企业文化相关性分析

企业文化相关性分析（10篇）

1.企业文化相关性分析 篇一

勤学善思，不断提高对企业文化的认知能力

对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。所谓认知能力，就是对企业文化认识的程度、理解的深度和掌握的尺度，就是认识水平和业务能力。学习是提升认知能力的基础。每一名企业文化建设工作人员都应该认真地审视自己，静下心来，用心学习，用心思考，坚持读与悟的统一，不断地学习企业文化知识，在弄通弄懂上下功夫，在消化、深化、转化上出成效。要善于思考，只有善于思考，才能适时提出适合本企业特点的企业文化建设的工作方向，准确提出企业文化建设的切入点和工作措施。要用辩证的观点、全面的观点、历史的观点、客观的观点、发展和联系的观点，认真地分析本单位企业文化建设的现状，从思想深处、从理论与实践的结合上思考未来的发展方向和实现途径，找准工作的切入点和发力点。

深谋远虑，不断提高企业文化策划能力

计划周密，策划到位，才能抓的到位、做的到位。企业文化建设要有一个规划，依靠科学的构想、可行的创意、周密的筹划、具体的载体来推动企业文化做深做细、做大做强，由零散变系统、由优秀到卓越。这就要提高对企业文化的策划能力，以新的视野和境界，根据企业文化在不同发展阶段的不同需求，不断地提出新思路，拿出实办法。企业文化做与不做关键在认识，企业文化怎么做、做什么关键在思路。一要“精谋”。注意参考和借鉴兄弟单位和本单位已有的成功经验和做法，从现有的问题和情况中寻找和确定解决的办法，力求把问题考虑得早一点、广一点、远一点、深一点。二要“广议”。策划的要义在于科学、可行。在实际策划过程中，要悉心听取各方面的意见，广泛集中民智，做到集思广益、博采众长，使每一项工作都具有广泛的群众基础，防止和克服随意性、片面性。三要“远虑”。就是要做好规划。必须根据企业的行业特征和自身特点，挖

掘企业文化底蕴，了解企业文化现状，在广泛调研、充分论证的基础上，紧紧结合集团公司企业文化建设规划，制定符合企业实际、科学合理、便于操作、长远目标与阶段性目标相结合的企业文化建设规划。

攻坚破难，不断提高企业文化建设的推进能力

企业文化建设是一项关系企业长远发展的全局性、基础性工作，也是一项长期的、复杂的系统工程。真抓、会干，最重要、最关键的就是要突破重点、破解难点。只有不断提高突围破难的能力，才能有效地进行组织、动员、指挥、协调，推动全公司企业文化建设整体深入发展。一要善于抓重点。没有重点，就没有政策。事物的发展，并不都是均衡的。抓主要矛盾、抓重点工作，以之带动全面工作实现新突破，这是马克思主义领导科学的要求。要从当前能做、有基础的工作做起，从应该抓、必须抓的工作抓起，持之以恒，常抓不懈，就会实现从量变到质变的飞跃。二要善于破解难点。全面之中有重点，重点之中有难点。企业文化建设的难点问题，就是企业文化究竟怎样深入到管理领域、通过什么途径进入管理领域。要破解这个问题，就必须把企业文化建设的着力点放在“做现场、做岗位、做流程上”，通过逐步解决影响和制约企业文化建设深入的实际问题，不断增强企业文化建设的说服力，努力建设具有肥矿特色的企业文化与管理实践有机融合的机制和模式。三要善于沟通协调。沟通协调是攻坚破难，提高能力的一个重要措施。实践证明，企业文化建设越向纵深发展，难度越大，越需要加强协调、综合配套、稳步推进。特别是随着企业文化向管理的渗透延伸，新、旧管理思想势必发生冲突，进而影响企业文化建设的深入推进。企业文化就像一辆满载的马车，需要上下左右一起使劲，需要党政工团齐抓共管。能不能稳步推进，能不能形成合力，综合协调非常重要，不仅要得到大家认可，还要得到大家满意。一个干部想干事、能干事、会干事，才能干成事。如果想干事、能干事，但是不会干事，那么也干不成事。想干事，就是有干好工作的愿望，有热情，有事业心；

能干事，就是会业务，懂专业，有业务水平，有专业知识，有工作经验；会干事，主要是会协调，有方法，有策略。会协调不是一句空话，不是投其所好、欺上瞒下，要讲究方法，讲究策略，讲究艺术。企业文化建设能不能得到党政领导的支持，能不能把广大职工动员起来，参与到企业文化当中，能不能有计划、有步骤、扎扎实实地深入推进，能不能融入到管理当中去，提升管理水平，推动整个工作健康发展，领导的协调作用非常重要。

见微知著，不断提高对企业文化建设的校正能力

企业文化建设是一个不断探索和实践的过程，许多工作没有现成的答案，没有现成的东西，其最大的特点是个性比较突出。所谓个性比较突出，就是没有统一的模式，一个企业发展的轨迹不一样，发展的过程不一样，所以她的文化底蕴就不一样。所以，企业文化工作的重心和工作中心必须要做到与时俱进，在实践中不断调整和完善，不断地调整、纠偏，少走或不走弯路。提高对企业文化建设的校正能力，找到、找准企业文化“变”与“不变”的结合点，避免偏离和偏差，是保证企业文化建设正确发展的重要保证。

一是要注重信息反馈。信息反馈是有效掌握企业文化发展方向和进度的重要渠道。在推进企业文化建设工作中，要全面准确收集信息，听取各方面的意见和建议，分析各项工作的实施情况和实际效果，发现工作实施中的缺陷，及时提出改进措施，实现超前控制，使我们的工作在动态中保持科学性和正确性。二是要注重跟踪督导。要密切关注工作实施过程中出现的新情况、新问题，做到以快应变、以活应变，始终保持推进措施的可行性和工作的连续性。企业文化建设的思路和规划，要落实体现到每一个单位、每一个人的具体工作和生活当中，是一项艰巨的任务，必须加强督导和指导，及时发现企业文化实践中存在的各种倾向性问题和不足，提出针对性改进措施。三是要注重校正策略。企业文化建设必

然伴随企业发展而发展，永无止境。在推进企业文化建设过程中，不可避免地会出现这样那样偏离于集团文化之外的问题。对此，不能简单地对待，也不能一改了之，需要具体问题具体分析，采取有针对性的校正策略。对因认识问题造成的，要通过强化理念灌输、理论培训等，既教给他们一些基本理论，更要帮助他们澄清模糊认识，不断校正对企业文化思想认识上的偏差；对因方法、措施不当造成的，要通过对出现偏差问题的原因分析，指导基层单位在某些方面或某些环节进行“微调”；对于已经严重偏离集团文化之外的重大问题，要逐步调整，保持其相对稳定性，避免发生失误。

2.企业文化相关性分析 篇二

一、企业文化与核心竞争力的含义及二者的关系

1. 企业文化与核心竞争力的含义

企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的, 由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和。关于核心竞争力目前理论界存在多种不同的认识, 但各种观点都认为核心竞争力具有价值性、独特性、延展性和难以模仿性的特征。在核心竞争力的形成管理中, 企业文化也发挥着重要的源动力作用。

2. 企业文化与核心竞争力的关系

企业文化尤其是其精神文化决定了核心竞争力的价值取向和立足点, 并保障了核心竞争力的连续性。核心竞争力的建立必须与企业的目标、价值观、企业战略、经管理念等相适应。核心竞争力是企业文化功能的体现。核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中, 渗透到整个组织中, 而恰恰是在组织内达成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化, 为核心竞争力的不可模仿提供了基础, 价值观的独特性与核心竞争力的独特性有着不可分割的联系。可以说核心竞争力是企业文化功能的体现。

二、企业文化对增强企业核心竞争力的作用

通过研究发现, 决定企业核心竞争力的因素, 有三大方面:一是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;二是品牌影响度的高低和大小;三是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小。而决定企业这三方面状况的正是企业文化, 以下提出有关增强企业竞争力的三点思考:

1. 优秀的企业文化有利于员工忠诚度的培养

良好的企业文化氛围能让员工有家的温馨与归属感, 使员工的精神寄托于企业、感情上依恋于企业、行动上忠实于企业。通过员工个人地位和作用的提升, 在企业内部营造一种尊重人、以人为中心的文化氛围, 以此来激发员工的积极性, 实现企业目标, 增强企业竞争力。另外, 企业文化从理想信念、价值取向、思想观念、行为规范、知识技等方面, 决定着员工队伍的整体素质, 为核心竞争力的形成奠定智力基础。

2. 企业文化有利于树立品牌形象

企业文化是品牌的内涵, 富有企业文化的品牌易于被广大的消费者在心理上接受, 易于成为广大消费者重视的品牌。只有将特定的企业文化融入品牌, 并长期不懈地强化这些企业文化, 加大传播力度让这些企业文化向整个市场渗透, 才会取得巨大的市场成功。因此, 要把品牌经营成功, 增强企业的核心竞争力, 就应把企业文化融入品牌的战略化发展中。

3. 企业文化有利于顾客忠诚的培养

在新的竞争形式下, 企业竞争的核心是争取顾客, 以实现顾客满意与建立顾客忠诚为现代企业追求的新目标。识别并满足顾客的需要和期望, 以获得竞争优势并以有效和高效的方式去实现, 是企业质量管理和经营管理的核心。

三、塑造优秀的企业文化提升企业核心竞争力

1.“以人为本”的文化

21世纪企业的竞争是人才与科技的竞争, “以人为本”是企业文化建设的主要内容。它重视发挥人的主观能动性和积极性, 开发人的潜能, 并全方位地提高企业员工的整体素质, 营造企业内部尊重人、理解人、培养人、激励人的文化氛围。在以人为本的企业文化建设中, 一要做到尊重员工人格, 尊重人才, 鼓励员工个性发展;二要营造一个员工工作开心、生活舒心的环境, 为员工创造良好的发展机会与条件;三是要, 增强员工的责任感和使命感;四要强化激励机制, 多种形式的激励激励, 使员工得到合理回报, 促进员工与企业共同成长。

