煤炭企业实施EAM系统的管理策略管理学论文

煤炭企业实施EAM系统的管理策略管理学论文（11篇）

1.煤炭企业实施EAM系统的管理策略管理学论文 篇一

1 方案简述

对每个发电企业而言，如何“在确保人身安全，发电设备合理性、可靠性、经济性的前提下，有效控制维修费用支出，争取获得经济效益最大化”是设备资产管理最重要的两项管理目标，

公司将Oracle EAM系统应用于电力行业这类资产密集型企业，满足了发电企业各个层次对设备资产管理的需求，它能帮助企业优化设备利用率、提高生产能力、降低单位生产成本，并最终提高投资回报率。

2 功能模块

2.1 设备基础信息管理

设备资产是ORACLE EAM系统关注的重点，它是所有费用、活动及工作所牵涉到的地方。ORACLE EAM提供了与特定设备资产相关的大量数据。

2.2 设备全生命周期管理

除了可以对设备基础信息进行详细的记录和管理，还包括随着对设备的使用，以及对设备展开的维修活动而不断变化的设备仪表、设备质量检验数据、设备维修成本信息等动态信息的记录和管理，这样，可以使设备维护部门随时掌握设备状态，同时还为执行预防性维护或状态维护计划奠定了基础。ORACLE EAM系统与企业的财务管理、采购管理等系统是无缝联接的，因此可实时反映到统一的设备台帐中，构成完整的设备生命周期数据。

2.3 设备维护资源管理

所有在设备维护过程中使用到的设备、工具、人员等都可以在系统中定义为资源(备件物料除外);每种资源都可以在系统中定义其资源类型、成本计算方式，对应的具体设备和人员，资源的能力约束条件;

通过有关维修部门和维修资源等基础信息的设置和管理，为在执行维修活动时进行资源分配，和对待执行的工单进行资源能力优化奠定了基础;

2.4 设备维护标准规程管理

将各种典型的设备维护工作定义为“维护活动”，然后通过定义执行这些“维护活动”时，所需要遵循的维修路线，以及在执行每步维修操作时所需要记录的数据、可以耗用的物料、以及可以使用的资源，来规范设备维护的操作过程。定义的典型维护活动可以与设备编号关联起来，在该维修活动中定义的维修路线以及相应的操作要求会被自动带入到执行工单中，从而起到规范工单操作的作用。

2.5 设备维护工作管理

工作管理是维护活动的核心：用它来创建和计划资源(包括人工、材料和设备等)，作为各种维护活动的信息载体，完成紧急抢修、消缺、日常维护、预防性维护、项目维护等各项工作，以确保设备始终处于最佳运转状态，

2.6 自助式维护管理

自助式维护是一个面向维护和操作人员的基于浏览器的用户界面。利用它可以在任何浏览器中十分方便地输入和查找信息。由于十分直观，用户可轻松地查找和更新信息。

2.7 预防性维护(PM)管理

对维护规律性较强的设备，系统根据事先设定的维护规则，自动产生检修作业预测工单，对设备进行预防性的维护，当需要维护的设备较多时，充分发挥预防性维护的作用，可以有效避免设备的漏检，减少设备的非计划停用和被动维护。在ORACLE EAM中，可以按照设备使用的时间间隔、仪表数据、以及固定时间等三种方式制定灵活的PM规则;同时根据不同的条件可以对同一设备设定多个预防性维护计划，多个计划之间可以根据优先级进行抑制，防止过修。

2.8 状态监测(PDM预测性维护)管理

用户通过质量计划，定义各种监测指标和监测条件，每个条件下支持多种状态阀值，每个状态阀值可以有各种响应措施(如：E-mail通知、自动生成工作单)。

通过PM定义监测周期、监测路线、监测计划，下达监测任务，分配给相关责任人，执行监测任务，输入监测结果;系统收集分析各种状态值，并能根据监测结果自动产生相关处理。

2.9 可周转件的管理

可周转件是可库存类货物，可以进行序列号管理;在系统中可以建立可周转件与维修活动间的关联，以便对可周转件进行维修工作;

2.10 项目型维护管理

针对企业的大/中/小/临修、结合项目的定期技术监督(压力容器、仪表定期校验)、技改项目等，ORACLE EAM 通过与ORACLE 项目管理结合，可以完成从项目立项到项目完工汇报的完整过程。

2.11 报表与智能

提供的分析报表为设备管理部门提供各种与设备维护相关的汇总信息和数据;同时ORACLE EAM还提供设备管理DBI(即每日商务智能)，为设备主管人员和维修经理提供了可以反映其当前设备和维修状态的各种关键绩效指标，以便公司高级管理人员等了解生产状态，以重新调整绩效目标。

2.12 与其它系统接口

ORACLE EAM将传统最佳EAM系统的功能、外观与感觉收纳于ERP中。

3 方案优势

通过ORACLE EAM能够帮助发电企业实现：

加强设备管理的基础工作，完善设备台帐;

提高设备的预防性维护和预知性维护的能力;

不断优化和规范维修管理流程，提高工作质量;

保证维护资源供应;

能够对设备维护成本进行准确的收集和分析，优化维修策略;

通过有效的物料、备件需求计划以及库存补货计划，合理降低备件库存水平;

加强对重大费用支出的项目(如大/中/小修、技改)的预算控制和项目监督能力;

2.煤炭企业实施EAM系统的管理策略管理学论文 篇二

电力设备的安全可靠和经济运行是现代发电生产管理关注的2个重要方面。大唐长春三热电厂属于新建电厂, 大唐公司提出了采取新厂新制, 打造大唐北方窗口电厂的建设目标, 作为开展生产管理的信息平台是其中重要的组成部分。管理系统的建设目标包括: (1) 提高设备资产管理水平, 实现设备全生命周期过程一体化管理; (2) 提高电厂经济运行水平, 提高电厂运行管理的规范化和标准化程度; (3) 优化设备资产维修策略、改善维修质量, 提高设备健康水平, 降低设备维修成本; (4) 加强安健环及风险管理, 减少安全隐患, 减少停机损失, 提高设备安全可靠性和企业整体经营管理水平; (5) 满足大唐集团和分公司安全生产监督及经营管理一体化要求。

1 系统设计思想

管理信息系统基于远光PEAM平台, 吸收借鉴了ERP、EAM、6S、ISO9000等管理思想, 结合了电厂新厂新制要求, 主要设计管理思想包括:

(1) 设备全生命周期管理及现代设备维修管理思想。EAM是以设备资产管理为基础, 对设备资产进行全生命周期综合管理, 贯穿设备采购、安装、运行、维修、报废全生命周期。设备维修管理设计结合设备维护理论发展阶段 (见图1) 。设备维护计划引擎机制能够触发预防性维护、预测性维护和状态检修等多种维护计划策略模式。系统结合电厂机组周期自动支持生成3年滚动计划制定, 实时触发设备维修计划、检修申请或检修工单, 支持设置各类机组状态仪表并和SIS进行数据接口。可以预先安排各类设备维护资源, 减少过度维修或漏修, 消除各类潜在故障。

(2) 资源集约化控制管理思想。系统采取了信息集成支撑资源集约化管理思想, 强化设备维护成本和资源控制管理, 集中控制涉及包括财务、物资、生产、经营等各个管理部门业务链条。系统不但建立设备全生命周期管理模块, 而且包括发电经济运行管理、发电实时生产及绩效统计、安健环、班组及经营人力资源综合办公等多个方面。系统采取闭环管理, 建立融合了生产信息、管理信息和实时信息的三大信息流数据中心, 实现了安全生产管理高效、实时的企业管理。

(3) 知识管理思想。知识是集体智慧的积累和结晶, 系统体现了知识的生命周期管理, 包括知识库的建立、整理、利用、完善以及淘汰的全过程。系统提供了标准作业包库、标准票库、标准故障库、标准点检项目库等各类知识库。如故障库, 电厂根据设备维修经验, 总结分析了各类故障现象、原因以及措施, 形成故障代码, 这为电厂今后研究设备劣化倾向、故障分析和诊断提供依据。

2 系统构建

2.1 系统技术及部署架构

系统是基于J 2 E E的平台架构、Web Service框架的实现, 产品采用三层 (多层) 分布式体系结构的电力行业集团公司级软件产品, 系统分为表现层、应用层和数据层3个层次。其中, 表现层 (客户端) 的程序使用浏览器或SOAP协议与应用层的应用服务程序相连接, 应用层的应用服务程序使用JDBC连接数据库。

2.2系统功能图

系统主要模块包括设备管理、运行管理、检修管理、项目管理、知识标准管理等。系统功能贯穿设备资产全生命周期, 包括规划设计、采购建设、资产运维、技改退役4个阶段, 系统功能设计遵循业务流程P D C A闭环循环原则, 产品模块构成如图2所示。

