商业模式创新论文

商业模式创新论文（精选8篇）

1.商业模式创新论文 篇一

商业模式设计专家李江涛教授：解析商业模式创新的方向商业模式创新的五大方向现金流可以被观察

即在创新过程中能看到钱的变化。例如麦当劳，商铺出租期间有租金变化、土豆种植收获时有价格变化等；赵本山拍电影、拍电视剧、办刘老根大舞台演出，这其中都是有现金流动的。价值能显著地被叠加

麦当劳的地产、土豆种植等有价值叠加效果。需求能爆发性增长

以分众传媒为例，其运作模式就是在电梯口安装电视播放广告。这就是一种商业模式。如何来解释它？首先这是从车体广告过渡到平面广告再到楼宇广告进而产生的电梯口视频广告，这是一种跨行业行为。其次，写字楼中上下班高峰时间电梯口堆积等待的人群最初被视为一种浪费资源，而视频广告的出现将这部分资源利用了起来。不过现在分众传媒的运营也出现了一些问题。成本能破坏性降低

企业并购不是量与量的叠加，而必然是资源的商业型互补性。现在这个时代是大战略和大商业模式的时代，在这个背景下研究产业组合，必然需要有战略性地介入一些新兴产业或行业，对原有行业进行彻底的战略性梳理。大家要知道，充分的战略论证所需成本肯定远远小于错误的战略决策可能带来的损失。商业模式是对战略落地的最好方法，因为商业模式独特的宏观视角、对资源的态度和增值方式，以及在这个过程中全方位资源整合的体系，使得商业模式具有了大集团商业运作的基本能力。竞争优势能系统锁定

从表面上看微软集团是个软件公司，而实际上它是个典型的投资公司。市场上只要出现了任何对其有利的商业机会，微软会全部买到手。这是一个大企业成长到一定阶段对行业定位的问题，当然客观上来说，也遏制了行业的创新而导致了苹果公司的崛起。

商业模式是把市场、用户、内部管理和外部资源进行一体化整合的一种运作方式。

2.商业模式创新论文 篇二

能源是重要的战略物资和国家经济与社会发展的重要保障, 能源企业的健康发展会影响国家的政治、经济和社会安定。现代企业的运营管理逐渐衍变为对商业模式的综合决策。商业模式是对企业投资、生产、运输、销售等各环节的概括性描述, 通过对企业商业模式各维度的观察和比较, 能够诊断出企业竞争优势所在。对能源企业商业模式进行研究, 有助于更好地理解国家能源政策, 并为各行业企业发展提供思路和决策借鉴。

根据技术的成熟程度, 可以将能源划分为传统能源和新能源。传统能源是指煤炭、石油、天然气等技术上比较成熟, 并已大规模使用的能源, 传统能源产业是我国经济发展的重要支柱, 它的商业模式与国家的政治、经济, 甚至军事息息相关。新能源是指传统能源以外的各种能源形式, 如太阳能、风能等。与传统能源相比, 新能源生产规模较小, 但各国对新能源的投入开发强度逐年加大, 新能源产业也成为商业模式创新不断涌现的领域。近年来, 随着经济全球化趋势的加强与科技不断进步, 能源企业也诞生了许多独树一帜的商业模式, 逐渐成为社会和学术界关注的重点, 包括节能领域的合同式能源管理模式和供电领域的分布式太阳能发电模式。

本文从两个角度对能源企业商业模式进行分析, 探究其架构演化的规律。通过对该领域的拓展研究, 可以为能源企业商业模式的理论研究提供创新思路;从企业层面来说, 通过对能源企业现有商业模式的系统性描述, 可以为企业商业模式创新提供启示和参考依据;从国家层面来说, 通过对能源企业商业模式与国家战略的综合研究, 可以从产业经济角度为能源竞争战略的制定提供决策支持。

二、传统能源企业的商业模式

在世界能源消费中, 传统能源的占比超过80%, 传统能源企业的商业模式是能源企业的决策重点。

传统能源产业具有以下4个性质: (1) 有限性——传统能源是一次能源, 有别于电力等可生产的二次能源, 贮量有限且分布不均匀; (2) 同质性——不同企业提供的传统能源作用相同; (3) 必要性——传统能源是经济社会发展的基础和重要战略物资; (4) 政策性——传统能源产业是一个天然垄断产业, 政府必须对传统能源企业进行有效监管, 使其满足社会需求。根据以上性质, 传统能源企业商业模式需要满足以下4个原则: (1) 规模原则——传统能源产业的政策性导致传统能源有单位产品价格限制, 因此传统能源企业需要通过大规模运营来降低边际成本; (2) 整体原则——传统能源企业的生产和销售范围较大、职能部门较多, 商业模式需要各部门协同进行整体决策; (3) 一致原则——传统能源企业发展战略需要与国家发展战略相一致; (4) 社会原则——由于传统能源产业具有必要性和政策性, 传统能源企业需要担负起维持国家能源市场稳定运行的社会责任。

对传统能源企业商业模式的研究不单是企业发展的迫切需求, 也是国家发展战略制定的关注要点, 例如石油企业和煤炭企业的商业模式。

1. 石油企业商业模式

石油是目前最重要的能源, 使用占比约为世界整个能源消费的60%, 远超其他类型能源。石油企业的商业模式主要有3种:一体化模式、多元化模式和局部垄断模式。

(1) 一体化模式

一体化模式是指企业通过横向一体化大量兼并同类企业, 不断利用规模效应降低边际成本, 同时通过纵向一体化沿产业链的上下游进行扩张的商业模式。它可以为企业带来以下4个方面的优势: (1) 降低企业各生产环节的边际成本, 满足了石油企业的规模原则; (2) 提高企业在各生产环节的技术和管理水平, 满足了石油企业的整体原则; (3) 获得稳定的原材料供应, 满足了石油企业的社会原则; (4) 通过归核化战略不断加大核心竞争优势, 满足了石油企业的一致原则。基于以上4点, 一体化模式是如今石油企业使用最广泛的商业模式。

美国埃克森美孚石油公司是应用一体化商业模式的典型。埃克森美孚是由埃克森公司和美孚公司合并而成的跨国石油企业, 2014年产能为每天410万桶, 远超第二名皇家壳牌公司。埃克森美孚等美国石油企业多年来坚持一体化模式不断并购同类企业, 将其影响力渗透到世界原油交易的每一个环节, 是美国国际化战略的重要组成部分。

(2) 多元化模式

大量兼并同类企业对石油企业自身实力要求较高, 需要政府支持。当企业所占资源和政府支持有限时, 多元化模式成为石油企业可选的另一种商业模式。多元化模式是指企业根据业务或市场的多样性需求提供差异化产品和服务的商业模式。采用多元化模式的企业可将其在某一方面的核心优势转移到多个可盈利的行业中, 英国石油公司 (BP) 是采用该模式的典型。

第二次世界大战后, BP公司的业务发展缓慢, 2005年的波斯湾漏油事件对其造成巨大影响。BP公司通过转型为多元化模式成功渡过危机, 现已成为世界上最大的新能源提供商。

(3) 局部垄断模式

局部垄断模式是指企业通过局部的垄断地位进行发展的商业模式。该模式多见于发展中国家。典型案例包括俄罗斯石油公司、巴西石油公司和中石油、中石化。近年来采用该模式的企业立足于其国内的垄断地位, 并启动国际化战略, 向一体化模式转变。

大型石油企业一般采用一体化模式, 自身实力有限的企业可以采取多元化模式。如今, 许多发展中国家的石油企业采取“局部垄断+逐步国际化”的商业模式来应对日益激烈的国际竞争, 这也体现了石油企业商业模式与国家政策的相互影响。

学术界对石油企业商业模式已有研究。例如, 曾文辉提出中化国际石油公司新的价值主张:在一体化的基础上不断完善石油业务产业链, 同时通过加强变革锐意求新[1];杨嵘和郭黎星采用宏观、微观相结合的商业模式研究方法对中国石油企业进行环境分析、交互界面确定, 并最终构建商业模式, 帮助企业寻找挖掘价值的切入点和防御竞争对手的方法[2];付健将企业商业模式创新的全过程划分为市场环境分析、创新途径选择、组织规划以及实施创新等4个阶段并对石化企业商业模式创新过程中可能存在的问题提出对策建议, 旨在加速我国石化企业商业模式的创新[3]。

2. 煤炭企业商业模式

由于煤炭具有污染较大、化工环节附属产品较少等特性, 在发达国家, 煤炭用量日益减少, 但在部分原油储量难以满足发展需求的发展中国家, 煤炭依旧是最重要的能源。在我国, 钢铁和电力需求巨大, 据统计, 2014年, 中国年产粗钢8.2亿吨、年工业发电量为4.07亿度。在钢铁和电力产业, 煤炭是主要能源, 中国的煤炭企业商业模式的发展是国家和企业关注的重点问题。煤炭企业的商业模式有3种:产运销模式、差异化模式和一体化模式。

(1) 产运销模式

传统的煤炭企业商业模式以生产为中心, 由“产—运—销”3个环节组成, 通过控制成本、增加产能和合理营销来获取利润, 实现企业价值, 靠着这种传统的产运销模式, 煤炭企业曾经取得过巨大的利润。意大利的皮博迪公司是产运销模式的典型。依托于先进的露天采煤技术和储量巨大的煤矿资源, 皮博迪公司采用产运销商业模式, 发展成为世界上最大的煤炭销售商之一。

(2) 差异化模式

差异化模式是指企业为顾客重视的一些方面提供差异化服务。差异化模式可以给企业带来以下3个优势: (1) 有效避免和同类企业的正面竞争; (2) 削弱购买方的选择权利, 获得定价优势; (3) 有效地打击进入者, 形成品牌忠诚度。南非的萨索尔公司和澳大利亚的力拓集团是该模式的典型。在我国, 也有部分煤炭企业通过差异化战略获得了局部竞争优势, 如内蒙古平庄煤业集团。

(3) 一体化模式

与石油企业相同, 煤炭企业的一体化模式是指企业兼并同类企业, 降低成本, 进行上下游扩张的商业模式。神华集团是该模式的典型案例, 根据国家的发展需求, 神华集团采用一体化模式, 以煤炭生产、销售、电力热力生产、销售、相关铁路、港口建设、运营, 发展成为我国最大的煤炭企业。

学术界对煤炭企业商业模式也有一些分析, 例如, 付国和王信对大型煤炭集团营销商业模式创新进行思考, 对山东能源集团的核心竞争力和发展劣势进行分析, 从盈利模式、产品模式、营销模式、销售模式、资本模式、人力模式6个方面提出改进商业模式的具体建议, 提出了将山东能源集团打造为“能源综合解决方案供应商”的卓越能源企业的战略[4]。

