并购中的企业文化整合

并购中的企业文化整合（共8篇）

1.并购中的企业文化整合 篇一

做好企业并购重组中的文化整合和融合工作 企业并购重组是当前世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大做优的战略选择。企业重组的目的是为了实现企业间各自优势结合与互补，以达到资源共享，扩大生产的规模，增强企业核心竞争力。这里的“资源”既指技术、产品、资金等体现出来的“硬实力”，也包括企业文化等体现出来的“软实力”。企业并购重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。企业文化整合和融合则是并购重组能否获得成功关键因素之一。

一、要理清文化整合与文化融合的概念

文化整合指的是两个或两个以上参加重组企业对各自内部积淀的文化进行总结梳理、筛选提炼，目的是为了企业重组中的文化更好地融合。不同国别、地域、行业、规模、性质之间的企业并购重组，都会不可避免地产生文化碰撞和冲突，既有产权、股权、运作机制、分配机制等深层经济性矛盾，还有不同企业文化和利益牵动形成的企业理念、企业哲学、企业目标、企业整体价值观、行为方式、风俗习惯和心理感情等矛盾，解决不好会影响资产重组的顺利进行。

文化融合，指的是不同形态的文化相互结合，相互吸引的过程。它以文化的同化或相互感应为标志。企业文化融合，指通过有效工作，使参与重组的两个或多个不同形态企业文化中优秀部分相渗透、吸纳、结合，起“化学”反应过程。在文化融合中改塑对方、引导对方，从而提升新企业品质。

文化整合与融合的过程虽然有不同，但是结果都是形成更符合企业实际，更适应企业发展的新的文化，是文化的创新，也标志着文化的进步。

二、要处理把握好文化整合与融合的几个关系

一是动与静的关系。企业的战略、组织、人力资源和技术资产优势都是随着内外环境、条件的变化而变化的，虽然存在着相对的稳定性，但变化和运动是绝对的。在并购重组进程中，企业文化更是处于运动变化之中。因为外部经营环境必然发生一定的发生变化，企业内部的生产、经营、管理以及人员素质的变化，这些变化都是企业文化发展变迁的关键因素。特别是培养领导人的组织程序，对贯彻新的文化理念作用十分巨大。因此，现代企业领导者的思维方式应从静态的转为动态的。

二是人与物的关系。美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”而人的最大特点就是认同与抗阻。认同，与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；如果不认同，或者说是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。现代企业管理日益重视人在管理过程中的地位和作用，提出“人本管理”、“人性化管理”的理念，培养“以人为本”的企业文化，就是要培养一种潜意识即“一个人是为了他的事业才生存，而不是为他的生存才经营事业”。

三是异与同的关系。核心理念是提高核心能力的指南和动力。企业的核心理念是个性与共性的对立统一。企业领导者思维方式应从单一取向的求同模式转变为多取向的求异模式，以促进创新，知识与信息时代的特质架起了“求异”与“创新”的管道。但这种求异是基于在理念融合基础的，没有“协同”，也很难发挥个体的才能、实现自身价值的。真正的能够持久的应当是“竞争”与“合作”两者的平衡，为战略的“协同”而存策略和战术的“存

异”。

四是张与弛的关系。并购时，“急风暴雨式”的改革多数效果不佳，而无法保持一定的平稳度，这时，文化的整合特别是经营理念的渗透、灌输就更加重要和迫切了，加大力度，张扬文化个性理念，排除不合适宜的文化环境因素对生产经营的干扰，由这种融合让企业在“运动中瘦身”来强健体魄才是上策。相应地，对于企业文化差异不大的并购重组，则可以立足于消除或减弱“文化记忆”，努力理解并发现被并购企业的深层次文化，扬弃、补充，保持对新的文化效果的低调处理，把经营与发展战略与核心理念的融合系统化，引导员工自觉地改造自己过去的信念和预期。

三、高度重视企业并购重组中的文化整合和融合工作

首先，要摸清并购重组双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。要把企业文化融合纳入并购重组的工作目标，在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、优化配置，制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标的任务，以及措施和手段，为并购重组取得成功打下基础。其次，选择适当的企业文化融合方式。文化融合是减少摩擦与冲突，加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化、被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接收并购方的文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原油文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。

再次，要打造企业文化融合的优秀团队。企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业并购重组取得成功。

还有，要建立良好的企业文化融合机制。一是设立企业文化融合机构，制定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作；二是注重建立和完善并购重组后的企业理念体系，并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础；三是注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道；四是加强企业物质文化的建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象。

最后，要建立顺畅的企业文化沟通渠道。企业文化的融合基础是建立和谐的内部环境。要充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。这样的过程需要出传播，更需要沟通。企业文化沟通要强调成员的平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，切实增强并购重组后企业的凝聚力。

2.并购中的企业文化整合 篇二

与组织、技术、管理整合相比, 企业文化是隐形的, 并且根植于员工头脑中, 具有很强的独立性, 因此文化整合是最困难的一步。在德国西门子公司与尼克斯多夫电子公司的合并中, 由于双方低估了文化差异对合并的影响, 西门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子-尼克斯多夫公司开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化, 以弥补他们忽视文化整合的过失, 公司的经营状况才得以好转。企业并购后, 随着整合的逐步深入, 被并购企业的文化也面临革新, 一种文化向另一种文化的变迁必然要经历一个从解构到重构的过程, 企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行。

企业文化是企业的灵魂, 是经过长期沉淀下来的企业资源。企业并购中必然存在着两种甚至多种企业文化的差异。只有使并购双方抽企业文化优势相互促进和融合, 整合出一个全新的具有并购方个性特征的企业文化, 企业并购才有望真正获得成功。因此, 并购后的企业文化整合至关重要, 必须充分重视。

1 企业并购时的文化特征

一致性与差异性。人的共性以及类似的文化传统孕育着企业文化的相通之处, 但是不同的企业之间, 由于行业、产业、所有制、地区、历史的原因, 使得不同的企业在企业文化上存在着差异性。

趋同性与斗争性。企业并购之后, 不同的企业文化不可能像其他资产一样容易更新和融合, 彼此之间需要经过磨合期, 成功的并购使得双方的文化在冲突中趋于一致。

正面性于负面性。差异性的文化可以彼此优势互补, 在相同理解相互吸纳的基础上创建出更强有力的文化。但如果文化之间彼此相互排斥, 这会导致沟通的不畅和企业效率的下降。

2 文化整合可能面临的风险

文化空心化。文化的存在必须首先创造与之相适应的文化基础, 企业不能不顾员工的物质要求, 将任何事诉诸文化。没有硬件的文化是空洞的文化, 所以企业在营造文化时应避免流于空泛, 避免文化空心化。

文化的兼容性问题。这个问题在企业并购之初就必须考虑。

期望目标问题。企业购并时对此行为给予厚望, 但文化理念的接受和理解在各种利益均衡和困难面前容易使原先的期望目标被侵蚀。

3 企业文化整合模式与选择

企业文化整合模式。所谓企业文化整合, 是指“两个企业并购后, 解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度, 企业文化整合主要有四种模式:吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。吸纳式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设, 全盘接受并购方的企业文化, 是并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西, 很难轻易舍去。这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀, 能赢得被并购企业员工的一致认可, 同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合就是一个典型的吸纳式文化整合模式。

渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透, 都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似, 且彼此都欣赏对方的企业文化, 愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。

分离式文化整合模式, 在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动。在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化, 企业员工不愿文化有所改变, 同时, 并购双方接触机会不多, 不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

消亡式整合模式, 即被并购方既不接纳并购企业的文化, 又放弃了自己原有的文化, 从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的, 其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制, 有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况, 其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。

企业文化整合模式的选择。文化整合模式具有多样性, 并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲, 并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素:企业并购战略和企业原有的文化。

