工程项目管理案例故事

2024-08-27

工程项目管理案例故事（精选8篇）

1.工程项目管理案例故事篇一

一个关于项目经理的故事项目经理的养成日记

L在2001年毕业之后加入到了福建实达公司。

在今天这个公司几乎是很少有人听说了，但在当年实达还是在IT这片江湖里有些地位的。当年实达的产品线非常全，有网络、有电脑还有外设。外设里面就包含了终端、打印机和POS机。当然也还做过VCD，不过即使在2001年VCD这一笔也是作为失败案例来提的。

当年L选择了到外部设备公司去做激光打印机驱动程序。那时候实达外设试图开发一款自己的中端激光打印机，因此需要全线配备软硬件人员，正是借助这个机会，L加入了激光打印机这个团队。

现在想来这个决定有点狂妄，不管是自己还是实达。

随着iPad这类平板的兴起，人们的打印需求越来越少，所以激光打印机这类东西越来越不受关注，似乎要被被强塞到旧纸堆里了。但不管它火不火，单纯从技术难度上看，这东西绝对比手机难做，虽然世界上所有做打印机的厂商加起来市值也不一定有苹果高。

激光打印机包括现在的多功能一体机属于是精密机械，机械、光学仪器、硬件、软件、甚至图形字体都搅在一起十分难搞，没有绝大的投资，绝对啃不下来。激光打印机等利润最丰厚的部分是面向企业的各种机型，眼下这块市场始终在富士施乐、佳能、理光等少数几家厂商手中，国内并没有厂商介入这一领域很可能是和介入壁垒过高有关。在2012年，很多日本有名的大公司都巨亏，但做激光打印机的还能支持，我想这也和这一领域壁垒过高，竞争对手不多有一定关系。

当时做这个项目的时候，团队里的人员都很痛苦，L这个做驱动的尤其痛苦。微软为打印机提供了标准的驱动程序叫Unidrv，如果基于这个来做，虽然也麻烦，但基本不用编程，主要工作是调整配置文件。之后这个驱动负责帮你生成打印机能认识的用专门语言描述的页面数据，那时最主流的页面描述语言有HP的PCL和著名的PostScript。

但用Unidrv坏处是这样一来你能定制的东西就非常少，很简单的六合一功能都没有。所以如果真的自己开发产品，那驱动程序最好要自己从头写。但L当时没认识到自己写其实是不太可能的。

L当时的水平大概是这么个状况：C++基本会用，但达不到很高的水准，熟读《Windows核心编程》，但大部分书中讲的内容没有用过，反倒是MFC用的比较熟练，但很可惜的是做驱动的时候MFC用不上。通过了高级程序员考试，所以各种通用算法和数据结构没什么太大问题。

而从头做驱动需要什么呢，你要了解Windows提供的DDI接口，要了解图形图像、字体、页面描述语言、色彩的知识。打印机驱动中最好做的是UI，基本上用Win32就行了，最难的是做页面渲染，也就是把GDI描述的页面转换成相应页面描述语言(PCL)描述的页面。这一过程非常繁杂，根本不是初级程序员能搞定的。其中不说别的难点，一个图像二值化就能憋死很多初级程序员。彩色页面打到黑白打印机上，要把彩色图转为用黑白两色表示的灰度图，这东西那那么好弄的。

简单来讲是，L当时是两眼一抹黑，差距太大。

可以举个最简单的例子来形象说明这种差距大到什么程度：L当时基本的调试也不会，只能用OutputDebugString()输出用DbgView抓Log，来看程序那里有问题。有人可能很奇怪说2001年时，VC6的调试器不很好用么。秘密在于，Win98的打印机驱动是16位的，VC6完全不好使。直到后来找到SoftICE才解决了这个问题。

一边做驱动的开发，L一边把Unidrv搞定了，这样基本上不耽误其他硬件开发工作。同时L疯狂补各种知识，单只为了把C++搞通就啃了数本书，其中最难啃的反倒是《C++程序设计语言》，这书即厚又不好懂，那时候那明白什么叫不充分的抽象。但回头想来，读这些书其实对工作帮助不大，打根基的东西总是见效慢。这就和高烧40度要赶紧挂水一样，吃中药慢慢熬，就是没有立竿见影的效果。当你需要搞定矢量图形如何转换时，设计原则、面向对象这些东西对你能不能做出来一点帮助也没有，只有当你能做出来了，这些东西可以帮你把事情做好倒是真的。

做了一年多后，大家都发现这活实在不是一个人能干的，团队中就又加了2个人，所以L勉强算是个小头目了。但即使如此，整体进展仍然不太好，这和公司的策略有关，这家公司的核心产品，其实是针式打印机，并不是针式打印机，实达有着自主研发的整套针式打印机技术。而激光打印机实际上处在摸石头过河的状况，但偏偏这是个资本密集，技术密集的领域，这样一来，进展不顺也就在情理之中了。现在想来最好的解决方法其实是买套代码，在上面定制。等到Win2000成为操作系统的主流，借助DDK的例子，这个问题一定程度上得到了解决。

说到这里要抛开技术，说下大环境，要不然无法说明L的幸运。当时实达集团有三家子公司：实达网络专攻网络设备，如Modem、路由器等，实达设备专攻外设，如终端、打印机和Pos，实达电脑则主攻PC。

当时这三家公司是冰火三重天的状况：实达网络日子很好过，发展也很快；实达外设则稳步发展；实达电脑则活的很不容易。整体来看实达实际上是处在下滑期，顶着ST的帽子让公司很难受，新的利润增长点又没找到，尤其是电脑部分，利润是必然是越来越薄。

在实达的三年里L的工资竟然没有一点调整，不过L当时没太注意这些，还是在研究驱动。借Win2000 DDK的启发，发现在打印处理器那个环节可以做很多事情，这样针对页面的各种操作就都可以自己来做了。

正当L把这个工作作出点进展的时候，家里出了点事情，于是跳槽，到了苏州一家也是做打印机驱动的公司。这纯粹是种幸运而不是种安排，如果不是家里有事，L未必会换工作，而在开始衰落的公司里做非主营项目真未必是什么好事情。

在此前整整三年里，L理清了打印机驱动的体系结构，打下了语言、平台的各种基础，确定了基本开发方法，找到了适合的二值化算法，但真没做出什么太大的贡献。

换到苏州这家公司后，借助过去的经验，职位有所提升，是以Leader的Title入职的，实际上是项目经理。不过一进公司，L很吃惊，当年从头开发驱动不过也就三个人，这里维护现有驱动搞了快20号人，主要做的事情就是修改现有的驱动程序，每次代码变更量不大。绝对的八旗子弟。

不过麻烦事也出现了，以前那有那么多报告，现在需求的确认，日程的确认，合同的确认，记录的跟踪，问题的总结全都要做。一天到晚大事没有小事不断，会议数目直线上升。再加上外语这一层障碍，还经常出现说半天对方还没明白的状况。

L信奉适者生存，开始积极转型，把PPT写好，把Excel写好，文档里不能有小错误，读项目管理书籍，读估算书籍，把口语练好。过往的技术经验和基础还是很有帮助的，这让L可以比较快的把握各种需求的规模、难度等。

直到有一天，原来的老大离职了，L被提升成了部门经理，开始带自己的队伍。

公司由于处在成长期，团队的规模也就在不断扩大，而L的责任范围也就随之逐渐扩张。这时候L的工作又发生了变化，以前是关注一个项目，现在要关注多个项目，也要关心兄弟们的士气。

L这时候技术基础还行，也试图坚持写代码，可发现挺难的只能负责那种时限不是很严的，独立性比较强的模块，因为你不知道接下来会发生什么，出差、来客人、兄弟们吵架、流程出问题、临时分配的其它工作等等。

在经历了最初的几次失败之后，L的队伍逐渐成熟，项目成功的几率逐步提高。现在L比较自信，认为自己是一个比较合格的经理了。虽然不能讲任何一个项目到手里之后，都能保证它绝对成功，但至少可以尽可能保证它成功的几率较高。

可惜的是，L发现自己累积的技术基础一点点荒废，基本程序虽然看的懂，但写起程序来变的很慢，每一行代码调用每一个方法都要去仔细查找帮助文档。

2.工程项目管理案例故事篇二

哲理的故事

三国名将吕蒙年少时, 私自跟随姐夫邓当从军。当时邓当手下有一个官员, 见16 岁的吕蒙非常年幼, 很轻视他, 说“:打仗这种事情也是小孩能干的吗?拿肉喂老虎而已。”后来, 又当面耻笑羞辱吕蒙。吕蒙大怒, 居然举刀杀掉了这位官员!闯下大祸, 逃到同乡家里避难。事后几经周折, 才又回到部队。

然而就是这样一个急躁易怒的“吴下阿蒙”, 多年后却以能忍著称。“白衣渡江”、大败关羽还仅是吕蒙能忍的一例。后来吕蒙被提拔, 有一次正要入朝时, 被一位官员隔着门帘指着说:“你小子居然也能参政?”吕蒙假装没听见, 而同行官员却非要弄清挑衅者的姓名, 吕蒙坚决不同意。说:“如果一知道他的姓名, 就终身不能忘, 还不如不知道。”

