经营战略信息管理作业

经营战略信息管理作业（精选8篇）

1.经营战略信息管理作业 篇一

专业：计算机科学与技术学号：名字：刘鹏东

095405036021

沃尔玛的经营战略和信息技术战略

美国《财富》杂志日前公布了2010全球500强企业排名，零售商沃尔玛营业凭借4082.14亿美元的收入重新荣登榜首。说起沃尔玛，不禁要用传奇来形容。1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州成立沃尔玛公司。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，并多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。现在，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多 万人，每周光临沃尔玛的顾客有2亿人之多。管理如此大的公司，每天接待如此多的顾客，还能做得有条不紊，并且将沃尔玛的品牌做大做强！在经营管理方面，沃尔玛独树一帜的成就让全世界的企业都难以望其项背！

不过，我们还是可以从沃尔玛的发展历程一窥端倪„„

经营伊始相对于其他大的连锁零售企业，沃儿玛只是一个不起眼的竞争者，但就在其他连锁零售仍旧以传统方式经营时，沃尔玛开始将重金投入各种信息系统建设：1969年，沃尔玛成为全世界最早使用计算机跟踪存货的企业，1974年又全面实现S.K.U.单品级库存控制，1980年沃尔玛最早使用条形码代替手工劳动，这大幅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品

从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，1983年沃尔玛同休斯公司合作，将一颗耗资 2400万美元的人造卫星发射升空，成为全球第一个发射物流通信卫星的企业。1984年最早使用CM品类管理软件，1985年最早采用EDI，1988 年最早使用无线扫描枪，1989年最早与宝洁公司等大供应商实现VMIECR产销合作，1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商，2001年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首„„由此可见，公司信息化之路正是沃尔玛的成功之路。

沃尔玛正是利用信息技术强化了经营管理，从而击败了所有零售业对手，独占鳌头。沃尔玛的信息技术管理主要应用于以下五个方面。

1.完善的物流管理系统

沃尔玛推行的是“统一订货，统一配送”。他拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流配送系统。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的配送中心。沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中有85%的货都是由公司的配送中心直接供应，而其他竞争者只能达到50%到60%的水平，销售成本也因此要比零售行业平均低2%—3%。通过

迅速的信息传递与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。2.客户关系管理

在客户关系管理上，沃尔玛每周都对顾客期望和反馈进行调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，并通过直接调查收集到的顾客期望及时更新商品的组合和组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。3.先进的供应链体系

沃尔玛的供应链是典型的大型零售业主导型，它的管理主要由4部分组成：顾客需求管理，供应商和合作伙伴管理，企业内和企业间物流配送系统管理和基于互联网、内联网的供应链交互信息管理。

1）顾客需求管理。沃尔玛采用的拉动式供应链是以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

2）供应商和合作伙伴管理。沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，建立伙伴关系。

3）供应链交互信息管理。在沃尔玛，除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。4.网上零售

沃尔玛早在1996年7月，就推出了公司的电子商务网站。当时，公司这一集成了高技术及传统零售业务优势的电子商务网站，提供了基于SSL加密协议的在线信用卡交易处理，能够使因特网用户在浏览网站时将中意商品加入购物篮中，并方便地进行在线结算，订购的商品则经美国联合邮包服务公司直接送至客户手中。

在新公布的2010全球电子商务或购物企业网站排行榜上，沃尔玛的电子商务网站排名只列第5位，可见沃尔玛的实力之强！5.数据仓库

利用数据仓库技术，沃尔玛对商品进行市场类组分析，即分析哪些商品顾客最有希望一起购买。沃尔玛数据仓库里集中了各个商店一年多详细的原始交易数据，在这些原始交易数据的基础上，沃尔玛利用自动数据挖掘工具（模式识别软件）对这些数据进行分析和挖掘。沃尔玛公司近年来用大容量的数据仓库进行数据挖掘和客户关系管理，对其3000多家零售店的80000种商品时刻都能把握住利润最高的商品品种和数量。利用数据仓库，沃

尔玛在商品分组布局、降低库存成本、了解销售全局、进行市场分析和趋势分析等方面均有卓越表现。

沃尔玛的成功不仅仅得益于迅捷、科学、超前的信息处理技术和高度发达的物流配送技术，还依靠从创业伊始山姆·沃尔顿就提出的“天天平价，顾客满意”的服务信条！对顾客来说，优质的服务和平时的价格是对零售商满意程度的最大考核，而对于零售商来说，超低的成本和快捷的信息供给是成功的不二法门！

“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第—位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”是公司的基本经营理念。在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。

此外，沃尔玛还重视企业文化的建设。沃尔玛公司的企业文化建设，不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传，而是体现在企业上下实实在在的行动之中。公司有一套十分健全的企业文化制度，保证了“口 号与行动一致性”，这可以从以下几条原则看出。

（1）日落原则。这是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。

（2）“比满意更满意”原则。许多年前，山姆．沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即：要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。

（3）“十步服务”原则。所谓“十步服 务”，就是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。

（4）“薄利多 销”原则。

沃尔玛的成功在于它能够利用信息技术参与企业经营活动，节约了成本，实现了“天天平价”及“顾客满意”，强化了企业的核心价值，提高了企业的竞争能力。对于传统零售业来说，其经营的成败决定于收集、处理和传播信息的能力以及对信息技术的充分利用。信息技术推动着零售业实现信息的高效流动，从而节约了时间；能够与供应商和顾客建立起良好的连动机制，实现了快捷的产销结合；随时监控自身的运作质量，为迅速地适应市场及时作出调整；可大幅度地降低运营成本，提高了企业经济效益。

2.经营战略信息管理作业 篇二

一、竞争意识

简单地讲就是个人或团体间力求压倒或胜过对方的一种心理, 它能使人精神振奋, 努力进取, 促进事业的发展, 它是现代社会中个人、团体乃至国家发展过程中不可缺少的心态。

市场竞争日益激烈, 优胜劣汰, 面对种种生存危机, 企业必须树立竞争意识, 那就是要培养艰苦创业、知难而进, 不怕失败的精神;培养面对困境坚忍不拔、锲而不舍、不达目的决不罢休的斗志;培养在顺境中保持清醒头脑, 不骄不躁的品格;培养着眼未来, 放眼世界的胆识和魄力。只有这样企业才能从无到有, 从小到大, 在市场经济的浪潮中不断发展壮大。

但是, 在树立竞争意识的时候要防止不择手段而产生的消极因素。要用集体主义、社会主义思想作指导, 克服竞争中的消极面。

二、战略意识

有竞争意识只是前提, 还要设计竞争战略及战略实施。在战略理论当中影响范围最广、最具代表性的是结构学派, 其主要代表人物是美国哈佛大学教授迈克尔!波特, 他在《竞争战略》一书中认为每个企业只能拥有两种基本的竞争战略, 即低成本和产品差异化, 这二者与某一特殊业务范围相结合, 可以得出三类成功的战略思想, 即总成本领先战略、差异化战略和集中化经营战略。

1. 总成本领先战略。

是指企业通过内部成本控制, 在生产、销售的各个环节把成本降到低于行业当中的低成本制造商和供应商。一旦企业赢得这样的地位, 就能获得较高的边际利润, 使企业有效地面对各种竞争。

2. 差异化战略。

是将产品或公司提供的服务差异化, 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西, 满足顾客的特殊需要, 形成自己的竞争优势。实行这一战略可有许多方式, 如设计品牌形象、技术上的独特、顾客服务等等。