3 系统实施

系统的设计吸收了多家电厂EAM应用经验, 结合三热电厂检修基本外包, 以经济运行为中心的业务现状, 系统经过6个月系统建设, 高效率圆满完成了系统的上线。系统实现了资产全生命周期跟踪管理和业务流程闭环管理, 加强了设备管理、运行管理、绩效考核管理、经营管理、检修管理等电厂业务管理的规范化和标准化。

3.1 系统应用效果

(1) 实现了设备资产全生命周期综合管理控制。关注对企业生产利润相关的战略性设备资产进行管理, 建立资产的运行、检修、移动、变更、技改、退役、报废全生命周期管理设备履历, 跟踪设备静态信息和动态信息, 及时、准确掌握设备资产运行和状态变化的完整信息, 建立设备现代维修体系, 规范资产运行维护, 提升管理水平。

(2) 实现了生产管理工作规范化、标准化、流程化和一体化。通过信息平台逐步统一和规范企业内部在生产管理范围内的作业标准、工作流程、数据标准, 展开过程管理工作, 做到岗位分明、指标定量、各尽其职, 工作高效的可持续改进工作管理模式。并通过工作流和信息集成, 实现生产管理活动涉及的经营部、设备部、安全监察部、发电运行部、物资部等众多部门的工作协作和信息共享, 实现信息及时性、唯一性, 提高工作效率。

(3) 强化了计划、执行和反馈的PDCA循环。建立从策划、执行、检查、管理评审完整的生产管理业务处理流程, 建立持续改进的管理模式。以设备资产为核心, 以现代化的预防性维护、预测性维护等多种设备维修策略相结合, 以工单的编制、审批、执行、闭环为主线, 控制人力、机器、备件、材料、工具等相关资源, 强调计划、执行、检查和分析的PDCA闭环控制。

(4) 提高了科学决策水平。从不同的角度分析资产管理和企业管理的决策模型, 建立数据业务分析库, 为公司各级管理人员提供可靠历史趋势分析, 支持决策者作出科学决策。建立围绕生产设备进行的维修模式, 全面记录设备状态信息, 为检修策略提供依据;跟踪设备全过程, 对比同类设备缺陷、事故等信息, 分析供应商和设备可靠指标;形成生产管理业务范围内的指标、报表和数据挖掘, 为企业决策支持提供帮助。

(5) 促进了知识积累, 提高了设备维修质量。通过信息系统实现知识积累, 建立故障代码、现象、原因和维修措施的层次编码, 记录各类设备问题及分析, 建立故障树, 为今后设备故障诊断和分析提供依据, 实现知识传递。建立标准维修作业包, 包括标准工序、材料、工时、人力资源定额, 实时对企业维修工程师的维护与经验进行收集、积累, 形成标准的作业计划, 将维修知识转换为企业范围内的智力资本, 指导今后维修工作的开展。

3.2 系统项目管理

规范的软件项目管理是保证整个软件生命周期 (包括项目规划、系统需求分析、配置和实现、维护全过程) 在整个项目的组织管控之下, 从而实现按质的完成项目交付使用, 项目实施管理体系构成如图3所示。在长春三热项目的建设过程中, 远光高级实施咨询顾问和信息中心按照IT信息化项目管理CMMI和实施管理规范进行了成功尝试, 做到了项目管理的规范化、制度化, 项目的范围、项目成本、项目时间、客户满意度4点圆满达到了项目预期目标。项目关键文档路线如图4所示。

4 结语

该系统成功地解决了EAM和国情实际适用化的有效结合, 有效地促进了电厂的信息化安全生产管理工作。在电厂系统建设的过程中, 信息化部门有效尝试应用了CMM项目管理规范, 为今后信息化项目成功实施取得了宝贵的经验。

参考文献

[1]崔南方, 张安.现代企业资产管理/EAM系统的原理及应用.北京:电子工业出版社, 2008.

3.加强煤炭企业销售管理的策略思考 篇三

【关键词】煤炭企业；销售管理；策略

【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0189-01

我国是全球最大的产煤大国，预计煤炭资源总量为5.6万亿吨，已探明储量为1万亿吨，占世界总储量的11%。近年来，我国煤炭企业开始逐步走向规模化方向发展，但受制于资源赋存条件，我国煤炭企业开采规模还整体偏低，产业集中度不高，企业经营风险高。当前，我国煤炭企业已经逐步市场化，和计划经济时期相比，无论是煤炭销售的稳定程度还是销售价格的波动都很大，给煤炭企业经营来带了很大的市场风险。因此，煤炭企业的销售管理工作成为其稳健运行和发展的关键。如何树立市场导向型运行机制，如何规范煤炭企业的销售管理工作，成为煤炭企业当前需要面对的现实问题。

一、煤炭企业销售管理现状分析

1、煤炭企业销售管理工作落后

当前，我国煤炭企业销售管理落后，企业精细化管理工作开展还不普及，受到传统计划经济管理体制影响，在长期的卖方市场影响下，市场经济条件下的销售意识淡薄。企业经营管理主要是注重产量的提高和效益的增长，而不注重市场销售情况的变化，在利润最大化的经营管理理念的驱使下，企业对销售人员的重视程度不够，对煤炭市场行情变化不敏感，难以适应现代企业发展的需要。

2、煤炭产品质量不高影响了销售工作

当前，我国煤炭资源综合利用率相对较低，缺乏有效的技术支撑，，煤炭的开发利用水平不高。在现有技术水平下，一些资源条件差的煤炭企业的综合开发能力难以达到技术要求水平。同时，煤炭企业多是以生产原煤为主，入洗率不高，只有40%左右的水平，和发达国家还存在明显差距。煤炭企业的综合利用率不高，直接导致煤炭企业的产品质量和销售工作。

3、经营战略缺失

我国实行市场经济体制以来，煤炭企业纷纷走向市场，民营企业和私人资本大量的参与煤炭企业的运行管理，控制了我国中小型煤矿。民营企业和国有煤炭企业不同，其注重短期经营效益，而普遍缺乏长远规划，经营战略不明细，经营策略落后。集中体现在：过度注重煤炭企业经营的扩张而不注重品牌建设，过度注重煤炭企业销售水平的增长而不注重企业价值最大化的实现，过度注重产能的增长而不注重技术革新和安全生产。特别是近几年来，地方政府在利益驱动下，加大了对煤炭企业整合力度，以做大煤炭企业的规模，虽然煤炭企业的产能和销售实现了增长，但煤炭企业销售利润率水平却持续下降，导致企业经营的可持续发展能力减弱，影响到煤炭企业未来销售能力和水平的持续提升。

二、加强煤炭企业销售管理工作的对策思考

1、创新销售管理理念

现代企业的销售创新是提高企业利润水平，实现新的利润增长点的关键。煤炭企业要突破传统计划经济销售思想，不断的进行销售管理创新，以顾客为中心，以市场满意度为工作切入点，不断推进现代煤炭企业销售管理的进程。首先，要树立市场危机感。长期以后，我国煤炭成为我国最重要的基础能源产品，“好女不愁嫁”思想意识浓厚，质量管理水平不高，产品精加工程度低。随着我国节能减排工作要求越来越高，在环境保护硬线的制度规定下，传统的高污染、初加工煤炭产品将逐步被市场所淘汰。而如果煤炭企业不能进行技术更新，加大对煤炭产品深加工的力度，煤炭企业产品将逐步被市场淘汰，进而影响到企业的销售水平的持续提升。其次，要转变煤炭企业的销售模式，建立市场化销售模式，根据用户的要求搞好配煤加工工作，加强煤炭企业之间的信息沟通，做好相互之间的协调工作，避免相互压价，建立价格联习制度，既要遵循市场法则，又要最大限度地去规避市场带来的风险。

2、建立煤炭企业销售风险控制体系

市场经济条件下，销售风险无处不在，也成为企业销售管理工作的核心内容。由于市场销售的波动性，煤炭企业要面临来自产销以及价格的双面风险。如何化解风险，建立稳健的煤炭企业销售机制，是煤炭企业应对市场风险的关键。首先，要加强内部经营管理，通过强化内部控制制度和建立销售风险预防机制，来控制企业的内部经营风险。其次，要加强外部风险控制，按照“以直供用户份额提高市场用户价格”的思路，来进行煤炭销售市场体系的配置。例如煤炭企业采用直销方式，销售就缺乏弹性，可能使销售变的不确定。因此，煤炭企业需要合理确定直销和分销比率，调整销售结构，进而实现企业价值最大化目标。再次，要进行多元化经营，煤炭企业要进行多级产品的开发，实现科技兴企，加强产品深加工水平，最大限度进行洗煤或精选煤工作，减少原煤销售量，不断扩展煤炭产品组合，形成不同品种的产品组合，实现产品多元化，增强抵御市场风险的能力，防范和化解可能发生的经营风险，提高煤炭企业的经营效益和可持续的发展能力。