企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径, 内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购, 在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下, 并购方会更多地干预被兼并企业, 并且对它进行更多地调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中, 并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应;而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下, 兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此, 在横向兼并时, 兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式, 而在纵向兼并和多元化兼并时, 选择分离式的可能性较大。

企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性, 企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化的存在, 还对此十分赞同, 甚至加以鼓励与培养。因此, 一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富, 往往允许被并购者保留其自身文化;与之相反, 单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性, 不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

综合上面两种因素, 有四种不同的组合可供并购企业选择:

第一, 当并购发生在相关产业 (如横向兼并战略) 且并购方是多元化企业时, 可以选择渗透式文化整合模式。此时, 被并购方将被允许保留部分企业文化, 同时双方努力寻求多方面的协同效应。

第二, 如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业, 则可以选择吸纳式模式即向被兼并企业灌输自己的文化。

第三, 当并购发生在非相关产业时 (如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略) , 容忍多元文化的并购可以选择分离式模式, 而主张单一文化的并购企业则导致文化消亡式。因为在主张文化与管理方式上与本企业统一, 而这种行为却很容易激起被并购方的反抗, 导致并购双方的众多矛盾与压力, 引致文化的涣散和并购失败。

第四, 如果并购企业从并购一开始便计划将目标企业并购后拆散出售, 则无论何种兼并战略下, 都会选择文化消亡式。

总之, 企业只有在并购过程中加强文化整合与管理, 才有可能保证并购后企业产生协同效应。

摘要：并购战略的实施需要不断的沟通, 通过购并双方从最高层到最底层的理论和信息沟通, 达到减少误解和冲突, 而文化的协同对构建企业未来的共同目标具有深远意义。

关键词：并购,文化整合模式,单一文化,多元文化

参考文献

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[2]吴晓波.跌宕一百年[M].中信出版社.浙江出版社.2 0 0 7

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[6]伍柏麟.中国市场化二十年[M].山西经济科学出版社.1 9 9 9

3.并购中的企业文化整合 篇三

进入2010年,世界各国纷纷调整经济刺激政策,跨国并购所处的外部环境悄然发生变化,中国企业的海外并购之路仍不会平坦。如何吸取跨国并购中的经验教训,如何化解跨国并购中企业文化整合这道难题,值得认真思考。本文通过对TCL收购阿尔卡特手机这一失败案例的具体分析,旨在为我国企业海外并购中如何避免文化整合风险提供一些有益的思路或借鉴。

一、TCL收购阿尔卡特失败案例的概述

2004年4月26日,TCL宣布与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”,双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。

当时的资料显示,T&A总部设在香港,初始净资产为1亿欧元,TCL通讯出资5500万欧元持有55%的股份,阿尔卡特出资4500万欧元持有45%的股份,由李东生任董事长,万明坚任CEO。2004年8月31日,合资公司T&A正式投入运营,原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。

双方对合资企业的运营最开始有很多期待,目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本,同时可以更快速地推出创新和尖端产品,并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略,以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。对于这一并购案,舆论上也有很多宣传,按照摩根斯丹利的研究报告,T&A成立后,TCL国内外手机的年销量将达到2000万部,一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。

然而,这些只是美好的愿景,只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后,双方的文化冲突就显现出来了,无论是双方的合作目标还是决策方式,管理制度、销售策略及员工待遇方面,都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突,完全无力化解企业文化整合这道难题,而且越整合越糟糕,导致合资公司的经营状况迅速恶化,并购后出现严重危机,主要体现在以下几方面:

1.并购后的亏损日益严重。2004年第四季度,合资公司T&A就出现了3000万欧元的巨额亏损,2005年第一季度的亏损更严重,超过了TCL在彩电领域的合资企业TTE的亏损。并购之前,TCL在国内的手机市场处于上升态势,而合并后的2004年国内手机销量下降了23.3%,毛利润同比下降了58.6%。

2.并购后的人才大量流失。由于文化冲突的显现,2004年11月合资公司T&A的经营亏损就相当严重了,作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎,于2004年12月20日宣布因健康原因辞职,这在当时震动极大。更严重的是,他的一些老部下也相继选择离开了TCL,包括TCL负责手机生产,研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨干大量流失外,到2004年底,T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了,到2005年3月前后,包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。

3.并购后的合资企业解体。由于T&A难以经营下去,2005年5月17日,在香港上市的TCL通讯发布公告,正式宣布TCL将以换股形式,收购阿尔卡特持有合资公司的45%股份。至此,阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛,按照双方的相关协议,阿尔卡特这次出售将承担大约2.8亿港元的资产缩水,折价幅度高达81%;而对于TCL来说,阿尔卡特离开之后,它将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体,也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。

从以上的分析可以看到,TCL通讯与阿尔卡特从牵手到分手,时间短促,损失严重,是一起由文化整合失败导致并购失败的典型案例。这里面的很多原因值得分析,很多教训值得吸取。

二、TCL在合资企业文化整合中存在的问题

TCL收购阿尔卡特失败案例证明,并购后的文化冲突是并购失败的关键诱因,TCL集团董事长李东生也坦言:“并购后整合的成功主要取决于文化整合的成功”。在跨国并购中,文化整合之所以困难,是因为对合资企业中的文化差距认识不清,整合方法不对,容易出问题。TCL在合资企业的文化整合中就存在诸多问题或难点。

1.企业发展目标上整合难。TCL选中阿尔卡特,最看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌,阿尔卡特没有生产工厂,只有研发和销售体系,这是TCL手机最需要的平台。TCL的如意算盘就是一心只想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。而阿尔卡特在与TCL成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态,2001年亏损额达到29.65亿元人民币,急于想甩掉这个包袱。阿尔卡特同意建立和发展合资公司,只是为了减轻亏损,寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距,可以说南辕北辙,各怀“鬼胎”,这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。

2.企业经营决策上整合难。TCL的文化一向鼓励内部企业家精神,高层用人的标准就是用有创新精神,敢于冒险的人。合资企业成立之初,TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特,占据了新组建公司的核心位置。这些人在企业的经营决策上仍按照TCL的方式发号施令,而在阿尔卡特职工的眼里,这种“内部企业家”的独断专行,就像“土皇帝”,没有文化,也无法接受它。“内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威,最多也只能迫使一些法藉员工选择离职。

3.企业管理制度上整合难。阿尔卡特的员工大都受过良好的教育,十分看重管理的人性化,看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境,他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事,该工作就工作,该休息就休息。而TCL的管理文化近乎军事化,决定了的事情就要迅速采取行动,强调员工对企业的奉献和牺牲精神,强调员工需要加班就应该加班,等等。两种管理文化或管理制度简直水火不容,而整合的做法就是把TCL的一套硬性贯彻,结果只能使矛盾更加激化。

4.企业销售方式上整合难。本来TCL从一开始就想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机,但合资企业成立后,TCL品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现,因为双方在销售方式上有很大的差距,体现了不同企业文化。阿尔卡特看重市场开发,看重销售渠道的建设,销售人员不直接做终端销售,而是做市场分析,决定花钱请哪些经销商来推销;而TCL采用国内手机商的销售方式,雇用很多销售人员去直接做终端销售,到处撒网,对销售人员的要求不高,待遇也不高,导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。

5.企业员工待遇上整合难。企业员工的薪酬待遇不仅涉及到员工的切身利益,还涉及到对员工能力或劳动贡献的认可与尊重,阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入,这与法国的经济发展程度和法国文化是相适应的,TCL在收购阿尔卡特之前就应该考虑到这一点。但合资企业成立后,TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式,即相对较低底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身上,遭到了员工的强烈抵制,法国的工会也不答应。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后,被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式,采用了双重标准,这又导致国内员工的不满,导致员工的忠诚度下降和离职率上升。

