大经济效益和社会效益。而盲目追求压缩工期、试图尽快将投资的做法，则其实是舍本求末，必将得到科学规律和市场规律的严惩。

2、项目成本的施工过程控制

首先要对完成的分项工程量进行及时计量，并跟踪办理相关进度付款等手续;同时安排专人负责整理收集经设计单位认可的设计变更资料，以及时分析设计变更对造价控制的影响，并做好索赔与反索赔工作;同时在施工过程中做好工程施工记录，并保存各种图纸和文件，坚持有度、有据、有理的原则，为其后正确处理有可能发生的索赔提供可靠的依据。

其次要做好工程变更和现场签证的控制。在建设项目施工中，由于工程现场的许多不可预见的情况，比如图纸的遗漏，环境的改变，或者甲方认为有必要时，均可以对工程的数量、外形、或功能作出变更。但是工程设计变更必须要经过经济核算、技术评审，从而提出合理、可行、经济的施工方案，以便于更加科学地控制因工程设计变更而增加的费用。另外，在工程的施工过程中，其现场签证的发生是极为广泛的，对于这些涉及现场临时发生的签证，应当坚持以施工合同、招标文件和补充协议作为依据，深刻理解合同的条款细节，有理有据地进行工程造价的反索赔。而对于现场发生的签证，则应当对现场施工情况进行及时地申报，经监理工程师或者甲方代表的同意后再施工签证中的内容，要做到有根有据，从而避免扯皮。

另外，在工程进度计划中要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工单位按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、造价控制有效的效果，加大经济效益和社会效益。

3、完善成本管控体系

6.成本管理-基于价值链的成本分析与控制 篇六

1、成本分析与控制的必要性

我们的工程成本控制，不仅要反映投资决策、设计、发包和施工，被动地控制工程造价，更要主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，主动地控制工程成本。

现阶段进行成本控制的主要形式是4 2模式：

其中成本分析与成本控制通常相互交替发生，并相互影响。当成本计划确定后首先就要分析计划实现的可行方式，当成本控制出现偏差时，又要及时分析偏差产生的原因及纠偏措施，为成本考核提供依据。

2、成本分析的定义及标准格式

2.1成本分析的定义：

成本分析主要指对建设项目的成本数据进行科学体系的分类，以标准统一的成本分析格式进行分析，从而得以简化成本的审核和同比。成本分析的结果报告可以清晰的体现一栋建筑物的成本是如何在建筑物的组成构件之间分配的。当进行建筑物的成本比较时，往往会将项目成本比较建立在工程相似基础上，将那些工程差异较大，没有可比性的项目分开。成本分析是成本控制的基础，它的主要目的是：

2.1.1明确在一座建筑物的各个元素上已经花费了多少成本。

2.1.2判断一下项目成本是否已经被平衡分配。

2.1.3对不同建筑物中相同元素的成本可以进行同比分析。

2.1.4其他建筑物可参照使用的成本数据。

2.2成本分析的格式化标准

针对各类建筑物的成本分析需要明确成本分析体系及其相应的格式，否则，成本无法实现有效的同比和控制。成本分析标准表格有两种形式：简明成本分析和详细成本分析。

其中简明成本分析只提供工程和几个基本组成元素成本的相关信息，以平米建筑面积的成本表示。详细成本分析则包含了大量信息：比如工程的建筑形式、建筑物的选址/现场情况、市场状况包括招投标水平、劳动力和原材料的获取情况、承包合同的详细说明、还有包括建筑物的设计特点例如建筑面积、屋顶面积、外墙面积、墙面/地面比和楼层高度。

通过汇总建设项目所有成本信息、并转换成建筑物的.所有元素和元素组的成本信息。然后，将这些内容用总元素成本造价和每平米建筑面积单方造价来表示。同时，也要列出每个元素的单位数量和元素单价，在进行类似项目成本比较时，这些信息非常具有参考价值。

3、工程成本控制的基本思路

经过成本分析我们可以得到对成本影响较大的关键元素，想要行之有效的控制成本，就需要对这些关键元素进行控制，控制的状态是动态的，在确定控制目标值后，应在在项目实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，然后将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。

成本控制的全过程分为三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。三个阶段应以事前控制为主，即在项目投入阶段就开始，可以起到事半功倍作用。为达到工程成本在“施工前”计划目标值测定的科学合理性，首先必须把满足工程项目施工生产作为前提。同时目标值的确定必须适应市场经济运行规则，以企业自身的管理水平和综合实力为基础。企业基础管理工作水平的高低对项目法施工的管理有直接的影响，分析要细、有深度。将着力点放在加强管理和内部挖潜上构思，强调对确定成本目标值的调查和分析，明确影响成本主体的内因和外部条件，才能达到预测的准确性，符合实际施工管理要求，为竣工后的总结评估提供科学的依据。

4、工程成本控制的关键点

4.1控制成本效益

成本收益主要包括工程签约合同造价、施工过程中的设计变更增、减工程造价、现场签证、施工中采用“四新”技术(新材料、新工艺、新设备、新技术)和科技成果创造的效益，施工中的量、价控制节余、施工结算中的收益等。

4.2控制施工进度成本

合理地加快工程的施工进度，缩短施工周期是节约机械设备、“三大”工具租赁费用、节省现场管理费用的有效途径。施工中按照“精干、合理、科学、高效”的原则，优化配置各种施工资源。加强对各分部分项工程施工计划的节点控制和动态管理，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加，加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次数降低成本，加大科技含量，推广应用“四新”技术，合理采用“新技术、新工艺”。

4.3控制质量成本

严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。制定工程质量预控目标，严格监督、检查，确保各分部、分项工程一次交验合格，减少返工、浪费造成的损失支出。例如：在框架中间层端节点处，根据柱截面高度和钢筋直径，梁上部纵向钢筋可采用直线锚固或端部带90o弯折段的锚固方式。在承受静力荷载为主的情况下，水平段的粘结能力起主导作用。据有关资料表明，当水平段投影长度不小于0.4la，垂直段投影长度为15d时。已能可靠保证梁筋的锚固强度和刚度，故我们应及时纠正以前必须要满足总锚长不小于受拉锚固长度的要求，避免材料的浪费。

4.4控制安全生产、文明施工、形象成本

根据工程的特点，施工周边环境状况，制定满足本工程施工生产的安全防护措施方案。合理投入安全用工、用料，在实施中进行重点监控，确保不发生安全事故。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，编制相应的应急措施;尽量减少场内材料、工用具的二次转运。制定文明施工责任制度细则，分片包干，使各作业场地做到工完料尽、场清，降低非生产用工费用的支出。

5、项目在施工过程中降低成本的基本方法

5.1人工费控制：把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。人工费控制实行量价分离的方法，做好人工成本的询价，同时防止重复用工、返工损失等造成的人工费的超支，严格控制其它非生产性用工。

5.2材料费控制：以施工消耗定额为计算依据，同样按“量价分离”的原则将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后实行限额领料，超支自负;节约分成。对于超量要查找原因，明确责任，经处理后才能另补料单领用。加强材料的计划管理，做到“货比三家”，择优选购;减少材料的库存成本和运输成本，降低材料采购成本价。

5.3机械费控制：根据不同的建筑物合理的选择机械及组合方式。合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停置造成的窝工，做好机操人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。

5.4经营招待费控制：协调处理好业主、监理、质检、材检、安检、消防和环保等行业管理部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位，避免重复交验所浪费的人力物力财力。