3. 集中化经营战略。

这一战略是企业集中精力服务于特殊的顾客群、经营特定的产品系列、占领特定的地区市场等。

所有, 企业必须根据自身的实际制定切实可行的发展战略。

三、人本意识

不断完善和加强企业管理是现代企业保持良好运营状态的重要条件, 良好的企业管理模式不仅可以增强企业的市场竞争力, 而且可以使企业形成良性发展循环, 逐步实现企业的壮大。企业的管理模式有一个逐步发展的过程。传统的企业管理模式主要表现是泰勒时代的人力资源管理模式, 在这种传统的管理模式下, 人被当作是挣钱的机器, 企业的最终目的就是追求利润的最大化, 在生产经营的过程中不注重人的全面发展。随着时代的进步, 现代企业管理必须更加注重人的作用生产经营能力的提高, 技术的革新都是靠人才来推动的, 企业之间的竞争最终取决于技术、人才的竞争。现代企业以深刻认识到人本思想在经营管理中的重要性。

人本思想包括对企业员工的人性化管理和对顾客的人性化服务。

1. 对企业员工的人本管理思想由来已久, 早在梅奥的时代, 就提出了“社会人”的假设, 认为人除了追求经济利益之外, 还有心理和社会方面的需求, 企业管理应重视人的因素, 服从于人的需要和特点, 把满足人的需要、协作人际关系激发人的热情、发挥人的潜能作为管理的根本点。并且必须将员工追求个人事业的活动纳入到企业发展的过程中, 使企业和员工共同发展, 这是人本管理的最佳实现方式。所有在现代企业管理中, 管理者逐渐认识并树立了先有了满意的职工才会有满意的顾客的思想。

2. 对顾客的人性化服务。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务, 并把每个任务交给专门的人员去完成, 工作重点往往会落在任务上, 从而忽视了最终目标——满足顾客的需要。现代管理已经认识到顾客满意度的高低才是评价员工的唯一标准, 顾客不再是抽象的“上帝”, 而是实实在在的“衣食父母”, 只有全面的了解顾客的需求, 并设法满足顾客的需求, 才能赢得顾客的青睐。

四、创新意识

创新是企业发展的永恒动力和不竭源泉。当前, 经济市场化、全球化程度越来越高, 企业面临的将是更为激烈的市场竞争, 企业要想生存并实现持续的发展, 必须做好创新这篇文章, 包括经营理念创新、科技创新、经营模式创新、机制和制度创新等方面。

1、树立创新的现代企业经营管理理念。

人类历史就是不断创新的文明史。人类社会从农业社会、工业社会、再到后工业社会;社会经济从农业经济、工业经济、再到知识经济;社会交通由人力车、马车到火车、汽车、飞机;企业经营从泰勒时代把人当作机器一样对待, 到现代企业经营管理理念的“以人为本”, 都是不断创新, 不断发展的过程。所以, 企业要持续发展, 必须立足创新, 包括理念创新、科技创新、制度创新、管理创新。以开拓创新为动力, 走出一条以科技为主导的质量效益、可持续发展的道路。实践证明, 创新是企业发展的成功之路, 是企业持续快速发展的不竭动力。市场经济是竞争经济, 市场经济的主体要在市场竞争中求生存、求发展。企业竞争首先是产品适销对路, 质量要高, 成本要低, 服务要好, 即按照市场经济的价值规律、供求规律、竞争规律经营企业。要达到这些要求, 就要在技术、经营、管理、制度、组织等方面实现创新。企业领导者、管理者、广大职工要全面提高素质, 包括思想观念、技术业务、道德素质以及积极性、创造性、凝聚力等。

2、紧紧抓住依靠科技进步的关键性因素, 大力推进科技创新。

科学技术是是第一生产力, 在现代企业的发展过程中技术创新是提升企业核心竞争力, 推动企业持续快速发展的主要动力。科学技术在经济发达国家, 如美国, 科技对经济的贡献率高达85%;在我国的经济发达省、市, 如广东省的深圳市科技对经济发展的贡献率高达75%;在现代工业园, 如苏州现代工业园, 科技对经济发展的贡献率高达70%。实践表明, 现代经济的发展, 科学技术是主要推动力。企业要做好五个方面工作, 实现科技创新:一是增加科技投入。作为企业, 在追求利润的同时, 注重企业公积金的积累, 为企业的技术进步、可持续发展提供坚实的物质基础;二是引聘、培养高科技人才。事业是人创造的, 没有创新型人才, 就没有创新型的事业;三是确立企业科技创新目标, 主要是开发科技含量高、产品附加价值高、市场前景好的新产品, 努力创建中国名牌和世界名牌, 提高市场占有率;四是建立健全科技创新激励机制, 重奖有特别贡献的科技创新人才;五是用高新技术和先进适用技术改造传统产业和产品, 使传统产业上一个新台阶, 提高一个新水平。

3、企业管理机制、制度和经营模式的创新。

我国经济社会已经发展到一个在体制、机制需要新的突破的重要阶段, 国家鼓励企业解放思想积极探索和大胆尝试有利于自身发展的新模式、新途径。温州金融改革试点就充分说明了我国决策层加快推进经济改革和体制创新的迫切性和决心。企业在实践中要解放思想, 放下包袱, 勇于创新, 不但要在内部经营管理方面探索新的制度和模式, 更要有勇气探索体制、机制方面的新途径, 使企业摸索出一条适合自身乃至整个行业快速发展的道路。

五、风险意识和风险管控

企业必须树立风险经营的理念。现代经济是有风险的市场经济, 现代企业必须走向市场, 适应市场, 积极参于市场竞争, 更要面对开放的国际市场的强大挑战。因此, 企业经营具有风险性。目前全球新一轮产业结构的调整, 企业的兼并重组, 国际金融市场的不稳定, 加上高新技术是高投资、高风险、高回报产业, 失败率高达70%。同时, 我国目前的产品品种、质量、工艺、成本、人员素质、管理水平与世界水平有很大差距, 企业面临严峻的挑战, 面临前所未有的危机。因此, 企业必须增强危机感, 确立风险经营理念, 树立风险意识和应对风险的预警机制, 增强企业应对风险的能力。企业应对风险的方式和手段有很多种, 一言以蔽之, 就是要对可能产生风险的关键环节和岗位进行全面管控, 并建立有效的长效制约机制, 即企业内部控制。

企业内部控制在形式上表现为一整套相互监督、相互制约、彼此关联的控制方法、措施和程序, 这些控制方法、措施和程序, 有助于企业及时识别和处理风险, 促进企业实现发展目标, 提高经营管理水平、信息报告质量、资产管理水平和法律遵循能力。

我国《企业内部控制基本规范》将内部控制分为企业层面控制和业务层面控制。企业层面控制包括组织架构控制、发展战略控制、人力资源控制、社会责任控制和企业文化控制。业务层面控制包括资金活动控制、采购业务控制、资产管理控制、销售业务控制、研究与开发控制、工程项目控制、担保业务控制、业务外包控制、财务报告控制、全面预算控制、合同管理控制、内部信息传递控制和信息系统控制。

企业内部控制是一个系统工程, 企业自身要不断学习, 并结合实际逐步实施, 促进企业健康持续发展。

参考文献

[1]宫淑玫, 李崧.中外管理思想简介[M].北京.经济科学出版社.2005.[1]宫淑玫, 李崧.中外管理思想简介[M].北京.经济科学出版社.2005.