总之,TCL在合资企业文化整合中,不是通过吸收对方先进的企业文化,不是通过提升和完善企业自身的文化来实现双方文化的融合或者同化,而是在诸多方面推行自己的“文化强势”,造成了合资企业的文化冲突,从而导致了并购后的合资企业的迅速解体。

三、TCL收购阿尔卡特失败案例的几点启示

TCL收购阿尔卡特手机的失败,首先源于对合资企业文化整合的失败,而文化整合的失败又源于TCL在整合中的一些错误做法。总结这一失败案例,确实为我国企业在今后的跨国并购中如何搞好文化整合,提供了难得的警示和借鉴。

第一,中国企业在跨国并购中不能盲目地推行“文化强势”。企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常复杂的工程,遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而TCL在并购后的整合中却是多“整”少“合”,仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来,把并购企业的文化给整出去,这显然是欠妥的,也是非常忌讳的。尽管TCL在合资企业中处于控股地位,但不等于TCL拥有文化强势,更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。事实上,任何成功的跨国并购,作为并购者或控股者都需要实施本土的文化战略。从这个意义上说,跨国并购中拒绝“文化强势”。相反,作为并购者首先要采取融入东道国文化的态度,尽可能保留或吸收合作方的先进文化。这样才有可能让被并购方员工接受这次并购,并能相互了解、彼此信任,形成对未来目标的共识。

第二,中国企业在跨国并购中不能移植国内的管理模式。从中国企业的文化特征看,一方面中国人对风险的接受程度高,另一方面又倾向于远离权利中心,这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下,通过对下级的直接干预来管理企业,而下级更多的是服从领导的安排。中国企业的管理模式,更多地体现了权力的威严和权利的推动,而不是预先设置好的管理制度或规则。显然,如果通过这种方式来管理被并购的发达国家的企业,是行不通的。因为,在这些国家的企业中,企业员工更习惯于服从管理规则而不是个人权力,这些国家的企业中、高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英,他们更不愿意听人摆布,更不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。TCL在合资企业建立之初,就派出30人的管理团体空降到阿尔卡特,并按照国内的管理模式改造企业,结果导致双方管理文化冲突激化,导致企业文化整合难度陡增。

第三,中国企业在跨国并购中必须把人力资源的整合放在首位。企业并购是否真正成功,很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。人是文化的承载体之一,也是文化的受众。中国有句俗话:“人心齐,泰山移”。整合人力资源不是简单地安排工作,而是要在承认和尊重双方文化差异的基础上,逐步建立企业共同的价值观,逐步使双方的员工在未来企业的价值、管理模式和发展目标上达成共识。只有把共同的价值观植根于所有员工的心中,才会真正实现并购的成功。TCL企图用简单而仓促的人事变动来代替企业的人力资源整合,代替建立企业共同的价值观,并购失败自然在情理之中。1993年思科在收购第一家公司后,开始了大规模的收购行动,十多年间并购了70多家大小公司,最多时,同时收购整合6家公司。一般来说,企业并购后的员工离职率平均超过20%,而思科只有2%左右。思科因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其“秘方”,是由于思科对人力资源整合的重视和把握,比如在并购团队中设有思科“文化警察”来负责评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性,这种做法值得我国企业学习。

第四,中国企业在跨国并购中必须为文化整合做好事前的周密准备。任何成功的跨国并购,事前都必须要做好充分的调查分析,特别是对双方的文化差距要有清醒的认识,要制定文化整合的可行方案。像TCL并购阿尔卡特完全是仓促上阵,毫无事前调查或准备,所以,TCL对于企业文化整合,有的是“强权”,缺的是耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始,强权只能导致冲突,最后使并购步履维艰。我国企业若能在并购国外企业之前有更多的国际化准备,或者若能用一颗平常心来对待跨国并购的文化整合,那么收效应该会更好。▲

参考文献:

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4.并购后的企业 文化整合至关重要 篇四

并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低;对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加;关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内;客户基础及市场份额遭到破坏;大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面依次介绍财务整合、人力资源整合、资产整合和企业文化整合。

企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。所谓企业文化整合就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。

一、企业文化整合的重要性

企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。这是企业文化的碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。但在同年发生的惠普合并康柏案中，其结果迥然不同。为什么惠普合并康柏能够取得巨大的成功呢?其中一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功。惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普是一个拥有60多年历史的老企业，它的企业文化就是惠普之道：对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性。而康柏是一个年轻的计算机生产商。康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏的决策迅速，经营灵活，不重程序，强调快速行动。惠普在对康柏进行企业文化整合的时候，吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为雄厚的企业文化。这种新文化继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点，使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。因此，对企业文化的整合是确保并购成功的关键之一。

二、企业文化整合的内容

企业文化可以分解为两部分：思想意识和企业制度。

思想意识又包括三块：

1.企业价值观。指企业在追求经营成功中所推崇的基本信念和观念。企业价值观放映一个企业经营的根本出发点。一些企业可能会把“利润”作为企业的价值观，当“创新”、“服务”与“利润”发生矛盾时，它们会自然选择后者。同理，其它一些企业可能会持有“企业价值在于创新”、“企业价值在于服务”、“企业价值在于育人”等等不同的价值观。

2.企业经营方式。指企业(续致信网上一页内容)在经营管理过程中形成的处理人与人、人与物以及各种利益之间关系的准则，具体而言包括企业对于雇主与雇员、消费者与生产者、企业利益与员工利益、当前利益与长远利益、企业之间相互利益等关系的处理，以及对于产品质量、操作规程、技术开发与改造、标准化、定额、计量、情报、成本、财务、计划等问题的态度。

3.企业思维方式。这是企业对社会生活和经营过程中发生的事情的相对固定的看法和观点。

思想意识是企业文化中隐性的因素，企业制度则是企业文化中显性的因素。企业制度是企业为了保证企业的经营成功而给予企业员工行为以一定方向、具有规范性和强制性的文化。企业制度核心是企业的管理制度。管理制度是企业在生产经营活动中制订的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定，包括企业的人事制度、财务管理制度、生产管理制度以及民主管理制度等一切规章制度。

三、企业文化整合的具体操作

1.找出并购方与目标企业在企业文化上的相同点和不同点

任何两个企业的文化都会有差异，这就如同世上没有两片完全一样的树叶。企业文化差异存在各个方面，比如价值观、经营方式、思维方式、管理制度、社会声誉等等。在进行企业文化整合的时候，首先要分析并购方与目标企业的文化差异和共同点，以便为下一步的整合工作提供决策依据。因此，并购方要从各个渠道去了解目标企业的文化。这些渠道包括目标企业以前举办过的展示和介绍会议、目标企业内部资料上的文章、新闻媒体对目标企业的介绍和报道以及其他企业对目标企业的看法和评价等。在详细掌握了目标企业的文化特点之后，并购方可以聘请专业人士对目标企业文化和并购方企业文化进行分析比较，得出彼此的相同点与不同点。有时，为了使这方面的分析更直观，专业人士经常将并购双方的企业文化 “画”出来，即用图解来表示文化的差异和相同点，为企业文化整合提供可视化的分析基础。

2.找出文化整合的主要障碍

文化整合的主要障碍是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，主要障碍将是一个十分活跃的因素。在文化整合过程中，新旧文化的冲突在所难免。因此，对主要障碍的预知和监控是文化整合必须注意的问题。

3.整合双方的企业文化

5.并购中的企业文化整合 篇五

摘要：本文通过对联想等企业跨国并购案例的研究，综合运用管理学中关于文化差异、组织变革、领导行为等知识和原理，提出最适合中国企业在实施跨国并购的过程中采用的，是文献【1】的提出的分离——渐进的文化整合模式。