5.5办公费用控制：加强对施工生产区，办公、生活区用水、用电的控制和管理，禁止长明灯、长流水现象发生。积少成多，全方位的进行成本控制。

5.6财务管理控制：必须建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。

6、结束语

7.成本管理-基于价值链的成本分析与控制 篇七

现在公立医院的发展面临着许多问题。 从外部环境分析,群众对医院的需求越来越多样化, 这使医院资源的有限性与需求的无限性之间的矛盾日益突出。 另外,医疗服务价格由国家统一制定且多年未曾调整,而医院面对的资源、能源价格等是与市场接轨的,这就造成了医院收入与支出成本的不对等。 再加上现在各种社会保险制度,如城镇职工基本医疗保险制度、免费婚检免费产检制度等, 在许多城市执行时往往先由医疗机构承担诊治费用,到一定时期再由社保机构与医院统一结算,且超出社保范围的由医疗机构自行承担, 这对医疗机构造成的运营压力也越来越大,而国家对医疗机构的补偿远远不够。

从内部环境分析,我们经常会遇到以下一些问题:药品、物资的非正常流失;水、电、气资源的浪费;人力资源工作效率的低下;资产的占用分散、调度困难、使用效率低等,医院的运营同企业一样同样有成本控制、提高运营效率的问题。

医院的经营过程就是医院向患者提供服务的过程, 也是价值形成的过程,同时也是成本形成的过程。 因此,只有通过进行价值链的管理,提高价值链的增值性,寻找降低成本的途径,提高医院的运营效率,才能增强医院竞争力。

价值链管理是一项系统工程,它追求“医院价值最大化”这一理念。 因此应将成本管理渗透到医院经营中的各个环节,将价值增值作为管理目标,通过横向(医院外部)和纵向(医院内部一体化管理追求成本、效益的最佳、和谐与长期统一。 它包含方面的内容:价值链分析、价值链优化和价值链评价。

2价值链分析

成本发生在医院经营过程中,只有通过对价值链的分析,才能找到增值性的环节。 同时对各环节中的成本及其动因进行分析,找到成本与价值不匹配的环节予以删除或改进,使医院在所从事的经营活动中获得成本优势,实现利润最大化。 另外,我们知道医院的经营不是一个个体的活动,而是社会活动的一部分因此我们对医院价值链的分析不仅是对医院内部各环节的价值链分析,如医院就医流程、医院的组织结构等,同时也是对医院外部活动各环节的价值链分析,如供应商、就医环境(市场)、竞争对手等。 因此在进行价值链分析时要对医院整个价值链进行分析,只有这样,才能实现医院整体成本的降低和工作效率的提高。

3价值链优化

通过对价值链的分析, 找到并降低价值链活动中不合理的成本,消除价值链中不协调的因素,提高医院的竞争力。 这包含两方面的内容:

(1)通过医院内部运营各环节价值链的分析,进行内部价值链的优化。 比如借助信息化技术手段,积极推广各种挂号方式,如网上预约挂号、电话114 预约挂号、现场预约挂号、诊间预约等,同时加强对挂号员、收费员的培训,做到一岗多能,通过一系列的流程改造,对病人起到分流的作用,极大地节约了病人时间,减少了人力成本,实现了价值链的增值。

(2)通过对与医院相关的外部经营活动中的价值链的分析,进行外部价值链的优化。 第一,对医院外部市场进行价值链分析后,寻求长期增加利润与降低成本的方法。 如与外部医院建立联盟,进行医疗服务合作等,在现有成本下创造更多利润,实现共赢;第二,供应商对医院经营、成本控制的影响也很关键。 因此在对供应商价值链分析的基础上,加强对他们的分层管理,建立共同发展、合作双赢的发展策略。如对高值耗材采取受托保管方式,对大型输液采取适时供应方式(JIT管理)等,消除无效成本作业,实现无缝对接,提高运作效率,从而实现医院库存管理周期短、库存小、成本低的目标。 第三,对非业务核心的部门,如医院后勤服务、电脑硬件与网络维护等实行外包管理,使医院有更多的精力专注于医疗业务管理,进一步降低医院运营成本。 第四,通过对竞争对手的价值链分析,为自身的经营发展找到标杆,寻求提高竞争力的方法与途径,以获取持久竞争优势。

4价值链评价

通过对价值链的分析,提出相应的优化策略,该策略是否能实现预期的目标? 实现的效果如何? 如何评价? 本文认为可以通过设计考核评价体系来进行测评。 比如对价值链增值性通过利润率指标进行考核;也可以从数量、质量、时间等多角度进行考核,如成本数量的降低,病人就诊时间的缩短,病床周转次数的增加,就诊人次、入院人数的增加等,可以借助一些考核工具,如平衡记分卡、绩效评价指标等进行考评。 考评的结果要及时进行反馈,以推动管理工作的有效进行。

8.成本管理-基于价值链的成本分析与控制 篇八

关键词：建筑；工程造价；施工成本；控制措施

为了实现工程盈利之目的，保证满足工程质量、工期等合同要求，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，就是所谓的项目成本管理。

一、项目成本控制原则

1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段来降低施工项目的成本。在实行成本最低化原则时， 应注意降低成本的可能性。

2、项目成本的全过程控制。要求成本控制随着项目施工的各个阶段连续进行， 将施工项目成本控制在预定的目标范围之内。

3、动态控制原则。成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。施工准备阶段的成本控制， 是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案， 为今后的成本控制提供可靠的依据； 而竣工阶段的成本控制， 由于成本盈亏已基本定局， 即使发生偏差也无法纠正。

4、目标管理原则。目标管理的内容包括目标的设定和分解， 目标的责任到位和执行， 检查目标的执行结果， 评价目标和修正目标， 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环（ PDCA 循环）。

5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中， 项目经理部的各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时， 应享有成本控制的权利， 同时， 项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评， 并实行奖惩制度， 以充分调动工作人员的积极性和创造性。

二、建筑工程造价与施工项目成本的控制措施

1、设计阶段的成本控制

设计阶段是建筑项目成本控制的重要阶段，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。控制成本建议如下：

（1）采用合同措施，有效控制造价

针对目前设计人员经济观念淡薄，设计变更随心所欲。笔者认为应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。

（2）推行设计招标，择优选择设计单位

积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。

（3）开展限额设计，有效控制造价

积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。

2、招标投标阶段的工程造价成本控制

（1）项目招标过程中的成本控制

工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标开发商择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。

（2）做好合同的签定工作

应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。在签定的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果。工程担保和工程保险，是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施。

3、施工阶段的工程造价成本控制

施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。施工管理阶段成本控制主要考虑以下几个方面：

（1）抓好合同管理，严审工程变更与签证

由建设单位引起的变更主是设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更等。控制变更的关键在于应严格按公司规定的权责进行审批，确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。控制变更与签证首先要强调及时性，一道工序施工完，时间久了一些细节容易忘记，如果第二道工序又将其覆盖，客观的数据资料就难以甚至无法证实。对签证一般要求自发生之日起20天内办妥。其次，对签证的描述要求客观、准确，隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况，如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定，还要求标明几何尺寸，并附上简图。施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据，不能笼统地签注工程量和工程造价。签证发生后应根据合同规定及时处理，严格按公司《权责审批》进行审核，经办人员不得随意变通。要加强预见性，尽量减少签证发生。预算人员要广泛掌握建材行情，在现行材料价格全部为市场价的今天，如果对材料市场价格不清楚，就无法进行工程造价管理。

