有限公司总经理岗位职责

有限公司总经理岗位职责（共17篇）

1.有限公司总经理岗位职责 篇一

1、全年度战略规划制定，指导公司年度及月度收入、利润等经营计划的达成;

2、拓展公司经营管理规模，逐步建立公司立体营销网络;

3、对各部门经营管理计划进行分解及完成各部门绩效考核工作;

4、监督指导本部门流程及管理制度的建设工作;

5、指导商品采购部门对外采商品的供应商选择和管理工作，保证公司经营管理的顺利运行;

6、全面负责公司全部人财物的监督管理工作;

7、根据公司人力资源政策，全面做好公司的人才培养和组织建设工作;

8、维护政府及外部重大客户关系工作;

9、防范客户投诉，强化风险管控;

10、完成上级部门交办的其他事项。

2.有限公司总经理岗位职责 篇二

主要成就。2004年12月, 朱家国同志创立了武汉中恒智能系统工程有限公司 (湖北中恒健机电工程有限公司前身) 并出任公司法人代表、总经理。几年来, 朱家国同志凭着敏锐的市场嗅觉、艰苦朴素的奋斗精神和高超的管理才能, 带领公司全体员工不断学习, 艰苦奋斗, 使公司在短短的几年内迅速成长、发展、壮大为国家一级资质企业, 受到业内广泛的好评和认可。朱家国同志善于管理, 追求务实, 具有较高的领导水平。在他的领导下, 公司效益稳步上升, 企业利税、技术水平、工程质量、安全文明施工等各项经济技术指标都大幅度上升, 公司重合同守信用, 在业界树立了良好的形象和信誉, 在省会市场创出了自己的品牌。朱家国同志高度重视质量管理、安全管理。他视质量管理为企业的生命工程, 坚持在发展中, 既要以经营开拓市场, 更要凭质量占领市场。他反复强调安全重于泰山, 对安全工作常抓不懈, 同时要求加强对各项目部及全体职工的安全教育工作, 确保了全年无安全事故发生。多年来, 公司所施工的工程质量合格率100%, 安全事故率为0。

营造智能人居生活, 共创和谐美好家园。湖北中恒健机电

工程有限公司于2004年12月组建成立并登记注册, 原名为武汉中恒智能系统工程有限公司。公司注册资金壹仟零贰拾万元人民币。现有黄冈分公司、黄石、荆州、荆门、襄樊、上海、合肥等分支机构, 具有建筑消防设施工程专项施工壹级资质、建筑智能化系统工程专项施工贰级资质、机电设备专项施工贰级资质。安全防范工程设计施工壹级资质。并通过了质量管理、环境管理、职业健康安全管理体系认证, 获得了ISO9001:2000质量管理体系认证证书、GB/T 28001职业健康安全管理体系认证证书和ISO14001:2004环境管理体系认证证书, 实现了更规范化、系统化的公司管理, 建立并完善了一系列现代企业管理制度, 有效提高了公司的管理能力和可持续发展能力, 增强了公司的市场竞争能力。

公司注重可持续发展能力, 不但重视企业实力的积累, 而且注重员工素质的拓展和团队精神的凝结, 几年来, 公司管理层一直把生产质量和安全生产放在经营的首位, 注重员工安全意识、质量意识、创新意识、为业主着想意识的培训和提高, 逐渐建立了有自己特色的企业文化。公司尊重员工, 珍惜人才, “容其所短, 更能发挥其所长”, 真诚为每位员工搭建一方施展才华的平台, 让“以人为本”的核心价值观成为公司拓展事业的坚实动力, 真正实现永续的发展和超越。公司发展壮大后, 不忘参加社会公益活动, 本着反哺家乡, 回馈社会的经营原则, 多次帮扶弱势群体, 从不张扬, 先后默默为2008年四川汶川地震、2010年青海玉树地震捐献善款, 为家乡建设贡献力量。还积极为社区解决了大量的就业压力, 深受社会舆论好评。

经过公司董事会的潜心运作和管理层的市场拓展, 公司目前已拥有强大的经济实力和雄厚的技术力量。工程施工设施齐全, 主要施工机械设备、质量检测设备以及消防、智能系统所使用的仪器设备全部配备到位。目前公司在册职工220人, 壹级注册建造师6人, 贰级注册建造师11人, 行政管理人员36人, 各类专业技术人员占公司总人数的75%以上, 其中高级工程师13人, 工程师37人, 助理工程师19人, 且全部通过消防岗位培训考核, 其中, 直接参与工程施工管理的16名技术人员均获得省消防培训合格证书。公司成员中的技术骨干不仅熟悉消防规范、精通设计理论、施工工艺, 而且施工技术精湛、经验丰富。他们曾多次为消防系统工程的施工与管理作出了重要的贡献。

公司坚持“以质量求生存, 以诚信求发展, 以完美求信誉”为宗旨。在经营期间, 承担过多项大型工程项目的施工, 其中参建的湖北第二师范学院图书馆工程被评为2010年度湖北省建筑优质工程 (楚天杯) , 参建的省规划院信息综合楼于2007年被评为武汉市建筑工程黄鹤奖。承建的部分工程获得过省级文明样板工地奖等荣誉称号。公司2007—2009年连续三年被武汉市工商行政管理局授予“守合同, 重信用”企业称号, 2008—2009年被湖北省工商行政管理局和湖北省企业信用促进会授予湖北省“守合同重信用”企业称号, 2009年11月被湖北银企评估咨询有限公司授予AAA信用企业, 在湖北省消防总队2009年对消防工程施工质量进行抽查中, 公司被总队下文通报表扬为施工质量较好的企业。2010年9月被湖北省公安消防总队和湖北省消防协会评为HBFPA优秀消防企业, 2010年公司还被湖北省建筑业协会评为“2009年度湖北省先进建筑业企业”, 公司部分一级注册建造师被评为“2009年度湖北省建筑业企业优秀项目经理”。

3.济南源虎食品有限公司总经理 篇三

如果从毕业之初开兽医门诊算起，32岁的王元虎已经走过了近10年的创业路。这期间，有过赚得盆满钵溢的狂喜，有过几乎血本无归的惨痛，更有数不清的磕磕绊绊。

从大学生到猪倌儿

1999年，王元虎考入山东农业管理干部学院，主修畜牧兽医专业。“应该说，我所学的专业和实习经历，与我能够走到今天的关系很大。”那时候，王元虎就发现大学生毕业后回到农村做兽医的很少。“到处都是‘土兽医’，而农村对专业人才的需求很强烈。”

2002年下半年，大学毕业的王元虎在章丘市租了一亩地，投了3万元资金建了个小型养猪场。不成想，当年疫病横行，王元虎没敢赌下去，到最后还是决定开兽医门诊。虽然养猪的钱打了水漂，王元虎却走出了一条活路。

兽医门诊旁树起的“大学生技术服务部”，让附近的乡亲们倍感新鲜。没两年时间，王元虎就带着十几个师弟师妹开起了四家连锁店，钱也挣了几十万。不过，日子也有难过的时候。2006年蓝耳病暴发，门诊附近的很多养猪户都干不下去，王元虎和伙伴们一度连工资都发不出来。