关键词：中国企业 跨国并购 文化整合模式

引言

传统文化整合模式是Berry较早提出的四种文化整合模式，即文化融合、文化同化、文化分离和文化消亡。应该说，传统的文化整合模式对于中国企业实施跨国并购也有一定的借鉴作用，但传统文化整合模式基本上是基于被并购方如何选择的角度考虑问题，强调的是并购双方有充分的文化选择自由。但实际上，企业并购早已经不是单一的强并弱的组合模式，社会高速发展，经济环境变幻莫测，企业间强并强，甚至弱并强的现象比比皆是，特别是中国企业实施跨国并购时，即使企业现状或经济实力强于对方，也经常由于某种偏见处在被认为弱的地位。在这种情况下，如果只考虑被并购方的选择自由以及选择方向，忽视并购方的主动选择，将导致文化冲突，甚至最终并购的失败。况且，文化整合存在一定的阶段性和连续性，仅强调文化整合最终是融合、同化、分离还是消亡，有时意义不是很大，文化整合乃至整个企业的并购，目的是获得最大的协同效应，随着并购过程的不断发展，在条件许可的情况下，应该在适合的时机采取多种措施促进并购双方文化的渐进式融合，而不是仅停留在某种状态之下，因此，传统的文化整合模式在实践应用上显得过于单一和极端，缺少跨国并购中文化整合的动态性和连续性描述，从理论上讲，传统的文化整合模式已经不足以指导企业并购的文化整合，特别是中国企业实施跨国并购中的文化整合实践。

基于以上原因，笔者在研究文献【1】中提出的三种文化整合模式：分离——渐进模式、同化——促进模式、渗透——融合模式，结合联想等企业实施跨国并购的案例分析，提出中国企业在实施跨国并购时，运用分离——渐进的文化整合模式，能够达到最大的协同效应，有助于中国企业成功实施跨国并购。

分离——渐进模式是指企业并购的文化整合中，在一定时期内并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，不对任何一方强制实施变革，双方各自保留自己的文化。之后，随着文化整合的不同发展阶段，适时采取措施，对双方的业务和文化进一步融合。分离——渐进模式适用的情况是，并购双方文化差异较大，甚至互相排斥，或者被并购方文化处在强优地位（至少不弱于并购方），被并购方员工不愿改变自己的文化也不愿接受对方文化。

1、研究设计

1.1研究方法和案例选择

1.1.1研究方法

本文采用理论研究和实证分析相结合的方法。

1.、理论研究

这种方法的原理是通过研究管理学的理论和原理，对影响并购过程中企业文化整合理论和原理进行梳理和归纳，运用这些理论和原理去分析企业文化整合中的文化冲突、整合流程和整合模式，寻找解决这些问题的理论依据。这一研究方法逻辑层次清晰，具有很强的理论基础，并通过结合实际案例来研究，使得理论研究具有一定的现实意义。

2、实证研究

通过参阅大量书籍、文献、网络资料，收集如联想并购IBM PC业务等案例，运用案例的现实性，去印证前述理论研究成果，以说明研究成果的正确性。

1.1.2案例的选择

选择案例对于案例研究至关重要，也是保证实证研究方法可信性和有效性的关键。笔者对于案例的选择标准为：⑴跨国并购案例，并购方为中国企业，被并购方为海外或具备海外特性的企业。⑵并购双方文化存在显著差异。⑶作为并购方的中方企业具有典型中国企业的文化特性，作为被并购方的外方企业具有海外企业文化特性，能代表某一类型海外企业。

2、案例分析

2.1联想并购IBM PC业务的案例分析

2.1.1案例背景

2005年5月1日，在长达13个月漫长而艰苦的谈判之后，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，合并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想这一跨国并购，意义深远、影响重大，对联想并购IBM PC业务后文化整合的研究，将对中国企业在欧美开展并购业务中的文化整合具有借鉴意义。

联想并购IBM PC业务动机是：⑴加快国际化发展进程；⑵直接获取IBM研发能力和管理技术；⑶创建国际品牌；⑷提高市场占有率；⑸更好利用国际融资渠道。IBM出售PC业务动机是：⑴推进业务转型战略；⑵提高整体盈利能力。因此，从业务层面出发，联想与IBM双方不存在矛盾冲突，文化整合就成了两个公司整合的关键。

在企业文化层面，联想与IBM存在很大差异，具体体现在以下几个方面：⑴优越感方面，IBM是一家具有百年辉煌的世界级跨国公司，曾经长期垄断全球PC市场。联想诞生于中国改革开放的浪潮下，虽然在中国创造了无数神话，但在全球计算机领域，联想尚属青壮派。因此联想这个国内老大，将以什么样的姿态迎接一个世界级的大佬，是摆在联想面前的一个问题；⑵领导行为方面，IBM的文化属于传统的美国文化，注重个人，员工在工作中的授权比较大。联想在国内以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对下级的干涉也比较多；⑶归属感方面，在IBM最危急的时候，IBM没有贸然裁员，而是选择与员工共度难关，因此IBM的员工对企业有强烈的归属感。联想的裁员过程就只是关注公司裁员目标的实现，而没有考虑被裁员工的问题，包括员工的工作、生活和心态等，联想员工对企业缺乏信任和归属感。

经理决定经理“兜售”经理提出经理提出经理提出经理定义经理允许 并宣布决定想法邀请暂时的可问题、获范围、要下属在规提问以改变的得建议和求小组决定范围内想法做出决定策行事

领导的连续统一体理论模型

2.1.2案例分析和讨论

联想和IBM都在行业内取得了巨大的成功，在各自的文化领域都具有一定的代表性，如前述，两家公司的文化存在着明显的差异，因此符合本文实证研究的案例选择标准。下面我们具体分析联想和IBM文化差异在管理学原理中的理论基础，和这种差异将造成怎样的文化冲突，以便寻求文化整合的解决方案，印证分离——渐进模式是中国企业实施跨国并购时进行文化整合的最好模式。

根据领导的连续统一体理论，联想的领导风格是以领导人员为中心，即偏向领导的连续统一体理论模型的最左端，而IBM的领导风格偏向于下属自由度高的区域。可以说，就领导行为这点来看，联想和IBM基本上是南辕北辙，大相径庭。很难区分两种领导风格的优劣，因为随着下属成熟度的不断变化，领导风格会在理论模型的不同区域变化，渐进到另一种专制和民主的组合中去，只能说就现阶段而言，两个公司采取的不同领导风格，是和他们各自企业现状和员工成熟度相关的。因此，在整合初期，无论是要联想选择IBM的领导风格，还是要IBM选择联想的领导风格，都势必导致领导层与员工层的沟通不畅，降低企业的执行力。具体而言，联想员工长期处在执行命令的状态下工作，工作中决断的机会比较少，其处理问题，解决问题的能力势必受到限制，贸然改变到下属自由区域，工作中出现错误的几率将大大增加。IBM作为被并购方，本身就处在适应变革的过程中，对组织变革的抗拒因素依然存在，如果在短时间内就要求改变工作风格，由下属自由区域向领导中心区域转变，将放大变革的不确定性、失落感等变革抗拒因素，造成员工抵触情绪，不利于文化乃至企业的全面整合。综上所述，在并购初期，联想和IBM在企业文化方面应该适当分离，保持各自文化的相对独立性。但是不是将始终保持联想和IBM文化上的分离呢？答案是否定的！企业整合讲究的是协同效应，文化整合也是如此，很难想象一个企业采取两种截然不同的企业文化，后果将会怎样。并购初期各自企业员工都对各自的企业文化有一定的认同感，都愿意延续原来的行为处事风格，但随着并购的不断深入，双方交流协作的机会不断增多，如果依然是两种文化，两种行为处事风格，整合后企业层面的不确定性、不协调感和不平衡感将大大加强。因此，随着并购整合的深入和延续，要对并购双方的文化、业务、人员等进行持续的融合，找到一个适合整合后企业的文化。比如就领导风格而言，联想应该向下属自由区域靠拢，而IBM应该向领导中心区域靠拢，逐步达到下一个民主和专制的平衡。

