股权融资架构管理办法

股权融资架构管理办法（8篇）

1.股权融资架构管理办法 篇一

融资租赁公司组织架构、岗位设置、人员编制

一、融资租赁公司组织架构

总经理

风控管理委员会

融资租资财人 资金赁风产务事法 业计业控管管行务 务划务部理理政部 部部部部部部

合 规 部

二、融资租赁公司部门职责

部门部门职责

融资部负责公司融资资料整理和业务开展，对企业发展进行融资支持。

利用公司无形资产，配合优势项目开发，制定相应融资计划、方案和

资金计划部策略。研究制定公司宏观的资金管理计划。对公司范围内的资金计划、资金筹集、资金调度、资金使用实施有效管理。

主要负责客户开发、维护、从事租赁业务，负责国内租赁业务的产品

租赁业务部研发、业务创新和专业培训工作，并租赁客户的推荐租赁产品和为客

户度身定做租赁方案。

根据业务审批的有关规定，出具融资租赁业务风险评估报告。负责融

风控部

资租赁业务风控标准和操作模式的确立和修订。负责融资租赁业务营销政策风险偏好的确立。

资产管理部租赁资产的质量监控和资本金管理。风险资产清收和处置。

对新制定、修改的各项规章制度、管理办法、开发的新产品新业务进 行合规审核，并出具合规审查意见书；

对外签署合同、重大经营决策提出合规性审核意见，并制定合规风险 处置预案；做好新资本管理工作，制订规划、方案、并测算； 每季对各业务条线的风险状况进行分析；

参与对各网点合规事项的检查，协助做好内部管理。

统一规划、协调、组织合规检查工作，制定检查计划，并督促执

合规部行；

对辖内网点执行各项政策法规、内控制度和业务流程采取随机现场检 查和飞行抽查；

以制度执行合规、流程应用合规、业务办理合规为重点的检查;抽查当天所有业务发生的真实性和合规性；

参与各类违规行为的责任认定调查，参与或跟踪督导对重大违规事件 的处理；

对合规检查，分析风险、提出建议，撰写合规报告。

财务管理部负责管理、监督，处理公司财务。

行政管理部处理公司日常行政管理、人事、人才招聘与管理实务。

研究公司管理相关的法律、法规、政策，对公司重要经营决策和重大

法务部

经济活动提出法律意见，为集团公司日常经营管理提供法律保障。

三、部门编制部门岗位编制(人)

融资总监

融资部融资经理

融资专员 资金计划经理

资金计划部

资金计划专员 租赁总监

租赁业务部租赁经理

产品经理 风控经理

风控部

风控专员 资产管理经理

资产管理部

资产管理专员 财务总监

财务部财务主管

财务专员 人力总监

人事行政部人力专员

行政专员

法务部法务专员

四、岗位及岗位职责

（一）融资部岗位名称融资总监所属部门融资部岗位编制 岗位职责

1､草拟公司资金筹集、投放、融资兑付各方面的制度和流程； 2､拟定公司资金预算和资金筹集方案；

3､对接机构、银行，为项目找到适合匹配的资金来源；

4､组织公司资产证券化工作，组织拓展银行、券商、保险等资金渠道等； 任职要求

1､本科以上学历，金融相关专业；

2､具有保理、融资租赁、信托、投资、券商等相关行业融资经验； 3､具备较强的融资能力和业内人际关系，熟悉银行的授信及融资流程； 4､具有一定的财务分析能力、行业研究能力； 5､具备敏锐的洞察力和较强的风险控制能力；

岗位名称融资经理所属部门融资部岗位编制 岗位职责

1､根据公司业务项目的资金需求，开拓各融资渠道，并建立多元化的金融融资渠道； 2､做好各项目资金的统筹安排，合理控制融资成本及风险； 3､对接银行、财富公司、信托公司、合作机构或相关业务部门； 任职要求

1､本科以上学历，金融相关专业；

2､具有保理、融资租赁、信托等相关行业融资经验，熟悉银行的授信及融资流程； 3､具备一定的融资能力和业内人际关系； 4､具有优秀的沟通表达能力和人际交往能力；

岗位名称融资专员所属部门融资部岗位编制 岗位职责

1､落实公司融资计划；

2､对接和维护外部金融机构（银行、券商、基金、保险、资管、信托、第三方理财、金

融交易所等；

3､密切关注市场动向，掌握行业信息，发展、维护和协调各种业务合作关系。任职要求1､1年以上相关工作经验，具备银行、融资租赁、信托、汽车金融等行业工作经验者优

先；

2､了解银行信贷、融资租赁及资产证券化等金融产品相关知识； 3､能进行财务成本测算；

4､具备一定金融机构资源者优先。

（二）资金计划部

岗位名称资金计划经理所属部门资金计划部岗位编制 岗位职责

1､组织提出资金管理体系方案，拟定公司资金管理制度、操作流程和规范，检查公司各

分公司资金内部控制及使用情况；

2､与各分公司销售经理和核算会计一起预算资金需求，确定资金供应额度；

3､开拓融资渠道，筹措公司整体经营资金，与建立融资渠道，洽谈与业务形式最匹配的

融资方式，力求资金使用手续简便快捷、融资成本经济；

4､公司资金的整体管理和调度，制定资金支付审批权限，并按照权限规定行使资金审核、审批职能；

5､在核算会计和出纳协助下，准备融资所需资料和手续；

6､测算公司安全现金储备量，建立风险基金，防范公司财务风险发生；

7､建立科学的资金监控方式，统筹公司资金，保证资金集中、高速及高效的使用； 8､指导出纳工作，组织出纳人员及核算会计相关资金预算及融资知识的指导和培训； 9､协助为公司重大投、融资项目的论证和筹备测算资金情况，筹措资金，协助参与风险

评估、跟踪和控制以及重要经济合同的研究和审查，提供相关建议； 10､出具月度、融资、资金使用及储备情况报告； 任职要求

1､财务、会计、审计、金融专业大学本科或以上学历；

2､具有5年以上（含）财务工作经验，有金融和互联网相关工作经验优先；

3､熟悉资金管理业务各项流程；了解资金集中管理手段和工具；对资金成本有较深了解

和运用；较强的资金分析。

岗位名称资金计划专员所属部门资金计划部岗位编制 岗位职责

1､完成资金部内部各项数据统计及档案整理工作； 2､完成资产包整理及相关资料收集工作；

3､完成每项融资额的贷后管理及按照金融机构要求，配合完成我司的贷后管理工作； 4､协助完成各个分期的资金预算需求，确定资金供应额度；协助资金经理组织提出资金

2.股权融资架构管理办法 篇二

一、BOT项目融资各参与主体及其关系

(一) BOT项目融资核心主体及其关系

1. 政府

政府在BOT项目融资中扮演重要角色, 因为BOT项目是政府根据实际需要来确定的。只有通过政府的特许, 项目公司才能承接项目, 一方面政府通过签订特许权协议将BOT项目授予项目公司, 另一方面政府也要对BOT项目进行监管, 同时给予一些政策上的支持。政府不仅是合作方、主导方也是监管方, 在整个BOT运作过程中起到主导作用。在项目特许协议到期后, 政府将无偿收回BOT项目, 对BOT项目享有完全的所有权。

2. BOT项目公司

在一个BOT项目中, 核心是项目公司, 项目公司是贯穿整个BOT项目全过程的主线, 是与政府签订特许协议的另一方。享有政府让渡的一部分有期限的对项目经营的权益。除政府外其他各个参与主体都是围绕项目公司这个核心参与到BOT项目中的。

政府和项目公司是BOT项目融资过程中贯穿始终的两大主体, 也是核心主体, 双方通过特许协议规定各自的权益。

(二) BOT项目公司成立过程中各主体及其与项目公司的关系

1. 项目投资者、发起人

由于BOT项目投资大、风险大, 所以不可能单由一个公司或实体来设立项目公司, 通常情况下都是由一方牵头将多个投资者集合在一起, 这个牵头人即是发起人。作为发起人, 一般应具有很高的资信实力, 如政府指定的机构、国有企业、大型投资机构等。

多个投资者经发起人集合形成一个投资联合体共同出资注册成立项目公司, 投资者在项目公司成立后就变身为项目公司的股东。投资者可以是公司、实体, 甚至是个人。各个投资者在项目公司中拥有股份的份额取决于出资比例。

2. 贷款人

由于BOT项目公司的自有权益资金只占10%-30%, 所以70%以上的资金需要通过融资方式来实现, 这其中最重要的就是贷款。贷款人是在BOT项目中提供借债资金的银行、金融机构或者投资机构, 贷款人可以是多个银行组成的共同体。在BOT项目融资中, 贷款人享有的追索权是有限的或者是无追索权, 所以贷款人面临的风险非常高, 因此担保条款就成为BOT项目贷款协议中最为重要的条款。

3. 保险、担保机构

BOT项目融资的资金大, 周期长, 各种关系复杂, 技术要求高, 从而决定了其必定是一项高风险的活动。如果风险均由各个参与方自行承担, 势必没有任何人愿意参与到BOT项目中。因此, 需要保险或担保机构对项目的风险提供保障。

上述投资者、发起人、贷款人、保险和担保机构都是在项目项目公司成立的过程中的参与主体。他们之间的相互关系可以进行如下描述:发起人联合项目投资者共同投资成立项目公司并成为项目公司股东, 贷款人为项目公司提供贷款资金成为项目公司债权人, 保险、担保机构为项目公司提供风险担保。

