企业薪酬方案优化设计初析

企业薪酬方案优化设计初析（共12篇）

1.企业薪酬方案优化设计初析 篇一

3、团队工资制度

(1)团队的定义

团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织.团队成员为共同的目标努力工作,彼此相互负责、相互尊重.管理界对团队的分类可谓是五花八门,但大都将团队分为平行团队、流程团队、项目团队等.(2)团队工资的主要组成要素

在团队工资制度中,主要有这样几种组成要素:基本工资、激励性工资、绩效认可奖励.1)基本工资.虽然许多企业采取了某些形式的可变工资,但是基本工资仍然是员工的工资收入中的主要形式.由于平行团队中的成员属于兼职性质,所以其基本工资主要基于员工的个人工作,而非团队工作.但是对于流程团队来说,企业一般比较愿意用宽带工资体系来支付流程团队成员的基本工资,该体系通过将不同的工资水平统一到一系列的宽带中来简化基本工资的结构,由于流程团队中的成员都有相似的能力和背景,并且通过分工协作完成一项工作,所以宽带工资体系的意义就是:将该团队成员的工资置于同一个工资带中,形成一种很强的公平感,有利于加强团队的合作精神.2)激励性工资.为了使激励性工资能够真正以挥激励的作用,这种工资金额必须足够大.但是在是否为每一个团队成员都支付相同金额的激励性工资这一问题上,企业有着不同的做法,其具体的选择要视团队的类型而定.对于平行团队来说给予员工激励性工资不是一个明智的选择,因为一旦对平行团队采用激励性工资,团队成员就会花太多的时间在团队的工作上,从而耽误了自己的更重要的常规工作.而且,向平行团队成员支付激励性工资可能会使那些未被选入平行团队的员工产生强烈的不公平感.流程团队成员的任务可能会有不同,但是应该使员工间的工资差距最小化,所以应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性工资.对于项目团队来说,成员之间技能、能力和对团队的贡献存在着差距,所以他们的基本工资通常也存在着较大的差异,如果对项目团队的成员支付相同金额的激励性工资,会抵消基本工资所体现出来的差别性,并影响整个工资制度的有效性.所以,应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资.3)绩效认可奖励.企业对员工绩效的认可奖励有两种形式:货币性奖励和非货币性奖励.非货币性奖励比较常用,这些奖励通常具有名义价值,一般是一些具有象征性的物品奖励.企业即使是采用货币性的认可奖励,其价值一般也不会太大.货币性奖励与非货币性奖励的区别在于:非货币性的奖励用来认可优良的业绩表现;货币性奖励用来认可优良的工作结果.(3)团队工资的设计应该注意的问题

1)平行团队工资制度的设计.在设计平行团队的工资制度的结构时,企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去.而将大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去.如果企业支付的团队工资过高,容易使团队成员忽视自己的全职工作,而过分地关注团队工作.因此,平行团队通常不使用激励性工资形式,而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用.2)流程团队的工资制度设计.基本工资应该是团队工资结构方案的关键,基本工资支付的主要依据就是团队成员的能力和技能.团队中的每一个成员应该能够胜任其他在员的工作,为鼓励成员接受交叉培训,可以采用技能技能工资制.为了更有效地激励员工,企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效的奖励.因此预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节.3)项目团队工资制度的设计.基本工资在项目团队的工资结构中属于传统组成部分.项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性工资.少量的货币性奖励被广泛地用于在事后奖励绩效.但事前的激励性工资在项目团队工资中的地位并不像在流程团队工资中那样重要.项目团队工资方案中采用激励性工资的几个弊端:一是项目团队的工作通常比流程团队的工作更难量化;二是项目团队工作中的可变因素较多,如竞争策略的改变、新技术的引进等都可能会导致预先设定的目标作废,甚至使整个项目半途而废,使得工资方案更加复杂.所以,企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资.

2.企业薪酬方案优化设计初析 篇二

1 岗位工资制

企业岗位工资制是以员工在职劳动岗位为主体, 考虑岗位劳动强度、科学技术含量、入职条件及岗位责任大小确定岗位等级, 以市场劳动力均价位及公司经济效益来确定薪酬水平, 以企业员工的劳动成果为依据支付劳动报酬的薪酬方案。

1.1 岗位工资制的一般形式

岗位工资制的工资系统主要由基础工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资四个部分组成。以上四个部分, 除岗位工资外, 其他三个都可结合企业具体情况来确定。岗位工资制的实施可根据企业不同岗位的人力资源管理特点, 融合岗位等级工资、岗位绩效工资以及岗位薪点工资等多种形式。一岗一薪制和一岗多薪制 (一个岗位多个工资等级) 可应用于不同的岗位, 企业的一般员工可实行一岗多薪制, 可以体现出同一岗位上不同员工的工作能力差异, 能够起到长期激励的目的。一般情况下, 岗位等级越高, 其工资等级越单一, 依此原则, 企业中层领导岗位则可实行一岗二薪制, 高层领导岗位及关键技术岗位可实行一岗一薪制。

1.2 岗位工资标准的确定

岗位工资设计时应以工作价值为基础, 工作为导向, 并参照以下基本原则。 (1) 工资结构确定之前, 员工工作性质、工作内容评估以及工作成果估价是一个必备的步骤。另外, 员工薪酬的支付与增长以其完成的工作价值为基础, 并以业绩考核结果和实际贡献大小为依据。 (2) 依据岗位工作评价结果确定岗位工资等级。以薪酬设计为目的的工作评价应采用定性与定量相结合的方法。在实施评价之前对岗位进行分类, 将有利于提高岗位评评价的效率。趋于评价的目的可将岗位划分为经营管理、技术操作、咨询服务、技术开发、技术管理等多个岗位系列。然后根据不同的岗位系列采用适当的评价方法, 进行定量分析, 同一岗位系列可确定5~15个等级数目。 (3) 结合部门工作、岗位工作评价确定岗位等级。从企业组织机构的实际设置情况出发, 综合考虑部门职责、企业经营目标影响力、企业生存发展贡献大小等因素, 将部门依次排序;选择企业内具有稳定性、代表性、可比性的岗位, 作为标尺类工作岗位, 并全面透彻的地对岗位进行定量评价, 标尺类工作岗位的数量可根据部门岗位设置情况来确定;以本部门标尺类工作岗位评价结果为基础, 将对比分析法应用于本部门中的所有岗位;对比企业其他部门中相同或相似的岗位, 参照标尺类工作岗位的评价结果, 结合企业部门、岗位排序实际情况, 整体性的对企业内部所有岗位进行排序, 最终确定岗位等级。