2.“创新型”文化

创新型文化是以“不断创新”的企业理念为核心, 注重员工创造性的培育, 努力形成一种倡导创新意识、运用创新思维、锤炼创新精神、精通创新之道、敢于创新竞争、鼓励尝试风险的企业文化环境。在一个企业组织中, 创新体现在企业运行形态的各个方面, 包括技术创新、产品创新、服务创新、市场创新、组织创新、制度创新以及方法创新等, 良好的群体组织环境, 不仅有助于新思想的产生, 而且也能是这些新思想环境的重要组成部分, 它对企业核心竞争力的提升作用正在于此。

3.“学习型”文化

学习型文化强调学习是终身的, 不学习、不善于学习, 产品就跟不上时代的发展和市场的变化, 只能在日益激烈的竞争中败下阵来。在知识经济时代, 组织要成为“学习型组织”, 个人要成为“知识型员工”。对“知识型员工的管理, 只能通过培养企业共同的经营理念、共同的企业价值观、共同的企业精神和职业道德等来实现, 通过理念、价值观、企业精神等影响员工的工作态度和行为, 建立起开放和信任的企业内部环境, 激发员工的事业心、责任感和敬业精神, 使他们自愿合作开发知识资源, 去完成知识创新和技术创新的任务, 以达到更高的目标和产生更好的效益, 这种管理也就是文化管理。只有实施文化管理的企业才能在复杂多变的市场竞争中立于不败之地。

4.“特色”文化

企业文化在建设发展中必须要有自己的特色。“特色”就是一个企业的文化个性, 是这个企业在文化上与其它企业不同的特性。它只为这个企业所有, 只适用这个企业, 是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。有个性才有吸引力, 有个性才有生命力。建设企业文化不要照搬模仿, 毫无个性的企业文化就会失去它的作用。企业只有建设特色文化才能获得独有的品质, 才能拥有独一无二的竞争能力, 才能真正超一流。

3.企业文化相关性分析 篇三

关键词：国有企业 廉洁文化 制度建设

在当今社会如此看重国有企业文化建设的环境下，廉洁文化已经成为企业内部管理体系的构建核心。为了推动国有企业的文化建设，企业领导应高度重视廉洁文化，做好反腐败的工作，并且对于国有企业的制度建设要有深入的了解。

1 国有企业廉洁文化建设的作用及意义

1.1 我国反腐倡廉工作的主要内容

中央在《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》中明确指出：为了企业能够诚信廉洁、依照法律诚信经营，那么就必须为国有企业引进廉政文化，大力发展廉政文化的建设。国企廉洁文化的建设作为我国反腐倡廉工作的主要内容，在我党制度建设和反腐反贪污工作的努力实践中形成了企业廉洁文化。作为最先进的企业文化，加强国有企业的廉洁文化建设成为了重中之重。通过制度上的改进，能够使企业员工具备廉洁就业的意识，并且在企业内营造廉洁的文化氛围。廉洁文化建设为了防止国有企业有腐败行为这类情况出现，必须正确引导员工的世界观、人生观和价值观，增强员工的组织性和纪律性，使拒腐防变的道德防线成为员工的做人底线，从而确保企业工作人员廉洁自律，清廉干事。

1.2 构建和谐的企业文化

大力推动国企廉洁文化的建设是构建和谐企业文化的重点。首先它能统一并促进企业员工意识上的和谐发展。为了能令国有企业的工作人员拥有健康向上、促进发展的价值观，使他们能够对个人与企業之间的利益关系作出正确的处理，那么就必须确立好廉洁文化的教育指导，使他们的理念和目标等相关的廉洁文化知识得到提升，大力开展企业廉洁文化建设形成和谐的企业氛围。其次它还能统一企业运行过程中各部门的工作，促进企业发展。廉洁文化是使企业的运作环境处于一个良好的状态并能令企业健康和谐发展的重要文化，其中包含了道德观念和道德要求，也包含了法治观念和法治要求。

1.3 提升企业竞争力的有效手段

首先是可以通过企业廉洁文化的相关制度建设，从而提高国有企业管理人员自身的素质和文化修养。大力开展企业廉洁文化建设不仅能增强企业管理层的文化素养，还能提高他们的风险评估的能力，从而提升自身的管理水平，增强企业的活力和竞争力。其次企业廉洁文化的相关制度建设还有助于企业的凝聚力量。通过企业廉洁文化建设，能够使企业的管理层和员工之间处于一种良好的文化氛围中，从而使他们的价值观念、思维模式和行为方式聚集起来，在整个工作团队之中形成一种强大的凝聚力量。最后企业廉洁文化的相关制度建设有助于企业净化风气。没有明确的规章制度是企业廉洁文化的特点，能维持企业廉洁文化处于一个优质水平只能通过约束人们的思想和行为来改变他们的价值观，指导人们该做和不该做的事情。

2 国有企业廉洁文化建设的方法

2.1 国有企业廉洁文化建设的本质

企业廉洁文化的重点表现在企业的制度建设和企业的管理素质这两个方面。受企业领导人的道德水平、思想观念影响颇深，由于国有企业中工作人员的价值观和人生观受到企业管理层的管理水平和制度设立影响，从而形成不同的企业文化，廉洁文化作为企业文化的重要组成部分，廉洁文化影响着企业的从业行为。需要通过思想文化的宣传、利用道德培训等形式，为了创造廉洁的企业文化基础，形成一个健康向上的企业文化氛围，通过宣传思想文化和道德培训等方式进行教育，是为达到反腐倡廉工作的目标和要求。为此国有企业的各个部门必须建立反腐败反贪污的思想观念，注重员工的思想教育和培养，以人为本，提高人文精神的建设。

2.2 国有企业廉洁文化的追求

要深刻理解到廉洁文化建设的核心内容才能使国有企业的廉洁文化建设有效成长起来。为了能推动企业能符合经济全球化的发展趋势，那就必须要有一个优质的企业廉洁文化。廉洁的企业文化建设能有效提高企业员工的道德操守，推动国有企业反腐败反贪污的制度设立。为了有效地促进企业廉洁文化建设，将反腐倡廉的风气必须贯彻到底，可以建立适应国有企业的激励制度，提高企业工作人员廉洁从业的能力与水平。

3 国有企业反腐倡廉制度的建设

3.1 提高企业内部工作人员的法制意识和纪律观念

国有企业的管理层在反腐倡廉工作中的思想领导才是主要目标。要想提高思想道德水平，切实加强反腐败的能力，营造公平公正的风气和优质的创业环境，关键在于想要反腐败反贪污就是要做到“动机、机会、权力”三道防线一同配合的制度建设。对于领导干部的企业廉洁教育必须要落实好，要严格加强监督力度，该执行的方案要落实好，并发挥其他的监督途径。国有企业的管理层人员每时每刻都要有廉洁守信的心，一定要认识到反腐败反贪污是极端重要的，在这么紧迫的环境下必须加强倡廉工作。

贪污的事情绝对不做，珍惜自己的人生，不去越过法律的底线；违法的事情坚决不做，珍爱自己的生命，不去越过纪律的底线；诱惑的事情拒绝去做，谨慎自己的社会交往，保护好结交朋友的底线；该负责任的事情务必要认真去做，珍惜自己的工作单位，守住职责的底线。这里就必须确保每一位领导干部做到以下几点：首先思想上要得到升华，才能获得坚定的廉洁信念；其次是在工作上要自己约束自己，不能想怎样就怎样；然后在生活中要多自重，始终慎独慎微；接着是在办事上要控制好自己，不能被他人所迷惑；最后是在工作作风上要有所改进，保持求真务实的态度。

3.2 国有企业反腐倡廉制度建设

系统建设的重要内容就是制度建设，为了使制度建设的发展有所增长，相关部门应采取更加有效的措施进行符合制度的工作，这样才能够推动反腐倡廉的工作更快速地发展。系统性是制度建设必须关注的一点，在制度建设的进程中，需融入制度管理和国有企业生产组织的全过程。为了设计更完善的制度建设方案，还需要确保制度内部之间是相互联系并相互衔接的。国有企业反腐败反贪污的制度建设需要更全面的考虑并优化组合，这样才能有效避免在制度上出现差错。为此在设计具体制度时，首先将每个相关制度之间的协调与整合处理好，使其能形成一个比较合理的规划，再将这套规划制定成反腐倡廉的制度建设体系。

4 总结

为了与国有企业的建立和发展相适应，将廉洁文化与制度建设融合起来才能全力建立一个廉洁的工作环境。从全局把握制度建设，将制度建设的每一项内容都设计好。管理体制作保障是国有企业廉洁文化建设的重要一环，以完善的民主集中制为主要内容，保证权力能在正确的方面运行，必然能够充分发扬民主精神，使我国国有企业的反腐倡廉制度建设有更进一步的发展。

参考文献：

[1]欧阳伟.以案明纪，构筑国有企业反腐倡廉警示防线——学习《警示录》体会[J].有色冶金设计与研究，2009（05）.

[2]李明久.企业党风廉政建设存在的普遍问题及建设措施[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（04）.

[3]刁吉海.国务院国资委印发《关于推进中央企业廉洁文化建设的指导意见》[J].企业文明，2011（03）.