(三) BOT项目建设过程中各主体及其与项目公司的关系

1. 设计单位、承包商、监理单位

BOT项目建设需要由设计单位设计, 承包商具体建设, 监理商把控技术质量, BOT项目建成是否能够持续运营收益很大程度上取决于建设项目的质量。因此对于设计单位、承包商、监理单位的选择应通过严格的法律程序进行, 项目质量标准, 完工时间等都需要通过一系列合同加以规定。

2. 供应商

供应商对BOT项目建设要消耗大量的物资及材料提供支持的实体。这些物资与材料的供应应当保质保量, 所以项目公司也应通过严格的法律程序甄选信誉良好的供应商, 对于阶段性所需物资材料可以签订短期合同, 而对于大量消耗的燃料及原材料, 则需签订长期供应合同。

上述主体在BOT项目建设过程中与项目公司形成了平等主体间的合同法律关系, 而他们之间的权利和义务都需要通过一系列合同来具体明确。

(四) BOT项目运营过程中各主体及其与项目公司的关系

1. 运营公司

BOT项目建成后是否能够良好运营取决于运营商, 所以运营商应当有丰富的管理经验和较强的管理技术。BOT项目公司和运营公司之间会存在几种模式: (1) 由BOT项目公司的一个全资子公司担任运营公司; (2) 由BOT项目公司聘任一个运营公司; (3) 由BOT项目公司的一个股东担任运营公司。

2. 项目产品的购买者和服务接受者

BOT项目建成运营后最重要的是要通过运营盈利, 项目产品的购买者或者服务接受者是BOT项目是否能够盈利的最终决定环节, 由于大部分BOT项目属于大型基础设施、服务设施建设, 所以项目最终的受众群体还是服务接受者。因此, 服务接受者与BOT项目公司之间形成的买卖契约关系, 因此也需要通过合同加以调整。

二、BOT项目融资合同框架体系

由上述BOT项目融资的系统关系可以看出BOT项目融资就是一系列的协议合同的安排。这些合同安排之间相互关联, 相互补充并保持统一, 形成了一个合同框架。通过对BOT项目融资的系统关系的分析, 我们可以根据项目所处的不同阶段为线索, 系统地勾画出BOT项目融资合同的框架体系。

(一) BOT项目特许协议———BOT项目融资的核心和基础

如前文所述, 采用BOT方式, 政府须与投资者、经营者签订特许协议。在我国, BOT项目特许协议是指政府与BOT项目公司签订的, 关于在一定期限内由政府授予项目公司投融资、建设、运营某项基础设施的权利, 且使项目公司能够收回投资并获得合理收益, 在特许期届满时将项目设施无偿移交给政府的具有法律效力的文件。在复杂庞大的BOT合同群中, 特许协议是众合同的基础, 是BOT法律关系的根基。在特许协议中, 要规定以下内容:

1. 政府的保证与支持

由于特许协议是一种权利让渡授予的协议, 所以政府和项目公司在特许协议中的地位关系是不平等的, 政府是国家权利的行使者, 居于管理地位, 而项目公司是被管理者, 居于被管理地位, 正是基于这种地位关系, 政府应在特许协议中给予单方面的保证和支持, 也被成为“政府的一般义务”。这些保证和支持包括: (1) 竞争限制保证, 即政府保证在同一地区不再建设其他同类的BOT项目。 (2) 特许期限的保证, 即政府在特许期限内保证项目公司的合法运营, 不得无故期限收回项目。 (3) 投资收益率保证, 即政府保证通过控制产品价格和服务收费保证投资方取得投资收益。 (4) 后勤服务保证, 即政府保证项目原材料、设备的供应、保证劳动力的供应、保证土地的供应。 (5) 政策支持, 即政府要给予项目税收等政策的优惠, 保证某下属单位对项目的支持。

2. 政府的监督、检查权力

除了政府的保证与支持外, 特许协议还应包括政府对整个BOT项目的监督和检查。首先在项目实施阶段主要体现在对项目运作过程中工程质量、进度等的监督和检查。其次在项目运营维护阶段的监督和检查体现在对财务状况, 产品、服务价格质量回报率及维护保养方面的监督与检查。最后在项目的移交阶段, 体现在对移交方式的的决定权上。

(二) BOT项目公司成立过程中的合同构成

一是BOT项目公司合同, 即多个经济组织为达到共同的经济目的, 对各方进行一定经营活动的权利和义务关系进行明确并达成具有长期法律约束力的协议。各股东要通过该合同明确项目公司总体的利益和目的, 同时也要明确股东之间的权利义务关系、风险和利润的划分、内部管理机制及加入退出的原则。二是BOT项目贷款合同。由于BOT项目需要的资金大部分来源于项目公司之外, 项目公司即借款人需要通过贷款合同与贷款人明确贷款种类、币种、用途、数额、利率、期限、还款方式、逾期利息、双方的权利和义务等内容。三是BOT项目保险合同。由于BOT项目风险高、周期长, 所以项目公司还需要第三方对其可能存在的风险进行保障。所以保险机构和项目公司还要通过项目保险合同确定保险责任和免除、保险标的、保险金额、保险期间、保险价值、保险金赔偿和给付、违约责任、争议处理等基本内容。

(三) BOT项目建设过程中的合同的构成

一是BOT项目承包合同。BOT项目承包通常会采用“交钥匙”合同, 即一个承包商总体承包, 负完全的和职能性的责任。项目公司和承包商应通过BOT项目承包合同确定工程质量、时间节点、运行保障、分包、定价和支付、承包商索赔、零配件采购等方面的内容。

二是BOT项目供应合同。BOT项目建设过程中需要大量的设备和原料, 设备的提供者和原料的供应者应当通过供应合同来明确双方的权利和义务, BOT项目供应除了一般供应合同应具备的产品名称、规格型号、数量、价款、质量、包装、交货时间地点方式、检验标准时间方法、结算方式、违约责任争议解决的条款外, 还会规定一些特殊条款用来保证能够按照一定质量、稳定的价格、长期供应该设备和原料。

(四) BOT项目运营过程中的合同构成

一是运营和维护合同。BOT项目建成后就要转入运营和维护阶段, 这就需要通过运营和维护合同来确定项目公司和运营公司之间的责任、补偿、保证和担保, 获得记录书面资料、保险、责任与赔偿、期限、错误和补救、争端解决等方面的权利和义务。

二是BOT项目购买合同。BOT项目购买合同是确保BOT项目收益的重要环节。通常都要通过签订购买合同来实现, 购买合同通常包括以下内容:产品价格、合同期限、现金流、购买产品的数量和质量、调整机制、合同期的延长、经营维护费用与投资回收要求、如何使用操作、通知支付程序及付款计划。通常情况下还需出具长期购买的履约担保。

摘要：文章阐述了BOT项目融资核心主体政府和项目公司之间的地位和关系。同时以BOT项目公司为主线, 围绕BOT项目公司的成立、BOT项目建设、BOT项目的运营三个阶段来阐述BOT项目融资不同主体和项目公司之间的关系, 并在此基础上解读了BOT项目融资的合同框架体系。

3.市郊铁路项目投融资组织架构分析 篇三

关键词：市郊铁路 投融资 组织架构

一、引言

市郊铁路具有快速、便捷、高效、安全、大容量、低成本的特点，有利于优化改善区域交通出行结构、促进区域经济发展和大气环境改善，社会经济效益十分显著。具体到北京而言，市郊铁路的建设对于疏解非首都核心功能和推进京津冀协同发展都具有很好的支撑作用，能够为疏解后的新区域交通提供有力保障。

目前国内市郊铁路运营管理多采用国铁代管模式，运营亏损主要依靠财政补贴，随着城市通勤需求的日益增长，该模式存在的问题也逐渐显现。随着《国务院关于改革铁路投融资体制加快推进铁路建设的意见》和相关配套政策的发布，地方政府也开始探索通过土地综合开发等多元化方式弥补市郊铁路建设运营的资金缺口。在破解市郊铁路项目投融资难题方面，在现行政策框架下，探索一种更符合市郊铁路项目自身特点的投融资组织架构是理顺后续问题的关键一环。

二、现有市郊铁路投融资组织架构分析

考虑目前北京市市郊铁路开行情况，主要体现为如下两种组织模式：

（一）合作模式

北京铁路局充分挖掘既有铁路运输潜力，与地方政府协调合作开行区段市郊列车，通过政府购买服务，以财政补贴或其他形式对开行成本进行适度补偿。该模式组织关系如图1所示：

在上述合作模式框架下，通常铁路线路和客运设施的改造、补强、维护等工作由铁路局负责，站前广场、地方交通接驳设施的改造完善等工作由地方政府负责；另外，对于线路开行的运营损失，可通过政府补贴、冠名赞助等方式进行部分弥补。

2015年，北京铁路局按照京津冀协同发展战略部署和交通一体化总体要求，以上述模式框架为基础积极与各级地方政府协调合作，拓展了市郊列车开行范围：利用津蓟线开行了天津北—宝坻—蓟县、利用京哈线开行北京东—燕郊—蓟县、利用京津城际延伸线开行北京南—于家堡、天津—于家堡等数条市郊铁路线路。

从实际开行情况来看，需要关注如下问题：

一是合作模式较为松散，地方政府的支持和配合力度在很大程度上影响线路开行效果。例如，天津市与北京铁路局积极对接天津北—宝坻—蓟县市郊列车开行意向，对蓟县、宝坻和天津北站站前广场及交通接驳设施进行完善，并由市财政给予财政补贴1.15亿元/年。而对于北京东—燕郊—蓟县市郊线路，一方面北京东公交接驳条件较差，难以吸引客流；另一方面北京市和河北廊坊市没有给予运营补贴，使得线路运营亏损较为明显，势必影响线路长期运行效果。