“当时觉得这是个机会，猪都没了，但人不能不吃肉啊！”困顿中的王元虎，脑子里冒出了养猪的念头。“风险很大，我们旁边的一家养猪场一下就死了70多头猪，虽然决定干，但跟大家说的时候是都要抱着血本无归的心态。”

很快，王元虎租下一个小型养猪场，在提心吊胆中开始了又一次创业。功夫不负有心人。第一批四元多一斤买来的猪崽出栏时卖到了七元多一斤。“真是千年不遇的行情，养一批生猪，比我们干三年门诊都挣得多。”

被胜利冲“昏”头脑的王元虎马上又租下一个大型养猪场，准备再次大展拳脚。但幸运女神没有降临，由于当年粮食价格上涨快而生猪价格迅速下滑，去年挣来的钱又一股脑儿全赔了进去。

不过，这次经历也让王元虎横下一条心。他彻底关掉了兽医门诊，专心研究起养猪的事儿，力图趟出一条发家致富的路来。此时，同为山东农业管理干部学院毕业的妻子李少清成为他坚定的支持者。两人相识于2002年，那时王元虎已经毕业，1982年出生的李少清还在读书。2005年，李少清与王元虎结婚。从开兽医门诊，到决定养猪，李少清始终无怨无悔，坚定地支持着丈夫。

瞄准高端市场，夫妻俩凭借着自己的专业知识养起了生态黑猪。时至今日，养猪场已经扩大到220多亩，一年出栏上万头黑猪。

赚了钱，但丢了品牌

现在看来，王元虎夫妇已经基本走出创业阶段，但创业之初的一个失误，让他们如今面临着重新塑造品牌的麻烦。

最初，夫妻俩并不太了解品牌的重要性。几年前，王元虎读大学时的一位老师来看过养猪场之后，建议产品对外打出“绿涧“的品牌。因为觉得特色不明显，夫妻俩后来又改用“义虎”品牌。可是没想到，这个品牌早已被省外的一家企业注册。

2010年，夫妻俩取了李少清小名中的“乐”字和王元虎名中的“虎”字，正式注册了“乐虎”品牌。经过两年多的精心呵护，这一品牌渐渐有了一定的影响力。但是，在与企业的合作过程中，这一品牌按照协议不再属于他们。他们只好又注册了“元虎”黑猪肉这一品牌。

“乐虎凝结着我们的努力，还是希望能够拿回来，继续做大做强。”其实，李少清也明白，这根本怪不得别人，问题还是出在自己身上。“一开始总想逃避，不愿想这个事情，后来就反思，从创业之初就没有好好地想过，更没有提前为今天的发展做过规划。”

搞技术出身的王元虎，思想也在不断地改变。“原来总觉得只要有钱了，事情就能干得成，现在不是这样，比如团队的问题，比钱更重要，不能靠一个人的聪明来成就事业，经营人心远远重于其他。”

这些年来，王元虎和李少清总是积极地参加各种培训。就在前些天，李少清还在清华大学上了一堂课。而每一次外出学习的经历，都会让夫妻俩感到视野更开阔，思路更清晰。

“我们比较幸运，赶上了国家重视、社会关注的好时候，属于这个时代的宠儿。”走到今天，王元虎认为是时候停下来好好想想了。“企业要向哪个方向发展，团队如何建设，渠道如何打开，各种各样的问题，不能再光闷着头养猪。”

其实，在王元虎的心里，还深藏着一个更大的梦想：租下一片上千亩的山林，建上几十个小院，让周边的贫困乡亲、想要创业的大学生和下岗职工入住，一起发家致富，将生态养殖的事业发展壮大。

路还很漫长，困难也会更多，但王元虎说自己会一直坚持下去。“我是个很固执的人，干的活可能不怎么体面，但我很喜欢。”

也正是因为王元虎的“固执”，自嘲为从来就没有过梦想的李少清义无反顾地追随其后。“从小到大，所有的决定都是家人替我做，只有找老公的决定是我自己做的，是他引发了我的梦想。”

4.商业公司总经理岗位职责 篇四

岗位名称：商业公司总经理

直接上级：董事会

下属岗位：开发部经理

岗位性质：全面主持商业公司的运作

管理权限：对本公司职责范围内的工作有指挥、协调、监督、管理等权力

管理责任：对所承担的工作全面负责

目的：为了明确职责权利，理顺工作流程，提高质量、效率，强化岗位职责。

一、原则：分工合理、指挥灵活、协作有力、权责明确

二、适用范围：总经理

三、具体岗位职责描述

总经理是公司经营管理的领导核心，是经营管理的最高决策人，对公司董事会负责。

1.1职能

① 根据公司董事会决议，组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。

② 负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。③ 提出公司组织机构设置方案。

④ 提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。

⑤ 负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。

⑥ 负责公司投资项目选定。

⑦ 负责审核公司经营费用支出。

⑧ 决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权

⑨ 其它事关公司全局的工作。

1.2权力

① 有权根据公司董事会批准的公司经营目标、经营方针、制订经营计划；制订实施方案，并组织实施。

② 有权根据公司董事会原则性要求制订实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。保证公司服务质量适应客户须求 ③ 有权提出公司机构设置建议。

④ 有权聘用或解聘商业公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。

⑤ 有权审核公司经营费用支出与报销。

⑥ 有权对公司员工作出奖惩决定。

1.3责任

① 对公司经营目标、经营方针、经营计划未达标负责。

② 对公司制度改革方案、改革措施全面实施负责。

1.4工作标准及考核要点

① 制订的公司经营方针、经营目标、经营计划是否符合公司董事会（股东会）要求。

② 是否采取措施，不断健全和完善公司制度。

③ 制定的改革方案是否切实可行，是否产生良好效果。④ 是否创造良好的工作生活环境

⑤ 对公司经营费用是否使用合理进行审批。

⑥ 是否及时对经营管理工作中出现的问题采取了有效解决措施。

1.5工作流程

① 依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。

② 接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。

③ 总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。

④ 有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。

5.公司总经理岗位职责经典 篇五

2、根据股东大会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计划，监督、控制经营计划的实施过程，并对结果负全面责任。

3、领导建立健全公司人力资源管理制度、行政与后勤、财务等管理制度。

4、主持、推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整。

5、组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案。

6、领导建立公司与客户、供应商、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒体等部门间顺畅的沟通渠道。

7、领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象。

8、领导建立公司内部良好的沟通渠道，协调各部门关系。

9、领导营造企业文化氛围，塑造和强化公司价值观。

10、负责公司员工队伍建设，选拔中高层管理人员。

11、代表公司参加重大业务、外事或其它重要活动。

6.有限公司总经理岗位职责 篇六

现为安徽百家环境工程有限公司总经理, 入行10余年, 专注工装市场, 沉迷产品及安装技术, 完整地见证了安徽市场飞速发展的黄金十年。

就整个合肥的中央空调行业而言, 经销商数量很多, 但是真正做大、做稳定的经销商并不多, 大部分的经销商都维持在每年几百万元销售额的水平线上。家装零售不必多说, 以工装起家的经销商, 即使掰着手指头都能数得过来, 而安徽百家环境工程有限公司 (以下简称“百家环境”) 在合肥来说, 已经稳稳的扎根十多年。