3、重视煤炭销售工作

销售是煤炭企业经营的前提，煤炭企业需要高度重视其销售管理工作，不断提高煤炭企业的利润水平和企业价值。首先，要重视煤炭市场的销售行情变化，准确预测煤炭的销售前景，提高其生产和销售的主动性。其次，加大煤炭企业的销售信息网络建设，提高煤炭企业之间的信息共享能力，及时掌握煤炭销售市场信息，减少煤炭企业可能产生盲目性。再次，要重视煤炭企业销售可能出现的风险，建立企业应收帐款预警机制，根据销售企业的经营状况来确定风险等级，同时要根据国家经济的总体走势来不断的调整风险等级，在经济走势良好的时候，可以调低风险等级，在经济走势下行的时候，可以调高风险等级，进而使企业的风险防范更接近市场，控制销售风险更具有主动性。

参考文献：

[1]雷翔玉. 浅析煤炭销售风险与规避[J].现代经济信息.2010（02）

[2]马国流.浅析我国煤炭企业的风险管理及控制措施[J].商场现代化.2010（11）

4.煤炭企业实施EAM系统的管理策略管理学论文 篇四

一、行业背景

煤炭是我国的基础能源和重要原料，在国民经济中占有重要的战略地位。未来几十年内，煤炭依然是我国的主要能源，以煤炭为主的能源结构将难以改变。据有关部门统计，2006年煤炭行业呈现出平稳快速发展势头，1～10月全国煤炭供需基本平衡，煤炭产量稳步增长，行业经济效益持续增加。综合分析煤炭消费形势，预计2007年和2008年全国煤炭产量将分别达到23.65亿吨和24.65亿吨，同比分别增长3.96%和4.23%。考虑电力、冶金、建材和化工等各个行业以及出口的用煤需求，预计2007年和2008年我国煤炭需求分别为23.46亿吨和24.28亿吨2010年总需求量将达到25亿吨以上。在相当长的一个时期内，煤炭将是我国的主要能源。

2006年4月，国务院批准山西省开展煤炭工业可持续发展政策的试点，包括强化行业管理、完善安全生产机制、深化企业改革、推进资源市场化管理、建立开采综合补偿和生态环境恢复补偿机制、建立企业转产和煤炭城市发展有效机制等。随着山西省相关具体政策和措施的陆续出台，预计将进一步提高煤炭综合成本，对利润造成进一步的侵蚀。从长期来看，随着行业整合的切实有效推进，煤炭行业将逐步形成大集团发展趋势。随着不断重组整合、扩张发展，一些规模大实力强的煤炭企业，都在考虑和实施延伸产业链，实施多元化发展战略，大力推进煤炭新产品的深度加工和综合利用，发展替代产业，推进产业升级，积极参与铁路、水运、海运等运输产业，在与煤炭相关联的行业打出一片新天地。改善能源生产的地区分布，缓解运输压力，考虑加快煤电联产步伐，大力发展坑口电厂，变运煤为输电。这些大型煤炭企业的发展思路，集中反映了一种战略趋向——打造以煤炭为基础的产业链条，实现煤炭产品的深加工，提高煤炭产品附加值，进而增强煤炭企业的市场生存能力、竞争能力和持续发展能力。煤炭市场的火爆使各大型煤炭集团开始重视企业管理水平的提高。

二、管控难点

1.集团企业的形成导致下属企业众多、分子公司布局分散、地域广控。存在多级多部门的多元化

公司结构。集团集中管理困难。

2.单个煤矿井下作业范围广，控制系统复杂。矿井管理涵盖面大，涉及的业务功能较多，如企业的物资管理、销售管理、设备管理、财务管理和人力资源管理等密切相关，需要集成在统一的平台上。

3.采掘业生产条件复杂、不可预见因素多，生产平衡、安全控制管理的难度较大。数据分散，数据量非常大。整合困难。

4.井下移动设备多，开采、掘进、运输、监测监控等环节对自动化系统和网络系统的设计、系统的可靠性和开放性提出了更高的要求。因此，对企业管理信息化系统和生产自动化系统集成形成的企业信息化系统的超前性和系统性要求就更高了。

三、交大博通采掘行业解决方案

交大博通充分的认识到国内软件企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟，就必须走行业解决方案的路子，只有将提供服务的行业做深做透，才能立于不败，同时才能给用户带来提升和增值。基于对煤炭采掘行业的深入研究，我们把主要的行业发展方向定位在煤炭采掘行业上。为客户提供从信息化咨询规划到信息化建设的一体化服务。

1.交大博通采掘行业优势

◇专业的煤炭采掘行业管理及信息化规划及信息化建设研究机构。

◇丰富的煤炭采掘企业信息化规划及信息化建设的经验

目前，煤炭行业成为了交大博通最大的客户团体。曾先后为国投新集、皖北煤电、大同煤矿、宁夏煤业、云锡集团、招金矿业股份、金堆钼业等多个煤炭及采掘企业提供了信息化咨询、信息化建设服务。

◇科学、完善的煤炭采掘企业信息化规划及信息化建设方法

◇煤炭行业信息化专业团队及全面的实施服务能力

对于煤炭采掘行业信息化，交大博通能够向企业提供总体规划、专家咨询、流程优化、系统集成等多个环节的全面的咨询实施服务。

2.交大博通采掘行业解决方案设计思想

三个层次：企业信息门户与决策支持层、企业经营管理层、生产现场管理层。

三个应用分系统：企业信息门户与决策支持系统、企业经营管理信息分系统、现场生产管理分系统。

两个支撑环境：计算机网络支撑环境、数据库管理环境。

一个统一数据处理中心：主要功能是为整个煤矿提供ASP服务，将三个层次，三个应用分系统，两个支撑环境统一在一个数据平台上，实现不同数据格式和不同系统之间的信息共享与交换。同时，在保证信息资源共享的前提下，实现信息的安全管理。

5.企业知识管理实施5大策略 篇五

知识管理作为一种新型管理学理论，借鉴发达国家倡导和实施知识管理的企业成果已经是硕果累累。我国作为一个发展中国家，企业也应该明确知识管理的理论基础，更重要的是加强对知识管理实施策略的研究，从具体操作层面上为企业如何成功地实施知识管理指明一条有效途径，使企业的发展逐渐从传统时代依靠资本积累转向依赖于知识积累与创新，构筑核心优势，提升国际竞争力。

一、知识管理的定义：

知识是决定企业成败的重要要素，知识正在改变组织创立、进化、成熟、死亡或改革的方式，那么如何来理解知识呢？按照世界知识合作与发展组织(OECD)在 1996年发布的《以知识为基础的经济》报告中对知识的分类可分为：知事(Know-what)、知因(Know-why)、知用(Know-how)、知人(Know-who)四类。前两类属于显性知识，即能够用严格的数据、科学公式、公理、文字等符号表达出来，固化于书本、磁带、光盘等媒体介质中，易于存储、交流和共享的知识。后两类是高度个性化和难以格式化的知识，属于隐性知识。它根植于个人经验，没有有形的物质载体承载，依赖于亲身的体验、直觉和洞察力，是通过直接的、面对面的接触来交换和共享的知识。因此我们可以这样定义知识管理：知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，使知识螺旋不断的向前延伸，是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，面对不断变化的环境，采用新的管理模式去适应企业发展、生存和竞争的需要，并运用现代信息技术和网络手段对相关知识的内外连续管理过程，把最大限度地利用和传播知识作为企业核心优势和竞争力得以提高的关键，把知识集体共享和知识创新视为企业得以持续发展的灵魂，是为企业经营效益不断提高和企业文化全面提升而创造的一种现代管理机制。企业理念不同，知识管理的定义也会不尽相同，像知识管理系统和咨询服务的提供商深蓝海域，他们的对知识管理系统的定义是利用软件系统或其他工具，对组织中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产避免流失，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，有效降低组织运营成本，强化其核心竞争力的管理方法。

二、企业知识管理的实施策略

对于企业来讲，正确地认识知识管理是重要的，但企业往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施。产生于企业管理界的知识管理只有解决实际问题，为企业带来 勃勃生机才会显示其优越性。因此，本文从企业的实际情况出发，详细介绍了知识管理在企业中实施的具体策略，有以下几种：

策略一：建立知识管理部门，设立知识主管

知识作为企业的重要资产，需要建立专门的知识管理部门机构来进行有效的管理。有了知识的专职管理部门，才能对知识进行收集、分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识的流向和使用，提高知识的利用效率，在企业内部创造一种良好的创新机制和氛围。

知识经济的到来，给企业内部的成员结构带来巨大的变化，知识工人成为企业的中坚。与一般的操作工人不同，知识工人受过良好教育，具有一定专业水平，能利用 各种有用知识来发展新产品和服务。知识工人与操作工人最大的区别就在于前者具有较强的创新能力。由于知识和知识的载体——知识工人对企业有举足轻重的作 用，使得对知识的管理也变得极为重要，因此在企业知识管理部门中设立知识主管成为必需。