3.企业经营战略管理问题研究 篇三

【关键词】经营战略；企业战略；经营管理；经营理论

1.企业经营战略概述

1.1企业战略及其性质

战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括二个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。

1.2经营战略概述

经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。不考虑企业多元化经营与单一经营的区别，企业战略与经营战略的关系是相互协调，相互印证的辨证关系。企业经营战略是企业经营决策者在特定环境下，依据已定的企业战略指导思想，在充分考虑企业长期发展中经营情况，环境等因素的变化对理财活动影响的基础上，预先制定的用以指导企业未来较长时期经营管理全局的总体目标以及实现这一目标的总体方略。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之—资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。

2.成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

2.1成长期企业经营状况分析

2.1.1财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2.1.2权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

2.1.3财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

2.2成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩大后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

2.3成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩大规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。

2.4成长期企业规模经营战略实现方式

规模经营战略的实现方式主要有以下三种：

2.4.1外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2.4.2内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基础上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产采购等等。

2.4.3兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼并方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并企业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生产序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术和管理人员。这就大大缩短投资时间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材料价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。

2.4.4收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

3.结论

随着我国加入WTO，发展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。

【参考文献】

4.战略管理作业 篇四

1.什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？

战略竞争力：一般当一个公司成功的制定和执行了价值创造的战略时能够获得战略竞争力。

战略：一个战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。当选择了一种战略，公司即在不同的竞争性选择方案中做出了选择何种途径获得战略竞争力。从这个意义上说，战略选择表明了折价公司打算做什么以及不做什么。

竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者或者因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或者失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或者多个有用的竞争优势。

超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。

战略管理过程：是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。在此过程中，这价格公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。

3.根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？

超额利润的行业组织模型指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，它认为公司业绩主要取决与所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化以及行业中的公司集中度。

竞争的五力模型可以帮助公司分析这一问题，五力模型指出，一个行业的收益性是五种力量（供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者）相互作用的结果。企业能够应用五力模型在给定行业结构特征的条件下，确定一个行业的吸引力（通过利润潜力来度量），以及进入该行业能获得的最佳优势地位。这一模型认为，一般而言，公司可以通过以低于竞争者的成功制造标准化的产品和服务来获取超额利润（成本领先战略），公司也可以生产顾客愿意支付高价的差异化产品（差异化战略）。

行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境、行业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。那些为实施战略而发展或购买内部能力的企业，更有可能适应外部环境而获得成功。因此，模型认为，外部环境而非企业独特的企业的内部资源或能力，决定了企业利润的大小。

4.资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？

资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。这些资源和能力的独特性是企业战略和超额利润的基础。资源是指企业生产过程中投入部分，如资本设备、员工技能、专利技术、融资以及有才干的管理人员。

单个资源可能无法创造竞争优势。一般来说，只有资源的相互配合形成能力才会产生竞争优势。能力是指将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。核心竞争力是指为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力，核心竞争力通常通过组织职能的形式来体现。资源基础模型认为企业选择的战略必须能够使其在一个有吸引力的行业中充分发挥自身的竞争优势。

随着时间的推移，企业间的经营业绩的差异主要来源于他们的资源和能力，而不是行业结构，竞争优势来源于既不简单的被人模仿、也不复杂的难以把控，具有稀缺性，最终使其在一个有吸引力的行业中充分发挥自身的竞争优势，从而获得超额利润。

第二章 外部环境：机遇、威胁、竞争与竞争对手分析

4.总体环境的6个方面是什么？解释他们之间的不同。

总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和行业内企业的各种因素。主要分为人口、经济、政策/法律、社会文化、技术和全球化。人口因素主要有人口数量、种族构成、年龄结构、收入分配、地理分布；经济因素主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值；政策/法律因素主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训法、教育哲学和政策；社会文化因素主要有劳动力中的女性、劳动力的多样性、有关工作生活质量的特征、对环境的关注、工作和职业偏好的转变、产品和服务特点偏好的转变；技术因素主要有产品创新、知识应用、私人和政府支持的研发支出焦点、新的沟通技术；全球化因素主要有重要政治事件、1新兴工业化国家、关键的全球市场、不同文化和制度属性。

5.行业中的5种竞争力量如何影响企业的盈利潜力？请说明

五种竞争力量分别为新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品、竞争激烈程度。新进入者增加了行业的总产能，威胁到现有竞争者的市场份额，额外的产能会降低消费者的成本，从而导致公司的收入和回报下降。供方议价能力：供应商可能会通过提高价格或者降低产品质量来战胜行业内的竞争者，如果企业无法通过自身价格结构化来自供应商的成本增长，她的利润就会由于供应商的行为而降低。买方议价能力：买方总希望以最低的价格购买产品，通常会讨价还价，要求更高的质量更好的服务更低的价格，这会导致行业内企业的竞争，最终只能获得可接受的最低投资回报率。替代品威胁：指来自该行业以外的产品和服务，功能与现有的类似或相同，一般而言，客户转换成本很低甚至为零，所以当替代品的价格更低或者质量更好于现有产品时，会明显影响企业的盈利潜力。竞争的激烈程度：行业内的企业也是相互制约的，一个企业的竞争行为通常会引发竞争反应，竞争者强有力的挑战，也影响着企业的盈利能力。

6.什么是战略群组？战略群组的概念对企业战略规划有何价值？

战略群组是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组内部企业的竞争比企业与群组外其他企业之间的竞争更为激烈。战略群组内企业业绩与群组之间的比较，明显有更多异质性。战略群组内的绩效领头企业能够在坚持与组内其他企业采取相似战略的同时，维持自身战略的独特性以获取并维持竞争优势。

同一战略群组内的企业会有相似的战略要素，包括技术领先程度、产品质量标准、价格策略、分销渠道的选择以及客户服务等。因此，企业隶属于某个特定的战略群组，就决定了其企业战略的本质特征。战略群组的分析有助于判断竞争状况、定位以及行业内企业的盈利情况。高流动壁垒、高竞争性和企业的资源不足将限制战略群组的形成。然而，研究表明战略群组一旦形成，在以后的一段时间内稳定性相对较高，使得对其的分析更为容易也更为有用。应用战略群组理解行业的竞争结构，要求企业在某些战略维度预先计划其竞争行动和竞争反应，包括定价策略、产品质量和分销渠道等。这类分析表明，根据特定企业如何利用相似的战略维度，可以明确企业间如何进行相似的竞争。

第三章 内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势

3.有形资源和无形资源二者之间的差别是什么？为什么了解这些差别对于决策制定者来说是很重要的？相对于无形资源，有形资源是否与创造竞争优势之间的关系更加紧密？或者相反？为什么？有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。生产器械、制造设备、销售中心以及正式的报告系统等都属于有形资源。无形资源是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来累计的资产。由于以一种独特的方式存在，无形资源通常不易于被竞争对手了解、分析和模仿。知识、管理者和员工之间的信任和联系、管理能力、组织制度、科技能力、创新能力、品牌、企业凭借自己的产品和服务获得的声誉以及与人们交往的方式，这些都属于无形资源。

了解这些差别，决策制定者可以根据现有的无形资源作为开发企业能力和核心竞争力的基础。相反，无形资源与创造竞争优势之间的关系更为紧密，无形资源难以被竞争对手模仿、购买、了解、替代，在这基础上建立起来的竞争优势更具有持久性，且其优势较有形资源来说，可以更大程度地利用。

4.什么是能力？企业如何创造自己的能力？

这里的能力应该指企业的能力。企业的能力是在把资源进行合理的组合来完成一项或这一组具体的任务时产生的能力，这些任务包括选择合适的人力资源、销售产品及研发活动等。

企业的能力通常以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传送和交流为基础。具体针对客户的能力往往是通过与客户之间的频繁交流而得到提高的。而且企业还需要对客户的需求有深刻的了解。因此，企业的能力总是会随着时间的推移而不断演变和发展的。有很多类型的企业能力都是以企业员工的专业技巧和只是为基础的，而且更多的还是员工的专业技能。所以说，企业在开发并使用自己的能力，并最终创建核心竞争力时，人力资本的作用是不可被低估的。企业创造自己的能力，通常要结合自身员工的独特技巧和知识，以及员工的专业经验为基础，对员工拥有的知识进行充分的利用。企业还需要建立起一个合适的环境，使得这些人力资本在其具体的职能领域或功能性领域得到发展。

6.什么是价值链分析？当企业能够成功地运用这个工具时，企业能够获得哪些收益？

价值链分析视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。

价值链表明了一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。对于私营企业而言，价值链的本质含义是尽量以最少的成本创造更多的价值，而且最重要的是，最终稿获得那些价值。企业在用价值链分析方法时，可以很好地理解运营环节中有哪些可以创造价值，又有那些无法创造价值，可以明确自己的成本定位，并确定可能促进业务层战略实施过程的多种方式。