根据传统能源的4个性质, 传统能源企业商业模式需要相应满足4个原则:规模原则、整体原则、一致原则和社会原则。石油企业在一体化模式的基础上, 可以通过多元化模式增强竞争优势。煤炭企业不仅可以采用传统产运销模式保持企业稳定, 还可以通过差异化模式来提升企业竞争力。

传统能源商业模式竞争不仅是企业的重要决策目标, 更是国家竞争实力的表现形式。对传统能源商业模式的理论研究, 可以为企业发展乃至国家战略决策提供重要依据。

三、新能源企业的商业模式

1. 太阳能光伏企业商业模式

太阳能光伏发电系统是利用半导体界面的光生伏特效应, 将太阳光辐射能直接转换为电能的一种新型发电系统。与常用的火力发电系统相比, 光伏发电具有可再生、无公害、不受资源分布地域的限制, 无需消耗燃料和架设输电线路即可就地发电供电等优势, 因此逐渐成为新能源产业的重要增长点。

光伏上网合理定价是光伏发电模式推广的关键因素。Rogol利用净现值模型比较了美国加州和日本的小型光伏系统的可行性, 得出当使用净现值定价时, 加州和日本的光伏成本均有所下降的结论, 显示了净现值法确定上网电价对光伏发电产业发展的有效性[5]。罗如意和林晔系统地指出我国应立足于优于德国等欧洲国家的地理优势, 出台国内稳定透明的光伏价格形成机制, 并通过财税和专项资金, 促进光伏电池核心技术的研发[6]。阳芳和周源俊在借鉴德国光伏发电上网电价政策的基础上, 提出制定具有经济可行性的光伏上网电价, 并且按照学习效应所导致的成本降低率, 确定逐年递减光伏上网定价[7]。

工信部赛迪智库在2014年1月10日发布的《2014年中国光伏产业发展形势展望报告》[8]中认为, 分布式发电将成2014年国内光伏市场的发展重点, 具有重大发展良机。尽管国家已出台相关的补贴政策, 但真正落成的项目并不多, 因此有必要尽快制订合理的扶持政策。Lobel和Perakis基于“扩散-选择”模型在德国的分布式光伏市场进行实证, 结果表明德国现有的分布式光伏补贴政策缺乏有效性, 应该将补贴数额随时间进行调整[9]。魏政和于冰清对我国分布式光伏发展现状和对策进行了探讨, 认为加强技术创新能力, 加快电力体制改革补贴方式, 从补贴装机改为补贴发电量, 加快建设有利于我国新能源产业健康发展的外部环境才是解决光伏等新能源产业困境的根本之道[10]。

太阳能光伏发电能否在中国广泛推广应用, 关键在于国家激励政策和商业模式的发展。企业需要发展适用于中国环境的光伏发电商业模式, 同时国家的扶持政策应科学合理、各方受益、程序透明并具可操作性。以电价补助的稳定性、连续性作为企业发展的后盾, 消除可能因政策变化带来的成本变动给企业带来的影响, 将大大提升中国光伏发电企业竞争力。

2. 风电企业商业模式

风力发电技术是把风的动能转为电能的新能源发电技术。根据《2012绿色产业白皮书》[11]统计, 2008年我国风电总装机容量已经达到12210MW, 是1997年的近72倍, 占2008年全球总装机容量的10.1%, 总装机容量居全球第4名。2010年我国风电累计装机容量达到44733MW, 首次超过美国跃居世界第一。2014年底我国风电累计装机容量将接近1亿千瓦。

于中江等分析得出, 近年来我国风电企业应用较广泛的商业模式主要有“全价值链模式”、“整机+服务平台模式”、“资源换市场模式”、“产融结合模式”和“重资产模式”。[12]“全价值链模式”是以风电开发运营为核心, 重组风机、零部件制造与风电开发等关键环节, 通过对风电产业价值链的整合与动态调整取得控制权, 获取业务的协同价值。“整机+服务平台模式”是以风机整机研发与制造为核心, 为风电开发提供从咨询、工程建设到风电场运营维护服务等完整服务, 实现整机销售与风电开发服务有效协同。“资源换市场模式”指风电设备企业利用当地设厂等方式取得地方政府的支持, 换取当地部分优质风电场资源, 并以风场资源为载体, 与联盟的风电开发商合作带动风电设备销售, 提高利润率。“产融结合模式”指风电设备企业通过融资租赁方式为风电开发商提供融资, 促进风电整机销售, 提高市场份额。“重资产模式”则通过自建零件产业链为整机提供配套, 其核心价值定位在于通过完整的制造产业链, 保证供货的及时性和风机的质量。

风电企业要想保持健康持久的发展动力, 稳定的产业导向政策是重要因素之一。Bird等探讨了推动美国风电产业发展的政策影响和市场驱动因素, 包括美国可再生能源标准和联邦及州政府财政激励等政策因素, 以及市场对清洁能源的需求和天然气价格波动等市场因素[13]。Söderholm等以瑞士风电产业为背景, 提出了制约瑞士风电产业发展的3个负面因素, 其中缺乏政策稳定性是重要因素之一[14]。Ladenburg以荷兰风电产业为背景, 探讨了稳定的政策制定对风电行业发展的积极作用[15]。

除国家的稳定激励政策和市场结构以外, 发展合理的风电企业商业模式还在于企业的生产运营模式和风电系统的调度管理模式。侯佑华等提出风电预测的超短期、短期和中期预测相结合的模式用于电网调度部门风电运行管理, 研究结果表明采用电网调峰容量接纳风电, 可以大幅度降低电网接纳风电的风险, 并指出应按照风电跨省、跨区接纳方式, 设计适用于风电运行管理的扁平化调度模式[16]。张粒子结合国内可再生能源发电的相关政策和节能发电调度的基本目标及准则, 构建了相应的优化调度模型, 发现能耗最小调度模式在电力系统运行经济性上要优于弃风量最小调度模式[17]。陈文秦结合国内外风电机组维检通用做法, 探讨了风电机组的维检模式, 促进风电机组维检管理的的合理化和科学化[18]。戴朝辉主要分析了风电企业传统管理模式的不足, 引进集约化的管理模式, 并提出风电企业实施集约化管理的规划及相关措施[19]。

对于处于转折期的中国风电企业, 商业模式的发展至关重要。风电企业可以通过差异化的价值定位和价值链的延展, 同时进行精细化运作并建立匹配的运营调度系统, 选择浮动价格、利润分成甚至股权模式的多层次盈利模式, 实现商业模式的创新。在市场不断变化的商业环境中, 中国风电企业有必要打破行业惯例, 寻找颠覆性的利润区, 调整或重新设计商业模式, 获得持续增长的动力。

3. 新能源汽车企业商业模式

依照中华人民共和国工业和信息化部2009年6月17日发布的《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》, 新能源汽车是指采用非常规车用燃料作为动力来源 (或使用常规车用燃料、采用新型车载动力装置) , 综合车辆的动力控制和驱动方面的先进技术, 形成的具有新技术、新结构的汽车。新能源汽车产业作为我国7大战略性新兴产业之一, 在车辆构造、面向群体等方面从根本上区别于传统汽车, 这使得新能源汽车拥有一条全新的产业链。新能源汽车企业商业模式的发展和创新值得深入研究和思考。2013年被称为“私人电动车元年”, 特斯拉在北美和欧洲车展有很好的表现, 国内电动车巨头比亚迪也推出了新款的电动车, 销量计划提高3倍。在这两家公司成功的背后, 其商业模式均发挥了重要作用。

发展新能源汽车, 是缓解能源和环境压力的战略性举措, 也是推进汽车产业转型升级的有效路径。随着国际石油价格的不断攀升和环境压力的日益加重, 传统燃油汽车高能耗、高污染的特点日益凸显, 部分发达国家出台扶持优惠政策, 引导市场消费, 大力推动新能源汽车发展。同时各研究机构和汽车厂商, 也加大了对新能源汽车技术的研发力度。

根据王世进的研究, 世界各国在新能源汽车和动力电池商业模式上主要分为“整车销售+自充电模式”、“整车租赁+自充电模式”和“裸车销售、电池租赁、充换兼容模式”。[20]其中, “整车销售+自充电模式”以用户白天使用、晚上充电为主, 配备公共快速充电为辅。“整车租赁+自充电模式”是指汽车租赁企业将车租赁给个人, 个人只需交纳押金及租金便可使用, 租赁期结束后车归个人所有;“裸车销售、电池租赁、充换兼容模式”则是汽车生产企业生产裸车, 空出标准电池仓。电池生产企业生产符合标准的电池, 电池运营企业运营充换电站, 两者合作为消费者提供电池出租服务和电池更换服务。

根据国内外学者已有的研究成果, 新能源汽车商业模式的创新主要集中于充电系统、电池租赁和分时租赁等。San等介绍了电动车充电系统模式, 表示插电式电动车给电动车充电行业带来了监管和商业模式的新挑战。他们通过分析一些收费模式, 如家用充电、街道公共充电和专用充电站, 提出了电动汽车充电概念的监管框架。[21]Budde等分析了Better Place公司在丹麦销售电动车的地理环境、政策环境以及商业模式。[22]Better Place公司的运营模式是把汽车和电池区分开来, 顾客不拥有电池, 只租电池, 从根本上解决了电池成本问题。Budde认为, 该创新的商业模式还可以很好地应用于其他新能源产业。吴小员梳理总结了电动汽车共享全球进展与国际最佳实践, 并从城市政府层面、电动车企层面、宣传渠道方面对发展推广电动汽车分时租赁提出了建议。[23]

近两年, 虽然我国对新能源汽车已推出诸多扶持与补贴政策, 但市场推广状况仍不够理想。究其原因, 消费者对新兴产业的产品缺乏充分认识, 并且由于技术不成熟等原因, 新兴技术产品在性能、价格、使用便利性等方面也存在不足。因此, 商业模式创新至关重要。诸如分时租赁等商业模式将有助于推动新能源汽车在中国的商业化和产业化进程。

未来几十年内, 能源紧缺将成为全世界亟待解决的难题, “低碳”理念在全球范围内越来越深入人心, 发展新能源成为中国战略发展的重要举措。中国作为世界上主要的经济体之一, 对于能源的需求将不断攀升。中国的新能源企业需要探索符合国情的商业模式并配套进行核心技术开发。有效的商业模式是新能源各产业链的盈利保障, 在这个基础上制定配套的技术路线, 才能够为新能源带来持续增长的动力, 真正助推“节能减排”重任的实现。

四、能源企业商业模式的创新

近年来, 我国能源行业发展迅速, 规模不断扩大, 商业模式的创新也层出不穷。比较有特色的创新形式主要包括合同能源管理、分布式能源以及能源金融。下文将对这些商业模式作具体介绍。

