房产中介薪酬制度

房产中介薪酬制度（精选12篇）

1.房产中介薪酬制度 篇一

I B M根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系统中分虽规定了薪酬最高额与最低额，假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列是属于最单纯部分工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧!”，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工做难度稍大的工作，从而引导职工渐渐地向价值高的工作挑战。

在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是WIN，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在P B C里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是E X E C U T I V E，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是T E A M，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，所以T E A M意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。

当然，如果员工自我感觉非常良好，但次年初却没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况，IBM文化中特别强调Two way communication (双向沟通) 。IBM至少有四条制度化的通道给员工提从申述机会。

第一条通道是与高层管理人员面谈(Executive Interview)，这个高层经理的职位通常会比你的直属经历的职位高。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。所面谈的问题讲分类集中处理，不暴露面谈者身份。

第二条是员工意见调查(Employee Opinion Survey)，这条途径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层，福利待遇，工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更完美的工作环境。

第三条通道是所谓的“直言不讳”(Speak Up)。在IBM每一个不同员工的意见完全有可能会送到总裁的信箱里。没有经过员工同意，“Speak Up”的员工身份只有一个人即负责整个“Speak Up”的协调员知道，因此不必担心畅所欲言后会带来风险。

第四条通道是申述(Open-door)，最初意义上的“Open-door”是指管理人员办公室大门随时向员工敞开，而IBM总裁郭士纳经常反向执行，直接跑到下属的办公室问某件事干的怎么样了。

人力资源是现代企业的战略性资源，如何激励员工创造高绩效是企业生存和发展的关键。而薪酬管理是企业管理者的一个关键的激励手段，薪酬制度会直接影响到员工的工作情绪，进而影响企业的竞争力。可以说，没有高效的员工就没有高效的企业，这是企业制定激励机制的共识。薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于企业竞争优势的获得和保持。

I B M通过设计这样一套完善的从薪酬体系，绩效评估体系以及员工薪酬沟通机制来最大化的实现了其薪酬体系的激励作用。

首先从薪酬的内部分配制度来看，薪酬的分配尽可能的实现了公平公正。IBM完全依据个人能力表现和工作的价值来确定岗位的工资, 而不与学历或者工龄挂钩。将企业内部的职务价值分成难度不同的5个等级并确定不同的薪酬水平，激励员工不断挑战自我完成薪酬更高也更具挑战性的工作, 促进了员工的学习和成长。除此之外, 为了激励员工尽力完成自己的任务, I B M还建立了P B C的个人任务机制和高绩效企业文化.对于每个员工来说，P B C让每个员工根据个人的意愿和能力来确定自己的年度工作目标和任务，这种制度一方面尊重了员工个人的意愿，允许他们根据自身的实际情况来安排工作计划，同时，通过与管理层的沟通避免了个人制定的工作计划因为脱离公司的实际条件而无法实现，又跟IBM整个企业宏观目标进行协调.整体上来看, IBM管理层对于不同员工的工作计划有了完整的掌握，在下一年度的工作中能有效地协调不同员工项目的安排，促进了员工之间以及员工与企业的积极互动。另一方面, 绩效考核也和薪酬紧密挂钩.年末的绩效考核的等级决定了员工的晋升和工资, 极大的调动了员工的工作积极性, 最终达到年初自我工作承诺 (PBC) 时定下的目标.

诚然，薪酬的分配对于激励员工做出高绩效的承诺功不可没, 但是, 除了关注薪酬制度本身, 薪酬制度的调控和沟通对于现有员工的激励也很重要，I B M对于员工的尊重和关怀更进一步的深入到了薪酬发放之后的薪酬调控和员工沟通方面。IBM为其员工开放了四个自由的表达个人对薪酬看法的渠道。

对于I B M如此大规模的一家企业，员工人数众多，管理工作中不可避免的会存在信息不完全的现象，而且员工个人对于薪酬的期望也不一致，因此还是会出现员工对薪酬不满的情况。这个时候如果没有一个沟通的渠道，员工的不满情绪会带入到工作之中，继而影响到企业的效率。所以，对员工的关心仅仅依靠金钱是不够的，还要了解员工对于报酬的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。IBM无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道。这四种开放通道将企业制度界面人性化，让员工的想法得以自由表达，让员工对于企业产生信任感和放松感，这种开放薪酬反馈渠道从形式上消解了企业无法避免的层级关系和信息不对称的弊端，让信息除了由高层往低层流动，还可以从底层向高层流动。重要的是，IBM对于员工个人的表达意愿和十分尊重，保证员工的意见不会因为偏见或者其他的主观因素而不能得到公正的对待。

总结起来，I B M薪酬体制成功的的最核心的原因在于对员工意愿的尊重和关注。这一整套薪酬激励制度让员工对于企业极其薪酬制度有了强大的认同感，他们的努力工作通过薪酬制度得到了充分的认可，薪酬体系充分地实现了激励员工的作用，正是由于有了高效的员工，才有了今天的“蓝色巨人”I B M。

参考文献

[1]、王凌峰, 《薪酬设计与管理策略》, 中国时间经济出版社, 2005

[2]、李怀斌、朱泳编著, 《美国著名企业核心竞争力经典案例》, 中国海关出版社, 2004年12月第1版, P39-53

[3]、支晓强、蒋顺才著, 《企业激励制度》, 中国人民大学出版社, 2004年4月第一版, P26-128

[4]、冯玺玲, 《IBM的薪酬管理》, 人才瞭望, 2003年9月刊, P24

[5]、于淑霞, 曹艳, 《如何加强薪酬的激励作用》, 国土资源高等职业教育研究, 2006年9月

2.项目管理薪酬制度 篇二

关键词:项目管理薪酬

中图分类号:F239文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)05(b)-0191-01

1 建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题

1.1 薪酬制度制定程序不合法、内容不合理

《劳动合同法》明确规定,企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而,随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放,许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强,缺乏战略眼光,缺少必要的协商和沟通程序。

项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单,不同岗位(专业、部门)之间的薪酬差异制定缺乏依据,没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满,对岗位(专业、部门)之间的协作性产生不良影响,从而降低企业的工作效率。

1.2 薪酬制度在执行中缺乏操作性

项目部组建后,往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式,对项目部自身缺乏认真的分析,对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解,致使薪酬制度在执行中缺乏操作性,流于形式,难以完全执行。

1.3 薪酬制度不能够起到有效激励的作用

项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关,而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能,项目部整体工作效率低下。

2 建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因

2.1企业重视程度不够

不可否認,当前国内的很多企业,人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构,其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中,未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门,甚至没有专职的管理人员。

2.2 准备、计划不够充分

项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘,人力资源部门(岗位)在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料,对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解,不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。

2.3 薪酬制度的建立缺乏依据

许多大型建筑施工项目都在野外工作,地理位置偏僻,通信交通不便,给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制,项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改,薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依据。

2.4 薪酬发放与员工业绩关联度不高

“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中,员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上,员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大,除非是降职或离职,否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。

2.5 薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计

项目部作为一个临时性机构,一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理,没有进行系统的整合,未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。