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4.企业文化相关性分析 篇四

国家电网公司企业文化及相关知识学习资料

1.企业文化概念产生的背景

企业文化实践生长在日本，理论研究成型于美国。是现代管理理论、管理实践的最新成果。2.企业文化的基本任务

适应时代发展的需要，将文化因素引入企业管理领域，以尊重人在企业的主体地位为中心原则，以激发员工的内在活力，开发员工的动力源泉，提高员工的综合素质，最大限度地调动员工的激情与智慧，实现员工的全面发展。3.企业文化的定义

主要是指企业成员所共有的行为方式，共同的信仰及价值观。是企业为谋求长远利益而确立的一种文化和价值标准、理想信念、行为准则，以及由此产生的独特经营管理方式，它反映了员工对企业的认同感和企业的向心力、凝聚力，是物质文化、制度和行为文化、精神文化的复合体。4.企业文化的性质

企业文化是一种经济文化、管理文化、人本文化。5.企业文化的内容构成

物质文化、制度和行为文化、精神文化。

6.企业文化内容中物质文化的涵义

是由企业创造的产品（提供的服务）和各种物资设施构成的器物文化，是以物质为形态的表层文化。主要包括企业名称、标识、标准色、标准字；企业外貌；产品的样式、花样、外观和包装；厂徽、厂旗、厂服；企业造型和纪念性建筑等等。对国家电网公司而言，对应的主要表现形式是“国家电网”品牌标识。

7.企业文化内容中制度和行为文化的涵义

是企业为实现自身目标对员工的行为给予约束的文化，主要包括规章制度、行为规范和企业风俗仪式。对国家电网公司而言，对应的主要表现形式是国家电网公司管理标准、规章制度体系、《员工守则》、“三个十条”等。8.企业文化内容中精神文化的涵义

是企业在生产经营过程中形成的一种精神成果和文化观念，在整个企业文化体系中处于核心地位。它包括企业核心价值观、企业精神、企业宗旨、企业奋斗方向、企业发展战略、企业伦理等，是企业意识形态的总和。对国家电网公司而言，对应的主要表现形式是国家电网公司基本价值理念体系。

9.企业文化的核心内容 使命、核心价值观、愿景 10.集团文化的涵义

集团文化就是企业集团的文化，是企业文化的特殊形式，具有企业文化的一般属性。集团文化是建立在企业集团所属成员单位个性文化基础上的共性文化，具有战略性、主导性、整合性、包容性，为各成员单位文化建设提供指导、规范和发展的空间。集团文化建设一般由集团公司（总部）组织领导和推进，但集团文化建设不等同于集团公司（总部）的文化建设，也有别于独立法人企业的文化建设。11.集团文化的作用

对内，规范企业集团所属成员单位和所有员工的行为；对外，展示企业集团的竞争力和整体形象。12.为什么要加强集团文化建设

是实施中央企业“十一五”重要发展战略的需要、是中央企业实施集团化管理的需要、是中央企业调整重组的需要、是提高企业集团管控能力和国际化经营中跨文化管理的需要、中央企业迫切需要加强集团文化建设的指导。13.集团化管理的本质

是建立战略管理系统和文化共享平台。14.集团文化建设要遵循的规律

企业文化形成和发展的基本规律，企业成长的规律，文化育人的规律。

15.企业文化建设体系内容体系

主要包括价值理念体系、制度、行为规范体系、形象识别体系。

16.企业文化建设体系工作机制

组织保障机制、工作指导和载体支撑机制、考核评价机制。17.如何精心构建集团价值理念体系

明确使命，规划愿景，提炼企业精神，确立核心价值观，提出企业经营管理理念。18.企业精神

是企业倡导、员工认同并为社会公众理解的企业群体意识，是企业全体员工在实现企业价值的生产经营活动中共同具有、彼此共呜的内心态度、意志状态、精神状态、思想境界。

19.企业价值观

是企业为更好地肩负使命、实现愿景而自觉践行的指导企业和员工行为的基本信念、准则。20.企业经营管理理念

是对企业经营方针、经营策略、经营方式的哲学思考与表达。

21.构建价值理念体系过程中要把握的几点

第一，要以自身的历史文化为基础；第二，要以现实问题为导向；第三，要以未来发展战略为依据；第四，要把构建价值理念体系作为文化融合的过程。22.企业价值理念的转化模式

内化于心、固化于制、外化于行。23.内化于心

就是将价值理念转化为职工的共同认识，变共同认识为心理认同，形成群体心理定势，进而形成企业共有价值观的过程。24.固化于制

就是建立和完善企业价值理念转化的机制和体制，将企业价值理念和已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，执行下去，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范，并运用于企业实践的过程。25.外化于行

就是在文化自觉的基础上，将企业价值理念转变为企业和员工的具体行动，通过企业和员工的行动展示良好企业形象，并物化于企业产品的过程。26.国家电网公司基本价值理念体系

主要包括核心价值观、企业宗旨、企业精神、企业理念、奋斗方向和社会责任观。27.国家电网公司企业宗旨

服务党和国家工作大局，服务电力客户，服务发电企业，服务经济社会发展。28.服务党和国家工作大局

这是公司义不容辞的政治责任。公司作为关系国家能源安全、国民经济命脉、经营上万亿资产、具有重大影响力和带动力的国有重要骨干企业，是党执政的重要经济基础，承担着确保国有资产保值增值，增强国家经济实力和产业竞争力的重要责任。公司坚持局部利益服从全局利益，把维护党和国家的利益作为检验工作成效和企业业绩的根本标准。29.服务电力客户

这是公司肩负的基本使命。公司作为经营范围遍及全国大部分城乡、提供普遍服务的供电企业，承担着为电力客户提供安全可靠充足的电力供应和服务的基本职责。公司坚持服务至上，以客户为中心，不断深化优质服务，提高优质服务水平，持续为客户创造价值。30.服务发电企业

这是公司实现共赢的战略选择。公司作为电力行业中落实国家能源政策、联系发电企业和客户、发挥桥梁作用的经营性企业，承担着开放透明依法经营的责任。公司遵循电力工业发展规律，科学规划建设电网，推动建立完善三级电力市场，严格执行“公开、公平、公正”调度，与合作伙伴共同创造广阔发展空间。31.服务经济社会发展

这是公司光荣的社会责任。公司作为国家能源战略的实施主体，承担着保证能源资源实现优化配臵，满足经济社会快速增长对电力需求的责任。公司坚持经济责任与社会责任相统一，保障电力安全可靠供应，推进节能降耗，保护生态环境，履行社会责任，服务社会主义和谐社会建设。32.国家电网公司企业精神

努力超越、追求卓越 33.国家电网公司企业理念

以人为本、忠诚企业、奉献社会。34.以人为本

即以实现人的全面发展为目标，尊重人、关心人、依靠人和为了人。35.忠诚企业

即热爱企业、关心企业、为企业尽心尽力，忠实维护企业利益和形象。36.奉献社会

即关爱社会、服务社会、回报社会，履行社会责任。37.国家电网公司核心价值观

诚信、责任、创新、奉献 38.诚信

诚实守信，忠诚企业，言行一致。诚信是公司发展的基础。公司认为诚信是道德标准和行为规范的统一。公司对电力客户和利益相关者讲信誉、重信义、守信用，诚信经营，依法治企。公司倡导员工言行一致，恪守承诺，热爱岗位，忠诚企业，坚决贯彻落实公司党组决策部署，严格执行规章制度，自觉遵守公司纪律。39.责任

主动履责，勇于担责，尽职尽责。责任是公司发展的根本使命。公司既承担经济责任、政治责任、社会责任，又分别对所有者、用户、员工、伙伴、环境、社会承担特定责任。公司倡导员工忠于职守，勤业敬业，坚持局部服从整体、小局服从大局，把对国家负责、对企业负责、对家庭负责作为日常行为准则，认真履行应尽的责任和义务，实现员工与企业共同发展、企业与社会共同进步。

40.创新

与时俱进，开拓进取，敢为人先。创新是公司发展的动力源泉。公司坚持与时俱进，注重理论创新、体制创新和机制创新，建设创新型企业，不断开创公司发展和电网发展的新局面。公司尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造，鼓励员工立足岗位，提高学习创新能力，努力实现更高目标，创造更大价值。41.奉献

爱岗敬业，真诚服务，回报社会。奉献精神是国家电网人崇高的思想境界和精神品质，是推动公司事业发展的强大精神动力。公司坚持发展公司、服务社会的社会责任目标，以公司的发展实现员工成长、客户满意、政府放心，促进经济发展、社会和谐。公司倡导员工勤奋工作、甘于奉献，自觉维护公司利益和形象，热心社会公益，遵守社会公德，引领社会良好风尚。42.国家电网公司奋斗方向

建设世界一流电网，建设国际一流企业 43.国家电网公司社会责任观

发展公司，服务社会，以人为本，共同成长 44.国家电网公司企业文化建设的“四统一”

统一的价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的管理标准

45.国家电网公司战略目标

“一强三优”现代公司（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）

46.国家电网公司战略实施

实现“两个转变”（通过实施集团化动作、集约化发展、精益化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变；通过建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的坚强国家电网，实现电网发展方式的转变。）47.国家电网公司战略重点

“一特四大”电网发展战略；“一流四大”科技发展战略；人才强企战略；国际化战略；资本运营战略；市场开拓战略；企业文化战略。

48.国家电网公司基本价值体系

企业宗旨、企业理念、企业精神、奋斗方向、战略目标、工作思路

49.国家电网公司发展要求（内质外形建设）：

内强素质（安全素质、质量素质、效益素质、科技素质、队伍素质）

外树形象（认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象、团结进取的团队形象）

50.国家电网公司安全理念 相互关爱、共保平安 51.国家电网公司服务理念

真诚服务、共谋发展 52.国家电网公司廉洁理念

干净干事

53.国家电网公司特色品牌

奥运会、世博会、特高压、智能电网 54.国家电网公司 “四化”

集约化发展、集团化运作、精益化管理、标准化建设

55.国家电网公司深入推进“四统一”企业文化建设的总体思路

适应国家电网公司改革发展新要求，围绕“一条主线”;坚持“一个融入” ；加快“两个推进” ；实施“三大工程”;实现“四个促进” ,为公司和电网科学发展提供坚强的思想保证、精神动力和文化支持。56.围绕“一条主线”

建设以国家电网公司基本价值理念体系为核心、以“四统一”为基础的优秀企业文化。57.坚持“一个融入”