1. 合同能源管理

合同能源管理 (Energy Performance Contracting, 简称EPC) 是指节能服务公司与用能单位以契约形式约定节能项目的节能目标, 节能服务公司为实现节能目标向用能单位提供必要的服务, 用能单位以节能效益支付节能服务公司的投入及其合理利润的节能服务机制。其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级, 以降低运行成本;或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。这种市场化机制是70年代在西方发达国家开始发展起来的一种基于市场运作的全新的节能新机制。在我国, 合同能源管理曾被广泛地称为EMC, 而在最新的国家标准中已与国际接轨。合同能源管理的国家标准是GB/T24915-2010《合同能源管理技术规范》, 国家支持和鼓励节能服务公司以合同能源管理机制开展节能服务, 享受财政奖励、营业税免征、增值税免征和企业所得税的一系列优惠政策。

学术界对合同能源管理的关注始于2000年左右, 吴亚平基于政府的视角给出了合同能源管理的简单介绍, 并强调了合同能源管理对中国节能产业发展的重要意义。[24]北京源深节能技术有限公司研究组以节能企业视角作为出发点, 认为节能服务的新机制——合同能源管理对首都的国际化建设具有重要价值。[25]张震国基于能源金融的视角对合同能源管理的融资模式进行了初步探究和介绍, 并针对国内外合同能源管理提出了自己的改进建议。[26]梁凯立等通过分析采用合同能源管理机制, 实施节能促进项目的实践, 从项目选择、组织领导及实施过程等方面对采用合同能源管理机制与企业原有管理模式有机结合进行了探讨。[27]许泓认为合同能源管理是一种基于市场的节能新机制, 可以让客户、节能公司、居民、政府获得多赢的结果。[28]周新泯等基于有色能源市场概述了EMC的内容及自1997年以来在我国许多工业部门推广实施概况, 认为有色金属行业是重要的能源消费部门, 实施EMC是可行的[29]。

将合同能源管理与商业模式结合的研究始于2007年, 张晓萍等认为在中国虽然合同能源管理得到政策的支持, 却面临着技术力量薄弱、项目融资困难和社会认知度不高等一系列障碍。他们对EMC在中国的发展做了SWOT分析, 在原有商业模式的基础上, 提出了两种新的复合商业模式, 并提出了一个中国EMC企业的发展战略。[30]曹华等认为节能行业是该年最有投资价值的行业, 尤其是EMC商业模式更增强了其竞争力。[31]尹生以合同能源管理为案例研究了制造业向服务业的转型, 认为在服务转向的过程中, 企业必须重新评估诸如客户价值、组织能力、盈利公式等一些问题, 在此基础上重新塑造公司的战略和能力。[32]

2010年以后, 合同能源管理与商业模式结合的研究进一步发展, 学者们纷纷结合本行业现状对EMC这一商业模式开展研究。李琪等表示建筑能耗达到社会总能耗的30%左右, 并呈不断增长趋势, 严重制约着我国经济的增长, 而运用合同能源管理这种市场商业模式, 能有效推动我国节能服务产业的发展。[33]赵团结等研究合同能源管理模式中企业的会计核算问题。[34]赵长春基于实例研究了物业管理中供热合同能源管理的作用。经过十几年的发展, 学者们的关注点逐渐从单独案例的研究转移到合同能源管理政策与合同能源管理企业的整体状况的研究上。[35]陈柳钦阐述了合同能源管理的基本运作机制, 分析了合同能源管理的优势及基本类型, 梳理了我国合同能源管理政策, 并展望了我国合同能源管理的发展前景。[36]聂利彬等研究了合同能源管理商业模式的推广机制, 针对中国发展现状提出了建设性意见。[37]陈元志认为, 虽然合同能源管理作为商业模式的创新在理论上已经得到充分的肯定, 政府主管部门也从政策上大力扶持, 但是由于在运作机制的细节上仍然存在深层次问题, 因此, 合同能源管理亟需基于价值网络进一步创新商业模式。[38]杜传忠等基于合同能源管理提出了战略性新兴产业商业模式研究的范例, 他们认为商业模式的构建是推动新兴技术引致的战略性新兴产业快速产业化的有效途径。[39]

随着各国政府对能源问题的关注持续升温, 节能产业已逐渐成为能源产业的重要组成部分。在技术革新以外, 如何通过商业模式吸引用能企业达成合作是节能企业的重点关注问题, 也是各国长期节能战略的要点之一。合同能源管理作为一种新兴模式, 以节能收益支付节能企业收费, 可以在增强用能企业节能意愿的同时, 促进节能企业的技术革新, 这将是未来节能领域商业模式创新和发展的重要方向。

2. 分布式能源

能源利用率低下 (大型电厂的发电效率一般为40%~50%) , 约50%的能源以废热形式排放;发电距离受到限制和偏远地区的供电难以满足是传统电网存在的两个主要问题。随着技术的进步和发电技术的成熟, 这些问题都可以通过分布式能源得以有效解决。

分布式能源是指分布在用户侧的能源梯级利用和可再生能源及资源综合利用设施, 实现对能源的梯级利用, 尽量减少中间输送环节的损耗, 实现对资源利用的最大化和系统与投资的最优化的能源系统。相比传统电力系统的局限性, 分布式能源可以在节省投资、降低损耗的同时, 提高系统的可靠性和能源种类多样化, 并减少污染。通过发展以分布式能源为核心的能源服务业, 能够使能源资源得到最合理的配置。对于政府而言, 这种模式可以保证节能减排指标的落实和完成;对于开发商而言, 开发商可以减少项目的基础设施投资;对于用户而言, 用户可享受到低成本、高品质的专业化能源服务;对于能源服务商而言, 其可以通过提供服务获得利润。这样便形成了政府、开发商、用户和能源服务商共赢的局面, 使能源行业的发展进入良性循环。因此, 分布式能源已经成为传统电力系统不可缺少的有益补充。其中, 分布式光伏发电模式已成为能源行业最受关注的商业模式, 主要包括“上网电价, 统购统销”和“自发自用、余电上网”两种。具体如表1所示:

分布式能源技术在发达国家已经发展得比较成熟。在我国, 广州大学城分布式能源项目是我国已投产发电的最大项目。大学城能源站为充分利用一次能源, 提高机组的热效率, 在“燃气-蒸汽联合循环”的基础上, 采取了若干措施实现能源的梯级利用, 旨在提高能源综合利用效率的同时, 最大限度地减轻对环境的污染。

我国学者对分布式能源的关注开始于21世纪初, 主要集中在对其技术的探讨和政策建议方面。华贲阐述了分布式能源在中国发展的历史机遇和挑战, 指出了制订发展战略应具备的观念和原则, 并分析了促进分布式能源市场发展和技术发展的战略以及政府在其中的职能。[40]徐建中提出, 分布式能源系统是科学用能的范例, 它与集中式发电的有机结合是新世纪电力工业和能源工业的重要发展方向。[41]张永顺从电气计算、系统继电保护及安全自动装置、通信等方面分析了分布式小电源并网在工程实际应用的可行性。[42]崔金兰依据分布式发电系统的特点与功能及其与传统电力系统之间的关系, 将分布式发电并网系统分为3类, 并分析了分布式发电并网对电力系统规划、电能质量、继电保护、可靠性等方面的影响。[43]

我国面临严峻的能源环境形势:可再生能源亟需发展, 能源结构迫切需要调整, 非常规天然气的发展和智能电网建设都需要进一步深化。特别对于智能电网而言, 分布式能源作为其重要组成部分, 能够加强地区电网应对自然灾害的能力, 为政府机关、大型商务区、医院等重要负荷提供不间断供能, 包括供电、供热和制冷, 保证了能源供应的可靠性。现阶段许多分布式能源系统的电力供给采取“并网不上网”的发展模式, 随着并网技术的不断成熟和政策法规的不断完善, 未来分布式能源“并网且上网”的模式将进一步推动其发展, 并带来更广阔的投资前景。

3. 能源金融

能源金融 (Energy Finance) 是整合能源资源与金融资源的一种商业模式, 可促进能源行业与金融业良性互动、协调发展。随着虚拟经济的发展, 能源和金融的联系愈发紧密。能源行业的资本密集属性, 以及生产流通过程中的高风险性, 都决定了其需要与金融相结合。

能源行业与金融行业的结合主要通过债权、股权、产权、服务4种方式。一方面, 能源行业与金融行业通过债权债务关系、持有股权关系、产权共享关系等方式相互介入、共同发展;另一方面, 金融行业通过为能源行业提供各种服务, 满足对方需求, 实现双赢。从具体的介入路径上看, 又可以分为间接介入和全面介入两类。能源金融的介入模式如图1所示。

其中, 间接介入是指金融行业在介入过程中只充当中介作用, 为能源企业提供服务。一方面, 政府、机构、个人3类社会主体, 通过金融行业, 以债权、股权、产权的方式介入能源产业;另一方面, 能源企业通过金融行业, 以债权、股权、产权的方式实现资本效用最大化。所谓全面介入, 是指一个企业兼有金融行业与能源行业的特点, 由此而产生的全面的相互介入关系。

学术界对能源金融商业模式的研究始于20世纪90年代, Dunkerley认为对于大部分发展中国家, 传统融资模式已不能满足能源企业的资金需求, 而项目融资是能源金融的发展方向。[44]Pollio从行为角度分析了融资在能源金融模式中的作用和金融项目甲方乙方及政府承担的风险及应对措施, 指出能源金融需兼顾三者的整体利益。[45]Anthony从可再生资源发展角度诠释了能源与金融的关系, 认为融资模式是可再生能源发展的一个重要因素;以太阳能为例提出能源金融应考虑可再生能源的加工商与最终使用者的需求。[46]Rave对风能进行研究, 认为金融工具发展、科技进步及风能的融资需求相互匹配, 能源安全法律与能源基金与政治目标吻合, 才能促进能源产业良好的发展。[47]Painuly等针对能源服务公司 (Energy Service Companies, ESCOs) 进行研究, 指出发展中国家中, 能源效率提高面临的主要问题是没有适宜的能源金融服务机制;认为能源服务公司对美国、加拿大及韩国等国家提高能源效率发挥了积极的效应, 但是在大部分发展中国家由于金融市场和金融机构不完善, 能源服务公司尚处于发展初期, 从而无法发挥相应的积极作用;政府如何推动能源服务公司的发展将成为发展能源金融的关键性问题。[48]Streimikiene等分析了立陶宛、波兰等国家利用欧盟结构基金来发展能源行业, 给出了能源金融成功的实例, 指出金融支持对提高可再生能源广泛利用及能源效率的提升都有积极作用。[49]此外, Szabo针对电力市场分析金融领域对清洁能源的重大影响。[50]Huang比较分析了金融支持分别在中国与印度的农村可再生能源中发挥的作用。[51]