3 建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施

3.1 加强预见性和计划性

企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成,没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算,往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高,使员工对未来的薪酬期望过高,将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本;如果预算中的人工费用不足,可能使项目部采取比较保守的薪酬水平,将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。

在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2～3年以上,有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨,项目部薪酬水平也应进行一定的调整,由此必然会对项目部当期人工成本总额产生一定的影响。

3.2 掌握足够的理论和政策依据

(1)同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在,其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。

(2)行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸引、留住和激励项目管理需要的管理(专业技术)人员。对施工企业而言,行业劳动力市场对企业的影响占主导地位。对于劳动力市场价格信息取得的渠道,一般包括:政府发布的劳动力市场价格、专业管理公司、企业间的非正式交流、离职员工的离职面谈。

(3)国家相关法律法规和企业管理规定。国家及地方政府有关工资管理的法律法规规定是企业制定薪酬制度的基本政策依据和必须遵守的基本原则。项目部应当充分了解和掌握相关法律法规关于企业工资管理的有关规定和要求,项目部制定的薪酬制度和人力资源管理相关制度均不得违反相关法律法规的规定。

上级企业主管部门制定的与薪酬管理相关的管理规定,是企业内部制定的具有全局性、战略性的人力资源政策之一。它在一定程度上制约了在项目管理中出现的局部利益和短期行为,使企业内部各单位和各类人员薪酬水平保持相对的稳定和平衡。

(4)员工的收入期望值。每个企业或项目部的企业规模、企业文化、工作环境、发展前景等各有不同,员工对企业或项目部薪酬要求也会相应有所不同。项目部应充分了解员工的收入期望,及时进行沟通,在制定薪酬制度时尽可能在项目部的成本控制范围内使薪酬水平与员工的期望值达到平衡,这样才能充分发挥薪酬的激励作用,使效益最大化。

3.3 建立合理的绩效评价体系

项目部各项经济指标的完成取决于项目部各个部门和岗位员工的业绩的高低,员工的收入水平也主要取决于项目部整体的经济效益的好坏。因此,项目部应将主要任务和各项经济指标逐级分解到各部门、各岗位,建立科学合理的绩效评价体系。员工的薪酬水平和业绩考核结果直接挂钩,这样才能更好的激励员工提高工作效率,促进项目部整体经济效益的提高。

3.房产中介薪酬制度 篇三

第二条

第三条

第四条 第五条

2.第六条

第七条

第八条

第九条 房产中介置业公司企业会议管理制度

一、会议管理制度

会议组织

公司级会议：公司员工大会、公司技术人员会议以及各代表大会，应报请总经理办公室批准后，由各部门分别负责组织召开。

专业会议：即全公司的技术、业务综合会，由分管副总经理、主管业务部门负责组织。

系统和部门工作会：各部门召开的工作会议，由各部门主管决定召开并负责组织。

班组会：由各班组长决定并主持召开。

上级公司或外单位在我公司召开的会议或业务会，一律由总经理办公室受理安排，有关业务对口部门协助做好会务工作。

会议安排

为避免会议过多或重复，公司正常性的会议一律纳入例会制，原则上要按例行规定时间、地点、内容组织召开。凡涉及多个部门主管参加的各种会议，均须于会议召开一周前经分管副总经理批准后，分别报总办汇总，并由总经理办公室统一安排方可召开。

总经理办公室每周五应将公司例会统一平衡编排分发到主要管理人员，如需改动，提前两天报总经理办公室调整。

对于准备不充分，重复性或无多大作用的会议，总办有权拒绝安排，对于参会人员相同，内容相近，时间相

近的几个会议，总办有权安排合并召开。

第十条 各部门会议的会期，必须服从公司统一安排，各部门会不应与公司例会同期召开，应坚持小会服从大会，局部服从整体的原则。

3.会议的准备

第十一条第十二条第十三条第十四条第十五条第十六条第十七条 会议主持人和召集单位与会人员都应分别做好有关准备工作（包括拟好会议议程、提案、汇报总结提纲、发言要点、工作计划草案、决议决定草案，落实会场，安排座位，备好茶具茶水、奖品、纪念品，通知与会者等）。

参加公司办公例会的人员无特殊原因不能请假，如请假需经主持人批准。

有以下原因，副总裁以上的高层管理人员可提议临时或提前召开公司办公例会：

①有重要事项需提交公司办公例会讨论决定。②各部门重要业务管理人员的录用及辞退。

《会议纪要》属公司内部重要文件，具有一定范围的保密性，未经批准不得外传。

与会人员应知无不言，集思广义，一经会议决定之事应按期完成。

与会人员必须严格遵守会议纪律，不得随意走动，不得使用手机、传呼机等。

二、会议管理规定

公司中的最高级会议通常情况下每月至少召开一次，会议参加人为公司总裁、副总裁、各部门主任等领导成员，就一定时期工作事项做出研究和决策。

第十八条 第十九条 第二十条 第二十一条第二十二条第二十三条第二十四条 公司办公例会由公司行政管理部组织，行政部门应于会前三天将会议的主要内容书面通知与会的全体人员，并在会后24小时之内整理发布《会议纪要》。

《会议纪要》的形成与签发，要与会的领导班子成员签字确认后，形成文件签发，并存档。

三、每周例会制度

部门管理人员例会每周举行一次，由总经理主持，副总经理及各部门经理级人员参加。

会议传达主管或上级公司文件，董事会、总办会议精神，各部门汇报一周工作情况，以及总经理对本周工作的总评。

会议上允许持有不同观点和保留意见，但会上一旦形成决议，无论个人同意与否，都应认真执行。

严守会议纪律，保守会议秘密，在会议决议未正式公布以前，不得私自泄露会议内容，影响决议实施。

四、会议规程

会议程序

①一般性经营、产销、办公、营业、专案会议，会议主席要报告10分钟。②上次议案回顾讨论20分钟。③业务成果报告20分钟。④部门协调及讨论事项30分钟。⑤管理制度研讨事项20分钟。⑥未决议事项复议10分钟。⑦上级领导报告10分钟。⑧主席结论10分钟。

第二十五条 会议规范、本公司各项会议的通知应在3天以前发出，会议的时间、地点，应有固定的负责者，重大会议记录由主席指派。

第二十六条 各部门的经营性会议、政务会议、营业会议等，每周一第二十七条 下午由总经理担任主席，各部门主管参加，会议确定管理策略，听取汇报，决定一周的工作重点，协调各部门一周内的业务活动。

五、会议事务处理规定

会议计划检查要点：会议名称、开会地点、开会日期、开会时间、会议宗旨及议题，与会单位、人员、人数、主持人，会议召集单位，会议主要工作人员，与会者应备材料，会场标示资料，召集者拟分发资料。会议筹备审核要点：会议目的，会议要领，会议通知，会议准备。

会议活动细节审核要点： 1)活动的主旨 2)活动的规范 3)预算

4)招待对象的层次 5)总人数 6)活动日期及时间 7)活动天数 8)筹备单位 9)活动负责人 10)活动作用明细分工表 11)会场的预订 12)制作来宾名册 13)邀请函 14)纪念品 15)交通工具 16)酬谢费 17)会场布置 18)宴会的形式 19)看板、指示板数 20)拍照摄影 21)选择桌子 22)座位顺序 23)胸章、名牌 24)新闻 25)资料的收发 26)住宿安排 27)特设专用柜台 28)制服的负担范围 29)安排用餐 30)活动行程方面 31)服务柜台的工作 32)宾馆费用