事实上，联想确实是沿着分离——渐进这样一个模式去整合两个企业文化的。联想与IBM的文化整合大致可以划分为四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期以及融合创新期。在文化冲突爆发频率最高的碰撞期或磨合期，联想采取文化分离的整合策略，而到了后期的融合创新期，联想逐步加大变革，创造出适合新联想的文化模式。

⑴探索期。并购初期，全面分析联想和IBM的企业文化建设水平、企业文化差异、文化风险及文化冲突的识别与评价，并根据分析结果，制定初步整合方案。双方在这个时期有意意识地通过展会或介绍会议、有关对方公司的报道、公司网站等渠道深入了解对方企业文化，认真分析双方企业在企业文化上存在的差异。

⑵碰撞期。这个时期是建立新组织管理机构、整合双方业务流程、任命管理层人员、整合员工队伍、启动大项目的时期，这个时期是最容易发生文化冲突的时期，联想与IBM在这个时期做了大量跨文化培训，使员工增进对双方企业文化的认识和理解，留住关键人才和关键领导者，企业组织架构，至少高层架构不做大的变动，求同存异，加强沟通，保持了联想与IBM原有文化的相对独立性。

⑶磨合期。磨合期通常要经历较长时间，是联想与IBM企业文化逐步走向融合的一个过程。这个时期联想与IBM举办了一系列内部沟通活动，比如“文化鸡尾酒”等活动，促进了处在不同文化氛围的员工间的互动与沟通。

⑷融合创新期。新联想要在积极推进双方文化融合的基础上，积极开拓创新，发掘出新的企业文化优势。融合创新期的文化创新对于并购后的新联想的企业文化是一种新的优势，是对原企业文化优势的继承和发展。通过双方企业的文化碰撞而不断创新出更多属于自己的文化，并购企业文化才能真正确定并富有特色。

通过上述分析，可以看出，联想并购IBM的文化整合模式采取的就是本文提到的分离——渐进模式，它充分考虑了并购过程中不同时期不同的整合策略，体现了文化整合的动态性特征。

2.2 TCL并购阿尔卡特的案例分析

2.2.1案例背景

2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特已经正式签订了“股权认购协议”，双方组建合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置，并在管理制度上实施TCL的传统模式——军事化管理，强调员工对企业的牺牲和奉献精神，在销售方式上TCL坚持终端销售，销售人员待遇采取底薪加提成的模式。然而，这些都和阿尔卡特原来的企业文化相悖，在巨大的文化差异面前，TCL采取的文化消亡整合模式，遭到了阿尔卡特员工强烈抵触，最终这起被人们寄以厚望的并购以阿尔卡特折价退出的双输结局结束。

TCL和阿尔卡特的企业文化比较

2.2.2案例分析和讨论

从上表可以看到，TCL和阿尔卡特在经营理念、管理模式、营销方式、领导行为以及员工行为等方面都存在较大差异，阿尔卡特作为国际品牌实行的是人性化管理，而TCL习惯于将权利集中在高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，并购双方对彼此文化认同程度也存在差异，TCL是国内企业中的佼佼者，很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中区，而阿尔卡特对自身文化的认同程度高，具有较强的种族优越感，TCL将自身的文化强加给被并购企业，结果可想而知。

其实这种差异不仅仅体现在TCL和阿尔卡特之间，更多的是体现在中西文化之间。我们希望通过案例寻找出一条普遍适用的原理，以指导中国企业实施跨国并购时整合不同文化，因此寻求这些差异的共性，成为需要考虑的问题。具体而言，TCL和阿尔卡特之间的文化差异，体现出来的是一种跨文化环境的差异，国家文化层面，中国是典型的权利尊敬型，强调权威内化于个人在等级中的位置。而西方文化是权利宽容型，强调个人根据感受到正确性或个人的利益评估权威。中国存在着巨大的竞争压力，因此中国人习惯接受不确定性，对变革和新机会反应积极，而西方人更愿意回避不确定性，偏好结构和持续性的常规。

国家文化差异分析

通常国家文化处在不同维度的两个企业发生并购，并购方都不宜采取激进的整合模式，然而TCL

在并购后的整合中确是多“整”少“合”，希望用自己的文化取代对方的文化，这是非常忌讳的。尽管

TCL在合资企业中处于控股地位，但不等于TCL

拥有文化优势，更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。

事实上，任何成功的跨国并购，作为并购方或者控股方都需要实施本土的文化战略。因此，TCL

在文化整合过程中，采取的最好策略应该是分离——渐进模式，在并购初期适当保持阿尔卡特的独立性，在强调“分而治之”的同时适当加强人员交流，特别是基层管理人员的交流，在并购进程较深入后逐步向阿尔卡特渗透自身企业文化，并吸收阿尔卡特文化中优秀精华的部分，在两者之间寻求一个平衡点。

3、结论

本文运用管理学原理中关于领导行为的理论、组织变革理论以及国家文化差异理论，通过对联想并购IBM PC业务和TCL并购阿尔达特正反两个案例的分析，印证了中国企业实施跨国并购时，对文化的整合适合采用分离——渐进模式。对中国企业实施跨国并购的启示如下：

⑴重视跨文化沟通与培训。

⑵以人为本，树立人本管理理念。中国企业受传统思想影响，大多采取权利集中型的管理方式，强调自上而下的等级服从，着在很大程度上制约了中国企业跨国并购的成功。中国企业应该在并购构成中，吸收国外先进的管理理念，树立人本思想。

⑶求同存异，构建多元文化环境。

⑷循序渐进，推进文化融合创新。文化整合是一个渐进的过程，任何企业的并购，双方文化的碰撞、融合都需要一个疏通劝导、潜移默化、磨合认知的过程，应该允许和容忍这一过程，给双方员工适应新文化的时间，避免强势推进文化融合，激化文化冲突。

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6.浅析吉利并购沃尔沃的文化整合 篇六

摘要：企业文化关乎企业的发展方向和经营策略是企业的宝贵精神财富，知名企业其内部人员无不将其谙熟于心。在并购这种现代企业做大的关键经营手段中，双方企业文化的的整合关乎双方合并后的认同感和归属感，是并购案中的重要组成部分。本文通过对吉利与沃尔沃企业文化的对比研究，从物质文化、制度文化和精神文化三个层面为吉利今后的文化整合提出一些建议。

关键词：吉利、并购、沃尔沃、文化整合。

进入21世纪以来，中国企业的海外跨国收购出现了飞速发展的态势，跨国收购金额也呈现逐年上升的趋势，中国企业收购海外企业已成为该行业发展的趋势。

2010年8月2日，吉利成功获得了沃尔沃100%的股权及相关资产，使得吉利这个民营企业起家的汽车制造企业成为中国首家真正意义上的跨国汽车集团。企业文化，作为一种软环境，不仅仅作为一种内部事务影响着每一个员工的行为，还影响到了同供应商、销售商和顾客的关系。对于吉利与沃尔沃这场“联姻”，吉利除了股权也很看重的一些软资产，包括知识产权，与客户的关系等，吉利收购清单包括沃尔沃品牌，与其他濒临破产被收购的品牌价值相比，沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，沃尔沃在安全性和可靠性方面一直为外界好评。处理好文化整合成为吉利促进整合战略的成功实施的一个决定性因素。

李书福曾公开表示，收购沃尔沃后，沃尔沃将有两个本土市场，中国和瑞典。也就意味着两个公司在并购的同时仍可以比较独立的运行，这种保留性的并购很大程度上鼓励文化整合可以向多元化方面发展。