策略二：改造组织结构，建立灵活、高效、柔性的知识型组织结构

企业的组织结构，直接影响组织的绩效。在知识经济时代，信息网络蔓延到各行各业，企业和企业之间以及企业和消费者之间的关系变得直接起来：一是企业之间可 以实现远程资源共享。二是消费者之间可以在网上建立消费者同盟，参与企业管理监督、参与产品的设计和生产过程，反映自己的意愿和爱好。所有这些都将导致经 济的全球化和企业竞争的更加激烈，这就迫使企业必须适应知识经济的要求建立灵活、高效、柔性的知识型组织结构。首先，根据信息沟通幅度原则，将金字塔式组 织变为扁平式的团队组织，减少部分中间层，加强企业知识管理流程的两端建设：一端加强企业的R＆D工作，加大知识的生产和创造，另一端按市场交易原则，加强知识向资本的转换，尽量减少知识在企业中的传递成本和时间，加快知识的周转和流通，以最大限度地为企业创造效益。同时，伴随企业组织结构的调整，在知识 经济条件下，网络将改变员工获取信息的途径、内容和效率，成为组织扁平化的重要载体，企业内部的管理手段和设施也就不可避免地与各种网络联系在一起。建立企业内部网和外部网，并将两者有机联系起来构建属于企业自己的知识库。利用网络对企业的显性知识进行管理，对企业的隐性知识进行分享，让知识在企业中广为传播和利用，让员工将工作和学习融为一体，这不仅使知识管理成为可能，而且降低了实施知识管理所需的成本。

策略三：创建有效的知识运行机制，营造良好环境

从事知识管理工作应以更广阔的范围来看待管理创造力的工作。无论是员工个人还是群体的创新，都需要有一种利于创造力充分发挥的特定工作氛围，这是创造力滋 生的肥沃土壤。我们所要创造的工作氛围，其成员往往生气勃勃，充满建功立业的激情，体现出一种整体的精神风貌。创造这样一种氛围，必须创建有效的知识运行 机制。知识运行机制主要指促进知识创新、共享与应用高效有序运转的机制，主要包括：鼓励员工参与知识共享机制、知识宽松交流机制、创新失败宽容机制等。

知识共享机制，即知识主管将团队成员的思维模式、目标和兴趣等进行协调和综合，形成共同的价值观念。其主要功能就是创造企业独特的知识，并按一定的途径和方式进行扩散，实现知识创新、共享和应用，进而达到有效知识管理的目的。知识宽松交流机制是指知识交流的宽松环境也很重要，比如头脑风暴法、圆桌会议机制、午餐周会议机制、末企业发展沙龙机制等都是可以具体操作的制度。建立创新激励机制，除了有创新成功奖励机制外，还应该建立起创新失败宽容机制。这样，在一定范围内的失败可以被宽容，企业员工创新的积极性就会高涨，创新意识就会增强，显然，创新成果也会随之增多。

策略四：建立各种合作形式访问外部知识库，实现双赢、递增收益

企业之间有必要以各种形式来加强联系，实现双赢、递增收益。企业收购或兼并是一种潜在的投资，能缩小知识差距。如在适当的条件下，兼并一个在特殊市场建立 销售网络的传统企业，可以极大地改善收购者的市场机会。战略联盟是一种基于共同目标而广泛合作的方式，每个合作企业都可以从对方获取物资资源、市场、知识 和资金，来弥补自己的不足。产品链可以用来弥补企业产品系列的不足，目的是减少成本和风险，缩短上市时间，控制知识流动，降低竞争程度。企业的知识流动和 更新中存在的知识链则是一种更进一步的合作，它是指：知识的采集与加工→知识的存储与积累→知识的传播与共享→知识的使用与创新，其目的是相互学习和获取知识，基于战略利益（如规模经济利益）是它有别于其它合作方式的地方。成功的知识管理不仅在于对知识链中的各个环节进行管理，而且在于优化各个环节之间的关联，加快知识的流动速度，使知识成为企业永不枯竭的资源。

策略五：重视人才管理，构建激励机制

6.煤炭企业实施EAM系统的管理策略管理学论文 篇六

1成立预算管理委员会, 确立预算制订主体

企业预算管理具有管理决策和管理控制2项职能, 不同职能对预算编制要求不同。如根据预算划拨部门资金时, 各部门为了在资金使用上有较大的自由, 并且能控制更多的资金, 可能会夸大本部门的资金需求量, 由此造成资金浪费, 这显然有悖于预算管理的本意。又如制订销售预算, 企业各业务职能部门因专业分工必然会造成部门间的信息不相符等, 销售部门掌握着企业未来销售状况, 如果只是为了发挥预算的管理决策功能以销定产, 销售部门就会毫无保留地提供其掌握的销售信息与之共享;如果预算的目标是发挥作为业绩评价标准的管理控制职能, 销售部门势必会故意低估未来的销售收入, 从而有利于本部门的业绩评价。这样就会造成生产计划预算减少, 企业生产效率必受影响。为了解决职能之间及部门之间的矛盾, 第一, 应当让各部门参与到预算的制订中来, 大范围的信息流动, 可促使沟通更为细致, 从而增加预算的可操作性和科学性。第二, 目前还有很多煤炭企业完成预算并进行实施还是由财务部门来完成, 预算的权威性降低了, 造成企业预算软约束。这就需要企业设置预算委员会, 由各重要职能部门主管组成, 坚持权威原则、效率原则和全面代表原则, 企业最高领导还要参与其中, 并拥有最终决策权。预算委员会从企业大局出发, 协调各部门信息的共享, 使各部门就基础意见达成一致, 制订出切实可行的预算方案, 只有经过预算委员会的审批, 否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制订, 还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。

2规范预算制订流程, 降低信息不对称影响

目前, 煤炭集团企业常见的预算制订流程有“自上而下”和“自下而上”。前者是由总部确定预算的总量指标, 然后分解到各分公司和各职能部门, 具有强制性和权威性, 但由于对基层信息掌握有限, 易脱离实际, 难以发挥其计划、协调和控制作用;后者由各分公司或职能部门提供信息, 集团总部进行综合, 确定总量后分解到各分公司或职能部门, 这种方式在很大程度上解决了偏离实际的问题, 但信息的交流还是远远不够的。

预算的制订过程是各方之间重复协商的过程, 信息流动是多向反复的, 直至达成一致。科学的预算制订流程应进行以下设计:①先由集团预算委员会提出销量、售价、成本、目标利润等关键性指标, 此环节不需确定具体数值;②在集团预算委员会的指导和监督下, 各分公司及职能部门就关键指标充分讨论并达成一致意见;③集团预算委员会据此确定总量指标进行初步分解;④分公司及职能部门根据分解指标制订本级预算, 并交集团预算委员会审核汇总;⑤集团预算委员会据此编制全面预算并下发。

3预算制订与企业发展结合, 突出预算重点

企业在预算制订过程中应遵循客观和及时的原则。要求煤炭企业按照不同的发展阶段以及经营状况决定企业的预算目标。例如, 对于企业初建期, 资本投入较大, 预算重点是资本预算, 要高度重视风险问题, 包括融资风险、投资风险等。产品已被市场接受的成长期的企业, 具备了一定的赢利能力, 企业预算的重点应是市场占有率和利润水平, 确定较先进的发展目标和利润水平。按利润水平确定收入、控制成本, 从而编制出整体预算方案。进入快速发展期或成熟期的企业, 市场基本稳定, 利润增长趋缓, 预算的重点是成本控制。按照预期的利润水平倒算成本, 逐级分解到各个成本支出部门, 并严格控制成本开支。资源稀缺或煤炭产品逐渐被市场淘汰的煤炭企业, 亏损不可避免, 预算重点是现金流和资产质量。企业经营性现金流入应有一定赢余, 为获取资源以及新的经济增长点积累资金。同时, 尤其还要关注资产质量, 为资本结构调整和资本市场运营创造条件。确定了预算重点并不是说要放弃或降低其他方面的预算要求, 预算应根据企业不同要求和特点进行, 客观及时的预算能对煤炭企业的经营管理起到重大的指导作用。

4建立预算信息反馈系统, 监督预算落实

在贯彻落实全面预算方案时, 煤炭集团企业应建立预算信息反馈系统。①要建立严格的预算执行责任制度, 企业一经确定预算目标, 就应作为全年经营管理活动的主要依据, 建立预算责任制度, 实行分级负责, 归口管理, 形成一个从上到下、人人有责的多层次责任网络。在确定责任主体时应遵循责权相当、责任可控、运行高效的原则。②建立预算信息反馈系统还要有严格的报告制度来保障, 运用会计报告、计划统计资料等监控预算的执行情况, 定期、及时向预算管理委员会报告。可采用数据分析和文字说明的形式, 及时反馈预算执行过程中出现的偏差, 分析其原因, 提出改进建议并及时解决, 以促进全面预算顺利执行。