看来“吴下阿蒙”的变化之大, 远不止鲁肃所称赞的学识增长, 还有心性的成熟。

故事的哲理

君子与君子之间互相谦让固然很好, 但真正“动心忍性, 增益其所不能”, 君子就必须与各色人等相磨乃至受欺。久而久之才能练出镇定自如、指挥若定的真功夫。

“闲逛”走出迷津

哲理的故事

心理学家托尔曼曾做过一个让白鼠学习走出迷宫的“迷津试验”。

试验者把白鼠分成了甲、乙、丙三组。对甲组, 托尔曼在迷宫的出口处放上了白鼠爱吃的食物。目的就是让白鼠有更强的动力走出迷宫。

而对乙组, 每天被放进迷宫的时间和甲组一样, 但并不在出口放“美食”, 只是任由它们在里面“闲逛”。

对于丙组, 前10 天和乙组一样, 没有目标, 也是整日胡跑乱窜, 但从第11 天起, 也开始享受甲组的待遇。

试验结果显示:不断探索出口的甲组, 平均用了14 天可以准确无误地迅速找到出口。而乙组和丙组在没有目标的时候, 都没有迅速找到出口的能力。可是丙组特殊, 虽然胡跑乱窜10天后开始有了目标, 但平均只用了3天就可以迅速找到出口, 比连续奋斗了14 天的甲组还早了一天完成任务!

随着托尔曼研究的深入, 发现同样的情形在人类中也是有共性的。其实放眼我们的生活, 会发现类似这种“坑爹”的故事并不少见。

故事的哲理

漫无目的虽然目标感不强烈, 但在游走中形成了对迷宫的“综合认知”, 掌握了一个“面”。而总是紧盯目标, 反而缺乏了整体感知, 脑子里留下的往往是一条条难于梳理的“线”。虽然商场如战场, 但面对商场这个“大迷宫”, 求胜心之外, 保持一颗放松而感性的心, 同样重要。

3.工程项目管理案例故事篇三

启动仪式由项目组组长程晓明主持，王化敏、廖丽英、姜维静和章红等分别致辞。王化敏副理事长作为开启中新两国幼教界近30年的长期友好交往的老一辈幼教工作者，娓娓道来研究会在十多年间抱着谨慎而开放的心态，了解、引进“学习故事”的历程，剖析了“学习故事”这一评价方式背后蕴含的理论基础、实践经验和教育理念。

与会专家们一致认为，“学习故事”的最大价值在于帮助教师更好地呈现儿童发展的历程，更好地理解儿童并支持儿童的主动学习。这恰与《指南》精神相契合，是贯彻与落实《指南》精神的有效方法之一。

“贯彻《指南》，学习故事研习项目组”的成立，旨在发挥中国学前教育研究会这个群众性专业团体的优势，以多元化的专家团队带动更多的幼教工作者去理解和借鉴“学习故事”的理念，转变看待儿童的视角，汇集更多的力量与智慧去推动中国学前教育事业的整体发展，让教师能真正地看到儿童、看懂儿童，让儿童度过快乐而有意义的童年，为迎接未来挑战蓄积力量和信心。

专家们特别强调，基层各实验园所一定要以“学习故事”为起点，探究适合国情和园情的更多方法，更加深入地理解《指南》精神，转变观念并转变自己的教育行为，一切从实际出发，用自己的头脑来思考和行动，努力闯出“学习故事”本土化、持久化之路，真正把《指南》精神落实在每位孩子身上。

专家们还强调，此次聘任专家是站在鼓励研习“学习故事”的先行者的角度，项目组的专家队伍是动态的、发展的，要更多地发挥自身的引领作用，带动身边的人一起学习、不断超越。

启动仪式上，周菁组长公布了2015年专家组的工作计划。专家组将以改变教师对儿童学习评价的视角和方式，促进儿童以及教师的学习和发展为研究愿景，采取多种研训方式，着重加强专家组成员理论素养，充分发挥其在本地区的引领作用，谋求在更广泛的层面上推广借助“学习故事”理念，更加深入地落实《指南》精神。同时，增进与新西兰幼教界的交流，组织双方关于学习故事的互访和交流培训活动，着手翻译和整理相关学术资料，让更多的幼教工作者能够全面了解“学习故事”和新西兰幼教事业发展的经验。周菁博士再一次强调：“大家因为学习故事结缘，应以学习故事为起点，探究更多适合自己幼儿园、符合国情的方法。研习的目的强调‘借助’，而不是照搬。”

4.读《爱国工程师詹天佑故事》有感篇四

今天我读了爱国工程师詹天佑的故事。

我从中知道了从北京到张家口这段铁路是在他的主持下修筑成功的。那是第一条完全由我国的工程人员设计施工的铁路干线。在清朝政府刚提出修筑铁路计划的时候，一些帝国主义国家认为清朝政府落后，国家没有这方面的人才，不可能完成铁路的修建工作，于是趁机提出要求，妄想进一步控制我国的北部。这个时候，詹天佑站了出来，他不怕困难，也不怕嘲笑，勇敢的接受了任务。

詹天佑带着人民的希望与工作人员夜以继日的工作，终于一九零九年四月，京张铁路全线贯通了。詹天佑凭着自己和工作人员的努力，建成了第一条由中国人自己修筑的铁路，不仅给中国人争了一口气，还给帝国主义者一个有力的回击。

读完这个故事我被詹天佑的爱国精神深深打动。我一定要向他学习，学习他的爱国精神，可是我还是一名三年级的小学生，不能做那么伟大的事情，因此我一定要好好学习，长大后用我学到的本领去建设我们伟大的祖国，让我们的祖国更加繁荣富强!我为我是中国人而骄傲，我为我是中国人而自豪。

5.管理故事—案例篇五

管理故事—案例

李娜在一家民营企业做文秘工作，该企业创业伊始，人力资源部特别强调增收节支，把节约纳入绩效考核的内容。对打印部提出的要求是：节约用纸，一张纸要正反两面用，非正式文件，一般不得用空白纸。

打印部照章办事，有一次，废纸用完了，李娜只好用空白纸打印，人力资源部经理一看用的不是废纸，脸色陡变，说：“为什么不用废纸打呀，打印室不是有明文规定，非正式文件要用废纸吗？”

李娜解释说：“废纸用完了。”

人力资源部经理似信非信：“每天打印那么多文件，我就不相信打印室没有一张废纸！”

又有几次没有废纸的时候，李娜不得不用空白纸打印必须要打印的东西。人力资源部经理不相信，亲自到打印室检查，翻箱倒柜，还真找出几张废纸。李娜很是尴尬，几乎掉下了泪。

在月末例行的会议上，人力资源部经理对打印室提出了尖锐批评，还扣了李娜当月的奖金。

从此以后，每到实在没有废纸可用的时候，李娜就非常着急。后来，有人指点：没废纸的时候，就把空白纸先打印一份其他文件，然后翻过来再打印。这样就永远有了用不完的废纸。从此，李娜再也没有挨过人力资源部经理的批评。

又到了月末例会，人力资源部经理对打印部的工作非常满意，提出表扬，还发了100元的节约奖。

管理启示：本意是强调增收节支，奖励勤俭节约，但因为制度的不合理性，相反却惩罚了遵守制度的，奖励了浪费行为。这样的制度，不仅不会给企业带来好处，还会给企业带来无穷无尽的隐患。制度是重要的，但任何一种制度都是人定的，在操作上都应有一定的弹性。物极必反，当它的执行者刻板到“无以复加”的时候，人力资源管理就成了表面文章。

二、兔子狐狸和狼

在一个充满阳光的午后，一只兔子从她的洞里出来享受好天气。天气好得让她失去警觉，一只狐狸尾随其后，抓住了她。

“我要把她当午餐吃掉！”狐狸说。“慢着！”兔子答道。“你应该至少等几天。”“喔？是吗？为什么我要等？”“嗯，我正在完成我的博士论文。”

“哈，那是个很蠢的理由。你的论文题目是什么？”

“我正在写„兔子比狐狸与狼的优越性‟。”

“你疯了吗？我应该现在就把你吃了！”大家都知道狐狸总是比兔子强的。“根据我的研究，并不尽然。如果你想的话，你可以来我洞里，自己读它。如果你不能被说服，你可以把我当午餐吃了。”

“你真的疯了！”但狐狸很好奇，而且读读论文也不会损失什么，就跟兔子进去了。狐狸再也没有出来。

几天以后兔子又出来休息。一只狼从树丛中出来并准备吃她。

“慢着！”兔子叫道。“你现在不能吃我。”“为什么呢？我毛绒绒的开胃菜。”

“我的论文《兔子比狐狸与狼的优越性》几乎要完成了。”

狼笑得太厉害，以至于松开了抓住兔子的手。

“也许我不应该吃你。你的脑子真的有病，你可能有某种传染病。”“你可以自己来读它。如果你不同意我的结论，你可以把我吃掉。”