把国家电网公司基本价值理念体系全面融入公司生产、经营、管理的全过程。58.加快“两个推进”—

加快推进企业文化“四统一”主题实践活动，加快推进“国家电网”品牌标识标准化建设； 59.实施“三大工程”

实施企业文化精品工程、落地工程和评价工程； 60.实现“四个促进”

促进公司发展战略的实施，促进公司党组决策部署的贯彻落实，促进公司管理效率效能的提高，促进“国家电网”品牌价值和公司整体形象的提升，为公司和电网科学发展提供坚强的思想保证、精神动力和文化支持。61.“四统一”企业文化建设要坚持的“四项原则”

融入中心、服务大局，以人为本、全员参与，重在建设、突出特色，统一规划、分步实施。62.融入中心、服务大局

把国家电网公司基本价值理念体系落实到公司中心工作之中，紧密结合公司发展再上新台阶的实际，凝聚力量，激励斗志，为实现公司发展目标提供精神动力与文化支撑。63.以人为本、全员参与

广大员工是企业文化建设的主体，要坚持把尊重人的个性、激发人的潜能、实现人的价值作为立足点和落脚点，把员工的个人发展目标与企业愿景结合起来，实现企业与员工和谐共进、共同发展。64.重在建设、突出特色

企业文化“四统一”工作重在过程，既要严格贯彻“四统一”要求，又要在企业文化建设的具体实践中探索创新落地的途径、方法、载体，做到共性之中有个性特色。65.统一规划、分步实施

企业文化“四统一”工作是一项长期的战略任务，既要制定长远规划，又要制定实施规划；既要有总体规划，又要有各个部门、单位的落实计划，实行目标管理，有序推进。66.开展“四统一”企业文化建设体任务

广泛开展宣传培训，强化思想认识。开展多种形式的职工文化活动，增强企业文化的影响力和渗透力。分析查找问题，实施企业文化落地工程。推进品牌标识标准化建设，塑造统一的“国家电网”品牌形象。融入公司中心工作，实施企业文化落地工程。开展“五个一”创建活动，实施企业文化精品工程。

67.企业文化“四统一”工作的保障措施

加强组织领导，建立工作机制。严格考核，实施企业文化评价工程。

68.国家电网公司开展企业文化“四统一”主题实践活动指导思想

全面贯彻国家电网公司的党组的决策部署，以国家电网公司基本价值理念体系为核心，以“四统一”为基本要求，通过宣传、教育培训和典型示范，深入实施“国家电网”品牌标识标准化建设，强化目标管理和开展管理标准化建设，在全体员工中强化“一个国家电网”观念，增强“我是国家电网人”意识，展示“国家电网”品牌形象，促进公司科学发展 69.国家电网公司开展企业文化“四统一”主题实践活动基本要求

价值观统一、发展目标统一、品牌战略统一、管理标准统一

70.国家电网公司开展企业文化“四统一”主题实践活动总体安排

5.企业日常账务处理的相关误区分析 篇五

误区1：收谁的钱挂谁的账（向谁开票）

正常情况下，是收谁的钱挂谁的账，但也有例外，如委托代收、委托代付的情况，这时就不能收谁的钱挂谁的账。故，填制凭证时一定要问清楚业务事项。

误区2：职工借款出差回来报账后单位不开收据。

职工借款出差，出差回来后，用票据报账，多退少补。不管员工是否交回现金，均应该开给冲账收据。否则，假如财务入账错误或将票据弄丢后，出差员工就有口难辩，无法证明自己借款已冲销。

误区3：从A公司采购货物、却将货款付给A的老板或员工

此种情况除非有A公司的委托收款证明，否则一旦A公司追索货款，将有口难辩，还得再付一次货款。

误区4：差旅费津贴、误餐补助需要发票

此类补贴津贴，不需要发票。但是要注意个税问题。差旅费津贴免征个人所得税，具体标准按照财政部规定执行。而误餐补助要分情况对待：根据财税(1995)82号文件规定：国税发（1994）089号文件规定不征税的误餐补助，是指按财政部门规定，个人因公在城区、郊区工作，不能在工作单位或返回就餐，确实需要在外就餐的，根据实际误餐顿数，按规定的标准领取的误餐费。一些单位以误餐补助名义发给职工的补贴、津贴，应当并入当月工资、薪金所得计征个人所得税。

误区5：凭证后必须附原始凭证

不完全正确。凭证后除结帐和更正错误的记账凭证外必须附原始凭证，有些业务不一定有发票类的原始凭证，还可能是外单位做的分割单。

参见《会计基础工作规范》第五十一条第三款第四款除结帐和更正错误的记账凭证可以不附原始凭证外，其他记账凭证必须附有原始凭证。如果一张原始凭证涉及几张记账凭证，可以把原始凭证附在一张主要的记账凭证后面，并在其他记账凭证上注明附有该原始凭证的记账凭证的编号或者附原始凭证复印件。一张原始凭证所列支出需要几个单位共同负担的，应当将其他单位负担的部分，开给对方原始凭证分割单，进行结算。

误区6：冲销凭证反向蓝字冲销

做冲销凭证时应该同方向红字冲销，而非反向蓝字。

6.企业文化相关性分析 篇六

1、案由：

“海尔企业文化造就海尔”案例分别从海尔的市场观、质量关、服务关、人才观等不同角度诠释了海尔的企业文化，从上述案例可以得出海尔企业文化的核心价值观是以人为本。

2、企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用：

企业文化是一个企业的灵魂所在，也是企业生存和发展的根本动力，对企业的管理和形象提升有直接的影响。在企业管理中，企业文化是整个企业的精神，是企业核心力量的诠释。核心价值观也称为“关键信念”,它是一个组织所拥护和信奉的东西,是一个组织最重要的和永恒的信条,是不随时间的变化而改变的一些原则。

“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。在企业文化中，以人为本是企业文化中的核心思想，站在企业员工和用户的角度考虑企业的发展问题，有利于提高企业凝聚力，同时也能增强企业的市场竞争力。

一、企业文化在企业管理中的重要作用

众所周知，文化是通过长期的总结归纳出来的有利于发展的精神指导，具有强大的历史根源和理论依据。在企业管理中，企业文化主要是通过有计划、有组织的对企业的各项活动进行协调和控制，并对企业的行政管理、生产营销以及技术研发进行指导和规范，形成具有企业特征的经营运作模式。就当前来说，企业文化建设具有规范性，是企业建立健康的内部管理体制的基本前提，是将企业职工与管理层实现统一的重要因素。作为企业科学管理的思想和文化结晶，企业文化的功能性和作用已经得到认可，当前正在市场经济中掀起一股建立企业文化的浪潮。在一定程度上，企业文化的系统化建设成为了企业竞争的一个重要部分。具体来说，企业文化对企业管理的重要作用体现在： 第一，企业文化能够有效的团结企业员工

在当前的经济社会，知识经济、信息元素等充实着整个社会以及市场，企业的生存发展依赖于企业的优秀人才。因此，当前企业管理的重要任务是如何培养具有市场竞争力的人才，如何留住人才。在企业管理中需要关注人的力量，进行科学的人力资源管理。总的来说，企业文化最本质的内涵就是加强人的管理，注重人的思想以及道德，以及人的价值观，企业文化的根本作用就在于能够凝聚人的力量。企业文化具有粘合剂的作用，能动的将员工紧密的团结在一起，形成目标明确的指导思想。以人为本的企业文化将企业的利益和企业员工的利益有机的结合起来，有效的实现企业价值和企业员工价值的和谐统一。对企业员工具有凝聚和约束的双向作用。第二，企业文化是企业形象，是企业的无形资产

企业文化有效的将企业员工目标和企业整体目标统一起来，在激烈的市场竞争中，能够形成一个自上而下的整体目标，参与市场角逐，在竞争中取得生存和发展的空间。在企业管理中，利用企业文化的规范作用，可以促进企业管理的科学化。同时，企业文化能够提升企业的整体形象，是企业文化在传播媒介的主体映射，也是企业形象的灵魂和核心。在市场竞争中，优秀的企业形象是企业管理的成功标志，而企业形象的主要塑造动力来源于科学的企业文化。第三，企业文化能够促进企业管理的科学化

以人为本的企业文化能够有效地促进企业管理的科学化。在企业文化建设过程中，企业管理者起着中坚作用，是整个企业行为规范的典型代表，也是整个企业组织力量的缩影，对企业管理的发展有关键性的作用。同时企业的管理者将企业价值观人格化，提升了企业文化的凝聚力量，是企业精神的实践者，对企业员工具有引领作用。在科学的企业管理中，企业文化的作用无可替代，在企业文化建设中，企业管理者的模范带头作用至关重要。通过建立优秀的企业文化，科学地对企业进行管理，能够促进企业发展的合理化、有序化。

二、如何加强企业文化中的“以人为本”

企业管理需要有完善的规章制定，需要企业文化的规划和约束。企业的规章制度对企业员工的行为具有约束作用，但是却不能从心理上凝聚每一个员工的内心，而企业文化从企业员工的角度出发，从精神上引起共鸣，从价值观念上引起重视，通过企业文化的引导作用，实现企业职工与企业目标的协同，不断提高企业管理的质量，提升企业形象。所以说，在企业文化建设中，要加强企业的人本作用，注重以人为本。

首先，需要建立起“以人为本”的价值观体系。坚持以人为本的科学发展观，是现代企业发展的必然选择，也是取得市场竞争胜利的决胜因素。提高企业的人本思想，需要建立其系统的价值观，统一企业主体的思想观念。建立起包括企业的形象在内的发展规划，以及企业内在精神，完整的企业文化具有科学性、系统性和完整性。而只有坚持以为文本，注重尊重人、理解人、关心人和服务人，注重思想的先导作用，通过有效地激励措施来激发人的主动性和创造性，从而最大限度的挖掘人的潜质，是企业效益得到最大化。另外，通过建立有效地企业文化长效发展机制，完善企业文化以及职工思想，保障其思想的高度纯洁，以及文化的丰富合理。