5建立考核、激励机制, 保障预算目标完成

考核预算完成情况, 是预算管理的一项重要职能, 是全面预算管理工作的最终控制环节, 也是完善煤炭集团企业内部控制体系关键所在。建立全面预算考核、激励机制, 实行激励与约束挂钩, 具体量化奖罚方案, 使预算工作真正得到重视, 只有如此, 才能保障全年预算目标顺利实现。

考核时要以下发的预算任务指标为依据, 在公开、公正、公平的原则下进行, 通过广泛收集资料, 运用科学的分析方法, 从定量和定性两个层面如实反映预算执行情况, 分析偏差形成的原因, 以作出客观考核结论, 并以此为依据实施奖惩。只有公正、公平地实施奖惩, 才能发挥奖优罚劣的作用, 调动内部积极性, 企业全面预算的实施和企业发展才能稳步推进。

6预算制订与实施过程中不容忽视的问题

(1) 避免预算目标超越企业目标。

预算执行中常常会出现严格按预算规定, 始终围绕预算目标, 而忘了预算的职责是实现企业目标。究其原因, 是没有恰当掌握预算控制力度, 预算指标没有很好地体现企业目标的要求, 或环境变化造成预算目标偏离企业目标。为此, 需要预算更好地体现计划的要求, 并适当把握预算控制力度, 使之具有一定的灵活性。

(2) 要防止预算制订过细过繁。

预算作为管理和控制的手段, 很多企业都认为越细越好, 而实际执行过程中往往导致各部门缺少应变的余地, 从而影响企业运营效率, 煤炭企业则尤为严重。预算应细化到何种程度, 必须结合各部门实际情况认真对待, 过细过繁只能令预算名存实亡。

(3) 避免因循守旧, 过度依赖历史数据。

多数煤炭企业预算制订通常采用历史数据作为依据, 如职能部门日常支出也沿用历史数据作为预算编制标准, 职能部门为获得较大的预算支出, 就有可能故意扩大预算数据。因此, 必须采取有效措施避免这种现象, 尽可能减少人为因素, 以提高科学性和精确性。

(4) 防止预算数据固定不变。

7.煤炭企业实施EAM系统的管理策略管理学论文 篇七

关键词:EAM;生产管理;信息系统;建设

中图分类号:TP315 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)20-0102-01

鲁布革水力发电厂(下称鲁厂)是南方电网公司的调峰调频电厂,为保证做到机组“开的起,调的出,停的下”,鲁厂多年来一直非常重视安全生产工作,努力打造本质安全型企业,积极利用信息技术来提升企业的管理水平,于2001～2005年依靠自主力量建成了生产管理信息系统。

1系统提供的主要功能

运行管理:实现了机组运行、水库大坝、水库调度、物资仓库等值班工作的交接班、值班记事、设备状态、生产动态计算机网络化管理。

缺陷管理:实现基于厂信息网平台的设备缺陷管理系统,使得包括缺陷发现、处理、验收、备品采购在内的整个设备缺陷处理过程都一目了然,实现了设备缺陷的闭环管理。

工作票:实现工作票办理、工作票审核统计、工作票查询、工作票流程监测、工作票打印、工作票超级管理、工作票人员管理等功能。

设备巡检:提供厂房设备、通信设备、信息中心、水工建筑物等设备巡检记录。

关键指标查询:提供生产日报、月报、年报等集成水情信息、负荷、发电量、用电量等关键指标的报表查询功能。

设计思想是将原来手工完成、纸质记录的工作实现计算机化管理,充分利用信息技术存储、查询方便,处理快捷,资源共享等特点,提高工作效率,实现一定的辅助决策功能。多数功能模块均是业务部门主动提出并充分参与方案设计,信息部门根据用户使用过程中的意见和建议进行持续改进和完善,因此,系统符合用户工作习惯,非常实用,上线后用户使用积极性高,极大地提高了我厂的信息应用水平,对于促进鲁厂的安全生产管理工作起到良好的作用。

2存在的主要问题

但由于原有系统是自主力量、多人设计、未事先进行统一的规划,根据用户需要开发,使用中暴露出来的问题有:

①设计风格不统一,用户界面不一致,后台采用的技术也不尽相同,维护起来麻烦,出现问题不能快速解决。待办事务无法集成,用户在使用过程中要在多个系统之间穿梭。

②未实现单点登录功能,用户在多个系统中切换需要多次进行用户认证。

③未使用一些先进的技术如中间件平台,系统在使用一段时间后会出现停止响应,必须重启来解决。

④模块之间的协作、信息交换未考虑,孤岛现象严重。

综上所述现有系统存在的一些问题,加之今年调频调频发电公司提出生产管理规范化,出台了生产管理信息系统建设规范,并要求安全生产风险管理体系在信息系统建设中落地,我厂提出了建设基于EAM的安全生产管理系统。

EAM(Enterprise Asset Management)是面向资产密集型企业(如电力)的企业信息化解决方案的总称。它是以设备管理为中心,以提高资产可利用率、降低企业运行维护成本为目标,以优化企业维修资源为核心,通过信息化手段,合理安排维修计划及相关资源与活动。通过提高设备可利用率得以增加收益,通过优化安排维修资源得以降低成本,从而提高企业的经济效益和企业的市场竞争力。

3EAM平台的特点

①以设备运行历史及台帐为基础;②以工作单的提交、审批、执行为主线;③按照缺陷处理、点检巡检、计划检修、预防维修、预测维修、定期维修、可靠维修等模式;④以提高维修效率、规范维修流程、保障正常生产、降低运营成本为目标;⑤协同生产管理、运行管理,将设备、工单、库存、采购、人力资源、成本集成在一个数据充分共享的信息系统中。

4实现新系统的主导思想

综合考虑我厂的实际情况和EAM所提供的先进理念和成功经验,鲁厂实现新系统的主导思想是:

①系统建设目标的核心是需要实现电厂设备管理和各项生产业务的信息化管理模式,遵从公司的制度和标准实现,各项业务工作的规范化、标准化、精益化,满足电厂生产管理工作的业务需求和上级公司的管理要求;②原有系统中积累的先进经验要在新系统中继承,大量原始数据要平滑导入到新系统中继续使用,不再重新录入,减轻用户的工作量,充分考虑到用户使用中的良好习惯;③在设计中充分利用EAM系统软件已提供的功能和先进理念,并针对电厂的实际情况进行有效的改进;④与技术成熟的软件开发公司合作,不再采用自主力量开发,保证系统开发的速度和质量;⑤事先进行统一细致的规划、设计、调查、实施、运行,力争新系统第一次就做到完善,减少重复的工作量;⑥实施过程中强化培训,使用户掌握新系统,避免用户因不熟悉而在思想上抵制新系统的上线运行。

5系统采用分层架构

①基础环境层:通过网络实现了对数据库服务器、应用服务器、报表服务器的数据访问与交换。同时提供了报表服务、数据存储、查询、访问服务,提供业务核心逻辑容器服务功能。②平台支撑层:提供了核心的技术服务与基础功能。主要的技术服务有:工作流引擎、报表自定义服务、二次开发技术服务、安全认证服务、消息服务、数据交换与集成服务。③业务应用层:应用功能实现层,实现了设备的资产管理、检修管理、运行管理、采购管理、物资管理、oncall管理、安全监察管理、定检与技术监督、生产统计等功能。

6系统具体实施内容

①系统的建设基于EAM,采用IBM公司的Maximo软件为平台,数据库采用Oracle,中间件平台采用WebLogic,报表功能采用Actuate 报表软件,操作系统为Windows Server 2003专业版。关键服务器采用双机热备,保证系统的高可靠性,防止单一节点出现停机故障导致系统停运。

②EAM实施的关键和基础:建立标准化的设备树,以南方电网有限公司出台的统一编码方案,规范定义设备的位置结构、层次结构、分类级别,形成统一规范的设备功能树、设备位置树,设备分类树并录入系统。

③功能模块:原有系统中应用非常成熟的两票、运行管理、缺陷管理、设备巡检等功能依照新系统的先进理念进行移植合并到新系统;系统功能的分类是:设备资产管理、运行管理、设备检修管理、项目管理、ON CALL管理、定检与技术监督管理、设备检修管理、安全监察管理、采购管理、物资管理、任务管理、可靠行管理及生产统计与指标管理等13个模块。

④业务流程主要是通过MAXIMO产品的工作流绘制工具进行配置,由工作流引擎推动来实现。基于MAXIMO工作流基础服务功能,用户可以发起业务流程、使用任务收件箱来接收流程任务,并且进行对工作流的执行情况、当前步骤等方面的查看、监视、调整等管理和自助功能。