第五章 竞争性对抗和竞争动态

2.公司业务层的五种战略，成本领先、差异化、成本聚焦、差异化聚焦、整体成本领先/差异化战略之间有何不同之处？

成本领先战略是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这种特性是被消费者所接受的。采用成本领先战略的企业向这一产业的最典型消费者销售标准化的产品或者服务。

差异化战略是指集成一系列的行动以按照顾客需求向他们提供不同的产品或服务（以可接受的成本）。相对与成本领先战略，差异化战瞄准的是差异产品所拥有的顾客。相对于成本领先者服务于典型的某一产业中的顾客，采取差异化的企业瞄准那些对他们来说价值是通过公司的产品与那些竞争对手生产及销售的产品之间的差异而产生的顾客。

成本聚焦战略和差异化聚焦战略都是通过集中企业资源能力向特定的竞争细分市场提供他们真正需要的产品和服务。成本聚焦体现在低成本，差异化聚焦体现在各种各样的差异化。

整体成本领先/差异化战略：为了满足希望够买低价差异化的产品，而高效生产差异化产品的战略。有效率的生产是保持低成本的来源，而差异化是独特价值的来源。

第六章 公司层战略

3.在实施相关多元化战略的过程中，公司是如何创造价值的？

企业为追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源，能力及核心竞争力而采取的战略。在此战略下，企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济，通过范围经济，将能力和竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务，实现成本经济。

经营层面相关性和公司层面相关性是多元化战略创造企业价值的两个途径。包括各业务间共享行为的机会，和传递公司核心竞争力的机会。

5.哪些动机和资源能促使公司多元化？

企业通过多元化战略来提升其总体价值是最为典型的原因。

对战略竞争优势有中度影响的动机和资源：反垄断条例、税务法则、经营状况不佳、不确定的未来现金流、公司风险的降低、有形资源、无形资源；

管理者的动机：分散管理层就业风险、增加管理层报酬

第七章 并购与重组战略

3.影响公司成功实施收购战略的七大主要障碍是什么？

七大障碍为：整合的困难、对收购对象评估不充分、巨额或超正常水平负债、难以形成协同和合力、过于多元化、经理们过分关注收购、公司过于庞大

4.成功的收购战略具有那些性质？

有以下七个性质：

1.被购方具有与收购方互补性的资产或资源，通过保持优势取得高协调作用和竞争优势。

2.收购行为是善意的。迅速有效的整合，可能较低的费用。

3.收购方认真谨慎地选择目标公司和评价目标公司（财务、文化和人力资源）。购得最具有互补性的公司，并且避免了超额支付。

4.收购方有宽松的财务状况（良好的现金或债务状况）。较易以低成本获得融资。

5.被购公司负债水平低。低融资成本、低风险和避免高负债带来的负面效应。

6.管理经验丰富，具有灵活性和适应性。快速有效的整合为达到协同效应提供便利。

7.持续重点关注研发和创新。在市场上保持长期的竞争优势。

第八章 国际化战略

3.业务层国际化战略的四个基础要素是什么？

分别为：生产要素；公司战略、结构和竞争状况；需求状况；相关和支撑行业。

7.国际多元化和创新之间的关系如何？国际多元化如何影响创新？国际多元化对公司收益有何影响？

国际多元化为公司提供了通过创新获取更多回报的机会（通过更多、更大的市场），并降低了通常研发投资的巨大风险，因此国际多元化为公司创新提供了动力。另外企业运用主要资源和能力来进行国际多元化，也为这些能力带来更多回报。

国际多元化对回报的影响应该是积极的。

8.国际多元化有哪些风险？管理跨国企业面临哪些挑战？

有三类风险：

政治风险，含国家政府不稳定、国内、国际战争、政治歧视产生障碍；

经济风险，含货币汇率差异及波动；

管理风险，含规模过度、贸易壁垒、物流成本、文化差异

面临的挑战：地理位置在不同国家的分散性，增加了部门之间协调成本和产品分销成本；贸易壁垒、物流成本、文化差异和不同国家的其他差异等都面临着挑战。

第九章 合作战略2.什么是战略联盟？企业用来提高竞争优势的战略联盟包括哪三种类型？

战略联盟是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势。战略联盟是企业之间的资源、产能和核心竞争力都能结合在一起，并达到共享，从而获得在设计、制造、产品或服务上的共同利益。

战略联盟有三种主要形式：合资、产权战略联盟和非产权战略联盟。

合资是两家或两家以上的企业拿出其部分资产和产能来共同成立一家独立的企业从而形成的竞争优势。

产权战略联盟中，成员企业投资不同的比例建立一家新的企业，并且通过资源和产能联合获得新的竞争优势。

非产权联盟是指两个或两个以上的企业通过发展企业间契约关系，以实现之间共享独特资源和产能，实现竞争优势提升的目标的一种联盟。

6.企业使用合作战略的时候可能遇到哪些竞争风险？

不完备的合作协议、合作方竞争力的误解、企业未能分享到合作方互补资源、将合作方的投资扣留。

第十一章 组织结构与控制如何理解战略和结构的相互关系？

战略和结构之间的交互关系，突出了战略制定和战略执行之间的相互关联。结构总是跟随公司战略的选择，有些情况，结构也能影响当前的战略行动，以及对未来战略的选择。战略和结构的关系实质就是企业战略的改变引起组织改变完成工作方式的需要。

5.《企业战略管理》作业 篇五

通过本学期的学习战略管理，使我了解到企业战略管理相关内容、目标、管理办法及应用等，使我充实了关于这方面的知识内容，收益菲浅，企业战略管理的学习心得体会。

关于战略，战略究竟是做什么的，究竟应该怎么做，很多朋友和同事都感觉到很虚，仿佛知道战略重要，又不知道战略为何重要，大家对战略的认识和认知只是停留在所谓方向而已。听了老师的课程以后，对战略有了一个思维逻辑，对战略从分析，到决策，到执行有了一个整体认识，明白了战略的重要性，也知道了战略的设定方法和管理办法，应该说，收获很大，提高很多，针对老师的课程，我也有以下几点感想与同学们分享。

一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次;

二、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测;

三、战略的起点就是营销价值链的掌控;

四、战略目标是一个不断修正的过程，要与年度计划紧密相连，要顺势而为;

五、战略需要组织体系来保障实施;

六、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。下面我来具体谈谈。

一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次;每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略意识和认知，老板经常挂在嘴边的是我们要重视战略，员工经常谈到的是战略需要，但是，我们会经常陷入到以下几个误区:

1、将战术当成战略，将具体的工作重点当成战略认知;

2、战略制定了以后只是挂在墙上，年度的工作和日常的工作与战略脱节;

3、战略经常研讨，不断改变，忽左忽右，每次的差异都很大，让人无所适从;

4、将战略设定为一个空的，大的理想，制定成为了全面出击战略，无法执行。针对这些现象，其实关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此，一个优秀的战略性企业他是具备管理的全局观的:

1、战略是一个企业在一个阶段的经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标;

2、战略的每一个阶段性目标是通过年度经营计划，即战术策略来实现的，每一个年度目标我们只有设立相应的经营策略、方法，通过管理实施来保障战略目标成功;

3、而战略下的战术策略又是通过每一个季度、月度的工作重点项目、要求，即每一个战斗来完成的

4、战斗实现战术，战术保障了战略，月度有重点战斗，年度有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来也就有所保障了;

5、战略是系统思考，他需要企业最高层次的思考和决策，战术是策略思考，他需要的企业各个板块或者中心进行工作分析和确定，战斗是执行力度，他需要基层管理者按标准，按要求，按质量，按时间完成各项工作任务，这才是企业管理的思维结构和层次。