（2）从管理模式上着手，完善职责分工及有关制度，落实责任，从工程管理机制上建立健全的投资控制系统同时做好月度工程进度款审核，避免投资失控。工程进度款的审核，对经监理方确定的工程量，按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。

（3）从技术措施上展开项目投资的有效控制。对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制，技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70% 左右。同时，直接费的高低影响到间接费的高低，因此，选用新工艺、新材料，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

（4）从经济措施上展开项目投资的有效控制。对大宗材料或大型设备按合同要求可直接进行甲供，以达到降低造价之目的。甲供材料须根据工序及施工进度安排进料计划，尽量降低存储成本。另外，加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。

4、竣工阶段的工程造价成本控制

该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规，认真审核工程款。以政策为依据，对送审的竣工决算进行核实工程量，落实联系单签证费用，使审核后的结算真正体现工程实际造价。

三、结束语

综上所述，在建筑工程项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制，以利于房地产开发企业资金的合理流动，实现投资的良性循环。也只有这样，房地产项目投资才能真正可控，管理才会出效益。

参考文献：

[1]周述发，李清和.建筑工程造价管理[M].武汉：武汉理工大学出版社，2001.

9.成本管理-基于价值链的成本分析与控制 篇九

在建立和健全了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式的基础上，笔者进一步设计了整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式。该模式除具有二级生产经营单位基于成本控制体系的预算管理模式的特点外，还具有如下显著特征：

1.体现了多层次管理体系的特点。整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式既体现了对总部各专业职能部门起到成本控制和预算管理的作用，又体现了对下属各二级生产经营单位的成本控制体系和预算管理体系的指导与调控作用。

2.体现了企业对不同的下属二级单位集权与分权程度的调控。长岭炼油化工有限公司作为中国石化剥离出来的生产经营型企业，下属单位数量较多。因此，根据各个二级单位的具体情况，采用了以事业部制为主的分权管理模式。为了有力地推行科学的成本管理和预算管理，在成本控制体系和预算管理体系中又采取了具有集权特点的矩阵管理模式。

3.企业总部全面预算管理委员会在整个企业的基于成本控制体系的预算管理运行模式中既起到决策和全面指导预算管理的作用，又起到引导和协调成本控制体系的作用。因此，必须强化该委员会的职能和权限，而不应象以往那样将其视为虚设的机构。

(二)基于成本控制体系的预算管理新模式的效果评价

基于成本控制体系的预算管理模式在长岭炼油化工有限公司进行的实践与改善应用过程中，发挥了其独特的优势和作用，获得了较为满意的经济效益及社会效益。这些效果主要体现在：

1.预算编制从传统的从上而下的“去年数字增量法”转变为以成本控制为主线的“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的编制程序。实现了对企业生产经营活动的有效控制与管理。

2.预算执行由着重落实预算制度向提高预算控制和约束力的转变。单位内部加强了生产职能部门与财务部门的合作，使成本控制与预算管理融为一体，相互促进。一方面增加了预算的科学性、可行性;另一方面加强了成本控制指标的激励性与约束力。另外，还促进绩效考核体系的有效实施与完善。

3.预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制。财务部门能从日常繁琐的收支业务中解脱出来，投入更多精力进行成本控制指标的审核与预算指标的分解，并能加强对生产经营活动的全方位、全过程的控制。另外，预算考核也从/:请记住我站域名/原来的结果考核向按月预考核、年度考核转变。这些都确保了成本控制及预算目标的成功实现。

4.推行基于成本控制体系的预算管理新模式，在试点单位获得了巨大的经济效益。如油港处在采取了“匹配性机泵满负荷运行”、“自动变频调速控制机泵运行”等几项用电成本控制措施后，20__年与20__年两年共计节约用电量达516558度，两年共计节约24.2万元;通过采取“无蒸气缷油法”、“回水加温法”、“分仓加温法”等措施及煤炉替代油炉产蒸气的工艺，减少燃料油消耗量2065.2吨，节约成本达378万元。

本文通过实例研究及其成果的推广应用，充分证明了在企业推行基于成本控制体系的预算管理模式，既体现了将成本控制体系与全面预算管理体系有机结合，达到有效促进成本控制和全面预算管理的双重目的，又能形成随着生产经营不断循环，而不断改进和优化成本控制和预算管理的机制，以期该研究成果可在石化及其它行业进行推广。

参考文献：

1.迈克尔?波特.竞争优势.华夏出版社,

10.成本管理-基于价值链的成本分析与控制 篇十

价值工程是以提高产品或作业价值为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠的实现使用者所需功能的一种管理技术。其中心思想有：①从市场评价产品的价值角度出发，强调以最低的成本生产出最大的产品价值；②在降低成本的手段中，重点是功能分析，在功能分析的基础上，再去研究结构、材质问题；③在探讨成本时，要通过价值分析找出“多余品质”和“不必要的成本”，并将其剔除。价值工程是一种管理技术，又是一种思想方法，在我国的推广运用虽已有近二十年的时间，但所反映出来的思想却是常用常新的，特别是在产品寿命周期成本的优化控制方面的应用显得尤为突出。

一、工程寿命周期成本的涵义及构成1．工程寿命周期成本的涵义。工程寿命周期是指工程产品从研究开发、设计、建造、使用直到报废所经历的全部时间。工程产品寿命周期成本是指发生在工程产品寿命周期内的各项成本费用之和，也叫总成本，不仅包括经济意义上的成本，还包括环境成本、社会成本。环境成本和社会成本都是隐性成本，它们不直接表现为量化成本，而必须借助于其他方法转化为可直接计量的成本，这就使得它们的经济成本更难以计量。但在工程建设及运行的全过程中，这类成本始终是发生的，2．工程寿命周期成本的构成。

工程寿命周期成本是工程设计、开发、建造、使用、维修和报废等过程中发生的费用，也即该项工程在其确定的寿命周期内或在预定的有效期内所需支付的研究开发费、制造安装费、运行维修费、报废回收费等费用总和。在分析寿命周期成本时，首先要明确寿命周期成本所包括的费用项目，也就是建立寿命周期成本的构成体系。下图为工程产品典型的费用构成体系。

寿 命 周 期 成 本

使用成本

建设成本

建造成本

工程建设其他费用

其他变动建设成本能耗成本 维修养护费 管理费用 改造费用 拆除费用 人员工资 其他不可预见费用

一般土建工程费用 给排水工程费用 采暖工程费用 通风工程费用 空调工程费用 工业管道工程费用 特殊构筑物工程费用 信息传输工程费用 电气照明工程费用 智能系统及安装工程费用

土地使用费 拆迁安置费 勘察设计费 建设单位管理费 管理设备设施购置费 管理人员培训费 运行费用预备费 投资方向调节税 建设期利息

二、价值工程在产品寿命周期成本控制中的应用

价值工程的目的是以研究对象的最低寿命周期成本可靠地实现消费者所需的功能，以获取最佳的综合效益。在价值工程中，价值在数量上是某种产品所具有的功能与获得该功能的全部成本的比值，这种对比关系可以用一个数学公式表示为：

V = F/C

在该价值等式中，F是指产品的功能，即产品能够满足消费者某种需求所具备的功能。产品功C降低；C不变，F提高；F提高，C

图中:C--寿命周期成本；

C1--建设成本；

C2--使用成本；

Cmin--寿命周期成本的最低点；

F—功能完成程度

由上图可知：

1.在一定范围内，建筑产品的建设成本和使用成本存在此消彼长的关系，随着建筑产品功能水平提高，建设成本C1增加，使用及维护成本C2降低；反之，产品的功能水平降低，其建设成本降低，但使用及维护成本增加。