一． 物质文化整合企业的物质文化处于企业文化的表层，是外显的文化形态，包括企业的产品、服务、技术、机器设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等。物质层面的一些文化，在文化整合中可操纵性相对较强，见效较快，员工也乐意接受，因而冲突较小但同样需要予以重视。

首先必须明确一点，吉利承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。同时为沃尔沃制定了全新的复兴计划，每年都会有新产品在瑞典工厂下线，并大加中国元素。而且在中国设立另一个总部，用于各种合作的统筹，与瑞典沃尔沃总部实现互补。

对于瑞典总部，对其企业文化无疑应采取保留型的多元化发展，而中国的总

部，基于沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，沃尔沃在安全性和可靠性方面一直为外界好评，以及中国这个火爆增长的市场，将中国元素与沃尔沃的传统优点有机融合，形成更适合中国市场的高端车企业文化。

从之前的引进合资品牌到今天整体收购品牌，最大的区别就是后者将通过品牌移植来提升自主品牌价值，从而最终形成能够参与国内外竞争的高端民族品牌。沃尔沃拥有的中高端车型及其技术体系能力，正是国内自主品牌汽车所孜孜以求却缺乏的，本次并购的成功将大幅提升吉利的自主创新能力和研发能力，而这正是民族汽车工业最为薄弱也最为需要的环节。

在吉利对沃尔沃的复兴计划中有全新的产品计划，吉利为沃尔沃规划的前景是四五年后销售达200万辆。建立全新平台，发展单型号年销量超过10万辆的明星车型。而这样的明星车型不应该仅仅是原有产品的延续，也不仅仅是S80简单的加长，而是要针对中国市场研发的相对大众化车型。

虽然从2007年5月开始吉利实行战略转型，打造了帝豪，英伦这样的车型，但名不见经传的吉利给中国人的形象还停留在中低端的市场定位，被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃汽车，品牌价值高达20亿美元，名列世界汽车十大品牌。成功的实现品牌移植，对于大幅度提升吉利的品牌价值十分有利，但实现这一目标，吉利需要两条腿走路：一方面努力提升技术，品质，服务，沿着沃尔沃安全，环保的路子走，另一方面充分利用中国的市场，提高产能以降低成本，使更多的人可以接近高端车。

二．制度文化整合 企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。制度文化位于企业文化的中层。

对于李书福提出的“用吉利模式打造沃尔沃”，从某些方面来讲我认为是有不妥之处的。先暂且不谈技术差距的问题，但从管理制度来看，就存在很多棘手的问题。吉利收购沃尔沃这个行动本身最大的价值，应该在于提升吉利的市值，而不是降低成本，提高利润。

从上汽收购双龙的的失败来看，制度文化的差异必须引起重视，特别是在劳工关系方面。首先，北欧这类经济体与中国的竞争关系比较明显，工人更担心生产向中国转移而减少他们的就业机会。其次，工人担心他们的收入水平降低，北欧国家的社会保障已经强大到了不上班跟上班一样，把自己的利益和企业的利益捆绑到一起的思路，在北欧国家行不通。第三，这类国家实行民主体制不久，尚未形成类似欧美的成熟的社会各阶层相互制衡机制，其国民行使民主权利的热情高涨而履行义务的意识相对淡漠，容易形成极端的群体性行为。沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是固执地制造“世界最安全的汽车”。但吉利是一个来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的汽车企业。作为“成本杀手”的吉利一定不能为了提升销量，而按照现有的制度体制来要求沃尔沃。

建立适当的激励奖罚规范也是必要的，无论什么文化背景，所有人都希望自己的工作能够被认可，激励可以让员工把自身能力发挥到最大，调动起他们的积极性。另外，这也是提高员工素质的有力杠杆，规范员工行为，提升企业整体形象的有力手段。

另一方面，合理的教育培训规范是保障企业长盛不衰的重要途径，吉利的关

键在于培训中国的员工尽早的接受沃尔沃的核心技术，现代企业的成长和竞争优势不能是传统的业务扩张多元化，而应该以企业的战略资源为基础，建立从企业不同核心竞争力到最终产品的竞争力。吉利只有零距离接触和吸收到世界汽车工业的前沿技术，为自主创新提供借鉴，融合世界上的先进技术，提高吉利汽车的品质和丰富吉利的产品线，真正达到“洋为中用”的目的，从而为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的企业使命开启一道新的大门。

三．精神文化整合企业的精神文化位居企业文化的核心层，它是指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。

企业的价值观，企业的经营理念，企业社会责任等意识形态，是整个企业文化系统的核心。只有在精神上达成一致才能将并购的协同效应发挥出来。

清华大学经济管理学院金融系主任李稻葵认为，吉利是本身控制成本的文化，沃尔沃是注重安全、长久耐力的文化，这两个文化如何融合是一个挑战。

吉利作为一个自主创新的汽车工业集团，自2007年开始实施技术战略，本着造最安全，最环保，最节能的好车，向着“人性化神经管理，军事化高效执行”的企业文化建设方向和“让世界充满吉利”的企业愿景逐步发展着。

沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团。有着安全，品质，环保的核心价值观，其目标是造世界上最令人憧憬和最成功的顶级汽车。在国际汽车市场上，“沃尔沃”几乎是“安全”、“高档”、“品位”、“身份”的同义词。

我们不难看出，尽管两个公司的定位是有差别的，但在实现目标的道路上都会把安全，环保以及技术作为标准的，要想打开沃尔沃的中国销路，提升吉利的品牌，用核心技术将双方员工凝聚在一起是很重要的，由于沃尔沃根治于北欧，又与福特在美国发展多年，与传统的中国文化有很大差别，吉利必须尊重他们的文化，加强沟通和理解。放眼了解更多的百年沃尔沃精神，才能实现好文化的融合，进而推动发展。

李书福多次强调：“沃尔沃不是有钱就能买得来”。被收购之后，沃尔沃“双零双强”的企业发展目标不会调整。“双零”指的是零排放和零伤亡，“双强”则是指强大的竞争力与生命力。沃尔沃重在技术品质，吉利重在沃尔成本和销量，沃尔沃将致力于高档豪华车市场的开拓，而吉利将运用自身经验帮助沃尔沃降低成本，实现扩大销售量。

只要整合的过程中双方都是朝着一个目标努力的，就一定会实现最初的目标。

作为从2006年开始向海外试水，一直坚持国际化进程，一个有过两次成功海外并购经验的民营企业，相信在李书福的领导下，吉利一定可以高效完成这次收购后的整合，实现三分之二的外销的宏伟目标，让吉利驾驭者沃尔沃走遍全世界！

此次收购的意义不仅仅在于吉利方面单纯地获得技术，更重要的在于其促进了沃尔沃的品牌复苏，恢复了沃尔沃的造血功能，以利于之后适应更高的要求。

由于中国汽车消费市场的快速成长，为吉利与沃尔沃实现双赢带来极大的可能，如果整合如最初设计一样成功，不仅给吉利自身带来极大地利益，也为整个中国汽车产业的发展带来深远的影响，使中国汽车民族品牌受到极大的鼓舞，改变了中国汽车产业的国际形象。

参考文献：谢纪刚 张金鑫《中央企业并购重组报告》中国经济出版社 2011张保振《生命之树——企业文化三向》中国经济出版社 2009.9

李春纲《中国式收购》 科学出版社2010.7

尼格尔∙霍尔顿《跨文化管理》中国人民大学出版社2010.1

文风《企业并购与文化整合的理论与实证研究》 武汉大学出版社2011.5

7.企业并购中的文化整合风险管理 篇七

一、企业文化在并购中的重要性

企业文化是企业在长期生产经营实践中形成的具有本企业特色的价值体系, 包括企业成员共同认可的价值观、行为准则、传统和信仰等意识形态和物质形态。企业文化的内涵由深到浅可以归纳成四个层次:精神文化、制度文化、行为文化、物质文化。