二是对既有线路设施条件和可达性要求较高。市郊线路的开行主要利用既有线路和设施，通过挖掘运输潜力增开部分车次，若所需新建联络线或改造线路所占比重过大，势必会对项目推进形成一定障碍。

三是未形成独立项目主体，无法开展项目融资。从目前开行的市郊线路来看，除个别线路取得部分政府补贴外，剩余运营外收入主要为冠名费，受该模式组织方式限制，可独立采用的融资手段有限，无法开展有效的项目融资。

四是客票发售及检票采用铁路实名制票务系统，对区域通勤客流而言便捷性不足。

（二）项目公司模式

由北京市基础设施投资有限公司（简称“京投公司”）与北京铁路局共同投资组建项目公司（北京城市铁路投资发展有限公司），负责独立项目（北京S2线）的建设和运营；双方可采用现金或非现金资产的方式进行出资，根据各自投资比例及综合协商确定股权比例，后期项目运营管理委托北京铁路局负责。该模式组织关系如图2所示：

该模式暂时集中体现为北京市郊铁路S2线。北京市基础设施投资有限公司、北京铁路局作为北京市政府和原铁道部的出资人代表共同投资组建北京城市铁路投资发展有限公司，各占公司50%股份。根据部、市会议及文件精神，S2线建设管理和运营组织由公司委托北京铁路局承担。2011年7月，S2线调整为公交化运营模式，实行一卡通刷卡和纸质定额客票两种购票方式。

对合资模式而言，特点和问题也较为鲜明：

一是线路运营极度依赖政府财政补贴，在补贴不足的情况下亏损情况较为严重。自2011年纳入北京市轨道交通体系以来，S2线运营定位从“旅游客运”调整为“地区通勤”，以满足北京市北部远郊区县市民出行公交化的需求。根据2015年公司经营数据，该线路运营收入远低于实际运营成本，造成亏损严重。

二是组织模式独立性较强，不利于整体性统筹。目前由京投公司和北京铁路局出资成立的北京城市铁路投资发展有限公司仅负责S2线的建设运营管理工作，北京铁路局与市政府仍需针对其他线路规划和开行条件进行再次协商，没有形成独立的、专门性的管理机构对合作进行统筹，在一定程度上会影响对市郊线路的统筹规划，降低双方的合作效率。

三是产权结构交织，责权利划分较为模糊。项目公司由北京铁路局和北京市政府（由京投公司代表）合资组建的，双方共同出资所形成的资产主要是既有线路的更新改造、新线建设和运营车辆等三大部分。而线路资产由于涉及到“路权开放”、“共轨共用”等问题，很难建立一套比较清晰的规则来界定双方的责权利，使得在一些问题上双方意见存在分歧，进而使得项目公司并不能成为真正的市场主体。

四是信息不对称引发合作障碍，降低管理效率。市郊铁路的委托运营模式会由于信息不对称而产生大量的“委托—代理”问题。这些问题在地方政府缺少话语权的情况下，往往进一步恶化。这样，一方面不利于保障作为委托方的地方政府的权益，另一方面，也可能降低地方政府履约的主动性和积极性，进而给双方的持续合作造成障碍。尽管这些问题目前仍可以或可能在更高的行政层级得到一定程度的解决，但显然管理效率较低。

三、新型市郊铁路投融资组织架构建立

综合考虑现有市郊铁路投融资组织架构的特点和存在的问题，提出以投资公司为主体的“1+N”统筹模式：分为投资主体“1”和项目主体“N”两个层面。京投公司和北京铁路局作为主投资方，以现金出资、非现金资产转让或其他方式，适时对北京城市铁路投资发展有限公司进行增资；北京城市铁路投资发展有限公司作为市郊铁路投资主体，以具体线路为对象，成立项目公司，统筹推进线路的投资、建设、运营及资源综合开发。

（一）组织架构关系

“1+N”统筹模式在组织关系上划分为两级主体，在职能上分别有所侧重。其组织架构关系如图3所示：

投资主体：统筹规划及市场化运作。北京城市铁路投资发展有限公司作为市郊铁路的投资主体，主要侧重于研究市郊铁路发展规划，确定具体项目建设时序，开展项目前期研究、报批立项，制订项目投融资方案和债务性资金筹措。通过市场化运作，既能够充分考虑客流需求，科学安排建设时序和节奏，还能够充分发挥规模效应，降低建设及融资成本。

项目主体：负责独立项目的投资、建设及运营。以具体项目为依托，由投资主体（北京城市铁路投资发展有限公司）作为发起人，吸收社会上的各意向公司、铁路沿线各地方政府、沿线受益的企业及旅游景区、项目参建单位等投资入股，组建项目公司，具体负责线路的投资建设以及资源综合开发，各方共享收益、共担风险。

（二）组织模式特点

一是运营主体选择灵活：结合项目具体情况，可委托北京铁路局运营管理，也可在条件成熟的情况下选择其他专业公司运营管理。

二是有利于吸引社会资本或第三方：原则上，项目建设投资考虑通过沿线土地综合开发收益实现平衡；可借助有实力、有经验的大型开发企业，通过土地综合开发纳入项目整体投融资框架。

三是适应性强：如以旅游为主、通勤为辅的北京东至古北水镇市郊铁路，以及解决通州新城通勤客流的市郊铁路等，均可适用于上述模式。

（三）外部支撑条件

作为项目的投资主体，北京城市铁路投资发展有限公司应积极探索创新投融资模式，综合采用银行贷款、企业债券、票据融资、保险资金、基金等多种融资方式增加项目的外部资金来源。同时，为解决项目建设和运营初期资金压力较大的问题，投资主体应积极争取政府资金补助、补贴和其他方面的政策支持，并对广告、赞助和物业经营等方面进行统筹管理。

作为实现资金平衡的重要一环，土地综合开发的作用不容忽视。北京城市铁路投资发展有限公司应根据项目整体运营情况，商地方政府确定沿线土地综合开发的整体规模，并负责对综合开发用地进行一级开发。通过土地作价出资、带条件招拍挂等方式授予项目公司综合开发用地的使用权，并结合项目整体实施进度，指导项目公司分期分批实施土地综合开发，实现对项目建设运营所需资金的有效回补。

四、问题及思考

本文从分析现有市郊铁路投融资组织架构方面的问题入手，结合市郊铁路项目自身特点提出以投资公司为主体的“1+N”统筹模式的初步构想，以期为类似项目投融资组织结构的确定提供一些有益思路。就上述组织构架而言，尚有几方面问题值得关注和思考。

第一，土地综合开发作为市郊铁路项目效益回补的重要手段，在整体融资结构中起着举足轻重的作用。而在国家目前的土地政策框架下，只有列入《划拨用地目录》的用地才能采取划拨方式，用于经营性开发的土地必须采取公开招拍挂的方式进行出让。因此，在土地使用权获取方面，还应该进行更为详细的制度设计。

第二，在运营主体的选择方面，应根据项目既有线路的更新改造和新线建设的区段比例，以及其他相关因素，选择合适的运营主体。对于既有线占比较大，同时开行其他车次较多的线路，由铁路局代管是较为合理的。

第三，应以投资主体作为项目发起人，履行项目报批、前期资本金筹集等相关工作；但可结合项目特点，甄选投资额度大、客流相对稳定、盈利预期较好的优质项目推介给社会资本和公众，并在引入社会资本的条件和具体形式方面进行更为深入的研究。

参考文献：

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4.集团管理架构与思路方向 篇四

一、中能源建设集团运营体系建设的总体思路与目标

1、总体思路

适应营销发展新形势，以客户为中心、以市场为导向，推进管理体制和工作机制创新，构建业绩型组织架构、创新管理方式、优化业务流程，推进建设管理的集约化、扁平化、专业化（“三化”），统一管理流程、统一技术规范、统一建设标准（“三统一”），加强业务承接和建设职能管理、工程项目管理、业务队伍和建设队伍管理（“三加强”），全面提升工程项目承接和建设能力与水平。

{原因：企业最大的成本是：（1）没有共识；（2）专业不足；（3）重蹈覆辙；（4）时间成本}

2、总体目标（1）构建适应坚强工程建设要求的业务运营体系，提高工程建设安全质量和工艺水平，提升建设管理效率与效益，实现工程建设 “国际同行业领先、国内各行业领先”目标。

（2）明确建设职能管理、工程项目管理、参建队伍管理定位，压缩管理层级，优化机构设置，实现建设管理组织架构的扁平化。

（3）明晰职责界面，优化管理流程，健全技术规范和建设标准，建立集中管理操作平台，强化建设关键环节的集约化管控，全面提高工程建设质量与工艺水平，提升工程建设管理的效率与效益。

（4）加强建设职能管理和工程项目管理，强化业务承接队伍、技术支撑队伍和参建队伍管理，加强公司业务队伍和建设队伍建设，提升公司工程承接和建设整体能力。

二、中能源建设集团管理架构的构建 在市场经济条件下，中能源建设集团是国内领先、国际先进的特大型集团公司——中国国际能源控股有限公司下辖子集团，作为在中国华中地区建筑行业新兴崛起——建筑企业集团，不仅要改变旧的传统观念，而且更重要的是在体制与机制上进行改革创新，不断实现管理上的新突破。在企业集团经济增长方式的转型和体制的转轨中，集团母公司的功能定位是关键。所谓功能定位，就是在通盘考虑集团的内部条件和外部环境的基础上，根据行业特点和生产力活动规律以及集团各成员企业在集团生产经营活动中的作用，通过企业生产经营过程的再造进行合理分工，从而形成“分工协作、资源共享、优势互补”的母子公司型管理体制。