二、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测;我们经常看到有的企业在做战略研讨的时候，有的管理者总是津津乐道于其他公司的案例，总是对某些企业的成功赞叹不已，甚至认为他们的发展路径就是我们应该树立的战略，的确，我们往往迷恋于他人的光环，总是被一些所谓的伟大战略而误导，我个人认为，任何一个企业的成功都是不可复制的，因为时空背景不同，因为每一个企业的管理能力和资源不同，一个人不可能在不同的时间踏入河流的同一片水中，我们做战略分析，了解别人的时候，更重要的是学习他的战术，分析他成功的经验要点和失败的原因，了解他人的目的是给自己启发而借鉴，是不可能生搬硬套的，因此，我强调，战略分析要基于历史和现实展开:

1、要了解外部的各种信息，如市场环境，行业趋势，竞争状态，在这些外部情况分析的同时，我们要充分了解国家的大政方针，了解行业协会的要求规定，了解国家经济情况及走势，了解竞争对手经营情况，对于外部信息的分析，一方面，我们要收集资料和访谈调研，或者通过网络了解信息，另一方面，最好我们能够索取一些数据资料，了解最清晰和精准的外部情况;

2、要做好内部的详细分析，针对内部我们首先要做的是前期经营总结回顾，针对我们自己前期的经营情况做一个营销盘点和财务盘点，只有做好总结和回顾，才能够更清楚的认识自己的发展能力，资源能力和优势短板，自己的经营总结必须尽量以数据和事实说话，少一些笼统概括的分析，多一点理性的研究;

3、前面两点讲的是基于历史和现实对当前状态进行分析，而分析的目标是要进行战略决策的，如何进行战略决策就是足球赛场上的临门一脚，我们在针对历史状态进行分析以后，究竟应该采取发展、稳定，还是一体化战略，究竟在低成本、差异化、聚焦中去选择那一种竞争战略，这个方向的确定就是基于我们的分析来做决策了，而这个决策还有非常关键的一点，就是我们需要对未来做好感性的预测，趋势成就优势，优势成就强势，一个优秀的战略家，他就是具备前瞻性的思维，具备对未来趋势把握的高度战略眼光，因此，看到冰山后面的东西就是我们做战略时最关键的一个工作

三、战略的起点就是营销价值链的掌控;整体战略讲的是企业发展方向是发展，还是稳定还是一体化的内容，而经营战略或者竞争战略的核心其实还是针对营销价值链的掌控的，企业经营的目标是价值最大化，而价值最大化的体现的基本就是营销价值链的有效：

1、品牌战略就是营销价值链的关键点，如何在企业整体战略和竞争战略思路基础上去做好品牌、品类的规划是品牌战略的一个重要部分，而品牌规划则围绕着品牌定位、品类开发、品牌推广、品牌传播展开;

2、战略工作中营销价值链的另一个部分就是围绕着品牌规划所做的渠道规划，如何度品做渠非常关键，也是非常重要的一个匹配关系，我们需要怎么去做好相应的渠道维护、发展和拓展的目标和进度规划充分体现了营销战略的完整;

3、针对品牌和渠道战略，生产、供应、人力资源所做的配套规划就是围绕着营销价值链所做的战略补充。

四、战略目标是一个不断修正的过程，要与年度计划紧密相连，要顺势而为;战略的内容包含战略宗旨和战略目标，原则上，战略宗旨一旦确定下来，使命、愿景和价值观是不会轻易改变的，而战略目标体现在具体的年度规划上，则是应该一年一修正的，或者一年做一次滚动修正。

1、每年都应该做好上年度的战略总结，总结得失与差距，通过战略总结去确定下一年度的战略目标;

2、每年的市场形势、行业状况和市场变化各不相同，我们必须结合当前最新的趋势，顺应时代和发展的潮流，去完善，甚至是修改自己的战略规划，战略在于顺势、造势和借势;

3、战略的修正要结合企业的实际情况和资源能力，不能为了赶潮流而犯投机的错误;

4、修正后的年度战略目标应该作为年度经营目标的基础，年度经营计划是围绕着年度战略要求展开的。

五、战略需要组织体系来保障实施;很多企业制定了战略以后，战略就成了挂在墙上的东西，将战略束之高阁或者战略基本无法实施实现，战略的目标也是各自为政，战略成为形式主义，战略最终也就成了一个象征性的工作，而不是为企业发展发挥作用，因此，战略是需要有组织体系来保障的:

1、企业应该建立战略发展部，并设立专职的高管来研究、制定、分解、执行、跟踪、总结、修正战略;

2、战略制定以后应该做好全体员工的宣讲，并将战略各项规划目标分解到各个部门，明确各个部门战略工作的责任;

3、针对既定战略应该完善企业的组织架构，并明确岗位职责和对应流程;

4、战略目标应该成为绩效考核的主要内容，每一个部门完成战略目标的情况应该作为部门人员薪酬激励的主要依据;

5、战略发展部门应该定期做出战略总结回顾，与相关部门管理人员不断完善战略执行进度;

六、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。战略宗旨是要明确企业的使命、愿景和价值观，只有拥有共同的文化，才能够拥有共同的战略目标，并为之而努力奋斗:

1、企业使命、愿景是必须和每一个员工觉得可以实现，也愿意实现的，是要成为共同的理想，更关键的是实现了这个理想可以实现每一个员工的成功，因此，真正的使命和愿景是企业全体共同的未来;

2、企业的价值观和每一个人的人生观是息息相关的，因此，要将企业的价值观和人生观融为一体，一方面在于人才的选择观察是否拥有共同的价值观，另一方面就是企业需要在日常工作中，生活中，从上至下都有共同的价值观行为，言行一致，行胜于言;

3、要形成全员战略的文化和认知，大家除了学习战略，企业员工最重要的是要将战略目标计划分解为个人的责任，上下同欲，步调一致;

4、战略文化打造的核心在于老板个人对战略认知的深度和执行的强度，只有老板具备对于战略的严谨和严肃的态度，战略才能够深入企业每一个人的骨髓，最终实现战略共赢。

其实，关于战略方向，战略宗旨和战略目标，他涉及到很多具体的细节，但是我个人认为战略研究需要仔细，但是战略决策应该立足于简单明了，只有简单专注，我们才能够真正实现战略的融入落地，至于战术策略的问题，则是仁者见仁智者见智，需要我们结合每一个企业每一个阶段的实际来研究确定。

战略，是企业管理的起点，也是一个实践的过程，我相信通过这次学习同学们能够树立战略意识，建立更好的战略管理。

6.经营战略信息管理作业 篇六

在现代市场经济条件下,国与国经济实力的竞争,主要表现为大公司、大集团的竞争。我国要积极参加国际竞争,必须建立自己的大公司大集团,并以此为民族经济实力的基本载体。企业集团发展的一个非常关键的问题是要制定一个正确的战略,这既是国民经济持续健康发展的要求,也是企业集团自身发展的客观要求。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

现代企业管理制度的第五大特征，就是要把经营战略与管理方法结合起来。任何高明的战争指挥者，必然是高瞻远瞩的战略家，同时也必然是高明的组织管理者。在商场如战场的情况下，企业经营如果没有战略计划，自然难与运筹帷幄、决胜千里的对手抗衡。但是如果缺乏相应的管理控制方法，就很难驾驭自已的部属。毛泽东如果没有那套“支部建在连上”的管理控制技术，他能在延安和西柏坡驾驭远在东北的林彪和百万大军？他能有效地指挥四大野战军夺取全国抗日战争和解放战争的胜利？