于是狼跟兔子进洞里去，再也没有出来。

兔子终于完成她的论文，并出来在莴苣丛中庆祝。

另一只兔子过来问她，“什么事？你看起来很快乐。”

“是啊，我刚刚完成我的论文。”“恭喜！主题是？”“《兔子比狐狸与狼的优越性》。”“你确定吗？听起来不太对。”“喔！进来自己读。”所以他们一起进洞里去。

当他们进去时，朋友看到的是一个典型的研究生的窝，一团乱，在一个角落里，右边有一堆狐狸骨头，左边有一堆狼的骨头，而在中间，有一只巨大的、正在舔嘴唇的狮子。

管理启示：这是一篇非常有意义的寓言。从管理学上至少有以下启示：任何一个企业都不能够轻视那些小企业，一旦他们通过战略联盟获得了大企的支持，就具备和竞争对手竞争的资源和能力，这也是战略联盟思想成为20世纪90年代以来热点的重要注脚吧

主人将货物分成两份，平均分给驴和骡。驴看到自己背的东西和骡一样多很气愤地说：“人们给骡吃的食物比我多一倍，却让我和它驮一样重的货物。”

走了一段路以后，主人看到驴支持不住了，就把它身上的货物移一部分到骡背上。再走了一段路以后，驴更没精神了又把货物移过去一部分。最后驴身上空无一物。这时骡瞪着驴说：“你现在还会认为我不该多吃一倍食物吗？”

管理启示：判断一个人的能力，一定要长期观察才可下评论。一个组织的工作，可分成“例行”工作及“解决问题”的工作。通常是愈富有解决问题性质的工作，工资愈高，但所承受的压力也愈大。有些专做例行性工作的人，却埋怨工资比不上其他人。但他若有机会尝试做解决问题性的工作时，就会了解别人是否比他有能力了。

四、离家出走的狗

某户人家养着一只小狗，有一天，小狗忽然走失了，这户人家马上报了警，盼能找回小狗。几天后，小狗被善心人士找到了，并且将它送到警察局，警察立刻通知了这家人。在等待主人到来的空隙，警察突然发现这只小狗不但没有欢喜的神情，反而悲伤地流泪。警察相当好奇，低头问小狗：“虽然走丢了，现在好不容易可以回家，应该高高兴兴的，怎么还流泪呢？”

小狗回答：“警察先生啊，你有所不知，我是离家出走呢！”

警察吃惊地回道：“你家主人虐待你吗？为什么要离家呢？”

小狗悲伤地说：“我在主人家已经待了好多年，从一开始就负责家人的安全，平时看门，偶尔四处走走，看看有没有陌生人闯入，一直很尽忠职守地执行我的工作，当然主人也感觉到了，平时见到我会摸摸我、拍拍我，一有假日也会带我出去散散步。那种保守一家人的成就感，那种受重视、疼爱的感觉，让我更加提醒自己，好好照顾这一家人。直到有一天……”“怎么样？”警察关心地问道。“有一天家里请来几个工人，在门口装了防盗器，从此我失业了，看门不再是我的职责，家人也不需我保护了，整天无所事事，对家庭一点用都没有。虽然主人还是一样地饲养我，但是实在受不了这种受冷落的感觉，所以才会离家出走，宁愿过着流浪的日子。”

管理启示：这个短短的故事，在管理学上能带给我们深刻的思考。想想看，对于一只看门狗，在生活中欠缺成就感的情形下，纵使三餐无缺，“离家”还是成了它唯一可选择的路。狗都如此了，更何况人呢？

一些管理者总以为自己已经给了下属丰厚的薪酬，他们就没有理由再有什么不满和怨言了，但更多的情况下，组织成员不会因为获得了丰厚的回报就减弱了人生中对荣誉感和成就感的追求。金钱并不能持久地起到激励作用，因为人们更渴望获得尊重、成长和自我价值的实现。

成就感，不是生命中“额外”的享受，而是保护生命力的“根本”因子，当管理者能在工作上充分满足部属的成熟感之时，也才能够真正激发并延续他们旺盛的生命力，进而将个人生命力与公司竞争力紧密结合，增进工作效能。

五、懒燕子垒窝

有一勤一懒两只燕子同时垒窝，勤燕子仔细寻找结实的树枝和稻草，精心地布置自己的房子，丝毫没有怠慢垒窝这件事。而懒燕子则就近取材，偷工减料，心想只要能容身就行。勤燕子的窝还没有建到一半，懒燕子的新窝就大功告成，住了进去，还时不时地嘲笑勤燕子愚蠢，说：“反正就住一年，要这么认真干嘛！”勤燕子没有理会它，还是兢兢业业地干着自己的事情。

时隔不久，它们都有了自己的孩子，懒燕子的窝本来就小且不结实，加上被孩子们一折腾，有点摇摇欲坠的感觉。但懒燕子毫不在意还自我安慰道：“没多久就要走了，坚持一下就过去了。”

有一天，它和小燕子们都睡熟了，窝突然掉了下来，它万幸没事，可怜它那些无辜的孩子们，因为刚出生不久还不会飞，一只只活活地被摔死了。

现在懒燕子只好伤心地住到勤燕子那里去，看到勤燕子结实的窝和可爱的孩子们，它悲痛地哭了。

管理启示：勤燕子和它的孩子们之所以能够安全，是因为有高质量的窝，而懒燕子却不同，它因为懒而建造不过关的窝才失去了自己的孩子。

在企业管理中，产品质量对企业生存和发展具有决定性的意义，所有企业在质量管理上都不能有丝毫的懈怠。追求质量也是管理的一种艺术，如果企业能建立正确的质量观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良产品的出现，使工作充满乐趣，不会为整天层出不穷的质量问题而头痛不已。没有质量作保证的企业是走不远的。

六、小和尚应该如何撞钟？

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

管理启示：本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

七、水至清则无鱼

在日本的一家动物园，有位饲养员特别爱干净，对动物也特别有爱心，每天都把小动物住的小屋打扫得干干净净。结果呢，那些小动物一点也不领他的情，在干净舒适的环境里，动物们开动慢慢萎靡不振了，有的厌食消瘦，有的生病拒食，有的甚至死了。

原因是什么？

后来，通过观察才发现，那些动物都有自己的生活习性，有的喜欢闻混浊的骚气，有的看到自己的粪便便反而感到安全等等。

管理启示：这个故事说明了这样一个道理，有效的管理必须针对组织内个体的需求，包容个体的差异性，并在此基础上灵活应对、多元管理。假如像故事中的饲养员那样，无视个体的差异，一味追求看似完美的统一，这样的组织最终一定会因抹杀了个体的个性而导致组织的解体或僵死。

作为个体的集合，组织就如一个大树林，不同的鸟儿聚在其中，构成了一个复杂的生态环境。因此，有效管理决不是一个单纯过程，它应当具有针对性、包容性和灵活性，否则，管理就丧夫了它的本质意义。

八、鹦鹉

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将

老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？

店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

管理启示：这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

九、金人

曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。

管理启示：最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。

十、沟通故事

一天，美国知名主持人林克莱特访问一名小孩，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小孩天真地回答：“我要当飞机驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小孩想了一想说：“我会先告诉坐在飞机上的人都系好安全带，然后我背上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是个自作聪明的家伙。没想到，这孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“你为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料，我还要再回来！”

管理启示：你真的听懂下属的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断下属的话？我们经常犯这样的错误：在下属还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是销售主管，你还会这么做吗？打断下属的话，一方面容易作出片面的决策，另一方面会使下属缺乏被尊重的感觉。时间久了，员工就再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。信息反馈渠道被切断，销售主管成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。实际上，长期的管理工作很可能已经让你脱离市场很久，而你手下的员工恰恰拥有最新的第一手资料，他们对事物拥有更现实的分析权。所以与下属保持畅通的信息交流，将会使你的管理工作如鱼得水，能够及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

十一、鼹鼠的忠告

鹰王和鹰后从遥远的地方飞到远离人类的森林。它们打算在密林深处定居下来，于是就挑选了一棵又高又大、枝繁叶茂的橡树，在最高的一根树枝上开始筑巢，准备夏天在这儿孵养后代。

鼹鼠听到这个消息。大着胆子向鹰王提出警告：“这棵橡树可不是安全的住所，它的根几乎烂光了，随时都有倒掉的危险。你们最好不要在这儿筑巢。”

嘿，这真是咄咄怪事！老鹰还需要鼹鼠来提醒？你们这些躲在洞里的家伙，难道能否认老鹰的眼睛是锐利的吗？鼹鼠是什么东西，竟然胆敢跑出来干涉鸟大王的事情？

鹰王根本瞧不起鼹鼠的劝告，立刻动手筑巢，并且当天就把全家搬了进去。不久，鹰后孵出了一窝可爱的小家伙。

一天早晨，正当太阳升起来的时候，外出打猎的鹰王带着丰盛的早餐飞回家来。然而，那棵橡树已经倒掉了，它的鹰后和它的子女都已经摔死了。

看见眼前的情景，鹰王悲痛不已，它放声大哭道：“我多么不幸啊！我把最好的忠告当成了耳边风，所以，命运就对我给予这样严厉的惩罚。我从来不曾料到，一只鼹鼠的警告竟会是这样准确，真是怪事！真是怪事！”“轻视从下面来的忠告是愚蠢的，”谦恭的鼹鼠答道，“你想一想，我就在地底下打洞，和树根十分接近，树根是好是坏，有谁还会比我知道得更清楚的呢？”