其次，立足企业实际，关注细节。建设科学的，以人为本的内部企业文化，需要站在企业的当前实际的基础上，加强企业的内部管理，从内之外，统一协调。企业文化是一种内生的企业力量，是企业的无形资产，也是企业发展的潜在动力，不是由少数人强加给多数人的理论，强大的企业文化是建立在大多数人的基础上的，服务于企业主体，同时推动企业主体的发展，因此，在建设以人为本的企业文化过程中，需要注重细节，才能真正起到促进企业管理的作用。因为企业文化蕴含着特有的企业价值，在企业运行和发展中都有影响作用，所以，在企业中，需要关注企业员工的细节生活，从细小处着手，只有通过仔细观察，从细微处进行文化整合，才能建立较好的企业文化，才能较好的推动企业管理。

最后，综合企业员工的整体思想，形成长远发展的企业文化。如果说企业文化对企业员工具有激烈和引导的作用，必须是企业文化建立在符合企业员工利益的基础上，只有通过实现企业主体的价值的基础上才能促进企业的整体效益提升。因此在建立以人 为本的企业文化需要融入企业员工的意识，获取企业成员对企业文化的了解和认同，如此，企业文化才能获得长远的发展空间，员工才能按照企业文化的内涵对自己进行规范和引导，只有在认同的基础上才能促进自我的认同感。另外，在建设企业文化过程中，“要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。”所以，建立有利于企业发展的长远企业文化需要建立在以人为本的基础上，需要结合整体企业成员的思想观念，进行科学的引导。另外，有利于提升企业管理的企业文化需要走进企业员工内部，要有概括性的企业文化特征和标志性事件，要有典型性的企业实践和代表人物及思想观念，也要有明确的企业发展目标，通过建立完善的企业文化体系，综合整体的企业思想，达到完成企业目标的企业运作。

结语：优秀的企业文化是建立在以人为本的基础上的，企业文化的形成并非是一朝一夕的事，需要长期的积累和整合，企业文化对企业管理具有推动作用，能够有效的提升企业形象，因此，企业文化的建立必须要深入人心，成为具有典型性的文化符号。

7.企业文化相关性分析 篇七

一、企业管理中跨文化沟通的基本含义

企业管理中的跨文化, 主要是指两个背景文化不尽相同的群体, 相互作用、相互影响, 其又被称为交叉文化。企业文化沟通包含的内容比较多, 是一种具有文化性的编码信息。这类信息不仅以语言的形式呈现出来, 还表现在手势和表情等方面。这种信息在特定的环境中具有特定的含义, 当其处于另一种环境时, 便需要对其进行分析和破译, 才能了解其所要表达的真实内容, 并被另一方所接受和理解。跨文化沟通是全球经济一体化的必然产物, 是加强国际交流与合作的重要手段。企业管理中的跨文化沟通不仅仅是存在于跨国公司中, 其不但是国家与国家之间的文化交流, 也指代了不同文化背景人群间的沟通与交流。

二、现阶段企业管理中跨文化沟通障碍分析

现阶段企业管理中跨文化沟通的障碍主要存在于以下层面中:一是存在于认知层面中。这是因为在企业管理中, 管理人员容易以偏概全, 当其发现有个别员工缺乏工作积极性, 工作不负责任时, 其便会认为所有员工都是如此, 这种刻板印象影响了跨文化沟通的开展;二是价值层面。由于文化背景不同, 价值观也会存在这差异, 价值观不同的企业管理者便会做出不同的决策;三是语言层面。不同的文化其语言的表现则有所不同, 在跨文化中最为明显的差异便是语言。语言是沟通的重要载体, 但是在跨国企业中企业人员所使用的语言并不统一, 因而其在沟通上存在着问题;四是非语言层面。这一层面是指由于文化不一样, 以致于在进行跨文化沟通时, 会因为所采用的规则和肢体表达方式不同而无法进行有效的沟通。例如, 欧美人认为在交谈时一定要看着对方的眼睛, 否则就不够真诚, 而日本人却认为看着对方眼睛是一种不礼貌的行为。

三、加强企业管理中跨文化沟通的有效措施

1. 承认企业管理中的文化差异, 积极沟通。

为加强企业管理中跨文化沟通, 必须承认企业管理中的文化差异, 明白各国和各民族之间文化背景的不同。以正确的心态对待各民族文化间的差异是进行跨文化沟通的前提条件。以客观的态度对待企业管理中的文化差异, 促进不同文化之间的融合, 有利于加强企业双方的交流与合作, 避免在文化方面出现冲突, 巩固其相应的组织关系。具体操作如下:在开展跨文化沟通之前, 必须先了解对方的文化背景, 便明确对方与自己在文化上所存在的差异, 做好心理准备工作, 为跨文化沟通创造良好的环境和条件;在进行跨文化沟通时, 要具有灵活性, 采用具有针对性的措施来应对双方文化之间的差异;在完成跨文化沟通之后, 要开展反馈工作, 以吸取教训, 积累经验, 寻求最佳沟通方法。

2. 提高跨文化理解能力, 进行专业的培训。

了解各民族间的文化差异并不是一项简单的工作, 一个民族的文化对整个民族中的人们具有重要的影响, 但是这种影响并未被人们明显的察觉出来。跨国企业, 是将自身的企业文化带入到另一个文化背景中, 二者之间必然会存在着一定的差异和矛盾, 为减少其毛矛盾, 则必须入乡随俗, 吸收本地文化, 以本地人的交流沟通方式来交谈, 了解本地人的思维模式和习性, 基本掌握当地的文化背景, 以更好的融入其中。除此之外, 企业还要加强跨文化培训, 既要对基层员工进行培训, 还要在管理层中开展培训活动。可通过外聘专家来实施培训活动, 也可让企业内部人员来讲解当地的文化背景。通过跨文化培训, 能让企业员工充分了解企业中存在的各种文化特性, 让其学会在不同文化背景环境中说恰当的话语, 以提高跨文化沟通的有效性。

3. 强化文化认同感。

所谓文化认同感, 是指在双方进行一定的沟通和了解后, 能对彼此的文化有一定的了解并接受和尊重。文化认同是进行跨文化沟通的最终目的, 有利于创建和谐的人际关系, 加强为企业的发展创造良好的环境。在跨文化沟通的过程中, 要尽可能的换位思考, 站在对方的文化立场上思考问题, 不可将自身的观点强加于人, 尊重对方的文化, 以增强文化认同感。

四、结束语

跨国公司的兴起是时代发展的必然趋势, 而跨文化沟通障碍则是其必然产物。跨文化沟通障碍不仅存在于企业管理层与员工之间, 也存在于管理人员之间, 其对企业的管理水平和运营状况有着一定的影响。无论是在华的国外企业, 还是我国在海外的企业, 亦或是三资企业, 都需要将跨文化沟通问题作为企业发展过程中的重要课题, 予以其高度重视。为加强企业的跨文化沟通, 必须基于文化整合, 提高文化敏感度, 增强文化容忍性, 引入外来的具有先进性的文化, 从而统一企业目标, 避免企业跨文化沟通太过层次化。采取有效的措施, 以实现无障碍沟通, 增强企业内部核心竞争力, 丰富企业文化, 从而使企业在激烈的国际市场竞争中占有一席之地。

摘要：本文主要简单的介绍了企业管理中跨文化的含义, 通过对现阶段企业管理中跨文化沟通障碍进行分析, 来探讨消除企业管理中跨文化沟通障碍的有效措施, 以实现有效的跨文化交流与沟通。据此, 有利于加强国际交流与合作, 顺应全球经济一体化的发展趋势;有利于促进企业管理中各国文化的相融合, 创建友好的人际关系, 从而实现企业经济效益最大化。

关键词：企业管理,跨文化,沟通障碍

参考文献

[1]黄金子.浅谈企业管理中的跨文化沟通[J].企业技术开发 (下半月) , 2009 (28) .

[2]罗芳琳, 谭海涛.浅析全球化背景下跨文化沟通障碍和解决[J].东方企业文化, 2010 (8) .

[3]蒲丽君.企业跨文化沟通的障碍与对策探索[J].产业与科技论坛, 2014 (13) .

8.企业文化相关性分析 篇八

在目前的企业对外报告体系中，资产负债表、利润表和现金流量表依然是企业外部投资者判断企业经营状况最主要的信息来源，会计盈余也成为企业内外部衡量和评价公司价值和经理人业绩的主要指标之一，对投资者的投资决策具有重大影响。而会计盈余作为最直观的反映企业一定时期内经营成果的指标之一，其是否具有较高的信息含量在不同行业、时空框架中存在很大不同，即存在质量上的差异。

2004年5月17日我国深圳证券交易所中小企业板获准设立正式启动，专为有发展潜力但不符合主板上市要求的高成长性中小企业，未成熟的风险企业服务并提供资金融通变现的新兴股票市场，是高科技企业成长的摇篮。板块内公司普遍具有收入增长快、盈利能力强、科技含量高的特点，而且股票流动性好，交易活跃，被视为中国未來的“纳斯达克”。它与主板市场相比具有上市门槛低、流动性强、风险大等特点，以开放式集合竞价的方式确定开盘价和收盘价，实行买者自负及保荐人制度，监管制度比主板市场更为严格的。

在理论研究和实际工作中关于盈余质量的定义、盈余质量的评价等问题也有了较多研究。但对中小企业板市场盈余质量的研究目前还没有。中小企业板市场是一个前瞻性、高风险市场，其价值判定与价格形成同传统证券市场不完全一致，虽注重企业未来增长潜力，但中小企业发展前景不确定性很大，因而该市场上投资者面临着高度的信息不对称的风险。为了为投资者的投资决策提供比以往更明确的依据，消除信息受阻带来的负面效应，减少投机行为，