现代企业不仅要有高瞻远瞩的经营战略，同时还必须有相应的管理控制手段，否则再好的经营战略也落不到实处。

企业的经营战略，首先是要有一个长期战略目标，主要是：

1、经济效益的长期目标。包括：营业额、利润、投资回报率等。

2、社会效益的长期目标。包括：顾客满意率、企业商誉、企业环境、企业扩大规模等。

3、综合效益的长期目标。包括：增长目标、市场占有率、科技发展、经营质量等。

然后根据以上目标，制定经营战略。主要有：

1、产出增长战略：渗透、扩大和占领市场的战略。

2、风险规避战略：就是通过强化管理控制，加强市场应变能力、竞争能力。竞争战略包括市场领先战略、市场挑战战略和市场跟随战略。

海尔集团将企业的发展思路放在整个世界的发展空间布局来考虑，在产品结构、科技含量、资本运营、人才培训上做出楔而不舍的努力。

海尔的产品结构线宽而深，许多产品在国内市场占有率居第一位。“全面开花”对一个企业来说未必是件好事，如经营不好，有些企业还会因此招来灭顶之灾。而海尔却在做到“全面开花”之后在市场上“全面结果”，海尔的成功就在于其建立了适应市场经济的生产、管理模式；确立了市场定位、深化产品结构。八届人代会后，海尔深刻领会邓小平南巡讲话的思想，抓住机遇，建设了海尔工业园，运用先有市场、后有工厂的技改模式，引进外资，发展高科技。海尔从生产一个产品开始，进入整个百种家电领域，并分别形成批量生产。1997年海尔工业园销售收入达65亿元，是国家对高新技术开发区每平方公里销售收入标准的5.6倍。海尔集团陆续兼并了空调、冷柜、洗衣机等18家企业，在兼并过程中，元形资产盘活与有形资产发挥了巨大的作用。1998年海尔实施国际化战略，国际声誉日益提高。海尔坚持以质取胜和市场多元化战略，不断改善出口产品结构，在海外商场的布局日趋合理。海尔分别在中东的迪拜和欧洲的德国建立了“国际物流中心”，有效规避了东南亚金融危机和国际贸易的经营风险，出口创汇不但没有下降，反而增长了36％。

海尔准确的市场定位，深化的产品结构也为海尔的发展奠定了坚固的基础。海尔集团总裁张瑞敏的一句名言“东方亮了西方亮”，这与许多企业各行业并举为了“东方不亮西方亮”的出发点全然不同。海尔集团的产品多元化，不在于企业想不想搞，而在于有无能力搞。海尔的产品只有具备了非常强的品牌竞争力，很高的市场领导地位及先进而庞大的营销网络体系之后才会去发展，海尔的原则是把每一个产品做到最好，把产品结构线做宽后再做深。

海尔集团在确定市场定位，深化产品结构的同时确立了质量第一的市场观，这一市场观的确立，给当时市场意识普遍不强的中国企业以强烈的震撼，正是由于这种强烈的质量意识，海尔不但经受住了多次全国降价**的考验，而且由于高质量，在全国家电产品中独树一帜，供不应求。抓质量意识符合消费者的根本利益，由此也看出消费者对质量的需求大于对价格的需求。

海尔集团一贯坚持创造市场、国门之外创名牌的理念和思想。支持“创造市场”是海尔的一贯理念，“先卖信誉后卖产品”，海尔用真诚赢来了市场美誉。在8年家电市场价格大战中，海尔以高科技产品和真诚的服务为用户送去放心和满意；海尔产品连续数年在全国市场产品竞争力调查中，美誉度均名列榜首。“质量不打折，服务不打折，价格不打折”，这是消费高评价。

“用户的难题，就是海尔的课题”，海尔一直为用户着想，坚持市场设计产品的理念是海尔赢得消费者的关键。强烈的市场观念与市场竞争意识使海尔得到了丰厚的回报。1998年海尔微笑进入IT行业，3C服务独树一帜。

海尔进军500强面临一个新的起点，海尔认识到人才的培养将是今后海尔

大发展的关键。1998年海尔集团针对目前人员素质与企业发展有差距的现状，调整思路，抓人员培训。海尔相信，只有员工素质跟上了，海尔才能真正创出世界名牌。

海尔在进入大发展的同时，逐渐形成了独有的企业精神，从创业之初的“无私奉献，追求卓越”到海尔二次创业直截了当提出的“敬业报国，追求卓越”，企业精神的升华也体现了企业发展历程，海尔在国外打出“海尔中国造”的口号，海尔的成长体现了海尔将自己的责任建在报效祖国、振兴民族工业的基础之上。海尔坚信：信心来源于实力。作为产品质量国际化的三个标志——质量保证体系国际化，产品国际认证，检测水平达到国际标准，海尔产品不仅做到了而且做得非常出色。海尔的产品先后通过了ISO9001国际质量体系认证； ISO90022国际计量认证，CE|GS|EMS产品认证等多项国际认证，拿到了进入世界任何国家市场的“绿卡”。由于海尔在走向国际市场时坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此在国际市场树立了信誉，赢得了国际声誉。海尔要为创世界名牌而奋进，海尔要圆一个世界名牌之梦，利用技术创新、人才、管理、机构、体制改革将企业做成良性循环，使企业既有规模，又有效益。

那么海尔集团公司是怎样把战略与管理有机结合的呢。

海尔的前身为青岛电冰箱厂，实际上是一个资不抵债的集体小厂。从1984年引进德国利渤海尔电冰箱的生产技术，开拓了海尔的创业序曲，目前已成为国家的特大型企业，不仅是中国家电第一品牌，而且挤进世界家电十强行业。从1984年到现在，海尔经历了三个战略发展阶段：

第一阶段为“名牌战略”阶段（1984—1991），以冰箱发展为主，探索积累管理经验，狠抓产品质量管理，到1998年，海尔冰箱获得国内冰箱行业首枚质量金牌，实现了名牌战略。

第二阶段为“多元化战略”阶段（1991—1998），通过资本运营“吃休克鱼”方式，兼并了一些濒临倒闭的企业，先后进入冷柜、空调、洗衣机、电子业生产领域。以海尔品牌的无形资产盘活有形资产，1991年被首批评为家电行业唯一的国内驰名商标。

第三个阶段为“国际化战略”阶段（1998—现在），这一阶段海尔的目标是创造国际名牌，挤身国际市场。目前已在海外建立了十多个分厂，产品已进入美国、欧洲等国际市场，年创汇额达2.8亿美元以上。

为实现上述战略目标，海尔采取了一系列相应的管理控制措施：１、实行干部管理环节的日常控制。

海尔纪委规定，每月底各单位负责人必须上报《领导干部党风廉政建设报告表》，对经营管理各方面出现的违纪违规问题必须如实呈报，否则要严肃追究领导干部责任，体现海尔“在位要受控”的干部管理理念。

2、建立集团财务委派制和全面预算制

海尔实行各分公司财务管理人员集团委派制度和全面预算制度，不允许企业负责人随意指使财务人员随意调帐的现象发生，真正发挥财务监督和财务闸口制度，保障了会计资料的真实性。

3、建立集团资金统一结算制度

海尔为控制财务风险，实行集团资金统一调度管理，要求各独立核算单位在统一的指定银行开户、统一结算，有效地降低了资金成本，提高了资金的流转速度，并控制了“小金库”的鞘外资金行为。

4、建立物流控制系统

海尔成立物流推进部，建立物流控制系统，对集团各单位的原材料采购、储运、配送进行统一管理，实现了材料库存的日清日结，有效地降低库存材料的呆滞积压和帐实差异问题。

5、坚持“现款现货”制度

海尔为控制应收帐款的坏帐发生，统一实行现款现货的销售制度，禁止无款发货等违规行为，有效地加快资金周转速度。

6、建立《海尔集团资产管理平台》

海尔对所属法人单位资产的购置、评估、转移、报废等事项，实行统一上报审批制度，并定期不定期的进行检查，有效地防止了资产流失。

7、建立合同统一管理制度

海尔法律中心负责对集团的合同进行统一管理，通过制定统一的合同文本，限定合同金额的签批资格等措施，杜绝了各独立单位私自对外签订各种违规合同，有效地控制了违纪违规事项的发生。