基于EAM的生产管理信息系统的建设,将原有的系统较好地集成在新系统下,保证数据和应用的连续性,采用统一的用户界面,用户可以较快的适应和掌握,单点登录、待办提醒、实名认证,克服原有系统的不足,用户使用起来很方便。功能模块的完善,覆盖生产管理的全过程,它的建成必将对我厂的安全生产管理带来较好的促进作用,提高我厂的安全生产管理水平,更好地为南方电网优质、经济、高效运行服务。

参考文献:

8.煤炭企业实施EAM系统的管理策略管理学论文 篇八

【关键词】税务管理；流程；煤炭企业；风险管理；系统

税务管理的前提是以企业总体的经营为目标，通过涉税的有用资料，提高税收的成本效益并降低税收的成本，包括税务策划、控制、效益量和业绩四个方面，且包含企业的战略管理、运营效益管理、于常管理和资料管理四个方面。

一、企业税务风险概述

1.含义

指企业所涉税的事项没有按照相关的税收规定以及要求，遵守税收的法律规定所造成的稅收风险，主要包括两点：第一，企业所涉税的事项不符合税收的法律法规规定，可能会是未纳税或是少纳税，造成补税、罚款、刑罚处罚及声誉受损等风险；第二，企业经营使用的税法不合格，可能是没有使用有效、合理的税收政策，导致多缴税款，或是背负了不必要的税收负担。

2.产生的原因

（1）管理制度不完善。只有合理、完善的管理制度才是预防企业发生税收风险的前提条件，企业的管理制度应针对财务管理、投资担保、业绩考核以及企业的内控制度等方面。缺乏完善的管理制度，会加大企业的税务风险程度。

（2）业务素质不高。由于我国的税收法律质素很笼统，且税法的规定与会计的制度存在着较多的差异性。很多的煤炭企业税务人员缺乏专业知识，不了解相关的税收制度，在工作中出现了很多的食物，给企业带来了不同程度的税务风险。

（3）筹划税收风险不明确。纳税人应在税收的法律规定内进行税收筹划，才能有效的控制企业的税收风险，针对企业间的管理需求进行区别制定税收政策，有效的减缓企业的税负。部分煤炭企业的纳税人并没有对企业发生税收的风险进行事先筹划，且筹划的效果没有确定性，造成企业在经营过程中因为内在因素企业带来了税务风险。

二、企业税务风险管理要素及内容

税务管理流程下煤炭企业风险管理包括税务策划、控制、效益量和业绩四个方面，每一个方面的税务风险管理包含着八大要素：内部环境、风险对策、风险评估、目标范围、事件分析、控制区域、信息交流及监督。在煤炭企业税务风险管理内容上，主要涵盖税务风险战略管理、税务风险运营控制、税务风险日常管理及税务风险信息管理这四个方面，

三、系统设计

1.整体构造

以煤炭企业税务流程为目标，根据煤炭企业风险、财务风险、生产经营等管理体系，让煤炭企业税务风险管理人员参与到煤炭企业税务管理内容中去，通过对煤炭企业税务的风险程度、分析评价，设计对应的控制风险方法，利用最小的资金支出实现组大的税务收益或将税务风险降到最小。

2.子系统设计

（1）战略管理：税务管理流程下煤炭企业风险战略管理子系统的设计，是以煤炭企业税务风险战略管理过程为主导，根据煤炭企业风险的战略、财务、生产经营三个管理体系让煤炭企业税务风险管理人员参与到煤炭企业投资、融资和收益分配等税务管理内容中去，通过对煤炭企业税务的风险程度、分析评价，设计对应的控制风险方法，利用最小的资金支出实现组大的税务收益或将税务风险降到最小。

（2）运营效益：税务管理流程下煤炭企业风险运营效益子系统的设计，是以煤炭企业税务运营效益为主导，根据煤炭企业风险的战略、财务、生产经营三个管理体系让煤炭企业税务风险管理人员参与到供应、生产和销售的过程，通过对煤炭企业税务的风险程度、分析评价，设计对应的控制风险方法，利用最小的资金支f|{提高税务的成本效益或降低税务的风险程度。

（3）日常管理：税务管理流程下煤炭企业风险日常管理子系统的设计，是以煤炭企业税务日常管理为主导，根据煤炭企业风险的战略、财务、生产经营三个管理体系让煤炭企业税务风险管理人员参与到税企关系、资金和纳税管理中去，通过对煤炭企业税务的风险程度、分析评价，设计对应的控制风险方法，利用最小的资金支出降低税收的成本。

（4）资料管理：税务管理流程下煤炭企业风险日常管理子系统的设计，是以煤炭企业税务资料管理为主导，根据煤炭企业风险的战略、财务、生产经营三个管理体系让煤炭企业税务风险管理人员参与到涉税资料、加工和输出管理中去，通过对煤炭企业税务的风险程度、分析评价，设计对应的控制风险方法，利用最小的资金支出提高税务方面的管理资料。

在煤炭企业风险管理系统的应用上，较为突出的一个案例就是兖矿集团由税务风险亏损王到扭亏王的转变。由于前期的税务管理较为滞后，对税收抵扣等政策未完全掌握，导致企业的税额延迟或出现差额，引发了税务风险。集团税务部门针对这一状况，通过强化内部管控，将税务风险放在了企业战略发展的首要位置，着力引入先进的税务风险管理系统，在战略管理、运营管理、日常管理及资料管理方面形成了一系列的管理流程，实现了税务管理的精细化，从而有效提升了煤炭贸易的利润额。

再如中煤集团，通过引入慧点科技研发的风险管理系统，实现了税务流程的实时管控，为部门作出科学决策提供了参考保障。

四、结语

战略管理的目的是满足企业的总体经营（投资、筹资和收益分配），运营效益的目的是提高税务的成本效益（供应、生产和销售），日常管理的目的是降低税收的成本（税企关系、资金和纳税管理），资料管理的目的是提高税务方面的管理资料（涉税资料、加工和输出）。合理设计税务管理流程下煤炭企业风险管理的子系统，才能使煤炭企业的税务管理系统得到有效的运行。

参考文献：

[1]胡国强税务管理流程下的企业税务风险管理系统设计[J]会计之友，2014（14）：2-9

9.煤炭企业实施EAM系统的管理策略管理学论文 篇九

精益管理概念起源于汽车生产行业,后来逐渐被推广到企业管理中。在煤炭企业实施精益管理,能够提升消费者的满意度,也有利于对煤炭企业生产过程中的成本进行控制,进而从根本上提升企业的产品和服务质量及管理水平。为企业提供一个良好的经营环境和资金流动空间,以提升企业的核心竞争力,实现其社会效益和经济效益的最优。

2 精益管理内涵

精益管理即将精益思想应用到企业的日常经营和管理过程中。精益思想也就是在煤炭企业日常管理过程中,以最小的成本获取最大的利益,对煤炭企业管理过程中的问题具有明确的认识,并对其可能造成的结果进行预知。以确保企业得到快速的发展,进而将外部环境对其干扰降到最低。其核心理念是通过对人员、设备、资金、原材料、时间等资源进行优化配置,以实现企业利益的最大化,并提升企业的市场认可度及客户满意度。在煤炭企业日常运营过程中实施精益管理,能够提升煤炭企业的核心竞争力,使其与社会经济发展相契合。

以煤炭企业为例,其精益管理的目标是为客户提供最优质的服务,以提升客户对企业的满意度和认可度,并将煤炭企业的损失降到最低。非精益化管理模式下的煤炭企业存在严重的浪费现象。比如,客户对企业的服务质量不认可、产品生产不达标导致的积压和浪费问题等。精益管理能够对企业日常管理过程中的普遍问题进行解决,实现企业利益最大化,并提高其整体运营效率。[1]

3 精益化管理的理论依据

3.1 闭合管理

闭合管理即建立高端管理模式,它以程序化管理为基准,并将各项管理制度落实到位,在煤炭企业管理中实行流程控制和量化赋值等,进而建立一套完善的管理体系。闭合管理的实施原则是使目标、管理、制度、考核、结果和反馈等为一体,进而对精细化和闭合式的管理流程进行确定。

3.2 人本管理

人才管理是将企业员工作为煤炭企业的主体,并对其进行理解和尊重,充分发挥其主动性和积极性。煤炭企业日常管理过程中要提高对职工能力和心态的关注度。通过定期和不定期培训,提升企业员工的能力,并对其工作过程中的状态进行改善。人本管理是煤炭企业实施精益管理的核心要素。[2]

3.3 岗位价值管理

岗位价值管理体现在岗位职责划分和煤炭企业管理过程中的平等性。精益管理背景下,煤炭企业要改变传统管理理念,通过对岗位职责进行明确划分,对企业员工起到约束和激励作用。岗位精益管理能够避免煤炭企业日常管理过程中的人才和资源浪费,为企业创造更深层次的价值。