六、会议管理要点

第二十八条 严格遵守会议的开始时间，把会议的事项的顺序与时间分配预先告知与会者。

第二十九条 会议中应注意发言人是否偏离议题，注意引导不要过于冗长，如必须延长时间时，应取得大家同意。第三十条 会议不可长篇大论，也不可沉默到底，不要胡言乱语，不要中途退席。

七、会议室、接待室、会场的管理规定

第三十一条 会议室、接待室是公司举行会议，接待客户的场所，一定要严加管理，规范使用，营造一个良好工作环境，非工作人员不得随意进入接待室和会议室。

第三十二条 接待室有专人负责，引见、招待、接送来宾，任何人员不得移动会议室、接待室的家具及物品。

第三十三条 会场布置前必须考虑周详，分工明确。

第三十四条 绿化布置力求整齐、美观，植物干净、无尘、无虫，台前插花要卫生清洁，色彩鲜艳，造型端庄。

4.4s店薪酬制度 篇四

1薪酬构成：基本工资+整车销售提成+其他提成1.1销售顾问：

1.1.1基本工资600元。

1.1.2销售提成理论数据，按照下列表格计算：

第1台 第2台 第3台 第4台 第5台 第6台 第7台及以上

120元 150元 180元 200元 250元 300元 350元

1.1.3销售顾问实际发放的销售提成根据公司月计划完成比例发放，具体数目见下表：

任务完成率（X）X＜60% 60%≤X＜80% 80%≤X＜100% 100%≤X＜1200% 120%≤X

销售提成发放率 70% 80% 90% 100% 120%

1.1.4销售顾问在每月的客户接待过程中，客户的资料留有率要达到40%，奖金按原规定发放。未完成的销售顾问则在每月的奖金中扣除100元的奖金。

1.1.5转介绍客户，中介人获得200元介绍费，销售顾问该车提取50元劳务费，计入车辆累加。如中介人想要获得高额回报，该车售价必须高于公司当期限价，差价部分作为中介人的回报，并中介人要按20%缴纳差价的税款。

1.1.6如出现客户向公司投诉的情况，已经查实，则取消该车辆的销售业绩。如发生客户向厂家投诉者，已经查实，除取消该车销售业绩外，另行给予责任人500元处罚，从当月工资中扣除。

1.1.7实习生指没有取得毕业证书的在校学生，在实习期间发给生活费300元，等实习期满3个月后进入试用期。实习期间销售车辆无销售提成。

1.1.8销售顾问试用期1个月，前3个月工资为500元，试用期无业绩，并经销售经理考核不合格者，自动离职。

1.1.9其他提成包括保险销售提成、精品销售提成、临牌提成。

1.1.9.1精品销售提成：销售部必须结合公司以及厂家要求，在每月初5个工作日内将销售顾问的精品销售目标进行分解并向总经理报备，否则销售顾问按最低标准发放精品销售提成。提成实际数据按照以下表格计算：

精品销售完成率X 业绩提奖

X＜80% 精品收入×5％

80%≤X＜100％ 精品收入×6％

100％≤X 精品收入×7％

试用期销售顾问，在3个月见习期内至少销售6台车才能转正

1.2销售副经理（主管）：实行基本工资+奖金。

1.2.1销售副经理基本工资1100元，销售主管基本工资800元，这两个职位只设置其中一个。

1.2.2销售主管（销售副经理）奖金按照销售顾问平均奖励的1.2倍奖励。

1.2.3销售顾问的平均提成计算方法为总奖金数销售顾问人数，其中销售顾问人数包括正式员工与试用期员工，但不包括实习期员工。

1.3销售经理：实行基本工资+奖金。

1.2.1 基本工资1500元。如销售经理兼总经理助理职位，另加1000元职位工资。

1.2.2按照每台车50元标准作为奖励理论数据。

1.2.3销售经理实际发放奖金要按照以下表格比例发放：年初销售经理要确

定全年任务分解计划，没有计划的执行最低奖励标准。

任务完成率 70%及以下 80%（含）不到90% 90%（含）不到100% 100及以上

奖金比例 80% 90% 95% 100%

1.4 其他销售序列人员的工资与奖金，执行以下规定：

1.4.1大客户主管兼二级网点主管：基本工资800元，大客户兼二级网点主管不得参与本店店面销售，网络集客销售提成方式，等同于销售顾问。大客户以及二级网点销售，提成为200元/辆。

1.4.2二手车部经理兼租赁部经理：基本工资1200元，部门副经理待遇，奖金为：当月二手车置换纯利润×0.2+租赁纯利润×0.1

1.4.3信息主管（兼厂家意向资料调度员、兼售后保有客户资料保管员）基本工资800元，奖金按销售顾问平均奖金×0.8。

1.4.4牌证专员兼保险专员：基本工资800元，奖金为：（当月上牌数量+当月消贷台次）×10元/辆+新车保险及续保部分每台车按公司利润的1%提成。

1.4.5整车库存管理员兼PDA助理员：基本工资700元，奖金为：商品车当月入库数量×4元/辆+销售部当月整车销售数量×3元/辆。

1.4.6销售售后服务客服回访员兼售回访专员：基本工资为800元，奖金为：销售部当月整车销售数量×7元/辆。

1.4.7前台接待兼数据统计分析员：基本工资700元，奖金为：销售部当月整车销售数量×4元/辆。

第二部分 市场序列

1市场部每月初5个工作日内与销售部一道制定出本月的来店批次并向总经理报备，否则市场部全体员工按80%发放奖金。

来店达成率(X)X＜60％ 60%≤X＜80% 80%≤X＜100% 100%≤X

奖金发放率 70% 80% 90% 100%

2市场经理: 实行基本工资+奖金。

2.1市场经理的基本工资1500元。

2.2市场经理的奖金为：销售部和服务部所有人员的平均奖金×1.2+当月厂家活动支持奖励提成+市场绩效评估奖励×3％+广宣盈余提成。

3市场主管：基本工资为800元，奖金为：市场企划/信息广宣的奖金为：销售部和服务部所有人员的平均奖金×0.5+当月厂家活动支持奖励提成+市场绩效评估奖励×2％+广宣盈余提成。

4如当月有厂家活动支持奖金，在支持金额中提取4％作为市场部的奖励，具体分配方案由市场部经理负责分发。

5如当月厂家广宣支持高于实际发生费用，在差额中提取4％作为市场部的奖励，由市场部全体人员均分。

第三部分 售后服务序列（该序列的考核方法根据情况适时修改）3总的原则： 3.1服务人员考核方法随着业务的不断开展，再适当时候进行调整。3.2服务人员原则上在前期实行高基本工资的方法，适当发一些奖金。