管理启示：管理者要善于听取最基层员工的意见，要谦虚为怀，多方调节好心态，多信任下属，掌握实事求是的思想路线，用联系的全面的观点看待一切。建议经理人多和基层员工沟通，每一次的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面主管要能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议，另一方面，也要让员工能够开诚布公，畅所欲言。不少经理不善于沟通或者不屑于沟通，其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司员工的爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，经常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活中的困难。另有1/3时间用来走访5000名经销商，听取他们的意见。爱立信是一家“百年老店”，公司员工每年都有一次与人力资源经理或主管经理面谈的机会，在上级的帮助下制定个人发展计划，以适应公司业务发展。公司决策者认为，一个企业要保持领先的地位，最关键的是要使员工的整体素质保持领先。

十二、养牛之道

旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就问道：

“老公公，你为什么不把喂牛的草放在地上，让它吃？”

老农说：“这种草草质不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可够得着的屋檐上，它会努力去吃，直到把全部草料吃个精光

管理启示：直线经理在制定ERP实施目标时，要略高于员工的实际能力，让员工跳一跳才能够得着，让员工感觉到ERP实施过程中的障碍和挫折，从而激发其动力，发挥其潜力。同时，随时企业内外环境的千变万化，企业ERP的实施规划也会出现动态的调整，员工目标也会随之调整。所有的这些都需要直线经理发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，并与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高工作水平。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使工作目标朝积极的方向发展。

十三、落魄律师的转折点

乔治·罗纳在维也纳当了很多年的律师，小有名气。但是，在第二次世界大战期间，他逃到了瑞典。此时，他已经不名一文，非常需要一份工作。因为他能说并能写好几国的语言，所以，他希望能在一家进出口公司里找到一份秘书工作。

不幸的是，绝大多数的公司都回信告诉他，因为正在打仗，他们不需要这一类的员工。不过，他们会把他的名字存在档案里等等。但是，有一个人在给乔治·罗纳的信上说：“你对我的生意的了解完全错误。你既错又笨，我根本不需要任何替我写信的秘书。即使我需要，也不会请你，因为你甚至连瑞典文也写不好，信里全是错字。”

当乔治·罗纳看到这封信时，简直气得要发疯了。

于是，乔治·罗纳也写了一封信，目的是想使那个人也大发脾气。但接着他就停了下来，对自己说：

“等一等，我怎么知道这个人说的是不是对的？我修过瑞典文，可是并不是我家乡的语言，也许，我的确犯了很多我并不知道的错误。如果这样的话，那么我想得到一份工作，就必须再努力学习。这个人可是帮了我一个大忙，虽然他本意并非如此。他用这种难听的话来表达他的意见，并不表示我就不亏欠他，所以，应该写封信给他，在信上感谢他一番。”

于是，乔治·罗纳撕掉了他刚刚写好的那封骂人的信。另外写了一封信：

“你这样不嫌麻烦地写信给我，实在是太好了，尤其是你并不需要一个替你写信的秘书。对于我把贵公司的业务弄错的事，我觉得非常抱歉。我之所以写信给你，是因为我向别人打听过，他们说你是一个非常了不起的人物。我并不知道我的信上有很多文法上的错误。我觉得很羞愧，也很难过。我现在打算更努力地学习瑞典文，以改正我的错误。谢谢你帮助我走上改进之路。” 不到三天，乔治·罗纳就收到那个人的回信。他请罗纳面谈，罗纳去了，而且他得到了一份相当不错的工作。

管理启示：所以，不要怨恨别人，即使他曾使你难堪。既然他能使你难堪，就证明你存在着缺点；如果你没有缺点，他怎么会让你难堪？他不过是用另外一种方式指出你的缺点而已，所以你要原谅他。当你遇到他人施予的恩惠时，当然要报答他，但也要讲究分寸、讲究方法，这样你的工作才能顺利地进行。

在一个公司里，下属与上司的“冲突”，难免要发生。如果轻描淡写地用强制力来处理，这就走向了另一个极端。意味着这种“冲突”本身有多么大的“危险”，对员工来说，是被辞退或者转岗的可能。这是下属不愿意看到的。上司的草率表现为有三：

首先是宽容不够。海纳百川，所以成其大。当领导的靠的就是容纳精神，让更多的智慧能够碰撞出来，这样才能成就领导的大智慧。项羽个人能力强于刘邦，但是放到一个团队里，刘邦就优势凸现，就是能团队一批将领。最困难的时候大家都逃跑，还有萧何帮他追韩信呢。

其次是说服能力欠佳。领导权威不是强制性的附属物，而是通过沟通与交流来实现的。一个将军，如果他手下的士兵被送到军事法庭的人越来越多，这意味着他的失职。好的战略战术，如果不说服属下去执行，领导者难免第一责任。确实是下属的错，领导者也应承担相应的责任。一荣俱荣，一损俱损。这样可以形成一个关系紧密的团队。

第三是做事与做人应当别论。冲突本身容易演变为人与人之间的冲突。这是上司的直觉，如果不能理智地放在一个工作的环境下来处理。做事的矛盾就顺理成章地成了做人的矛盾。这是公司管理中的大忌。因事废人，毫无道理。当你的下属当着众人的面，顶撞你或是与你发生争执、挑战你的权威，让你的颜面扫地时，你是不是会在以后的工作中找个机会报复他、狠狠地整治他？而当你在最窘迫、最尴尬之时，有人勇敢地站了出来，他替你打了圆场，给了你一个可下的台阶。于是，你是否又想着在以后，一定要找个机会来报答他，感谢他？

十四、学者做饭

很久以前，有五个学者来到维加亚纳加尔有名的帝王旺里希南。德瓦拉雅的宫迁里。这五个学者分别是逻辑学家、语法学家、音乐家、占星家和物理学家。他们都表示自己在某一方面很有专长。在聪明的宰相蒂马鲁苏的建议下，国王让五个人先去自己做饭吃，然后再来接受奖赏。宰相安排他们住在一间宽敞的房子里，并准备好了必要的用具，他还派一些人暗中观察他们的行动。

为了做饭，五个学者做了分工。逻辑学家去市场上买酥油。他回来的时候手里提着一罐子酥油，他的逻辑学知识使他动起了脑筋，他自问道：究竟是罐子依赖酥油呢，还是酥油依赖罐子？他反复考虑仍然解释不了这个问题。他想最好试验一下，以便弄清这个真理。于是，他把罐子口朝下，翻了一个个儿，结果油都洒在地上了，逻辑学家这才弄清了谁依靠谁的问题。他感到很高兴，因为他又发现了一个新的真理，他愉快地拿着空罐子回到了住处。

语法学家去买酸奶。在大街上，他遇到一个卖酸奶的姑娘。他听她说话不合语法，就堵着耳朵走开了。当他往前走时，听到另一个姑娘在叫卖酸奶，她的话发音也不对，于是语法学家走到姑娘旁边说：“看来你是个野姑娘，每一个词和每一个字就像神一样神圣，发音不对就糟蹋了它，这是亵渎圣物。”语法学家是不能容忍把短元音发成长元音，把非送气音发成送气音，把一个字母的音发成另一个字母的音的，“这会造成误解。你要认真学习发音，要发正确。”

姑娘听了这番教训和责备很不高兴，她回敬说：“你是哪儿来的？你好像是一个野人，你有什么资格让我好好学习说话。你应首先管好自己的舌头。如果你想买酸奶的话，就买，不然，就闭上你的嘴，滚开吧！你为什么在这儿浪费时间？”听了这顿数落，语法学家火了，说：“如果我从像你这样说话不符合语法的人手里买酸奶，我也会因而招致罪恶。”他说完就走了，因而没有买成酸奶。

占星家来到附近的森林中寻找树叶，准备烧饭用。他爬到一棵榕树上去揪树叶。他正要揪的时候，听到变色龙咕噜咕噜地叫起来。占星家自言自语说：“这个叫声很不吉利，今天我不应揪树叶，最好还是下去吧。”当他试图下来时，地上有只晰蜴叫了起来。他想，这个声音是个吉兆。当他左思右想该怎么办时，天已经快黑了，他只好回到住处，而没有采回树叶。

物理学家去到市场上买菜。他看到那里有各种各样的菜。但是他想，茄子吃了使人发热，葫芦吃了使人发冷，根茎菜常引起痛风症……他发现每种菜都有缺点，他回到住处，什么菜也没有买。