2.在F’点，建筑产品功能水平较低，此时虽然建设成本较低，但由于功能不能满足使用者的基本需要，使用成本较高，因此寿命周期成本较高；在F”点，虽然使用成本较低，但由于存在多余的功能，致使建设成本过高，同样，寿命周期成本也较高。只有在F 点，建筑产品的功能既能满足用户需求，又使得寿命周期成本比较低，体现了比较理想的功能与成本之间的关系。*O-2-

11.成本管理-基于价值链的成本分析与控制 篇十一

关键词：供应链；物流成本；控制；策略

当前，国际范围内的市场竞争越来越激烈，竞争已经不仅仅是单个企业间的相互竞争，企业间的主要竞争已经成为企业联盟间的竞争，在某种程度上也可以看做是基于供应链管理下的企业间的相互竞争。影响物流的因素较多，物流的实施成本较高，难度较大。因此，物流也就成了提升供应链价值，高效运行供应链的很大障碍。供应链下的任何企业，如果其物流成本过高，对整个供应链下所有企业的经济效益都会产生不利影响，因此，要将供应链管理的企业看做一个整体，并进行整体的成本控制与管理。

一、供应链物流的概念

物流的定义是物资由信息进行控制，依照一定的流动方向，消耗财力物力人力来进行物资在区域空间的移动。在企业内部和外部都存在物流，物流是现在经济活动中较为普遍的一种，例如网络购物和电子购物的物品就要由物流活动把供应商的货物运送到消费者手中。现如今科技高度发达，网络在人们的日常生活中占有越来越重要的地位，网络购物和电子购物被越来越多的人接受，物流业务在不断增多。

供应链的物流就是指企业与外部各方面之间存在的物流。供应链上的企业彼此存在着供需关系，而一个一个的企业就像链条上的一个一个的节点，节点之间根据供需关系的不同，分为不同的节点。因为供应链上的企业存在供需关系，所以供应链中存在物流活动也就成为了必然。供应链上的各个企业根据各自供求关系进行信息的互动沟通，在各物流环节中，物流活动中的各个企业要相互协调，彼此之间进行沟通衔接。财力物力人力是需要各个企业提供的，也就是存在于供应链中各企业的物流成本。

物流成本控制仅仅从企业内部来看的话，只是各自企业的原料采购，加工生产，货物销售等单纯的物流环节，只能做到自身企业的部分效益达到最大化。而从整个供应链来看的话，物流成本控制还包括了对于废弃物品的回收，对退换货物的运输，对包装的回收等逆向的物流活动。在供应链物流过程中，对物流成本的控制不仅包括了单个企业的物流成本控制，也包括了整个供给链下的所有企业之间进行的协同目标统一步骤的物流成本控制活动。

在控制供应链中各企业的物流成本和实际物流活动的作业过程中来说，供应链上管理的企业物流成本主要包括以下几点：

（一）设计，规划和优化物流活动的成本。

（二）包括包装运输的材料，运输方面的燃油消耗等等物流活动所产生的物流成本。

（三）物流活动中合理损耗的物流物成本。

（四）物流活动中需要保障的资金成本。

（五）物流活动中人员劳动成本。

（六）物流活动中需要消耗的其他成本。

二、基于供应链管理的企业物流成本特点

（一）供应链管理的企业物流成本控制是以各个企业利益为总体的一种成本管理的模式。协调规划供应链管理的企业的物流成本才能有利于整体的供应链管理企业的发展。供应链中的各个企业是一种战略伙伴关系而不是孤立存在的。供应链管理的企业应从供应链物流成本的全局出发，控制自身企业物流，保证整体供应链物流的各个环节之间的顺畅衔接，使整个供应链能够一体化、最优化，进而整个供应链的整体利益得到提升。

（二）控制供应链上管理的企业物流成本，是为了满足客户需求。企业利益的主要来源是客户，客户市场是企业永远争夺的对象。供应链的物流成本控制，也是客户购买支出的主要成本控制，提高整个供应链上的物流成本，顾客购买物品的支出成本才能降低，客户的满意度能够有效提高。

（三）供应链管理的企业物流控制信息互通性很强。供应链中成本控制决策的重要参考是信息。物流传统系统分级清楚，信息传达严重滞后，对供货商了解市场需求有很大的影响。应以现代化的网络信息传输，来提高企业的生产效率和物流效率。

三、基于供应链管理的企业物流成本控制存在的问题

（一）企业供应链管理的意识缺乏，协调供应链之间企业的能力差，对供应链管理整体性认识不足。现在很多的企业，仅仅从自身的利益出发，物流成本支出被减少，节能降耗，认识不到自身在供应链中的角色和地位。这种仅仅注重自身的局部利益的企业，严重缺乏对供应链整体物流成本控制的意识，忽略了整体的供应链利益的做法，会对供应链的整体效率产生严重影响。

（二）供应链管理的物流成本缺乏较为统一的财务核算。部分企业在运转过程中，出现物流成本在全额项目内分散的现象，未对单向物流成本进行有效核算，同时，还存在统计资料不明确，各项细节描述不清晰等各种问题。这些问题的存在对企业物流成本的核算产生不良影响，导致物流成本控制目标的严重缺失。

（三）供应链管理的企业没有统一的建立一个服务管理体系。很多企业仅仅关注自身企业内部，忽略了顾客的满意度，进而导致供应链下企业与企业之间出现矛盾，对自身企业效益和供应链下管理的企业效益产生严重影响。

四、供应链管理企业对企业物流成本进行加强控制以提高效率

（一）企业物流成本控制应以供应链整体的物流成本控制为主要服务理念。供应链下合作企业的利益与自身企业的利益息息相关，如果企业间不能进行友好合作，对自身企业的整体利益就难以保证。因此，企业要树立起全程供应链的管理观念，促进供应链下所有企业的发展，使各企业间战略伙伴关系得以真正实现，控制全程供应链的物流成本，对供应链下各企业的物流成本进行整体协同与控制，实现供应链管理的企业共赢。

（二）物流成本控制采用现代化的管理工具。供应链管理的企业在对物流成本的控制过程中，要逐渐建立其信息化系统，促进现代化管理的有效实现。同时，要变革物流成本的控制思维，在采购部门的工作中，逐渐实现综合性、关系性、过程性以及交易性的整体效应，促进基于供应链管理下的企业的物流通道快捷、通畅，提高物流工作效率，实现标准化的物流成本控制。

（三）实行库存由供应商来管理的测量。建立供应商与客户之间透明的信息系统。需要以下几点来支持这个过程：一是要建立网络销售系统，产品的需求和供给信息传输要保持畅通无阻，需要的技术条件的关键是条码技术要统一。二是供应商和战略伙伴要达成框架协议，提升物流效率。三是变革供货商原有的组织模式，有效的实现库存的控制与补给技能。

（四）供应链管理的企业物流成本控制要不断创新。当旧的经营模式已经不能够满足新的市场形势时就要进行改变创新。以顾客的需求为基础，对供应链管理的企业物流作业技术进行改进，重新整合供应链管理的企业的资源的各方面，对控制物流成本实行有效管理。

结语：

供应链管理的企业物流成本的控制，是需要多个企业分工协作的企业间相互合作的物流成本控制。供应链管理的企业之间就行优势互补，成为战略伙伴。企业物流成本的控制，直接影响到企业之间的供应链合作及未来的发展。因此，供应链企业间物流成本控制对供应链之间的企业至关重要。