2 结合岗位特点的多种分配形式

根据划分出的不同岗位系列特点, 来确定不同分配形式的薪酬, 主要可分为专业技术人员、营销人员、高级管理人员及其他人员四个单元。

2.1 专业技术人员薪酬的确定

在知识经济时代, 知识成为了企业持续发展的源泉和动力, 科技人员作为创造知识的主力军, 在分配竞争无疑处于更为主动的地位。因此, 企业必须合理、谨慎的确定科技人员的薪酬分配方案。对科技人员实行按岗位、按任务、按绩效确定报酬的薪酬收入分配方案。 (1) 对科技人员实行岗位等级工资。企业在薪酬分配时要主动向科技人员倾斜, 拉开科技人员与普通员工之间的工资收入差距, 以便提高科技人员的岗位工资标准。 (2) 企业技术项目开发是促进企业技术创新, 加快产品更新, 提高生产力的重要手段, 所以, 在提高科技人员岗位工资标准的同时, 在技术人员薪酬分配中要融入项目工资制。对技术项目的技术水平、开发难度、市场前景等进行鉴定评议, 为项目经费的确定提供依据;项目经费的确定必须经过财务部门的核算和审计部门的审计。对于科技项目要实行“五定”原则, 即定项目开发目标、定项目经费数额、定项目奖罚办法、定项目负责人、定项目负责人权利, 充分做到责、权、利对等。 (3) 对生产技术操作人员实行计件工资。计件工资是以产品产量为标准支付劳动报酬的一种薪酬制度, 其运用是增产激励的一种有效方式。计件工资有直接计件、间接计件、超额累进计件、限额计件、超定额计件等多种形式, 企业可根据产品产量任务情况确定计件工资制的具体形式。在产量标准衡量方面, 应结合产品劳动定额管理办法制定;对于产品质量, 要建立标准、规范、全面的质量控制体系, 并与企业生产组织管理系统相融。

2.2 营销人员薪酬的确定

企业的生存和发展是以经济效益为中心的, 而营销人员是企业利润的主要和直接来源, 因此营销人员成为了企业激励的重点。对营销人员实行着重与绩效挂钩的特殊工资制度。企业营销人员工资设计时一般可采用佣金制与底薪制相结合的特殊方法, 并结合较低的保底工资 (等级工资) 与较高的提成工资 (奖励工资) 。通过营销收入、营销费用 (费率) 水平等参数来考核营销人员业绩, 绩效将作为支付营销人员报酬的主要依据。

2.3 高级管理人员薪酬的确定

(1) 本文所提出的高级管理者一般指企业中独立或分立经营单位的主要经营管理者, 对于这些高层管理人员可试行年薪制。试行年薪制是一种激励约束机制的体现, 不只是对人力资本要素的重视, 还遵循了责、权、利对等的原则, 并把经营管理者个人利益与企业长期发展目标紧密相结合。 (2) 年薪由基本年薪和风险年薪两部分构成。基本年薪需综合考虑企业平均工资水平、所在地方劳动力市场价位、资产经营指标高低及企业经营难易程度等因素来确定。风险年薪的确定应该以独立或分立单位经营情况考核评价格结果为基础, 并考虑单位经营管理者的岗位业绩、岗位职责等因素。年薪结构设计时应认识到长短期激励关系的重要性, 在施行企业长期计划的同时也要考虑经营管理者个人的长期利益, 将促进企业与经营管理者个人的共同发展。 (3) 对于上述的年薪制, 一般只适用于经营单位的正职, 而对于副职, 其薪酬分配办法和企业内部人员相同。除了承担主要经营指标副职工资水平为正职工资水平的70%~80%外, 其他副职一般为正职的60%。

2.4 其他人员薪酬确定

除了技术人员、营销人员、高级管理人员外, 还存在着一些企业员工群体担任着某种特殊职务, 对于这些职务的津贴应该统一纳入到企业薪酬管理体系之中, 如由工作需要引发的职务消费, 而产生职务消费津贴。以请客户吃饭为例, 这是工作的需要, 是工作职务而引起的消费, 对于这部分津贴, 我国企业普遍做法是将其纳入到会计制度里, 要求当事人凭发票实报实销, 然而种方法容易导致虚假报账, 增加企业监督成本。对于这方面的处理措施可参照国外企业的相关方法, 职务消费应该是员工薪酬系统的一部分, 结合日常实际消费情况, 将一定数额的费用打入有消费需求员工的工资单里, 由其个人自由支配。

3 结语

本文通过以岗位为基础的企业薪酬体系的设计, 严格遵循定岗定编原则, 科学进行岗位分析和岗位测评, 同时结合岗位特点, 采用多种分配形式, 满足企业员工变化性、多样性、层次性的需求, 从而增强企业薪酬管理的弹性, 该方案是具有一定的通用性, 已经在电力企业得到了部分实践, 需要更加深入地探究, 以促进其更加完善、适用。

参考文献

[1]雷晓露.魏河.张娟彪企业标准化管理系统在企业中的应用[J].电力标准化与计量, 2002, 11 (1) .

[2]王兴茂.创造竞争优势的战略薪酬设计和绩效管理[M].上海:上海经济理论出版社, 2003.

[3]奚玉芹.企业薪酬与绩效管理体系设计[M].北京:电子工业出版社, 2004.

[4]孙剑平.薪酬体系与机制设计[M].上海:上海交通大学出版社, 2006.