吴俊发1999年入行, 后来成立了现在的公司, 回想创业之初的艰难, 吴俊发没有表现得过于感慨。“我觉得做生意就像做人, 没有哪个人的人生都是一帆风顺的, 在不同的时间段总会遇到不同的困难或者瓶颈, 要想做好生意, 在我看来要先学会把人做好。”吴俊发很平静地说出了这句话。在中央空调市场摸爬滚打15年, 对于市场的任何一个变化以及市场预见, 吴俊发都有自己的一套应对策略。他说, 虽然自己这一代人没有接受过正式的高等教育, 但是会通过自己再多一点的勤奋去弥补。

经过十多年的发展, 公司慢慢也开始走上了正轨, 发展越来越稳定。很多品牌也慕名而来, 要求跟百家环境合作, 作为一个主做工装项目的安装公司, 吴俊发说与品牌合作的时候, 也要考虑到品牌在市场上的认可度以及产品的质量。

“信誉是维系一个企业持久走下去的基石, 尤其是像我们这样的安装公司。规模大点的项目上千万元, 如果产品在质量和技术方面不过关, 那对公司的形象折损是很严重的, 甚至可能使我们一蹶不振。所以在选择合作品牌时, 我们会对产品的质量以及厂家给我们什么样的角色定位很看重。”吴俊发在谈到品牌合作时这样告诉笔者。

拥有好的产品之后, 那么作为经销商的本分, 便着手渠道的推进。吴俊发认为, 在公司发展早期, 虽不说举步维艰, 但至少在合肥这样一个发展相对较慢的地区推广中央空调的思路, 是远比南方发达地区要困难许多。所以, 在初创期吴俊发也是自己亲自带队去做推广, 同时严格把关安装质量。目前, 百家环境已经拥有自己的安装队伍, 具备二级安装资质, 同时也已经将申请一级资质的材料递交, 正在等待审核。对于申请一级资质, 吴俊发也是信心满满。

笔者了解到, 在中央空调行业, 第三方欠款、抵资已经是司空见惯的事情。尤其是在工装领域, 动辄上千万元的项目, 付款战线长、拖欠资金等现象对经销商来说已经不再是关键问题, 只要能够拿到项目, 顺利出货, 就一切OK。然而, 百家环境这样一个具有二级资质的安装公司和中央空调经销商, 吴俊发告诉《中央空调市场》, 在他做空调的十几年来, 从来没有出现过资金问题, 也没有出现账款收不回来的情况。这主要得益于双方的诚信合作, 厂家帮助百家环境树立形象, 百家环境也在帮厂家加强市场推广。

现在百家环境的规模越做越大, 也开始跟更多的品牌合作。吴俊发说, 现在之所以选择跟更多的品牌合作, 也是因为大环境不好, 项目越来越少, 市场很难操作, 所以力所能及地会与更多的厂家选择合作。就在笔者去拜访吴俊发的当天, 百家环境成功拿到合肥区域松下品牌的唯一经销商授权证书。

之后, 笔者在拜访松下制冷 (大连) 有限公司合肥事务所所长冷檀时, 他也告诉《中央空调市场》:“之所以选择与百家环境合作, 并且它也成为松下唯一的品牌代理商, 其原因有三点:一是百家环境多年的渠道开拓, 有着非常优秀的市场关系;二是百家环境目前有自己的安装团队以及技术和售后, 并且在各方面都表现得十分优秀。授权给百家环境, 作为厂家而言比较放心, 有利于提升品牌的口碑;第三点也是最重要的一点, 就是百家环境多年来从没有资金不到位的情况, 这让我们合作起来也很放心。”

吴俊发认为, 做生意就是这样, 只有你诚信对待别人, 别人才可能放心把自己的品牌交给你做。

诚信做事、认真做人也是他多年来一直秉承的理念。虽然现在安徽做中央空调生意并不容易, 但是十几年的行业经验让他赢得了市场的认可, 同时他自己也对整个安徽市场的中央空调有所掌控。知道什么好做, 什么能做, 顺势而为, 发展自己的同时, 也很好地推广合作品牌的知名度, 又更好地满足了第三方的要求, 算是一种互惠互利的经营方式。

就像吴俊发所说, 现在中央空调市场的大环境不景气, 经济下行压力大, 实体经济受到很大的冲击。这势必就要求像百家环境这样的公司在发展中求变, 不断更新思维。吴俊发告诉《中央空调市场》, 百家环境主攻工装市场不会变, 作为合肥的老牌渠道商, 在安徽浸淫工装市场多年, 有着稳定的社会资源和人脉关系, 而且在技术等各个方面比较专业。这是百家环境的核心, 绝不能变, 要变的是公司的“枝节”, 公司本身具有安装资质, 有着专业的安装团队, 所以公司利用本身资源开始承担洁净节能工程总承包、咨询及项目管理等方面的项目。

喜欢技术, 并且技术层面上做到完美极致, 完全地沉迷其中。如今的百家环境, 历经十多个春秋华年, 在华东市场上树立了数不尽的典型案例, 凡是百家环境接手的工程, 基本上都成为课题性标杆工程。沉在其中、乐在其中, 玩技术求品质。从安装标准的制定到执行, 百家环境的要求都非常严格, 花重金为安装队伍配备先进的专业工具, 在工程用料也层层把关。关注细节、规范管理、诚信经营, 这些都是百家环境在市场上经久不衰的根本。

7.有限公司总经理岗位职责 篇七

其实，激励计划的概念已经发展了70多年，并形成了一个从咨询、管理软件、创意沟通到福利、激励品供应，具备完整价值链的数百亿美元的市场。其中，作为全球预付费业务企业服务的领航者艾登瑞德，更是专注于为企业客户提供专业的员工福利、激励项目解决方案，并支持政府等公共机构更有效地管理和落实各项公共支出。

Timeline：伴随艾登瑞德公司的更名，请您介绍一下它在中国未来的新计划？

刘慧也：2010年6月底，为了更好发展阶段核心业务，原雅高集团旗下的二大业务：酒店业务和服务业务进行拆分，雅高服务更名为艾登瑞德。作为一个独立上市的全新公司，我们设立并展开了EDEN工程。“Eden”来自法语标语缩写，意为“创造不同、并肩前行”。“Red”代表集团全球产品的统一标识“红球”。

EDEN工程的基础是一切以客户为中心。这里的客户包含了在整个生态系统中的所有相关者。我们一切都是本着以客户为中心的原则出发，在执行中，对每一件事都格外认真，通过细节获得竞争力。我们相信，我们提供的产品和服务能真正解决客户的问题，让客户从中受益，才能够做到业务的长久发展。

另外，我们注意到随着中国经济的快速发展，越来越多的资金被用于民生。这里面就存在一个资金发放透明化和发放结果可评估的挑战。艾登瑞德从20年前就开始广泛与世界各地的政府机构、国际组织和非政府机构等密切合作，为特定目的的资金补贴项目提供解决方案。我们通过前期咨询和方案设计、先进的电子支付平台、严密的报表系统、完善的受益人服务，有效提高了资金补贴效率，减少资金被滥用。今天，艾登瑞德正在积极寻找机会，将这一优秀解决方案与中国实际情况结合，希望能为中国的民生事业发展略尽绵薄之力。

