《涉外行政管理》全面复习整理

《涉外行政管理》全面复习整理（精选5篇）

1.《涉外行政管理》全面复习整理 篇一

对外经济贸易大学远程教育学院 2009--2010学年第二学期

《涉外行政管理》期末考试复习大纲

（2010-04-10修改）

本复习大纲所列题目为期末试卷试题的出题范围 期末考试题型为三种：判断正误；问答题；材料评析。判断正误占60%

问答题占20%

材料评析占20%

期末复习思考题

（请与本学期的大纲对照，答案供参考）

（一）判断正误

1.涉外劳务管理是指国家有关行政机关对具有涉外因素的劳动服务活动的管辖处理。√ 2.涉外劳务管理的依据是有关涉外劳务管理的方针政策与法律法规。√ 3.中国涉外劳务的历史可以上溯到三国时期。×

4.新中国成立至改革开放以前，涉外劳务具有浓厚的政治色彩。√

5.我国境外劳务输出已基本上形成了“非洲为主、发展亚洲、恢复中东、开拓欧美和南太”的市场格局。× 6.我国境外劳务输出的规模与人口大国的地位相符。×

7.中国入世后，大学生就业市场也走向国际化，赴海外就业成为可能。√

8.涉外行政管理既属于行政管理的一部分，又属于外事管理的一部分。√

9.对外劳务合作是指依法设立的境内企业法人与国（境）外允许招收或雇佣外籍劳务人员的公司、中介机构或私人雇主签订合同，并按合同约定的条件有组织地招聘、选拔、派遣我国公民到国（境）外为外方雇主提供劳动服务并进行管理的经济活动。√ 10.我国有组织劳务输出除对外劳务合作外，还有对外承包工程输出劳务、技术和设备的出口输出劳务、海外投资带动劳务输出等形式。√

11.随着我国经济实力的增强和科技水平的提高，技术和设备的出口输出劳务在国家劳务输出的人员比例，将会逐渐上升。×

12.对外承包工程输出劳务始终是我国劳务输出的主要形式。√

13.公民境外就业是指中国公民与境外雇主签订劳动合同，在境外提供劳动并获取劳动报酬的就业行为。√ 14.境外雇主应当提供所在国（地区）劳工或移民部门批准使用外籍（地）劳工的文件（正本）并可以委托他人办理。√ 15.境外就业的期限由公民与境外雇主商定；可以依法续约，也可以依法签订新约。√ 16.公民境外就业对公民的约束少，自己办理费用低；但是风险大于有组织劳务输出。√ 17.外派劳务合作合同是规范外派劳务、处理外派劳务争议的重要法律依据。√

18.按照国际惯例，劳务人员每工作满11个月，可享受1个月或若干天的回国带薪休假，其往返旅费和假期工资由雇主负担。√ 19.按照国际惯例，劳务人员在受聘期间发生的医疗费用由雇主负担，雇主应以1：150的比例为劳务人员配备医生。√ 20.外派劳务企业与境外雇主签订外派劳务合作合同后，其要按照该合同的要求选拔劳务人员，与选中的劳务人员缔结劳务合同。√

46.检查境外雇主的合法开业证明、资信证明、境外雇主所在国家地区移民部门或其他有关政府部门批准的招聘外籍人员许可证明等有关材料是境外就业中介机构的一项法定任务。√ 47.境内劳务输出主要指国内劳务人员为在国内的境外雇主直接提供劳务及在国内进行“三来一补”贸易，收取劳务费引起国际收支变化的行为。√ 48.根据国家有关规定，外国企业常驻代表机构招聘中国雇员，必须委托外事服务单位办理，不得私自或者委托其他单位、个人招聘中国雇员。√

49.中国公民必须通过外事服务单位向外国企业常驻代表机构求职应聘，不得私自或者通过其他单位、个人到外国企业常驻代表机构求职应聘。√ 50.省、市、自治区人民政府外事办公室是外事服务工作的归口管理机关。商委、工商局、人事局、劳动局、公安局、税务局等有关行政管理机关应当依照各自的职责权限，依法对外事服务工作进行监督管理。√

51.外事服务单位向外国企业常驻代表机构提供的中国雇员可以采用公开招聘来选拔，也可以在排队等候的公民中选拔。√

52.外事服务单位应当按照劳动法的规定与中国雇员签订劳动合同，并依法为中国雇员交纳社会保险费用。√ 53.未取得雇员证或代表证的中国公民，可以在外国企业常驻代表机构中工作。×

54.三来一补指来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易，是境内劳务输出的主要方式，其用工管理适用有关国家劳动法律规定。√

55.外商投资企业是指依照中国法律规定，在中国境内设立的，由中国投资者和外国投资者共同投资或者仅由外国投资者投资的企业。√

56.按照国家有关规定，外商投资企业可以自主决定招聘职工的时间、条件、方式、和数量。√ 57.外商投资企业直接招聘或跨地区招聘须经当地劳动部门批准和有关地区劳动部门同意。√

58.按照国际惯例，外商投资企业招聘职工应当本地化。√

59.如确实需要，外商投资企业可以招聘外籍及台湾、香港、澳门地区人员；其条件是必须依法办理相关手续。√

60.违反法律、行政法规的劳动合同，采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属于无效劳动合同。√ 61.无效的劳动合同从订立时起就没有法律约束力；但职工已履行的要支付相应报酬待遇。× 62.劳动合同的无效，可以由劳动争议仲裁委员会或者人民法院确认。√ 63.劳动合同的终止就是劳动合同的解除。×

64.集体合同指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。√

65.集体合同签订后应当由用人单位报送劳动保障行政部门；劳动保障行政部门自收到集体合同文本之日起十五日内未提出异议的，集体合同即行生效。√ 66.职工个人与企业订立的劳动合同中劳动条件和劳动报酬等标准不得低于集体合同的规定。√

67.劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的, 企业应当在征得工会同意后才能解除合同；但应提前30日以书面形式通知职工本人。√

68.外商投资企业须实行同工同酬的原则。这里的同工同酬既包括男女的同工同酬，也包括中外职工的同工同酬。√

69.根据我国法律的规定，中外董事的报酬由股东会决定；中外高级管理人员的工资待遇由董事会决定。√ 70.外商投资企业的高级管理人员一般不受劳动法的保护。√

71.外商投资企业必须按照国家有关规定参加养老、失业、医疗、工伤、生育等社会保险，按照政府规定的标准，向社会保险机构按时、足额缴纳社会保险费。√

72.因履行集体合同发生争议，当事人首先要协商解决；协商解决不成的，当地人民政府劳动行政部门可以组织有关各方协调处理。√

105.归化分为自愿取得与法定取得两大类。√

106.国籍的恢复是指曾丧失了某国国籍的人重新取得该国的国籍；可视为国籍加入取得的一种特殊方式。√

107.国籍的丧失分为主动丧失国籍和被动丧失国籍两种情况。√

108.国籍冲突是指某一个人同时具有一个以上的国籍的状态，在法律上这种状态也被称为国籍抵触。× 109.双重国籍和无国籍状态产生的根本原因在于各国国籍立法对国籍取得、丧失的具体规定和认定不同。√

110.《中华人民共和国国籍法》和我国与一些国家缔结和签署的涉及国籍事项和解决双重国籍的条约、协定、联合公报等文件，构成我国政府对国籍事务管理的基本依据。√ 111.国家工作人员和现役军人，不得退出中国国籍。√

112.曾有过中国国籍的外国人，具有正当理由，可以申请恢复中国国籍；被批准恢复中国国籍的，不得再保留外国国籍。√ 113.护照是国民在国外旅行使用的身份证件和国籍证明，但不能把持有一国护照完全等同于具有一国国籍，而应当依照一国国内法的规定去认定一个持照人的国籍。√ 114.公民退出国籍的出籍权是一项绝对的权利。×

115.在跨国移民活动中，公民必须持有合法护照，这已成为国际惯例；主权国家通过颁发护照对本国公民出国实施管理和控制。√ 116.一本注明持照人国籍的有效护照是持证人申请外交保护的证明；也是发照国政府保护本国公民合法权益的凭证。√ 117.护照签证页用完，持照人已申请换发护照的；如果持照人要保留护照上的有效签证，可以在加注后将换发的护照与原护照合订使用。√

118.护照颁发时或颁发后，护照颁发机关在护照备用页内，按规定格式办理有关内容的文字说明，称为加注。×

119.对由于颁发机关的差错而颁发的出入境证件，不能或不宜继续在出入境活动中使用的；或者颁发护照后持照人出现不应出入境情形的；或有确凿证据证明护照被伪造、变造的；由公安机关或原发照机关强制收缴。√

120.宣布作废一般是对不能或不便收缴的护照作出的。通常采取发布文告、边控通知或照会有关国家外交代表机关、领事机关等形式，宣布已发出的护照作废。√ 121.护照代用证件的性质与作用和护照基本相同。√

122.难民证又称南森护照，是国际间为解决难民的出入境、拘留和就业问题而制定的一种身份证件。√ 123.签证是主权国家政府的主管机关颁发给外国公民（极少数国家颁发给本国公民），允许其入、出、过境的许可证明，是在申请人所持护照或护照代用证件上使用的一项文字签注。√ 124.签证是一国公民进入别国必须履行的手续，是各国出入境管理制度的核心内容。√

125.护照证件与签证联系紧密，前者是出国身份证明，后者是准予入、出、过境的证明。√

126.签证的特殊形式是另纸签证和团体签证，它们是以单独的文件形式表示允许持证人可以入境或过境，有时与护照同时使用才有效。√

127.我国签证制度的形成是一个不断摸索、不断简化的过程。√

128.外交签证是持证人有资格享受外交特权与豁免的初步证明，但有的接受国不完全凭外交签证来决定持证人是否享受外交特权。√

129.中国签证机关在国外是使领馆和外交部授权的其他驻外机关。在国内，原则上持外交、公务护照人员由外事机关主管，持普通护照人员由公安部门主管。√

130.中国的口岸签证机关指我国公安机关在所有入境口岸设立的为外国人办理落地签证机关，它是国外办签证的辅助手段。√

131.目前世界上大多数国家都规定，只要外国人在签证及证件的有效期内离境或已订妥国际联程机票、不出机场、停留不超过规定时间即可免办签证。√

163.涉外行政管理是依法管理和依照政策管理的结合。√ 164.国家主权是国家绝对权，其不会受到任何制约与限制。× 165.互惠在国际关系中具体表现为一种互惠和两种限制形态。×

166.宪法是我国的根本大法，涉外行政管理的宪法依据为第89条第九项。× 167.国家留学基金管理委员会是直属于教育部的盈利性事业法人单位。×

168.中国政府对自费出国留学的管理经历了一个从严格到宽松再到严格逐步宽松的过程。√

169.中介服务机构在接到省级教育行政主管部门关于资格认定的通知后，应当先到工商管理部门办理企业登记注册手续，再到省级教育行政部门和公安机关办理备用金的交存手续。×

170.所有在外学习的人员，不论他们的政治态度如何，都欢迎他们回来，包括短期回国进行学术交流合作，以及探亲、休假。√

171.1996年1月，国务院学位办颁布了《关于中外合作办学活动中学位授予管理的通知》，对在我国境内设置的中外合作办学机构授予中国相应学位以及我国在境外设置的中外合作办学机构授予中国学位进行了规定。√