3.企业薪酬方案优化设计初析 篇三

一、如何决定薪酬改革

（一）如何理解报酬问题

工资与报酬

• • 工资是工资单中所包含的实际货币数量;报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴

如何理解报酬的本质

• • 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；

工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的；

个案：一个组织的报酬政策宣言

您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。我们的哲学基于以下原则：

1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：

• • • • 在组织目标实现过程中所取得的成果； 组织能够获得的成果；

同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；

2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规；

5.保证机会平等；

6.负责解释薪酬的决定过程；

7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系

薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法

1.宣扬公司的价值观；

2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用；

4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据

薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式

• • • • • • • • • • 公正有效地回报员工的贡献 避免种种误解

是与员工谈论报酬的指南 是改善与员工关系的指南； 便于维持士气 可以减少员工抱怨 可以回报优秀员工 指明努力方向 可以吸引和保留员工 可以提高员工的参与意识

有效薪酬制度的基本特征

• • • • 对内公正性 对外竞争性 对个人激励性 易于管理性

（二）薪酬改革的前兆

员工对工资的抱怨

• • • • • 谁不想多挣钱？ 没有人认为钱挣够了

每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作； 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满； 给我提工资，否则，我就离开

如何看待员工的抱怨

• • • 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨； 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：

在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。

员工抱怨的调查方式

• • • • 现行薪酬政策分析 座谈会调查 个别访谈

问卷调查和统计分析

个案：座谈会调查提纲

个案：问卷调查方式

• 人力资源指数调查问卷

企业薪酬管理有效性调查问卷

员工抱怨调查的综合分析

• 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等

• 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？

从组织层面发现薪酬变革的征兆

• • 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致；

相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。

薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导

• 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。

获取什么组织信息

• • • 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？

组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？ 组织当前的目标是什么？

在考虑组织问题时，可以思考如下问题

• • 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？ 组织功能发挥得如何？

• • • • • • • • • • • 在组织功能发挥方面存在什么问题？ 组织处于什么发展阶段？ 管理层如何看待组织的状态？ 是什么因素在促进组织的变化？ 如何理解组织的目的？ 影响组织构建的因素有哪些？ 管理层如何考虑未来的组织结构？ 谁有权决定组织设计的特征？

如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？ 如何同员工沟通组织结果？ 团队在组织中的影响如何？

个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革

（三）薪酬变革决策

薪酬变革决策应该考虑的主要内容

• • • • • • • • 内部公平性与外部公平性； 固定工资与可变工资； 绩效与成员； 职位与个人平均主义与精英主义 低于市场水平与高于市场水平货币性报酬与非货币性报酬 公开与保密

• 集权与分权

个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程

二、工资制度的设计

现代工资制度的基本模式

• • 以职位为基础的工资制度 以能力为基础的工资制度

（一）、以职位为基础的工资制度

以职位为基础的薪酬制度的基本原则

岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。

以职位为基础的薪酬方案的设计流程

第一步：工作分析与职位描述

• • • • 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 描述是进行职位评价的基本依据

工作分析方法举例

• • 工作分析问卷 工作分析访谈提纲

职位说明书举例

第二步：职位评价

• 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？

• • 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 职位评价的结果是决定职位的等级

方法一：排列法

• • 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中； 具体步骤：

第一步：决定要评价的职位； 第二步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者；

第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：按照配对比较或者高低方式评价； 第六步：合并排列结果

排列法举例

方法二：等级分类法的步骤

• • • • • • • 决定评价的职位和单元； 执行工作分析和职位描述； 选择评价者； 阐释职位类别；

识别和确定同类职位中的标杆性职位； 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级 形成职位等级表

等级分类法举例

等级分类法的分类标准

• • • 职位类型、责任的复杂性；

履行职位职责所必须的能力或经验； 职位工作的环境；

方法三：基点法的步骤

• • • • • • • 决定评价的职位和单元； 进行工作分析和职位说明； 选择可补偿性因素； 决定各个因素的权数； 准备评价手册；

识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； 应用到其余职位

基点法举例（1）—因素的确定

基点法举例（2）—权数与评价

使用基点法的注意事项

• • • • 选择合理的评价因素； 全面分析因素指标；

对指标的评价标准进行准确解释； 选择恰当的权数

方法四：因素比较法的步骤

• • 决定评价的职位和单元； 进行工作分析和职位说明；

• • • • 选择可以进行比较的关键职位； 调查关键职位的工资率；

按照比较因素对每个职位的工资率进行分解； 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准

因素比较法举例

使用因素比较方法时值得思考的问题

• • • • 如何选择恰当的关键职位； 如何准确了解工资率；

如何按照因素对工资率进行分解；

在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异

第三步：工资调查

• 工资调查的目的：

1、为制订薪酬政策提供依据；

2、确定合理的工资水平；

3、回答员工、管理者以及相关方的问题；

4、保证信息的连续性

• • 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平；

调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息；

工资调查的主要方式

• • 电话调查 问卷调查

工资调查的困难

• • • 工资数据保密； 职位名称和内涵不统一； 工资结构不同；

（二）、以能力为基础的工资制度

什么是以能力为基础的工资制度

• • • • 基础：员工个人的技能分析或能力分析 评价依据：个人技能或能力

薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平作用：鼓励员工创新和学习

以技能为基础的工资制度

• • • 通常适用于蓝领工人；

有利于人员流动、增强内部公平性； 技能分析纬度通常有技能的深度和广度；

个案：以技能为基础的工资制度的应用

• • • • • • 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； 生产团队/一种职位；

每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任； 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪； 公司进行培训、发证书；

整个公司体系由12个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。

应用以技能为基础的工资制度的注意事项

• • • • 通常采取团队工作模式； 技能等级的划分要明确；

技能等级的评价过程要透明和公正； 各个等级之间的工资差异要能为员工接受；

什么是以能力为基础的工资制度

• • • 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬； 是一种有争议的工资制度；

有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资（基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度；

个案：以能力为基础的工资制度的应用

• • • 一家效益不好的医药公司

取消员工现有的职位头衔，分成多个团队；

决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户服务能力，并建立能力评价标准；

• • • • 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段； 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度； 按照发展阶段确定工资幅度；

工资提升取决于每年一次的能力测评；

应用以能力为基础的工资制度的注意事项

• • 结合公司实际决定应用方式； 恰当决定公司所倡导的能力因素；

• 如何科学地建立能力标准和评价能力状况；

4.企业薪酬方案优化设计初析 篇四

一、强化企业员工整体工作分析

企业实践发展中，创建优质的工作分析系统尤为重要，其不仅为企业定岗定编、实施人员管理的科学依据，同时还可为企业的考核管理、招聘引进提供有效参考。因此企业在培训管理工作中应将工作分析体系作为重要基础，组织业务专精的专项人员利用科学工具软件进行系统分析，令其良好地辅助福利政策的科学制定，进而为企业的管理经营提供重要科学的指导。

二、优化企业形象及文化建设

如果说企业薪酬管理多停留在物资层面，那么企业文化建设则是基于精神层面的发展推进。一个优秀的企业必须要有鲜明文化的支撑，可有效引导企业创建具有核心竞争力的各类薪酬管理体制，并令其全面执行与实施薪酬管理宏观战略。因此企业首先应依据员工不同需求及自身发展特点开展文化建设，打造企业品牌形象，制定人性化的薪酬激励体制，同时应有效结合非现金与现金薪酬激励管理手段。另外企业应确保激励管理的有效性与及时性，最佳化实现良好的激励管理效果，面向企业全员发放员工手册，树立长远发展目标，例如构建世界五百强、国内一流企业等，配套建设管理薪酬体系，以战略化目标为指导，促进企业的全面持续发展。