4人员基本工资：

服务经理：1500元；前台主管：1000元；前台接待800元；技术总监（兼培训、质检）：900元；索赔员（兼理陪员）：800元；信息员（兼客服）：800元；配件主管：1000元；车间主任：1000元；配件管理员（兼专用工具管理）：600元；机修技工：（初级580元、中级680元、高级780元），由服务经理确定级别后，报公司行政人力部经理备案。钣喷技工（700元、1000元、1300元），由服务经理确定级别后，报公司行政人力部经理备案。

5以上人员试用期为1个月，1—3月份基本工资为应发工资的80%。三个月后执行全额工资。

6奖金的发放：外部拉来事故车，奖励维修额的5%给拉车人员。服务部毛利润的10%作为奖金由服务经理确定基数，总经理签字后发给责任员工。

第四部分 管理序列

4.1总经理实行年薪制，具体考核办法另行规定。

4.2 财务序列

4.2.1财务经理现基本工资（无浮动工资）2000元。等有奖金并按照以下公式计算超过2000元时，实行基本工资1500元，奖金系数按照销售与服务平均奖励的1.0倍。

4.2.2人力行政经理基本工资1350元，奖金系数为按照销售与服务平均奖励的0.8倍。

4.2.3 主管会计基本工资1500元，等有奖金并按照以下公式计算超过1500元时，实行基本工资1200元，奖金系数按照销售与服务平均奖励的0.8倍。

4.2.4出纳及一般会计基本工资1200元，等有奖金并按照以下公式计算超过1200元时，实行基本工资800元，奖金系数按照销售与服务平均奖励的0.6倍。

第五部分 其他说明事项

5.1员工工作满一年增加工龄工资10元，最高增加到50元月。

5.2午餐费每个月补助100元，如食堂成立不发放该100元，有食堂后该补助取消，员工食堂执行2元天。

5.3在前期由于业务较少，为每个员工发放浮动工资，具体标准为总经理助理500元，部门经理200元，部门主管、副经理150元，其他人员一律100元。奖金标准与此浮动工资不可以同时执行，取其中较高者。

5.3电话费报销办法执行公司有关文件，也可在集团文件规定的范围内自行制定标准，经总经理批准后执行。

5.薪酬激励制度 篇五

1、岗位工资制度。“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。

2、绩效工资制度。绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。

3、混合工资制度。“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

4、年薪制。年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。

案例：

某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。

案例分析：

随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。上述案例所述：“整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。”是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

美国哈佛大学教授威廉＆#8226;詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。上述案例所述：“该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。”这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。

在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实

现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系

在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

三、加强企业薪酬的对内公平

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Job evaluation)，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。

6.新型薪酬制度的建立 篇六

1.1 概念

一般来说, 薪酬制度是企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动责任的大小、能力要求的高低和劳动条件的好坏等因素, 将各类岗位划分为若干等级, 再按等级确定薪酬标准的一种制度。

1.2 作用

首先, 公平合理的薪酬是企业吸纳员工、留住员工、减少劳资纠纷、激励员工工作积极性、实现企业战略发展所需要的核心竞争力的关键。客观、公正、合理的向每一个为企业发展做出贡献的员工支付报酬, 能给员工带来自我价值的实现感和被尊重的喜悦感。

其次, 科学的薪酬制度是企业实施成本控制的重要措施。这里所讲的成本控制并非是指靠降低员工薪酬待遇来人为压低成本, 实质意义在于:在支付合理薪酬之后, 控制员工 (特别是经营管理层) 的在职消费和控制员工 (主要指生产管理和生产操作一线) 的人为资源耗费 (即人为浪费) 就具备了合理性。

2 薪酬管理制度存在的主要缺陷

首先, 过高估计作为独立系统存在的薪酬的作用。我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的唯一手段或者最重要的手段, 相信只要支付了足够的薪水, 企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感, 但是并不能自然导致员工产生满意感。

其次, 薪酬结构零乱涣散, 基本薪酬的决定因素模糊混乱。在我国, 很多企业员工的工资通常由多达五六项、七八项甚至十几项构成, 看上去非常复杂, 事实上, 企业的薪酬划分越是支离破碎, 员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现, 员工既不清楚自己工资与他人的差异主要是由什么原因造成的, 也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入。

再次, 薪酬系统的激励手段单一, 激励效果比较差, 由于常规性的奖金计划往往都有固定的周期且需要达到各种综合性的绩效要求, 所以它们通常无法对很多有效的员工业绩和行为或群体业绩提供及时的奖励,

在企业的薪酬体系中, 基本薪酬是最基础的部分, 对于大多数员工来说, 这也是他们所获得的薪酬中最主要的成分。近些年来, 基本薪酬的设计也出现了一些新的发展趋势, 其中最主要的就是技能工资体系的出现。基本薪酬设计就由以“职位”为中心转向了以“员工”为中心, 提出了新型薪酬制度这个概念。

3 新型薪酬制度的建立

主要包括以技术为基础的薪酬、以能力为基础的薪酬和以绩效为基础的薪酬。

3.1 以技术为基础的薪酬

以技术为基础的薪酬, 又称为以技能为基础或以应用知识为基础的薪酬, 与员工的职能存在较大的联系。主要适用于“蓝领工人”。

3.1.1 优点

一是能够有效地提高人员和工作的流动性。以酒店为例, 每天下午4点到7点, 酒店管理者会将部分员工临时调到前台工作。7点钟过后, 部分人员又会转到餐厅工作, 以满足餐厅在这段时间内对人员的需要。通过提高人员的流动性, 保证客人不用等待很长时间, 从而用较少的人力完成了较高的工作。在这种情况下, 原来以职位为基础的薪酬制度对这批员工来说就不适合了, 而以技术为基础的薪酬制度则能够满足这种情况。

二是为员工提供了更大的薪酬增长机会。以技术为基础的薪酬随着员工技术的增长而增长, 所以, 为员工提供了较大的增长空间。这使得员工更加重视自身的技术发展, 进而激发整个公司改进技术, 提高经营效率。但是, 随着这种薪酬方式的发展, 公司决策者发现其成本日益增加, 同时越来越多的员工不断改进技术, 并且获得了最高工资水平。另外, 年轻员工和具有较好教育背景的员工有较高的个人发展愿望, 勇于创新, 因此, 更容易学习新的技术和知识。

3.1.2 需要考虑的问题

一是企业生产或经营的产品是劳动密集型还是资本密集型、劳动密集型产品在这种薪酬制度下会给经营者带来较大风险。

二是企业的工作通常是比较稳定, 还是变动较多?如果企业的工作与技术发展联系很大, 那么在科学技术飞速发展的背景下, 企业员工采用的技术很快就会过时, 这就要求企业不断改进技术评定的标准, 使管理成本大大上升。

三是员工掌握多少技术为最佳?专家认为对于个体员工来说, 并不是掌握的技术越多, 效用越高。员工应该有一个最佳的技术标准。在这一数量上, 一定的知识深度和适当的多样性相结合, 能够赢得最好的工作效果。而超过了这一数量, 即使员工掌握了多种技术, 得到的效用也不会大幅度提高, 并且生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。