172.中外合作办学机构的校长或者主要行政负责人，应当具有中华人民共和国国籍，热爱祖国，品行良好，具有教育、教学经验，并具备相应的专业水平。√

173.生产力发展要求生产过程有序以获得最大效益，这是管理的社会属性；管理是在一定生产关系状态中进行必然受到一定社会条件的制约，这是管理的自然属性。×

174.行政管理追求社会公平基础上的高效率。√

175.行政管理的根本原则是依人管理，这是现代行政管理的本质特征。×

176.我国外事管理现行体制原则为统一领导、归口管理、分级负责、协调配合。√

177.协调配合指外事工作须依靠各部门、单位齐抓共管；重大外事任务，外事部门负责牵头，其他部门分工协作、各司其职、积极配合。√

178.我国外事管理体制原则坚持中央政府对外事的一元化领导，在此基础上实施归口管理、分工负责。179.我国县级以上各级人民政府既是中央外事决策的实施者，也是涉外行政相对人外事行为、活动的管理者。√

180.归口管理指我国统一领导外事工作的情形下，同级组织间为了简化手续、提高效率和分清职责而采取的外事管理方式。√

181.分级负责指中央与地方外事的分权负责。中共中央国务院负责大政方针和国家重大利益问题；地方外办除承办中央交办的事务外，主要负责地方的外事管理。√

182.涉外行政管理的目标是在捍卫国家主权的前提下维护公共利益、集体利益和个人利益。√

183.国家主权是指国家对内的最高权和对外的独立权。√

184.行政公开指国家行政机关的一切活动除涉及到法律规定的国家机密、个人隐私和商业秘密不得公开外，必须以看得见的透明方式向社会公众公开。√

185.凡是我国缔结或参加的国际条约都坚决信守执行。国际条约和我国法律均未规定的方可适用国际惯例。√

186.涉外行政管理的国际法依据指我国参加、签订或缔结的有关国际公约、条约以及国际惯例。√

187.我国对国际惯例采取有条件承认的态度，作为涉外行政管理依据的国际惯例应当为当事国明示或默示承认，在国际交往中连续有效并有确定含义。√ 188.公共管理是管理主体多样性的管理。√

189.与一般管理过程相比，涉外行政管理管理目标的实现应当包括决策和实施两个方面。√

190.对外开放是我国的基本国策，有广义、狭义两种理解。涉外行政决策主要涉及狭义对外开放的政策和措施。√

191.与内事行政执行比较，涉外行政实施具有协调性、灵活性的特点。√ 192.涉外行政督查直接影响相对人的实体权利义务。×

35.管理的特征？

P3 36.为啥说公共管理是管理主体多样化的管理？ P8 37.我国外事管理体制的原则？ P24-25 38.我国的外事机构？

P54-55 39.从《宪法》角度看我国中央政府的涉外职能？ P23

40.我国涉外决策的特征？ P43 41.涉外行政执行的作用？ P45-46 42.涉外行政协调的特点？ P48-49 43.领馆的特点？

P65 44.简述我国的外交政策？

P54 45.我国外交部的性质与主要职责？ P55 46.地方外事办的性质与主要职责？ P56-57 47.我国政府对外经贸主管机构的职能？

P84-85 48.反倾销、反补贴、保障措施的共同之处与不同之处？P100 49.进出口配额与许可证的异同？

P102 50.我国涉外劳务管理的主体、对象、依据？ P189-190

（四）材料评析

1、副部长的失约

2005年3月中旬，国家某部具有丰富外事工作经验的Z副部长应邀出任某大学管理学院的名誉院长、涉外管理专业的研究生导师。5月，Z副部长给管理学院来电称接到中央的通知，将赴某国工作，拟承担的教学任务无法兑现，请另考虑合适人选。对此，管理学院只好对课程的讲授人重新予以了安排。

材料评析：Z副部长五十有八，在即将卸任之际接受母校邀请出任研究生导师培养学生，无论对国家还是对社会都是一件很有意义的事情。但是作为中国从事外事工作的高官，其卸任、履新身不由己，要由中央安排。我国现行外事管理体制规定，党中央领导并管理包括外交在内的从中央到地方的外事工作。对于企事业单位、社会组织、公民（自然人）的外事，除很少量的授权以外，一般是由政府有关部门根据中央的方针政策和有关法律法规进行管理。因此，中央政府和地方政府有关外事部门，一方面，要服从中央的领导和管理；另一方面，作为行政主体，在各自的职权范围内享有对企事业单位、社会组织、公民（自然人）的外事行为依法依规进行管理的职责。他们既是我国外事管理中的管理对象也是涉外行政管理中的管理主体，地位不同。身份也不一样，副部长突然变卦情有可原。

2、部门证明的效力

介服务机构的条件之一。所以留学中介机构与国外高校是一种合作经营的法律关系，对中国的消费者（本案的原告）须承担连带责任。也就是说即使国外的合作伙伴真的不予返还，依据法律规定，留学中介也必须将相关费用返还。由于本案是调解结案，故原告也作了一定的让步：少要了4万元的零头和1980美金。

6、公派留学应当有担保

R小姐2000年8月参加工作，在某高校任教。由于其天资聪明，英语通过八级考试，不久成为业务骨干，讲授两门专业课，颇受学生好评。2002年5月该校拟选派青年教师出国深造。按照学校规定，本来R小姐因未满两年工龄没有被选派的资格，但由于其他青年教师没有通过英语考试，为了不浪费指标学校破例派R小姐出国深造。但却没让R小姐办理担保手续。结果R小姐一去不返，使专业课的教学受到严重损失。

材料评析：《国家公费出国留学选拔管理方法》规定，被录取人员派出前须与留学基金委签订《资助出国留学协议书》并办理公证等事宜。被录取的留学人员应按留学基金委规定的程序和方式办理交存保证金事宜。为保证协议的履行，留学人员应有二名具有经济偿还能力的经济担保人等。尽管有些人对上述规定持有异议，但其实施以来，对国家公派留学人员不延长留学期限、按期回国工作起到了很好的作用。现在的问题是国家有关部门对单位公派出国留学管理处于“失控”状态：在国家外事政策允许的范围内，单位可以开展对外交流活动，决定出国和来华人员。各单位对派出的留学人员的管理，有的要求提供担保，有的充分信任，连协议都不用签订。我们认为，单位派人出国深造为的是培养本单位建设需要的人才，学成回国在情理之中。为了保证派出宗旨的实现，有必要让当事人提供担保。即使这笔钱拴不住当事人的心，发生了出国不归的情形，我们也可以用这笔钱赔偿当事人给单位造成的损失。所以，担保金额应当高于派遣时预见到的当事人出国不归造成的损失。

7、“金桥项目”是如何蒸发的？

2001年8月至10月，L省具有官办性质的合法留学中介在几家报纸上刊登赴荷兰留学广告，学生家长前去咨询，并参加留学荷兰大型说明讲座会及荷兰资深教育专家和签证专家××先生的解答。所发宣传资料及学校背景完全是国际名校荷兰某大学，其大学预科（金桥项目）毕业，成绩合格者直升该大学，享受荷兰教育系统最低学费1500美元，4年本硕连读，取得硕士学位。家长们对于该中介的留学信息、广告宣传深信不疑，于是双方签订了协议，缴纳了高达1万8千元的服务费（含留学保证金）。赴荷前，按照协议要求，学生向学校汇去8500欧元学费，荷兰校方开具6000欧元收据，但收据的学校名称不是协议中的某大学预科，而是一所荷兰语进修学校，其中2500欧元是给外国人××的中介费。外国人××以金桥有限公司的中介人身份拿走了2500欧元。更为严重的是赴荷后，通过一段学习，学生发现就读的大学预科资格根本没有注册，荷兰教育部不予认可，所谓的预科只是某大学下属的荷兰语语言学校，金桥项目根本不存在。当留学生把信息反馈回国，三十余位家长纷纷找到中介机构，才知道赴荷兰留学业务是杨××到此挂靠的留学项目。据了解，一度“蒸发”的“金桥项目”目前已被有关省市主管部门查处。

材料评析：L省具有官办性质的中介机构在办理赴荷兰留学的所谓“金桥项目”中，存在着明显的欺诈和违规行为。众多的留学生和他们的家长之所以被欺骗，显然是被其诱人的条件吸引而掉入其事先设好的“陷阱”当中。从这个案例中，我们所能汲取的教训有以下几点：

（1）所有的留学中介机构，不论其有何背景，均以公司形式进行运作，自负盈亏。所谓“官办性质”是靠不住的，不要被这种迷人的外表迷惑住。

（2）所申请的国外学校一定是经过所在国官方或行业认证机构认证的学校，签约前可以查询教育部教育涉外监管信息网（）了解和确认你所申请学校的情况；还要了解中国中介机构与你所申请学校的关系，必要时取得中介机构书面文字的确认。以防止转委托增加的留学成本。

（3）中介的任何承诺，包括宣传资料，特别是签证时间、预科后的学习，一定要在协议中写明。口头承诺靠不住，一旦出现问题就很被动。对于中介提供的协议，要在认真斟酌后再考虑签署。

（4）中介机构收取服务费，必须提供盖有本单位财务章的发票；学生所汇出学费，应当拿到录取学校的收据。否则容易出现问题。就本案来说，在学生启程前，中介方的欺诈行为已经暴露（学生向学校汇去8500欧元学费，荷兰校方开具6000欧元收据，但收据的学校名称不是协议中的某大学预科，而是一所荷兰语

110、本案能否按不可抗力处理？

美国某著名大学在北京教育博览会上与中国某留学中介公司签订合作协议，委托其在签

约后的三年期间内为该大学在中国大陆每年招收20名高精尖专业的硕士研究生，合作协议未规定任何履行合同义务的附加条件。协议签订后，中方投入人力财力积极运作，第一年20名拟赴美的学生名额很快就被争抢一空。正在办理手续的过程中美方突然来电，称为了国家安全，美国政府不允许该专业招收中国研究生，美方经努力未果。因此要求解除合作协议，按不可抗力处理。请问中国某留学中介公司应如何处理该事务？

材料评析：所谓不可抗力是指不能预见、不能避免并不能克服的客观情况。具体而言，以下情况可以导致不可抗力：签约后的自然灾害；某些政府行为，指当事人订立合同后，政府颁布了新的政策、法律或采取了新的行政措施导致合同无法履行；签约后的社会异常事件。所以，作为中国某留学中介公司，应当要求美方提供双方签约后美国政府新颁布的招收该专业中国研究生的禁令。如果美方能够提供，可按不可抗力处理；如果美方不能够提供或者提供了双方签约前美国政府颁布的禁令，不可按不可抗力处理，中方可以追究美方的责任。

11、契约矛盾麻烦多

C公司与L国劳务公司签订劳务合作协议，协议规定：劳务公司作为C公司所派劳务人员的雇主，按L国法律，雇主必须与雇员签订雇佣合同。因此C公司派出劳务人员到达L国后，被要求在一份雇佣合同上签字，否则视同非法劳务。但该雇佣合同有若干条款与劳务合作协议不一致：