三、完善建立薪酬激励管理制度，强化绩效考核

企业在对内部员工制定薪酬管理制度阶段中，应全面充分做好前期调研工作，同时应参考同类区域或企业的各项薪酬管理政策，展开积极对比。应科学考量员工面临风险的承受限度与能力，满足人才风险规避的综合需求，并令企业劳动成本、总体薪酬额度有效降低。同时，企业应完善开展间接薪酬管理，依据员工个性化需求提升福利待遇，满足员工物质层面综合需求，例如企业可科学培育知识型员工，令其成为对员工建设发展的福利模式之一。再者，企业应充分关注薪酬体制结构中各类能长期发挥激励效用的成分，紧密结合企业综合发展战略，令不利因素被消退、遏制及淘汰，促进企业各级管理人员同长期利益有机联系。另外，企业应科学构建绩效工资管理评估体系，针对单一的考核指标现状，多元化应用构成策略、结构水平策略、支付调整策略构建考核体系。例如定期开展岗位技能比拼、履行督导核查体制、竞争上岗、定期轮岗、阶段考核制度，实施绩效薪酬、浮动薪酬管理，依据员工成绩履行奖惩激励措施，确保各项评估标准及管理的公正、公平。应全面尊重企业全员的参与权与知情权，切实提升企业绩效管理激励工作的水平与综合质量。企业还应合理利用内在薪酬与外在薪酬手段，令两环节相互补充。薪酬外在激励具有可量化特征，可基于市场竞争令企业上升到平均水平，企业应科学掌握及了解行业中各个技能岗位薪酬方式的管理平均水平，避免待遇薪酬等级制定缺乏有效依据。另外企业还应集中注意力开展内在薪酬管理，合理提升员工综合积极性，广泛吸引行业优秀人才，并抑制人力成本的不良升高。

四、合理调整薪酬管理方案，提升激励作用

企业在制定薪酬管理方案中，不应一成不变，令制度管理处于被动滞后的不良状态，而应顺应社会与企业的实际发展趋势，与时俱进，勇于创新，令薪资标准受到企业全员的拥护与广泛支持，有效实现激励管理预期目标。对于内部企业不同层级与不同职位员工应区别对待，进而有效激发员工实践工作的主动性与积极性，提升企业开展人力资源实践管理的综合水平。在企业的不同发展提升阶段，还应强化对各类市场信息的综合分析，进而确保企业管理薪酬策略可充分满足市场竞争现实需求，进而充分激发薪酬管理激励效用。一旦企业现实状况同薪酬方案存在不适应性，我们则应对成因及时分析，衡量实际存在的问题，进而应用有效积极的科学措施及时进行薪酬方案的全面调整，做足充分的准备，良好应对瞬息万变的企业外部与内部环境。

总之，基于企业薪酬管理的现实重要性及科学作用，企业实践发展中只有充分重视并优化薪酬管理，强化整体工作分析，优化企业文化建设，完善薪酬激励体制创立，调整实践管理方案策略，才能全面提升激励作用，令企业在员工的积极努力、共同奋进中实现全面发展与提升。

5.薪酬设计方案 篇五

物业公司与一般类型的生产经营企业在工作空间上、工作时间上、工作内容上等都更为复杂与困难，所以物业公司的成本构成等方面也具有着与一般企业非常明显的区别。

首先，物业公司的成本构成上面有分布散的特点，物业公司是集服务、管理、经营与一体的服务性企业。而且作为服务行业，服务方面产生的成本比例尤其巨大，与居住区的治安维护、消防维护、安宁维护等等，此外在小区的房屋维修维护、公共设施的维护管理、公共场地的维护保养等也都是比例较大的成本开支。在经营成本方面，与物业公司自主经营的小区服务场所(健身房、餐厅等)，所以众多的管理经营点就形成了物业公司成本分布散的特点。

其次，物业公司的成本覆盖面广，成本覆盖面广主要表现在物业公司的规模不断扩大、经营的跨区域性逐渐显著等方面。规模的不断扩大、管理经营范围的不断扩大，也就形成了物业公司成本产生的覆盖面广的特点。

再次，物业公司由于从事了一系列的管理、服务、经营业务，在成本产生的周期时间上也远远长于其他一般类型企业，所以在成本管理工作上面也出现了比一般企业更长的监管路线。 最后，正是由于物业公司在成本产生及监管方面有上述种种的特点，因此也就造成了物业公司在成本管理及成本控制方面具有更大的难度与复杂性。比如同一家公司在不同地区所执行的管理标准难以统一、物业管理费用的收取情况难以统一核算、收费标准不统一、收费时间不统一、收费成本不统一以及业主的具体要求也不相统一。这些种种的不同，造成了物业公司很难寻求到一个统一的成本管

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不是一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利是否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只是简单的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其是当地劳动力市场的情况，是决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公平是矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的是为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务后，该员工的税前收入就是6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑是实现了企业和员工的共赢。

6.企业薪酬方案优化设计初析 篇六

关键词：技术人员,薪酬设计

一、传统医药企业研究机构存在问题

医药企业是一个技术和知识密集型的行业, 知识创新和技术创新对企业的发展有着至关重要的作用，某企业在发展的相当一段时间里面，缺乏科学的管理和制度化的程序，研究开发工作靠的是一些责任心和团队的合作和互助，通常采用师傅带徒弟这种方法来做一些新产品的研制工作，闷着头搞自己的，缺乏对外的沟通交流和学习，结果往往是闭门造车。使新产品研究走了不少弯路，研究水平和层次得不到提高。在新产品开发上由公司下达产品任务和命令，再由研究所安排分配到个人，没有准确甚至明确的项目计划、时间进度考核和成本控制。产品项目的计划任务的下达随意性很大，想到哪做到哪。一方面达不到时间、进度和成本的最优化，导致大量的人力和物力无谓的消耗。另一方面研发人员缺乏激励，干多干少一个样。薪酬水平按照工龄和固定的平均奖金进行分配，导致长久以来的官本位现象，造成了大家都往行政领导岗位上发展和无可避免的人才流失，不利于把公司最优秀的技术人员留在研发岗位上。员工队伍不稳定、新人缺乏传、帮、带，提升的机会不多等诸多问题，为了使研究所重新迸发出新的活力，用老一套观念和方法是不能解决问题的，因此研究开发机构的改革和新的薪酬设计方案出台是箭在弦上了。