参考文献：

[1] 姜猛.供应链条件下的企业物流成本控制[J].北京市经济管理干部学院学报，2011（26）

12.成本管理-基于价值链的成本分析与控制 篇十二

1.1 价值链理论概述

企业是市场活动的重要参与者,承担了市场流通活动的大部分环节。价值链即为企业在对市场流通销售的商品进行规划、设计、生产、营销、运输、交货、售后服务等一系列活动的集合体所表现出来的以商品价值为核心的紧密联系在一起的链条。价值链的概念是随着市场经济的发展以及经济全球化的推进,社会化大分工得到进一步深入而产生的,最早由美国麦肯锡咨询公司提出。美国哈佛大学经济学家迈克尔·波特于1985年在其著作《竞争优势》一书中对价值链的概念予以明确、拓展和优化,成为世界经济学研究领域所广泛参照的理论,开拓了价值链理论系统研究的先河。在当今社会,价值链被普遍应用在战略性分析之中,将价值链分析与成本控制有机结合,以对价值链的分析来实现企业的成本控制,为企业经营战略提供科学的依据。

1.2 价值链理论在建筑企业中的应用

在20世纪九十年代之前,我国的建筑行业被国有企业和集体企业所垄断,当时公有制建筑企业的经营模式以行政命令和计划分配为主,并未彻底贯彻市场机制,建筑企业作为第二产业的主力军,作为市场主体参与市场经济活动较晚。在20世纪九十年代末,国家逐渐放宽了对民营资本涉足建筑工程行业的限制,建筑行业逐渐引入市场竞争机制,不再单纯以行政命令的方式来规划行业经营。同时一些原来主要承担建筑工程任务的政府机构改制为企业,很多公有制企业也进行战略重组,引入民营资本。在企业逐渐进入市场,建筑工程行业市场化程度不断推进的同时,战略规划和成本控制逐渐收到企业和社会的重视,价值链体系作为科学战略规划和成本管理控制的重要支撑也逐渐在建筑企业中得到推广和应用。由于建筑企业自身的特点与一般的生产经营型企业不同,其价值链主要体现在项目承揽、项目管理和标后服务上,这一系列价值链体系都是成本控制的重要环节。

2 建筑企业成本管理与控制特点

2.1 具有复杂性和多变性

建筑企业属于第二产业,需要大量资金支持,在展开建设工作过程中需要消耗大量的原料,占用大量的劳动力成本,生产时间较长,企业可能同时承担多个分散项目,分布范围较广。施工项目的建设环节较多,招标环节、工程设计、现场物料采购运送、建筑人员管理以及完工后的勘察检测等每个环节都相对具有独立性,成本产生环节比较复杂,涵盖的成本要素、消耗的相关资源都各有不同,这就导致了建筑企业的成本控制极为复杂和繁琐。建筑施工企业往往同时开展有多个项目滚动进行施工,但各个项目分布广泛,这就造成了核算困难,难以通过形成规模化来控制成本,成本核算的精确性有所降低。建筑行业业务承揽往往采用竞标的方式进行,对建筑企业来说无法有效预测业务开展的地点和方式,使成本控制与核算无法提前进行预测和准备,增加了企业成本控制的难度。

2.2 以施工项目为中心进行管理

建筑工程类企业主要通过施工项目来进行建设生产,其成本核算与管理也主要通过施工项目管理的方式进行,价值链主要通过施工项目形成。传统生产制造企业的产品生产方式、产品生产成本较为固定,产品生产地点非常稳定,产品销售也容易形成成熟的渠道和体系,易于对成本进行把握与控制;建筑工程企业已施工项目为中心展开建设生产,每个项目的地理位置、周边环境、施工内容以及施工要求都不一样,无法进行统一核算,施工周期较长且各个项目施工周期并不一致,因此在建筑企业进行成本控制时,应以施工项目为中心,以项目管理为突破口进行成本管理工作。

2.3 具有多重目标

成本控制是成本管理的最终目标也是最重要的目标,但不能将之作为唯一目标。建筑工程的工期、建筑质量以及建筑成本三者是相互影响、紧密联系的,在竞标时,建筑质量无法在合同中予以明确规定,验收检测时,建筑质量的测定较为困难。工期缩短,成本不变的同时,建筑质量就会下降;成本减小,工期不变,建筑质量也将受到影响。建筑企业成本管理的目标具有多重性,并非以降低成本为唯一目标,对工期的协调,对建筑质量的提升同样也是成本管控中需要考虑的重要问题。在同一施工项目下,企业需要基于价值链来分析每个建筑环节、不同施工时期、每一部分建筑质量之间的价值来源与成本来源,在工期、成本以及质量三者之间找出最优平衡点。

3 价值链理论下建筑企业成本控制原则

3.1 分层分阶段控制原则

建筑企业一般采用企业总部——下属建设项目部二级管理体制,价值链在企业总部和项目部分别形成体系。企业总部组织机构相对固定,承担项目计划、业务交流、工程设计等全局性工作,组织机构相对固定,变化不大;建设项目部是根据建设项目设立的临时性组织,主要目的是保障单一建设项目的顺利进行,项目完工后,项目部即行取消,大多数人员即奔赴下一施工项目,人员设备等流动极大。企业成本的产生与核算是贯彻整个价值链的全周期过程,在价值链的不同环节,成本控制的阶段与主要方式也不同,对工程策划、业务承揽、施工方案设计、施工准备、标的物建设、撤场监测等阶段需要采取不同的成本控制方案。建筑企业的成本控制应根据不同层次不同阶段分别进行,以落实针对性成本核算控制战略。

3.2 全员、全方位、全过程管理原则

全员、全方位、全过程管理又称“三全”管理,由于建筑企业管理范围广、管理内容复杂,管理对象不稳定,因此在成本管理与控制时需要贯彻“三全”管理原则。成本控制是一项系统工程,贯彻企业产生和创造价值的全部链条,需要全体人员的共同参与,各部门成员协调配合,对建设项目形成完善的管理体制,全面系统地组织各项管理工作。技术部门、经营部门、财务部门分工协作,处理好相对应的质量监督、合同实施、财务管理等工作,立足价值链的全过程,将建筑生产的各个环节所发生的成本进行详细明确的核算与记录,以便于进行成本管理与控制,充分利用企业资源,提高经济效益。

3.3 权责明确原则

在进行成本控制时要落实成本责任制,以责任为核心,责任与权力、责任与利益相匹配,建立健全成本控制相关的规章制度,既要满足内部控制的需要,又要提高企业生产的积极性。建筑企业应基于价值链对生产成本进行动态控制,将成本环节纳入动态考核之中,制定科学有效的组织管理模式,将责任细化,落实生产责任、财务责任、安全责任、成本责任。将成本控制与项目人员收入挂钩,如未达到成本控制目标,可将施工费用做相应的扣减,在整个价值链中实现成本协调核算的有机统一,从价值链的角度掌控这个项目环节,提高员工的责任意识、成本节约意识以及工作积极性。

4 基于价值链的建筑企业成本控制对策

4.1 促进资源整合,实现利益最大化

围绕价值链的企业成本管理,需要对价值链的组成方式进行分解,而后进行优化,实现对成本的控制。可以针对内部价值链和外部价值链两方面来进行,对外部价值链来说,主要是指业主、材料供应商、分包商、监理方等与企业价值创造活动相关的各个环节,企业需要提升资源整合能力,协调各方利益,实现互利共赢,达到最大限度的协调配合,提高建筑生产效率。