合作协议规定：劳务人员每周工作48小时；上下班路途耗费的时间若超过1小时，超出时间视同上班；劳务人员每月交100美元住宿费，卧具炊具由雇主免费提供；雇主免费为劳务人员办理工作许可及居住证；劳务人员的工资由C公司的代表统一领取；工资按美元结算。

雇佣合同规定：劳务人员每周工作47小时；上下班路途耗费时间均不视同上班；劳务人员除每月交100美元住宿费外，还应一次性支付50美元/人/年的卧具费；劳务人员须每人一次性交纳50美元的办证费；工资由雇主直接发给劳务人员本人；结算单位为当地货币，由劳务人员自己去银行兑换成美元或其他货币。由于当初C公司与劳务公司签订合作协议时，雇主没有向C公司提交格式雇佣合同，使得劳务人员赴L国后骑虎难下。在履约期间，雇主对待合作协议和雇佣合同的条款，总是哪条对其有利便执行哪条，致使劳务人员怨声载道。

材料评析：在讲解外派劳务合同时，我们特别强调了外派劳务合同的内容与外派劳务合作合同要衔接，关于劳动工种、工作年限、工作时间、工作条件、工资及支付方式、休假、医疗保险、劳动保护等，两个合同应当一致。但在实际运作中，许多国家的法律还要求劳务人员抵达该国后必须与雇主签订雇佣合同。这样就可能发生外派劳务合同、外派劳务合作合同与雇佣合同内容不一致的可能性，如本案。为了避免类似情形的发生，外派企业在谈判外派劳务合作合同的内容时，务必要让外方提供本国的雇佣合同；如果对方不予提供，就要在外派劳务合作合同中写明：雇佣合同（包括法定不可更改的与可更改的）的内容应当与外派劳务合作合同一致，否则雇主要承当相应的补偿责任。12、13名河北农民梦断帕劳案

帕劳是位于西太平洋的群岛之国。2003年3月，河北故城县出现一则供求信息：到帕劳外出务工，每周工作6天，每天8小时，每小时2美元，加班另算工资。公司每两年安排一次探亲假，做工到60岁后，还可以在当地办理退休手续，享受帕劳政府的退休待遇。算一算，每个月可以挣五六百美元。就这样，有13位农民报了名，每个人向中介交纳了3.7万元人民币，加上培训费等其他的费用，每人花费5万元左右。2004年3月20日下午，13人到达了这个由火山岛和珊瑚岛组成的帕劳共和国。当晚与雇主代表谈话时发现：工作签证与劳动合同中的工资标准不一样，原来合同中说的每小时2美元到工作签证上却是每小时1.75美元，而且还要从中扣掉12%的所得税、支付住房和吃饭的消费。这13名农民感觉自己受骗了便到当地法院反映情况。与他们签约的王牌建筑公司的董事长向当地的法院写了一个证明，大致内容是：他与邯郸天诚境外就业有限公司签署的惟一合同是英文的，中文合同上的签字是有人为方便招聘中国建筑工人来“王牌”工作假冒签署的。所以他不认可中文合同的内容。感到受骗后13人决定立即回家。他们变卖了所有

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2.行政领导学 期末复习资料整理 篇二

1、行政领导学的研究对象、研究内容、主要研究方法等。[了解]

答：从一般意义上说，行政领导学的研究对象是行政领导活动特有的矛盾、特点与规律。其主要内容包括 ：

一是行政领导活动的主体，也就是指各级各类行政领导者。

二是行政领导活动的结构，包括行政领导活动赖以展开的体制与组织形式，行政领导环境与文化，行政领导关系。

三是行政领导活动的过程，行政领导决策，行政领导选才用人，行政领导权力，行政领导方法与艺术。

四是行政领导未来发展的趋势性研究，包括行政领导效能与发展，行政领导与电子政务。

研究行政领导学的具体方法主要包括：实证研究方法，历史研究方法，比较研究方法，案例研究方法，系统研究方法，生理研究方法，心理研究方法，行为研究方法，量化研究方法等。

2、行政领导权力的作用。[掌握]

答：从行政领导权力在国家政治生活和社会管理中的作用来看，主要有以下几个方面:



（一）巩固政治统治

这种作用主要表现在两个方面：一是政府始终是统治阶级实行政治统治的工具,因此,政府的任何行政领导权力都是为维护统治阶级的根本利益服务的。二是政府的任何行政领导权力都是从统治阶级或全体人民的“政治意志”转换而来的。



（二）调节政府职能的平衡

政府不仅是阶级统治的产物,在某种意义上讲也是一种社会职能分工的体现。政府的行政领导权力除了具有政治统治的作用外,还具有管理社会、服务社会和平衡社会职能的作用。而调节政府职能平衡,始终是政府行政权力其他作用赖以存在的基础。

（三）优化行政领导权力本身结构

也就是政府运用行政领导权力对其自身的权力结构进行优先配置。

（四）解决治理社会问题和推动社会的发展

政府解决和治理社会问题，是基于它管理社会的职能，而这一职能的实现，是通过行政权力的行使来保证的，它为稳定社会的需要所决定。在当代社会中，社会发展的各个方面，包括经济发展、政治发展、文化发展、人的素质发展，在上述每一方面的发展过程中，政府行政权力始终起着重要的作用。 

3、领导权力的制约。[掌握]

答：行政领导权力制约，从一般意义上讲，就是对行政领导权力的限制与约束。它的特点主要表现在:首先，权力制约关系必须有两个或两个以上的权力才能形成，单独的权力无法形成制约。其次，权力制约关系是横向的，各种权力的地位是平等的或同层次的，而不存在隶属关系。最后，权力制约的关系是双向的，各种权力之间的限制与约束是双向的。行政领导权力制约的本质要求主要体现在：权力制约主体活动的独立性；权力制约对象活动的公开性；权力制约关系的对等性；权力制约手段的强制性；权力制约机构的协调性。领导权力制约的基本功能是对权力正常运行的肯定和保护，是对权力偏离轨道的防范与矫正，是对权力的补充与完善。它具体体现为权力制约的导向功能、保障功能、防范功能、矫正功能、惩戒功能、调整功能。要对行政领导权力进行有效的制约，就必须建立完善合理的制约机制，主要体现为三种权力监督与制约机制：权力制约机制，以权力制约权力；道德制约机制，以道德制约权力；权利制约机制，以权利制约权力。

4、行政领导文化的功能。[掌握]

答：行政领导文化的功能：①内化功能，a、为个体行为提供理性支持，提供判断和选择行为方式的内在依据；b、决定个体行政活动的动机和热情。②维持功能，有助于建立和保持稳定、有序的领导环境，对于保证领导活动的健康运转和行政组织顺利发展具有重要意义。③调适功能：a、在领导活动中调节个体行为；b、在领导活动中催发个体行为；c、在领导活动中帮助个体克服挫折。

5、行政领导体制的类型。[熟悉]

答：按照不同的标准可以划分为不同的类型：（1）集权制与分权制，根据行政领导系统中各层级领导机关与领导者职责权限的集中与分散程度，可以将行政领导体制划分为集权制与分权制。（2）一长制与委员会制，根据行政领导机关中最高决策者人数的不同，可以将行政领导体制划分为一长制和委员会制。（3）完整制与分离制，根据上级行政领导机关对下级行政领导机关的指挥、控制方式与程度的不同，可以将行政领导体制划分为完整制与分离制。（4）层级制与职能制，根据行政组织系统内部各机构的职责权限的性质与范围的不同，可以将行政领导体制划分为层级制与职能制。

6、中国领导体制的改革与完善。（结合现实情况论述中国领导

体制的改革与完善。）[掌握]答：我国行政领导体制的主要弊端：（1）权力过分集中。（2）组织结构的设置不科学。（3）行政领导法规的缺失。我国行政领导体制改革的原则：（1）行政领导体制改革与社会主义市场经济相适应的原则。（2）政企分开、两权分离的原则。（3）效能与效率原则。（4）统一原则。（5）精简原则。（6）权责相称原则。我国行政领导体制改革的内容：（1）按照与社会主义市场经济相适应的原则转变政府管理模式，理清政府职能。（2）按照统一、精简的原则构建政府的组织结构，精简机构。（3）按照权责相称原则确定职权体系，理顺职权关系。（4）按照政企分开、两权分离原则建立新型的政企关系，实行政企分开。我国行政领导体制改革的建议：（1）实现行政领导权力划分的科学化。（2）建立合理的政府组织机构，实现行政领导机构设置和人员编制的法制化及其运行活动的程序化。（3）建立高素质专业化的政府公务员队伍。（4）实现行政领导行为方式、方法及手段的现代化。（5）努力树立良好的政府领导形象。（34-36页）

7、行政领导关系中领导者角色的特征。[熟悉]

答：领导角色的特征：

1、导向性，领导角色的主要特征是率领和引导下属朝着一定目标前进，即发挥导向性作用；

2、服务性，领导角色的服务性特征，不仅要求领导者全心全意为本群体成员服务，而且要求领导者通过为下属完成任务创造有利条件来实施领导；

3、感染性，领导者的领导效力，不仅取决于权力的运用、才智的发挥，而且领导者的一些习惯、嗜好也会在群众中产生很大影响。领导角色的感染特征，一方面要求领导者必须敏于行、镇于行、善于行；另一方面也要求领导者时时努力提高自己的索质，借以形成自己的人格凝聚力、渗透力、组合力和向心力。

4、非我性，领导者要想胜任领导角色，必须首先完成自我的超越。领导角色要求他在才能、气质、作风等方面，都必须超过以往的“自我”，不断进行自我完善和提高，对领导过程中的各种情况做出科学的反应。

5、多重性，领导角色的本身，是一个“角色丛”:当他与下属成员发生联系时，他的角色是“领导”;当他与其他社会成员发生联系时，他的角色是“公民”；当他与上级发生联系时，他又成为“被领导者”。每种角色对领导者都有着为社会心理所接受的独特的规范要求。

10、行政领导关系与行政领导体制的关系。

8、行政领导关系与行政领导体制的关系[掌握]

答：行政领导关系与行政领导体系存在着密切的关系，一方面，行政领导关系不受行政领导体制的影响而在各种体制下普遍存在并发挥作用；另一方面，行政领导关系又常常在成熟的行政领导体制下受到基本的框定，反过来，行政领导体制也受到行政领导关系的影响。但从根本上说，行政领导关系是行政领导体制的源头行政领导体制是行政领导关系的权威表现形式。行政领导关系是解决很多领导问题的根本所在。

9、行政领导个体素质的主要内容及其作用。[熟悉]

答：行政领导个体素质的主要内容：

一、政治素质。主要体现在：

1、政治理论；

2、政治知识；

3、政治观念和政治意识；

4、政治理想与政治信念；

5、政治态度和政治立场；

6、政治作风；

7、法律修养；

8、政治阅历和政治经验；

9、政治技能与艺术。

二、道德素质。主要包括：

1、事业心和使命感；

2、进取心；

3、胸怀宽阔；

4、公正；

5、自身廉洁。

三、能力素质。主要包括：

1、政治能力；

2、科学决策能力；

3、选才用人能力。；

4、计划规划能力；

5、组织协调能力；

6、沟通与人际交往能力；

7、控制与自控能力。；

8、应变与解决复杂矛盾的能力；

9、开拓与创新能力；

10、学习能力。

四、知识素质。主要包括：

1、宽广的知识面；

2、熟悉现代管理知识；

3、一般的科学知识；

4、本职专业知识；

5、丰富的社会实践知识。

五、健康的心理素质，主要包括：

1、乐观的情绪；

2、坚强的意志；

3、广泛的兴趣；

4、开朗的性格。

行政领导个体素质的作用：

1、行政领导素质是一种重要的竞争力。二十一世纪竞争空前激烈，而各种竞争归根结底是人才的竞争，更是领导人才的竞争，领导人才的素质高低关系到我国改革开放和社会主义现代化建设事业的兴衰成败以及我国在全球竞争中的地位。