二、组织和职位的再设计

针对以上存在的问题，研究开发人员吃大锅饭，干多干少一个样;技术人员的薪酬水平远远低于市场人员、技术人员缺乏职业发展通道等不利于研究团队建设的原因。作为企业来讲，每天都面临着市场的选择，犹如逆水行舟，不进则退，对于研发机构更是如此，对研究开发部门的管理模式进行了新的改革是一种必然和必要。

1. 组织设计

在原来的部门组织结构上，实行的是在研究所所长的统一领导下，有两个副所长分管技术和行政，分为各职能室。经过新的组织设计，引入项目管理的模式后，研究所所长实现了对室主任和项目经理两级管理，在原来职能制划分研究室的基础上，引入了矩阵式项目组，构建成一种全能型的组织结构。室主任负责日常的管理，项目经理负责产品项目的具体运作，一方面保证了各职能室拥有自身的核心资源和优势，另一方面又保证了项目运作的灵活机动和良好的沟通，避免了职能结构的条块分割。

2. 职位设置

(1）职位清单

在职位设计方面，调整较大的是对研发人员的职位进行重新的调整，彻底改变过去的一刀切和岗位考核囫囵吞枣的现象，按照研究开发的需要，根据岗位的不同和人员素质要求，进行了职位说明书的编写，确定所需岗位人员的要求具备的条件和具体的岗位职责和履职考核标准等等，职位清单如表1:

2.流程再造

在这个过程中，研究开发逐步摸索产品开发进行项目管理方面的运作。在人力资源的安排上，公司下达的新产品实行计划，改变了过去的产品项目行政安排的手段，通过项目经理的公开招聘，竞争上岗。由公司组成专家委员会对应聘人进行项目计划书审核及答辩。并对任职资格进行审查，达到要求着予以聘任。再由项目经理聘用分项目负责人和参与人。从而形成了一个由不同层次人员组成的项目团队。项目经理拥有对项目进度的责任，由他拟订项目计划，并且保证对项目进度的控制和协调。从而一定程度上激发了项目人员的参与管理积极性。

三、薪酬方案的制定

作为新药开发来讲具有周期长，风险大的这样的特点。按照新药的开发难度分为四级的话，一级新药8年至10年以上时间;二级新药需要5年至8年以上;三级新药需要3年至5年以上;四类新药也需要1年以上。时间太长，如果按照传统的通过新产品上市再发奖金的话已经达不到奖励效果了。因此在薪酬设计方面，对研发人员的事前、事中和事后相结合进行激励显得更能发挥作用。

对研发人员的薪酬大致可分为以下几个方面：底薪、福利、每月项目津贴奖金、阶段奖、转让奖、上市奖、销售效益奖。实行分段计奖，时时奖励的办法，让研发人员真正看到激励的果实。其中底薪、福利由公司的效益水平决定;每月项目津贴奖金有每月所承当项目的责任大小和完成情况进行记奖。阶段奖是按计划进度完成项目一个部分(提取、合成、分析、制剂、药理和临床等部分)所获得的奖励，获得国家药品监督管理部门的生产批文即可获上市奖，如果上市或转让获得效益还有销售奖和转让奖。

除底薪和福利由公司的标准发放外，研究所的薪酬设计主要考虑的方面包括了每月项目津贴奖金、阶段奖、转让奖、上市奖、销售效益奖，专利奖等。下面分几个方面来阐述薪酬的设计方案：

1. 项目津贴奖

分为项目经理、分项目负责人、项目参与人，同时由根据新药开发的难度进行细分为四种情况，见表2、3、4:

2. 阶段奖

公司应根据激励的及时性原则在按计划进度完成阶段任务时按比例发阶段奖(表5)ㄢ

3. 成果奖

成果奖以获得国家药品监督管理局的生产批文为标志，公司应在获得批文30天内拨发全部奖金款项(表6)

奖金的分配具体的措施为：项目组提取总额的70%，由项目经理进行分配，并报请研究所所长批准后，在项目组内进行分配;研究所提取总额的20%在质量保证员、信息员、材料员、产品注册员等后勤人员中进行分配;研究所提取留取总额的10%作为研究所活动经费。

4. 新产品转让奖

新产品获准生产文号后，公司不准备生产或不具备条件生产，经公司领导批准后，可对外转让，其转让所得扣除成本后提取30%由研究所自行分配。

奖金的分配具体的措施为：项目组提取总额的70%，由项目经理进行分配，并报请研究所所长批准后，在项目组内进行分配;研究所提取总额的20%在质量保证员、信息员、材料员、产品注册员等后勤人员中进行分配;研究所提取留取总额的10%作为研究所活动经费。

5. 新产品效益奖

头三年内按其年所创利润的5%提取作为新产品效益奖;4年至10年内产品利润的2%作为新产品的效益奖。

奖金的分配具体的措施为：项目组提取总额的60%，由项目经理进行分配，并报请研究所所长批准后，在项目组内进行分配;研究所提取总额的25%在质量保证员、信息员、材料员、产品注册员等后勤人员中进行分配;研究所提取留取总额的15%作为研究所活动经费。

6. 专利奖

每一个新产品专利发明公司奖励20000元，具体分配办法参照成果奖。

四、薪酬考核办法

1. 考核办法

由公司制定年度新品开发计划，项目负责人编制详细的项目实施进度计划，经公司批准后按项目进度执行。项目经理要按项目实施进度计划认真履行，并协调公司内、外的业务，按时完成新产品的开发任务。由质量保证人员进行项目的进度和质量监督和检查。

2. 奖励和晋升

能够完成所担的项目任务，年度考核均达到要求的考核优秀者，应给予晋升研发职位等级。推荐参加公司先进工作者的评选。若达到最高研发等级的研发人员应考虑晋升管理职位。

3. 惩罚和降级

项目负责人因不能很好的履行项目地实施计划，导致新产品的开发计划不能按时完成的，经分析确属项目负责人的责任，不再下发本月的月度项目津贴，若造成项目阶段性延误，若无客观因素，进行撤消所承担部分工作任务，进行待岗和降级处理。项目组人员出现这种情况也同样处理。