国内学者近年来对能源金融也有一些研究。佘升翔、马超群等对能源金融 (Energy Finance) 概念进行界定, 认为按照系统学的观点, 能源金融是传统金融体系与能源系统相互融合的新金融体系, 我国必须利用能源金融一体化来解决面临的能源经济现实问题。[52]刘贵生以西北能源产业作为研究目标, 研究了金融支持西北能源产业可持续发展的战略选择。[53]何凌云和刘传哲提出一个关于能源金融的研究框架, 认为能源金融研究应该从能源行业与金融行业的关联机理、金融支持能源行业的路径、能源金融风险控制、能源金融政策等层面展开, 在实践中则要建立能源与金融的产业共生机制。[54]刘传哲等总结了国内外能源金融的文献, 比较分析了我国发展能源金融所面临的问题及应对措施。[55]

就能源企业的商业模式创新而言, 影响因素分为外部因素和内部因素。外部因素包括市场需求、政策导向、技术驱动和目标群体特征;内部因素包括行业特征、盈利现状、企业家素质。企业与所处环境的融合过程, 与供应商、客户、合作伙伴价值链的重构, 以及企业内部单元的调整重组都可以成为能源企业商业模式创新的机会。

在我国, 能源企业商业模式发展尚处在初级阶段, 企业面临开发成本高、资金流不确定和融资难等一系列问题。在经济新常态下, 绿色能源是未来发展的趋势, 能源行业发展不仅需要在节约成本和提高产品性能上有所突破, 商业模式的创新和推广更是至关重要, 对成功商业模式的推广和进一步创新将对我国能源行业发展起到积极的作用。

五、总结与展望

本文从多个角度对能源企业的商业模式进行了分析。从对传统能源企业商业模式的分析中可以看出:传统能源企业商业模式具有规模性、整体性、一致性和社会性, 大企业一体化模式是目前使用最广泛使用的商业模式;为了避免过于激烈的直接竞争, 能源企业可采用多元化或差异化的商业模式来创造更多、更稳定的盈利点;我国传统能源企业商业模式的政策一致性较强, 为了整合国家力量完成国家战略目标, 传统能源企业会实行局部垄断模式。从对新能源领域商业模式的文献研究中可以看出:新能源产业的发展速度较快, 商业模式创新多, 但是新能源产业的政策依赖性较强, 暂时难以替代传统能源在国家战略中的重要地位。从对能源企业商业模式创新的研究中可以看出, 传统能源企业的商业模式生产方式较为粗放、产品结构相对单一、技术和服务的创新力度明显不足, 能源企业商业模式的创新潜力巨大。针对当前中国能源企业商业模式, 本文提出以下建议:

第一, 应对传统能源企业商业模式的完善和改革给予足够的重视。传统能源企业是具有导向性的产业, 对国计民生有重要影响, 大型国企商业模式的决策与国家战略息息相关。中国经济已步入从高速增长转为中高速增长的“新常态”阶段, 经济结构需要优化升级, 能源企业商业模式也同样面临着优化升级的机遇和挑战。目前的一体化模式主要是采用规模扩张的粗放式发展方式, 需要转型成依靠技术创新的集约式发展方式;目前的传统能源企业主要靠加工制造创造价值, 需要转型成主要靠制造加服务增加价值。

第二, 应对新能源企业商业模式的创新给予足够的支持。虽然未来前景广阔, 但新能源产业仅依靠市场很难进行实质上的创新, 良好的政策布局才能带动整个新能源产业的快速发展。我国对新能源产业的产业规划需要把握全球发展态势, 制定更适用于新能源产业的相关政策, 通过拓宽多样化经营模式、完善融资机制等方式, 促进我国新能源产业健康快速的发展。

3.商业模式创新 篇三

尽管，2011年，我们对来年的经济形势已经有心理准备。但2012年，市场形势还是比预想的更严峻一些。统计显示：社会消费品零售总额增速基本维持在15%左右，这与2011年同期相比明显有所下降，这意味着消费疲软已经成为事实。

以纺织服饰行业为例，两三年前，罗莱、梦洁和富安娜这“家纺三剑客”上市后就展开了凶猛的“圈地运动”。不过，2012年第一季度开始，除了富安娜的表现还较为平稳之外，罗莱和梦洁已经告别了高速增长时代，业绩和前两年的高增长不可同日而语。梦洁家纺公布的2012年一季度报告显示，其销售收入为2.69亿元，同比下降9.93%，而扣除2011年度期末税率调整因素后，其一季度利润实际增速仅为2.3%。

另外，截至2012年3月22日，国内主要的几家运动品牌：安踏、361度、匹克、特步的业绩较之前均有所下滑。这些数据和信息都表明，消费疲软已成为目前国内消费品市场的一个巨大障碍。

消费疲软背后的秘密

一说到消费疲软，通常都会想到是消费者购买力不足，但从营销的角度来看，消费疲软的背后其实隐藏着以下三个方面更为深刻的内涵：

1.消费需求发生变化。以运动鞋服行业为例，目前的消费疲软就和消费需求的变化直接相关，其原因在于北京奥运会的“去运动化”风潮。此外，运动鞋服行业陷入了严重的产品同质化和价格战，在这两个因素的共同作用之下，消费疲软现象在所难免。

2.产业结构发生变化。当终端门店租金上涨、人力成本上升和消费疲软之时，就极有可能带来产业结构的变化。以服装企业为例，在实体经济竞争激烈之时，电子商务已成为未来一支潜在的增长力量，并由此可能改变整个服装行业的产业格局。艾瑞网发布数据：2011年中国服装网络购物市场规模达到1455亿元，其中B2C服装网络购物市场规模为306亿元，占比21.0%；而方正证券分析认为，2011年服装网络购物市场规模比2010年增长61.1%，并且B2C市场份额逐年上升，预计未来我国服装网购市场仍将保持高速增长。

3.商业模式发生变化。在国内服装行业均遭遇消费疲软的困境之时，以优衣库、H&M、GAP和ZARA为代表的国际快时尚服饰品牌却加强在中国市场的扩张，这种鲜明的对比推动国内鞋服品牌开始从粗放式圈地到精益化经营、从成本驱动向价值驱动转型、品牌提升产品溢价的商业模式。

面对消费疲软，我想起张瑞敏的一句话：“没有疲软的市场，只有疲软的产品；没有淡季的市场，只有淡季的思想！”

我们不妨加上一句：没有疲软的消费，只有疲软的企业。实际上，消费疲软并不可怕，如果策略得当，完全可以化危为机。

消费疲软带来的挑战

在消费疲软时代，大部分企业普遍都将面对以下挑战：

品牌力的挑战

当经济上行时，各个阶层的消费者的品牌忠诚度都会较高。但是，到了消费疲软的时代，消费者的选择就不会那么随意了，顶级品牌凭借其品牌影响力，仍然可以获得较多消费者的选择，但是非顶级品牌，消费者对其的购买意愿就会降低。因此，在消费疲软来临的时候，也是考验品牌影响力的时候，平常不注重品牌建设的企业，在这个时候就很可能会遭遇很大的挑战。

产品力的挑战

消费疲软的时候也是考验产品力的时候。产品力包括产品的品质、口味、包装等综合因素。经济繁荣期，由于市场容量较大，产品力不强的企业也能够获得在市场上“分得一杯羹”，只要其价格不高，渠道的覆盖面广，也能满足部分对品质要求不高的消费者需求。但是，到了消费疲软时代，由于消费者购买力不足，或者企业产品被迫抬升价格，这时候消费者的购买意愿就会大打折扣。如果企业的产品力不强，将很难得到消费者的青睐。

渠道力的挑战

消费疲软时期，企业的渠道运营也将面临巨大的挑战。当经济上行时，企业在渠道运营上的巨大投入都可以通过销售的增长来抵消；但在消费疲软期，由于渠道运营的投入有很大一部分都属于固定费用，一旦销售增长受到抑制，很快就会影响企业赢利水平。同时从深层次上说，这也会要求企业渠道运营模式发生改变，消费疲软时期需要企业对渠道进行更为精细化的运作和管控，这对企业而言是较大的挑战。

运营力的挑战

尽管消费疲软是从外部表现出来的，但其对企业的影响与企业的内部的运营能力息息相关。如果企业的运营能力不强，即便不是消费疲软时期，其销售增长也会受到影响，而如果企业运营能力很强，即使在消费疲软时期也能逆势增长。以李宁为例，其2012年第一季度遭遇了两位数的跌幅，其根源在于高库存待消化和渠道乏力；相比之下，安踏、特步国际、361度和匹克的表现就要相对好一些。因此，强化内部运营，降低经营成本，提高效率，稳住现金流，巩固市场基础，这些都是消费疲软时期企业所必须修炼的“内功”。

消费疲软的突破之道

消费疲软时期往往是企业进行转型的时期，以服饰行业为例，一些企业想尝试像H&M、ZARA等快时尚服装企业那样转型，加大研发投入、缩短生产周期、加快产品更新速度；而另一些企业则希望提高品牌美誉度，加大产品的研发力度，更快推出新产品，还有的企业则希望吸引更多的专业人才，针对消费者做市场调研，并有针对性地开发产品和服务。

那么究竟要如何才能突破消费疲软带来的困局呢？笔者认为，商业模式的创新就是企业的机会所在，通过商业模式的创新，企业可以对产品、品牌、渠道和内部运营系统地进行整合重组，从而更有效地突破消费疲软带来的困境和挑战。

战略定位的突破

在消费疲软时代，品牌定位的突破至关重要。如前所述，消费疲软往往预示着大的改变将会发生，如果在这个时候重新思考未来的定位方向，企业将有机会颠覆现有的产业格局。战略定位突破的前提是对目标群体及核心价值需求的重新界定。

某服装企业最初定位运动休闲鞋服领域，最近两年市场表现不佳。痛定思痛后，这家企业重新确定了时尚休闲的战略定位：一方面，针对其原有工薪阶层的新目标消费群体，将品牌定位调整为大众时尚休闲产品；另一方面，瞄准白领目标消费群体，推出为商务时尚休闲产品，新的品牌定位帮助这家企业从根本上走出消费疲软的困境。

产品体系的突破

产品体系的突破是战略定位突破后的必然结果，也是突破消费疲软的一个有效手段。产品是消费需求的直接体现，所有的战略最终都要通过产品、服务与消费者进行交流，战略定位决定的是企业未来的发展方向，但是只有将其表现在具体的产品上，才能得到消费者的认可。

疲软消费时代，企业必须进行产品结构的升级，这涉及产品本身的扩张或延伸，产品扩张与产品线的宽度密切相关，通过增加产品线的宽度可以满足消费群体的更多细分需求，而产品延伸则与产品的深度有关，加深产线则可以通过丰富产品规格来满足消费者不同类型的需求，这两者在消费疲软时代都是十分有效的手段。而要做到这两点，企业就必须建立系统性的商品研发体系，大幅提升研发能力，如此方能从根本上提升产品竞争能力。