2、行政领导素质是一种重要的领导力。领导力是在领导活动中领导者影响被领导者所产生的作用和结果的叠加。而要达成既定目标，优化并提高领导力，就要求领导者必须具备优秀的领导素质，如树立先进正确的价值观，具备渊博的学识，以及娴熟的领导艺术等。

3、行政领导素质是形成优化高效领导班子的基础。集体领导是现代领导活动的一个显著特点和基本规律，任何领导集体都是由若干领导者个人组成的，只有个体的领导素质达到良好状态并在个体之间形成优化组合，才能从根本上保证领导集体的整体优化高效。

10、行政领导群体结构的内容。[掌握]

答：行政领导群体结构的内容：

1、年龄结构、知识结构与智能结构。（1）年龄结构，是指一个行政领导群体中不同年龄成员的比例构成及相互关系。（2）知识结构，是指在一个行政领导群体中，不同知识积累和背景的成员之间的搭配组合状态。（3）智能结构，是指一个行政领导群体中，不同智能优势的人才个体的构成比例及其相互关系。

2、心理素质结构，主要是指一个行政领导群体中，不同气氛、性格的成员的构成比例及相互关系。（1）气质，是指一个人比较稳定的心理活动的动力特征，也是人在心理活动和外部动作的进程中表现出来的某些关于速度、强度、稳定性等方面的心理综合特征。（2）性格，是指一个人对现实稳定的态度和习惯化了的行为方式，也就是一个人表现在态度和行为上的比较稳定的心理特征。行政领导群体的心理素质结构应当是成员在气质和性格上能够互补的合理结构群体。

11、领导行为四分图理论。[熟悉]

答：这是美国俄亥俄州大学提出的一种领导方式理论，又称俄亥俄模式。他们从两个维度即“关心人”（关怀维度）和“关心组织”（结构维度）研究领导行为。

1、“关心人”的领导方式，是指领导者注重与下属建立互相信任的人际关系，尊重下属的意见，鼓励和支持下属的工作，关心下属的生活等等。

2、“抓组织”的领导方式，就是以工作为中心，指领导者注重工作的组织和计划，明确规定员工的工作职责，建立明确的组织形态、信息沟通渠道、工作目标以及工作程序方法等等。

关心人和关心组织虽然是互相独立的两种领导行为维度，但领导功能的两个维度并不互相排斥，它们可以任意搭配。

12、理性决策模型、有限理性决策模型、渐进理性决策模型。[掌握]87-89页

答：理性决策模型受传统的经济学理论“经济人”的假设的影响，认为决策者应该具备绝对的理性，拥有完备的知识和掌握充分的决策信息，能够设计所以的备选方案并预测所有的决策后果从而求得最优方案。它的基本内容是：

1、决策者面临一个既定的问题;

2、引导决策者做出决定的各种目的，价值或目标是明确的，并且按重要性排序；

3、决策者能，寻找到所有的决策方案;决策者能准确预测每个方案的后果并按优劣排序；

4、决策者能正确地选择最优方案，从理想的角度来看，理性决策模型的确很科学，但是，在复杂的社会生活中由于受各种现实条件的限制，理性决策模型并不能确保以纯理性的方式来进行决策，但它可以帮助我们发现限制决策的主要障碍，帮助决策者更为清晰地回应决策环境的限制。

有限理性决策模型：是美国管理学家赫伯特西蒙在对传统的理性决策模型进行批判的基础上提出的一种比较符合实际的模型。西蒙认为，现实生活中决策者的理性是界于理性和非理性之间的有限理性，他们的价值取向和目标是多元性的，由于每一项决策的制定，都要受到决策者主观条件和特定的客观条件的影响与限制，因此经常处于变动状态而且表现出冲突特征。西蒙认为，决策不可能达到一种理想化的模式，而只能在现实中追求有限理性，他提出用满意原则代替最佳原则，并认为决策研究不仅应注重结果，更应往重过程，并提出决策过程可分为情报活动，设计活动，抉择活动，审查活动四个阶段。

渐进决策模型：美国著名经济学家和政治学家林德布洛姆针对传统理性决策模型的缺陷，建立了一套有特色的渐进决策模型，其特点是:摸着石头过河，走一步，看一步;渐进主义，积小变为大变，稳中求变。推行渐进决策的原因是:现实政治是渐进的，很难有大的变革;技术上的困难及现行政策的巨额成本决定决策是渐进的。林德布洛姆认为政府决策目标是逐渐明确的，是在现有的政策基础上根据以往的经验在决策过程中，把现有的方案同以往的政策进行比较，然后不断地对决策进行补充和修改。渐进决策的过程实际是不断地摸索和实验、不断地学习和反馈、不断地协调和调节的一个稳健的连续决策过程。渐进模型要求政府在制订政策的时候不要好大喜功，在决策目标尚未明确之前，先制定和实施与现实政策能够连续的大致方案，然后在摸索前进的实施过程中逐渐明确目标。这一模型一方面具有灵活性和现实可行性，但同时又失之于保守性，不适应剧烈变革的社会。

13、现代行政领导决策的程序及主要方法。[掌握] 答：现代行政领导决策的程序主要包括以下环节：（1）发现问题。（2）确立目标。（3）拟定方案。（4）分析、评估与优选。（5）决策的实施与反馈。现代行政领导决策的主要方法有：

1、头脑风暴法：在会上可以自由畅想随心所欲地发言，不受限制;无批评原则，对他人的任何发言、见解和意见不做反驳和否定的判断;欢迎与会者杨所欲言，多提意见或建议，多多益善;充分发挥个人的独立思考和创新思维，广开言路，以便集思广益;与会人员地位相同不分尊卑，有同等的发言权;禁止会上私下交谈，以防止受他人的意见相左，破坏个人独立性。

2、德尔斐法：有如下特点，（1）意见具有独立性。（2）匿名性。（3）多轮反馈沟通。(4)预测结果的量化特征。

3、鱼缸法：鱼缸法是一种通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。运用这个方法时，所有决策人员围成一个圆圈，通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进行决策。因其形似鱼缸，故得名“鱼缸法”。

4、模拟决策法：模拟决策法是人们为取得对某种客观事物的准确认识，通过建立一个与所番要研究和领导的关系系统的结构、功能相似的模型，即同态模型，然后运行该模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价、分析和优选，从而为领导决策提供依据。

5、决策树法：“决策树”法就是把决策过程用树状图来表示。树状图一般由决策点（常用方块表示)、方案枝(常用细线表示，一个方案枝代表一个方案)、状态结点(常用圆点表示)、概率枝(常用细线表示，每条概率枝代表丫~种自然状态)、结果点(收益值或损失值)几个关键部分组成。决策树分析步骤为：（1）绘制决策树图；（2）计算收益期待值；（3）修枝。

14、领导用人的心理误区。[掌握]

答：

1、晕轮效应、投射效应：（1）晕轮效应也叫感认上的印象概推，指人们在判断别人时，容易产生一种倾向，首先把人分成“好的”和“不好的”两部分。（2）投射效应是指人们往往有一个强烈的倾向：当他不知道别人的情况时，就常常认为别人具有与自己相同的特性。

2、相互回报心理、嫉妒心理：（1）想回回报心理，是指社会上的人往往有一种倾向：即喜欢那些他自认为喜欢他的人，讨厌那些自认为讨厌他的人。（2）嫉妒心理是人们在相互类比中产生出的一种消极有害的心理，即对才能、名誉、地位或境遇超过自己的人心怀怨恨。

3、首因效应、近因效应、偏见效应：

（1）首因效应，指对人的看法过多地依赖第一印象，因此往往形成错误的心理定势。（2）近因效应，指过多地依赖最近的表现对人做出评价，而不考虑他的全部历史和一贯表现的一种现象。（3）偏见效应，指从某种错误的观念和偏见出发，纯主观的做出对人的判断的一种现象。

4、马太效应、戴维现象：（1）马太效应，是指对己有相当知名度的人给予的荣誉越来越多，而对那些尚未出名的人则往往忽视他们的成绩，或不承认或贬低其价值这样一种常见的不合理现象。（2）戴维现象，是伯乐由识别和培养千里马，转而处处限制和妨碍千里马奔驰，带有一定的普遍性。

15、现代行政领导的行为方式。[掌握]

答：按照权力的控制程度来分：

1、集权式。显著特点是:一切权力集中干领导集体或个体手中，下属没有任何权力。按照这种领导的行为方式，领导者必然事无大小，事必躬亲。必然使下属的工作陷于请示汇报之中，同时下属的积极性、创造性、责任感无法发挥。

2、分权式。其特点是:按照各个部门和岗位职责，把行政权力下放给各个部门和岗位，领导者只决定重大事情。按照这种领导的行为方式，领导者有精力考虑一些全局性、战略性的}司题，各个工作部门和人员由于做到了权责一致，易于发挥其积极性、主动性、创造性，增强了他们的责任感。

3、均权式。其特点是:领导者掌握一些重大的权力，把一些处理事务的权力分权于下属，领导者与其下属都有明确的职责权限的划分。这种领导的行为方式，下属能够独立负责地处理一些事务性的工作，而涉及到一些重大间题的处理，则必须集中于领导层口这种行为方式，既可以调动下属的工作积极性，又使重大问题的处理权得到有效控制。

按照领导者所管理的重点来分：

1、重事式：其特点是:以事为中心进行领导，领导者关心的是组织的目标，工作的任务和工作效率及质量。这种理论的间题在于，把人看成是天生懒惰，认为经济利益的需求才是人工作的唯一动力显然是片面的。

2、重人式：其特点是:以人为中心进行领导活动，领导者关心的是如何建立和发展人际间的关系，如何给人们建立一个宽松、和谐的工作环境。持这种领导方式的领导者强调奖励手段，不主张轻易惩罚，这种领导方式的优点是，能够给人创造有利的工作环境，使领导者与被领导者之间的关系和谐协调。

3、人事并重式。其特点是:既要重视人，也要重视工作，两者不可偏废。人事并重式领导行为方式是应该提倡的，只有关心人，才能激发人的内在动力，同时也只有关心工作，才可能使每个人有明确的责任和工作目标。

按照领导者的领导作风来分:

1、专断式。这种领导方式强调指挥与服从，完全个人说了算，主要依靠其个人的能力、经验和判断来指挥组织的活动，领导者将诀策权高度集中，独自做出诀策，部属只奉命执行。这种专断独行的领导作风，只会导致下属，唯命是从、唯唯诺诺，逐渐失去了工作积极性和创新意识，严重制约了整体力量的发挥和利用，不适合现代组织的管理和领导。