4.2 健全内部控制制度

健全企业管理体系,推动企业各部门各项目间密切配合,是内部价值链优化的突出表现。企业要完善内部机构的设置,加强对价值链各部分的核算和监督,建立健全内部控制制度,保障内部控制体系的有效运转,通过规章制度的形式明确各部门各岗位的职责和权限。同时,建筑企业应完善内部监督机制,确保各项活动严格按照内部控制制度的规定执行,定期对内部控制执行情况和企业管理环境进行自我评价,在反思中总结提升。

4.3 加强工程项目成本核算

工程项目成本是建筑企业最重要的成本因素,对工程项目成本的核算时建筑企业成本管控的重要内容。企业应促进工程预算决算同项目会计核算相适应,在全面考虑各项因素的前提下,科学预测项目成本。部分项目工期长,各项原材料、人工等项目成本因素随时间的变化大,企业应将这些变化考虑在内,进行全面分析,准确核算。

摘要：随着经济全球化的发展和社会分工的进步,价值链理论产生并逐渐完善,被普遍应用在企业战略规划、成本控制以及生产优化中。我国的建筑企业在20世纪末得到充分发展,在激烈的市场竞争环境下,逐渐重视基于价值链的成本核算与控制。建筑企业成本控制具有复杂性和多变性、以施工项目为中心进行管理、具有多重目标等特点,应该坚持分层分阶段控制、全员全方位管过程管理、权责明确的原则进行成本管理,对成本进行科学准确核算,提高企业成本控制水平。

关键词：价值链,建筑业,成本控制,内部控制,财务管理

参考文献

[1]邓正位.基于价值链理论的国内建筑施工企业成本控制体系研究[D].西南交通大学,2009.

[2]高建立,马继伟,张立山,高素玲,李国红.价值链理论在建筑企业成本控制中的应用[J].建筑经济,2008(08).

[3]袁永超.基于价值链理论的建筑施工企业成本管理与控制研究[J].会计师,2014(04).

13.成本管理-基于价值链的成本分析与控制 篇十三

前言

在建筑生产过程中，人工、材料、税费等投入的控制统称为称为建筑成本控制，而对建筑成本的有效控制不仅能反映建筑企业生产效率、建筑材料的有效运用率和建筑机械设备的利用情况外，还能反映出建筑企业在组织劳动、管理控制水平的高低，甚至直接影响到企业在该行业内的市场竞争力。因此，对建筑工程中成本控制意义非凡，只有做好这些，才能确保建筑工程得以在保质又保利的环境下完成施工，促进建筑企业健康稳定发展。

1.成本控制的概念及重要性

建筑工程在进行建设的过程当中，所投入的人力以及物力、财力是整个工程的成本组成，能够有效的提现出劳动生产率的优劣还有对生产资料是否合理的进行利用等问题。在对工程进行建设的过程当中，一定要对成本管理的工作进行强化，不但可以实时的掌握资金的利用情况以及使用的效率，也可以第一时间发现成本当中是否存在超支的情况，这样就能够及时的采取有效的措施来进行控制。

1.1成本控制的概念

建筑工程的成本控制指的就是在对建筑工程进行施工的过程当中，对不同的阶段施工成本能够有效的进行监管，从而把建筑工程的施工成本有效的、合理的控制在一定的范围当中，从而有效的确保建筑工程的施工质量，使施工单位能够得到最大的经济收益。虽然我们国家的成本控制方面的研究工作还存在很多的问题，但是，随着近几年建筑行业对成本控制不断的加强重视，也使得很多比较先进的技术手段应用到了施工成本的控制当中，从而大大的推动了建筑行业的成本有效的进行控制。

1.2成本控制的重要性

在当今阶段，所有的行业都面临的越来越激烈的市场竞争环境，对整个建筑行业而言也是如此。尤其是近几年，我们国家的建筑行业处于平稳发展的阶段，相关的建筑单位想要得到快速、稳定的发展，就一定要具有自己的核心竞争能力。现阶段，人们对建筑工程的质量安全是最为关注的，建筑行业在现阶段面对的主要问题就是，怎么才能够在保证建筑工程的施工质量基础下，使工程的施工成本大大的降低。而对成本控制一定要科学的、有效的进行监管。

2.建筑工程管理中成本的有效控制的意义

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的前提下，采取包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等管理措施，把成本控制在计划范围内，并寻求最大程度的成本节约。建筑工程管理中成本的有效控制，不仅可以降低人工、材料、机械的资源浪费，还有助于提高建筑企业的管理水平与竞争力。工程项目包含项目决策、工程招投标投标、合同签订、施工、竣工等过程。因此成本的管理也贯穿于整个项目的全生命周期。成本的有效控制会使工程项目的施工在既保质量，又保利益的前提下完成。

3.建筑工程管理中成本控制应遵循的原则

3.1权责利分明且结合的原则

建筑工程管理中成本控制要以项目经理部位中心，形成权责利分明并且相互合作的组织形式。要清晰的界定各部门的工作范围、权利、责任和利益。这样能确保各部门在其权责范围内使用项目费用，从而使成本得到控制。

3.2全面控制原则

建筑工程管理中成本控制应遵循的全面性原则，是指建筑工程的全过程、全体人员、全方位的成本控制。不仅要对建筑工程过程的全部费用加以控制，还要对各种变动费用、固定费用进行控制。

3.3经济与效益相结合原则

经济与效益相结合是指从工程的质量和工期等方面实行成本控制。实现成本控制，并非仅靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对成本的节约。保证工程质量，减少因质量缺陷而造成的成本的控制;保证最佳工期，避免工期提前或滞后导致的成本增加，这些都是对相对成本的有效控制，能够以较少的消耗，取得最佳的经济效益。

4.建筑工程管理中成本管理存在的问题

4.1成本控制相关意识淡薄

现阶段，大部分的建筑工程施工单位对建筑工程项目的成本管理工作没有足够的重视，在对成本控制的计划进行制定的时候，非常缺乏严谨性以及合理性，对施工过程对建筑工程的成本控制的措施也没有足够的重视，对建筑工程施工阶段发生的实际费用超出预算成本的问题没有充分的进行分析，建筑工程项目的管理人员只是重视工程的开展是否能够顺利的进行开展等方面的内容。建筑工程项目的相关管理人员大部分都是对建筑工程项目的整体成本大体上进行掌握，对一些细节方面的支出没有充分的进行分析，所以，没有办法为建筑工程项目的施工质量提升得到资金的保障，导致整个建筑工程项目的整体经济收益无法得到有效的提高。

4.2成本控制体系不完善

經过一段时间的发展，国内建筑施工企业的成本管理水平有很大的提高，而大多数的建筑施工企业还做了相对应的资质认证工作，并且设立较好的内控制度，但在具体的施工项目中，这些制度并没有得到落实。又由于不同的企业之间存在较大的差异性，施工成本的管理制度又良莠不齐，因此具体到实处的施工项目缺乏完善的成本控制体系，有的甚至没有建立起相对应的成本管理制度，专业的管理人们少之又少，所以施工成本的管理得不到有效的保障。