1、建筑企业集团母公司的功能定位 实践证明，建筑企业集团母公司能否发展成为总承包市场主体和资本经营主体，除了受外部市场环境、内部产权结构以及发展战略、经营机制等决定性因素制约外，当前在运营上最为关键的问题之一是强化集团母公司的经营功能和管理功能建设。经营功能包括工程总承包、资本经营和科技开发功能等；管理功能包括重大人事控制、财务监控和规划与计划功能等。

上述功能是集团母公司应具备或者应强化的基本功能，其他功能取决于集团类型、集权与分权处理、内部管理体制。

1）强化经营功能，提高集团母公司的竞争力和影响力。总承包市场和资本市场的发展，为国有大型建筑企业和建筑企业集团的发展提供了难得的机遇，提供了高层次的市场空间，但能否抓住机遇则取决于集团母公司能否在自身经营功能建设上迈出实质性的步伐。为此，

中能源建设集团必须结合企业实际，在调整结构、规范集团运营机制的同时，按照“生产经营与资本经营相结合，互相促进，共同发展”的经营战略，着力改变筹建阶段的行政管理职能为主的状态，增强高层次的经营功能。

（1）完善工程总承包功能，提高集团发展的综合优势。目前，其他建筑企业集团的经营管理体制存在两个方面的矛盾和问题：一是法人层次、管理层次比较多，各层次经营功能定位模糊，力量分散，集团母公司与下属企业处在同一经营层次上同业竞争，特别是集团母公司经营层次较低，没有发挥出集团的整体优势；二是集团各成员企业在对外经营中，各自为政，有的甚至在同一地区、同一项目上互相贬损、变相压价压级、恶性竞争，这不仅损害了企业集团的形象，也造成了经营资源的严重浪费。这就需要对企业集团内部各层次的经营进行合理定位，明确目标。经过认真调研分析，中能源建设集团将经营功能应定位在“开拓经营的广度和深度，大力发展工程总承包”上，确立了“分类分级经营”的经营策略，即：一般施工项目由子公司参与投标竞争，大型项目和重点项目由中能源建设集团发挥集团优势参与投标竞争。对承接到的总承包项目，实行内部招标，择优选用施工单位，并在施工过程中科学组织、严格管理；在工程质量上实行四级保证监督体系，通过提高施工技术水平和现场管理水平，确保工程建设顺利进行。逐步形成以总承包为龙头、母子公司联合经营开发的经营体系。

（2）完善资本经营功能，优化集团资源配置和规模结构。国内外成功企业集团的实践经验证明，集团的资本经营职能主要由集团母公司履行。集团母公司要运用资本经营手段，调整存量资产，优化增量资产，使之符合集团的产业发展战略和地区布局；运用资产重组优化成员企业的规模结构，实现资源共享和优势互补。但是，作为以行政手段集合国有资产而组建的母子公司体制的企业集团，因其子公司经营着较大规模的国有资产。积聚了丰富的管理、技术和人才资源，在相当程度上反映出集团的综合实力，井决定着集团资本经营的运行必须兼顾集团发展战略和母子公司间的各自利益。所以，中能源建设集团将按照“既要维护出资者权益，又能保障法人财产权落实；既要发挥集团整体优势，又能保障母子公司利益”的原则，根据母子公司不同的经营功能定位和集团调整优化产业结构的需要，积极进行公司制改革和资产重组。通过股份联合组建如中能源建设路桥工程有限责任公司、中能源建设环境保护工程有限责任公司、中能源房地产开发有限责任公司等。所属企业根据《中能源建设集团关于进一步构建产权结构、增强企业活力的指导意见》，在机械设备、物资供应、辅助料具及后勤服务等方面积极探索股份合作、租赁经营或承包经营，组建有限责任制、股份合作制企业 8-10个，总资本预计达10000万元，其中自有投资4000万元，引进外资6000万元；在职职工达到1000余人；让新企业从开始就显现新机制的活力和良好发展势头，起步即与世界同步。

（3）完善科技开发功能，提高集团竞争能力。中能源建设集团要保持稳定发展，提高经济增长质量，必须研究市场的发展趋势和需求，以科技技创新作为长远方向，致力于技术、人才等基础建设，提高竞争能力。中能源建设集团坚持科学技术是

管理机制、管理方法和管理手段的变革。作为具有产品生产和资产经营双重职能的集团母公司，其管理工作要体现“合理集权与分权”的管理思想，根据市场竞争和体制改革的需要，形成既能保证集团优势的发挥，又能调动各方面积极性的管理体制。

（1）完善规划与计划功能，增强集团母公司对于公司的约束力。在市场经济条件下，集团母公司必须用科学、可行的战略规划与计划来指导、规范子公司的行动，保证上下步调一致，充分发挥集团整体优势。因此，中能源建设集团将特别重视建立与完善集团的长期计划制度。在对外部环境、内部条件的认真调研、预测基础上，从既定战略和政策规定的方向、重点和限度出发，并制定“一五发展计划”、“二五发展计划”，计划明确提出经营目标、保证措施和有关政策；根据目标管理的思想，对于公司实施有严格约束力的计划管理，用资产经营责任制将计划、考核、奖罚相结合。为营造平等竞争环境，建立以经营规模、效益水平为基准的客观公正的企业评价体系，根据企业净资产、经营规模、经济效益将全资子公司划分为三个类别，以企业类别确定其目标值和考核，奖罚标准。每年年初由中能源建设集团与子公司经营者签订“资产经营责任书”，主要指标有实现利润、国有资产增值率、净资产收益率、职工年平均收入增长率、企业总产值、工程质量优良率、国有资产收益上缴等；考核结果与经营者的收入挂钩。

（2）完善产权管理功能，规范企业治理结构的建立和运作。大型建筑企业集团具有资产分散、经营分散、成员企业独立对接市场等特点，使集团内多个利益主体共存，分散经营生产与集中控制管理的矛盾比较突出。解决这一矛盾，需要建立起一套既强化集团调控功能，又有利于子公司开拓经营的以产权管理为核心的集团治理结构。集团母公司对子公司的控制是基于产权（股权）的占有以及相关契约的联结，是以股权为依据，是通过法人治理结构按规范程序来行使。股权控制主要表现在人事控制、要素控制以及重大经营决策和投资决策控制等。在人事控制方面，中能源建设集团不断健全完善产权代表的管理体系，依据集团章程，制定有关产权代表的确定、考核、奖惩和监督制度。属于全资子公司的，由集团母公司聘任或者解聘，一般产权代表和经理由一人担任；属于控股子公司的，由集团母公司推荐外派，依照法定程序产生或者更换，一般产权代表与经理分设；属于参股公司，按照出资比例来确定是否选派产权代表。

（3）完善投、融资功能，建立集团内部财务监控机制。企业的集团化有利于增强规模经济的优势，可以更广泛地利用经济资源和市场空间，也有利于增强企业的融资实力，降低或者分散企业的投资风险和经营风险。但是，集团组织结构的多元化使得集团内部客观上存在着各利益主体的不兼容性和行为目标的不一致性。因此，必须建立一个有效的控制系统，而财务控制则是集团控制的核心环节之一。集团母公司作为集团的投资中心，要抓好投资战略的制订与实施。在投资战略中，投资组合是关键。投资组合包括行业（事业）组合、地区组合、投资规模大小等。在实施投资战略时，最好把投资与融资结合起来。陕建总公司根据集团母公司、子公司两个不同层次的投资主体职能，实行不同的办法对投资项目进行管理、监督和风险控制，把实行资金预算管理、投资额度控制、确保资产收益上缴作为控制的主要内容，建立成本发生、收益实现和资金使用的责任制度。建立对子公司的会计基础工作规范达标考核制度、财务计划审批和财务决算审计制度、资产处分和抵押贷款报批制度、财务人员定期考核认证制度，从组织上和制度上保证集团财务计划的落实；强化对施工项目的成本控制，根据建筑产品多样性和施工周期长的特点，制定了《项目成本管理和核算办法》，对成本进行过程控制、分部分项控制和跟踪管理，并将项目资金管理与成本管理有机结合起来，健全效益考查机制，确保企业效益不流失。对事业部、分公司和总承包项目经理部实行财务人员委派制；建立内部银行，实行资金集中管理、优化投放。

2、建筑企业集团母公司管理组织结构设计

集团母公司的管理组织结构是其各项功能得以充分发挥的途径和重要组织保证。行业特

点和企业规模以及地域经济的差异，往往对使功能发挥作用的管理组织结构有不同的要求，如直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等管理组织结构。我国目前的建筑企业集团多采用职能制管理组织结构，这种结构带有较强的行政管理色彩，已不适应对现代企业管理的要求。通过对国内外企业集团管理组织结构的研究，综合职能制与事业部制管理组织结构在处理集团事务上的优点，中能源建设集团将提出“职能制与事业部制相结合”的管理组织结构。以建立企业集团“三个中心”（即决策中心、利润中心、成本中心）为前提，综合考虑产品生产、地区经营和职能部门三者之间的关联因素，形成事业部、地区性公司、项目经理部、职能部门四类主要的管理组织结构系统。四个系统管理内容各有侧重，管理程序相互衔接，其各自的职能定位是：事业部按产品或者市场划分设立，具有较大的经营自主权，独立核算，自负盈亏，负责协调管理母公司的关联企业或者分公司。地区性公司按地区市场划分设立，是母公司对各地区市场开发的经营主体和利润中心，负责协调管理母公司和子公司在各地区的关联企业或者项目经理部。总承包项目经理部是工程项目成本中心，由母公司授权对于程项目实施计划、组织、指挥、控制、协调、管理职能；一方面要接受母公司的领导，并向其负责；另一方面又接受事业部在生产技术、财务成本、劳动人事、质量安全、信息管理等方面的指导和监督。职能部门是集团的专业管理和决策咨询机构，对子公司、分公司、事业部，项目经理行使“指导、监督、协调、服务”职能。在集团总部，中能源建设集团将设立4个事业部（海外经营部、工程承包部、产业开发部、房地产开发部）、8个地区性公司（湖南、湖北、安徽、江苏、江西、四川、重庆、山东）、12个总承包项目经理部，职能部门设置8处4室2部。通过“职事结合”模式，减少了管理工作中的扯皮、推诿、脱节现象，实现集团的集权领导、分权管理的基本思路，提高集团的凝聚力和各个方面的积极性。