2、民主式。这种领导方式注重下属的参与，强调民主作风，领导者在诀策过程中吸收被领导者参加，诀策的执行采取分权的方式进行。对执行过程和执行者的监督，主要依靠享有一定自主权的不同部门互相制约和执行者之间的工作竟赛来实现。这种组织以平等和相互尊重为基础，表现出较强的团体合作气氛，能够极大地调动组织成员的主动性和积极性，激发成员的“主人翁”精神，是为现代组织所推崇的一种领导方式。3,放任式。这种领导方式注重无为而治，即领导者不把持诀策权，对诀策的执行过程及对工作人员的检查和监督，也没有严格的规章制度，领导者只是执行例行公务。只有当下级部门或工作人员之间发生矛盾，或者出现重大问题时才出面协调解决。这种组织缺芝团队凝聚力，成员的行动松散缺乏统一的步伐，但形成了比较轻松的工作气氛。这种领导方式一

般只适合一些性质比较特殊的团体，如科研单位、文艺团体等。

16、行政领导用人中的激励理论和方法。（4个比如公平理论。）[掌握] 答：所谓激励，就是组织的领导者采取有计划的措施，设置一定的外部环境，对组织成员施以正强化或负强化的信息反馈，引起其内部的心理和思想的变化，使之产生领导者所预期的行为反应，以期正确、高效、持续地达到组织预定的目标。激励理论包括：

1、内容型激励理论：需要层次理论（理论基本内容：假设每个人内在地存在着5种层次的需要，从低到高一次表现为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要）、双因素理论、成就需要理论；

2、行为改造型理论：挫折论、归因论；

3、过程中激励理论：期望理论、公平理论（理论主要研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工生产积极性的影响，其实质是探讨个体投入劳动与所收获报酬的比值概念，即个人所作的投入贡献与他取得的报酬之间的平衡关系。）、强化理论（理论认为可以通过对人们工作环境的专门设计，并对他们的业绩加以赞扬，而对成绩差的加以惩罚，来产生相反的结果，使人们受到激励）、目标激励理论（把以工作为中心和以人为中心结合起来，能激励起职工的工作热情和发现自身的价值，从工作中满足自我实现的需要，而同时组织的目标也因得以实现）激励方法：

1、总体的激励方法，主要有两种，一是外在的激励方法，包括：福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等；二是内在的激励方法，包括：学习新知识的新技能、责任感、光荣感、胜任感、成就感等。

2、目标激励法、荣誉激励法（主要方法是表扬、奖励、经验介绍等）、自我价值实现激励法；

3、尊重激励法、情感激励法、公平激励法、宣泄激励法；

4、危机激励法、领导行为激励法，正强化激励法、全方位激励法。

17、现代行政领导决策的程序及主要方法。答：现代行政领导决策的程序主要包括以下环节：（1）发现问题。（2）确立目标。（3）拟定方案。（4）分析、评估与优选。（5）决策的实施与反馈。现代行政领导决策的主要方法有：

1、头脑风暴法：在会上可以自由畅想随心所欲地发言，不受限制;无批评原则，对他人的任何发言、见解和意见不做反驳和否定的判断;欢迎与会者杨所欲言，多提意见或建议，多多益善;充分发挥个人的独立思考和创新思维，广开言路，以便集思广益;与会人员地位相同不分尊卑，有同等的发言权;禁止会上私下交谈，以防止受他人的意见相左，破坏个人独立性。

2、德尔斐法：有如下特点，（1）意见具有独立性。（2）匿名性。（3）多轮反馈沟通。(4)预测结果的量化特征。

3、鱼缸法：鱼缸法是一种通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。运用这个方法时，所有决策人员围成一个圆圈，通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进行决策。因其形似鱼缸，故得名“鱼缸法”。

4、模拟决策法：模拟决策法是人们为取得对某种客观事物的准确认识，通过建立一个与所番要研究和领导的关系系统的结构、功能相似的模型，即同态模型，然后运行该模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价、分析和优选，从而为领导决策提供依据。

3.《涉外行政管理》全面复习整理 篇三

期末重点考点整理笔记（根据历年考试重点）

绩效概念：组织绩效：1.绩效是组织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。2.有效性（满足顾客需求的程度）、效率（组织使用资源的节约程度）和可变性（组织适应未来变化的能力）。3.衡量：卡普兰和诺顿提出的平衡计分法（财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力）。员工绩效：绩效是其行为和产出的综合。

绩效管理：为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。（即绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理）

绩效管理与绩效评估的区别：

①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。

绩效管理的内容：全面质量管理的PDCA循环。

绩效管理的作用意义：1.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制；2.绩效管理对人力资源管理的作用意义：①人力资源管理是企业获取竞争优势的核心；②绩效管理是人力资源管理的核心；③绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系：a.工作分析是绩效管理的重要基础。工作分析→工作职责、工作产出→制定关键绩效指标→确定该职位任职者绩效评估标准；b.薪酬体系：职位价值（position）、绩效（performance）、任职者胜任力（person），职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效决定薪酬中变化的部分；c.招聘：绩效评估是对人的“显质”（已经表现出的业绩和行为）的评估，还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题；d.培训开发：绩效评估之后，根据绩效现状，结合个人发展愿望，共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划；e.人员资源管理工作：人事变动；调整组织的战略。

绩效管理存在的问题：1.绩效管理与战略实施相脱节。【“战略稀释”：原因最主要是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到，而是根据各自的工作内容提出的。相脱节】；2.绩效管理仅仅被视为一种专业技术。【绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，并将评价结果应用于价值分配以及后续培训 岗位晋升等方面】；3.绩效管理的核心目的不明确。【我们通常将企业的经营过程（企业的价值链管理）分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段。绩效管理两大核心目的：改进工作（作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进）、分配（通过绩效评价为价值分配提供依据，分配包括物质激励、培训、晋升等等）】；4.绩效管理是所有管理者的管理责任。绩效管理主体只能是管理者与被管理者双方。人力资源部在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用；5.组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异。（差异和脱节，未能有机衔接）原因：①组织、团队、和个人的绩效目标出现脱节；②组织绩效、团队绩效、个人绩效三者性质不同。【无论组织、团队还是个人的目标都应当来源于战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工的职业化行为决定，团队绩效主要是由团队合作的程度（团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立→团队高绩效）所决定和形成】6.绩效管理指标没有重点。应当建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度；7.一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用。企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内所有部门、员工的要求，才能真正满足企业人力资本增值的要求；（绩效目标是动态的，随企业经营状况调整，而且针对不同员工、同一员工的不同考核期指标都会有所区别）8.如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效。必须在企业内按照平衡计分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展【财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力】（每个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划）在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核——改进以及战略实施——战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起；9.绩效管理成为奖金分配的手段。（考虑的是绩效管理的核心目的）10.忽视员工的参与。作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。

绩效管理的原则：1.以人为本。（思想精髓）员工是企业的主体，员工参与是有效管理的关键；2.目标一致。组织目标与个人目标一致；3.员工参与。（员工参与是绩效管理的基本途径）；4.有效沟通。作用：①可消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制；②资源共享，优势互补；③实现员工参与，提高参与效果；5.管理与支持相结合（共同管理）；6.科学考核。有弹性、经常化、制度化；7.适度激励。制度化与柔性化相结合，以保证激励的公平、及时、全面，针对员工个人特点进行激励；8.持续培训。绩效管理以发展为导向，提供培训机会能使组织保持竞争优势、增强实力，员工能够将个人发展与组织前途相结合。

绩效管理体系：1.组织绩效管理体系：绩效管理是一个动态的控制系统。它与决策系统、组织实施系统共同构成了企业管理体系。2.员工绩效管理体系：目的是对员工绩效进行指导、管理、考察、奖励和发展。

企业价值链管理：企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心，它包含三个最基本的部分：价值创造、价值评价和价值分配。要客观地分配价值，必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价。

绩效评价系统：1.以素质模型为核心的潜能评价体系（岗位适应性，什么样个性与潜能，在某个特定的岗位上更容易产生高绩效）2.以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系（建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，员工是否按照这些规范标准去工作）3.以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系（作用：成为员工的约束机制、发挥战略导向的牵引作用）、4.以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系（共享学习和持续进行绩效改进的过程。通过绩效分析找出问题，找出改进绩效问题的行动和措施，进行能力提升和潜能挖掘以及寻求资源支持）、5.以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。

绩效管理的基础：1.目标管理：（1）基本含义：是一种程序或过程。将总目标→责任和分目标，并把它们作为组织经营、评估和奖励的标准；指导思想：Y理论，在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。【特点：重视人的因素（参与、民主、自主），建立目标锁链与目标体系（分解、统一），重视结果】（2）优越性：①员工更清楚组织目标；②强调结果非任务，有助于改进计划工作（预测）；③管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作（减少监控）；④有助于公司把握命运（主动适应环境变化）；⑤改善上下级之间关系（减少监控）；⑥为各个管理层评估各自的绩效提供了参考；⑦鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。（3）①内耗；②短期行为；③目标设置难；（4）目标的设置：①预定目标（上下级共同商量确定，领导必须估计客观环境带来的机遇和挑战）；②重新审议组织结构和职责分工；③确立下级目标。（具体、量化、便于评估）；④上级和下级就实现各项目标和目标实现后的奖惩达成协议。（赋予下属相应的资源配置权力，实现责权利的统一）；（5）目标过程的管理：定期检查、向下级通报进度、帮助下级解决工作中出现的困难问题、修正调整目标。2.工作分析：对职位的描述是绩效管理的基础（设定绩效指标的基础），是最直接影响绩效的因素。（注：管理者与被管理者的共同投入与参与也是进行绩效管理的基础）绩效管理的基本流程：绩效计划（共识，承诺）、绩效实施【贯穿整个绩效期间】（指导与过程控制，解决问题，调整）、绩效评估（评估的依据：绩效管理开始时双方达成一致的关键绩效指标，收集的绩效表现的数据和事实）和绩效反馈四个不断循环的过程组成。

绩效计划：1.含义：①是关于工作目标（结果）和标准的契约；②是一个双向沟通的过程；③参与和承诺是制定绩效计划的前提；2.制定绩效计划（工作标准）的原则：①是否与企业战略相关；②是否可度量或可定量；3.绩效目标的来源：与岗位KPI来源一致，来源于部门目标的层层分解和职位应负责任（具体责任人）。绩效管理一定是源自企业经营计划；4.对目标设定的误区：①认为不确定的目标和计划是在浪费管理者的时间。（制定目标过程迫使管理者和员工认真思考要干什么和怎么干）②认为目标可以消除变化。③认为目标和计划降低了灵活度（设定目标和计划的目的是为了通过承诺牵引员工主动完成工作，之所以会成为一种约束，是因为认为不可再做修正。我们强调目标和计划的严肃性，要求不得轻易改变目标，但并不是完全排除了计划的调整）