品牌体系的突破

消费疲软的一个重要原因就是消费者的神经已经被同质化的产品和品牌概念严重麻痹，他们已经难以被激发出消费热情。

因此，突破消费疲软的另一个重要手段就是通过透彻洞察消费需求，不断进行细分来实现差异化，并从中挖掘更大的蓝海。一个有效的手段是，企业可以通过不同的子品牌来实现对不同细分消费需求的有效“占位”，目前在国内鞋服行业中，这种多品牌的经营方式正在逐渐盛行。近年，以奥康、红蜻蜓、康奈等为代表的温州鞋企正在推行一种被称之为“品牌集成店”的新型零售业态，他们将自有品牌和其他的代理品牌都集成到这种品牌专卖店里销售，从而不断放大品牌的影响力；鞋业巨头百丽的运作方式给了国内鞋服企业更多的启发，百丽每次均携旗下十几个自有或代理的品牌和商场谈判，总是无往而不利，几乎在各个中高档商场的鞋区，我们都能看到百丽的品牌星光熠熠：百丽、天美意、思加图、Tata等，其品牌家族蔚为壮观。

基于这些领导品牌的示范作用，国内大大小小的鞋服企业也都纷纷摩拳擦掌，意图通过走多品牌经营的道路来获取更大的机会和利益。

渠道运营的突破

在过去的近十年中，中国鞋服行业掀起了一场轰轰烈烈的全国性“圈地运动”，在“多开店、开大店、开好店”的浪潮声中，中国广袤的大地上一时之间涌现出数不胜数的品牌店铺，而伴随着这场圈地运动的，是一批知名品牌的迅速崛起。

不过，在终端建设的花团锦簇之中，成本的上涨和疲软消费使得终端建设由企业的“撒手锏”变为企业沉重的“负担”。

因此，鞋服企业必须改变这种粗放式渠道运营的局面，强化厂商一体化合作，同时加强终端掌控，具体可以从以下三个方面着手：首先，必须打破厂商之间的“囚徒困境”，重点推动代理商公司化运营体系的构建，要求代理商在组织体系、团队配置和管理体系上都要构建起一套较为系统的运营体系，并与企业的相关组织体系及管理体系相匹配，从而实现双方之间的一体化合作。其次，企业必须改变以往粗放式的区域市场拓展模式，构建起聚焦精耕的运作体系，对区域市场实施有目的、有计划、有步骤地系统化拓展，从而提高区域市场的成功率，打造牢固的战略根据地，为品牌的扩张夯实市场基础，有效应对市场竞争。再次，企业必须提炼一套标准化的终端店铺售卖模式，以此保障代理商、加盟商以及直营店铺的单店经营业绩，从而实现渠道的快速扩张，这是鞋服企业最薄弱、难度最大同时也最有提升空间的一环。市场实践也无数次证明：越是具有成熟的店铺售卖模式的企业，企业就越能实现规模化的快速渠道扩张。

内部运营的突破

影响一个企业成功的要素有三点：战略、模式与运营。企业仅仅有正确的战略和模式是不够的，如果没有构建一套高效运作的体系，战略的实现也只是一句空话。数据显示：75％的企业失败原因是企业没有能力实施既定的战略。因此，运营体系是企业确保整体战略实现而必须首先予以保障的条件，其目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他所有资源，使企业战略能够得以执行。

在消费疲软时期，企业必须根据战略要求精简组织，使其面向市场，将运营体系从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，明晰企业的关键业务，对组织职能进行重新调整，从而构建一个高效的运营体系，迅速提高整体组织的执行力。

国际时尚品牌之所以能够给中国企业带来巨大冲击，关键就在于其强大的运营能力，例如西班牙的ZARA，其从服装设计、原材料采购到生产和销售，在整个经营链条的每一个环节的表现堪称完美，而多数本土服装企业却深陷“利润变库存”的泥潭中难以自拔。实际上，仅从原料购买到产品销售上看，中国绝大多数服装企业在产业链构成上和ZARA相同，但在运营效率方面却难以望其项背。不过，换个角度，这种差距也正是中国企业未来的机会与希望所在。

消费疲软往往意味着环境的剧烈变化，企业如果在这个时候重新思考未来的定位方向，将有机会颠覆现有的产业格局。

4.商业模式创新的路径 篇四

目前中国的绝大数行业都已进入了同质化竞争的时代，商业模式的趋同也是一个重要表现，产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急，商业模式的创新就成为目前中国企业积极探索的一个方向。

商业模式的创新在近些年得到了中国学界与企业界的高度重视，但是成功的案例并不是很多，尤其是在传统行业。那么，企业该如何进行商业模式创新呢?从中国企业为数不多的实践中，我们挖掘出三条商业模式创新路径：以新的方式满足客户需求以及需求结构的变化、改变价值链的关键环节或者纵向一体化整合价值链、跨行业整合资源以构成独特的价值链。当然，这三条路径不是商业模式创新的全部，彼此之间也有些许交叉并不能完全区隔，但是，我们相信，这三条路径对于中国企业是切实可行的，是值得中国企业认真思索与探索的。

商业模式内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链。虽然商业模式关注的是企业竞争优势和核心竞争能力的构建，但并非是指在整个价值链条上构建竞争优势，这几乎是不可能完成的任务，那么只有两条路可以选择：纵向整合价值链以形成价值链的整体竞争优势、改变价值链的关键环节以形成独特优势。通常我们可将企业整个运营流程分为三个流程段：供应链――企业内部运营――分销链，只要在其中任何一个环节构建了竞争对手无法在短期内无法复制的竞争能力或优势，企业所创新的商业模式就是成功的，服装新贵PPG的迅速崛起、商务通向手机行业的成功转型就是源于对价值链关键环节的改变。一度市值超过家电连锁巨鳄国美的百丽，在轻资产运营逐渐成为服装行业主流商业模式的今天，百丽却逆势而行，选择了纵向整合价值链的路径，将零售、品牌经营与生产及于一身。

百泰传媒通过整合酒店资源与平面媒体资源创造一个新的传播平台;芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业/企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性，

商业模式的创新，往往意味着企业改变了既有的竞争规则，强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源，这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的，如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。通过资源的跨行业整合来创新商业模式，等于企业制定了新的竞争规则，也等于区隔了传统的竞争对手，这为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。

我们知道，不同细分市场的消费者，对产品/服务的价值主张是不同的，所呈现出的消费规模(需求量)也是不同的，我们把行业需求量在不同细分市场的分布称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是动态变化的，随着时空的变换，行业需求量会在不同细分市场之间发生结构性的变化。当消费者需求结构发生变化时，就为企业创新商业模式创造了可能。华侨城“旅游+地产”贩卖生活方式的商业模式之所以能够成功，在于随着中国经济的发展，形成了一个有相当购买力的中产阶级，这一阶层的消费者在购房时更加注重居住环境与居住文化。不能说原来不存在这样需求的消费者，但是原有的需求量没有达到一定的规模，只有当消费者需求变化导致需求结构发生了巨变，才为华侨城商业模式的创新带来了机会，汉庭高端商务酒店的快速崛起、真功夫能够演绎市值神话均是同一个缘由。

5.摄影行业商业模式重构与创新 篇五

中国摄影行业在几十年的发展过程中经历不断的变革与创新，从过去单一品牌年营额几百万到上升突破几千万；从品牌跨区域连锁经营，到同一市场多品牌策略经营，摄影企业年产值突破亿元大关；从过去传统经营到借助互联网的力量迅速发展，如今相当数量的企业都能做到单一品牌年产值过亿元。但同时也有众多传统经营模式的企业困难重重举步维艰，处在生存与倒闭的进退两难之间。

首先我们看看北京市场年营业在亿元以上的几家企业：韩国艺匠始终以唯美的韩式作品赢得客户的认可；聚焦摄影先付定金，拍照满意再付余款，其作品的多元化研发，拍照过程中的标准化复制以及客户拍照时的满意度始终如一，市场口碑良性循环；27°罗马风情则抓住北方市场外景拍摄的短板，倡导27°常年恒温，内外景一站式拍摄模式，仅用了短短5年时间，就快速上升到了北京市场排名前三；施华洛坚持以品牌营销，服务带动营销的模式，制造出客户过程消费的广阔空间，占有着固定的市场份额。我们不难发现，如今每一个成功的摄影企业，都不是靠营销层面的各种打折送礼，跟客户玩数字游戏取得胜利的，他们都有着企业自己独特的商业模式，在同一市场走出了同质化竞争的怪圈。

每当有一个成功的企业出现，国内同行必定会纷纷模仿优质企业的商业模式，但是到目前为止，依靠模仿成功的企业并不多见。因为任何一个企业成功的商业模式，都是一个由客户价值，企业资源和能力，盈利方式构成的三位立体模式。笔者在摄影行业的23年，从营销、服务、产品、技术、管理的几次变革中走了过来，借助“全国人像摄影行业理论峰会”给予的这次机会，将自己的一些见解与同行的朋友们一起分享。

一.自然进客量不断减少.大胆投入互联网全面打开获客渠道。1.现在的客户究竟去了那里？

相信很多企业都面临这个困惑，营业的大门每天都始终是笑容满面的敞开，但走进来的顾客越来越少；过去做一次秀场活动时人头涌涌、水泄不通，还能够大把收钱，百万秀场比比皆是，毫不夸张的说十年前一次秀场能够救活一个企业，而现在的秀场使劲浑身解数，却引不起路人甲乙们的兴趣，可能有时连本钱都收不回来；过去随便一个营销方案都有可能取得大量定单，现在不管是减1000送3000还是订婚照送汽车，都不会有大量的客户找上门来。传统思路的经营者们时刻在思考一个问题：现在的市场是怎么了？客户究竟都去了哪里？

根据中国人口出生率官方数据统计：1996年出生人口（如今20岁）比1990年出生人口（如今26岁）减少了13.51%，2000年出生人口比1990出生人口年减少了25.89%。不难看出新婚市场的客户数量未来5-10年内依然呈逐年减少趋势。

其次，现在的客户消费观念和习惯已经发生了巨大变化，过去的客户会抽时间去逛街一家一家做比较，现在的客户拿出手机动动指头就选好了商家；过去的客户凭性价比和感觉选择商家，现在的客户参照作品风格和客户评价选择商家。

如今一是客户总量减少，二是客户的消费路径和消费习惯发生了巨大的转变，现在已经很难用做秀场、扫街、打折送礼搞免费等传统的经营方式取得更大份的市场额，打个比方也就是说客户很久以前行走的路线就已经改变了，传统影楼还在老路原地等待他，结果是望眼欲穿也不见客。

2.打开互联网获客渠道.优化内部细节.降低互联网运营成本.互联网营销是很多传统企业的硬伤。互联网的运营是一套综合性的系统工程，竞价端的技术操作，线上产品优势、企划卖点包装、美编创意设计、获客转化进店、店内销售成交、服务流程消化、满意评价等，每个环节都有着密不可分的关系，差一环都可能造成成本的增加，再加上各家竞价排名等因素，导致获客成本越来越高。