总之，中能源建设集团母公司的管理组织结构不是一成不变的，要根据集团发展的规模和相应的功能定位，调整完善管理组织结构，做到权责明确、管理科学，争取实现效益的最大化。同时，战略规划能够明晰企业的努力方向和奋斗目标，是企业持续发展、做强做大的指南针。集团公司要着眼于集团中远期制定战略规划，依照集团公司章程实施并监督。同时，各子公司应在集团战略框架下，综合分析政治经济形势、所处行业的背景状况及企业实际运营等多方面因素，在集团战略框架下制订各子公司发展规划，集团公司对子公司发展规划的制订和确立进行审核和指导。集团公司规划与子公司应相互配合。通过战略规划的制订，一方面使集团公司、子公司对自身进行系统的梳理，明白自身的优势、弱点、企业发展机会和威胁在哪里，确立企业未来发展的主攻方向，给自己准确定位。有利于集团公司、子公司有效调配所掌控的各种资源，最大限度地发挥资源效能，促进其提升核心竞争能力。另一方面，可使集团公司、子公司发展规划相互形成有力的支撑，推动集团整体战略目标的实现。

5.子公司组织架构管理控制 篇五

委派董事管理制度

下面是某集团公司制定的委派董事管理制度，供读者参考。

委派董事管理制度

第1章 总则

第1条 为规范×××股份有限公司(以下简称 “母公司”)的对外投资行为,加强子公司治理,切实保障母公司作为投资者的合法权益,依据相关法律法规及公司章程,特制定本制度。

第2条 本制度所指的委派董事,是指由母公司董事按本制度规定程序,向子公司委派并经子公司股东(大)会选举就任的董事。

第3条 委派董事代表母公司行使公司法、公司章程及本制度赋予董事的各项职责和权力,在对所任职子公司董事会和股东大会负责的同时维护母公司利益。

第4条 本制度适用于母公司控制的所有全资子公司和控股子公司。

第2章 委派董事的任职资格

第5条 委派董事必须具备下列任职条件。

1.自觉遵守国家法律、法规和公司章程,诚实守信,勤勉尽责,切实维护公司利益,具有高度责任感和敬业精神。

2.熟悉母公司或派驻公司的经营业务,具有相应的经济管理、法律、财务等专业技术中级以上职称,并在母公司中层以上管理岗位任职 年以上(对通过社会公开招聘程序产生的委派董事不做要求)。

3.身体健康,有足够的精力和能力来履行董事、监事职责。4.董事会认为担任委派董事必须具备的其他条件。第6条 有下列情形之一的人员,不得担任委派董事。1.按公司法相关条款规定不得担任董事的情形。2.有证监会及交易所规定不得担任董事的情形。

3.与派驻子公司存在关联关系,有妨碍其独立履行职责的情形。4.董事会认为不宜担任委派董事的其他情形。

第3章 委派董事的任免程序

第7条 凡向子公司委派董事,均由母公司管理层提名,报母公司董事会,经董事会决议批准后,向子公司正式提名或推荐。

第8条 母公司除了按上述程序提名委派董事候选人外,还可以采用公开竞聘、招聘、选聘方式,择优产生委派董事候选人。公开招聘委派董事的规则由母公司管理层拟制,报董事会批准,由母公司人力资源部门具体实施。

第9条 母公司董事会批准委派董事后,由母公司董事会办公室代表母公司与委派董事签订《委派董事承诺书》,明确委派董事的职责、权利和义务。母公司董事会办公室负责拟定委派文件,由母公司董事长签发,作为推荐委派凭证发往派驻子公司,派驻子公司依据《公司法》、子公司章程的有关规定,将委派董事人选提交子公司股东大会选举就任。

第10条 依据《中华人民共和国公司法》、公司章程的规定,委派董事任期未满,派驻子公司股东会不得无故罢免其职务。但当被委派董事本人提出辞呈,或被委派董事因工作调动,或到退休年龄,或母公司对其进行考核后认为其不能胜任时,或该委派人违反《委派董事承诺书》并对母公司利益造成损失时,母公司应及时向子公司董事会出具要求变更董事的公函。

第11条 变更委派董事的程序如下。

1.被委派人本人提出辞呈的,其书面辞呈应递交母公司董事长,董事长根据其辞职理由的充分与否,决定是否准许其辞职。

2.被委派人需工作调动,或到退休年龄的,由董事长根据其身体状况及任职情况决定是否准许其卸任委派董事职务。

3.被委派人经母公司考核后认为其不能胜任的,由相关职能部门出具考核意见,并经母公司董事会审核,由董事会作出撤销委派其职务或劝其辞职的决议。

4.被委派人违反《委派董事承诺书》并对母公司利益造成损失的,由母公司董事长提出建议,由母公司董事会作出撤销委派其职务或劝其辞职的决议。

5.变更委派董事时,按照本制度第7~9条规定的程序重新选任委派;委派董事任期届满后,经考核合格可以连选连任,但一般不超过两届。

第4章 委派董事的职权

第12条 委派董事的主要职责如下。

1.监督母公司董事会涉及派驻子公司的各项决议和重大规章制度的贯彻实施。

2.谨慎、认真、勤勉地行使派驻子公司章程赋予董事的各项职权;在行使职权过程中,以公司利益最大化为行为准则,坚决维护母公司的利益。

3.按派驻子公司章程相关规定出席该派驻子公司的股东大会、董事会,代表母公司行使出资者相应的职权。4.认真阅读派驻子公司的财务报告和其他工作报告,及时了解派驻子公司业务经营管理状况并负责向母公司董事会、管理层汇报。

5.委派董事应按照母公司《重大事项内部报告制度》及《信息披露管理制度》的规定,督促所在子公司相关部门和负责人向母公司报送相关资料,报告相关重大事项;发生重大事项时,委派董事应立即单独向母公司董事会、管理层报告。

6.对母公司投入派驻子公司资产的保值增值负责。

7.委派董事在年底向母公司董事会提交书面述职报告,汇报派驻子公司上一的经营状况、本人履行职务情况等内容。

第13条 委派董事具有以下权限。

1.有权获取履行职务所需的派驻子公司的经营分析报告、财务报告及其他相关资料。2.有资格出任公司控股子公司的董事长主席、总经理及其他高级管理人员,根据母公司董事会的授权,行使派驻子公司的经营管理、财务监督等职权。

3.有权对派驻子公司的经营发展及投资计划提出建议。

4.有权就增加或减少母公司对派驻子公司的投资以及聘任、罢免派驻子公司总经理等高级管理人员等重大事项提出决策建议。

5.行使母公司及派驻子公司董事会赋予的其他职权。

第5章 委派董事的考核和奖惩

第14条委派董事的考核及奖惩事宜由母公司管理,由母公司董事会负责组织,具体工作以母公司人力资源部为主实施。

第15条 具体考核办法及奖惩参见母公司董事会通过的《委派子公司高级管理人员绩效薪酬制度》。

第16条 对于违反本规定或没有尽责履行职务的委派董事,母公司董事会或管理层有权给予其警告直至作出撤销委派职务的处分或处分建议。

第6章 附则

第17条 本制度未尽事宜,按照有关法律法规、公司章程及其他规范性文件的相关规定执行。第18条 本制度由母公司董事会审议批准后生效。第19条 本制度由母公司董事会负责解释。

总会计师委派管理办法

下面是某集团公司制定的总会计师委派管理办法，供读者参考。

总会计师委派管理办法

第1章 总则

第1条 为行使××股份有限公司(以下简称“母公司”)作为出资者的权益,强化财务监督与管理,保证会计信息质量,建立健全内部约束机制和会计监督体系,根据有关法律法规及公司章程,特制定本办法。

第2条 委派总会计师是母公司作为子公司的出资人,向子公司派出的总会计师,由子公司董事会聘任、母公司财务部门统一管理。

第3条 委派总会计师在母公司财务部和派驻子公司的双重领导下,负责派驻子公司的企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设、重大财务事项监管等工作。

第4条 本办法适用于母公司控制的所有全资子公司和控股子公司。

第2章 委派总会计师的任职资格

第5条 委派总会计师必须具备以下任职资格。

1.遵守职业道德, 树立良好的职业品质、严谨的工作作风, 坚持原则, 严守工作纪律。2.熟悉财经法律法规,按照国家统一会计制度规定的程序和要求进行会计工作,保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整。

3.熟悉母、子公司的生产经营和业务管理情况, 运用掌握的会计信息和会计方法,为改善企业内部管理、提高经济效益服务。

4.身体健康,适应岗位工作需要,持有注册会计师证书,具备任职所需要的工作能力、经验、学历及会计职称的要求。

5.与派驻子公司管理人员符合近亲回避原则。6.母公司规定的其他任职资格要求。

第6条 有下列情形之一的不得担任委派总会计师。1.不具备本办法第5条规定的任职资格。

2.曾因渎职或者决策失误对企业造成重大经济损失。

3.严重违反财经纪律,有弄虚作假、贪污受贿等违法违纪行为。

4.曾在因经营不善而破产清算的企业中担任财务主管及以上职务,且对该企业的破产负有个人责任的,自该企业破产清算完结之日起未逾3年。

5.个人负债数额较大到期未清偿。

6.有直系亲属担任其他出资方或者能够控制派驻子公司。7.其他法律法规及母公司规定不允许担任此类职务的情况。

第3章 委派总会计师的任免程序

第7条 总会计师由母公司总经理或财务部提名,经董事会审批后任命,受子公司总 经理的直接领导;总会计师任命后,须与母公司签订委派责任书,由母公司董事会颁发 《总会计师委派证》。