3.2 以能力为基础的薪酬

随着世界经济一体化趋势的加强、市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求, 各公司发现他们的成功比以前任何时候都更加依赖于其员工的技术、能力和表现。许多世界著名的公司已将提高自身的“核心竞争力”作为公司下一步的努力方向, 如通用电器、摩托罗拉等。他们已经意识到, 要成为世界一流的公司, 就要拥有世界一流的员工。

因此, 如果将公司中表现突出、对公司的市场竞争能力有决定作用的员工的能力定为标准, 然后通过相应的报酬机制鼓励其他员工发展该项能力, 显然能够提升公司的整体竞争能力。而这正是美国许多企业采用这种薪酬方式的主要动力。最近, 在美国和欧洲进行的一项调查表明, 与能力有关的薪酬机制正在发达国家受到越来越多的关注。在欧洲, 大约有20%的公司采用了这种办法, 并且一半以上的企业将其作为薪酬机制改革的首选方案。

3.3 以绩效为基础的薪酬

以绩效为基础的薪酬是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式, 它不是由任职资格所保证的, 必须依靠努力去赚取, 而且, 绩效薪酬数额随待定绩效目标完成状况而浮动。

绩效薪酬制实质上是缩小薪酬结构中的固定成分, 加大可变比例。员工的底薪减少了, 但可以根据具体目标的实现成效获得更高的奖励性薪酬。对企业来说, 好处在于减少管理费用和获得更大的成果。对员工来说, 好处在于增加自己的现金净收入。

4 建立新型的薪酬制度应要妥善处理的几个问题

1.在薪酬水平定位上, 要把握好一个上限两个下限。“上限”就是企业支付能力。两个“下限”, 其一是指员工心理承受范围, 即员工可以接受的最低薪资水平。低于这个下限, 员工就会选择从和企业的劳动契约关系中退出, 形成企业“用工荒”。另外一个“下限”就是企业所在地的劳动和社会保障部门确定的当地“最低工资标准”。对这一最低标准的遵从, 事关企业的社会责任和义务。

2.要注重职系的划分。企业工作岗位可以按工作性质分为生产操作、生产管理、行政后勤管理、技术研发、市场销售等多个系列。在制度设计上, 对生产操作职位的员工, 应建立以产量考核为主的薪酬制度, 对生产和行政后勤管理等为生产提供管理和服务的职位, 要建立以岗位和贡献为主要指标。对技术研发人员, 要以技术职称级别、岗位等确定薪资。对于从事市场业务的人员, 多采用底薪+提成的薪酬制度。

3.薪酬制度的变革, 要充分的体现绩效、岗位职责、技术水平、年龄与工龄、学历职称等因素的影响, 要体现出生活费用和社会物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、人力资源供求等方面的变化。在薪酬设计上, 根据付酬因素对不同岗位的重要程度不同, 界定付酬因素, 赋予每个要素不同的分值, 再将这些分值划分为不同的等级, 而后将每个职位按不同等级汇总计算出该职位的总分数。

4.要协调薪酬支付和社会福利、职位晋升、股票期权激励、在职消费等方面的关系。薪酬福利制度发展和完善中, 势必关涉薪酬水平的重新定位, 这就要考虑到员工是否享受社会保险等福利, 是否有职位晋升的空间和可能性, 是否能够获得股票期权方面的激励, 是否有在职消费的权力等方面。要综合平衡以上几个方面, 使员工的实际总收入在一个合理的范围内。

企业薪酬制度的发展和完善不是一劳永逸的, 薪酬制度的变革, 要体现企业、员工和社会三方利益。形势在变化, 要不断地进行制度创新。

摘要：本文通过对我国企业薪酬制度的具体分析, 阐述了薪酬制度对企业的重要作用, 明确指出薪酬制度是企业人力资源发展战略中极其重要的组成部分, 并且指出薪酬制度作为企业激励手段的缺陷, 同时提出薪酬制度应要妥善处理的几个问题。

关键词：人力资源,薪酬管理,薪酬制度,技能工资体系

参考文献

[1]盖勇, 马恿.薪酬管理[M].山东人民出版社, 2004, 06.

7.薪酬制度启动新年销售计划 篇七

因为只有如此，才能确保销售团队在新一年里实现新的销售目标。薪酬制度的出发点就是要设想到销售人员的行为会因此出现哪些变化，因销售目标之需，而行销售人员之赏。

而通常人们在销售薪酬设计中，会出现一些普遍性问题，下面我针对这些普遍性问题来提出建议。

摆脱老产品惯性

首先，企业最常见的问题是：新一年里推出新的产品时，会发现过去的薪酬体系并没有推动销售人员全力销售新品。

这是因为销售人员对老产品已经非常了解，他们会倾向于卖自己最了解的产品。

而在很多情况下，卖出新产品会花更多的时间，也需要销售人员花更多的时间去学习。所以，薪酬体系如果没有与企业新一年的销售计划结合起来，这个问题会在来年越来越突出。因为销售战略与薪酬体系、奖金激励制度不匹配。这也是很多公司虽然制定过很多目标，但并没实现的重要原因。

而处理的方法，关键是让老产品和新产品的提成比例出现“落差”——你可以降低老产品的提成比例，也可以在保持老产品提成比例不变的情况下，让新产品提成比例明显高于老产品。

当然，对新产品知识的培训也是非常重要的，要帮助销售人员创造新产品销售的条件。

看清按销售额提成的缺陷

第二个比较普遍的问题就是，销售管理者在制定薪酬制度的时候，是基于销售人员的销售额而不是基于产品的利润率。这样的结果是：销售额很高，但是公司的利润率却很低。

当销售人员的提成是基于销售额的时候，最容易出现的情况是：销售人员面对客户时，只要发现客户在犹豫，其第一反应就是降价。因为他的提成是基于销售额的，无论降到多少，依然能拿到提成。在这样的薪酬制度下，销售人员是不用管公司赚不赚钱的。

举例来说，如果一个产品的价格是1000元人民币，公司利润率是20%，也就是200元，而销售人员的销售提成比例是10%的话，那么，如果这个销售人员以1000元卖出产品，提成就是100元。可是，如果他发现客户对价格有些犹豫，那他很容易用降价来促成成交。因为即使把价格降到900元，他的提成也只是从100元降到了90元，损失10元（10%）——可公司利润却损失了50%！

从这个例子能看出来，大多数公司依据销售额设定提成的薪酬制度，缺陷是非常大的。

因此，我一向主张，公司应该把利润额作为销售人员的提成基数。这样才能促使销售人员以“价值销售”为主，而不是以“价格竞争”为主。在美国，至少有50%销售人员的提成，已经调整为基于利润设定了。

而按利润提成是需要与一些信息透明制度相配合的。虽然许多公司不愿意公开制造成本，但是公司的财务成本是可以公开的，可以把税收、运营等成本加总算进来，公开财务上的利润率。财务成本信息透明的工作必须做好，否则按利润提成的制度就可能引起销售人员的猜疑，反而挫伤其销售积极性。

突破老客户“陷阱”

第三个销售薪酬制度的问题是：一些销售人员进入公司的时间很长，已经维系了许多老客户，这样他虽然很有能力，但实际上基本不需要做什么销售就可以有很好的收益。有的老销售人员只需要花30%的工作时间，就能把客户维护好，这些人有很多空闲时间，这对他的能力和公司来说都是损失。