(一) 企业文化对并购绩效的影响。

文化因素对企业运行的影响是全方位、全过程的。企业并购不仅仅是两家企业的经济行为, 更是一种文化行为。当进行并购时, 两家企业要对资源、人事、组织结构等进行重组变革。同时, 对组织机构、管理制度和行为规范进行调整和重构。员工常常难以适应这些转变, 无疑会导致冲突。文化差异包括经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等各方面的差异。这些差异造成的冲突会对并购后绩效产生重大影响。并购中两种文化碰撞, 企业精神文化受到冲击, 员工会产生消极情绪, 积极性、主动性、创造性下降, 进而导致企业生效率下降。有些员工包括中高层管理人员及技术人才因不适应并购后的局面, 会离开企业。这对并购的企业将是一种巨大的损失。另外, 不同的企业文化由于对企业员工的激励和资源配置能力不同, 会导致存量资产的利用效率不同, 从而同一存量资产会产生出不同的盈利水平。

(二) 文化整合的意义

1、文化整合有利于员工之间互相认可, 同心协作。

企业并购会由于两个企业文化差异而导致冲突, 阻碍了两个企业员工的沟通协作。通过文化整合, 形成共同可接受的价值取向, 行为准则, 使得员工相互认可、相互协作, 提高并购后企业运行的效率。

2、文化整合有利于企业较快步入正常的发展轨道。

如果企业并购只是整合人力、物力、财力等资源, 而忽视企业文化整合, 企业并购成功的可能性就会大大降低。事实证明, 文化整合不力是并购失败的重要原因。所以, 进行文化整合是必不可少的, 文化整合能使员工之间消除文化障碍, 积极沟通, 建立起相互信任的关系;减少了内部摩擦和冲突, 有利于企业较快地进入正常发展的轨道。

3、文化整合有利于产生协同效应, 达到预期目标。

企业并购的动因大多是为了扩大规模、提高效率、增强竞争力。并购不仅仅是有形资产、无形资产的整合, 更重要的是企业文化的整合。而文化整合的效果关系到整合后无形资产的利用配置效果。整合后的企业文化是两个企业文化中优秀文化的集合。这种新的强大的新文化和精神力量将会有利于企业达到并购的预期目标, 达到1+1>2的兼并效果。

二、整合过程中的文化差异风险

(一) 文化差异风险分类。

企业文化包括由内向外四个内容层次, 即价值观念、经营观念、经营制度、工作程序。据此, 可以把企业并购整合过程中的文化差异风险分为以下几类:

1、价值观取向差异风险:

一般来说, 这类风险最有可能发生在混合并购和跨国并购中。经营事业不同, 文化形成的过程也存在很大差别。跨国并购时, 涉及的企业文化因国家、社会、民族、文化的不同, 价值观念的差异和冲突就很大, 因而风险也大。这种价值观上的冲突是最难调和的, 对企业并购的成功与否产生的影响最大。

2、经营观念差异风险:

此种风险最容易发生在企业横向并购时。经营管理理念和作风是企业在长期的经营管理实践中沉淀下来的经营管理传统。所以, 以新企业为并购目标的并购文化风险就小些, 而以老企业为目标企业的并购伴随的文化风险就会大些。

3、经营制度层差异风险:

在这个层次上的文化风险较小。因为企业的经营管理制度和经营管理程序在大多数企业中存在较大的共性, 例如等级式的组织结构、目标管理、全面质量管理等。即使并购双方在经营管理制度和程序上存在较大的冲突, 由于经营管理制度和程序相对易于改变, 也可以通过对其作出某些变更而降低文化风险。

4、工作程序差异风险:

这种文化风险很小, 一般说来, 并购企业各方在这个层次上的冲突完全可以通过重新制定工作标准和工作程序来避免。从上面的分析可以看出, 这四种风险的大小可以用以下式子来表示:

价值观取向差异风险>经营观念差异风险>经营制度层差异风险>工作程序差异风险

(二) 差异导致的冲突。

两家企业并购后由于文化的差异性, 必然会产生摩擦或冲突。当企业文化差异引发冲突时, 我们可以从两个方面去理解冲突的体现:一是个体;二是组织。在个体层次上, 企业文化冲突会使企业员工价值观、行为准则等方面受到冲击, 进而影响他们日常的行为。对于双方企业的管理层人员来说, 如果双方的管理风格差异很大, 会使管理者陷入困境, 不知道以什么样的风格进行管理。何况, 管理风格受管理者性格影响, 且在长期的管理实践中形成的, 短时间内很难改变。被并购企业的管理者如若不能达到并购企业的要求, 可能就会被辞退或自己感觉不能适应而主动辞职。在组织层次上, 当一个组织或部门面临变革, 他们往往以一种集体的力量来对抗外来文化, 这反映出企业或部门文化的凝聚力很强, 员工们都非常团结。这无疑会导致更大的冲突, 严重影响到并购后企业的运行。在这种情况下, 并购企业若是强行要求其改变行为习惯和价值观, 将遭遇到非常强烈的抵制。

三、企业并购文化整合管理

文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程, 对于并购中其他方面的整合也有一定的影响, 且文化整合的好坏将直接影响文化协同效应的大小及并购后企业的运行效率。大量的并购案例表明, 企业在并购过程中只有充分重视文化风险的分析与防范, 才能对企业拥有的各种内外资源进行有效配置, 促进企业管理各层面的改革和完善, 从而使并购双方真正形成有机的整体, 达到优化组合的目的。

(一) 并购前的管理

1、做好并购之前的企业文化调研工作。

在企业并购前应进行文化调研, 充分了解被并购企业的文化状况, 合理分析企业文化的差异, 让双方员工接受此次并购, 并能互相了解、相互理解, 接受各自的差异。

2、选择正确的文化整合模式。

对于文化整合模式, 理论界一般认为有吸纳式、渗透融合式、分离式和消亡式四种。吸纳式文化整合模式指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设, 全盘接受并购方的企业文化, 使并购方获得完全的控制权。渗透融合式文化整合模式指兼并双方在文化上进行平等的沟通, 取长补短, 互相渗透和有机融合, 形成包容双方优良文化特质的一种混合的、超越个别组织的新文化模式。分离式文化整合模式指兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性, 双方的文化变动都较小。消亡式文化整合模式指被并购方不接纳并购企业的文化, 又未能坚持自己的文化, 在一段时期内处于文化迷茫的整合状态。那哈万德认为, 对被兼并企业产生影响的因素主要有两个:企业原有文化的强度、对兼并企业文化的认识与认同感。将这两个因素结合起来看, 被兼并企业的选择非常明确。当被兼并企业希望保留自己原有企业文化, 同时又发现兼并方的企业文化也有可取之处时, 企业会选择渗透融合式文化整合模式;如果被兼并企业员工对自己的文化不认同, 但愿意接受兼并方的文化时, 吸纳式文化整合模式是较好的选择;当被兼并企业原有的企业文化很强, 不愿意对它进行改革, 则可能选择分离式文化整合模式。并购模式是多样的, 不存在一种放之四海而皆准的模式, 并购企业领导人要根据企业原有文化特性、企业并购战略、企业发展战略、领导人偏好等因素, 选择适合于本企业具体情况的整合模式。选对了模式等于整合成功了一半。

(二) 并购中的管理。

并购中应根据双方企业自身特点, 并参考依据文化整合理论, 制定独一无二、切实有效的文化整合策略, 并与员工积极沟通。倾听了解员工的意见和建议, 消除他们的消极情绪, 提高员工参与文化整合的积极性, 使员工认同、支持、接受并购的各项措施。同时, 企业要建立良好的信息反馈机制, 及时地将并购决策传达到执行层, 且使得并购的进展情况及时地反馈到管理层, 避免信息传递链现象, 使得信息准确无误地传递, 提高并购工作的顺畅性。