五、新制定的薪酬体系的实施效果和存在问题

1. 实施新的薪酬体系产生的效果

实施了新的薪酬制度后，80%以上的人的工资得到了明显的增长，有的甚至翻了几翻，真正体现出了奖勤罚懒。由于有了新产品上市的奖励，作为研发人员和市场人员一样可以从产品的销售中获得利益。因此通过实施新的薪酬方案以后，大家的热情很高，混日子的人越来越少了，项目的进度得到了显著的提高，许多多年悬而未决的项目在短期内完成了，自觉加班加点的技术人员多了起来。虽然累一点，但大家都觉的有奔头，许多其他部门的技术人员都想来研究部门来工作。而对公司来说，由于研究开发部的人并不是很多，每月仅多付出2万多元的人力成本。对公司成本的影响不是很大。

通过改革，根据各人的负担的责任和贡献值决定其工资水平，从而获得不同的收入。彻底打破了收入的一刀切的现象，很多研发人员的工资水平已经超过了部门负责人，特别一些有资历的研发人员觉得继续留在研发岗位上还是挺体面的，觉得公司对技术人员还是很重视的。通过项目管理这种新的模式来策划和组织一个研究项目又获得许多以前没有的能力。

2. 依然存在的问题探讨

首先项目经理的责、权、利对等还有待进一步发挥，要是项目经理没有项目控制的授权，就不可能采取必要的手段实现项目目标。另外，就是公司每年都有新产品获得国家的生产上市的许可，却大部分缺乏市场运作。使得一些奖励政策只是写在纸上，并不能兑现。项目的考核太死，由于研发项目的风险和不可预测性，导致一些项目虽然研发人员很卖力作了，却最后拿不到奖金，而有的人很容易却完成计划进度，存在苦乐不均的现象，这也是考核的一个难点和重点。还有就是竞争和淘汰机制不够完善，这些都急需进一步摸索。

参考文献

[1]夏兆敢.人力资源管理[M].上海:上海财经大学出版社, 2006.5:211-213.

[2]修卿善.国有企业薪酬制度问题研究[J].江西社会科学, 2 002 (1) :132-134.

[3]田效勋.薪酬体系设计[J].企业管理, 2003 (10) :9-15.

[4]刘晓茜为员工提供多通道的职业生涯路径[J].职业, 2004, (4)

7.某公司薪酬设计方案 篇七

一、薪酬设计方案

（一）薪酬设计原则

1、薪酬确定

薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

2、薪酬调整

将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

3、薪酬结构

通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。

4、薪酬差距

薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。

（二）薪酬决定要素

1、工资

知识

技能

能力

职责

企业短期绩效

个人短期绩效

2、奖金

员工对企业的价值

企业中期绩效

对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）

3、福利

年龄

工龄

对企业价值（薪点）

4、股票期权

核心人才战略性能力

个人长期绩效

企业长期绩效

二、工资总额

薪酬总额=工资总额+奖金总额+福利总额+股票期权总额

工资总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）

奖金总额年终奖额度与企业利润挂钩和特殊奖励额度由企业根据情况确定

福利总额由员工薪点数和固定薪点值决定

股票期权总额与企业整体经营状况挂钩

（一）总额确定原则

*工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。

*员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。

标准工资总额的确定

标准工资总额 = 销售收入计划 * 工资计提比例

月度标准工资总额 = 标准工资总额 / 12

月度实际工资总额 =月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例

（二）固定工资总额

每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。

（三）浮动工资总额

其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。

（四）固定和浮动薪点数

员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例

浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例

固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100%

比如：固定薪点数占70%，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占60%，浮动薪点数占40%固定薪点数与浮动薪点数比例

固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。

通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。

（五）固定工资

1、固定工资

指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。

2、固定工资计算

某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数

正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。

固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一公司经营状况以及下一公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。

（六）浮动工资

1、浮动工资

指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。

2、公司月度浮动工资总额

公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额―月度固定工资总额

3、员工浮动工资计算

员工月浮动工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分

浮动薪点值=月度浮动工资总额/∑（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分）

*浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。

*月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。

（七）员工薪点数调整

1、考核调整

任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。

2、考核调整示例：

薪级调整与人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续2年考评得1分者降一级，连续2年得0分者进入待岗中心）：

3、任职资格考试晋升

考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升计划，报执委会审议决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。

4、任职资格破格晋升

破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是：

*在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。

*非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。

*其他由集团总裁提名的人选。

（八）年终奖发放原则

1、利润原则

企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。

2、分享原则

企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。

3、公平原则

所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。

（九）年终奖发放方法

1、年终奖总额的计算

年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例

年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。

2、员工年终奖的确定

员工年终奖=单位年终奖值*员工薪点数*部门考核分*个人考核分*计奖月数 单位年终奖值=年终奖总额/∑（员工薪点数*部门考核分*个人考核分*计奖月数）

*计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数

（十）总结

薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。

为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。

8.XX公司薪酬设计方案 篇八

公司在人力资源治理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。

普尔摩公司治理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬治理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部非凡是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。

普尔摩公司治理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源治理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。

经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满足，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。

分析：

正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX公司薪酬方面存在不少问题，上面已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为XX公司设计的薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的具体步骤。

一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤 ：

一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）

这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的熟悉（人性观），对职工总体价值的评价，对治理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。

二、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。）

这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。

这是上述过程中保证内在公平的要害一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。

三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）

这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。

四、薪资结构设计

经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。

所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清楚、更易于分析和控制，更易于理解。

五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定）

这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。

六、薪资制度的控制与治理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制）

企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与治理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。XX公司目前是中国目前最重要的中心空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。

第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略都有它的。所以我们不妨假设XX公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。

第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。

我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和治理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而治理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。我们就用因素比较发对XX公司进行工作评价。

下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法：

薪点 评价因素

学历 技能 体力 责任 非凡知识

700 总工程师 董事长

600 总经理

500 工程师

400 部门经理 技师 技师

300 技工 工人

200 班组长 业务主管 技工

文员 工人 车间主任

班组长 工人

第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一。

第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。（如上图），即使薪点同为1500，在CD线上，相应的薪酬有为2500的，也有是3500的。

第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于XX公司规模并不是很大（员工300余人）。我们把XX公司的薪点设为30个。列表如下：

薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点450 11 1450 21 2450550 12 1550 22 2550650 13 1650 23 2650750 14 1750 24 2750850 15 1850 25 2850950 16 1950 26 29501050 17 2050 27 30501150 18 2150 28 31501250 19 2250 29 32501350 20 2350 30 3350