并同时提高政府会计监管的效率和实际效果，本文对中小企业板市场盈余信息质量进行实证研究。

二、盈余质量与股票收益的关系

盈余质量即盈余的信息含量，是指盈余信息的决策相关性，即以当期或历史盈余来预测未来现金流的能力，即盈余信息的相关性和可靠性。通常，对盈余质量解释如下：高质量盈余表明上市公司的会计盈余较好地反映了公司经营成果的目前状况和未来前景，同时表明管理层对公司经营成果的报告较为客观。低盈余质量表明上市公司的会计盈余不能很好地反映公司经营成果的目前状况或未来前景，或者表明管理层可能夸大了公司的经营成果，即操纵利润或是进行盈余管理。

投资者通常根据会计盈余给股票定价，因为盈余水平和盈余变动可以反映与公司目前和未来经济价值创造能力有关的信息。因此不同的盈余会使投资者对公司目前价值及未来成长产生不同的预期，从而影响股票的价格及股票收益。Basu、Chan,Hamao and Lakonishok Fama and French等发现盈余数据与股票收益具有显著的相关性。

Lev发现，盈余与股票收益的相关程度并没有预期中的高，研究美国市场的典型的盈余——收益率模型的判别系数R2通常在2%～5%之间，很少超过10%;并指出，造成R2较低的原因有三个：一是现阶段研究方法和技术的限制;二是投资者的非理性；三是会计盈余信息本身的缺陷，即由于会计程序和方法的可选择性，以及采用历史成本、权责发生制、谨慎原则等使会计盈余对股票收益的解释力度下降。另外公司经营管理水平的不同，以及管理人员对盈余蓄意操纵等，导致会计盈余信息也具有质量上的差异。

三、研究假设与模型建立

假设：每股盈余与股票收益正相关，即在其他条件不变的情况下，盈余反应系数ERC会随着盈余质量的提高而提高。

模型：Reti,t=r0+ r1EPSi,t/Pi,t-1+εi,t

即为股票收益率与公司每股盈余水平量（除以期初股价后）之间的线性关系。

其中：Reti,t+1为i公司在t+1期的股票收益率；

EPSi,t是i公司在t 时期的每股盈余；

Pi,t-1是i公司在t-1时期的每股已调整收盘价

εi,t是回归模型的残差项。

r0、r1是待估计的回归模型参数

（每股盈余Ei,t除以股价Pi,t-1是为了消除盈余的规模影响）

四、数据来源与实证方法

本文数据来源于CSMAR数据库和雅虎财经网站。选取2004年6月25日中小板开市第一天至2006年6月30日共53家中小板企业作为样本。用EXCEL进行数据预处理后再用SPSS进行统计分析。

五、实证检验及结果

从以上结果可以看出，盈余反应系数基本为正，说明每股盈余与股票收益成正相关，与假设相符，盈余是影响股票收益的一个重要因素，中小企业板市场盈余信息具有信息含量。R2 从绝对数值来看，均有所偏低，可能因为本文仅是从每股盈余的角度来研究其对股票收益的影响，事实上，它们只是影响股票收益的众多因素中的一个。本文由于样本数较小，可能结果不太准确。

参考文献:

[1]深圳证券交易所:中小企业板块上市公司特别规定[M].2004-5-19

[2]程小可:公司盈余质量评价与实证分析.清华大学出版社[M].2004

9.海尔企业文化分析 篇九

海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。

国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，本文就此来论述此问题。

企业文化的概述

2.1企业文化概念的提出及其发展历史

企业文化理论的出现，是现代企业发展变化的一种新的趋势。它是从战后到50年代的分权管理理论时代；60年代的跨国公司发展与管理时代；70年代矩阵组织和战略经营时代，演变至80年代兴起、90年代传播发展的企业文化时代所形成的趋势。

企业文化定义：在一定的历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的企业价值观、企业精神、企业哲学、企业目标、企业制度、企业道德、企业素质、企业物流、企业形象、企业公关、企业环境、企业群体文化等的总和。这些内容中，价值观处于各要素的核心地位。对于这个定义，如从宏观方面看，也可抽象地定义为：“企业文化是涵盖精神文化和物质文化两个方面内涵的广义的现代科学管理理论。”

2.2企业文化的构成要素

一个企业的文化是由若干要素构成的，对企业文化影响较大的基本构成要素有三个。

a)共同价值观

共同价值观是企业生产活动中逐渐形成的，群体成员分享的同一价值观念。表现为对企业宗旨、企业精神、经营理念等的价值判断。

b)行为规范

行为规范是企业所规定的行为标准。企业为了创建独特的文化，需要规范自己的行为。

c)形象与形象性活动

形象与形象性活动可以向公众展示和灌输特定的价值观，表达企业对顾客、社会所负的责任，树立良好企业形象。

3海尔集团企业文化的现状

3.1 海尔集团企业文化的特点

3.1.1因应民族文化心理，改造利用儒家文化

a)儒家文化价值观的三个层次:1注重群体价值、强化统一意识，“以和为贵”2主张人性本善、强调以仁为本，“仁者爱人”3 强调道德修养，重视内向自律，“内圣外王”

b)建立以仁为本的儒家文化价值观

儒家文化价值观，是一个以仁为本的伦理体系，以仁为本，以礼为用，以和为贵。通过层层推演，达成和谐社会之目的。

海尔集团在此基础上推进自己的强势文化从而更容易与中国人的本位文化契合形成凝聚力。

c)合理利用儒家文化的心理积淀

儒家文化价值观并未随着社会制度的变化而消失，这种文化价值观已经影响了“汉民族的文化——心理结构”（李泽厚）。在今天的中国社会，这种影响表现在以下四个方面。

①以和为贵

②仁的标准是判定社会行为的最终心理依据

③社会互动中的“交互主义”心理原则

④基于羞耻文化心理的控制机制

3.1.2密切关注社会变迁，创新发展核心理念

a)社会转型与人本主义理念的发展壮大

转型时期价值观念变革的主要趋向表现在以下几个方面：1)社会秩序观念。

2)主体意识。3)人生理想。4)本位价值。

b)以人为本，是创新理念得以发扬的核心

1)“赛马不相马”的人才理念

开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。

2)“三工并存，动态转换”的人力资源管理制度

按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组合中，优胜劣汰机制起了关键作用。

3.1.3广泛借鉴西方经验，建立健全管理制度

随着中国社会从计划经济向市场经济转型，作为自主经营、自负盈亏的中国企业，成长的时间只有不到20年的时间，企业缺乏在激烈的市场竞争中的经验，与西方企业存在着巨大的差距，学习、借鉴和吸收西方先进的管理经验和制度并为我所用，是摆在我国企业面前的难题。借鉴他人优点的积极效应，中国人很早就认识到了，“他山之石，可以攻玉”就是这种思想的鲜明反映。

a)学习德国质量意识：砸冰箱事件与名牌战略

b)吸收日本基础管理：6S大脚印与现场管理

c)借鉴美国管理思想：业务流程再造与市场链

3.2 海尔集团企业文化的核心

海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。

海尔文化的核心是创新。

我认为海尔集团的企业文化在以本国文化为基础同时把握文化转型的契机引领出自己企业的强势文化，并将本企业的文化通过合理的制度贯彻到各个层面是非常成功之举，而这一切又都是在创新的基础上产生发展的。

4企业文化对海尔集团发展的影响

4.1海尔集团企业文化的塑造

随海尔发展的不同阶段，及时调整企业文化理念是海尔的一贯做法。在海尔集团20周年典礼上，张瑞敏对此进行了明确的说明：“找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观。比如海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念。”

4.2企业文化如何影响海尔的发展

企业文化与企业发展的关系的八点总结：一是振兴企业、改善管理。二是目标导向、全面发展。三是注重协调，促进文明发展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化环境、优化生活。六是教化激励、培育人才。七是道德约束、制度控制。八是服务公众、辐射社会。

从1984年开始海尔走过一条不平凡的路，张瑞敏自接管海尔以后着重从企业文化的角度去改革企业，向农民借钱发工资过年、砸有瑕疵的冰箱、培养创新

式的企业文化等海尔的企业文化一直从深层次影响着海尔的发展。

正是海尔观念和思维方式的转变改变了海尔的企业文化，从而改变了海尔的发展方向。海尔集团企业文化对我国企业管理的启示

5.1如何看待海尔文化

最开始的海尔并没有今天“追求卓越，敬业报国”的宏大精神，而是面对内部管理松驰的现状，为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念，以此为开端狠抓管理制度建设、狠抓产品质量控制，使海尔迈上了飞速发展之路。通过狠抓质量管理，海尔获得了我国电冰箱的首块质量金牌，海尔的品牌得以初步树立。在此基础上，海尔积极借鉴欧美和日本公司的经营管理科学，不断进行全方位的管理创新。以“斜坡球”理论为依据，海尔创造了“OEC管理”模式，实行全面质量管理和“看板生产”，要求“日事日毕，日清日高”，使整个管理更加严谨；还“80/20”原则，即管理人员与员工责任按80/20进行分配，大大提高了管理人员的责任感。同时，海尔人以市场为导向，以用户需求为目标，不断开拓进取，充实其服务意识和创新意识，提出了“先卖信誉，再卖产品”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”以及“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等理念。海尔集团也由电冰箱向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进，并逐步走出国门，打入欧美市场。正是这样一步一步的发展中，海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化，并最终形成独具特色的企业文化。

可见，海尔的企业文化的塑造是一个动态的过程，我们要借鉴海尔模式就要知道企业文化的建设是一步一步构建而成的，在不断改善现有的情况下才会不断接近成功。

5.2我国企业如何借鉴海尔模式

5.2.1应当高度重视“以仁为本”与“以人为本”的矛盾

2000余年以来，儒家“仁本”价值观已经深入国人骨髓，成为中国人的基本心理结构与人格特征，而市场经济的发展与国际市场竞争必然要求“人本主义”价值观为企业管理的提升提供支撑。在现阶段的中国社会，“人本主义”价值观的发展，受到社会条件的制约。