在三方平台、自媒体的其他渠道，由于企业本身制造卖点的创新能力不足，团队力量集体推动能力不足，操作技巧的欠缺等，没有产生理想效益。

传统企业的营销模式、企业内部的营运模式、服务模式也同互联网渠道产生的客户需求不相匹配，从网上产生的客户在传模式的影楼消费完毕后，将很多不满意在互联网上晒出来，也让很多传统经营者焦头烂额束手无策。

互联网时代推动了消费及服务的透明，也推动了行业整体水平的进步，可是传统摄影企业的经营者们，在犹犹豫豫中给了敢于尝试勇于进取的同行发展壮大的机会，一场看不见硝烟的战争之后，很多企业借助互联网的力量做大做强了，传统企业回过神来后也努力尝试转型做互联网营销，但始终没有改变自己传统的思维方式，总是盘算着这月在互联网投入了多少钱，收了多少钱，既认为投入互联网根本没钱可赚。又认为不做互联网终究死路一条，于是电商也就变成为了电伤。置身于投与不投、进退两难的境地。

在我们传统商业模式的企业还没有尝饱互联网带来的便利与好处时，中国的互联网已经由传统互联网时代进化到了移动互联网时代，未来还会进化到万物互联网时代。传统互联网就是PC互联网，它解决了信息对称，而移动互联网则解决了效率对接。

互联网的投入就是一种宣传媒介的投入，相对传统媒介电视、报纸、公交车、户外广告等等的投入效果要来的更好，产出比更高。过去一段电视广告或者一期报纸广告很难测评究竟带来多少客源。现在的互联网广告可以按区域、按收入、按年龄、按时段精准投放，想投就投，想收即收，投入产出比的效果能够根据一天的获客量进行评估，也能根据每个小时的获客量进行评估，当策略不对效果不好时，可以停下来修正策略后再进行投放，互联网的社交媒体能使好的创意、好的作品自发的传播，只要有好的作品受人喜欢，放到互联网上本身就有一种自动传播的广告效应，从而扩大影响获得客源。

想要做好互联网，一是要保持线上的宣传有创意，能吸引目标客户群体的眼球，二是要练好线下对接服务好客户的内功。通过线上广告获得客资，线下及时对接联络客户最终到店成交产生效益，线下团队的对接效率尤为重要。抓住获客进店的黄金72小时邀约进店，线上广告策略与线下销售服务必须无缝对接。每个细节环环相扣考验都是企业的内功。

互联网时代，只要有流量的渠道就要大胆尝试，天下没有免费的午餐，任何一个好的渠道，只要这个渠道有流量就会有费用，流量越大费用就越高，就算是传统商业模式经营，摄影企业也必须经常到商场等人流量大的地方，做宣传、发传单或者做秀场去获得客资和利益，不会有商场不收场地费的道理。投入互联网就是做广告找客资，其功能就是获客，电商部门的功能就是在线上获得客资，线下销售成交就应该交给销售团队完成，通过互联网的各种渠道获得了客资，邀约了客户进店，销售部门解决了成交，服务部门做好了消化环节的细节让客户满意，就自然形成一个良性循环体。

目前传统商业模式的企业投入做互联网营销非常具有优势，一是品牌在市场上已经沉淀出来的优势，二是已经具有了经营方面软硬件的优势，只需增加部分人力成本，既有的市场能够维持企业的正常运转，那么通过互联网营销带来的收益就是企业额外的收入。竞争大效果好成本高的渠道要投入去做，竞争小效果差投入小的渠道也要去做，新兴的网络媒体更要敢于先尝试去做，只有在互联网中不断的增加曝光量，全面打开获客渠道，获得更多的客资，并且在以上的循环体中，哪个环节有问题就解决哪个环节的问题，并不断优化每个细节，最终获得客资成本也会逐渐降低到一个合理的水平。

二.打造客感至上的服务模式.利用客户分享扩大传播渠道.摄影行业多年来一直非常重视前期营销与接单服务，而对拍照、数码、选片、看版、取件的后续服务缺乏投入和研究，一般的情况客户订完单交完钱之后非常满意，对后面的流程更是充满期待，实际上越到后面的流程，客户的满意度就越低，取完件之后基本上对影楼没有什么值得回味值得感动了。绝大部分摄影企业接单区高端大气上档次，取件部就低调得没有节操，现在行业内做店内秀抓老客户转介绍的活动频率越来越小，效果越来越差就足以证明。

现在每个人的微信朋友圈都在不断的扩大，每个客户的微信朋友圈就是一个独立的宣传媒介，绝大部分年轻人都喜欢晒吃晒喝晒对象，如果我们的摄影企业重视客户的服务感受，在订单后到取件前的五次与客户接触过程中，真正让客户感觉到非常满意，超出了花钱订单时的期望值，每个服务消化的环节都能够从内心感动客户，企业打造专门的服务体系，让服务人员自愿增强与客户的粘度，所有的客户将自己的亲身感受与体会放到朋友圈分享，每个服务节点分享一次，一个客人的朋友圈就可以先后五次，每次辐射300人以上，如果一个企业一年拍摄1000对客户的话，这个免费的广告可以辐射至少30万人，相当于一个中小型县城的人口了。企业可以开发专门的微信分享系统软件，利用表单广告的形式获得客户朋友圈的目标客资，再终通过转化带来实际的收益。

三.优化企业内部流程.扩大企业利润空间.1.套餐均价难以提升.隐性成本消耗利润.最近十年，摄影行业套餐均价的涨幅远远跟不上市场物价的涨幅，一是来自于同行竞争方面的压力，害怕把价格提升后导致客户流失到同行，二是企业在市场营销策略上仍然停留在打折送礼的数字游戏层面，市场宣传中价格战多于价值战，传达给市场的印象多是拍婚纱照动辄就有几千元的优惠，动辄就可以拿到近似很低的折扣，消费者接触到的市场信息就是价格低价值也低，我们给客户传达的市场印象就是婚纱照很便宜，二三线城市的情况尤为突出。传统商业模式的企业在如何利用产品、技术、服务优势去提升婚纱照价值方面的投入人力物力财力不够。

摄影行业很多看不见的隐性成本消耗掉了大量的利润。基地拍摄和不同路线的外景拍摄，舟车劳顿，人员消耗，一对一服务作为前期接单卖点等都蕴含着大量的隐性成本。摄影行业淡旺季均量消化排控能力不足也会产生很大的隐性成本，旺季时人员紧缺，新招聘的人员，来不及经过严格的标准考核就要上岗，淡季时团队无事可做，企业无奈只能裁员，年复一年的招人裁人，不但很难建设一支稳定的技术服务团队，而且团队的工作效率和专业水平的更难得到保证。

企业没有稳定的团队，人才不断地流失才是最大的成本浪费。一个没有经验的人进入到摄影行业，无论从事哪个岗位，在一年之内的职业水平很难达到岗位要求，仔细的核算，虽然这类员工收入不高，但是对企业带来的效益也不高，等企业花时间培养他到业务水平较高的时候，或许因为薪资水平不达期望值，或是因为企业给予职业发展空间小，企业经营者往往因为自身管理水平的局限，经常运用六七十年代人的管理思维方式去看待和要求今天九十年代出生的年轻人，不免会降低团队的效能效益，过去靠苦干蛮干能拼得几分天下，现在要靠智慧和实力才能赢得市场。现在的市场就业的渠道多生存的方式也多，摄影行业有相当数量的门市、化妆师、摄影师、数码师成为自由职业者，也说明了摄影行业在育人用人和留人方面遇到的难题会越来越多。

摄影企业工作满1年的人流失，会使企业消耗掉大量的人才培养成本，每个岗位技能强的工作人员都能带来较高产值回报，在成长期的员工未达到应有产值的部分就是企业的成本。摄影企业不能提供给客户高效率的专业服务，高水平的作品和高质量的产品，客户口碑不能良性循环，这才是企业最大的成本。只有团队稳定才能得以提升，只有技术、服务有保障、口碑才能良性循环，只有员工的效率高、产值高，企业成本才能得以下降并推动企业获得发展。

2.创新客样照复制流程.用优质的产品线扩大利润空间.近年来很多企业依靠拍摄资源的优势取得了大量的市场份额，现在随着摄影基地的普及，众多中小型公司只需要较少的加盟费用就可以取得各种基地的拍摄资源，产品市场又进入到了同质化竞争时代，众多企业购买样片在网上推广宣传，给客户看到的样片效果和自己实际拍摄出来的客片效果相差甚远，很难达到和超越顾客的期望值。实景拍摄服装造型随意搭配，客片的拍摄表现不出实景所表达的文化意图，照片作品没有内涵。

人像摄影的本质就是以人为拍摄主体，用审美的眼光把人的优点放大，再通过光与影的结合最终把人物表现得更加完美更加漂亮，如果摄影企业先根据场景文化去设计规划，制定出服装配饰和道具搭配的方案，定位好以人为本的作品风格，拍摄出主题样片；客片的拍摄按照样片的标准，让客样照相似度无限接近。客户前期看到了自己喜欢的样片效果，最终也能实实在在的得到这种效果。核心技术团队不断创作、不断更新、不断复制，自然形成一种研发复制的循环体。原创主题化客样照复制流程，一是能保证客户的满意度，二是能降低拍照服装的成本费用。

打造一条优质的产品线，要科学的设定什么地方的内景资源、搭配什么地方的外景路线，在实际拍摄消化流程中的操作方便成本节省；要保证样片风格定位和客片落地的实际效果配套；要协调的搭配产品，能展示出照片的优点；要详细预算各种成本，保留出合理的利润空间再制定面对市场的销售价格。每一条产品线保证客户看得见、摸得着、能做到，一条优质的产品线就是企业的一套盈利模式。打造一条优质的产品线就是打造一个满足消费者需求的系统，形成一个能够让消费喜欢并愿意购买的产品和服务组合，这种组合既要做到量入为出、收支平衡、又要做到有合理的利润空间，还要做到让客户能感觉到额外的价值或者用同样的价格获得了更多的利益。

6.企业商业模式创新的识别与评价 篇六

作者：申海波发表在《光明日报》（2014年08月28日16版）

商业模式是移动互联与大数据背景下企业创新的焦点，也是近年来学术研究的热点，然而关于商业模式的内涵，业界与学界唯一的共识似乎在于商业模式是企业价值创造的逻辑。如果按照这一内涵来观察企业的商业模式创新，则稍显粗略。实际上，在该内涵的基础上进一步发展，可以形成一个识别企业商业模式及其创新的理论框架，这一框架包括五个问题，对应的是五个复杂商业范畴内企业的架构设计与机制安排。

第一，你的客户是谁。这是一个关乎企业战略定位的问题。以手机行业为例，如果你的主要竞争对手定位于智能手机的高端用户，而你则定位于对智能手机有强烈需求但支付能力明显不足的学生群体或职场新人，那么这一定位就构成了企业商业模式的重要组成部分。把企业的目标市场定位于当前竞争者并未重视或者客户需求并未得到有效满足的某一细分市场，是商业模式创新的一种基本手段，也是描述企业商业模式创新所必须的或者识别企业商业模式创新所必须了解的内容。