Timeline：请介绍下艾登瑞德在中国的本地化策略，是否有一些不同于其他市场的功能或服务？艾登瑞德的最大优势在哪里？

刘慧也：从严格的意义上来讲，艾登瑞德是典型的“国际化”公司，而不是“全球化”公司，这是因为我们提供的解决方案，即福利的管理，是与各个国家的政策立法环境密切相关的。因此，我们在各地所提供的产品和服务，也是高度本地化的。

具体到中国，我们一开始选择产品的载体就与其他国家很不同。在欧洲，我们最初的产品载体是以纸质券的方式存在的，并且根据立法要求，不同国家的面值是不同的。而在中国，我们从最初开始就是采用的电子卡基为载体的方式。同时，为了满足不同客户对于专属福利专款专用的需求，我们随之也开发了电子钱包的功能，满足了一卡在手而享有不同类别的专属福利的需求。

在我们客户的眼中，我们最大的优势在于：愿意倾听，积极寻找定制化的解决方案，有国际化的背景和理念，因此是业务上可以注重的伙伴；努力提供优质服务，解决实际问题，因此可以共同成长。

同时，我们在数字化市场营销服务方面的专业技能，也是整个企业核心竞争优势的体现。通过提供从咨询、IT系统搭建、促销管理、日常运营管理到数据挖掘和分析的全方位解决方案，帮助企业进行激励计划的策划和实施，以提高忠诚度，以及销售和市场团队的积极性等。这点，在当今大数据时代，更加显得尤为突出。

Timeline：目前艾登瑞德在中国的主要产品及服务品牌，是否是针对中国市场的设置？未来还会有哪些创新产品引入？

刘慧也：是的，我们的主要专业品牌的产品及服务，是专门针对中国市场设立的。

Ticket Benefits员工福利产品服务系列品牌，及Ticket Compliments 员工激励及奖励产品服务系列品牌，是根据客户的需求，通过第三方电子支付的手段，为企业策划、设计和提供专款专用、分项管理、配套服务等全面的定制化的解决方案，这有助于企业有效管理员工福利及激励，最终提高绩效。我们设计的解决方案能最大程度保证福利的专款专用，因此能更有效地帮助我们的中国企业客户管理员工福利/激励项目。除企业客户之外，我们也支持公共机构更有效地管理和落实政府公共项目。

Timeline：全球企业福利的改革将有哪些特点？对于中国企业福利的改革，艾登瑞德有哪些建议？

刘慧也：当今，伴随着中国人口红利的消失，企业用工短缺的趋势已越来越突显。同时，企业留住关键性人才已越来越具有挑战性，而福利管理以及员工激励计划就成为企业用人战略及经营战略中至关重要的因素之一。领先企业的经营者非常重视福利费的使用是否可以切实落实到受益者，同时考量其资金的使用是否做到了“专款专用”，而不是仅仅简单的作为另一种类似现金的发放。

同时，我们也看到随着社会发展的福利趋势，如社会越来越呈现多元化的发展，员工更加倾向自由的选择符合自己特定需求的福利产品，因此，弹性福利是众多企业增强自身竞争力的选择。我们的福利自由行（Flex Benefit）弹性福利管理平台，已经在一些在华的外资企业中得到应用，并获得好评。我认为今后也会有更多的国内具有领先理念的企业会利用好这个工具更好地帮助到企业的人才管理。

再如，人们更加关心健康、绿色、有机，也有相关的专用产品出现来满足这个方面的要求，譬如我们在美国开展的NutriSavings的项目，以及在欧洲国家开展的Goustino饮食均衡计划等，我相信在中国类似的服务也会逐渐被接受。

当然，在整个生态系统中，政府的作用是至关重要的，其制定的政策，尤其是在税收方面的政策，很大程度上决定了市场容量及发展方向。我们研究发现，在绝大多数情况下，给予特定福利，表面看是少了一部分税收收入，但在整个的社会宏观经济生态系统中，其实是给社会创造了更多的就业机会、丰富了经济的发展，同时会带来更多的税收。

我们也有兴趣在中国进行这方面的相关研究，我认为这是符合中国目前的发展方向的，是值得借鉴和学习的。

当然，艾登瑞德自身更是福利管理的典范。2012年，它推出了一项名为 “理想”的企业社会责任方案，围绕三个与人类生活息息相关的主题：食品、环境、团结。艾登瑞德不仅希望将营养健康、保护环境和社区服务的理念贯彻于自己的企业运营当中，更希望成为其13万加盟商户甚至所有企业秉承共同理想。

8.物流公司总经理岗位职责 篇八

1、根据企业战略目标，制定企业物流发展战略。

2、提出物流系统规划方案、经营方针和经营形式，确定企业物流发展侧重点。

3、根据企业业务规划构建合适的物流组织结构、构建基本的组织团队。

4、负责企业各部门部长、经理、主管的聘任、考核工作。

5、对人员进行合理的工作调配。

6、主持建立各项物流制度、负责各项规章制度执行情况的监督、检查工作。

7、研究、设计、改善物流管理的各项工作流程。

8、下达企业物流计划指标，并组织各部门实施，监督、检查各计划目标的执行情况。

9、指导和部署物流、仓储、运输、配送等各部门负责人的工作，协调各部门工作。

10、组织处理各部门运营过程中出现的重大突发事件。

11、组织制订企业物流成本控制的流程和管理办法。

12、向各部门下达成本控制目标，并监督、检查器执行情况。

9.装修公司总经理岗位职责 篇九

工作内容：

一、执行公司领导下达给装饰公司的任务和使命，负责装饰公司全面工作，制定公司年度经营计划和预算方案并执行。

二、负责执行公司的战略决策，并为公司的决策提供参谋支持，制定公司营销战略规划，为重大营销进行决策。

三、负责公司的整体运作日常管理，完成公司全年制定任务指标。

四、研究行业发展动态，调整、修正对内及对外的各项管理制度与管理体系。

五、负责制定施工用料、施工工艺、质量管理等内容的标准，包括工艺改革、创新的管理办理；负责与有合作关系的组织建立交流渠道，进行工作配合。

六、负责公司的工程质量、工程分派、施工工艺的管理，协调处理工程纠纷。

七、负责组织实施所属部门的工作方案并检查落实和完成情况。

八、审核工程部各项费用开支，审核检查各施工单位发放工人工资情况。

九、考核、考察下属工作过程及工作成效，作好激励、奖罚工作。

十、负责装饰公司各个团队的组建、培训和管理工作。

十一、监管工程部奖罚基金使用情况，正确分配使用奖罚基金。

十二、整合工程部的内部优势，培训、培养优秀的施工工人、施工管理人才，主持施工单位招聘、培训、考核、定级、解聘工作，组

织召开施工单位各项会议，组织施工单位进行施工经验交流、劳动竞赛、评比活动。

工作责任：

一、对装饰公司部各岗位工作人员的工作结果负责，对施工单位的使用情况负责。

二、施工单位的施工安排结果负责，对施工用料及施工质量产生的问题负责。

三、对工程部工作人员的培训、考核、任免工作负责，对工程部各项费用开支负责，对领导直接负责。

(1)根据国家相关政策和法规，制定企业施工质量验收标准、工程用料标准的最终决定权。(2)对工程部各项支出的的审核权。

(3)对工程部工作人员的任免、辞退的建议权。(4)对工程部各项规章制度的最终解释权。(5)代表公司处理工程问题的现场决定权。

装饰公司总经理：徐永跃

10.有限公司总经理岗位职责 篇十

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

11.有限公司总经理岗位职责 篇十一

房地产业, 是关乎民生的行业。百姓更愿意通过了解市场的真相, 来决定是否实现购买欲望。杨玉文总经理的谈话让沈阳房地产市场变得更加透明, 触及许多百姓最关心的话题。我们希望更多读者在关心房价的同时, 更应该关注地产行业的本质和发展, 冷静面对、理性思考, 以获得准确的判断。