随着市场经济的深入，以个体意识、个人主义为表现的“人本主义”价值观将更加深入人心。没有经过西方社会宗教意识的熏陶，没有已经内化的职业素养、敬业精神、法律意识等价值体认的保证，造就更多的人格不统一，或缺乏独立人格的极端利已主义的“经济人”。正是在这种由传统价值观向现代价值观转变过程中存在的“价值观”的真空，造就了极端利已主义的流行。基于这一现实，几乎所有的企业在进行企业价值观的确立时，都把反对“个人主义”，强调“团队精神”列为基本出发点。

“以仁为本“与”以人为本“的矛盾，是我国企业管理中的根本症结。海尔的实践表明，在当前企业管理中，必须仔细研究、利用和改造传统价值观，将传统价值观与现代价值观念、管理制度有机结合起来，才能满足中国企业的管理需要。

5.2.2文化管理是中国企业做大做强的必经之路

a)文化管理的含义

文化管理，是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。所谓文化管理,是从人的心理和行为特点人手,培养企业组织的共同情感、共同价值,形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度,去研究和吸收各种管理方法,进而形成统一的管理风格；把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节,以文化引导为根本手段,通过企业价值观培育、管理制度推进,以激发职工的自觉行为为目的，全面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。

b)海尔管理模式的实质是文化管理

海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”的中国式管理的典范之一。

c)文化管理是中国企业做大做强的必经之路

中国社会正处在剧烈的社会转型时期，制约中国企业管理水平的外部环境条件非常复杂，这种制约表现在以下几个方面。

①企业管理制度不健全、不成熟。因为历史原因，我国企业管理，大多仍停留在经验管理阶段，没有经过科学管理的充分发展阶段，在细节管理、基础管理、定量管理等方面，与西方存在巨大差距，需要加紧学习、吸收。②历史与传统的影响传统文化心理结构与计划经济影响下形成的平均主义思想，对西方引进的科学管理、严格管理，抵制心理严重。③似是而非的观念影响当前企业界与社会大众，存在对“以人为本”的错误理解，认为“以人为本”就是要放松对员工的制度约

束与要求。

因此，我国企业必须做到，既要依靠传统文化价值观要素抓紧吸收、改造西方科学管理阶段积累的经验，又要顺应社会价值观念的变化，积极学习最新的管理理念与工具，软硬并重，两手齐抓，两手都要硬。时间短，任务重，缺什么，补什么。这就是海尔文化管理的真正精髓之所在。

5.2.3高度重视管理制度建设与员工心理反应的互动关系

中国企业在实施规范化管理、制度化管理、学习借鉴西方管理经验的过程中，必须高度重视、充分研究员工的民族文化心理。要考虑民族文化心理的反应，采取针对措施，防止出现企业文化中行为准则与价值观之间的矛盾。根据本文第一部分的分析，可以把民族文化心理总结为以下几个主要特点：1.“以和为贵”的群体主义价值观；2.“以仁为本”的领导观；3.“以情为重”的社会交往私人化心理；

4.社会互动中的“交互主义”原则；5.基于羞耻文化的内向自控人格。

人们都知道，企业文化价值观为一个企业的发展战略提供强力支撑，是企业持续成长的动力根源，但企业价值观的根源又是什么？企业价值观的根源是：必须将价值观的确立与调整，建立在民族文化心理基础之上。惟有如此，才能避免“制度与文化两张皮”的现象，有效实现管理制度效能；才能使企业文化成为强式文化；才能有效处理中国文化环境下特有的“情与法”的矛盾。

10.企业文化案例分析 篇十

一、表层文化：

表层文化是一种以物质形态呈现的表层企业文化，又称视觉文化或标识文化，它将企业所创造的文化品位通过企业的物质设施和产品商标、包装等表现出来，以其直观形象被更多人感知。

1、宝洁公司的办公环境

在广州宝洁的7层办公楼中，每层楼都根据功能的不同被装饰成不同的主题颜色。从功能上分，27~29层属于各业务组织办公区域，30层属于综合楼层，前台和接待来宾主要在这一层，31~33是各部门的办公区域。由此27~28层以橙色为主，包括墙壁、办公桌、休息间的沙发都是橙色的；29~30层以蓝色为主，这是宝洁品牌的主色调；31~32以绿色为主；33层也以蓝色为主，那是公司管理层所在的楼层。这种以职能为准设定办工环境的颜色的公司着实很少耳闻，而橙、蓝、绿三种颜色也确实能给人一种精神焕发的感觉，当员工置身其中顿感神清气爽之时，宝洁的独特的视觉文化展露无遗。

2、宝洁品牌的商标

商标设计将具体的事物、事件、场景和抽象的精神、理念、方向通过特殊的图形固定下来，使人们在看到商标的同时自然地产生联想，从而对企业产生认同。但是作为一个国外品牌，宝洁如果单纯采用直译法、意译法把它的它的英文商标翻译成中文的，这样也许会符合中国的文化要求，但会忽视中国消费者对产品名称从表便就能刺激人购买欲望的诉求。不同语言的不同特点及民族文化差异的存在使商标的翻译必须成为一个再创造的过程。宝洁在进入中国市场之时确实让上商标翻译变成了一门艺术。

上世纪90年代初，宝洁产品在进入中国市场时都是地地道道的洋品牌，但今天诸如“玉兰油”“飘柔”“海飞丝”“汰渍”等产品很多中国人都能耳熟能详了。“海飞丝”带给人太多的想象，一说到“海飞丝”三个字人们就会就会立马想到头发的飘逸美丽，自由浪漫。说到“玉兰油”，人们就会联想到如玉兰花般晶莹剔透、完美无瑕的肌肤，让人对产品产生无限的遐想与憧憬。再拿“飘柔”的英文翻译来说，它就摆脱了纯粹的音译和意译。“飘柔”英文名叫“Rejoice”，原意为高兴、欢乐。翻译成飘柔是因为当时在国内洗发水行业还未出现洗润合一的技术，经过广泛的问卷调查，营销人员发现头发的柔顺易梳理是消费者的普遍需求，于是柔顺的发质被作为这一种洗发水的定位。一经推广，便奠定了“飘柔”在消费者心目中的地位。而“潘婷”的英文名“Panthenol”则是维生素B5的另一种名称。这一商标名翻译成汉语不能意译，否则会有误导消费者之嫌，使他们将产品和医药保健品联系起来，因

此便采取了读起来朗朗上口且易让产生美好联想的双音节词“潘婷”。

商标是一笔无形资产，商标代表着商标所有人生产或经营的质量信誉和企业形象。当宝洁商标不仅代表上乘品质还能引发无限美好联想时，它的独特文化内涵会让自己成为真正的适者。

3、宝洁产品的包装“可持续性发展”意味着社会，资源和环境保护三方面互相协调发展，在当今世界有着重要的意义。宝洁认为，“可持续性发展”代表的是一个承诺。这个承诺的内容是，宝洁在不会对产品和服务的性能和价值上有所折衷，同时又能够最大化地满足消费者需求的前提下，秉承“亲近生活，美化生活，为现在和未来的世世代代”的宗旨，通过产品包装的革新和兼具环保性及安全性产品成分的使用，公司运营的优化以及社会慈善公益项目的关注等三个主要方面，引领全球迈进“永恒之约”全新纪元。

为此，首先宝洁的做法是“减少包装材料”： OLAY多效修护霜——全新的产品包装与旧包装相比，减少了超过25%的材料； Gillette锋速3动力和锋隐——新式的塑料部分和纸板包装减少用料达25%；某洗涤剂——宝洁将在北美价值40亿美元的全部液体洗涤剂组合，换成双强度洗涤剂包，是常规尺寸的一半大小。其次，通过“利用可再生材料”，宝洁迈出开发可持续塑胶材料的第一步。从2011年起，宝洁在潘婷Pro-V、COVERGIRL、Max Factor开展为期两年的试点推行，采用来自巴西的甘蔗作物将作为传统塑料的替代品。这同时也是宝洁部门在全球范围内，首次把这种可再生材料应用到系列品牌的产品包装中。然后，通过“回收产品包装”，宝洁引领绿色环保生活向前迈进。潘婷Pro-V、伊卡璐草本精华——这两个品牌的包装在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因为它们都是制作玻璃和厚纸板的材料。

用可持续发展的理念打造属于宝洁自己的独特包装，适应“低碳经济”的发展要求，相信宝洁定会越走越远。

二、浅层文化：包括企业的制度层和行为层文化。

1、宝洁的品牌经理制

宝洁的品牌如此之多，宝洁是如何管理和保证每一个品牌在市场上的竞争力的呢？——品牌经理制。1931年，当时担任佳美香皂经理的麦肯洛提出了以“品牌管理”为主题的报告，并获得了高层经理的认同。品牌经理制度逐渐在宝洁内部运作体系中推广开来，至今，己成为宝洁经营的最大特色。