当四个学者出去采购时，音乐家开始做饭了。他把开水倒在锅里，再加上米，盖上锅盖。当他把炉子点着时，蒸汽噗噗地冒出来，把锅盖顶得啪啦啪啦直响，听到这种声音，音乐家的灵感来了。他随着锅盖震动节奏，谱起曲子来。过了一会儿，粥锅开了，它发出的声音是很不协调的，于是音乐家找来一根粗棍子，使劲地敲起锅来，结果锅被打碎了，煮的稀饭洒了一地。虽然如此，他仍然很高兴，因为那不协调的声音消失了，当然，稀饭也没有了。

到了晚上，五个学者聚到一起，互相指责起来，都说，所以没有做好饭，是别人的错误。

克里希南。德瓦拉雅通过暗中监视他们的人知道了这一切情况。他很同情五个学者。他把他们叫到宫迁来，说道：“先生们，仅仅做个书呆子是没用的，必须懂得生活常识，做各种事情都要符合常识。”他讲完之后，送给了五个学者应有的奖品。

寓言中的五个学者太抠书本理论，可以说是书呆子，从各自掌握的理论来说，他们都是优秀的，但他们在一起干事情却一点也没有高效。

管理启示：团队建设的目的是为了实现1+1＞2即“整体大于个体之和”，团队的核心在于协同合作，提高团队整体绩效。故事中的五个学者从各自的专业来讲都是精英，诚然，精英的地位不可低估，他们的人格魅力和职业技能对团队能起到传、帮、带的作用，他们是团队文化理念的创立者、支持者和强力拥护者。但一个团队中不需要也不可能个个都是精英。如果个个都是精英，他们会相互比拼，相互拆台；在员工奖励和提拔上也难以公正；造成人心浮动，不利于团队的建设。

团队的力量来自于成员的协作与配合，成员之间存在着很强的技能互补和优势互补，进行团队建设并不是要求入选团队的所有成员都是精英。正如医院的手术小组，如果所有的组员都是优秀的手术专家，那么在某些具体的操作环节上，可能会出现没有人在适当的时间按适当的要求去履行具体职责的情况，手术就难以保证成功。事实上，一个汇聚了大量精英的团队往往都不是一流的团队，精英的强烈个性和对实现团队目标次要环节的轻视完全可能使团队成为一盘散沙，这就是“阿波罗现象”。精英的特点就是都有自己的主见并且能够坚韧不拔地坚持自己的观点，精英团队中每个人观点中的缺陷就可能成为团队内部的众矢之的。成员之间相互不认同、不信任、甚至彼此攻击，于是，分歧和误会就像病毒一样在团队内部繁衍、扩散，最终导致团队的解体。

合理的团队要包括三类人员：首先是具有技术专长的成员，并且彼此的技术专长能够互补；其次是具有解决问题和快速决策技能的成员，他们能够就解决问题的众多纷纭建议进行权衡并迅速做出有效的决策；再次，善于倾听、能够及时反馈，并具备解决冲突和协调团队人际关系技能的人员也必不可少

十五、口红的颜色

在一家美国公司的操作间里，一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句：“这口红的颜色好看吗？”

调色师听完以后，站起身来直视着他，回答道：“第一，亲爱的黄副总（美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太愉快了），这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。第二，黄副总，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。第三，亲爱的黄副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢，完了。”

“Sorry，Sorry……” 这位主管此刻才知道自己管得太宽了，不由得脸一红，连声向那位调色师道歉。

管理启示：如果一位主管太喜欢管事，一定程度上会影响下属的创意，束缚他们的行动。这是大家应该吸取的一个教训。

要让员工充分发挥自己的才能，并不是说一说这么简单，因为这需要主管对员工进行放权、分权，并给予员工充分的信任。

进行分权和放权，并不意味着主管的权责被剥夺，相反，主管的职能总的来说是加强了，只有领袖人物才具有的强势才能突出表现出来。因为放权和分权能够使主管从日常繁琐的事务中抽出身来，集中时间做真正该做的事，管真正该管的事情，比如企业战略的制定、企业高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及企业文化的培育等。这些方面的事情更影响企业的发展方向。著名企业家刘永行在接受采访时曾说：“企业做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。我原来一人管十几个企业，整天忙得不得了。后来自己明白了，是权力太集中，所以痛下决心，大胆放权。放权之后，我现在每天有七八个小时的时间学习。”

分权和放权不仅能让主管举重若轻，而且能调动员工的积极性，有效影响员工自觉去做好本来就该做好的事情，甚至可能做好不会做的事情，让他们把自己的精力直接集中到工作成果上，而不是像集权制下那样把所有的事情都推到主管那儿。

只有如此，员工的工作才会不是由主管来决定，而是由自身工作的目标所决定。这样不仅能够更能发挥员工的积极性，而且也能培养他们处理问题的能力。

十六、“拉磨”的战马

从前，有一个国家，连一匹战马都没有。

该国的国王，非常忧虑，脑海中幻想着邻国强大的兵马，有一天攻打到本国的时候，将无法应付，于是他下决心，重金四处购买骏马！

不久，买来了五百匹高大的骏马，国王见了，心中非常欢喜，下令叫人加以训练。

当五百匹马被训练得能够冲锋陷阵的时候，邻国对他的态度改变了。建立邦交，互派使节，表现得非常和气。国王以为高枕无忧了。

这样和平的日子过了几年之后，国王看到五百匹马的经费负担颇为巨大，心中又忧虑起来。

忽然，他灵机一动，欢喜雀跃地说道：“何不让这些马从事生产呢？这样不就能增加国家财政的收入了吗？”

于是，他下令将这五百匹马牵到磨房去磨米。

工人们用布把马的眼睛紧紧蒙住，又用鞭子抽打，逼着它们拉着石磨旋转。起初，这些骏马非常不习惯，横竖乱窜，工人们也感到吃力，但时间一久，五百匹马对拉磨渐渐习惯了。

国王一见，更加高兴，他快乐地笑道：“哈哈！这些马既能保国，又能生产，一举两得！”

不久，邻国突然进兵侵入他的国境，他立即下令调用那五百匹马，准备应战。国王领着五百骑兵，浩浩荡荡向战场出发，一路上，国王骄傲地想着：“大胆的敌人啊！我有这么多强壮的兵马，难道会畏惧你们的侵略！你们也不睁开眼看看我那肥硕的马，你们简直是来找死的，让我们的军队，杀得你们片甲不留！”走着走着，到了战场，两军交锋，展开激烈的战斗，国王的五百匹马虽然很壮硕，但平常都习惯了旋转拉磨，此时和敌军交战，却不断地旋转着，骑在马上的兵将，一着急，提鞭用力地抽打着，这样抽打越快，马旋转得也越快。敌军见状大喜，遂驱军直入，横杀直刺，把那国王的兵马杀得落花流水，全军覆没。

管理启示：战马不是用来磨米的，磨米的马也不能用来打仗。一个企业犹如一盘棋局，每个员工犹如棋盘上的棋子，怎么合理摆布这些棋子，就是领导者用人艺术的展现。

因此，领导者要树立“适才适所，用当其位”的人才观.所谓适才适所。就是指把人才安排到最能发挥他才能的适合的工作岗位上去，实现人与事的最佳配合。但每个人的个性差异很大，因此，要想使每个人都能发挥其积极作用，就必须遵循适才适所的用人原则。首先，用才必须发挥其专

长，即把有技术专长的人才放在技术岗位上；把有组织才能的人才放到管理岗位上；把善于应变又有经商才能的人才放到销售岗位上；把技术熟练但文化程度低的人放到生产第一线上。做到用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用、大才大用、小才小用，实现人尽其才，才尽其用。其次，用才不可忽视其气质和兴趣，在安排人才的工作岗位时，不仅要考虑人才的专长，而且还要考虑他们的气质类型和兴趣特征，尽可能地安排他们到最适合的工作岗位上去。

为了合理地使用人才，有人提出了“能级原则”，就是按照人们才能的不同层次，实行定位、定级管理的原则。根据能级原则，开辟多种走向人才的通道，并在这些不同的通道上设不同的台阶。同时，按照不同行业的不同台阶，授予不同的职权、赋予不同的荣誉，给予不同的利益。使人们的职、权、利基本上与其能效、能级相吻合。使其谋其政、劲其责、得其利，充分发挥才能。如果不分能级，一律对待，势必搞绝对平均主义，不是小才大用，就是大材小用，甚至正才歪用造成人才能量的浪费。

十七、醒悟的猴子

楚国有个好吃懒做的人，他整天想着怎样不出力气，或者少出点儿力就可以拣到大便宜的窍门。他想，养蜜蜂的人能得到蜂蜜，养鱼鹰的人能得到鱼，我为什么不养些猴子呢？猴子会采果子呵！

于是，他买了一群猴子，把它们关在一所空房子里，又买了很多装果子用的篓子，教猴子扛篓子。他手拿皮鞭，严加训练。然后又买了许多果子教猴子装篓子，哪个猴子毛手毛脚地吃上一口果子，或者把果子碰伤了，他便举起皮鞭，乱抽一顿。没多久，便把猴子整治得服服帖帖，说一不二了。这时，他才把猴子放到山里，去给他采果子。