3.4 系统效率原则

精益管理背景下的企业生产效率取决于煤炭企业各项机制的完善、协调和良性运转等。其既有人为因素的作用,又与科学的管理方法和完善的管理机制密不可分。系统效率管理过程中的任一环节出现问题,都会影响煤炭企业的整体运作效率。企业负责人要将精益化管理理念应用到煤炭企业管理中,并建立闭合系统,对管理中存在的问题进行解决。[3]

4 煤炭企业精益管理的实施过程

首先,企业相关负责人将煤炭企业日常管理过程中的各项指标进行细分,经过层层传递,将岗位职责按照矿、专业、区队、班组和个人的原则进行细化。进而将其进行指标层面的细分,包括安全指标、财务指标、创新指标和经营管理指标等。然后,结合各部门的职能,将工作目标进行部门绩效指标分解,最终形成岗位绩效指标,以促进煤炭企业精益化管理的实现。

其次,煤炭企业应用数量指标对可量化环节进行规定,使煤炭企业员工对企业目标具有清晰的认知。企业负责人要对组织机构进行确定,并对企业领导进行权限的划分,使其在煤炭企业日常运作中发挥核心作用。同时,在煤炭企业基层管理过程中实现区队的自我管理,确保基层职工在人力和财物管理方面的自主性。除此之外,改变传统的区队长任命形式,由职工进行选举,在煤炭企业内部实现精益管理。

最后,将制度化管理和程序化运作应用到煤炭企业日常管理中,实现其精益化。管理人员要将各项管理制度落实到位,实现煤炭企业管理过程中的人文性。使煤炭企业在日常发展过程中具有正规的组织机构、精益化管理团队和技术保障等。同时,煤炭企业负责人要建立安全自主管理体系,制定相关的考核目标,从基层选举管理人员。使煤炭企业管理过程中的问题和管理流程更加简单化,以确保在煤炭企业管理中将安全责任落实到位。[4]

5 煤炭精益管理具体实现策略

5.1 制定岗位标准

首先,煤炭企业要健全岗位职责体系,将岗位职责落实到位。企业负责人要确保岗位职责的覆盖面和其量化标准。其次,工作标准体系。不同的岗位,其工作标准体系是不同的。煤炭企业发展过程中每一个岗位都有其各自的工作特征和职责范围。煤炭企业负责人要立足于工作要求、工作创新和纪律性等,将煤炭企业日常工作中的相关标准落实到位,使其细化成每一项不同的工作内容。

5.2 建立绩效管理体系

绩效管理体系是实现煤炭企业精细管理的基础和前提。使煤炭企业日常管理中的执行、监督、考核和反馈等责任制有效地连接起来,形成关联性的整体,进而实现对企业日常考核制度和考核内容的细分,从而建立一套公正、透明和规范的考核体系。

5.3 建立问责管理体系

煤炭企业实现精细管理,要对其管理过程中的责任进行明确的划分。企业负责人在闭合管理实施过程中,对整体闭合管理状态进行检查,确保其合理性。并将企业运营过程中的责任落实到个人,以督促企业员工保持良好的工作状态,最大程度降低煤炭企业日常运营和管理中的失误率,使其管理过程中的安全性得到保障。[5]

6 煤炭企业实施精益管理的现实意义

煤炭企业的运营环境和工作环境都比较复杂。员工长期处于复杂的井下工作状态,工作压力比较大。同时,煤炭企业员工素质也得不到保障。计划经济体制背景下,其日常运营过程中的浪费现象比较严重。在煤炭企业实施精益管理,能够改变其传统粗放型管理模式,不断提高煤炭企业的市场竞争力,使其处于一个良性的发展运作环境中,对其整体行业发展具有积极意义。同时,也能够降低煤炭企业运营和发展过程中的成本,提升其整个业务流程的规范性。

7 结论

精益管理理念比较先进。将其应用到煤炭企业管理中,能够减少煤炭企业日常运作过程中的资源浪费问题,也能够对其不科学的管理模式进行变革,提高煤炭企业的整体运营效率,实现我国煤炭企业由粗放型管理向精细化管理的转型,并为其提供更加广阔的市场竞争空间,有利于我国煤炭企业呈现出良性的发展态势。

参考文献

[1]王华党.矿建施工企业精益化管理策略探讨[J].价值工程,2011(2):114-115.

[2]郑爱武.浅议煤炭企业薪酬管理的重要性[J].现代经济信息,2011(19):75.

[3]阎遂业.信息化对煤炭企业实施岗位价值精益管理的影响[J].商业文化(下半月),2011(11):42-43.

[4]赵从水.现代企业实施成本精益管理的重要性及其措施探析[J].财经界:学术版,2014(17):73-74.

10.煤炭企业实施EAM系统的管理策略管理学论文 篇十

关键词：煤炭企业；地销管理；信息系统；Browser/Server结构

目前，我国煤炭企业的销售途径主要分为铁运和地销。基于煤炭企业地销管理的实际需求，采用先进的软件开发思想和开发技术开发实用有效的企业地销管理信息系统，对于在市场机制配置资源逐步发挥决定性作用的新形势下，应对复杂性、竞争性更强的销售挑战作用显著。

一、煤炭企业现行地销管理信息系统的主要缺陷

（一）系统互联的有效性欠缺。有的企业人为因素联网，出现了“后门”销售流失的弊端；有的企业各部门仅从自身的角度设计和开发应用信息系统，多以单机版为主，从而产生了数据库、运行平台、实现技术等诸多方面的异构性问题，信息资源无法实现共享。

（二）系统功能的全面性欠缺。很多系统仅仅实现了煤炭地销客户、数量、日期的记载，功能明显欠缺，难以给企业提供更多的分析服务。不仅如此，还造成一种不良循环，即由于系统本身功能的欠缺，就很少有人使用；越是很少使用，企业就越不重视系统的升级和新产品的开发。

（三）系统数据的规范性欠缺。很多系统的数据管理随意性较大。数据录入模式不规范，又缺乏有效的数据核对，这样就造成系统的数据错误率较高，难以进行正常的地销调控。

二、煤炭企业地销管理信息系统设计的需求目标

根据现行煤炭企业的地销经营方式，地销管理信息系统应完成以下目标： （1）安全性高。地磅数据直接采集进计算机，避免人工干预。（2）便利性高。查询各类统计报表要简单易行，体现人性化。（3）集中性高。数据集中储存在数据库服务器中，实现资源共享。（4）可拓性高。能够并入已有的局域网，留有接口，以便今后网络的拓展，适应企业不断发展和竞争力逐步提升的需要。

二、煤炭企业地销管理信息系统的具体实现

基于上述需求目标的分析，对于煤炭企业地销管理信息系统选型，选择了Browser/Server结构。对于网络的选择，采用100Mb/s 高速以太网交换结构，不仅能提供优秀的迁移途径，充分保护在现有网络基础设施上的投资，而且成为改善交换机与交换机之间骨干连接和交换机与服务器之间连接的可靠、经济的途径。网络的结构如图1 所示。

图1 企业地销管理信息系统结构图

对于服务器的选择，采用Microsoft Windows 7操作系统；对于数据库的选择，采用Microsoft SQL Server 2008。SQL Server 是海量数据的存储中心，数据在数据库中能完成复杂的计算。针对数据录入的实际需求， 运用Visual C#语言与Microsoft Windows 7操作系统开发了磅房录入系统、销售部门录入系统两套。

信息系统不仅为用户建立了账户和密码，密码设计在系统中加密传输及存储，还为用户设定了权限，对不同的用户设计了不同的权限，可实施不同的操作。

三、煤炭企业地销管理信息系统的日常管理

煤炭企业地销管理信息系统的日常管理包括两部分：一是系统管理；二是系统操作。

图2 企业地销管理信息系统管理模式

关于系统管理模式如图2所示。在输入管理员账号登录系统后可开展相关的系统管理，包括用户账号的管理（新增账号，修改用户信息、权限，删除账号）；系统工作模式选择（手动模式、自动模式）；票据管理（删除票据）；空车误差设定；重车记录管理（删除重车记录）；空车记录管理（删除空车记录）；煤种信息管理（增加和删除）。

关于系统操作模式如图3所示。在输入操作员账号登录系统后可实施合同的录入、补充合同的录入、合同余量的删除、车辆信息的查看、合同信息的查看、各类报表信息的查看、报表的打印等方面的具体操作。

图3 企业地销管理信息系统操作模式

参考文献：

[1] 李存芳，杨保华，王世进.基于产业转移的可耗竭资源型企业区位选择行为影响因素的实证分析[J].管理评论，2013，25（12）：112-124.

[2] 李存芳.中国可耗竭资源型企业转移区位选择行为的实证研究[M].北京：科学出版社，2014

[3] 李存芳，黄智，汤建影.可耗竭资源型企业转移行为方式与区位选择规律[J].资源科学， 2010，32（9）：1799-1805.

[4] 顾军，陈治国，钱建生等.计算机网络在煤炭地销业务管理中的应用[J].煤矿自动化，2001（5）：29-30.