4.3成本控制方法不科学

从当今阶段我们国家实际的发展情况而言，对成本进行控制的方面还存在很多的问题，从而使得经济分析以及技术分析的过程当中出现发生了脱节的问题，很难使二者有效的进行结合。特别是在建筑工程进行招投标的环节当中，非常容易轻视了建筑工程的管理模式以及组织设计，对整个工程的成本带来的影响，只重视经济收益的方面，对工程的技术以及综合能力没有足够的重视，这就会致使建筑工程的管理工作进行开展的难度非常大。

4.4材料成本控制体系不完善

材料成本就是指在进行施工的过程当中，采用的周转材料以及一些其他的辅助材料等综合的成本。材料成本在整个成本控制当中占据非常重要的位置。但是，从现阶段我们国家实际的情况而言，建筑工程对材料的成本方面进行控制的机制非的缺乏。在对建筑工程进行成本管理的过程当中，可以划分成直接成本以及间接成本这两种，而大部分的间接成本都没有被重视，这就大大的影响到了工程成本的有效控制，从而导致成本控制的`机制不是特别的完善。所以，实际在进行工作的过程当中，必须要对材料的利用率加强重视，尽可能的避免使用材料不合理的情况。

4.5缺乏有效合理的建筑工程管理体制

近几些年，我国建筑行业得到了空前发展，与此同时，建筑市场也正渐渐壮大，这就迫使当前我国建筑工程项目管理的准则对当前建筑市场的约束能力越来越小了，远远满足不了建筑市场的发展需求。再加上现阶段我国建筑市场管理措施不够超前，不仅阻碍我国建筑工程管理进程，还会严重影响我国建筑工程管理条例、规定的落实，导致建筑业发展受阻。另外，当前我国还没有一个相对完善、可靠建筑工程管理条款，使得当前建筑管理条约出现不够全面、不够专业的尴尬局面。

4.6建筑工程项目成本管理工作缺乏专业人才

在当今阶段，在对建筑工程项目的成本管理进行实施的过程当中，相关的建筑企业在对管理的人员进行筛选的时候存在的问题就是：对成本管理的人员的共和素质没有很高的要求，还有就是由于建筑企业的成本管理人才非常的缺乏，最后一点就是由于建筑企业的成本管理需要大量的相关人才。但是，建筑企业对人才引进的程序进行简化，一定会致使聘请的建筑工程成本管理人才综合素质较低，还有的对建筑工程的成本管理知识以及实践的经验非常的缺乏，这就会对建筑工程项目的成本管理工作进行开展的过程当中出现很多的问题。比如：建筑企业在招收应届毕业生的时候，就作为成本管理的人员，而大部分的应届毕业生相关的专业素质以及工作经验非常的缺乏，这些都会对建筑工程的成本管理工作造成非常大的影响。

5.实现成本有效控制的措施

5.1加强成本控制思想意识

建筑工程施工的成本控制工作最终还需施工单位重视方可有效执行，因此，加强施工单位的成本控制意识非常有必要。为加强建筑工程施工单位成本控制的思想意识，应注意以下几方面。

首先，施工单位需了解到施工成本控制工作能为施工企业所带来的巨大的经济效益，施工单位的重视可使施工的各部门都能配合成本控制工作的开展。

同时还需要制订合理的成本控制方案，科学化的方式在运用上能达到事半功倍的效果。其次，施工人们需加强成本控制的意识，因为建筑施工的主要参与人员就是施工人员，对施工材料的充分利用也是由施工人员来完成的，当其形成控制成本意识后，可有效避免在施工的过程中出现的资源浪费现象。相关的管理部门可为此制订相应奖惩制度，这样可更有效的激励施工人员完成成本控制的任务。

5.2积极转变成本控制观念

建筑企业想要在当今社会的环境当中有效的进行变革，就必须要根据实际的情况，对成本控制的思想有效的进行转变，这样才能够搭建正确的控制思想。建筑企业在成本管理方面存在很大的问题，主要就是由于观念方面比较落后，从而致使。所以，相關的建筑企业必须要对工作人员加强重视，一定要对工作人员的成本控制意识不断的进行加强，相关的建筑单位一定要对管理的人才加强培养的力度。建筑企业在对成本进行控制的时候，必须要搭建全方面控制的思想。从工程的招投标阶段就要重视，一定要确保工程建设得到最大的经济收益。

5.3做好建筑工程核算工作

一个科学、有效的建筑工程核算控制管理机制，不仅能够对工程造价进行控制、预测，同时还可以对各项目的造价成本进行有效分析，进而减少工程成本，为建设企业谋取更多经济效益。在进行核算工作时，为了提升预算结果的可靠性、正确性;在编制建设企业的内部预算时，需要提前整理以及测算各相关数据;在制定各施工项目的成本预算时，应反复检查、敲定;对施工材料费用、机械费用以及人力费用进行探究分析，确保这些费用均能够得到最大限度的利用。

5.4合理进行目标成本控制

在对建筑工程的成本进行控制的过程当中，相关的工作人员一定要按照工程的成本控制目标来有针对性的进行实施，这样才能够有效的确保工程的成本始终保持在较为合理的范围当中。在对工程进行管理以及成本控制的过程当中，对成本的控制目标进行编制的工作是最为重要的。所以，在对成本控制的目标进行编制的过程当中，必须要确保目标具有有效性以及合理性。与此同时，建筑工程一定要按照工程管理的实际情况对责任制度进行制定，把工程当中的各项责任有效的进行落实。

5.5提高成本管理人员的职业素质

在对成本进行管理的过程当中，成本管理人员的综合素质对成本管理的工作质量起到非常重要的作用。建筑企业一定要定期的对管理人员进行培训的工作。对工作人员的综合素质不断的进行提高。

5.6健全成本管理制度

建筑工程的成本具体能够细分成固定成本以及可变成本这两个大的部分，而可变成本就是指，在进行施工的过程当中的工作人员、施工的材料以及机械设备等等。而固定成本与工程之间没有特别大的紧密联系，就是就一个较为稳定的范围当中的成本值。在对工程进行建设的时候，一定要按照工程实际的情况，进行招投标的工作，对成本的控制目标一定要进行明确，而且一定要对成本管理的制度不断的进行完善，确保承包单位的责任已经明确的进行划分。

6.结语

综上所述，施工项目管理上存在一定的缺陷，无法正常的适应市场环境的变化，在一定程度上牵制了企业的经济利益的发展。因此，对于建筑工程管理成本管理与控制探讨的过程中，需要根据建筑工程所具有的特殊性和普遍性进行综合的协调。企业应从自身的实际情况出发，制定出科学合理的成本管理方案，有效的实现项目成本的控制。从全面的角度来协调建筑工程成本管理，通过科技的引入，人才的支持等各个方面进行协调，完善成本管理与控制促使企业成本管理进入新的领域，为建筑企业的经济利润的实现寻找可行的出路。

参考文献：

[1]李兰芳.浅谈建筑工程影响成本的因素与控制措施[J].科技风，，11(13)：253.

[2]曾程程.提高建筑工程管理及施工质量控制的有效措施分析[J].科技创新与应用，，01(34)：258.

[3]王立臣，张道科.浅谈建筑工程管理中的分包管理体系[J].现代装饰(理论).(02).

[4]马荣镇.中国招标.建筑工程管理中的法律风险与防范对策[J].2011(13).