第8条 除以上程序外,母公司也可面向社会采用公开竞聘、招聘、选聘的方式,择优产生委派总会计师。公开招聘委派总会计师的规则由母公司管理层或财务部门拟制,报董事会批准,母公司人力资源部门具体实施。

第9条 总会计师实行定期轮岗制度,在同一子公司连续任职不超过3年。

第10条 母公司已决定实行会计委派制的子公司,不得再另行任命或聘任总会计师、副总会计师或相当级别的财务管理人员。

第11条 委派总会计师在其任职期间不得被随意撤换,如因工作需要或确实不适合该工作需要撤换、调离、解聘的,由母公司财务管理部门审核,经母公司董事会批准,方可办理有关手续。

第12条 委派总会计师任职期间有下列情形之一的,将取消其任职资格。1.患病不能正常履行岗位职责。2.经母公司或子公司考核不称职。

3.工作中有违法违纪、渎职失职行为,造成重大失误。

4.执业期间违反会计人员职业道德,有弄虚作假、贪污受贿、徇私舞弊等行为。5.本人申请获准辞职。

6.公司规定的其他不宜担任总会计师的情形。

第4章 委派总会计师的职权

第13条 总会计师的职责包括但不限于以下11个方面。

1.贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策、财务管理制度、章程,并依此编制和执行子公司的预算、财务收支计划、信贷计划等。

2.进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促子公司有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。

3.建立、健全经济核算制度,利用财务会计资料进行经济活动分析,协助子公司管理层作好各项重大财务决策。

4.负责子公司财会机构的设臵和财务会计人员的配备;组织会计人员的业务培训和考核。5.审批子公司重大的财务收支或者上报母公司会签。

6.审核子公司对外报送的财务报表、报告,确认其真实性、合法性和准确性。7.参与子公司财务预决算、利润分配、弥补亏损等方案和费用开支、筹资融资计划的拟订。

8.参与贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动,签署审核意见并对其实施过程及结果进行监督。

9.积极参与子公司生产经营,对违反法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失的经济行为予以制止或者纠正,并及时上报母公司。

10.定期向母公司汇报派驻子公司的生产经营及财务状况,及时报告经营活动中的重大问题。11.在会计终了时向母公司董事会述职,报告子公司当年的重大经营活动、财务状况、资产质量、经营风险、内控机制等内容以及本人的履职情况。

第14条 为有效履行职责,委派总会计师具有以下权限。

1.有权参加子公司总经理办公会议或者其他重大决策会议,参与表决子公司的重大经营决策。

2.有权监督子公司重大决策和规章制度的执行情况。

3.有权对子公司财会人员的人事管理提出意见并参与业务培训和考核工作。

4.具有大额资金支出联签权, 对于应当实施联签的资金, 未经总会计师签署授权,会计人员不得支出。

5.对子公司有重大缺陷、偏离、违背以致损害母公司总体目标和利益的决策行为,有权提出重新论证并进行复议。

第5章 委派总会计师的考核和奖惩

第15条 结合本人工作情况、子公司财务状况及工作中的有关问题,总会计师每年向母公司财务部至少做一次述职报告。根据述职报告及工作实际情况由母公司财务部对其进行业务考核。

第16条 每年年终由母公司董事会组织有关部门等进行全面的工作考核。具体考核办法参见母公司董事会通过的《委派子公司高级管理人员绩效薪酬制度》。

第17条 委派总会计师的薪酬由母公司统一发放,总会计师不得在派驻子公司获取任何经济利益和报销与工作无关的费用。

第18条 委派总会计师执行会计法律、法规和会计制度成绩显著,或检举、抵制违法违纪行为事迹突出者,由母公司给予表彰和奖励。

第19条 委派总会计师凡违反《中华人民共和国会计法》等国家相关法律法规,导致派驻子公司出现违法、违纪现象,或在其主管的工作范围内发生严重失误,或由于玩忽职守导致子公司及母公司遭受损失等情形的,根据情节轻重,依照有关规定给予处分。

第6章 附则

第20条 本办法未尽事宜, 按有关法律法规、公司章程及其他规范性文件的规定执行。第21条 本办法由母公司董事会审议批准后生效。第22条 本办法由母公司董事会负责解释。

委派子公司高管绩效薪酬制度

下面是某集团公司制定的委派子公司高管绩效薪酬制度，供读者参考。

委派子公司高管绩效薪酬制度

第1章 总则

第1条 为充分调动委派选任至子公司的高级管理人员(以下简称“高管人员”)的积极性和创造性,加强母公司对子公司的控制管理,维护整个集团公司的利益,根据相关法律法规及公司章程,特制定本制度。

第2条 本制度中的高级管理人员主要指由母公司委派至子公司的委派董事、总会计师及由母公司提名选任的子公司总经理。

第3条 子公司高管人员绩效考核与薪酬以企业经济效益为出发点,根据子公司经营计划和高管人员分管工作的工作目标进行综合考核,依据考核结果确定子公司高管人员的薪酬分配。

第4条 本制度适用于母公司控制下所有全资和控股子公司的高管人员。

第2章 委派子公司高管人员绩效薪酬管理机构

第5条 母公司董事会绩效薪酬委员会是对子公司高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构,具体的测算和兑现工作由母公司人力资源部和财务部负责实施。子公司董事会绩效薪酬委员会对子公司总经理有初步考核、评估的权力。

第6条 董事会绩效薪酬委员会的主要职责如下。

1.根据子公司高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平,制定子公司高级管理人员的薪酬政策与方案,并提交董事会审议。薪酬政策与方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系,奖励和惩罚的主要方案和制度等。

2.研究子公司高管人员的绩效考核标准和方案,向母公司董事会提供决策意见和建议。3.审查子公司高管人员的职责履行情况,并组织对其进行绩效考评,考评结果提请母公司董事会审议。

4.负责对子公司高管人员薪酬制度的执行情况进行监督。5.母公司董事会授权或委托的其他相关事宜。

第3章 委派子公司高管人员薪酬的构成与确定

第7条 子公司高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成,其计算公式为:薪酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。

第8条 基本薪酬:由母公司董事会绩效薪酬委员会根据子公司高管人员所任职位的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案,报母公司董事会审议通过后执行。

第9条 保险和福利:根据国家和公司有关规定执行,包括养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金、住房补贴等。

第10条 绩效薪酬:根据子公司经营目标实现情况及高管人员工作目标完成情况,由薪酬与考核委员会进行综合考核得出的奖励薪酬。

第4章 委派子公司高管人员绩效考核内容与实施程序

第11条 根据委派董事在派驻子公司中的职责,对其绩效考核的内容设计如下。1.在维护母公司合法权益和派驻子公司利益方面的表现。

2.参加派驻子公司董事会、监事会发表的重要意见以及为该公司重大问题提供的决策依据。3.工作请示与报告要求执行情况。

4.在履职过程中遵纪守法、廉洁自律的情况等。

第12条 根据子公司总经理在子公司经营管理中所担当的职责, 其考核内容设计如下。1.子公司投资回报完成情况。

2.子公司当期经营生产指标完成情况。3.执行母公司决议以及述职的情况。4.重大事项及时报告和处理的情况。5.子公司发展战略规划实施的情况等。

第13条 根据委派总会计师在子公司中的主要职责,其考核内容设计如下。

1.子公司会计核算规范性、会计信息质量,以及子公司财务预算、决算和财务动态编制工作的完成情况。

2.子公司经营成果及财务状况,资金管理和成本费用控制情况。

3.子公司财会内部控制制度的完整性和有效性,子公司财务风险的控制情况。4.在子公司重大经营决策中的监督制衡情况,有无重大经营决策失误。5.财务信息化建设情况等。

第14条 在母公司董事会确定子公司经营目标之后,高管人员根据子公司的总体经营目标制订工作计划和目标,并签署目标责任书。

第15条 子公司高管人员的目标责任书由董事会绩效薪酬委员会根据子公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出,并由绩效薪酬委员会根据子公司各高管人员的岗位职责,结合子公司的经营目标审核确认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认。

第16条 子公司高管人员签订的目标责任书将作为其薪酬考核的依据。在经营中,如果经营环境等外界条件发生重大变化,董事会绩效薪酬委员会有权调整子公司高管人员的工作计划和目标。

第17条 母公司董事会绩效薪酬委员会对子公司高管人员的考评程序如下。1.子公司高管人员向母公司董事会绩效薪酬委员会作书面述职和自我评价。

2.母公司董事会绩效薪酬委员会按照子公司各高管人员签署的目标责任书和程序,对其进行绩效评价。

3.母公司董事会绩效薪酬委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出子公司高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式,提交母公司董事会审核批准。如经母公司董事会审议后未予通过,绩效薪酬委员会应根据母公司董事会的审议意见对薪酬方案进行修改,直至母公司董事会审议通过方可实施。

第18条 经营结束后,在会计师事务所完成审计后一个月内,绩效薪酬委员会应完成子公司高管人员的薪酬考核工作,并将考核结果以书面形式通知考核对象。

第19条 子公司高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议,可在收到通知后一周内向母公司董事会提出申诉,由母公司董事会裁决。