品牌经理扮演着三个角色：一是制订和实施品牌战略；二是在公司内部争取更多资源来维护品牌价值，或者扩大影响力；三是对外与分销商和市场终端打交道，促进该品牌产品在市场上的销售，扩大影响力。一般来说，公司的市场部人员，只关心品牌管理的短期计划和短期结果，更善于处理日常的品牌维护工作；而品牌经理则更重视品牌的长期价值的保持和增值，关心该品牌在消费者心目中喜恶变化。这同样也体现了一家有远见的公司对品牌的看法：品牌管理不仅是为了短期内获利，更是为了让品牌也能够“长青”。品牌经理制无疑为宝洁在百年时间内征战市场、建立宝洁帝国立下了汗马功劳。这一成就得益于品牌经理制度的这样几个特点：其一，打通产品的产供销链条，打破各职能门间的隔阂。通常来说，规模较大的公司职能部门众多，市场部门、研发部门、生产部门与行销部门之间，容易各自为政，从部门本位主义立场出发，各个部门不会主动考虑与其它部门配合，从而增加了公司内部的协调成本和摩擦。最后的结果很可以是，某一品牌的产品出现问题或者延迟上市，大家互相推诿。品牌经理的出现，成为破除部门隔阂的有效的解决之道。品牌经理，就像是该品牌的保姆或者保镖，他要“护送”该品牌的产品，从产品设计、生产到市场推广和销售的全过程，当该产品的某一环节上迟滞，最着急的肯定是品牌经理。品牌经理的出现，有利于公 司整合和发挥各职能部门的力量，从而形成合力，占领市场。其二，真正关心消费者需求，保持产品不断创新。传统企业的习惯做法是，制造产品，然后研究如何将产品卖出去，只是单向地由产到销；在品牌经理制下，品牌经理会极大地关注消费者的各种差异性需求信息，并及时搜集整理，反馈给研发和生产部门，这种营销行为是双向的，顾客的意见会改变产品的型态，而新的产品又会满足顾客的需求。其三，注重品牌的恒久价值。衡量一位品牌经理的业绩，除了看他当前的销售额等财务数字外，还有很重要的一项指标就是，他是否保持或者增加了该品牌的无形价值。这种评价保证了品牌经理不会仅仅满足于短期利益，而是着眼于品牌的恒久价值，从而为公司赢得真正的市场占有。其四，以目标管理丰富顾客价值。品牌经理要对产品的销售额及利润负责，因此，他对名个环节的成本会非常重视，一旦发现有成本上升的情况，就立即作出反应。有效的成本控制和不断改进的服务，可以提高产品的市场竞争力，丰富与提升产品的价值，最终使公司和消费者达到“双赢”。

2、宝洁的营销策略

首先是差异化经营。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个市场细分，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

其次是多品牌策略。宝洁目前拥有３００多个品牌，并且在全球超过160个国家里进行销售。例如在，在洗发水领域，宝洁旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、伊卡璐、沙宣等数个知名品牌，每一个品牌都凭着其独有的营销诉求和产品定位而独领风骚，更令人不可思议的是，每一个品牌的成功都是在同一个领域。为什么会这样呢？一般的营销理论都认为，单一品牌的延伸策略能使企业减少营销成本，能够使品牌价值“溢出”，使之覆盖于更多的产品种类。但宝洁的经历却证明，单一品牌的延伸理论并不适用于所有的领域。比如，海飞丝是洗发水品牌，其市场定位是去屑不伤发，如果将这一品牌延伸至牙膏产品，必将会有新的营销诉求，反而会使消费都对这一品牌的认知产生混乱。多品牌策略也并非普遍适用。这必须结合产业的实际情况和市场的具体格局。

然后是宝洁公司本土化价格和分渠道策略。宝洁公司实行全国统一的零售价格体 系，在这个体系下，充分保证了各级经销商 的利润，宽广的产品线也保证在各个价位 段都有公司的产品存在，拓展了消费人群。并利用节日销售黄金周搞些买赠类型的促 销活动，这些变相的降价措施极大的促进 了销售。宝洁公司在 1988 年进入中国大陆市 场。十余年里，宝洁公司在渠道管理上经历 了三个发展阶段。1988 年至 1992 年，宝洁 公司对分销商采取的是典型的“推压式”管 理方式，将产品直接销售给分销机构，以分 销商交纳货款为分水岭来确认产品的所有 权的转移。从 1992 年开始，宝洁开始帮助分销商销售

自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问 题。1995 年以后宝洁开始推行严格的数字 化管理，为分销商转型做准备。1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005 计划”，指明 了分销商的发展定位和发展方向，详细介 绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位 和发展方向过度的措施。

3、宝洁与员工

宝洁非常重视每位员工的职业发展，并为此建立了一整套工作绩效评估、目标设定及审核、职业生涯规划的体系。宝洁希望能够最大程度地发挥每个人的潜力，通过培训体系和教练辅导等方式为员工提供有力的支持，帮助他们达到自己的事业目标。宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系，“宝洁的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”宝洁中国公司HR经理 Cissy Zhou说。宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁还推行“早期责任”制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。福利为了吸引和留住最优秀的人才，宝洁提供的福利薪酬待遇，在同行业中属于佼佼者。宝洁不断地调节薪酬系统，公司每年都做工资市场调查，以确保宝洁的工资和福利是具有绝对竞争力的，令表现优秀的员工得到相应的回报。宝洁除了为员工购买各种品类齐全的保险外，更在中国推出“宝洁奖励股”及其他项目，以创造一种鼓励承担风险、提倡主人翁精神、激发创造性思维的宝洁新文化氛围。

三、深层文化

深层文化集中反映在公司的宗旨、使命、价值观和原则上。一个组织如果没有深层文化的积淀，那么它就像一个没有精神的人一样不可能有辉煌的未来。

1、宝洁公司的经营理念

宝洁奉行消费者至上原则。

宝洁照顾消费者十分殷勤，任何人都不会因此感到惊讶，因为大部分企业都强调消费者满意度的重要性。但是，宝洁的不同之处就在于：它不仅仅是原则而已，它更是驱使宝洁深入了解消费者及进行其他企业行为的基本动力；它不只是方法论，而且是一种行事态度。宝洁公司前CEO约翰·白波先生对消费者至上这个问题发表了自己的看法，他说：“宝洁公司所有产品都要经历两个关键考验：一是消费者在店中购物之日，二是当消费者在家中实际使用之时。为经受住这两个考验，宝洁怎能不千方百计加强与消费者之间的联系？”

当然，宝洁首先选择了相信消费者。消费者是有眼光且有分辨能力的，他们会仔细权衡产品的价值及成本,然后选择提供真实价值的厂商。宝洁深信：顾客是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，他们相信消费者的评价来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定宝洁的未来。曾经有一位宝洁的品牌经理，建议将佳洁士牙膏的开口加大，如此一来消费者将会很快用完牙膏。这是一

个糟糕的主意，而且根本就是欺骗！何况消费者又不是傻瓜，他知道该用多少牙膏。当然这个提议很快就被管理层给否决了。

同时宝洁决定让顾客决定价值。价格并非决定价值的唯一要素，消费者对价值的敏感度，已由市场上无数成功的例子及少数失败的例子得到验证。有这样一个价值方程式：价值=所认知的效益/价格。价格经常主宰着上述的价值方程式，如果价格高于消费者所接受的价值时，消费者会拒绝购买。宝洁曾在首次推出抛弃式纸尿裤时，学到了宝贵的经验。价值方程式对帮宝适抛弃式纸尿裤的成功有着关键性的影响。宝洁推出品质相对更佳的帮宝适，并采取了较高的订价策略：一片10美分。从价值方程式来看，帮宝适所提供的效益是超过其价格差异的。帮宝适在伊利诺州进行市场测试，起初设定销售目标为2.5%的总换尿裤量。然而，市场反应冷淡，只达成0.8%的更换量。产品价值虽受肯定，但过高的价格却使消费者望而却步。

宝洁必须进一步降低成本，而唯一的方法是提供销售目标，因此，生产效率渴望提高，广告量必须适应规模经济，进一步提高以供应商的合作及谈判空间。高销售量将导致架上商品周转率提高，也促使超市向宝洁进货。在那个时候，抛弃式纸尿裤只在药房销售，由于毛利率高，因此，要放并不在乎商品周转率。然而超市的毛利较低，因此需要较高的商品周转率。又经过3次的市场测试，宝洁终于和消费者达成协议：如果每片的价格定位6美分，主妇们会经常使用帮宝适。最后一次市场测试，产片使用率已超过原先设定的12倍之多，宝洁的市场占有率超过三分之一。

2、宝洁人的价值观

宝洁承诺为现在和未来的世世代代提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。为此，他不仅让自己的产品越来越出众，而且用自己的责任感和慈爱之心去帮助需要帮助的人们，去改善他们的生活。在5·12地震后的第五天，佳洁士、欧乐-B就为灾区送去10万支漱口水，真真切切关注着灾区人的健康。

“亲近生活，美化生活”是宝洁的使命。为完成使命，宝洁不仅提供优质的服务，更履行构建和谐社会的责任。宝洁大中华区公益项目关注重点是青少年的基础教育，宝洁希望小学项目是宝洁大中华区公益的旗舰项目。宝洁公司和中国青少年发展基金会从1996年开始合作至今，13年来，风雨同舟，互勉向前，共同为农村贫困地区基础教育事业添砖加瓦。

3、互相依靠、互相支持的生活方式

我们的各个业务组织、部门、品类和区域之间相互信任，紧密合作。我们对采用他人的建议及方法取得的成绩感到自豪。我们与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方，包括客户、供应商、学校和政府，建立真诚友好的关系。

宝洁公司始终把人看作是公司最大的财富，在日益激烈的商业全球化、信息化和高速化的竞争时代，宝洁人的品质，构成了宝洁的文化和竞争优势，推动着宝洁不断实现新的突破和创新。如宝洁公司中国区总裁潘纳友在招聘致词中说：“我们需要的人才，无论是男性或女性，都必须是聪明而又乐于奉献的，自信而又积极主动，勤奋而又愿意不断接受挑战的人。”

宝洁把公司对人才素质的要求归结为八个方面：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。重视培养和发展人才，并把它视为未来事业成功的关键，宝洁的目标是尽快实现员工的本地化。并且在日益全球化的今天，我们不希望我们以狭窄、守旧、充满民族色彩的眼光去看待、苛求包括宝洁在内的任何一家跨国企业，但我们希望看到的是，在中国这样一个法制、市场规则不断健全的社会中，宝洁们都能够认真对待自己的企业与产品，在企业运营之中体现出高度的社会责任感，既为发展谋求利润的同时，也为所在的社会、国家、人民造就福祉。