(三) 并购后的管理

1、做好并购后的新企业文化建设工作。

文化整合毕竟不是将两种企业文化进行简单的堆积和叠加, 而是要将不同文化通过相互的接触、交流、吸收、渗透, 从而融合为一种全新的、统一的企业文化。企业文化是不断发展与创新的, 文化整合是一个动态过程, 并购企业应大力宣传新企业文化, 使员工逐渐认同、接受, 这需要较长时间的不断努力。

2、进行企业文化培训。

一方面对员工进行跨文化培训, 包括对文化的认识或敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突处理方法和地区环境模拟等。解除双方员工的文化障碍, 提高员工的文化适应能力, 使两种不同文化能更好的融合;另一方面也要对企业领导者进行培训, 使领导者认识到文化整合对企业并购成败的重要性, 提高领导者的思维灵活性, 使其具有较强的应变能力, 勇于创新, 提高并购绩效。

(四) 注意事项

1、把握好整合速度。

并购文化整合是一个复杂的工程, 需要企业上上下下齐心协力, 长时间的磨合。员工需要慢慢地适应并购局面。如果速度过快, 会使员工接受不了, 从而产生抵触情绪, 影响并购的进展和效果。

2、注重顾客价值。

在并购中, 要切实关注顾客, 与顾客保持联系, 积极沟通, 听取顾客的意见和建议, 避免造成顾客价值的损失。

3、注重精神文化的整合。

精神文化是企业文化的核心, 对员工的影响是深层次的。所以, 整合好精神文化对于鼓舞员工士气, 积极支持并购有重大作用。

4、塑造共同愿景。

共同愿景描述了企业未来发展方向, 它不仅可以使管理者对企业的长期发展方向和未来业务有一个清晰的认识, 而且具有激励价值, 促使每个员工能够把自己的思想与行为自觉地同企业的经营业务和目标结合起来。通过构筑企业共同愿景将有助于企业化解和分散文化风险, 增强企业的抗风险能力和文化适应能力。

企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合, 更重要的是企业文化的优化组合, 如果说企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键, 那么并购中的企业文化整合则是企业并购成败的关键。有效的企业文化整合管理并不一定能保证企业并购成功, 但无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。企业文化整合是一项系统复杂的工程, 它需要相当长的一段时间进行逐渐地接触、磨合, 并购企业领导者只有依据实际情况, 客观灵活地选择文化整合模式, 加强与员工的积极交流, 并进行适时的文化培训, 才能使文化整合过程顺利完成, 企业并购目标也才能顺利达成, 从而真正达到1+1>2的协同效应。

参考文献

[1]杨洁.企业并购整合研究[M].北京:经济管理出版社, 2005.

[2]郑祖波.文化差异管理[J].经济管理, 2003.11.

8.企业并购中文化整合的问题解析 篇八

摘要:在全球经济一体化的今天,企业“自我积累、自我发展”的格局日益满足不了全球化经济的需要。企业为扩大企业市场占有率,拓宽企业经营范围,提高自身竞争力,企业并购越演越烈。在企业并购的过程中,由于企业文化冲突的存在,企业必然面临文化的重新整合问题。文章归纳了企业并购中的文化整合存在的一些问题,并相应的提出一些建议。

关键词:企业并购;企业文化;文化整合

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0007-01

企业文化的整合是无形的,是指各种文化磨合、协调,变为整体的或完全的这样一个过程,或者是变为整体的或完全的一种状态,它在企业并购重组中起着非常重要的作用,它的好坏将直接影响着文化协同效应的大小,是并购企业整合的核心。同时也是企业并购中最困难的任务,因为文化的整合涉及对人的思想和行动的改变。不少企业在并购中因文化整合不当而“跌入困境”。

1文化整合过程中存在的问题

1.1企业文化差异性增加并购的文化风险

文化差异是区分不同企业的重要标志,它在并购过程中增加了整合的复杂性,可能带来种种文化风险。并购的文化风险,就是因文化差异而产生的组织间和员工间的缺乏理解和认同而对并购后企业的正常生产经营构成的潜在威胁。这些文化风险如果不能得到妥善解决,就会产生文化冲突,甚至威胁到并购后企业的运作效率。

1.2缺乏对文化差异的理解,忽视文化整合问题

许多从事并购的公司忽视了文化差异,将其归为非主要考虑的“软”因素。认为他们从事的是同一个行业,所需要考虑的仅仅是结果。在他们忙于表面的战略和财务问题时,文化上的冲突和融合的失利会产生企业凝聚力的下降、员工信心的丧失、以及业绩下滑等问题。尽管有的领导者了解企业文化,但没有理解透彻,所以没有优先重视文化因素。他们通常会忽视文化差异问题,没有采取或实施有效的文化融合措施。

1.3缺乏合适的整合方式和措施

①整合方式粗暴,引起员工抵触。有些企业虽然在并购后考虑了文化整合的问题,但往往方式过于粗暴,而引起员工的抵触或反感情绪。从而导致雇员将文化整合看作威胁产生焦虑和压力,甚至以消极怠工或离职来抵制。

②缺少有效地文化整合措施。要制定有效的文化整合措施,要以对并购双方文化的测评和双方的合作为基础。而通常并购双方由于彼此不了解或者未进行有效测评,故很难制定有效地整合措施。而且文化整合的操作过程需要很强的艺术性和计划性,而在并购中领导者往往无法灵活地掌握。

2企业并购中文化整合策略分析

2.1加强对文化整合的重视

在企业文化整合的过程中,务必要使每个人在决策和行动时都能考虑到企业文化这个因素,在面临各种硬件问题的压力时,千万不要忽略文化的软件问题。要采取有效的措施对双方的文化进行整合,建立新的文化,总之就是要重视文化整合,并创造一个沟通畅达的环境。

2.2做好文化整合的前期工作

①调研原企业文化状况,罗列整合双方的文化。在整合前甚至并购前就应对双方的企业文化碱性调研,最好能邀请一些专家或审查小组来对双方的文化进行客观的评估,并找出两者之间的差异,进行全面的分析,对这种差异给自己带来的风险和成本进行预测,为下一步的并购决策提供依据。这可以使决策者更了解双方的文化,找出可迅速操作的领域、可能发生摩擦的领域、双方相同的认同感等,在磋商时找到共同语言。②进行不同文化之间的培训。对员工进行不同文化间的适应性训练,可以加强员工对不同文化、不同组织环境的反应和适应能力,增进不同组织文化背景下员工与员工之间、员工与企业之间的沟通和理解。这种培训的内容包括员工对文化的认识、敏感性训练、对语言的学习、不同文化间的沟通与理解、冲突的处理、地理环境的模拟等等。同时这种培训还有助于领导者和员工思维灵活性的提高和应变能力的增强。

2.3合理选择文化整合模式

在选择文化整合模式时,一般需要考虑两个主要因素:企业并购战略和企业原有的文化。企业应该根据自身的特点选择合适的整合方式,勾勒彼此文化上的相同点,吸收彼此文化的优势,相互融合,尽快建立一种更有利于企业发展的企业新文化。总之,并购企业要认识到并购双方文化的整合是一项复杂而又长期的工程。并购双方在实际的操作过程中,要一切从实际出发,理论联系实际。在运用各种文化整合理论的同时还要结合影响文化整合的各种各样的因素,选择适合自身的文化整合措施和模式。

参考文献:

[1] 江贻送.企业并购中的人力资源整合问题研究[D].北京:首都经济贸易大学,2004,(3).

[2] 蒋衔武,班翀丞,陆勇.企业并购中文化整合问题及对策[J].当代经济,2008,(16).