绩效目标内容：1.针对KPI的绩效目标（结果指标）；2.行为指标（以任职资格中的行为标准为依据）要根据每个员工不同的情况有选择性的进行评价；3.绩效目标衡量标准的设定：（1）绝对标准（以客观现实为依据）；相对标准（有先进与落后的区分）。（2）建立标准的SMART原则：S-具体的（specific）——目标是否具体，M-可衡量的（measurable）——目标是否可衡量，A-可达到的（attainable）——目标能否达到，R-相关的（relevant）——目标与工作是否紧密相关，T-基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求。（3）对目标的设定要区分出层次：①合格标准，指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能达到的水平。作用：判断被评价者绩效是否能够满足基本的要求；②优秀水平：只有少数员工经过120%的努力才可以达到的。

绩效管理实施与管理：1.误区：①绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程（沟通能够解决一些问题并且营造宽松氛围）；②对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的过程。（绩效管理往往是一种目标管理，经理人员应该花主要精力关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对于具体的工作过程，不必过分细致的关心。【交互作用分析理论-加拿大·贝恩，a.过分关注员工的工作细节，不给员工自己做决策的机会，对员工相对孩子一样呵护，担心员工无法独立完成工作（权威和优越感，常常认为自己有能力，别人不行，表现为主观、支配他人，或者对他人过分呵护，不给别人独立自主的权力）-管理者“父母”心态，被管理者“儿童”（过分依赖，不愿自己做决策和解决工作中出现问题）；b.客观理智，冷静、谨慎、尊重别人，表现对他人的信任，认为自己和别人同样有能力-“成人”心态；c.不成熟、无主见，认为自己缺乏做决策的能力，依赖，退缩和感情用事-】“儿童”心态）③认为花费时间做记录是一种浪费。不做记录：一方面在绩效评估时对工作表现记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；另一方面，与员工沟通时，没有足够事实依据在手中，容易引起争议。所以在制定了绩效计划后，绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：持续的绩效沟通+对工作表现的记录。

持续的绩效沟通：1.绩效沟通的目的：（1）对绩效计划进行调整；（2）员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。（如何解决工作中的困难，自己工作做得怎么样）（3）经理人员需要得知有关的信息。（进展，支持，协调，避免发生意外事情时措手不及）；2.沟通的方式：（1）正式：书面报告、会议、正式会谈。（2）书面报告：优点：①培养员工理性、系统地考虑问题，②短时间收集大量关于员工工作状况的信息；缺点：①书面报告的信息是从员工到经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流。②容易使沟通流于形式，员工也会由于书面形式浪费时间而感到厌烦；弥补：①将书面报告的方式与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起，将单向的信息沟通转变为双向的信息沟通；②简化书面报告中的文字工作，避免繁琐与官僚；③充分利用现代的信息交流手段，提高交流速度和效率，增强实时性。（3）会议沟通：优点：①更为直接，可以满足团队交流的需要；②传递有关公司战略目标和组织文化的信息；缺陷：①会议组织耗时费力，对经理人员的管理和沟通技巧要求较高；②有些问题不便在团队中进行公开讨论；③与会者抱着各自目的参加会议，会对沟通中的信息进行选择性的过滤；准备：让与会者准备，给予与会者必要的信息，使他们了解会议的主题，并告诉他们应该做哪些准备；组织：尽量多给员工发言的机会，不要急于在会议上立刻做出决策，注意制定会议结束后的行动计划。（4）面谈沟通：优点：给员工一种受到尊重和重视的感觉；缺点：无法进行团队的沟通，容易带有个人的感情色彩等。（5）非正式沟通：①走动式管理：使员工感到压力的减轻，感到鼓舞和激励，注意不要对员工具体的工作行为过多的干涉，不要对他们指手划脚、评头论足，否则的话会给员工一种突然袭击检查工作的感觉，员工容易产生心理压力和逆反情绪；②开放式办公：将员工置于比较主动的位置上；③工作间歇时的沟通：自然而然地引入一些工作中的问题，尽量让员工主动提出这些问题；④非正式的会议（联欢会、生日晚会）

绩效信息的收集：1.原因：（1）提供绩效评估的事实依据（还可以作为晋升、加薪等人事决策的依据）；（2）提供改进绩效的事实依据；（3）发现绩效问题和优秀绩效的原因（积累一定的突出的绩效表现的关键事件）；（4）在争议仲裁中的利益保护（一方面可以保护公司利益，另一方面保护当事员工的利益）；2.收集方法：观察法、工作记录法、他人反馈法；3.收集信息中应注意的问题：①让员工参与。主管应明确告诉他们收集那些信息，最好采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降到最小；②要注意有目的地收集信息；③可采用抽样的方法（间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法）

绩效反馈：1.准备：尽量不要选择接近下班的时间，主管人员要选择一个自己可以全身心投入到绩效反馈面谈中去的时间，计划好面谈将要花费多长时间。2.原则与技巧：在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些性格特征，但要注意这些性格特征必须是与工作绩效有关的；“第二手称赞”，指管理人员使用从第三方那里得到的对员工表现的赞扬来对员工进行称赞；3.和不同类型的员工沟通：（1）优秀的员工（往往有比较强的个人发展愿望）：鼓励为主。花多一些时间了解员工的未来发展设想，为其发展创造机会和空间，不要轻易做出加薪或者晋升的承诺，以免不能兑现；（2）一直无明显进步的员工：①个人动机不足。充分肯定员工能力，必要的时候可以使用“激将法”；②现有职位不适合。一方面帮助分析什么职位适合他，另外听听员工自己想做什么再做决定；③员工工作方法不对。帮助其分析在哪些方面可以改进；（3）绩效差的员工：一定要具体分析其绩效差的原因，不要一概认为是个人原因；（3）年龄大、工龄长的员工：肯定他们过去为组织做出的贡献，并且表示亲切关怀。但强调过去成绩不能够被抹煞，可也不能代表现在或者将来的成绩；（4）沉默内向。开放性问题，多征询意见。

关键绩效指标法（KPI体系）：1.概念：KPI指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针；2.理解：（1）KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化和可行为化的标准体系；（2）KPI体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；（3）通过在KPI上达到的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；3.区别：KPI体系/一般绩效考核体系——为达目标采取一切必要行动/不会主动采取行动，战略中心/控制，自上而下层层分解/自下而上根据个人以往绩效，来源于组织战略目标与竞争需要/来源于对过去行为与绩效的修正，财务与非财务指标相结合、体现关注短期效益兼顾长期发展的原则/以财务指标为主、改进行动与战略需要脱钩；4.建立企业KPI体系的三种方式：部门承担责任的不同（强调部门从本身承担责任的角度，突出部门的参与，可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多是对于部门管理责任的体现，忽略了对于流程责任的体现）、职类职种工作性质的不同（突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。增加了部门的管理难度，可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述）、平衡记分卡（兼顾了对结果和过程的关注）；3.KPI的选择：（1）方式：①外部导向法，即标杆基准法。通过选择业界最佳企业或流程作为基准（确定企业成功的关键领域），牵引本企业提升绩效，缩小差距。标杆基准分类：a.按特性，战略与战术（产品标准、职能标准）、管理职能（人力资源、市场营销）、跨职能（客户标准、成本标准）b.按标杆参照对象，个体行为标杆、流程标杆、系统标杆；②成功关键分析法。寻找企业成功的关键点，并进行重点监控，通过寻找关键层层分解选择考核的KPI。【鱼骨图】指标筛选的原则：有效性（客观，集中反映要素的要求）、量化性、易测算性；③采用平衡分析卡思想的策略目标分解法。通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。【a.确定企业战略；b.业务价值树分析：战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门；c.关键驱动因素分析。第一进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值指标驱动因素连接起来。（平衡计分卡）★平衡计分卡的引入的基本程序： 1.说明愿景。指明公司的发展目标。

2.有效沟通。通过有效沟通，组织内部上下级对目标达成共同认识，形成认识的一致性，把达成目标作为我们工作的平台。3.业务规划。不同工作在业务完成中贡献度大小不同，按大小排序后，可以优化资源配置。

4.反馈学习。平衡计分卡的因果关系，从结果出发，进行溯源，找到为什么会出现这样的结果。

【平衡计分卡的所谓“平衡”是指在长期与短期目标之间、在外部计量和关键内部计量之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。】 4.具体岗位绩效指标的确定：（1）制定：对结果的关注和对过程行为的关注。高层（结果>行为），基层相反。越是基层员工越难与企业或部门的KPI建立直接的联系。员工除了对企业的目标承担流程责任外，还应当对部门的业务管理承担责任，以体现对部门的贡献。而且员工的日常工作也应该纳入绩效考核范畴。（2）筛选：第一次为去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标时、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标；第二次将指标根据对于企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI。（指标不能太多，分配权重比较分散，体现不出激励。）团队绩效测评：1.每个成员都具有双重角色：职能角色和团队角色，四种类型：建议者、协助者、攻击者和调和者；2.质量圈：全面质量管理的一种有效的团队组织形式。承担企业质量问题的责任通常是由8-10名员工以及主管组成的工作群体；3.影响团队绩效的主要因素：团队凝聚力、团队成员的熟悉程度、团队的领导、团队的目标；5.确定考评要素：数量、质量、成本、时效性。

4道简答题：

绩效管理与绩效评估的区别：

①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。

建立标准的SMART原则：

S-具体的（specific）——目标是否具体，绩效目标应该是明确具体的；

M-可衡量的（measurable）——目标是否可衡量，绩效目标应该是可衡量的； A-可达到的（attainable）——目标能否达到，绩效目标应该是切实可行的；

R-相关的（relevant）——目标与工作是否紧密相关，绩效目标应该具有行为向导；

T-基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求，绩效目标应该是受时间和资源限制的。

★平衡计分卡的运作的基本程序：

1.说明愿景。指明公司的发展目标。【阐明愿景，达成共识。将组织的使命和战略表述成组织中人们共同愿望的景象，企业全体成员就组织使命和战略达成共识。】

2.有效沟通。通过有效沟通，组织内部上下级对目标达成共同认识，使部门及个人的目标与企业的总战略目标保持一致。把达成目标作为我们工作的平台。【沟通与培训，设定目标，绩效评价指标与报酬激励相联系】

3.业务规划。不同工作在业务完成中贡献度大小不同，按大小排序后，可以优化资源配置。(设定目标，分配资源，建立标尺，使战略新举措保持一致)【以平衡计分卡全面设定的多角度的战略目标为依据分配资源和确定工作优先顺序，有利于采取那些推动长期战略目标实现的新措施，并在工作有目的的加以协调。】

4.反馈学习。平衡计分卡的因果关系，从结果出发，进行溯源，找到为什么会出现这样的结果。【明确对愿景共识，提高战略反馈，促进战略考察与学习。通过工作过程中的反思进行学习。以信息反馈和反思的基础，以平衡计分卡为核心，从四个角度监督短期绩效，并根据结果及时和保持地修改，调整战略，将学习融会于工作中。】

平衡计分卡的四个维度

1、问题：请具体论述平衡积分卡的四个方面。

解答：

1、财务方面，反映企业如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化，指标包括净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。

2、客户方面，反映企业如何满足客户的需要，代表性的指标有：客户满意程度、市场占有率、产品交货率等。

3、内部流程方面，用来反映企业是否较好地完成了其核心工作，具体指标包括产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、及其利用率等。