14.自来水公司成本控制分析的论文 篇十四

随着社会经济的发展和社会环境的变化，许多自来水公司的售水结构也发生了改变。主要表现在价格低廉的生活用水售水量在不断的增长，而价格较高的其他特种水的销售量却在降低。另外，自来水作为一种生活中必不可少的产品，其涉及利益广泛，切身影响人民群众的利益。因此，要想改变自来水公司现行情况，最可行的就是加强对自身的增收节支管理，加强成本控制。

一、自来水公司的成本情况

自来水公司的成本按不同的分法可以分成不同的种类，如固定成本和流动成本，如人工成本和材料成本等。这里主要从三类成本进行分析，只有知道了自来水公司的具体成本类型，才能对其加强成本控制。具体如下:

(一)人工成本

这里的人工成本主要是指付给公司员工的劳动薪酬和各种福利等。具体包括每一个人的劳动报酬，社会保险金中的企业应缴纳部分，住房公积金，节假日福利等。有的大型自来水公司可能还包括了人员的招聘和培训等人力资源等成本。这一部分成本是比较稳定的，但也是可调节性最低的，工资水平是不能随意调整的，因此，不能作为成本控制的主要方面。

(二)运营成本

这里说的运营成本主要包括两个方面，一个所购买的具体的如建筑材料和水管，净水设备等。另一个则是为维持公司运转的正常材料费用，如电费和电力材料，如水中的添加剂和消毒药剂等等。这一些都是公司经营运转的材料成本。在这里我们也可以分为固定的运营成本，和不确定的运营成本。如生产所需和日常运行所需的材料都属于材料成本，而对于生产计划之外的如因不当操作导致制水失败的`成本称之为不确定的运营成本。这里是自来水公司加强材料成本控制的着力点，也是最关键的一部分。

(三)折旧损耗成本

在每一个制造业企业都会有这样的一个折旧成本，其最主要的部分就是机械设备或材料的陈旧和损坏，导致这一部分机械设备或材料无法正常投入运营使用。为了正常的运转和生产，必然又要购进一批设备和材料，这样就增加了公司的经营成本。如两个公司同时购进一台价值200万的设备，一个公司的设备因为维护到位，三年后才进行更新。而另一个公司则是在两年内就进行了更新，在不考虑其他因素的额情况下，后一个公司的成本至少比前一个公司的成本多33万，由此可见这一部分也是我们进行成本控制的主要对象。

二、成本控制现状

那么，具体而言，自来水公司的成本控制如何呢?我们采用了A市的自来水公司运营数据作为借鉴:A市在-，6年的时间内共投入6.05亿元的资金用于自来水工程建设，其中在农村建成的供水工程有5560处，其中包括了27处万人规模的水厂，93处5000人到10000人规模的水厂，还有其他相配套的小型水厂70多处。而大部分的水厂由于价格较低，在低购买率的情况下，水厂一直处于亏损状态。在20的报表中只有少数水厂是盈利的。因此，可以说在实际运作中，自来水厂成本较高。此外，为了更全面的了解自来水厂的实际运营情况，我们对B市某自来水公司的财务进行了分析，从表中我们可以看到，自来水公司在不断的增加其资本额，也就是说在不断的加大投入，但其销售收入却没有多少起色。此外，自来水公司的固定资产的增加幅度远远低于流动资产增加幅度。因此，可以得出这样的结论，首先自来水公司的财务安排并不合理，固定资产增长较慢，其次自来水销售收入增长慢，有可能的原因是价格较低且购买量较少。最后则是对公司整体的运营上，没有整体规划，盲目筹建和盲目扩大。另外，针对具体的成本，我们可以发现能耗是占比最大，即在电费和相关能源耗费上是最多的，达到了38%;药剂成本占18%，设备占16%，人力占10%，管理成本占8%，其他成本达到了10%。这样一来，能耗占比太高，需要加强相关的能源预算和财务控制，其次则是在管理成本上，占比太高，说明管理体制不健全。最后，则是其他成本占比超过了管理成本，和人力成本一样，说明有许多的资金在通过各种方式流失，需要加强财务监管和控制。

三、加强成本控制的可行策略

(一)加强成本意识的宣传教育

自来水公司成本较高，固然是受到整个社会经济环境的影响，但也有不少企业在这个市场竞争中获得了可观的收益，这就说明，社会经济环境并没有完全决定自来水公司的运营成本。更多的还是出现在人的思想意识和技能水平上面。因此，加强成本控制的第一要点就是加强企业的成本意识，加强对公司员工的成本意识教育有利于整个生产运营成本的降低。一般而言，采取自上而下的方式进行成本意识的宣传教育是最可行的，只有高层领导人在成本这一方面注重每一个细节，注重生产的每一个成本计算，基层操作人员才能真正做到节约成本，最大化的降低其他成本所占比。

(二)提升自来水生产技术水平

提升自来水的生产技术主要依靠科学技术的进步。如通过信息技术建立用户用水信息系统，有利于降低登记、收费等人工成本。如加大对消毒药剂的研究，因为消毒药剂在自来水整个成本中是仅次于能耗的，因此在保证水质的前提下，加大消毒药剂的研发，降低消毒药剂的成本，也是控制成本的一大手段。此外，还可以研究出新的净水设备和注水设备，一方面降低人工成本，另一方面提高水质，从而在日趋激烈的市场竞争中取得质量优势。某种程度上来说，提升自来水生产技术，一方面是降低公司的生产成本，但与此同时，也增加了企业相关利润空间。因此，必须加强对相关技术的研发，加大对科研的投入。

(三)加强企业内部财务管理

加强企业内部的财务管理师加强成本控制的基础。从前面的例子我们就能知道，在没有经过科学查证之前，盲目加大资本投入，并不能提升其利润空间，只会陷入一个经济泥潭。而加强财务管理主要是包括两个方面，一个就是加强财务预算，这是针对前面例子所必须做的一件事情。我们一方面要了解相关的水源信息，确保水源的充足，其次则是对需求量进行调查，根据需求量的多少，确定价格的高低和资本的投入。水源的充足与否严重影响了成本的高低，优质水源充足，生产成本就低，如果是劣质水源，甚至水源不足，那么生产成本就会很高。另外，如果没有足够的社会需求量，而进行大规模的水厂建设是不合理的。也必然增加其生产。财务管理的另一个方面则是要求对公司上下全体员工进行财务管理，最重要的是降低相关的能耗所占比，如夜间降低水压，减少电耗等等，另外，如物品的领用;如设备的操作和维护，实现责任人制，按照相关规定，对一些非合理操作进行严格的财务控制。还有办公室财务控制等。

(四)发展规模经济，提升利润空间

这里主要是指像A市这样与其筹建数量众多的小型水厂，分散了大量的资源和成本，不如筹建数个大型水厂，在选定的区域形成一定的供水规模，逐步发展规模经济，而非分散。这样的好处是聚集了大量的资金，在一定程度上降低了成本，提升了利润空间，但缺点是对技术要求更高，对地形和相关的水源要求更高，否则会偿不得失。

(五)建立健全的企业管理制度

建立健全的企业管理制度主要是包括这么几个方面，首先在组织结构上，调整组织结构，建立科学合理的组织体制，减少不必要的职位和办事程序，加强企业内部之间的监督和管理。其次则是加强财务制度建设，形成独立的，而又有专业技术力量的财务制度，加强对财务的进出控制。此外则是加强内部协调制度的建设，企业成本的高低不仅取决市场环境，更重要的是内部之间要不必要的损耗的影响。

四、总结

总而言之，自来水厂的成本取决于外部的经济环境和内部的运营状况。作为生命之源的“水”是我们日常生活中所不可或缺的。因此，在降低成本的情况下，提供更多更优质的水，不仅是自来水公司所需要考虑的问题，更是整个社会都需要思考的问题。