不错，猴子们挺驯服，每天早出晚归，背驮肩扛地给他采来各种各样的鲜果。他只要把这些鲜果拿到集市上卖出去就行了。从此他的日子过得宽宽松松，逍遥自在。

这个不劳而获的人很苛刻，他每天早上把猴子赶上山去采果子，不管采下多少果子，每只猴子只发给一个。猴子们劳累一天，一个果子怎么能吃饱肚子呢？

猴子们对主人的苛刻虐待很反感，但谁也不敢吭声，因为它们很知道皮鞭的味道。

这天，猴子们照常上山去采果子，虽然肚子空空的，但受过训练，采下果子来，只往篓子里装，不敢往嘴里放。他们饿极了，主人又不在面前，有一个大胆点儿的，便吃起果子来，其它的猴子看见了，都一直咽口水。后来，实在耐不住了，也学着它的样子吃起来了。

一个野生老猴子看见它们这般模样，不禁大笑起来：“猴儿们，这都是野生野长的果子，放心大胆地吃吧，看你们被人整治得没点儿猴性了，吃吧，吃吧。“ 猴子们互相看看，也七嘴八舌地吱哇起来：“这果子不是主人的，谁都可以采，谁都可以吃。”“主人懒得上山来，他又看不见，咱们放开肚子吃呗。“ 它们边吃边议论：“敢情在这山上采果子的权利，不单是只有主人才有呀！”“我原来还以为是主人养活咱们呢，现在才弄明白是咱们养活他呀！““山是大自然的山，谁都可以上山来，果是野生的果，谁都可以摘，他懒得劳动，鞭打咱们给他干活，咱们何必受他那样折磨呢？”“可不是吗？我们是自找苦吃！“ 猴子们长时间挨饿，吃饱后一个个东倒西歪地睡着了。一觉醒来，太阳已快落山了，篓子里还没有装满呢。

一个小猴子说：“今天回去，保准得吃皮鞭，哼！就是吃皮鞭，我也不给他干活了，我要和他讲理！”另一个小猴子说：“主人从来不讲理，咱们要不给他干活，他会把咱们再卖掉！“大伙抓耳挠腮，扑闪着眼睛，一时不晓得该怎样是好。

还是老一点的猴子精灵，它说：“干吗要回去呢？这大山没有头，森林没有边，到哪里没有我们吃的果子？生活的路子就在我们脚下，我们应该当机立断，立刻离开这里！”那个野生的老猴儿又插话了：“这就对了，走，一块走哇！“ 大伙儿一个个扔掉手里的篓子，欢跳着，嘻笑着，钻进那无边无际的山林里去了。

那个主人到了晚上，左等右等不见猴子们回来，到山上一看，除了横躺竖倒的篓子以外，一个猴儿也不见了。他气坏了，但仍旧好吃懒做。后来，他终于饿死在自己的床上了。

管理启示：现在不少领导者普遍反映人难管，最根本的原因是“领导者与员工的关系”没有摆正关系造成的。究竟员工在领导者心里，是一种达成目的的工具，还是具有个人特色的个体？过去的员工毫无条件地信任公司，将他的一生奉献给公司，唯一微薄的希望，就是当公司赚钱时，能够分一些给员工。可是这家公司遇到困难时，毫不犹豫就抛弃这些员工，有些更恶劣的居然不是先告知，早上员工上班时才通知“今天是最后一天“！现在的员工总算让还活在机器时代的公司吃到苦头，员工不再是呼之即来挥之即去的零件，使用一大堆的命令和规章，即使能约束员工上班时间，一到下班时间，员工很自然的收好文件离开，员工没有必要对企业忠诚，因为企业先不尊重员工，员工只好自己先尊重自己，只顾自己不顾公司了。

我们许多领导者在分配给下属工作时，把下属当一台机器一样看待。只告诉下属要做什么，其余的什么都不说，导致下属不知工作份量的轻重，结果不知自己到底做得怎么样，根本谈不上有任何成就感。因此对工作也失去了干劲。

领导者必须从“员工靠老板”的思想转变为“老板靠员工“。没有员工，就没有老板，从内心深处想通这个问题。否则就容易产生碰撞和矛盾。其实员工只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅。但很多企业的企业文化缺乏人性化，企业领导的管理风格强硬化、观念僵硬化、都和现代企业要求的以人为本作为管理的核心，事事尊重人的需求，处处调动人的积极性，实现人的自我价值为中心的管理原则相背离。

十八、羊和狼的故事

很久以前，有一个牧羊人在北方寒冷的地方放牧了一群羊。起初，温度比较适宜羊的生存，它们日子过得比较舒适，慢慢地便养成了一种不爱动的习惯。

冬天来了，气温聚降，寒冷的气候使羊群无法适应，很多羊都被冻死了。牧羊人感到非常难过，为了使羊能更好地生存下去，他绞尽了脑汁，最后终于想出了一个看似可怕的方法：在羊生活的地方放了几只狼。羊感到了生存的危机，以不断地奔跑来防止狼的袭击。这样的奔跑有效地抵御了寒冷的侵袭。羊反而比以前死得少了。

管理启示：由这个寓言当中我们不难看出，有时候危机反而能够使人们更好地生存。企业也是这样，只有将危机意识落实到行动上，才不至于被安逸和舒服所吞噬，才能更好地生存下去。

十九、甘戊过河

甘戊出使齐国，走到一条大河边，甘戊无法向前，他只好求助于船夫。船夫划船靠近岸边，见甘戊一副文人打扮，便问：“你过河去干什么？”甘戊说：“我奉国王之命出使齐国。”船夫指着河水说：“这条河流，你都不能靠自己的本事渡过去，你怎么能替国王完成出使齐国的任务呢？”甘戊反驳船夫说：“世间万物，各有所能，比方说，骏马日行千里，为天下骑士所看重，可是如果叫它去捕捉老鼠，那它肯定不如一只小猫；宝剑削铁如泥，为天下勇士所青睐，可是如果用它来劈砍木柴，那它肯定不如一把斧头。就像你我，要说在江河上行船划桨，我的确比不上你；可是若论出使大小国家，你能跟我比吗？”船夫听了甘戊一席话，顿时无言以对，他心悦诚服地请甘戊上船，送甘戊过河。

管理启示：甘戊说得好！只有让骏马去伴随骑士，让小猫去捕捉老鼠，让宝剑去斩杀敌人，让斧头去劈砍木柴，世间的万物才能各尽所能。管理者要善于分析每个员工的长处，尽量将他们安排到最能施展其长处的岗位上，只有这样，企业才能做到人尽其才，让每个员工充分实现他们的价值。

二十、三个和尚

有一名老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。后来还拍成动画片，叫《三个和尚》。九龙不治水，三个和尚没水喝，说明人多了反而不如人少。如今，这三个观点过时了。三个和尚的故事现在已经演绎为“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。”

有三个庙，这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢？第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。

第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。

管理启示：企业之所以也会产生“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的情况，从内因方面分析，有懒惰、缺少团队精神、没有上进心、缺乏主动性、相互攀比、相互依赖、没有领导力等。从外因方面分析，大致包括没有奖励机制、没有考核体系、没有先进工具、没有好领导、没有尼姑美美陪伴、没有晋升机会、工作简单枯燥等。

当然，这些原因看上去都很有道理，但这里我们想从一个管理者角度来看这个问题。先看内因方面吧，别说是三个普通的和尚，就算是我们企业里的三个经理也未必都有团队精神，也未必不相互攀比，也未必都有领导力。这样看来，我们显然不能将过错都归于和尚本人，如果每个和尚都有领导力、个个都有团队精神，那么他们即使不是企业家，也至少是职业经理人了。

因此，从管理者角度去探讨解决问题的方法，我们的确要把重点放在外因方面。我们将这些五花八门的外因进一步整理与提升，可以归纳出下面八个问题：生存环境、竞争规则、组织功能、岗位分工、绩效考核、绩效管理、生涯规划、企业文化。

二十一、默无声息的管理

有一树木要推一树为王，管理他们，就去对橄榄树说：“请你做我们的王。”

橄榄树回答说：“我岂肯止住供奉神和尊重人的油，飘摇在众树之上呢？”

树木对无花果树说：“请你来做我们的王。”无花果树回答说：“我岂肯止住所结甜美的果子，飘摇在众树之上呢？”

树木对葡萄树说：“请你来做我们的王。”葡萄树回答说：“我岂肯止住使神和人喜乐的新酒，飘摇在众树之上呢？”

众树对荆棘说：“请你来做我们的王。”荆棘回答说：“你们若诚诚实实地推我为王，就要投在我的荫下，不然，愿火从荆棘里出来，烧灭黎巴嫩的香柏树！”

管理启示：这个寓言近来引起一些管理学者们的注意，因为它恰好包含着两种领导类型的对比。各以其专长在组织内行使其领导权的分权———服务型领导，和无专长的、以“命令—控制”来行使权力的集权型领导。