4、学习与成长方面，用来反映企业改进与创新的能力。具体指标有员工满意程度、员工培训次数、员工建议数量等。

（1）财务角度——其目标是“我们怎样满足股东”，是其他三个方面的出发点和归宿。企业所有的改善都是为了最终达到预定的财务目标。财务方面是所有目标考核焦点。税后利润、资产周转率、存货周转率、流动比率、速动比率、资产负债率等各种财务比率。

（2）客户角度——目标是解决“顾客如何看待我们”。企业为了获得长远的财务业绩，必须创造出让客户满意的产品和服务。核心的衡量指标包括市场份额、老顾客回头率、新顾客获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。

（3）内部流程角度——其目标是解决“我们必须擅长什么”，应本着满足客户需要来制定业绩衡量指标。生产制造过程的业绩衡量指标：标准成本和实际成本的差异、成品率、次品率、返工率；产品设计开发的指标：开发所用时间、开发成本、销售额，“时间平衡法”（研制某新产品到新产品投放市场并可以平衡研制投资的利润所需的时间）；对售后服务的衡量指标：对产品故障的反应速度，服务成本、一次成功的比例。

（4）学习/成长角度——其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”。在学习和发展方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序，必须尊重尊重、重视和尽可能采纳第一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法。此外还必须加强对员工的培训，改善企业内部信息传导机制，激发员工的积极性，提高员工的满意度。学习/成长角度的目标包括培训支出、培训周期、雇员满意度、雇员忠诚度、每个员工提出建议的数量、被采纳建议的比例等。（相关制度有员工的培训、晋升、换岗。）

四个角度之间的关系：公司的目标是为股东创造价值（财务角度），财务（收入）的增长取决于客户购买量和满意度（顾客角度），为使客户满意公司必须具备一定的技能和能力（内部流程角度），公司的技能和能力归根到底取决于公司管理制度和人力资本（学习和发展角度）。

题目知识要点：

目标管理法的创始人是 彼得·德鲁克，目标管理法的四个步骤是计划目标、实施目标、评价结果 和反馈。

4.下哪一种绩效管理工具更有助于建立学习型组织（D）。

A.目标管理法 B.平衡计分卡 C.关键绩效指标法 D.标杆管理法

9.以下哪种方法是量表法与关键事件评价法综合运用的产物（C）。A.描述法 B.强制分配法 C.行为锚定量表法 D.目标管理法

请简述绩效评价方法的种类。

绩效评价方法分为绝对评价、相对评价和描述法。绝对评价包含量表法和目标管理法。相对评价即比较法，包含排序法、配对比较法、人物比较法和强制分配法。

标杆管理最早在 施乐公司 应用，标杆管理是通过向业内外最优秀的企业形象来创造自己的最佳实践，这实际上是 模仿创新 的过程。

1.选择关键绩效指标应遵循的三个原则：指标的有效性、指标的重要性和 指标的可操作性。【有效性、量化性、易操作性】

团队激励计划包括利润分享计划 和 收益分享计划。

1.绩效管理的四个环节依次是（B）。（P27)A.绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划 B.绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈

C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用 D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期

8.以下哪种方法对于避免评价误差、提供必要的反馈依据作用最显著（D）。A.描述法 B.强制分配法 C.行为锚定量表法 D.目标管理法

2、下列哪种绩效评价方法的成本最高？D A、强制分配法 B、关键事件法

C、排序法

D、目标管理评价法

9、以下哪项不适合用平衡计分卡的是（A）

A）刚起步的小企业 B）具有较高管理水平的企业 C）战略导向型企业 D）具有指标创新能力和意愿的企业

案例分析题：

关于绩效面谈：

（1）说明员工绩效面谈的作用

1）使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。

2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。

3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：

1）对考评者以及被考评者明确考评的目的；

2）明确绩效面谈的目的；

3）加强对考评者的面谈技巧的培训。

（2）分析问题产生的原因

表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：

1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；

2）小王的上司对小王有偏见；

3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。

（3）提出解决问题的对策

公司在建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到： 1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；

2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集。

3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？

2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。

3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。评分标准：（1）内容：（本题共10分）

①考评主体：规定了考评者和被考评者。（2分）

②考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。（2分）

③考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。（2分）

④考评时间和期限：规定了月末位考评时间，月度为考评期限。（2分）⑤考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。（2分）（2）主要问题：（本题共10分）

①员工只参与评价，没有参与目标制定。（2分）

②参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。（2分）

③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。

④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或考评。⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。（2分）（3）主要步骤：（每项2分 最高10分）①通过绩效考评明确绩效现状。（2分）②根据工作说明书分析绩效标准。（2分）③确认理想绩效与实际绩效的差距。（2分）④分析绩效差距产生的原因。（2分）⑤在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。（2分）⑥针对培训需求和培训对象拟定培训计划。（2分）

2、A公司是一家著名的乡镇化工企业。2008年10月份，该公司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进了一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：

①虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；

②每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；

③一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表?是不是就是为了找员工的不足与缺陷? ④管理者对评估结果的描述和运用简单，而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视；

⑤管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。问题：(1)如何改进公司的绩效考核工作?

(2)评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。解析：(1)A公司绩效考评工作改进的办法主要有：

①加强培训工作。使管理者和员工了解绩效评估系统。改变管理者和员工的观念，使他们明白，通过评估，对其能力提升和职业生涯规划将会起到更有效的推动作用。管理者

和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。还可以建立绩效评估申诉制度。

②培养员工的责任感。鼓励他们把自己的职业发展方向与公司发展方向统一起来，提高他们对公司的荣誉感和忠诚度。

③加强沟通工作。有效的沟通可以消除上下级之间的意见不合，促进绩效评估的公平，同时还可以促进员工积极的投入到绩效考评系统中来。

④提高考评人员的考评技巧和方法。考评者需提高以下技巧：准确制定出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。

(2)有关人员的培训在绩效考核工作中的意义： ①通过对员工培训，让员工了解绩效评估系统的意义，知道绩效评估将给自己带来的益处，使他们主动参与到绩效考评中来。并积极与上级沟通，纠正考核中不合理的地方，促进考核系统的完善，保证考核结果的公平性。

4.《涉外行政管理》全面复习整理 篇四

2.岗位研究特点：1对象性2系统性3综合性4应用性5科学性 3.任务：指为达到一定的工作目标而进行的一项劳动活动 4.职务：亦称岗位名称，对某一工作岗位特定的指称。5.权限：是对职权的具体细分细化。

6.职位：亦称岗位，特指国家行政机关中的工作岗位。7.岗位：亦称职位

8.工作：反之体力和脑力劳动活动，是构成岗位的前提和基础 9.工作族：它是两个或两个以上的工作集合

10．职业：指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作

11．人力资源规划：是指为实现发展战略并完成生产目标。企事业单位根据内外部条件变化，运用科学方法对企事业单位人力资源需求和供给进行预测，并制定出相应的政策和措施。使企事业单位人力资源供给和需求达到平衡。12．人力资源规划又人力资源策划，是人力资源管理活动起点和依据

13：人力资源规划可分为：战略发展、组织人事、制度建设、员工开发规划 14：人是企事业单位在规划中首要考虑的因素

15：人力资源规划还被称为“人力资源管理活动的纽带”

16：企事业单位岗位分析、岗位设计和岗位评价等基础工作是企事业单位制定和实施人力资源规划的重要条件和基础

17：员工招聘：是根据人力资源战略规划和工作岗位的要求，通过招募。选拔、录用和评价等环节，将符合的引进企事业单位的活动过程

18：定编：合理确定企事业单位组织机构的结构、模式和规模，以及人员配置的总额。

19：定岗：科学划分部门，合理的设置岗位，优化劳动环境和条件，保证岗位工作的满负荷。

20：定员：为企事业单位各类岗位配备适量和质量合格的人员

21：定额：采用多种方法，对生产某种产品或完成某项工作任务的活劳动消耗量所预先规定的数据。

22：企业员工培训是现代企业人力资源管理与开发的基础

23：员工培训方法分为：从内容上：知识的培训、技能的培训、态度的培训 24：绩效管理：通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析与评价

25：岗位评价和岗位分类是确定企业岗位薪酬制度的基本依据和前提 26：岗位薪酬制是以员工工作岗位为基础的工资制度，薪酬的给付“对岗不对人” 27：岗位研究的对象：企业中需要有人来承担的工作岗位

28：岗位研究的中心任务：为现代人力资源管理的各项活动构建一个科学的管理平台

29：岗位研究的基本原则：1．系统原则。（特征：1整体性。2目的性。3相关性。4环境适应性。）2．能级原则3．标准化原则。4．优化原则。

30：系统：由若干既有区别又相互依存的要素组成的，处于一定环境条件中，具有特定结构的和功能的有机整体

31：能级：组织机构中各个岗位的等级。可分为：决策层、管理层、执行层和操作层。32：工作研究：方法研究和时间研究的总称 33：泰勒------科学管理之父

34：三定：定标准作业方法、定标准作业时间和定每天的工作量

35：岗位调查：以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关信息的过程。

36：岗位调查的意义：1．收集各种有关的数据、资料，以便系统、全面、深入地对岗位进行描述。2．为改进工作岗位的设计提供信息。3．为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）、进行岗位分析提供资料。4．为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。

37：岗位信息的类型：1.劳动者定向的工作活动信息2.劳动者工作活动过程的信息3.劳动者定置定位活动的信息4.工作衡量标准5.工作互相关系6.个人素质方面 38：岗位调查的方式：1．面谈。2．现场观测。3．书面调查。

39：面谈注意要点：1.尊重被调查人，接待热情态度诚恳用语适当2。面谈场地环境、器具设备要适合调查的目的，造成一种良好的气氛，使被调者感到轻松，能无拘无束的回答3面谈中，应允许被调者长篇大论谈问题，直到他自己无话可说为止、调查者可根据情况记录要点4调查者对重大原则问题应避免发表个人观点和看法，要引而不发5.提问要采取启发式，避免命令式

40：书面调查的可靠性和准确性受2因素影响：1.调查表本身设计是否科学合理2.被调查人的文化水平，以确保完整性和全面性

41：岗位调查的具体办法：个人写实，工组写实，技术会议法 42：调查表中提问的方式：封闭式和开放式

43：封闭式优点：①答案标准化②回答者较为准确回答问题③便于计算机进行数据处理

44：封闭式缺点：①回答者对提问并不十分清楚而盲目猜测答案②问题的答案写的不详细③供选择答案如果太多，不仅增加印制费用，还会给回答者带来不便。45：开放式优点：①可获得难以预料的某些信息②被调查者可以畅所欲言③可解决封闭式答案过多，无法编排的问题④更适合于回答那些难度较大、错综复杂的问题⑤给回答者较多的创造性和自我表现机会

46：开放式的缺点：①可能搜集到一些无价值的信息②回答问题各有不同，因而难以进行对比和统计分析③对回答者来说，开放式需要较高的素养④可能是回答者花费较多的时间和精力，而最终怯于纸笔

47：岗位写实的功能：1．全面了解被调查对象在一个工作日内工作活动的情况，掌握其具体的工作内容、程序、步骤和方法。2．在岗位写实中，可以通过必要的提问，深入了解事件的背景及其产生的原因，透视在重要或细微表现的背后所隐含的真相。3．掌握员工工时利用情况，分析工时损失的原因，为提高岗位的工时利用率提供依据。4．通过对若干岗位的写实，可以发现企业营锖、生产、技术、财务、人事等方面管理工作的薄弱环节。5．为最大限度地增加产量，规定员工和设备在工作日内合理的负荷量，确定劳动者体力劳动强度的级别等提供必要的依据。6．可以满足岗位调查表中所需填写的大部分项目的要求，采集到更具体翔实的数据和资料。48：岗位写实的种类：