杨玉文是辽宁筑成地产发展有限公司总经理。筑成地产是较早进入于洪区的。选择于洪, 主要是缘于于洪区良好的投资环境和开发环境。筑成公司在东临黄河北大街、西邻长江北街、北靠千山西路、南接赤山路的沈阳北部开发建设了“国奥现代城”住宅小区, 曾被沈阳市房产局评为“2003年十大畅销楼盘”之一;2004年度沈阳商品房销售前十名。公示中“国奥现代城”在成交金额和成交件数两项排名均在前十名之列, 现在“国奥现代城”的第五期正在开发建设中。

杨总为人诚恳、谦和。作为业内人士, 他的话题触及房地产业的最敏感问题, 直面沈阳的房价和沈阳的春季房交会。

一、沈阳的房子没有较大的降价空间

北京、上海、深圳、广州一线城市房子已经开始降价了, 但是沈阳的房价不会有太大的波动, 降价的空间不大。那些一线城市的高房价是因为受到了当时经济环境的影响。2005年、2006年和2007年中国当时经济表现为通货膨胀, 商品价格持续上涨, 房地产的价格涨了又涨。在房地产价格持续上涨的同时, 导致了一些人的投机行为。投机行为与通货膨胀, 二者互相作用。“只有发烧的, 才需要降温。”也就是说, 那些一线城市前期属于价格发烧阶段, 在经济规律作用下, 现在到了需要降温的时候, 所以会出现价格回落的现象。这样的现象在那些热点地区才反应强烈, 就像发烧的, 扁桃体地区反应强烈一样。

沈阳房地产业, 发展一直比较平稳。无论是政府, 还是开发商, 以及消费者, 都比较理智, 没有发烧, 不需要降温。在同类城市中, 沈阳房价是不高的。所以沈阳的房价不会有大幅度下调的可能。还有, 不太可能出现价格下降的原因是因为价格跟成本有关。开发商做房地产需要有合理的利润, 近几年每年的利润都在下降, 主要是源于开发成本的不断提高, 而房屋价格始终比较平稳, 沈阳的房地产开发企业大部分都如此, 部分开发商的情况可能更为严峻。因此, 沈阳的房子没有较大的降价空间。

二、房交会并不意味着沈阳房市春天的来临

2009年3月, 沈阳市举办了春季房交会。这次房交会自始至终保持高人气, 成交量和成交额都让人喜出望外。沈阳房市已经回暖, 房地产的春天已经到来的声音来自各个方面。

但是杨总对春季房交会却是这样看的, 本届房交会前一段时间受大的经济环境和舆论导向的影响, 消费者大多在观望, 持币待购, 刚性需求积累了较长时间;从开发商方面看, 较长时间的销售低迷使得资金方面或多或少地普遍出现了紧张状况, 利用房交会出台了一些花样翻新的促销措施;政府方面自去年11月份以来, 陆续出台了一系列扶持房地产市场发展和支持房地产企业发展的优惠政策。房交会就是在这样的情况下, 为各方提供了一个交易的机会。因此单凭房交会的成交数字就断定房地产业的春天已经到来, 未免为时过早。

全世界的经济危机仍在继续, 中国的经济形势依然严峻, 房地产业受经济大环境影响最大, 也最敏感。现在需要做的就是要冷静的面对市场, 理性的思考形势。政府的市场引导、开发商的社会责任和消费者的需求, 终究会使房地产业步入健康的发展轨道。

12.公司市场部总经理岗位职责 篇十二

1、组织：负责市场部组织机构设置、营销制度制定;负责指导、管理、监督下属员工的业务工作，改善工作质量和服务态度，做好下属人员的绩效考核和奖惩工作;

2、调研：根据集团公司发展战略和产品营销规划，对市场状况、经营环境和竞争对手进行调研分析，为经营决策提供可行性研究报告;

3、推广：制定公司营销策略和品牌战略，统筹组织公司各类推广宣传资料的创意、设计和制作，并对事业部、业务部门的推广宣传方案进行审核、督导、评估;

4、规范：完善、规范业务系统对外的各类文书，负责公司大事记的整理;

5、新产品：对市场进行科学的预测和分析，协同技术、生产、采购、财务等部门对新产品商业化运作提供企划方案;拟订并监督新产品上市执行情况和审核预算;

6、信息库：负责建立并完善营销信息库，收集产业政策、行业动态、竞争对手、市场需求和产品领域的相关信息，做好客户关系管理系统的日常维护，定期对客户做出评估;

7、稽查：负责产销的协调工作，接受客户和市场人员的投诉，及时调查并给出处理方案;

8、协助：协助拟订事业部营销计划并监督其阶段性执行情况，审核事业部预算;

9、根据集团公司新行业产品营销规划，主导推动大客户资源开发和营销管理。负责将各项营销指标分解、细化到目标客户。对目标客户各项营销指标的完成过程进行监控、调整，实现过程与结果的双重管理，对营销计划和营销指标的完成情况负责;

10、培训与培养：负责对新入职市场人员和经销商进行培训和监管;负责为营销业务发展培养储备人才;

11、其他：完成公司领导交办的其他工作。

市场部总经理岗位职责(二)

一、组织工作

1、组建高水平销售团队;

2、按公司要求制定销售任务执行计划;

3、制定正确有效的销售流程与口径;

4、制定合理有效的培训教材;

5、制定有效的团队激励措施。

二、执行工作

1、高效安排团队的执行实施;

2、按公司要求做好上传下达工作;

3、监督日常销售团队任务执行情况进度;

4、定期展开团队提升培训工作;

5、支撑提供公司所需的销售数据和必要的行政配合;

6、完成总经理交办的其他任务。

市场部总经理岗位职责(三)

1、根据公司中、长期市场战略规划，制定并细化公司市场发展战略、营销策略、市场定位及发展目标等核心战略，并就市场布局提出建议;

2、根据公司阶段性市场目标，审核并组织制定营销策划方案和推广计划;

3、根据公司财务制度规定，编制市场相关的媒体、商务合作、销售等各项费用预算，并监督、控制相关费用支出;

5、组织制定产品定价策略及促销活动管理相关制度流程;

6、指导、监督市场信息和数据的分析工作，并审核市场研究报告;

7、根据推广活动或广告的宣传效果，指导优化营销方案，并监督落实;