在管理已进入“巨变时代”的今天，“领导力”的转型是一个重大的问题。这种转型与企业角色和企业结构的转型密切相关。与荆棘型领者相反，橄榄树（同时象征着“和平”）、无花果（同时象征着“沉静”）式的领导者都是一个领导团队中的一员，在各自的“项目”里担当着“服务型领导”的角色。他们不是叱咤风云人物，他们不是以火爆的方式而是以“和平”和“沉静”的方式从事着明茨伯格所说的“真正的管理”———“默无声息的管理”。汤姆·彼得斯说未来五年是“领导奇缺”的时代，其实未来五年（甚至十年）也是领导过剩的时代。准确地说是荆棘式领导过剩，呼唤橄榄树、无花果式的领导的时代。

二十二、马拉松选手

1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。

当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐力就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。

两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了冠军。记者又请他谈经验。

山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。

10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就把我分解的几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

管理启示：目标的力量是巨大的。目标应该远大，才能激发你心中的力量，但是，如果目标距离我们太远，我们就会因为长时间没有实现目标而气馁，甚至会因此而变得自卑。山田本一为我们提供了一个实现远大目标的好方法，那就是在大目标下分出层次，分步实现大目标。设定一个正确的目标不容易，实现目标更难。把一个大目标科学地分解为若干个小目标，落实到每天中的每一件事上，不失为一种大智慧。我们做事不妨就可以仿效一下。

目标只是一个大的方向，要想在实施过程真正执行到位，还需要对其进一步的量化、分解。目标量化是一种标准和尺度，目标分解是一种艺术。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测性。

对于企业来说，组织目标最终实现需要把目标量化为每个部门每个人的分目标。目标与行为的量化一方面可促进企业人的行为标准化；另一方面还可加强企业正确做事的能力。

二十三、替猎人看羊的狼

一个牧羊人为了扩张自己的事业，决定培养一只狼作为帮手。于是，他每天训练狼如何捕捉小羊。他希望通过狼把邻近羊群中的小羊据为己有。

这只狼事先并没有经过野生训练，是人工抚养大的，所以胆子很小。为了鼓励它，牧羊人说：“你是一只狼呀，既然如此，那么你要相信自己能够变成一只最杰出的狼！”

这只狼果然变得很杰出，因为它把主人的羊也捕捉到了自己的肚子里。最后的结局是这样的，一位猎人出于义愤击杀了这只狼，而牧羊人也从此沦为穷光蛋。

管理启示：现在困扰企业管理者的一个难题就是，如何来培养并留住优秀的人才。优秀的人才经过精心培养可以为企业自己的业务发展提供坚强有力的帮助，但同时．如果这些人才流失，不管是到竞争对手那里，还是自立门户都是对原来企业的重大威胁。因此，发现并培养优秀的人才并不是难题，难的是杰出的狼依旧会看好自己的羊。所以，为了不让狼吃羊，就必须想更好的办法获得更好的食品来满足优秀的狼。

二十四、无形的牧场围墙

草原上牧民为了使牛、羊、马在固定的范围内便于管理，就在牧场圈子的外面布一层高压电网，因为那个地方通高压电，牛、羊、马不敢跳出那个栏，只要连续三个月，把电关掉。从今以后牛、马、羊再也不过去了。以后牛吃草的时候一吃到铁丝旁边就不过了，因为它记得那个地方有高压电。后来生下个小牛，小牛不知道，小牛走过的时候，母牛就说“不要过去、不要过去”。

“妈，为什么？”，“我跟你讲不要过去，不去就对了！”小牛就从此不再过去，其实那个高压电以后几年了就没有电，全部的牛、羊、马都不过去。管理启示：

1．被管理者往往都是具有这种“一朝被蛇咬、十年怕井绳”的性格。

2．管理者本身也可能会成为被管理者，当你面对这样“无形的围墙”时，要学会如何视围墙的危险性，并根据结果决定是否冲破那围墙。

3．当做为技术探索时，则不能受任何传统习惯的约束，要勇于去探索。

4．做为管理者，应该学会这种“杀鸡敬猴”的管理方法，以提高管理的效率与最大限度的降低管理成本。

二十五、小和尚赶骡子

古时候的人们，都利用脚力极佳的骡子，来驮运笨重的货物。骡子的体力虽然很好，但也有着要命的缺点——就是传说中的骡子脾气。

一头骡子若是扭了性子，它的四只脚便会像上了钉子一样，固定在地面，一动也不动；无论主人怎样使劲鞭打，骡子还是坚持它固执的脾气，一步也不肯向前走。

这天，一位老和尚和小徒弟就遇到了这样的情况。

小和尚面对着不肯迈步的骡子，高高举起了鞭子。

老和尚赶忙制止了他：“慢！慢！每当骡子闹脾气时，有经验的主人，不会拿鞭子打它，那样只会让情况更加严重。”

小和尚忙问：“那该怎么办呢？”

老和尚说：“你可以运用智慧，很快地从地上抓起一把泥土，塞进骡子的嘴巴里。”

小和尚好奇地问：“骡子吃了泥土，就会乖乖地继续往前走了？”

老和尚摇头道：“不是这样的，骡子会很快地把满嘴的泥沙吐个干净；然后，在主人的驱赶下，才会往前走。”

小和尚诧异地说：“怎么会这样？”

老和尚微笑着解释道：“道理很简单，骡子忙着处理口中的泥土，便会忘了自己刚刚生气的原因。这种塞泥土的做法，只不过是转移它的注意力罢了！这个方法用在骡子身上有效；同样也适用于人发脾气的时候……”

管理启示：管理者在日常管理中，难免会遇到不满意和充满抱怨的下属，此时，正确的做法不应该是压制，强行让下属服从；也不应该是漠视，不管下属有多少怨气，采取听之任之的态度。

企业应建立一种轻松的氛围，让员工敢于把自己的意见说出来。再能干的管理者，也要借助他人的智慧。在某一方面，说不定下属比上司更有经验，而这时如果对他们的建议不加以重视，不仅会造成管理者决策失误，还会挫伤下属的积极性。因此，管理者与下属之间要建立一种诚信关系，并由这种关系促使下属带着责任感去工作，而不是消极地服从。国际知名企业的领导人，大多也是从谏如流的管理者，世界首富、微软公司主席和首席软件设计师比尔。盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”人称“经营之神”的松下电器公司前总经理松下幸之助有句口头禅：“让员工把不满讲出来。”他的这一做法，使管理工作多了快乐，少了烦恼；人际关系多了和谐，少了矛盾；上下级之间多了沟通，少了隔阂；公司与员工之间多了理解，少了对抗……

下属闹情绪、有怨言的时候，作为管理者，要设法疏导，千万不能不顾员工的感情，依靠权力硬性压制。比较适当的做法是：动动脑筋，采取一定的方法进行疏导，转移下属的注意力。这样，就能避免长期积怨，在预料不到的时候突然爆发，给工作造成损失，彼此造成伤害。

二十六、农夫偷黄瓜

有一回，一个农夫到菜园主的园子里去偷黄瓜。他爬过黄瓜架，心里想：“如果我拿走一口袋黄瓜去卖掉，再用这些钱去买一只母鸡。母鸡会给我下蛋、孵蛋，孵出许多小鸡。我把小鸡喂大，卖掉，再去买一只头母猪，母猪长大了会给我下一窝猪崽。我把小猪卖掉，再买一匹母马，母马会给我生许多小马驹。我把小马驹喂大，再卖掉，就可以买一间房子和一块菜地。我买了菜地，要种上黄瓜，我要严加看守，不让别人偷。我还要雇上几个看园子的人，让他们看好黄瓜，而我自己只要在瓜地边上转一转，喊上一声：„喂，你们看守得用心点！‟就行了。”

农夫想得出了神，忘记了自己是在别人的菜园里，竟大声地喊起来。看园子的人听到喊声，急忙跑来，把这个农夫揍了一顿。

管理启示：这里谈到的“梦想”，在企业管理中就是决策，再好的决策，没有实际行动作保障，全都是空谈。有的领导者决策做的很好，可是总感觉实施起来有这样那样的困难，最终使决策流产，然后接着做决策，继续想困难，继续流产，陷入了一个空想的怪圈，不能自拔。这样的企业最终只能是止步不前，甚至是关门大吉了。

将决策真正的落实到行动上，应遵循以下原则：

1、决策内容明晰化。

2、落实决策的执行者。

3、领导者勇于承担责任。

二十七、山雀与知更鸟

20世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。后来，随着厂商加装了铝制的瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。

但到了50年代初期，当地的所有山雀（约100万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早餐”的大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到其余的大多数。

很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入，同类之间基本上是以敌对的方式沟通。因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。

管理启示：在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视，是难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。有些企业的管理人误以为内部竞争越强越好，甚至刻意制造很强的竞争文化，自以为这是高明的管理手段，殊不知只是在带领企业步知更鸟的后尘!