而处理方案之一，就是让老客户的提成比例逐年降低。比如：获得客户后，第一年的提成比例是10%，第二年则是7%，第三年5%，第四年3%。这样，随着时间推移，新老客户的提成比例会有明显差别，以推动销售人员开发新客户。

一些公司还在实施另一个方案：销售人员谈成的新客户，在两年或若干年之后，就不再是“属于”这个销售人员的了，而成为公司客户，由专门的内部销售人员（比如：电话销售人员）或者专门的客户服务部对接这个客户。保险行业经常采用这种方式。

第四个问题则是有的公司销售人员的底薪过高。比如：在美国底薪占销售人员收入的50%，欧洲占80%，不过中国占20%，提成占销售人员收入的80%，这是个好现象，其激励性比其他地区更强。

解开销售目标难题

第五个问题，在很多公司，销售人员是没有销售目标的，因为销售经理不知道如何为销售人员设置销售目标，但销售目标不确定，则会影响薪酬体系的建立。

如何设定销售目标？有效的销售目标具有以下五个主要特征：①是具体的。销售目标可以具体到数字、百分比。②是可衡量的。建立起每日、每周、每月可衡量的销售报表，衡量每月、每周乃至每天的销售进度。③是可实现的。销售目标的制定要让销售人员参与进来，听取他们对目标设置的想法，而非管理人员自己拍板。④是有挑战性的。要基于销售人员过去的销售表现而制定，所以每个人的销售目标都不一样。

而这就带出了第五个特征：销售目标是要个性化的。比如：有的销售人员一年只能卖500万元的产品，还有人能完成1000万元的任务，你就不能把1000万元的目标套在前一个人的身上。

所以，我们能看出来——销售目标是要落实到具体人身上的，而不只是团队。但很多企业的销售管理者，只制定了总体团队的销售目标，并没有考虑个性化的目标设置。这样，最后团队里是你推我让，目标很难落实。而有一些公司制定销售目标时的做法值得借鉴：75%的目标针对个人，25%针对团队。这样，当要依靠团队配合来销售的时候，人们依然有动力，因为虽然是团队的指标，但自己做了依然有好处。

以上指出了企业销售薪酬体系里一些看似“正常”，实则有问题的地方。看起来，这些针对现有薪酬制度弊端的调整，似乎是在打击销售人员，但其实不然，与薪酬制度密切配合的就是激励制度。而如何在薪酬体系建立中，保持充分的激励性？我们会在下一期详细分析。

（本文译者系亚瑟国际管理咨询公司亚太区总经理）

责任编辑：焦 晶

8.薪酬福利制度 篇八

一、工资结构

1、销售人员工资=岗位标准工资+销售业绩奖+各类津贴+其他

2、其他人员工资=岗位标准工资+加班工资+各类津贴+其他

二、具体福利制度

1、补贴与津贴

（1）伙食补贴

（2）交通补贴

（3）通讯补贴

2、保险、公积金

按照国家政策,为员工缴纳基本养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险、基本医疗保险。按照地方和国家政策为员工缴纳公积金。

3、有薪假期

（1）法定节假日

（2）病假

（3）事假

（4）婚假

（5）丧假

（6）探亲假

（7）计划生育假（产假）

（8）年假

（9）工伤假

三、奖金与奖励

1、特别奖金

对为公司做出重大贡献，取得显著经济效益或社会效益的员工，公司给予特殊奖励。

2、节日补助

传统节日（春季和中秋节），公司结合经营状况酌情给员工发放节日礼品。

3、年终奖

根据销售业绩和经营状况，公司年底对员工发放年终奖，具体分配方案另定。

四、相关培训

9.薪酬保密制度 篇九

1总则

1.1 为维护公司利益，保守公司薪酬，特制定本制度。

1.2 公司所有员工都负有保守薪酬秘密的义务。

1.3 董事长、总经理、人事专员可知晓本公司全体员工薪酬，分管副总可知晓其分管序列员工薪酬，其他人员均无权知晓他人工资、档级。为做薪酬保密，公司实行员工保密工资条/工资卡制度。薪酬表编制保密程序

3.1 公司人事行政部人事专员负责编制公司所有人员薪酬发放表，其他人员一律不得询问与自己薪酬无关的情况。

3.1.1 所有接触和编制薪酬的人员一律不得在任何场合谈论与薪酬有关的事宜。

3.1.2 负责编制薪酬表的人员在做薪酬表时，不允许有其他与薪酬编制无关的人员在工作现场。

3.1.3 如有其他与薪酬编制无关的人员在工作现场，负责编制薪酬表的人要劝其离开。

3.1.4 编制薪酬表的工资文档须加密，以防泄密。

3.1.5 编制薪酬表的人员如在制作薪酬表时有其他事情离开工作现场，不得将薪酬表和相关的薪酬资料摊放在桌面上，必须收集起来放入专门的档案柜内加锁，以免他人翻阅，并关闭打开的电脑文档。薪酬审批保密程序

4.1 人事行政部人事专员在将薪酬表和薪酬审批表送总经理审批时，必须由以密封的形式亲自送达。

4.2人事行政部人事专员在将薪酬汇总表和薪酬审批表送财务部审批时，必须由以密封的形式亲自送达指定人员。薪酬发放保密程序

5.1 每月应发放的薪酬总额由财务部根据审批的薪酬审批表存入开户银行。

5.2 人事行政部人事专员将审核签批后的员工薪酬明细表转送开户银行，由银行根据员工薪酬明细表将薪酬总额分解到每位员工，并将每位员工的薪酬存入员工工资卡。

5.3 人事行政部人事专员必须在每月12日前将员工个人的薪酬条发放到员工本人，不得代领。

5.4 如员工个人薪酬条与存入薪酬卡的薪酬不相符或有其他错误时，请员工及时与人事行政部人事专员联系。薪酬调整保密程序

7.1 对于新聘员工招聘，分管副总对薪酬归位的水平、档级有建议权。

7.2 对于员工异动调薪，分管副总对员工新岗位的薪酬水平、归位档级有建议权。

7保密措施

6.1 公司人事行政部人事专员及其他审批人员对薪酬负有保密责任，不得将任何人的薪酬向外透露。

6.2 公司人事行政部人事专员必须在电脑上加密。

6.3 严禁公司任何员工以任何方式向任何人透露自己或询问其他人员的薪酬状况。

6.4 公司人事行政部人事专员负责所有薪酬表的存档，保管人员要严格遵守公司薪酬保密制度。

6.5 所有个人因薪酬由错误需查询薪酬表的，负责保管薪酬表的人员只能提供其个人的薪酬表，与其无关的薪酬情况一律不得显示给查询人。

8奖惩措施

8.1 所有公司员工不得随意透露员工的薪酬发放情况，一经发现，情节轻微未造成不良影响的，每发现一次工资下调一档，连续二次给予解聘处理；对于造成不

良应先，情节严重的，发现一次即给予解聘处分。

9解释权限

10.房产中介薪酬制度 篇十

对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于企业而言，工资支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦企业和劳动者之间发生工资争议，不仅会使企业面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。