8、指导新型推广渠道的拓展工作;

9、管理、培养部门员工，制定部门考核机制并予以监管。

市场部总经理岗位职责(四)

1、根据公司战略和市场状况，负责进行公司市场战略规划，制定公司的市场总体工作计划。提出市场推广、品牌、公关活动、市场合作等方面的实施方向和实施方案，组织和监督实施市场推广计划;

2、负责目标市场调研与分析，研究同行、业界、发展状况，定期进行市场预测及情报分析，为公司决策提供依据;

3、组建并管理市场团队，对团队成员和相关部门进行市场培训和指导，带领市场团队实现公司整体的市场和销售目标;

4、维护合作伙伴及相关企业间的积极交流与良好合作，负责组织业务推介会、项目协调会等，负责与合作机构、项目参与各方的沟通工作;

5、建立完善市场部工作流程以及制度规范，完善激励考核制度。

市场部总经理岗位职责(五)

1、协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标;

2、拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定

位，及时提供市场反馈;

3、制定和实施市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场

推广业务计划;

4、制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培训;

5、制定公司品牌管理策略，维护公司品牌;

6、指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作;

13.建筑集团公司总经理岗位职责 篇十三

一、主持建筑公司全面工作；直接对集团公司董事长负责；严格执行国家职能部门制定的、对建筑行业有关建筑施工工程作业方面的各项法规、决议和决定。

二、负责组织制定和审批公司各项管理制度、管理办法和各项作业流程，健全和完善公司各部门岗位职责。

三、负责组织制定建筑公司的发展规划、编报公司工作计划和工作总结，指挥、督促并检查公司下属各部门完成各项工作。

四、负责确定建筑公司部门的设置、定编、定员、定岗；对本公司的人员招聘和人事安排有决定权，对各部门主管级管理人员有任免权。

五、负责组织、领导本公司所有员工的业务、技能培训工作，提高员工的专业素质和工作绩效。贯彻实施质量管理体系文件内容，按要求做好相关工作的落实与检查工作。

六、负责审核公司资金使用、费用开支、财务预算方案。负责对公司各种工程、生产、生活物资采购计划审核。

七、抓好质量安全工作，实行“经理负责制”，不断提高公司的经济效益和社会效益，扩大公司的知名度。

八、定期组织召开公司部门负责人工作例会，总结、研究公司现阶段工程、生产、经营及管理情况，对重大问题或

重要事项提出行之有效的方案或意见，董事会研究决策。

九、协调公司与集团公司各部门、公司与外部所涉有关部门的关系，加强联系和交流。

14.有限公司总经理岗位职责 篇十四

本刊记者对公司经营项目及模式很感兴趣, 于是在2013中国餐饮安全食材、火锅料、配餐调料及餐饮酒店设备展上采访了成都柯瑞姆食品有限公司总经理陶克生先生。

记者:柯瑞姆作为综合方案供应商经过了怎样的冰淇淋发展历程?

陶克生:柯瑞姆食品有限公司 (以下简称柯瑞姆) 在成都从事冰激淋领域项目已经有13年的历史, 也是国内最早一批从事冰激淋粉贸易的公司。柯瑞姆为客户提供的是一整套完整的项目方案, 而不是单纯的卖设备、卖原料。公司设有培训部, 可以组织客户进行培训, 包括员工培训、开店指导等, 也能够提供上门培训;企划部帮助客户设计店铺、菜单及室内外装修;网络营销部, 负责微信、微博和淘宝平台的运作, 第一时间发布公司动态;研发部主要负责收集最新市场信息, 把当前市场中最好的产品、最前沿的市场潮流带回来, 经过专业人员的不断尝试, 把采购的设备和原料有效结合成为实用的方案;物流配送部将产品安全及时的送到客户手中。公司从原料、设备、包材等方面提供全方位的服务, 所以也可以说柯瑞姆是服务的供应商。

多年来在柯瑞姆始终坚持成为行业里的专业公司, 已经能够引领四川甚至西南地区的市场。目前, 公司在重庆和昆明都有分公司。

记者:我看到贵公司在此次展会上特别展出了“现烤脆皮蛋卷”这一项目, 很受欢迎, 请您简单介绍一下?

陶克生:6年前面包新语在成都开了第1家店, 公司为这家店全程策划了“现烤脆皮蛋卷”项目。现在覆盖四川的面包新语现已向全国所有店铺里蔓延, 并且全四川烘焙坊大部分都引入了“现烤脆皮蛋卷”项目, 市场反响很不错。

柯瑞姆选用美国进口的冰淇淋制造设备, 全球的麦当劳、肯德基、德克士店铺里使用的都是用这套设备, 属于行业内领先的优质设备。奶浆公司也选择进口优格产品, 以达到最好的产品口感和风味。柯瑞姆把冰淇淋行业里最高端、前沿的产品做整合, 将一个系统项目提供给客户。

公司还将带着“现烤脆皮蛋卷”项目参加2014年5月在上海举办的烘焙展会, 也是将这一项目推向全国的一步。

记者:贵公司主要与哪些客户合作?有哪些与客户合作的成功案例?

陶克生:目前柯瑞姆的客户主要还是在西南地区, 主要同面包新语、好伦哥、杜柏瑞、比格餐厅、三国烤肉餐厅有合作, 这些都是连锁餐厅, 还与成都的和贵紫荆、学府影城等几大影城也有合作, 可以说渠道很广。无论是单独开店, 还是连锁餐饮、娱乐场所的“量身定制“方案都可以帮助客户实现。

公司最早是做冰淇林项目起家, 发展到现在已不局限于这一项。现在可以提供港式饮品、甜品、餐品, 如港式奶茶、多芒小丸子、烤翅、、蛋挞、爆米花等综合项目。而同样是一种类型的客户, 公司也会根据客户要求、店铺性质研发出量身定制的方案, 每一个都有各自的特点, 确保客户的竞争力。

如果一个客户想要开一家比较精致、前卫的小店, 店里提供食品、饮料, 公司会为客户策划, 看哪个项目更符合店铺的定位, 食品可以选择蛋挞、烤翅等, 饮品可以选择果汁、冰淇林、港式奶茶等, 这样可以确保小店一年四季均无淡季。

再如公司曾为一家KTV设计新品, 因为普通的果盘已经司空见惯, 不能引起消费者的新鲜感。柯瑞姆给客户做了一个缤纷圣代拼盘方案, 将不同的果酱和巧克力酱分装, 同圣代一起呈献给消费者。这是一种创新思路, 也是公司一直坚持为客户提供的服务。

记者:因为柯瑞姆主要还是提供食品经营方案, 供应商越多、方案越丰富, 就越容易产生安全问题。贵公司如何避免食品安全问题产生呢?

陶克生:从店铺员工培训方面, 柯瑞姆有相当一部分员工来自于国内外优秀的餐饮企业, 如麦当劳、德克士, 经过系统和专业的培训, 拥有丰富的经验。员工在操作中自身就形成了保证食品安全的惯性意识, 并严格按照操作规范执行。在对客户进行培训时, 也会着重传输这一思想, 引导客户同样注重食品安全。

从原料采购的角度, 我们都会选择有资质的公司进行合作, 以保证产品的品质并严控食品安全问题的发生。比如柯瑞姆的冷冻奶浆是八喜公司提供的, 八喜也是行业内的大型专业性企业;另一个原料供应商威尔德公司, 是一家专业研究纯水果浓缩果汁的德国公司, 在全球拥有多处研究中心。

记者:可以看到贵公司在西南地区已经拥有不少的客户, 从长远角度讲有何发展规划?