第二，你向客户提供何种价值。这是一个关乎客户价值主张的问题。为了吸引规模更大的、更具商业价值的客户群体，企业必须推出新的客户价值主张。这些价值主张附着于企业的产品、服务或解决方案等载体上，其逻辑出发点是客户的独特需求。任何企业要想长期生存发展，必须能够有效满足一定数量客户的市场需求。这一问题是上一问题的自然延伸，是识别企业商业模式的基础性问题。

第三，你是如何创造这些价值的。这是一个关乎企业运营模式的问题。某手机制造商出售基本功能的手机，同时通过建立在线程序商店供消费者个性化下载应用程序，从而整合为数众多的应用程序开发人员，为手机购买者创造了独特的使用价值。某农产品龙头企业采取公司加农户的模式来组织农产品生产，某工业品企业将其主要零部件全部采用代工模式来确保供应，某律师事务所采用合伙制的管理机制来为目标客户提供法律服务，某出版社采用众包的形式来写作并出版一本畅销书等，这些创造价值的方式都可以归纳为企业的运营模式。与前两个有关企业商业模式的基础性问题相比，该问题已经触及商业模式的核心。第四，你是如何成功交付这些价值的。这是一个关于企业营销模式的问题。成功交付企业创造的价值，意味着找到目标客户，劝说客户购买并将产品、服务或解决方案交付给客户。某手机制造商通过社会化媒体经营客户群、促使大量客户参与互动并采取饥饿营销的策略，旨在找到客户和劝其购买，就是一种创新的营销模式。某电动汽车生产企业摒弃传统汽车制造商的4S店销售网络而全面采用网上直销的模式，旨在高效地将价值交付给客户，也是一种全新的营销模式。当然，对于某些连锁企业，例如连锁的餐饮企业，由于创造价值部分或全部在连锁店内进行，所以该种连锁的商业模式既是一种运营模式，也是一种营销模式。营销模式与运营模式一样，都属于商业模式的核心问题。

第五，你是如何创造收入并持续经营的。这是一个关乎企业盈利模式的问题。盈利模式并不等同于营销模式，价值交付也并不意味着完全或者同时收回成本并实现盈利。某打印机生产企业以成本价销售打印机，却靠后期销售特别为该打印机设计的耗材来盈利。某服装企业在网上免费向消费者赠送衣物，却靠快递公司的返利来弥补成本并实现盈利。关于盈利模式的关键词包括成本控制、收入模式等，在成本控制和收入模式上任何独特的制度安排都可以被描述为企业的商业模式。盈利模式是企业商业模式的终极问题，任何商业模式创新都必须能够建立或提高企业持续盈利的能力。

由此，我们构建了一个包括两个基础问题、两个核心问题和一个终极问题所构成的理论框架。深入挖掘企业在上述五个方面的现行做法，即可识别一个企业现有的商业模式，企业商业模式的创新也可以从这五个方面进行观察和评价。

企业在对现有商业模式进行创新时，一是看其在上述五个维度上做了哪几方面的变革——可能仅在一个方面，也可能在五个方面全做了变革。通常认为，同时对多个方面进行创新的力度，要比仅对一个方面进行创新的力度要大。二是看其在某一具体方面的创新对其现行做法颠覆的程度。我们也有理由认为，对某一方面进行颠覆性创新和仅对该方面进行细微的改良相比，前者的商业模式创新力度则要大得多。当然，商业模式创新并非为了创新而创新，评价商业模式创新，根本上是要看企业的核心竞争能力、资源掌控能力和持续盈利能力是否得到显著提升。

商业模式创新无论是发现并满足了没有被满足的需求，向市场提供了具有独特价值主张的产品、服务或解决方案，大幅降低了运营成本或者显著提高了运营效率，还是采用了独特高效的营销模式，创造了独特的收入模式并实现企业持续发展，其本质是提高企业的核心竞争能力，或者围绕创新商业模式，撬动并重组社会资源，提升企业的资源掌控能力，最终实现持续盈利。可见，核心竞争能力、资源掌控能力是商业模式创新评价的过程性指标，其终极指标仍然是企业的持续盈利能力，这一点和识别与评价商业模式创新的终极问题是盈利模式问题一致。

在当前移动互联与大数据背景下，商业模式创新是微观领域最大的改革红利。在这次浪潮中，只要大胆进行商业模式创新，就有可能在全球市场竞争中实现对竞争对手的弯道超车，涌现出一批世界级企业。本文提出的企业商业模式创新识别与评价的理论框架，希望能为企业进行商业模式创新指出一些方向。

7.开动赚钱机器:创新商业模式 篇七

什么是商业模式

一句话概括,商业模式就是企业赚钱的方式。换句话说,只要你掌握或发现一种新的商业模式,就意味着你开动了赚钱的机器。

中国古代的商业模式基本分两种:坐商和行商。从小商贩的沿街叫卖到商铺的形成,这两种模式沿袭了中国商业千年历史,直到新的商业模式的形成……

商业模式的创新性

1852,法国商人布希可创立了世界上第一家百货公司——便宜百货公司,目的就在于提供大量的廉价商品。这种汇集多种商业融合在同一个卖场,大大方便了人们的购物。百货公司这种新的商业模式迅速在全球复制。上世纪二三十年代,中国第一家百货公司在上海的十里洋场开张,逛商店成了有闲情逸致的小姐夫人们最时髦的一种生活方式。

在上海的小姐们对新兴的百货公司津津乐道时,1916年9月9日,第一家自助服务商店Piggly Wiggly在美国田纳西州孟菲斯市开业。这种由消费者自行在货架上挑选商品最后结账的零售店经营模式申请了专利,人们逐渐尝到了超市便利的甜头,上超市购物又成为人们日常的一种需要。超级市场很快风靡全球,但直到67年后的1983年,中国第一家超市才在北京出现。

商业模式的细分化

都是超市,如何再变身?

1927年,一个以营业时间作为超市特色的便利店在美国诞生——“7-11”便利店顾名思义,早上7点至晚上11点为其营业时间。如今,“7-11”便利店已改为24小时全天营业,但依然沿用原名。在营业时间上,“7-11”便利店在商业模式上进行了创新,与其他超市建立了明显区隔。

1943年,瑞典的一个父亲送给自己17岁的孩子一份毕业礼物:帮助他创建自己的公司。公司名以创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成。

在60年的时间里,IKEA(宜家)发展到在全球共有180家连锁商店,分布在43个国家,成为全球最大的家居用品零售商。

这种建立在零售卖场商业模式上的专业品类卖场,被人们用一个新名词来形容——“品类杀手”(Category Killer)。

品类杀手指的是营业面积较大但商品品类经营较少的连锁专卖店,因为它们在比较小的商品品类范围内有较多的单品,能“杀死”那些经营同种商品的小商店。

这种零售方式既有连锁经营的组织方式,又有在某一类商品组合的广度上与深度上的优势。它作为大型超市适应市场细分而诞生的一种现代商业业态,正成为国际连锁业异军突起的一股流行势力。

在发达的西方商业社会,商业零售都是以“品类杀手”的方式出现的,某一个零售终端品牌,专业销售某一品类的产品,当消费者产生消费需求时,会下意识地联想到这个零售终端品牌。

在中国大陆,以国美和苏宁为代表的电器专业卖场,细分了超市品类,同时大而全地囊括了全同品类品牌。而红星美凯龙、居然之家开始建立庞大的家居卖场品牌,人们可以更有针对性地更便捷地根据所需购买产品。

商业模式的难复制性

好的商业模式,要清晰简单易复制,但有一点,自己容易复制,竞争对手要很难复制。

可以看到,一切商业模式都是围绕消费者来转。为了适应消费者的快速变化,ZARA、H&M“快时尚”的模式席卷全球,你可以在最短时间内获得世界流行前沿的信息。虽然面料可能并不太好,但对于时尚产业来说,时间就是金钱,过季的产品将一文不值。庞大的设计师队伍,20多家自有工厂,最快的信息处理系统,一个仅30多年的品牌,已在全球70多个国家开设了门店。但是,看似简单的运作模式,却是别人极难复制的。

戴尔是通过互连网将自己所生产的各种零部件及价格陈列给消费者,然后消费者再根据自己的需要进行组合,然后再将订单和定金交给戴尔公司,戴尔公司收到订单和定金后,再交给加盟商生产组装,几天后就可以向消费者交货。

以品牌运营及渠道控制模式为特点的可口可乐模式,以技术标准形成垄断模式为特点的微软模式,以渠道强化与地产结合模式为特点的国美模式——这也就是一个好的商业模式具备的要素:创新且持续的赢利;自己快速复制,别人无法复制。

商业模式的时代性

在经济萧条期,零售巨头沃尔玛8年来首次超越了自己的老对手target。当沃尔玛说自己增长率高时,网络媒体笑了。网络成为增长率最高的新媒体。对于80后来说买衣服不一定去百货公司,去专卖店,现在最流行在网上“淘宝”。一个没有工厂的衬衫品牌,以网络为平台,可以把衬衫成打地卖出去。对于衬衫这种易成批生产的产品,网络无疑是最低成本地物流和传播平台。

网络不仅可以卖衬衫,也可以卖钻石。“钻石小鸟”以网店加体验店的形式,打消了人们对产品品质的疑虑,给予消费者购买的信任,风风火火地在网上办起销售。网上交易是在卖产品吗?不,是在卖信誉。

麦当劳是在卖汉堡吗?麦当劳在西方是采取特许经营的方式,麦当劳首先把一个特别好的店铺租下来,一租20年,跟房东谈好了20年租金不变,然后吸引加盟商,把这个店铺再租给加盟商,然后对每一个加盟商再增加20%的租金,以后根据这个地产升值的情况,进行成比例的递增,赚的是地产的钱,而不是麦当劳快餐的钱。原来经营麦当劳的目的不是为了直接赢利,而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差。

所有成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。沃尔玛其实是开杂货店的,可口可乐是卖汽水的,微软是卖软件的,这些行业的成功说明什么?其实说明一个道理:无论高科技、低打桩,都能成功,关键是你要找出成功的商业模式,并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。

8.商业模式创新的根基 篇八

——彼得·德鲁克

如果作个调查，“创新”估计是本土企业的文化纲领中出现频率最高的词语。不断创新是所有企业实践者的愿望，但做起来却很是艰难。根源性的阻碍并不来自企业的业务领域、产品、人才或资源等物质性因素，而来自领导者的商业观念。

创新由商业思维转变开始

以往的商业观念，大多是产品驱动型的，以产品为导向、以企业为中心，这种观念在卖方市场的状态下，曾经体现了一定的生命力和价值。但今天的商业环境已经改变，企业面对的是顾客日益变化的需求，而且顾客不再只关注产品本身，更关注的是产品所能满足的需求和带来的消费体验。因此，企业的商业观念应该作出改变，转为以顾客价值为中心，为顾客提供整体解决方案。