那么，如何制定有激励与维系作用的薪酬制度就是企业面临的一项重要课题。

一、企业应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握

国家法律对工资的构成有明确的规定，企业要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是企业不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。

二、提供具有公平性和富有竞争力的薪酬

公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。不要总是幻想用极低的价格就能够招到合适的员工，要将薪水级别和岗位分析结合在一起，这样能够帮助你更公正的处理薪酬问题。同时，有实力的公司必然会考虑缩短加薪的周期，并设计灵活的加薪方案。因为如果员工感到加薪太慢跟不上变化的消费指数，就会为无法承担较高的生活成本而焦虑，进而影响工作效率。同样非常重要的是企业在薪酬问题上要建立必要的信度，否则员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。

富有竞争力的薪酬能够使员工从进人企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。

三、合理设计符合员工需要的福利项目

薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类是法定福利。是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，为公司的运营和发展获取源源不断的优秀的员工。

四、实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪难以起至Ⅱ最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹。取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱，另绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬有的没有；公司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立实施信心的过程。

五、薪酬的支付要半透明

薪酬是保密还是公开是令现代企业处于两难境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性作出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信息，借以表达企业推崇和鼓励的思想。此外，让员工相信你制订的薪酬标准是合理的也十分重要。比如，利用薪酬报告向员工表明，你的薪酬在同行业中是有竞争力的。

六、支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬

马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的，天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后。才能考虑更高层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。

11.房产中介薪酬制度 篇十一

1 宽带薪酬理论简介

1.1 宽带薪酬概述

宽带薪酬(Broad Band Salary)又谓海氏薪酬,是由美国薪酬设计专家艾德华·海提出,它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围的薪酬模式。(1)

1.2 宽带薪酬的实施原则

宽带薪酬管理的特点是不强调资历、提倡职业发展和成长。但是目前国内企业组织多数论资排辈、不重视员工职业发展。(2)在实施过程中遵循以下原则将有助于宽带薪酬的运行。

第一,以工作表现决定薪酬变动。宽带薪酬制度所提供的“宽带”,主要以员工的工作表现为依据,它能够激励员工时刻挖掘企业的潜在发展点,将自身的进步与企业的发展紧密结合起来。

第二,以全面沟通促进个人和企业共同发展。通过管理层与普通员工的全面及时的沟通,可以让全体员工清楚地理解组织的报酬制定规则以及企业的管理策略,这能极大激励员工的个体发展与企业发展的一致性,让员工与企业共进退。

第三,以员工发展提高员工的竞争力。企业为员工的发展提供积极的支持,使员工个体能够不断提高自身技能,促进员工职业生涯在本企业中度过,保证了企业不断获取具有竞争力的人力资源队伍。

2 独立学院引入宽带薪酬的必要性

2.1 当前独立学院教师薪酬制度存在的问题

独立学院的薪酬制度在操作上表现很不规范、不成熟,随意性大,薪酬管理缺乏公平性、激励性等。(3)具体表现在以下几个方面:

第一,工资等级不合理,级差缺乏激励效应。很多独立院校传统的工资结构通常有十几、二十甚至更多的等级,比如在岗位绩效工资制里,教师系列薪级工资设置了几十个薪级。相邻的两个工资级别的工资点或最低点的差别很小,员工每晋升一级,所获得的激励并不大。(4)第二,相邻级别工资无叠幅,薪酬值与市场脱节。独立院校传统的工资结构一旦设计好,教师个体薪酬就确定了下来,组织很少会根据对外部变化做及时地调整。就算作能够及时调整,对每一岗每一薪酬等级进行调整,对组织来说工作量也很大,完成的可能性就很低。第三,工资不能有效的与绩效挂钩。很多独立院校传统的薪酬与个人表现没有联系,个人表现得好坏不能从工资中体现出来,这导致了很多独立院校干活的、职称低的教师工资却很低,而不干活的、职称高的工资却出奇的高。(5)

由上面独立学院教师队伍的种种弊端可以看出,教师薪酬制度是否合理,将会直接影响到独立学院的生存和教学。制定一套行之有效的薪酬制度,激励独立院校教师的工作积极性,对独立学院教师队伍建设以及整个教育水平的提高都会起到一个巨大的推动作用。

2.2 独立学院实施宽带薪酬制度的优势及作用

独立学院的“民办非企业单位”本质属性,决定了独立院校需要根据自身特色走一条自己的道路出来,既不能照搬国家公办院校的工资制度,也不能实行私部门企业的薪酬模式。另一方面,独立学院的“独立法人制”,使得学校拥有高度的自主办学的权利,保证了学校能够按照自己的认识制定合理的教育和教学制度。这为独立院校引入宽带薪酬制具有了较国家公办高校更有利的人才选择和培养的优势。

由于宽带薪酬制完全以工作绩效作为薪酬标准,可以起到一石三鸟的作用:第一,促进教师个人能力的发展,使教师从注重薪酬多寡转向自身水平的提高上来,进而促进教学和科研水平的提高。第二,有利于提高部门负责人的责任意识和明晰职责界限。第三,促进独立院校整体水平的提高。通过宽带薪酬体系将教师个人能力和工作绩效紧密结合,有利于促进教师队伍的团结稳定,并保持教师队伍的持久创新能力,促进独立院校的长远发展。

3 独立学院实行教师宽带薪酬制度的步骤

独立学院要建立宽带薪酬体系,并不是说对所有的教职工(教师、行政人员、后勤保卫人员)都同时实行宽带薪酬制度。不同部门、不同岗位应根据其不同的工作特点采取不同的薪酬制度。具体而言,实施教师宽带薪酬制度的步骤如下:

3.1 制定学校薪酬战略

独立学院进行宽带薪酬设计时必须体现本单位的个性特征,必须以组织整体战略和核心价值观为基础,并根据组织结构和职工职级系列以及薪酬分配的传统习惯来设计符合本单位特点的宽带薪酬方案。当决定采用宽带薪酬理论制定学院薪酬制度时,学校应做好一系列的前提准备工作。首先,要认清学校的优势、劣势、机遇和挑战,在此基础上制定出学校的整体发展战略,据此制定出适合学院办学特色和发展规划的薪酬战略,包括学院薪酬水平的制定原则、薪酬结构、薪酬形式的特点等。其次,要明确部门及工作责任,完善学院管理体系明确薪酬改革的责任部门和责任人、明确各部门各岗位的工作现状。最后,能够按照各个部门的工作特点和岗位性质,确定哪些部门、哪些岗位能够运用宽带薪酬理论,初步建立学校的薪酬体系框架。

3.2 确定“带”的数量

可以根据独立院校教师四个职称(教授、副教授、讲师、助教)设定四个“带”。这是一个最简单的宽带层级描述。但是,按照宽带薪酬的设置标准,每个职称的薪酬并不是某一数值,而是一个区间。例如,助教的工资在4000元到6000元之间滑动,讲师的工资在5000元到7000元之间滑动。如果助教付出的努力比讲师大,那么他的工资完全可能比讲师的工资还要高。这样既调动了助教的工作积极性,也给讲师的日常工作带来了一定的紧迫感,促使其加强工作质量。当然,这个简单的薪酬标准只是用来说明宽带薪酬的动态薪酬原理,现实情况会更加复杂。