陶克生:从公司创办至今, 每一位员工都十分热爱自己的事业, 在工作中投入了自己的热情和心血。从实地走访和客户、合作伙伴的反馈来看, 我认为目前市场还处于发展阶段, 空间还很大。只要操作得当, 发展前景还是很广阔的。

现阶段公司是综合方案供应商, 经过不断地发展壮大, 从长远角度看, 柯瑞姆希望做品牌推广。预计明年1月, 公司在成都春熙路附近的直营旗舰店会正式运营。届时客户可以直观的看到实体店铺, 可以与柯瑞姆做加盟合作, 形成连锁品牌。明年公司会开启这样一种新形态, 也是今后柯瑞姆的发展目标。

15.有限公司总经理岗位职责 篇十五

刘建:对院线来说,品牌就是差异性的标志。在电影节目、技术水平、竞争实力都相差不多的情况下,要从同质化的市场中脱颖而出,必须推广具有自身特色的品牌战略,以品牌的强势谋求市场的发展。一个得到市场和合作伙伴认可与信任的品牌院线,会拥有更高的市场占有率和更稳定的管理队伍,从而在市场中拥有更多的话语权和主导能力。奥斯卡院线开始靠设备、设施等硬件来打开市场,后来靠管理、服务等软件来赢得观众,现在已全面进入品牌竞争阶段。

《综艺》:为立足本土市场采取过哪些经营管理策略?

刘建:以奥斯卡长安国际影城的筹建为起点,河南奥斯卡院线对所有影院成员单位统一品牌标识、强化品牌管理。品牌战略的施行贯穿于集团业务活动的始终,渗透到每一个经营环节:在市场开发上,院线对全部影城实行统一品牌、统一经营、统一排片、统一管理;在影城建设上,追求设计风格的统一,装修及设施、设备达到国际水准、国内一流;在经营运作上,全面推行奥斯卡独特管理模式,积极探求并满足观众的深层次需求,达到了吸引观众、引领消费的目的。

为了使经营管理具备鲜明的奥斯卡风格,集团组织选派各方面条件都十分优秀的员工到外资影城代职学习。通过学习,彻底清洗头脑中国企根深蒂固的陋习和陈腐的管理理念,吸纳外资影城先进的管理经验,掌握和运用国外先进的管理理念。学习结束后作为开业经理进入新建影城,全面负责影城员工的招聘、培训、各项规章制度的制订以及运营过程中各环节的管理和衔接,量身打造自己的管理模式和规章制度。在此基础上,我们已成功复制、培养出一批综合素质好、管理水平高、业务技能强的优秀职业经理人队伍。

《综艺》:河南奥斯卡院线对于拉动当地观众电影消费、培育电影产业市场作了哪些具体工作?

刘建:在市场营销方面,院线在要求各影院发挥自身特长、做好“特色”放映的同时,开展“市场细分、概念营销”活动,针对不同的群体,在不同的时段推出不同的优惠活动:把周一定为商家联盟日,周二为特价观影日,周三为女士免费日,周四为会员半价日,周五为情侣特惠日,周六为合家欢乐日,周日为学生半价日,让利观众,赢得市场。特别是在国庆期间,各影城推出了“收集万张笑脸,祝福祖国万岁”“我和……(电影名称)的故事”征文活动,《建国大业》《惊天动地》和《战争中的女人》组合热映并以多种优惠形式回馈观众,受到广大观众的欢迎和好评,扩大了市场促销影响力,推动了影城业绩的提升。

《综艺》:面对当下中国电影市场发展的极速升温,河南奥斯卡院线如何寻求新的突破口?

刘建:除了采取资本运作措施收购兼并中小影院外,河南奥斯卡院线还将努力实现一线电影市场的突破,锁定北京、上海和广州等一线城市。其次,加大对二、三线市场的发掘力度。我们要以大力推广2K数字影院为突破点,盯紧二三线城市的空白点,在开发省会市场的同时,积极拓展省辖市电影市场,在覆盖河南全省的同时,加大向省外推广的力度。

16.有限公司总经理岗位职责 篇十六

飞跃发展创奇迹

苏州市金马机械电子有限公司成立于1996年, 是有着十多年历史的数控线切割机床专业生产的企业。公司总经理、总工程师袁大伟曾是一家部属企业的总设计师, 他和副总吴志基都是苏州市模具行业的名师大家。全公司员工经过十几年的不断开发与研究, 创造了数控线切割领域多项新产品, 并完善了在起步阶段的数控线切割机床的快机结构。公司50%以上的产品获得国家专利或填补国内空白, 其中DK系列线切割机床的各项专业指标均达到了国内领先水平, 并有两项技术获得国家发明专利, 在行业中有着较高的声誉。

由于企业发展迅速, 原来位于苏州西环路的老厂房已不能适应生产的需要。为此, 公司于2005年底选中了吴中区金桥开发区的这块土地, 并迅速建起了厂房, 目前已有部分车间迁入并开始生产。在新厂区的生产现场, 员工们正在抓紧时间安装和检测各种机床。由于产品适销对路, 客户要货很急, 车间里几乎看不到一台积压的成品。

目前金马机电公司凭着大规格、大厚度、大锥度、高效率、高精度、新结构的性能特色, 产品销售网络已延伸至波兰、埃及、印度、巴基斯坦和越南等国, 并取得了骄人业绩, 成为具有完全自主知识产权的科技型企业。

自主创新多专利

据袁大伟总经理介绍, 公司生产的数控电火花线切割机床有DK77120、DK77100、DK7763、DK7750等六种型号40余种规格。其结构采用了普通镶钢V型道轨及直线导轨、精密滚珠丝杠, 结构合理、传动灵活、有较高的性价比, 能满足精密零件和一般模具的加工要求, 集工控机、电脑控制系统集编程、控制于一体, 具有自动找中、短路退回、停电记忆等功能, 能接受ISO代码和.DXF文件, 与CAD软件兼容。这种机床还具有从0°到90°加工的可调功能, 极大地扩展了线切割机的加工范围, 产品的加工能力得到了飞跃式的增强。一位副总补充说:“DK77120和DK7763电火花数控线切割机床就是总经理袁大伟亲自组织开发的产品。”这两种型号机床分别填补了国内特大型快机的两项空白, 扩大了快机的加工范畴, 代表了国内该领域的顶尖水平。DK77120作为1995年度国家重点新产品, 已成为各科研机构、大型国有企业和军工企业青睐的主力机型。