创新应该首先体现在商业思维的转变上。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中曾经描述“创新(战略)可以将已经成型的产品或服务转换为新的东西，它改变了这些产品或服务的效用、价值和经济特性。虽然从物理角度观察，这些产品或服务并没有什么改变，但从经济角度观察，他们却是截然不同的新事物”。德鲁克认为，创新并不仅仅是指新技术、新经济，它还包含那些对传统商业模式的改造，这种改造通常来自对顾客价值需求的深入理解及满足。

这种改造够带来企业价值的提升，因为企业价值来自于顾客价值。那么，以顾客价值为中心的创新到底如何实践呢?“红孩子”的案例会给我们些许启发，它围绕顾客价值在传统的母婴用品零售行业创造了一种新的商业模式。

“红孩子”于2004年6月成立，正式进入母婴用品零售业务，半年后开始实现盈利；2年后，年销售额超过2亿元人民币；2007年的销售额更是达到10亿元。红孩子创造了一个高速、盈利性增长的奇迹，连续四年下来，年平均增长率超过400％。如今，红孩子在其进入的北京、天津、上海等城市培育了一大批铁杆粉丝级顾客，活跃会员总数超过60万，并且还在高速增长。

这些年轻母亲，每天必去红孩子网站的网络社区与朋友们交流，也会定期收到“红孩子”装帧精美的商品目录分册，并且总能欣喜地发现需要的商品。红孩子成为一个现象，有人说它是中国目录营销的成功代表，创造了超过国内几乎所有目录营销前辈企业的发展速度；有人说它是中国B2C的新秀，认为它至少在目前看起来，似乎比卓越、当当等中国B2C主要代言企业更像“亚马孙”。

以顾客为中心的商业思维

在“红孩子”进入市场之前，母婴用品零售市场已经有三类企业存在，都很红火：其一，连锁零售店铺的商业模式，代表企业如珠海的“爱婴岛”，从珠三角城市开始以“旗舰店+卫星店”的方式开设连锁门店；其二，传统门店与目录营销相结合的商业模式，代表企业如北京的“丽家宝贝”，是2004年北京市场的领袖企业；其三，专业的电子商务网站，如乐友、皮皮网等。

“红孩子”认为，这三类企业都没有完全满足顾客的价值需求：首先，母婴用品的购买决策者是准母亲或母亲，她们不方便亲自去门店选购(因为在孕期或要照顾婴儿)，连锁门店的模式不能满足准母亲或婴儿母亲的需求；其次，目录营销和网站营销的企业大都采用第三方物流，送货时间无法保障，例如在北京市场，“四环以内48小时送达”是当时的行业惯例，而“红孩子”认为，母亲给婴儿买东西心情非常急切，恨不得打完电话就能见到产品；最后，很多企业迫于店面投入等方面的成本压力，通常采用“高毛利品牌产品+低成本OEM产品”的模式，大多数顾客既担心非品牌产品的品质，又觉得品牌产品的性价比太低，选择起来非常犹豫。

基于对顾客价值需求的理解，“红孩子”采用了无店铺的“目录+网站”营销方式，让准母亲或母亲可以方便地在家挑选并等货上门。新生婴儿分布的分散性和成长的阶段性给传统的母婴用品零售门店的经营带来很大的难度，而且产品涉及的种类繁多、品牌众多，即使一般大型家用商品综合商场也难以同时经营。而目录和互联网的独特优势则能很好地将包括母婴用品在内的分散、不稳定的家庭快速消费品需求进行有效集中和稳定；另一方面，初为人父母者对产品的选择缺乏充足的信息，常常对“该给孩子买什么、该选择哪个品牌”感到茫然无措，目录销售模式在这方面能发挥很好的引导和推荐作用，销售目录就是这些顾客最好的消费指南。

而且，正如“红孩子”所分析的，销售目录更符合中国人的阅读习惯，一本印刷精美、产品分类清晰的目录随时可以翻阅，通过电话轻松实现订购。特别是对于行动不便的准妈妈和那些忙碌的母亲来说，打个电话，所需物品就送上门，是非常方便的选择。她们的持续购物也由此开始，而目录的定期送达更使她们的订购成为习惯。红孩子公司从北京各个妇产医院开始目录营销——这些地方是顾客的聚集区，这样就以极小的成本抓住了最优质的顾客源。

不断满足顾客价值造就持续创新

虽然坚持以目录销售为主，但“红孩子”还是在成立半年后创建了网站，发展网络营销。互联网的海量信息、动态性、互动性、迅速反应等特点非常适合中高收入白领消费者和将成为消费主力的年轻的80后消费者。目前，“红孩子”网站已经成为国内仅次于当当和卓越的第三大互联网商城。通过社区建设，商品评论专区、育儿论坛都为“红孩子”大大聚集了人气，日发贴量最高超过12000，使“红孩子”有效地粘住了新老顾客。

网络营销在“红孩子”销售渠道中的比重从最初的2％一直上升到目前的10％，并且还在继续增长。同时，目录和网站本身也是很好的利润来源，由于目录发行量较大，目录上产品供应商的广告不仅抵掉了印刷成本，而且还带来了不菲的利润；网站也一样，“红孩子”网站目前已经跃升为alexa排名第一的中文母婴类网站，成为全国最大的妈妈论坛，这些都吸引了产品供应商的广告光顾。

除了做最好的目录和网站，“红孩子”体会到母亲给婴儿购物的急切心情，他们清楚，物流速度是目录营销能否成功的关键。“红孩子”在成立之初就将资源配置在快速物流系统上，将其作为商业模式的重要环节，而很多行业内的先行者多是在发展到一定规模后才着手物流体系建设。“红孩子”的物流系统能够做到：24小时甚至12小时以内就能准确无误地送货到门，并且全年365天不休假，超过所有竞争对手的速度。

“红孩子”的物流体系实现了呼叫中心系统、库存物流系统、供应商管理系统、财务结算系统等的互联互通。在这个体系中，用户订单一旦在信息系统生成，就会立即被同时传给物流、

财务和供应商管理系统，物流系统接到订单信息后，负责在24小时之内将货配齐、运给订户并且负责收款；财务部也能准确预算各种款项的收支情况；同时，供应商可以及时知道自己的产品在一个地区的销售形势，目前“红孩子”的6000多家供应商中，有近四成与其进行了系统对接。“红孩子”向这些供应商开放了很多有价值的市场数据，比如市场占有率、用户分析等，这些数字为供应商进行供货决策提供了支持；反过来也使“红孩子”获得了供应商的更多支持。

高效的物流体系保证了进出货的速度和准确性，不仅更好地满足了顾客需求，而且使库存周转期降到25天，大大降低了库存成本。此外，“红孩子”的货到付款、方便退换等做法都使客户感受到购物的舒适、便利和安全，增加了顾客价值体验。

尽管“红孩子”在目录营销和物流体系上建立了竞争力，但一个新面孔要获得顾客的信赖仍然很难，因为婴儿用品直接关系到一个家庭最娇弱成员的健康和安全。“红孩子”在仔细研究顾客需求后认为：提高品牌产品的性价比，是迅速获得市场认同的最直接有效的方式，于是将品牌母婴用品的利润率降低到15％，而当时行业竞争对手的通行做法是保留品牌产品26％以上的利润率。一个新创企业采用对品牌产品直接低价的方式，很可能遭遇供应商的抵制甚至封杀，“红孩子”为了获得供应商支持，遵守了供应商的价格政策，但在赠品上做文章，赠送红孩子的OEM产品。例如，顾客在红孩子买六桶品牌奶粉赠送婴儿六件套，赠品零售价值80块钱，实际采购成本不过10多块钱，既起到提高性价比的效果，又增加了顾客的购物体验乐趣。

围绕顾客价值的一体化延伸

随着商业模式的跨区域复制，“红孩子”的母婴用品零售业务从北京渐渐走向全国。与此同时，“红孩子”又从顾客价值分析中发现了新的商机。他们观察到，家庭大宗支出，例如房子、汽车的购买决定权大多在于男性，而快速消费品的采购，基本都由女性完成。决定家庭快速消费品购买的女性，在孩子幼年时期决定奶粉的购买；当孩子长大后，还要决定自己使用的化妆品、老人使用的保健品、家庭家居用品等的购买。

如此，“红孩子”通过母婴用品在女性消费者心目中建立的品牌，完全可以延伸到其他家庭快速消费品领域。按照“红孩子”创业者的理解，“想想看，用户都敢于在这儿买给婴儿吃的奶粉，她还有什么东西不放心在这里购买”。围绕家庭主妇的消费需求，“红孩子”将产品线从母婴用品顺势延伸到幼教用品、化妆品、家居用品、健康用品和礼品等几乎所有家庭快速消费品，从母婴产品销售专家逐渐转型为“家庭快速消费品”销售专家。

将商业模式构建在顾客价值上

“红孩子”的成功绝非偶然，因为它找到了创新点：提供顾客尚未满足的价值需求，也就是要从分析顾客需要的价值、顾客要购买的服务、顾客要解决的问题、顾客遇到的困难等市场源头人手来寻找创新空间。这个道理其实并不复杂，应该说是营销中最基本的东西，但却经常被忽略。

很多企业习惯性地认为自己是提供产品或服务的，他们不断思考的问题是如何让顾客购买，并据此开发出一系列的销售技巧，而销售技巧上的成功通常都具有短暂性。相反，另外一些企业认为自己是帮助顾客解决问题的，他们不断思考的问题是：顾客是谁?顾客认知的价值是什么?顾客未满足的需求是什么?如何做才能让顾客更具消费体验……这是两种截然不同的商业思维，决定了两类企业不同的成长空间。在当今消费者主导市场的时代，前者已经遇到成长的瓶颈，而后者往往更具持续成长的可能，因为他们是贴近顾客在思考，是把商业模式构建在顾客价值的满足上。如同中远集团总裁魏家福所说，决定成败的是“你的服务离顾客有多近”。

不仅是“红孩子”，还有如家、携程、联泰制衣、重庆机场、中国远洋、华为等不同行业的案例告诉我们：以顾客价值而不是以企业为出发点，以整体解决方案而不是产品来满足顾客价值的企业有更多的机会走向成功。但道理越是如此直白而肯定，就越是让我们深思：为什么几乎所有企业都在谈论营销与创新至上，但仍然只是很少一部分企业愿意真正接受并实践这些基本的营销理论呢?

这个问题确实值得更多的企业反省，当然问题肯定在企业自身，而不在所谓的市场、行业或顾客的差异。市场总是公平的，就像德鲁克所说“凡是愿意把营销作为战略基础加以运用的企业，就有可能以最快的速度、最小的风险获得产业或市场的领导地位”，而那些无视顾客价值的企业，只能望着竞争者远去的背影而唏嘘。