3.3 确定“带”的宽度

宽带薪酬的“宽度”可以根据独立学院的具体情况以及教师自身的情况确定,例如学校的支出情况、教师的学历学术情况、教师的教学任务等。当然,设置这个带宽不仅仅考虑内部因素,还要考虑外部因素,例如独立院校自身所处的位置,教师在人才市场的招聘情况等。(6)

3.4 确定个体薪酬

根据薪酬所处的带的具体位置确定教师的个体薪酬。当然,在相同教师以及相同薪酬之间要有合理的薪酬系数做补充,即一方面要体现的相对公平保证多劳多得,另一方面也要保证在不同的层级之间保证相当的薪酬水平,防止高职称人员的流失与保障低资历人员的基本生活相结合。

4 宽带薪酬制度在独立学院运用中需要注意的问题

4.1 注意目标群体的参与和沟通

实施前要广泛征求意见,让员工参与学校薪酬制度的设计和评价;在实施过程中让学校教师充分了解学校实施相关薪酬制度的目的和具体条款的内容;当出现薪酬问题时,让教师了解薪酬决策的制定过程的制度依据。让教师自身认识到新的薪酬方案的优势所在,才能让他们成为方案的积极推动者,并且为新方案提供执行性保障。

4.2 完善绩效考评管理体系

一套行之有效的绩效考评体系是保证宽带薪酬制度能够切实运行的保障。如果没有科学完善的绩效考核体系,没有令人信服的考评结果,没有监督执行的评价体制,教师就会对学校考评的合理性和公平性产生怀疑,继而对整个宽带薪酬制度的合理性和公平性以及整个学校的制度的合法性与合理性产生怀疑,最终导致离心力越来越大,动摇教师工作的积极性。

4.3 加强教师职业生涯规划的引导

职业生涯规划可以保证教师的稳定性。(7)独立院校在进行薪酬改革时,要将学校的薪酬制度与教师的职业生涯向链接,将学校的发展和教师自身水平的提高同步进行。学校积极促进年轻教师从事研究工作和继续教育,这样就能保证学校能够培养出一批高学历高学识的人才,还能够让这批人才甘心奉献自己的青春,全身心奉献到学院的发展去。

4.4 服务学校人力资源战略目标

独立学院在引入宽带薪酬模式时,应该与学院的人力资源发展战略向匹配。对于符合本校人力资源发展战略以及学院整体和长远发展的行动,应该在薪酬制度上适当倾斜,保障和促进其发展;对于一般的行动,或者仅仅具有短期效应的行动,在薪酬制度上则要适当抑制或放松。

参考文献

①②安林,陈庆.中国企业宽带薪酬实务[M].北京:机械工业出版社,2006.57.

③吴友军,王晓斌.高校独立学院教师薪酬体系的构建[J].科技情报开发与经济,2010.20(9).

④谢涵.独立学院师资状况及发展对策新探[J].企业家天地(理论版),2008(7).

⑤张小东,曾平生.独立学院教师激励机制探析[J].教育探索,2007(6).

⑥黄海敏.宽带薪酬:民办高校薪酬制度的新思路[J].会计之友,2008(11).

12.公司薪酬保密制度 篇十二

一、目的及意义

1、实行规范化管理，与先进管理接轨。

2、坚持以人为本，为职工保守个人秘密。

二、薪酬资料的管理原则

1、部长及部长级别以下职工的薪酬资料只有所在部门部长、主管、财务总监、总经理

可查询掌握，其他任何人不得探询、议论他人的薪资。

2、职工不得将自己的薪资透露给他人，如对自己的薪资有异议可向企管部反映，由企

管部负责解释或协调处理。

3、因发放薪酬而接触薪酬资料的人员必须严格遵守保密制度。

三、相关部门责任和义务

1、企管部：

1)企管部是薪酬保密工作的实施和监督部门；

2）企管部设专人负责对薪酬进行解释和管理，其它部门（财务除外）和个人无权对薪酬进行解释；

2、财务部门：

1）财务部门须指定专门人员负责薪酬的管理和发放，其他人员不得通过财务系统查询或向本部门人员询问本人或他人的薪酬；

2）财务部门负责解释本部门涉及的薪酬项目（如保险金、福利、值班工资等，但不得解释、透露其它本部门未涉及的薪酬项目；

3）财务部门对本部门所负责的薪酬模块的保密工作负全责。

四、保密程序

1、薪酬表编制保密程序

1）所有接触和编制薪酬的人员一律不得在任何场合谈论与薪酬有关的事宜；

2）负责编制薪酬表的人员在做薪酬表时,不允许有其他与薪酬编制无关的人员在工作现场，如有其他与薪酬编制无关的人员在工作现场,负责编制薪酬表的人员要劝其离开；

3）编制薪酬表的电子文档须加密，以防泄密；

4）编制薪酬表的人员如在制作薪酬表时有其他事情离开工作现场,不得将薪酬表和相关的薪酬资料摊放在桌面上,必须收集起来放入专门的档案柜内加锁,以免他人翻阅,并关闭打开的电脑文档；

2、薪酬审批保密程序

企管部在将薪酬表和薪酬审批表送财务时，必须由指定的薪酬专管员亲自送达财务负责人，不得找人代为转交。

3、薪酬发放保密程序

1）每月应发放的薪酬由财务审核后交总经理审批；

2）财务将审核签批后的职工薪酬明细，录入每位职工的薪酬卡；

3）财务部每月发放工资必须直接发给个人。职工须亲自签字领取，不得代领；

4）领取工资时除财务发放工资人员及领取工资职工外其他职工不得在场；

5）职工个人如对发放薪资存在疑问,请及时与企管部联系。

五、保密责任

1、公司企管部薪酬编制人员及财务部门薪酬审核人员对薪酬负有保密责任，不得将任何人的薪酬向外透露；

2、薪酬专管员必须在电脑上加密；

3、严禁公司任何职工以任何方式向任何人透露自己或询问其他人员的薪酬状况；

4、企管部负责所有薪酬表的存档，保管人员要严格遵守公司薪酬保密制度；

5、所有个人因薪酬有错误需查询薪酬表的,负责保管薪酬表的人员只能提供其个人的薪酬表,与其无关的薪酬情况一律不得显示给查询人。

六、处罚措施

1、如有探询、评论他人薪资或将自己的薪资透露给他人的，一经发现将给予100-500元的罚款，情节严重者可直接解除劳动合同。

2、企管部相关人员和财务部门人员非因工作需要透露他人薪酬标准的，一经发现将给予100-500元的罚款，情节严重者可直接解除劳动合同。

3、工资发放现场秩序由财务人员和所在部门主管监督管理，发放工资时如有人违反现场纪律，（例：工资发放时有其他非当事领取工资职工在场，财务人员或所在部门主管未制止或采取措施。）一经发现视情节严重程度扣罚财务工资发放人员100-500元，扣罚所在部门主管100-500元。

七、解释和生效

本规定解释和修改权归潍坊环宇高压开关厂；自公布之日起开始执行。

领导签字