海尔这一系列管理控制措施，是海尔战略目标得以逐一实现的有力保证。

7.创新型企业经营管理与发展战略 篇七

一、创新型企业的特点与内涵

创新型企业是指拥有自主知识产权的核心技术、知名品牌, 具有良好的创新管理和文化, 整体技术水平在同行业居于先进地位, 在市场竞争中具有优势和持续发展能力的企业。新型企业具备以下十大特征:企业内部研究与开发能力相当强;从事基础研究或相近的研究;利用专利保护自己, 与竞争对手讨价还价;企业规模足够大, 能长期高额资助研究与开发;研制周期比竞争对手短;愿意冒风险;较早且富于想象地确定一个潜在市场;关注潜在市场, 努力培养、帮助用户;有着高效的协调研究与开发、生产和销售的企业家精神;与客户和科学界保持密切联系。为建设以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系, 培育大批创新型企业是关键。这些企业能清晰认识属于自己核心能力的知识、现有知识和实现企业战略目标所需知识的差距, 从而有意识地增强对知识的管理和培育, 通过运用集体智慧提高组织应变能力和创新能力。从某种意义上来说, 希望获得长远发展的企业都应该是创新型企业, 通过知识的学习、创新和应用实现企业远景规划和长远战略。

二、创新型企业面临的形势和自身问题分析

近10年来, 由于国家重视创新型企业的培育和扶持, 创新型企业在我国呈现出一个快速发展、前所未有的繁荣景象, 科技孵化成功的小型、中型创新企业, 在中国已经成为一个非常普遍的现象。但是在快速发展的过程中, 也存在着一些问题。

第一, 创新型企业本身就是一个高风险的行业, 中小企业和创新企业的发展, 本身就充满挑战性、高风险, 如果做得成功, 当然也是高效益的, 因此它的失败率比较高, 这是个世界共性的问题, 并不是中国单独存在的, 美国和欧洲中小型创新企业的失败率也是相当高的。从中国来讲, 中国创新型企业发展相对于发达国家还是处于早期阶段, 在政策环境、人才环境、融资渠道方面还有差距, 比如说创业投资, 国家直到2009年才颁布了创业投资企业管理暂行办法, 正在陆续制定配套政策, 加快完善有利于科技创新、创新型中小企业发展的相关环境。同时, 在整个科技创新过程中存在着这种科技研发成果与产业发展和市场结合不紧密的问题, 曾经有人把它叫作“两张皮”。

第二, 创新型企业在高精尖人才培养与管理方面缺乏经验, 造成人才流失严重, 尤其是高管流失。究其原因, 主要是因公司经营不善, 资本动作或战略失误导致经营出现大的与下滑, 高管流失;企业没有太大发展, 高管遇到发展“天花板”。与其他企业相比, 过去3~5年公司的业务和规模没有太大发展, 不能为企业作高管的发展提供更高职位和更大平台, 不少人才流失;对公司的管理不满或老板的经营思路不认可, 高管出走, 加盟对手或创办新的企业仍从事原业务, 直接的竞争对手, 在原公司的重要程度与危害成正相关关系, 越重要的高端人才因为掌握的核心因素越多, 越易做大, 更多竞争力。主要是销售、经营类高管;家族企业的“婆婆”多, 任人为亲, 家族派别之争令人左右为难, “政治斗争太多”, 高管没有归属感, 高管才不愿参与而离开。

第三, 创新型企业对产品质量和服务水平普遍要求很高, 致使各企业对生产制造环节管理越来越精细, 可对产品的物料管理环节却依旧保持比较粗放的管理风格, 使物料在很大程度上占用了企业资金, 无形中导致成本增长, 利润下降。物料管理是企业内部物流各个环节的交叉点, 衔接采购与生产、生产与销售等重要环节, 关乎企业成本与利润的生命线, 不仅如此, 物料管理还是物资流转的重要枢纽, 甚至关系到一个企业存亡。有资料表明, 企业的存货资金平均占用流动资产总额的40%-50%, 而创新型企业尤其是制造企业的库存比例则远高于此, 就曾有人套用中央电视台著名的广告语“心有多大, 舞台就有多大”放在制造型企业身上, 演绎成“仓库有多大, 库存就有多高”, 形象地表述了普遍存在于制造型企业内部库存管理问题的顽疾。

第四, 任何科技创新, 如果不经过企业运作, 不可能转化成规模产业, 不可能从知识、技术转变为物质财富, 更不可能完成从投入转变成新的知识和技术, 再从知识转变为更大的物质财富这一价值循环。《国家中长期科技规划》专题二组、国家创新体系常务副组长孔德涌指出, 中国的企业要成为技术创新主体还存在一些问题:一是研发投入总量远远不足。2004年我国大中型企业的研发经费954.4亿元, 仅相当于福特、通用公司一年的研发经费。政府科技投入对企业支持不够。企业急功近利, 缺乏长远打算, 重引进, 轻消化, 形成引进、落后、再引进的恶性循环。企业研发人员虽然多, 但高质量的人才都不愿意去企业, 硕士以上人才占有量只有2%左右, 企业的科技人员、企业家拿到科技成果奖的很少。企业应强化知识产权管理, 据统计我国对外技术依存度为54%, 科技对经济的贡献率为39%, 而美国、日本、芬兰等20多个全球公认的创新型国家, 其对外技术依存度低于30%, 科技对经济的贡献高于70%。

三、影响创新型企业发展的主要因素

创新型企业在追求持续发展过程中, 不仅要考虑近期的利润增加和市场份额的扩大, 考虑持续的长远的利润增长, 而且还要考虑与自然、资源、生态环境、社会、技术、人力的协调发展。在对国内创新型企业进行分析的基础上, 笔者认为, 影响创新型企业可持续发展的因素主要由以下几个方面。

一是经济和社会的可持续发展。经济和社会可持续发展是创新型企业可持续发展的基础。而社会、人口、资源、环境等因素的可持续发展又依赖经济的可持续发展。二是管理制度。管理制度是技术和管理创新的动力和基础, 也是创新型企业创新发展的前提和根本保证, 建立企业自主创新与创新发展的体制和机制, 有利于从体制上、机制上打破和消除影响企业创新发展的各种障碍。如果没有一个好的管理制度, 企业也就失去创新的动力, 企业的持续发展就不能得到保证。三是创新人才。创新型企业的竞争实际上是人才的竞争。创新人才不仅是创新型企业创新的基础, 而且是可持续发展的根本保证。四是持续创新。创新型企业的生存和发展最主要取决于企业的核心竞争能力。创新型企业的活力是其自身的可持续发展的来源, 而其自身活力又来源于创新型企业的创新机制以及对科学技术创新成果的转化。五是企业文化。创新型企业的可持续发展主要依靠核心竞争力, 核心竞争力来自于核心技术, 核心技术来自于管理, 而管理靠的是企业文化。企业文化对企业的影响是各个方面的, 它是企业可持续发展的基础与动力。六是知识产权。在知识经济时代, 知识产权拥有量成了衡量一个企业核心竞争力的重要标准。然而, 我国的一些企业普遍缺乏对自主知识产权的开发、创造、保护、运用和管理的重视, 知识产权意识和知识产权战略意识薄弱, 因而严重影响了企业在国际市场、参与全球市场的竞争。

四、创新型企业长远健康发展的方法与途径

知识产权是自主创新的主要衡量指标, 也是创新型企业参与市场竞争的重要手段。知识产权的创造和应用能力, 已经成为企业综合竞争力的最重要的体现。目前, 我国创新型企业面对严密的法律制度及高度关注知识产权保护的对手, 必须提高专有技术、商标使用权等知识产权合法拥有能力及经营能力, 并强化法律保护管理。管理创新与技术创新互为支撑。

首先, 管理创新与技术创新互为支撑、交替进步。管理和技术的互动作用表现在两方面:技术创新的每一个环节都离不开管理。比如, 在立项阶段, 要对市场环境、客户需求、相关产业、竞争对手等进行全面的可行性研究和战略决策;在研发过程中, 要有周密的科研队伍的组织和研发流程的设计, 特别要注重制定有效的科技人才激励政策;在决定大规模投产时, 生产、流程、员工培训、物料供应、品质保证等方面的组织工作可能面临新的调整;新产品投放市场之后, 营销管理将会遇到更大的挑战等。技术创新活动只有依托与之相适应的高效、协调的组织运作, 才能达到预期的目的, 才能定型为有市场意义的科技成果, 才能形成新的竞争优势。