1、个人岗位写实

2、工组岗位写实

3、多机台看管写实

4、特殊岗位写实

5、自我岗位写实

49：岗位写实的范围可以是个人也可以是集体。

50：作业测时的概念：是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察记录，研究作业活动的一种方法。

51：作业测时主要表现在（1）范围不同（2）观测的精细程度不同（3）具体作用不同

52：作业测时的基本功能

1、为制定工时定额提供数据资料

2、使操作方法合理化、科学化，不断减轻员工的体力消耗和劳动强度

3、合理确定各工作岗位的劳动负荷量，改善劳动组织，提高劳动生产率

4、为掌握劳动的劳动负荷量，以及进行体力劳动强度分级提供依据

5、”弥补岗位写实无法获得的工时数据资料。53：岗位抽样的特点

1、使用范围广

2、节省时间节约费用

3、取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理心理上的影响。、大大减少工作量，避免因冗长的观测哦带来的疲劳和厌烦情绪。

54：岗位抽样：是统计抽样法在岗位调查中具体运用，根据概率论和数理统计的原理，对工作岗位随机进行抽样检查，利用抽样检查得到的数据资料对总体情况的出推断的一种方法。

55：岗位分析：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

56．岗位分析的内容：1.在完成岗位调查取得相关信息的而基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作出必要的总结和概括。2.在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3.按照一定的程序和标准，以及文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

57．工作岗位分析的作用1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。58．岗位分析包括：岗位职责分析（包括岗位识别信息、岗位任务、岗位责任和权限的分析）、岗位关系分析、劳动条件和环境分析、劳动资料和对象分析、劳动强度分析。

59．岗位名称是识别岗位的基本标志

60．对岗位的任务进行分析是整个岗位分析的前提和基础

61．岗位责任是根据劳动分工与协作的要求，规定员工在本岗位范围内对事物对人所承担的各种义务。

62．岗位权限：亦即所谓的“职权”的具体细化，是完成岗位职责范围内的工作任务时可在一定限度内自主行使的权利。

63．劳动强度分析：劳动者从事劳动活动的繁重、紧张或密集的程度

64．岗位要求分析：岗位对员工素质要求的分析。包括：知识水平分析、工作经验分析、心理素质要求分析

65．岗位分析的程序：1准备阶段2调查阶段3总结分析阶段

66：工作说明书、岗位规范是岗位分析最后形成的重要成果之一。67．工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所做的统一规定。

68．岗位规范：是对组织中的各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

69．岗位规范的内容：1.岗位劳动规则（1）时间规则（2）组织规则（3）岗位规则（4）协作规则（5）行为规则2.定员定额标准3.岗位劳动规范4.岗位培训规范5.岗位员工规范 70．（论述）工作说明书与岗位规范的联系与区别：

1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”

3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

71．工作说明书的内容：1基资料2岗位职责3监督与岗位关4工作内容和要求5工作权限6劳动条件与环境7工作时间8资历9身体条件10心理品质要求11专业知识和技能12.绩效考评

72．工作岗位设计的基本原则：(一)明确任务目标的原则?(二)合理分工协作的原则(三)责权利相对应的原则

73：改进岗位设计的基本内容：(一)岗位工作扩大化与丰富化1．工作扩大化(Job Enlargement)。包括：(1)横向扩大工作(2)纵向扩大工作。2．工作丰富化(Job Enrichment)。为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：(1)任务的多样化，(2)明确任务的意义，使员工明确完成本岗位任务的重要作用和实际意义；(3)任务的整体性(4)赋予必要的自主权(5)注重信息的沟通与反馈。(二)．岗位工作的满负荷(三)岗位的工时制度(四)劳动环境的优化

74：工作岗位的设计应当满足：(1)企业劳动分工与协作的需要；(2)企业不断提高生产效率，增加产出的需要，(3)劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。

75：哈克曼和欧德曼提出的五种特征说①技术差异性；②任务的同质性；③任务的重要性；④员工自治性；⑤信息反馈。

76：岗位设计的四项基本原则：1.每个岗位工作任务都应当具有独立的技术内容2.保证岗位员工在掌握低技能等级工作之后，向高技能等级工作发展。3.鼓励一专多能4岗位员工在可能的情况下，既能从事生产工作。又能承担一定的组织监督管理任务。

77：岗位工作扩大丰富化的具体应用：1岗位宽度扩大化（1）延长加工周期（2）增加岗位的工作内容（3）包干负责2 深度夸大化：①岗位工作纵向调整②从事岗位工作内容③岗位工作连贯设计④岗位工作轮换设计⑤岗位工作矩阵设计 78：企事业单位变革与革新基于两方面：1来自外部的压力2企业自身的原因 79：5类变革模式：1，技术变革2，产品与服务变革3，组织战略变革4，组织结构变革5，文化变革。

80：3类工时制度：1.标准工时工作制（8小时，5天）2.综合计算工时制3.不定时工作制

81．建立工作轮班制是工作时间组织的基本形式。82：（重点）岗位评价：是在岗位分析的基础上, 对岗位责任大小,工作强度,所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对 价值的过程

83.岗位评价的特点：1.岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员。2.岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。3岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量的过程。

84：岗位评价的信息来源：1.直接的信息来源2.间接的信息来源 85：岗位评价的步骤;1.按岗位工作性质分类2.收集有关岗位的各种信息3.建立有岗位分析评价专家组成的岗位评价小组。4.制定出刚做岗位评价的总计划5.在广泛收集资料的基础上，并提出方案和细则。6.通过讨论，设计。7.先试点，后总结，及时纠正。8.全面落实岗位评价计划9.最后写出各个层级的评价报告书。10。进行全面总结，为以后奠定基础。

86：岗位评价的具体3个作用：1.对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需要的资格条件等因素，进行测评。2.能够在客观衡量自身价值的基础上进行横向、纵向比较，并具体说出在企业中的作用。3系统全面的工作岗位评价制度为企业单位的归级奠定基础。

87：岗位评价要素：构成并影响岗位工作任务的最主要因素。1.主要因素2.一般因素3.次要因素4极次要因素 88：岗位评价要素四原则;1.少而精的原则2.界限清晰便于测量的原则3.综合性原则4.可比性原则

89：测评误差：按预先规定的标准对岗位进行系统评价时，所获资料数据等与最后结果有一定差距。

90．测评误差分为2类：1登记误差2代表性误差（1）随机误差（2）zhogdian系统误差

91：信度：测评结果的前后一致性程度。测评得分可信赖程度的大小。

92：效度：测评本身可能达到的期望目标的程度，即测评结果反映被评价对象的真实程度。

93．岗位评价的方法：排列法、分类法、因素比较法和评分法。94：排列法分为1.简单排列法（最简单）2选择排列法3.成对比较法

95：因素比较法：先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各个影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。

96：5步骤;1先从全岗位选出15~20各主要岗位，其所得到的报酬应是公平合理的2 选定各岗位共有的影响因素作为岗位评价的基础。3将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较。按程度高低进行排序。

97．作业能力：完成某种作业所具备的心理，生理特征。

98：影响作业能力因素有：生理因素、环境因素、工作条件和性质、锻炼与熟练效应等

99：作业疲劳：劳动者在作业过程中，由于连续工作致使身心劳累而引起工作能力下降的一种现象。

100：引起疲劳的原因：1工作环境因素（包括工作强度、速度、方式以及持续的时间）2生理因素3心理因素（情绪、兴趣、态度、动机、意志等）101：劳动强度：劳动者所从事的劳动的繁重、紧张或密集的程度。

102：能量代谢率M指某工种劳动日内各类活动和休息的能量消耗的平均值。103：岗位劳动评价：是从体力劳动强度（最重要。最主要）、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制来评价。104：能量代谢的测定法：1直接侧热法2间接侧热法3通气量法

105：工时利用率：在工作日制度中，完全用于生产劳动的时间占制度工时总时间的百分比。

106：劳动姿势的分类：坐姿、立姿、前俯、后仰、卧姿、蹲姿 107：粉尘是我国工业生产中最主要的职业危害因素。

108：高温作业：在高气温（最重要的因素）合并高气湿，或在强辐射热的不良条件下进行的生产劳动。

109：高温作业分为：高温强辐射热、高温高湿、夏季露天。

110：有毒作业：劳动环境中存在生产性毒物，并且可能危害劳动者健康的生产作业。

111：有毒作业的危害因素：1毒物的理化性质2对人体的毒性作用3接触毒物的时间4接触的浓度及其超标倍数。

112．噪声：是工业生产中最普遍的有害因素。

113．长期接触噪音对人体产生不良影响，甚至产生噪声性疾病

114：影响噪声危害程度最主要因素是噪声的强度和接触噪声的时间。115．工作岗位分类：岗位分类分级或岗位归级。

116．岗位分类：在岗位调查分析设计和评价的基础上，采用科学方法，根据岗位自身的特点和性质，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向2个维度上进行划分

117．职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类。岗级和岗等是纵向分级。

118：岗位分类的作用：1提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯2为企事业单位合理的编制定岗人员工作提供依据。

119：岗位分类的基本要求：1根据系统性原则，按照工作岗位的业务性质对岗位进行横向分类。2岗位分类的结构要合理。3岗位分类的依据，是客观存在的“事”4岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别。5岗位分类一般是静态分类 120：职系：有工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小。简繁难易度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。

121：职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所组成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。

122：职门是岗业分类中的大类。

123：岗级：岗位分类中最重要的概念。她是工作岗位性质、任务轻重。繁简难易程度。责任大小以及所需人员资格条件相同或相近工作岗位的集合。

124：岗等：将工作性质不同。但工作繁简难易程度、责任大小以及所需资格条件等因素相近的岗位纳入统一的岗等。

125：岗位横向分类：根据各种岗位工作的性质不同，将看似繁杂的各种岗位划分为职门职组和职系的过程。

126：应遵循以下原则：单一原则、程度原则、时间原则、选择原则

5.全面预算管理复习内容 篇五

1、预算管理、P4公司治理P41、滚动预算 P242

滚动预算又称连续预算或永续预算,是指在编制预算时，将预算期与会计脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。、业绩导向预算考评P247、质量监控、业务监控P1982、全面预算管理在企业管理中的作用P333、战略与预算的关系P684、编制全面预算要遵循的原则：目标支持原则、业务驰动原则、责任性原则、时间性原则、思维性原则。

5、全面预算的决策权有哪几个，不同责任中心全面预算管理对应的权限分别有哪些 P2016、全面预算编制的3种流程模式P1567、全面预算与公司治理及内部控制的关系P0438、企业预算管理机构的组织结构及各自的责任P109-P1129、全面预算管理预警系统的四种功能P22010、以业绩导向和以结果为的预算考评有什么区别？P24911、预算差异分析方法有哪些？P21512、预算预警系统有哪些？P22013、预算反馈系统有哪些？财务会计系统、责任会计系统、业务核算系统。