记者在车间看到, 为了配合模具工业的发展, 强化模具加工手段, 金马机电公司还开发出新颖的数控雕铣机、立式加工中心、龙门式加工中心……这类机床的机械设计科学合理, 配以国际化先进的控制系统和精良的功能部件。由于具有良好的性价比, 加上完善的售后服务体系, 这类机床深受广大用户的欢迎, 并产生了良好的社会效益。2006年公司又根据市场需求, 及时研制开发出中走丝数控线切割机床, 采用智能化控制柜、变频调速机构、精化级机械传动机构, 其切割效率、加工精度、零件的表面粗糙程度均达到理想的境界, 甚至可与慢走丝数控线切割机床媲美, 投放市场后深受用户的青睐。还有DD703高速小孔加工机和D71系列电火花成型机, 都以其高品位、高质量、超稳定性等多种优越的性能得到了广泛好评, 在国内外市场占有很高份额。

袁大伟向我们展示了近几年来获得的28份发明专利证书。其中大锥度系列线切割机床获国家两项实用新型专利、一项发明专利, 为国内线切割机首创。该机种极大地扩展了线切割机的加工范围, 对塑钢门窗异型材成型模具、电视机、洗衣机等家用电器外壳塑成模具及各种异型模具的加工具有很大的实用价值。

企业和谐新文化

我们在采访中看到公司最醒目处张贴着企业理念:“爱岗敬业、诚信服务、和谐激励、科技创新、精益求精、勇攀高峰”。“企业文化作为适应现代企业管理的需要而产生的一种管理思想, 已获得了金马公司的认同。”袁大伟深有体会地说, 企业的自我发展离不开优秀文化力的牵引。优秀的企业, 必然以优秀的文化力为支撑。用优秀的文化理念统一员工思想、形成合力, 才能推动企业的发展。在确定发展思路时, 公司领导坚持以人为本, 科技兴企, 建设创新型企业。

几年来, 公司始终把提高员工的综合素质作为人力资源管理的重要工作来抓。任何质量标准最终都是要通过员工的生产活动来实现。为此, 公司把“满足用户的需求是我们的天职, 追求卓越的品质是我们的使命, 使金马产品成为国内外一流产品”的质量方针贯彻到全公司每一个员工, 把“研制开发高端科技产品, 走自主创新发展的道路”作为企业的发展方向。公司要求每一个员工要用自己的实际行动来体现企业的社会责任感和使命感, 确保向消费者提供质量过硬的产品和优质的服务。他们深深认识到, 自己不仅在制造产品, 同时也在传播民族精神, 传承企业文化, 传递企业形象。质量是企业的生命线, 是品牌的核心基因。有了过硬的产品, 才有长盛不衰的企业。

17.有限公司总经理岗位职责 篇十七

持有还是赎回?

“中国经济的高速增长，将使A股的牛市得到延续，当然中途无法避免有调整。”奥成文对股市前景充满信心，“基金投资是价值投资．买的是中国经济的高速增长；基金投资也是长期投资，买的是中国的长期牛市行情，所以投资者完全不必在意基金净值的短期波动。投资者如果选择了偏股型基金，就应该明白这些基金是间接投资于股市的，不可能只赚不赔或没有波动，在市场低点赎回，等同于在黎明来临之前放弃。”

“正是因为投资者不了解，有困惑，我们基金公司才更有必要向投资者传播正确的投资理念。”据奥成文介绍，2007年以来，诺安基金立足于投资者教育，在全国各地举办了数百场理财沙龙，传播基金投资的基础知识和投资理念；同时在报刊、公司网站等载体上刊登投资者教育的文章。

“我们基金的产品线几乎覆盖了各种风险偏好的投资者的需求。投资者在购买基金前，有必要先在诺安客服人员的帮助下进行风险测试，从而选择适合自身风险承受力的基金类型或基金组合。”奥成文这样提醒投资者。

有效控制风险

投资者把钱交给基金公司，基金公司能否让投资者放心呢?奥成文坦言，尽管历史上其他类型的机构出过这样或那样的问题，但基金公司应该是最值得投资者托付的理财机构之一。“基金公司是参照国际成熟模式设立的，在治理上与国际接轨，起点很高，分工严明，强调风险控制，且监管严格，因而值得托付。”

“诺安基金坚持分散投资、控制流动性风险、严格执行个股／行业的投资比例规定、严控小市值股票进入股票池等……这一系列的措施在牛市中丝毫未放松。”

伴随着基金业的火爆，基金经理频繁跳槽也成为一大热点。“诺安基金较早地实行了双基金经理制，一方面是通过投资小组的管理，避免个人在投资判断上的失误；另一方面，避免基金经理的流动造成对基金运作的不利冲击。”奥成文说，“诺安基金非常重视基金经理的梯队建设，同时注重强化团队在投研决策中的作用，从而使基金经理跳槽产生的风险最小化。”核心竞争力在于人才

基金公司的核心竞争力是什么呢?“营销力和产品设计能力，都不是基金公司的核心竞争力，因为在中国，基金产品被模仿的概率非常高。”奥成文的回答引人深思，“只有投资管理能力是不可模仿的，而基金公司的投资管理能力取决于是否具有一只卓越的投研、风控团队和众多投资人才，所以基金公司的核心竞争力在于人才。”

值得注意的是，在近两年基金业较为频繁的人员流动潮中，诺安基金的人才流入远远超出人才流出，显示了诺安对人才的巨大向心力。对此奥成文解释道，诺安基金在公司战略发展规划中，相应的人才发展规划总是放在首要位置。

这几年诺安基金通过吸引人才、培养人才和留住人才，使得公司的核心竞争力得以逐步提高，频频赢得大奖。公司曾荣获第3届中国基金业金牛奖2005年度新秀奖。而在银河证券发布的《基金管理公司股票投资管理能力综合评价》中，诺安基金股票投资管理能力2005年和2006年分别位居第3名和第4名。诺安的旗舰基金诺安平衡更是先后赢得了《21世纪经济报道》“2004年中国基金新秀奖”、“2005年中国开放式偏股型基金最佳表现奖”、“2006年中国开放式配置型基金最佳表现奖”和《投资有道．基金观察》杂志“2006年十大钻石基金”、《证券时报》“2006年平衡型明星基金奖”等境内外多项大奖，诺安货币市场基金也荣获了《Value》杂志“2005年中国最佳货币型基金”。“公司将不断根据业务发展的需要和业务创新的需要，以有竞争力的薪酬机制和宽松的工作氛围吸引业界优秀人才，近期随着QDII业务发展的需求，还在积极引进海外人才加入公司。不过公司的稳定发展更有赖于自身的人才培养体系，近两年诺安基金也在应届大学毕业生中补充新鲜血液，同时为所有在职员工提供职业生涯规划和综合素质培训。公司着眼于长远发展，建立了长效的激励机制，使得员工在诺安企业文化中能够得以长期发展。”奥成文说道。

精益求精，提升服务水准

2006年以来，基金业的迅猛发展让很多基金公司有点措手不及。基金净申购不断增长引致基金规模膨胀，对基金公司的投资管理能力提出了极大挑战，管理不当就会引致业绩大幅下滑；也对基金公司的客服系统提出了很高的要求，更新不及时就可能造成系统瘫痪。

“诺安基金的原则是持有人利益优先，在投资管理能力和客服系统承受能力没有提升到相应的水平之前，我们对公司旗下基金的持续营销和规模扩张都会采取非常慎重的态度。”奥成文特意强调道。