第20条 母公司董事会依据会计师审计报告和董事会审计委员会审计情况对子公司高管人员进行经营业绩考核,如出现财务数据不实、虚假或子公司高管人员重要决策失误等情况,母公司董事会将视情节轻重予以处理。

第21条 绩效考核的结果与续聘挂钩,母公司董事会有权依据考核结果依法定程序对子公司高管人员任职进行相应调整。

第22条 子公司高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为,给子公司及母公司造成重大损失的,不予发放奖励,并根据违法、违规行为的严重性承担相应的法律责任或给予党纪处分。

第5章 附则

第23条 本制度仅作为建立子公司高管人员绩效考核与薪酬激励机制的总则,具体执行细则由母公司人力资源部根据子公司经营目标制定,由母公司董事会绩效薪酬委员会负责审核、确认。

第24条 本制度由母公司董事会负责解释。

6.股权融资架构管理办法 篇六

《河南融易贷》郑州小额贷款公司风险管理架构体系

虽然直接影响郑州小额贷款公司目标实现的是其基露出的重大的合规风险与贷款损失风险，但导致该两类风险的主要诱因是小额贷款公司员工的操作失误与道德不良。因此，根据风险文化理念的要求，〃小额贷款公司的风险管理架构体系也相应地包括“防范与控侧操作风险和“防范与控制道德风险”

两个子体系。其中“防范与控制道德风险“子体系是围绕着“峨独、自律”而展开的，主要侧重于防范与控制由于硫忽大意、过于自信和道德不良而产生的风险;而“防范与控制操作风险”子体系则是围绕着“专业、求精而展开的，主要侧重于防范与控制由于专业技能的缺失而产生的风险。

“防范与控制遭德风险”的体系。

小领贷款公司的文化建设。小额贷款公司的公司文化应该这样定义:“是指小额贷款公司为实现公司长远月标而在精神和物质方面所积累的深层次的理性认识。这种理性认识反映了小额贷款公司的追求、价值和为促进公可发展而自觉共同维护的精神、行为和原则。”决定小额贷款公司文化方向的是小额贷款公司的长期目标;决定小额贷款公司文化内涵的是小额贷款公司的价值观和公可精神。当小额贷款公司的员工和团队能够自觉地遵守反映公司目标、价值观和公司精神的行为准则和职业操守时，其道德风险将会大大减少。

对职员进行良好的培训与指导。小额贷款公司应该打造一支优秀团队。高素质不仅包括高技能.更重要的还包括高道德水准。虽然有了高素质的团队和团队成员并不一定就能完全规避道德风险，但的确可以大大减少一般的、比较低级的操作风险和较容易产生的道德风险。前者比如由于对业务或法规的不熟悉以及操作不熟练造成的错误而产生的操作风险;后者比如因外界的少量诱惑就放弃对职业道德的遵守而产生的道德风险。

小额贷款公司要打造高索质团队，就必须加强对员工的道德与技能的培训。相对于技能的缺失可以通过招聘与引进人才来得到改善而言，对员工职业道德的培训显得更为紧耍。培训从惫识层面上影响员工的道德思想，而督导则是通过对员工相关的职业行为进行持续的监套与指导，从而防范员工由于疏忽大意、过于自信、道德不良而产生相关风险。

培养员工的归属感与忠诚度。员工对小额贷款公司有归属感或者说忠诚度高，是小额贷款公司防范与控制道德风险的内在动力。小额贷款公司领导层耍深刻认识到这一点。如果公司对每一个员工给予充分的人文关怀与应有的尊旅，则能很好地培养员工的归属感与忠诚度。相反，如果公司与员工的关系只是纯粹的雇佣关系，员工就将失去归属感.小额贷款公司也就丧失了防范与控制因疏忽大意、过于自信以及道德不良而产生各种风险的内在动力。

相互制衡的组织结构。在小额贷款公司内部设立相互制衡的组织结构，构筑风险管理组织体系，是防范“人的风险，的重要保证。相互制衡的组织结构主要包括:小额贷款公司法人治理结构、风险管理职能部门、审计与合规管理部门以及其他相关的职能部门等等。小额贷款公司的董事会应该成为风险管理工作的最高决策者与监督者，应该就风险管理的效果向股东会负责。孩事会可下设项目评审委员会，专门对贷款项目进行风险评审以及研究和制定相应的风险管理政策与策略;小额贷款公司的风险管理职能部门与其他相关部门，应该形成各有分工、各司其职、相互配合、互相监督的有机整体。

组织结构的相互制衡主要表现在:蜚事会与监事会相互制衡;项目评审委员会与总经理相互制衡《但有的小额贷款公司的项目评审委员会由总经理领导);

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业务部门与风险管理职能部门相互制衡等。相互制衡与有效的监控是防范小额贷款公司道德风险的核心，尤其对于小领贷款公司的高层管理人员的道德风险而言，更是如此。可以想象.小额贷款公司内部如果只有权利的行使部门和机构而没有权利的监督部门和机构;只有相互独立的业务执行流程而役有相互协调、相继的合作关系.则小额贷款公司的疏忽大意、过于自信以及道德不良产生的柏关风险将会屡禁不止。

授权与议事规则。小额贷款公司应该建立适当的授权规则，将小额贷款公司的权力进行合理而高效的分配。比如、对子小额贷款业务的审批可以根据小额贷款业务金额的大小，在经营层、萤事长、萤事会，甚至包括股东会等机构中进行合理的权限划分。而对于小额贷款公司的经营层、董事会以及蓝事会下履的项日评审委员会等评审与决策机构，还应该建立科学和有效的议事规则，井确保议事规则得到合理的遵循。可以说，建立并遵循良好的授权与议事规则也是小额贷款公司防范相应道德风险的贯要保障。

岗位设臵与权贵划分。小额贷款公司应该科学地划分各个岗位，并对每个尚位设胜与分配的权限与责任。有很多道德风险往往就是词位设臵不明晰、相关员工超越权限而造成的。无论是开展贷款业务还是其他业务，抑或是其他管理活动，小额贷款公司对其所有职员都应该有清晰的授权范围，权限与贵任明晰，并在各自权限范围内行使自己相应的职权与遵守相应的业务流程。小额贷款公司要想很好地防范疏忽大意、过于自信以及道德不良产生的风险，就必须防止各项业务活动与管理活动中的悠念妄为。

同相互制衡的组织结构一样，小颇贷款公司在岗位设臵与权贵划分的过程中，必须遵循角色制衡与关联职务互相牵制的原则。如业务的经办与授权批准、业务尽职调查与风险初审、不良业务的调查与不良业务处臵的执行等等，都应该由不同的员工来行使，便得小额贷款公司每个员工的工作都能检查到他人的工作，从而达到相互制衡、相互监督的目的，使得公司相应的道德风险得到动态防范与控制。

监控机制。既然郑州小额贷款公司风险管理的重点是对“人的风险”进行管理.进而对影响小额贷款公司目标实现的重大合规风险与重大贷款损失风险进行管理，那么，小额贷款公司就应该以重大合规风险、重大贷款损失、重大投融资决策以及小额贷款业务重要的管理与流程作为风险管理的重点，对上述风险管理的内容和程序进行监控，并对其有效性进行枪验。再根据监控和检验结果，对其中存在的疏忽大意、过于自信以及道德不良等问题进行防范与控制。

7.物流管理的合理架构研究 篇七

现代物流已经与传统式的全手工操作的物流有了较大的区别, 现代物流已经发展成为以通讯技术、IT技术等前沿科技支撑起来的全数字化的供应链应用。合理的架构不仅关系到物流企业的针对客户突发式需求的响应速度与物流整体的弹性, 而且对于物流企业未来在激烈的物流行业竞争环境中的生存与发展亦至关重要。

一、物流管理的系统组织合理架构分析

物流系统的组织架构是评估物流系统的重要指标, 物流系统中的组织架构即指在物流过程及其管理过程中规划、组织、指挥、协调、控制物流的实体性组织的架构方式。企业的组织架构通常可以划分为职能、矩阵、项目等类型。在物流管理的系统组织下, 现代的以物流、信息流为联连纽带的强调各节点之间协同工作的物流组织架构为供应链竞争时代划上了一个圆满的句号。

供应链将物流的业务活动突破了传统的物流与传统的企业边界, 供应链中的组织架构开始变得多元化与复杂化。这就使得物流或供应链呈现出一种不合理性, 不合理性主要表现在缺乏跨企业疆域与跨供应链的不一致性与不合理性, 严重的还会引起供应链中的组织职能混乱与组织利益冲突等情况的出现。为解决物流管理的系统组织架构的不合理, 可以采取针对供应链的组织架构的改善, 比如通过内部物流组织战略对于供应链的组织进行优化、重组、整合, 按照供应链的效率最大化与物流成本最小化以及避免出现物流悖反等原则将供应链中的物流按照其业务职能、资源、服务半径等进行有效的重构。

在物流萌芽的初级阶段对于物流的管理尚未意识到物流系统组织架构的合理性, 20世纪90年代开始人们意识到不仅要对物流系统的组织架构进行依功能的整合, 而且更加重要的是还要对供应链中的过程进行重构。单纯的仅依功能进行的组织整合会使得各职能部门之间形成相对闭塞的管理真空, 这对于物流管理与供应链管理经常需要跨部门、跨企业、跨地域等的协调、组织、指挥、控制是十分不利的, 轻则会导致出现权力界限与职能的重复与浪费, 重则会出现物流管理与供应链管理的指挥不畅, 进而造成物流企业的管理模式的僵化与响应迟滞。这里要对物流企业提出一个至关物流企业未来发展的组织建议, 就是要建立起物流企业内部的以项目的横向权力与职能的纵响权权纵横交错、融汇贯通的过程重构型的物流系统组织架构图才是未来物流激烈竞争中可以让物流企业立于不败之地的较为优秀的物流系统组织架构模式。