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11.煤炭企业实施EAM系统的管理策略管理学论文 篇十一

【关键词】信息化；企业管理；项目管理

一、引言

在信息化时代，项目管理已经成为现代企业综合管理领域极为重要的一个内容，现代企业管理制度的发展要求企业能够按照一定的组织要求以及具体的实施细则对企业进行项目管理工作，通过项目管理来有效提升企业的经济效益。项目管理本身并不固定，会结合企业的发展而发展。特别是在信息化时代，项目管理也开始向科学化、规范化以及现代化方向发展。信息化能够给企业的项目管理带来更多时代性的内容。现代企业的管理团队必须紧密结合信息化的发展趋势来实施项目管理，进而不断提升企业项目管理的信息化水平。

二、企业实施信息化项目管理的前提分析

随着信息技术、计算机技术的迅速发展，企业的生产和管理都因此受到了极大的影响，尤其是能够为企业的生产和经营管理的革新带来显著的推动力。在信息化时代，企业的生产过程开始逐渐摆脱手工方式，开始向机械化方向发展。企业的经营理念开始摆脱过去的小富即安的传统观念，而是不断提升自身的规模化，进而参与到国际的竞争。应用信息化的项目管理可有效促进企业项目管理的信息化水平和网络化水平的提升。在科学技术快速发展，信息化技术开始渗透到社会的各个领域，企业的综合实力不仅可以通过资金以及专利技术来反映，同时知识结构、人才储备以及信息化水平都是衡量企业的综合实力的重要参数。现代企业只有科学合理地应用网络技术，基于现代化的管理模式对企业的资金流、信息流以及物流进行管理，并使之符合信息化管理要求，才能有效提升企业的资源配置的科学性，有助于促进企业核心竞争力的提升。

当前一些知名的跨国公司在项目管理领域在实施信息化管理方面有着丰富的经验，我国的一些集团性企业也开始在运用信息化管理，对于那些很多中小企业而言，实施信息化的项目管理对于企业的要求相对严格，可是从未来的发展来看，实施信息化项目管理已经成为必然趋势。对于一些中小企业来说，实施信息化项目管理不仅需要管理模式以及管理理念进行变革，还需要全体员工、技术部门以及管理阶层都要积极参与，同心协力才能够有效提升企业的信息化程度。另外，信息化项目管理的实施对于企业的技术水平、员工的知识结构、业务素质和资金状况也存在着较高的要求，企业还要具备良好的内部控制能力，确保企业的决策可以被正确实施。

三、企业项目管理信息化实施所存在着的问题

（一）对信息化的认识不到位

很多企业的领导对于企业的信息化认识相对狭隘，认为只需要使用计算机，构建一个局域网就是完成了信息化的升级。事实上，企业的信息化不仅是计算机网络以及软件开发，更为重要的是要构建一种新型的管理体制以及相应的业务流程，需要从制度层面来进行顶层设计。但是现在很多企业的领导并没有认识到这一点，在推动信息化建设方面力度不够，这导致很多企业的信息化水平相对较低。

（二）员工知识结构相对较差

现代企业的项目管理信息化从本质上来说，就是实现员工结构的信息化。实际上企业项目管理信息化的实施，对于员工的整体知识结构还是相对较高。根据马克思主义政治经济学原理，就是机器会对工人产生排挤效应，而这点同样在信息化时代被证实，信息技术也会从不同程度对工人进行排挤。假设在现代企业，员工不能够根据信息化的管理模式来进行工作，那么必然会被时代所淘汰。但是根据调查显示，现在我国很多企业的技术员工和普通员工的比重仅为3∶7，从这个比例来看，很多员工的知识结构并不能够满足信息化建设的需求。也就是说，现代企业需要积极引入更多的技术人员，提升员工的知识素养，这样才能够更好的发挥出项目管理信息化的优势。

（三）企业标准化以及基础工作不满足信息化发展要求

在整理管理资源以及技术信息时，必须要做到规范化，并逐渐形成集成的系统。这时必然会涉及到企业的诸多岗位的具体责任以及权利。那么此时就需要对企业的整个工作流程进行优化，尤其是不同岗位之间的流程要进行优化。但是这些基础性的工作以及标准化工作很多企业并没有系统的建设，这就导致信息化项目管理难以对企业的整个流程进行优化，发挥不了信息化管理的优势。

四、企业实施项目管理信息化需要注意的问题及对策

（一）需要注意的问题分析

企业在实施信息化项目管理时需要注意的问题主要有以下三点：

第一，提升信息处理效果。应用信息技术具有辩证特性。当信息技术被应用至项目管理领域，那么管理人员的工作效率必然会提升，可有效降低人力成本。但是另一方面，随着信息化技术的应用，企业的内部控制体系会面临重组，传统的内控管理模式主要是对企业员工的控制，可是信息化管理模式，除了控制员工之外，还需要控制技术。之所以要加强技术的控制，就是为了防范企业的员工利用相关的技术进行造假或者欺骗，因此这就需要项目管理人员应用更加复杂的控制措施以及控制方法，从而有效提升企业的内部控制效果。在信息化时代，企业实施内控的关键点就在于信息控制，管理人员需要加强对信息资源的筛选和控制，消除虚假信息，提升真实信息的快速高效的传播。

第二，提升共享效果。企業之所以实施信息项目管理，其核心就是为了促进企业的信息共享，能够让企业将其相应成本，只需要通过显示器、计算机等工具就能够进行信息处理，比如据此可以进行资金流转、交易以及生产调度等。通过这个信息化系统也能够有效的提升企业的内控能力，当然对于企业内控管理也提出更多要求。

第三，提升信息保密效果。在信息化时代，企业的各种数据和信息资源都是重要的财富。但是这些信息资料很容易被一些不法分子盗窃，因此现代企业的技术员工表必须要提升自身的保密意识，加强信息保密技术来提升企业的信息资料的安全性。

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（二）项目管理信息化的具体实施

现代企业实施信息化的项目管理，可以从下面四个方面来进行：

第一，革新企业传统的项目管理模式及理念。为了更好的推动企业项目管理的信息化以及网络化和数字化，就需要加强项目管理体制的改革。首先，积极在企业内部创建项目管理文化，尤其要注重企业战略发展等方面的宣传，然后在此基础上，细分相应的管理部门，并对具体岗位的工作内容进行明确。这样就能够让每一位员工都能够准确把握自身的工作任务以及范围，这样才能够更好的推动项目管理的有序进行。然后就是要加强民主制度的建设，要充分激发员工的主人翁精神，给予项目员工相应的发言权，充分调动基层员工积极参与项目管理的主动性和积极性。最后还需要不断完善项目工作人员的晋升制度，結合企业的具体行政职位来设置对应的项目管理职位，这样不仅可以解决技术研发人员晋升困难的问题，同时也能够稳定技术人员队伍，这可以有效提升企业的研发能力。

第二，加强风险管理。随着信息化技术的发展，企业信息的来源不仅复杂，而且多变，这就致使企业在信息化项目管理实施中会面临很多不确定的问题，也就是说，企业在项目管理时，可能会面临各种各样的风险，这就需要企业不断加强企业的风险管理。而且在信息化时代，企业无论是从风险感知的捕捉还是风险的应对意识都需要不断提升，这样才能够更好的应对风险，进而促进企业的可持续发展。

第三，提升项目管理人员的信息化能力。想要实施好项目管理的信息化，就需要不断提升员工的信息化管理意识。而且大量事实证明，信息化可以有效优化企业资源的配置，提升企业投资效益的提升，尽可能的减少浪费以及损失，可以有效提升企业管理的水平，也是企业可持续发展的必然之选。在进行项目管理时，可以使用信息化管理系统对文件资料进行集中管理，并运用信息技术对项目进行质量、过程以及进度和投资控制等。这也能够让诸多参与方或者是企业领导能够更加正确的认识信息化工作的重要性。

第四，优化项目管理信息化的外部工作环境。在推动项目管理信息化时，首先要对外部环境进行优化，这是实施项目管理信息化的重要基础。当前互联网普及率开始提升，但是带宽以及网速却成为很多企业实施信息化的重要瓶颈，对此政府应该加强网络基础设施的建设力度，为企业的信息化管理提供重要的基础保障。

五、结语

总而言之，信息化建设会涉及到诸多领域，属于一种综合性的系统集成项目，想要提升企业的信息化管理水平，就必须要采用科学的项目管理方法，切入企业项目管理的核心，这样才能够有效提升项目管理信息化实施的成功率，并促进企业信息化的发展。

参考文献

[1]周宇光.项目管理信息化框架和模型研究[J].施工技术，2012，（4）.

[2]王飞，卓赟.浅论项目管理在现代企业发展中的作用[J].水电站设计，2014，（1）.

作者简介：张巍巍（1986-），女，山东文登人，中国人民大学在职研究生，研究方向：企业管理（项目管理方向）。