其次, 管理和技术的创新活动在企业的发展历程中, 是一个交替进行、循环提升的过程。一般说来, 企业在其生命周期不同阶段, 或者在同一阶段的不同背景下, 所遇到的主要矛盾是不一样的, 这个主要矛盾通常被叫做“瓶颈”或“短板”。这些“瓶颈”或“短板”式样很多, 但归结起来只有两个, 一个叫“管理困惑”, 一个叫“技术困惑”。当管理领域中的某一个或几个问题成为企业发展的主要障碍的时候, 管理变革、创新就成为当务之急;当产品或服务问题成为企业发展的主要障碍的时候, 技术创新就成为当务之急。企业不断解决这两个“困惑”的过程, 就是不断进步的过程。企业成长过程中, 技术进步总是向管理提出变革要求, 管理通常以组织变革方式保证技术创新顺利实施, 并且巩固技术创新的成果。企业的技术进步是没有止境的, 因而企业的管理创新也永不停止。

参考文献

[1].宋光华.建设创新型企业[J].信阳师范学院学报 (哲学社会科学版) , 2006 (6)

[2].张金水, 张志彤.创新型企业衡量标准研究[J].科技管理研究, 2006 (10)

8.关于建筑企业经营战略管理的研究 篇八

【关键词】建筑企业 经营战略管理 方法

一、战略管理

战略管理是指对一个企业或组织对其具有全局性和长远性影响的决策艺术和管理艺术。企业或组织的发展方向、目标和政策都在战略管理的框架下发生作用，是企业或组织取得优势地位的有效手段。战略管理作为一种有效的工具和手段，清华大学经济管理学院教授认为战略管理必须有下面几项原则：统一领导与指挥性、适度合理性、权变性原则，还认为有五种发展模式：指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型。只有重视组织的战略管理才能有更大的突破和长进，它关系着组织和企业的寿命，对战略管理的系统性和全面性研究，对于内化成我国自身的战略管理具有重大的意义。

二、建筑企业经营管理中常见的问题

（一）管理理念陈旧，管理方式落后

在经济全球化背景下，中国建筑企业面临更广阔的市场空间，开拓国际市场、参与国际竞争的主动性、积极性日趋增强，这对建筑企业管理的包容性和多元性在广度和深度上提出了更高的要求。建立灵活的、广维度的、包容性强的管理机制体制势在必行。然而现在国内的建筑企业尤其是国企建筑企业还多是沿袭传统的管理理念、管理模式，管理行政化、模式化，产权单一、责权不明，管理呆板滞后，缺乏管理的积极性和创造性，管理效率不高……这些都不能有效地适应市场对建筑企业的要求，对建筑企业融入国际市场起到了明显的制约作用。

（二）项目管理混乱，资源分配失衡

项目管理混乱，主要表现在项目招标环节的混乱。目前，工程投标多是进行价格恶性竞争，有些招标单位违背对投标价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，忽视投标公司企业的实力、方案，标由低价者得，竞标单位企业为了中标，迎合投标单位的要求，甚至不择手段实行恶性价格竞争，甚至一些建筑企业从事“标进投出”业务，做项目的“二掌柜”，将招标得到的项目，再转包出去，增加了终端建筑企业与项目初始招标单位之间的中间环节，造成了项目资金的流失。竞标“唯价是图”，一方面造成了优良的项目建筑规划、优秀的建筑资源与项目的失之交臂，导致建筑资源优化配置的失衡；另一方面，建筑企业为了满足招标单位低价的需求，需要调动大量的额人力、物力、财力为节俭“成本”出走奔波、绞尽脑汁，是建筑企业内资源分配失衡，建筑企业偏离正常的发展轨道，最终必然被市场所淘汰。

（三）成本管理粗化，资源浪费严重

企业可持续发展的关键是实行利润的最大化。降低成本，实现资源的合理使用是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多建筑企业，尤其是国有建筑企业，成本管理粗话，资源浪费极为严重。主要表现在以下几个方面：建筑企业以包代管、重包轻管，缺乏对项目成本的科学预算、成本分析，使项目成本控制流于形式；建筑企业必要的监督机制，权责不明，监督不力，容易出现肥了个人、瘦了企业，或畏首畏尾、难以施展等问题；#缺乏行之有效的成本管理核算体系，简单凭票报销，先用后抱，企业员工成本观念单薄，资源浪费严重。

三、加强建筑企业经营战略管理的措施

（一）加强学习，深化建筑企业管理者的战略管理意识

企业上层管理者的思想观念决定了整个企业的发展水平。作为建筑企业的管理者，应该加强学习，解放思想，与时俱进，不断更新自己的思想观念，时刻保持战略管理理念的前瞻性和预见性。确保在综合分析和考虑企业内部条件和外部环境的基础上，用创造性的思维谋划企业未来，清晰的描绘企业未来发展方向。要想成为一名优秀的企业管理者，不仅需要具备较强的管理能力和较丰富的管理经验，更重要的是具有创造性的管理思想，具有长远的战略性的发展眼光，统筹全局，将企业发展推向一个更高的平台，而不是一味的追求眼前利益和粗放式的资本原始积累，而错过一次又一次的发展机遇。

（二）构建信息系统，实现节点联动

企业在对自身的组织结构进行合理优化以及布局完物流网络之后的工作思路就是要构建企业的信息系统，搭建先进、科学、实用的大型信息资源平台，并持续不断地对其进行维护和完善，可以实现企业信息资源的共享，同时有利于获取市场上相关的信息资源，来提高企业应对市场变化以及经营风险的能力，对于实现企业物流一体化节点联动具有巨大的帮助，使企业取得更好的发展，创造更好的经济效益。

（三）注重各项成本支出管理

建筑企业的最终目的在于使用最小的成本获取最大的规模效益，建筑产品的价格已经确定，那么成本便是决定最终效益的关键因素。利润空间的打开和完成经营指标必须做到通过使用各种经营管理手段降低施工成本，对成本进行有效控制。需要注意的一点是：在实行成本最低化原则时要注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，切忌片面追求低成本而降低工程标准。经营管理的实质就是“开源节流”，合理控制成本，获取最大规模效益。每一个建筑企业都有其自身的特点，经营管理过程中要根据企业的自身情况，从设计、采购、进度、质量、安全、所耗费用各方面准确控制各项成本，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格地、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时提供可靠的成本分析报告和有关资料数据，与计划相对比，来改善经营管理，降低成本，提高经济效益。因此，成本管理在经营管理中占据重要地位。

（四）注重施工安全管理

工程施工過程中一旦出现安全事故，势必增加工程成本，影响企业声誉，对整个工程的顺利进行产生影响，这就要求建筑企业在经营管理中做好安全文明施工的管理。在建筑企业施工过程中，要严格遵守安全生产方针以及相关的规章制度进行管理。要求管理人员对施工过程的每一个细节进行严格把关，要求施工人员重视安全施工的重要性，建立健全安全的施工体系，让安全文明施工落实到具体，重视起安全管理在经营管理过程中的作用，这样才能保证建筑企业经营管理的顺利进行。

四、结束语

经营管理工作作为建筑企业管理的核心部分，直接关系企业的生存和发展，因为其管理要素多、管理要求高，这也对该项工作提出了较高的要求，建筑企业应该从管理人员、质量、工期、安全、制度和考核各方面着手对企业进行严格管理，不断补充、充实和完善管理机制确保建筑企业经营管理的更快更好发展。

参考文献

[1]郭成恒，黄昌富.建筑企业战略管理实证研究——以某中小型制造企业为例[J].企业经济，2014，07：43-46.

[2]陈岩.加强企业战略管理，增强企业核心竞争力[J].经营管理者，2014，20：38-39.