二、物流管理的物流规划合理架构分析

物流管理中的规划架构涉及到物流企业未来的战略目标的实现与物流企业的长足发展, 物流规划按照物流管理实务可以划分为节点选址、设施购置、货物搬运、货物运输、货物仓储、物流信息、业务模式等规划架构。物流规划之初, 规划者必须首先掌握至少资金、业务、方向、概预算、物流中心等基本信息, 然后方能对物流的整体布局做出合理的架构规划。物流规划中的合理架构应该是一个搜集数据信息、对数据信息进行分析、在分析的多种可行结果中选择最优结果、对最优结果进行反向论证这样一个过程, 当所有的反向论证全部失败, 才能够最终确定物流规划方案, 这样的物流规划方案才有可能是较为合架的物流规划架构。在物流规划中应该予以较多关注的是影响物流规划的五要素, 即业界中经常提及的P (物流对象) 、Q (物流运量) 、R (节点路径) 、S (仓储策略) 、T (物流时限) 。

物流规划的合理架构不仅要对整个供应链进行作业图、流程图、路径图等的分析, 还要在分析的过程中注意供应链对其他节点的影响作用, 并对这些影响作用的作用强度与关联性的密切程度进行定量与定性分析, 在此过程中应注意经济因素与非经济因素的影响, 并应注意成本最小化、业务最大弹性化、最大扩展化、最深延伸化的物流本质要求。此外, 业务需求、人员素质以及管理控制要求也是规划中的必须架以注意的合理架构要求。

三、物流管理的信息系统合理架构分析

信息系统是现代企业赖以生存与发展的不可或缺的要件, 早在20世纪90年代, 沃尔玛就斥资百万美元打造了其先进的物流管理信息系统, 正是这套囊括了供应链、物流、配送、POS等的的物流信息系统系统帮助沃尔玛登上了零售业巨头的宝座。合理的物流管理信息架构应该是符合物流企业总体发展战略的, 能够完全支撑物流企业的全数字化信息平台操作功能的要求, 并且可以在不同类型的物流模式下与节点或港口、站场的系统进行EDI的经过了针对专门企业优化拟合了的一整套系统。物流管理信息系统不仅仅是物流企业获取信息的平台, 还应该成为物流企业交换信息、管理信息、控制信息的平台。包括对于物流运作过程的全程跟踪、物流运作时间的精准计算、物流成本的有效管理等。

物流管理信息系统是整合与优化物流流程的最佳工具, 通过信息技术为整个物流系统提供物流整合支撑, 以沟通物流企业内部以及物流与各供应链节点之间的信息交换、交流、沟通与EDI, 以建立起物流企业内部高效的运作机制以及物流企业与外部的各供应链节点间的协同与互动。良好的物流管理信息系统架构还可利用物流信息技术实现政府对物流市场的管理与间接调控功能, 以达到整个物流行业间的良性互动与沟通。同时合理的物流信息系统架构还将是物流企业高层领导的最佳拍档, 因为, 合理架构下的物流管理信息系统可以为物流企业的高层领导提供实时化的物流企业运作情况、供应链配置情况、物流企业运作效率、物流企业截止目前的总物流运作成本数据等等决策方面的强有力的支持。

物流管理工作是一种复杂的、系统化的管理工程, 物流管理各要素之间不仅存在着常规管理工作中的相关、回归、线性等关系, 而且在物流管理过程中还存在着某些非常规的诸如“悖反”等客观规律, 因此, 如果是不了解物流企业的运作与物流管理细节而只是按照常规的方法建立起来的物流管理信息系统是绝对无法满足物流企业运作需求的。合理的物流管理架构应该是以Internet技术与Web技术为平台, 以包括决策支援系统在内的各种关键技术为其基础的, 一个集成了网络安全技术、大型数据库技术、管理信息系统技术、地理信息系统技术、全球卫星定位技术以及动态规划技术等的先进管理系统。

四、结语

随着物流管理的现代化, 物流管理的合理架构理念早已深入人心, 但是, 我国的绝大多数较大规模的物流企业中都不同程度地存在着物流管理架构的不合理性, 要么是组织架构缺乏纵横联系, 要么是规划架构难以做到面向未来与适度超前, 要么就是信息系统的架构缺少高科技的强而有力的支撑。期待本文能够为我的物流管理带来一点促进, 以提高我国物流企业的整体管理水平。

摘要：我国物流行业虽然近年来取得了长促的进步与发展, 但是相对于发达国家, 我们的物流成本仍然要高出数倍, 这种巨大的物流成本差异主要表现在我国物流配送效率、服务质量的低下, 究其根本原因, 在于物流管理的架构的不合理。本文将从物流管理系统组织架构、物流规划架构、物流的信息系统架构等几个方面对物流管理的合理架构进行分析, 以期能够对物流工作者提供一点有益的参考。

关键词：物流管理,合理,架构分析

参考文献

[1]丁立信;张铎;国际物流学[M];北京:清华大学出版社;2000

[2]马士华;陈志祥;供应链管理[M];北京:机械工业出版社;2000

[3]王文贵;胡剑平;黄敏;深圳智能交通技术应用与研究文集[C];北京:人民交通出版社;2000

[4]杨东援;交通规划决策支持系统[M];上海:同济大学出版社;1997

[5]张尧学;王晓春;赵艳标;计算机网络与Internet教程[M];北京:中国金融出版社;2000

8.环境健康安全管理体系组织架构图 篇八

环境健康安全管理体系组织架构图

EHS管理体系小组

一、功能：为了逐步使工厂环境达到国家法律法规的要求，由EHS管理体系小组收集各相关的资料使各项EHS小组的要求上行下效，以达到国家法律法规及地方政府的目的。

二、EHS管理体系小组成员

组长：吴勇安

成员：赖建显、江珍珠、张艺莉、付玉宝 吴勇安

赖建显江珍珠 张艺莉 付玉宝

EHS是环境（Environment）、健康（Health）、安全（Safety）的缩写

本厂的环境，健康及安全管理方针：

减少噪音污染、控制废水排放、减废节能

保障健康、安全第一、减少风险

全员参与、遵守法规、预防为主、持续改进。

一、环境管理政策

1、噪音管理控制

1.1本厂施加控制的噪音源有：搬运、装卸、机动车辆等

1.2所有设备应在无异常噪音的状态下工作

1.3噪音控制标准：厂区噪音≤85dB(A)

1.4工位在重噪音（65dB以上）环境下工作应使用防护耳塞（劳动保护用品清单表）

1.5当超出噪声控制标准的工位进行改善，暂时无法改进的，对噪声区内工作人员采取相应防护措施（劳动保护用品清单表）

1.6当厂区噪声≥110dB(A)时，应立即停止生产进行整改

1.7在工厂范围内行驶的机动车辆禁止鸣喇叭，防止产生噪声污染

1.8本厂定期在生产场所做噪声测试（噪音记录表）

2、废水控制规定

2.1厕所污水：厕所清洁员定时检查厕所内运行设备的运行情况，定期清理化粪池

2.2雨水控制：生产及生活垃圾不允许露天堆放，以确保雨水不被污染

二、消防管理政策

提供一个健康安全的工作环境，将可能的安全隐患消除在萌芽状态。定期对本厂相关设备进行安全检查，以保证工厂的设备处于正常工作状态。

1、消防安全管理

1.1按照国家规定，安装符合法规要求的灭火器、消防栓等消防设备。

1.2组织成立消防安全小组，对工厂的消防安全问题作季度汇报上级。名单如下： 组长：吴勇安

成员：赖建显、江珍珠、张艺莉、付玉宝1.3本厂每年3月及9月举行消防演习1.4定期对工厂的消防器材进行检查

三、能源、资源使用管理规定

1、照明灯要做到人走灯灭，减少电能的浪费，中午休息时关闭办公室和作业场所的电灯。

2、生产部对耗电大的生产设备要进行严格管理。

3、实施电工定期巡视，对工厂各部门用电情况进行监控、指导，发现有浪费现象进行纠正，以避免资源浪费。

四、环境因素的识别

在识别环境，应考虑环境因素的三种时态，环境因素的三种类型（表现形式）

1、环境因素的三种状态

A：正常状态：在日常生产条件下，可能产生的环境问题

B：异常状态：在开/关机。停机检修等可以预见的情况下产生的与正常状态有较大不同的环境问题

C：紧急状态：如火灾、洪水、爆炸、设施设备故障、大规模泄露、台风、地震等突发情况带来的环境因素。

2、环境因素的三种类型 A：大气排放 B：水体排放 C：废弃物处置

五、应急准备及响应

1、建立并保持环境、健康安全潜在事故或紧急情况的控制管理，预防及减少财产损失、疾病、伤害及对环境的影响。

2、根据环境因素、风险评估和结果，确定可能有潜在事故和紧急情况

3、现责任部门在潜在事故和紧急情况发生时，首先要确保人员的生命安全，再采取紧急有效的措施，尽量减少财产损失和环境影响

4、在事故紧急情况发生处理完毕后，各部门应对事故或紧急情况发生的原因作出调查分析

5、风险级别的确定，法律法规文件管理程序

一、工厂的环境政策符合国家相关的法律法规

二、国家相关的法律法规文件由本厂管理人员进行存档更新

三、国家相关的法律法规文件来源于互联网当地政府的通知文件

四、工厂保持与当地政府相关的经常联系，国家相关法律法规的更新或更改工厂会及时进行相关政府部门的通知