员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。

类别

职务 基本工资 工龄工资 职务工资

总经理董事长 350 工龄涨一年加50 2500

副总经理 350 同上 2000

总工程师部门经理 350 同上 1700

生产厂长副经理 350 同上 1400

工程师业务主管 350 同上 1100

技师车间主任 350 同上 900

技工班组长 350 同上 700

文员熟练工人 350 同上 550

普通工人 350 同上 400

绩效工资是针对XX公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前提上我们规划如下：对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。

对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。

对与一般治理人员，连续一年无事故年终给予50个薪点的奖励。

对于营销人员，销售额每达到10000元给予20个薪点的奖励。对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予400个薪点。

对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予1000个薪点的奖励。

对于中级治理人员，由上层治理者进行评估给予相应奖励。

对于高级治理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。

我们设定XX公司的薪酬系数为2，则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系数。假设一个员工的薪点为1000，那么他的薪酬总额就是2000元。

第六步是薪资制度的控制与治理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满足。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于XX公司内部的团结，从而创造一个和谐满足的工作环境。

9.国有企业董事长薪酬绩效方案 篇九

为规范公司董事长的绩效薪酬分配管理，建立健全符合国有独资企业制度要求的激励和约束机制，参照有关国资委有关法规及行业薪酬水平，结合***行业的实际情况，特制订公司董事长薪酬及其考核参考方案。

方案一：按照*******薪酬体系定董事长薪酬

（一）月薪组成

1、董事长月度薪酬由基本年薪和绩效考核薪酬两部分组成。基本年薪为70万元-90万元，绩效考核薪酬限额80万元，绩效考

核薪酬实际发放金额与经营业绩及个人绩效考核结果挂钩。

（二）年薪构成

2、薪酬与考核委员会可根据其工作绩效，在上述基本年薪范围

内提出调整议案，经报董事会审议及股东会批准后实施。方案

二、按照*****薪酬体系定董事长薪酬

1、薪酬与考核委员会对董事长重点考核经营业绩和个人绩 效的完成情况。

2、经营业绩考核指标主要是董事会确定的EBITDA指标（息

税摊销折旧前利润），个人工作绩效除了考核勤勉履行《公司章程》、《董事会议事规则》或其他文件规定的董事长职责及执行董事会及股 东会决议情况外，还需从遵纪守法、信息传递、公司形象、机密保护、重大突发事项处置等方面进行考核。

3、每一会计结束后60天内，董事长向董事会薪酬与考核委

员会提交述职报告，对考核期经营业绩考核目标的完成情况进行 自我评价。董事长的绩效考核薪酬由薪酬与考核委员会实施考核 并向董事会提交考核结果和分配、奖惩建议，经报董事会审议及股东 会批准后实施。

三、薪酬发放

1、基本年薪按月预发，绩效考核薪酬由董事会审议及股东

会批准后于每一会计结束后六个月内发放。

2、考核内，公司出现下列情况的，薪酬与考核委员会可情扣减或取消公司董事长的绩效考核薪酬。

（1）经营决策失误，导致公司发生重大财产损失的，取消董事

长考核的绩效薪酬；

（2）经营管理不到位，导致公司发生重大安全质量事故，给公

司造成重大不良影响或损失的，视具体情况扣减董事长考核的绩 效薪酬；

（3）董事长被监管部门通报批评、行政处罚或者公开谴责的，酌情扣减或取消董事长考核的绩效薪酬。

（4）无故连续三次不参加董事会或股东会，或者故意使董事会

或股东会无法正常召开的，取消董事长考核的绩效薪酬。

3、发放薪酬时，公司按照国家有关税法要求代扣代缴个人所得 税。

四、其他

1、董事长社会保险及其它待遇按国家有关规定和上市公司要求，并结合公司具体情况办理，该方案所指董事长薪酬不含其他福利 和津贴。

2、实行本薪酬方案后，董事长不再从公司领取其他工资性收入。

董事长履行职责发生的费用实报实销，包括但不限于差旅、食宿等。

10.金九龙大酒店员工薪酬方案设计 篇十

学部：管理学部班级：人力5101学号：201040951姓名：邵晓一． 金九龙大酒店简介

金九龙大酒店是金九龙酒店管理有限公司全权管理、隶属于荆州市金九龙实业有限公司，投资1.5亿元，按四星级标准兴建的，集客房、餐饮、会议、娱乐于一体的豪华涉外商务酒店。金九龙大酒店楼高17层，现拥有豪华行政套房、复式套房、豪华单间、商务标准间等各式客房180余间套；拥有各种豪华包房、宴会厅30余间，可同时容纳1000人进餐；拥有大小会议厅10余个，还有桑拿中心、精品超市、音乐茶座、KTV包厢和棋牌室、健身房、露天网球场、商务中心等设施。

二．金九龙大酒店员工薪酬现状

（一）工资结构

员工工资的具体结构如下：

1、个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资；

2、职务岗位等级工资含：基本工资+岗位津贴+生活津贴（包括员工中、夜班津贴，独生子女费等）+技术津贴（仅限特殊工种）

4、店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年1月1日为限（即头年某日入酒店均以次年的一月一日起算）调整1 次，在酒店服务满一年的员工，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月30元，每月随工资发放，并逐年按此标准递增，店龄工资最高为300元，超出此数，酒店另外补贴）。

5、浮动效益工资：即奖金。随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮动，具体方案另拟。

6、每年6月30日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本考核结果进行调整。

（二）、岗位工资等级 全店等级工资情况见表

1．员工丧失率偏高。2．薪酬水平偏低。

3． 激励不够，刑罚过严。4.员工薪酬方案设计的意义 四． 改进后的增加方案

（1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；

（3）奖金：等级制员工奖金依据考核结果计算，按发放；（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；

（5）项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊

性，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；

（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。

五． 改进前后的方案比较与总结

11.企业薪酬方案优化设计初析 篇十一

来源：民营医院管理好帮手的博客

民营医疗网络咨询人员的薪酬与绩效设计，核心是要解决以下几个问题，一是不断优化咨询人员队伍，把有能力的人才真正能够留在企业；二是业绩是王，没有业绩，谈什么都是空谈；三是提升绩效的关键是不断提升有效咨询到诊率，有效咨询到诊率既能够带来医院的业绩，又能够降低网络营销团队的成本；四是必须考虑薪酬与绩效设计与成本控制的关系，实现高业绩低成本的管理效果。下面我分别就薪酬与绩效设计进行分析和论述。

一、薪酬设计

根据目前绝大多数民营医疗网络咨询人员的薪酬结构来看，一般薪酬分为基本工资和绩效工资。基本工资略高于当地的最低工资水平，薪酬差异主要体现在绩效工资上。

1、两档基本工资制。即试用期一档、正式后一档。这种基本薪酬是最简单和最原始的基本工资方法。该方法的优点是简单、公平。

2、工作年限制。即从来公司的第一年起，每满一年增加一档工资或者增加工龄工资。该方法有利于留住老员工，加强团队的稳定性。

3、级别工资制。即对网络咨询人员进行评定级别，一般可设：试用期咨询员、初级咨询员、中级咨询咨询员、高级咨询员、资深咨询师、首席咨询师。咨询员级别的评定方法有多种。根据行业特点，我只介绍指标评定方法，即：工作年限指标、到诊人数指标、到诊消费金指标、有效咨询预约到诊率指标等。下面我分别介绍每一个指标的作用：

①工作年限指标，只有这一个指标就等于是工作年限制，不再说明。

②到诊人数指标，这个指标主要反映工作量，如果两个人的到诊人数相同，说明工作量基本一致，主要体现了多劳多得的核心思想。

③到诊消费额指标，这个指标除了反映工作量之外，它还反映了工作质量。这里所说的工作质量主要是讲病种差异的质量。如果两个人的到诊人数相同，但病种差异较大的话，核心病种多的咨询员到诊消费金额肯定要多。

④有效咨询预约到诊率指标，首先要解释一下什么是有效咨询预约到诊率，即：实际到诊消费的病人数/有效咨询总人数。这个指标才是真正的质量指标，考核一个咨询人员的实践业务能力的核心指标。

咨询员之间的工资级别差可以定义在200-500元之间，咨询师之间的工资级别差应当高于咨询员之间的工资级别差1倍。

咨询员之间的级别评定建议采用到诊人数和到诊消费额指标来评定。如：初来的咨询员定义为到诊人数累计达到50人的当月确定转正，即由试用期咨询员晋升为初级咨询员；累计到诊人数达到500-1000人且累计到诊消费额达到200万元—500万元，即可晋升为中级咨询员，以此类推……

咨询师之间的级别评定必须再增加有效咨询预约到诊率。如达到中级咨询员以后且连续6个月有效咨询预约到诊率达到行业或本公司咨询人员有效咨询预约到诊率的前40%以上的水平，即可晋升为资深咨询师。晋升为资深咨询师以后，连续6个月有效咨询预约到诊率达到行业或本公司咨询人员有效咨询预约到诊率的前20%以上的水平，即可晋升为首席咨询师。

当然，有晋升的评定标准，就有降级的评定标准，如首席咨询师连续三个月有效咨询预约到诊率低于行业或本公司咨询人员有效咨询预约到诊率的前20%以上的水平的，应当降一级。

我认为，成熟的网络咨询人员的薪酬体系应当采用第四种，这是目前为止民营医疗网络咨询人员薪酬体系最佳的方式。

二、绩效设计

绩效设计除了薪酬设计中提到的相关指标外，还需要考虑中长期激励，才能够更好的发挥网络咨询人员的潜力，才能够不断优化和稳定网络咨询人员。下面我简单介绍一下绩效设计方法。

1、到诊人数指标法。即按到诊消费人数计提绩效工资，也可区别病种，如男科、妇科、整形美容科、普科的到诊人数，按不同提成额计算绩效工资。这种方法主要强调工作量，用于刚成立的网络部，计算简单，咨询员也能够较好的估算自己的绩效。

2、到诊消费额指标法。即按到诊消费额计提绩效工资。能够反映业绩，与真实业绩挂钩，更具有民营医院行业特点，注重效益。

3、到诊人数指标与到诊消费额指标相结合。这是目前民营医疗网络咨询人员绩效设计最常用的一种方法，就是前两种方法的结合，不再详述。

12.薪酬体系设计方案 篇十二

管理职责

(一)人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

(四)企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

薪酬管理的基本的原则

(一)公平性的原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

(二)认可性的原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

(三)公正性的原则

薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

(四)适度性的原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。

(五)平衡性的原则

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

薪酬总额设计

(一)薪酬总额释义

薪酬总额是在企业和各子企业完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是企业年度人力成本控制的标准，是根据企业的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。企业和子企业超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。

(二)薪酬总额的构成

企业薪酬总额由以下六个部分构成

1.高层经理薪酬总额

2.总经理基金

3.预留薪酬

4.保险福利

5.特殊职位津贴

6.可支配薪酬总额

在以上薪酬总额的构成中前五项：高层经理总额、总经理基金、预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等，属于专款专用， 不能够挪作可支配薪酬总额

(三)高层经理薪酬总额

这是指实行年薪制的企业高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与企业年度的经营目标的实现情况直接挂钩，根据企业目前政策。

(四)总经理基金

1.使用范围

(1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励;

(2)企业对外交谊的招待与礼品费用;

(3)根据行业(市场)薪酬水平，调节特殊职位薪酬水平。

2.总经理基金的确定

人力资源部在年度计划中提出基金预算的建议，由企业决策层和人力资源部协商确定。目前暂按产品销售额的1.5%提取

3.总经理基金的使用

企业总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和其他高层经理拥有建议权，基金的发放需在人力资源部备案。

(五)预留薪酬

1.使用范围

依据企业年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额

2.预留薪酬的确定

每财务年度开始，由企业人力资源部提交企业年度人力需求计划，由企业决策层、人力资源部研究确定，并以些为依据，确定本年度的预留薪酬总额。

3.预留薪酬的使用

符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议，企业总经理决定。对于超计划招募人员，在招募前应提交申请，总经理批示后，由人力资源部备案。

(六)保险福利

按照企业福利管理体系设计方案，企业福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况，一是国家政策规定的部分，企业完全按规定执行，对于由企业自己掌握的保险福利，则按企业效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照企业“福利管理体系设计方案”。

(七)特殊职位津贴

1.使用范围

这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴。目前企业涉及到这方面的有以下职位：

(1)财务部门的出纳员及营业部门的收银员，因日常工作中出现差错由自己负责，可每月补贴100元

(2)从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元，具本由人力资源部核定。

(3)长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距，每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。

(4)其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水平的，可由各部门主管申请，由人力资源部核定

2.在特殊津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特殊津贴：

(1)试用期内的人员

(2)各类休假期内的人员

(3)临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。

(八)可支配薪酬总额