二十八、成吉思汗的臭脾气

有一次，成吉思汗带着一帮人出去打猎。他们一大早便出发，可是到了中午仍没有收获，只好意兴阑珊地返回帐篷。成吉思汗心有不甘，便又带着皮袋，弓箭以及心爱的飞鹰，独自一人走回山上。

烈日当空，他沿着羊肠小道向山上走去，一直走了好长时间，口渴的感觉越来越重，但他找不到任何水源。

良久，他来到了一个山谷，见有细水从上面一滴一滴地流下来。成吉思汗非常高兴，就从皮袋里取出一只金属杯子，耐着性子用杯去接一滴一滴流下来的水。

当水接到七八分满时，他高兴地把杯子拿到嘴边，想把水喝下去。就在这时，一股疾风猛然把杯子从他手里打了下来。

将到口边的水被弄洒了，成吉思汗不禁又急又怒。他抬头看见自己的爱鹰在头顶上盘旋，才知道是它捣的鬼。尽管他非常生气，却又无可奈何，只好拿起杯子重新接水喝。

当水再次接到七八分满时，又有一股疾风把水杯弄翻了。又是他的爱鹰干的好事！成吉思汗顿生报复心：“好！你这只老鹰既然不知好歹，专给我找麻烦，那我就好好整治一下你这家伙！”

于是，成吉思汗一声不响地抬起水杯，再从头接着一滴滴的水。当水接到七八分满时，他悄悄取出尖刀，拿在手中，然后把杯子慢慢地移近嘴边。老鹰再次向他飞来，成吉思汗迅速拿出尖刀，把鹰杀死了。

不过，由于他的注意力过份集中在杀老鹰上面，却疏忽了手中的杯子，因此杯子掉进了山谷里。成吉思汗无法再接水喝了，不过他想到：既然有水从山上滴下来，那么上面也许有蓄水的地方，很可能是湖泊或山泉。于是他拼尽气力向上爬。他终于攀上了山顶，发现那里果然有一个蓄水的池塘。

成吉思汗兴奋极了，立即弯下身子想要喝个饱。忽然，他看见池边有一条大毒蛇的尸体，这时才恍然大悟：“原来飞鹰救了我一命，正因为它刚才屡屡打翻我杯子里的水，才使我没有喝下被毒蛇污染了的水。”

成吉思汗在盛怒之下杀互了心爱的飞鹰，明白了事情的真相后后悔莫及。如果他能忍住一时的怒气……但是没有如果，事情发生了就要随结果，正因为世上没有后悔药，所以在考虑好后果前，不要在怒火中做出决定。

管理启示：易怒者大都属于气质类型中的胆法质的人。胆法质的人直率热情，容易冲动，情绪变化快。易怒还与年龄有关，青年人年轻气盛，情绪不稳定，自我控制能力差，比成年人更易发怒。

作为管理者应当有一点儿“雅量”，即容人之量，要“待人宽，责已严”，不要动辄指责怪罪别人。因区区小事而对员工发脾气，是极不礼貌的行为。你发了火，泄了气，痛快了，可这种痛快是建立在别人的痛苦之上，如果把你调个位置，有人对你大发脾气，你会怎么想？所以，一个时时想着别人，处处体谅别人的人，即使自己心中不快，也不会迁怒于人，更不会把自己的不愉快强加给别人。

冲动，易发脾气，主要造成三个问题：第一，与易冲动的人打交道，说话做事得非常小心，说不定你的某一个词语或一个手势就会触犯他的忌讳、造成沟通障碍；第二，易冲动对于冲动者本人也没有好处。很多人事前反复告诫自己，哪些话不要说，哪些事不要做，可是一到节骨眼上，还是忍不住说了不该说的话或做了不该做的事，事后又懊悔不已。第三，发怒时极易丧失理智，轻则易出言不逊，影响人际关系，重则伤人毁物，有时还会造成难以挽回的损失。所以发脾气并不能使问题得到解决，反而会增加新的矛盾。二十九、六分之六的人生

有一天，一名大学教授到一个落后乡村游山玩水，他雇了一艘小船游江，当船开动后教授问船夫：『你会数学吗？』

船夫回答：『先生，我不会。』

教授又问船夫：『你会物理吗？』

船夫回答：『物理？我不会。』

教授又问船夫：『那你会用计算机吗？』

船夫回答：『对不起，我不会。』

教授听后摇摇头说道﹕『你不会数学，人生目的已失去六分之二；

不会物理，人生目的又失去六分之一；不会用计算机，人生目的又失去六分之一；你的人生目的总共失去六分之四…』

说到这儿，天空忽然飘来大片黑云，随后吹来强风，眼看暴风雨就要来到。

船夫问教授：『先生，你会游泳吗？』

教授愣一愣答道：『不会。没学过。』

船夫摇摇头说道：『那你人生目的快要失去六分之六了...』

管理启示：人不该用自己的标准去衡量他人。故事中的教授是数理方面的专家，便认为数学、物理、计算机是极为重要的，如果不能了解这些学问，人生似乎没什么意义了。这也是一种『专家心态』。对船夫来说，会不会这些有什么关系，最重要的应该是「活」下去的能力，在紧要关头，教授所专长的一切都没用了，只有会游泳才能保命。命都没了，还谈什么人生目的？不要小看其它人，更别一味用「我」的标准做为对错、好坏的标准。在工作中，经常能听到：这

位员工虽然不够机灵、缺乏创意，但他做事不计较、不用心机；那位员工可能表达能力不好，可是他执着认真、实事求是。我的「优点」他没有，可别忘了，他的优点我也欠缺啊！

三

十、锁住的冰柜

1990年我到美国某可乐公司在上海的投资企业担任人事经理。上班头一天，我就发现办公室里的大冰柜上挂着一把大锁，紧紧地锁着各种饮料，看上去有些别扭。于是我就问外籍总经理：“为什么要把冰柜锁起来？”外籍总经理告诉我：“饮料过去是放在冰柜里，供所有雇员和外来客人随时享用的，但每次我们将冰柜装满，一转身去看，冰柜就空了。这冰柜简直成了„无底洞‟。所以，只能把冰柜锁起来。”他说，全世界可乐公司的冰柜都可以不上锁，唯独在中国做不到。我本能地对外籍总经理讲：“这不是人的素质问题，这是管理问题。”外籍总经理听了跳起来反驳我：“你讲什么大话？照你这么说，这不是你们上海人的素质问题，那么请你管理给我看看，好吗？”

第二天一上班，外籍总经理就召集全体员工来开会，我对大家讲：“昨天总经理告诉我，在全世界，包括越南、菲律宾等国家，可乐公司的冰柜都是不上锁的，而在中国，在我们上海这样一个举世瞩目的、文明的大城市却做不到。有人认为这是我们上海人的素质差，而不得不这么做。但我认为这不是人的素质问题，而是管理问题。因为，如果大家不清楚公司对饮料饮用的全部管理要求，一定会在饮用时出现一些混乱。为了我们大家不被人瞧不起，我昨天主动向总经理提出让我与大家一起就公司的饮料管理问题讲几句话。希望大家配合我，支持我，把冰柜上的锁拿掉！”

“从今天开始，放饮料的冰柜门不再上锁，大家可以在工作时间随时享用公司的饮料，但只能饮多少拿多少，禁止任何人将饮料带回家去。在头三个月里，如果发现有违反规定的现象，我们会提醒大家注意。”话音未落，我们的员工就异口同声地说：“不用从第三个月开始，从今天起我们就能做到。”

短短几分钟的沟通，整整锁了两年的冰柜从此永远打开了！直到今天，公司里由一个冰柜变成每个楼层都有冰柜，但再也没有发生过饮料异常短缺的事。

管理启示：

1、要找准团队精神的切入点

2、激发群体的自尊和荣誉感

3、立足于调动人的积极感受

4、将外部压力化为内部动力

三

十一、中国留学生开餐馆

日商Ａ君在日本东京经营中国菜，生意很红火。

不久，三个中国留学生也在对面开了个中国餐馆。开始只是一个小门脸，因为他们是正宗，自然中国菜做得好，把这位日本客商的生意抢走了不少。餐馆经理很着急，与Ａ君商量用什么办法和对面竞争。谁知他却让餐馆经理每日去对面买一份留学生们做的中国菜，认真研究。

一个月后全部买齐了，然后在报纸上刊登广告，大举推出这些菜，每款价格均比对面贵出三倍。经理十分不解，认为这不是为人家做广告么，Ａ君却颇有把握地说，我就是要对面的餐馆迅速发家致富。

果不其然，一年以后对面三个留学生开的餐馆发了，从一间小门脸发展到买下了整个二层楼，每个留学生出门也是小轿车，从不亲临“前线”，最后发展到经常为分钱而争吵。

Ａ君看准了这一时时机，突然大规模推出与对面同样的中国菜，并且价格比中国留学生餐馆的菜还要便宜三分一，不到半年的时间，一举击败了竞争对手，并收购了该餐馆。

Ａ君对此举解释说，三个中国留学生创业时，很抱团，如果当时与他们竞争，虽然使他们感到压力更大，但是他们的竞争策略会更多，我打不起“持久战”，必败无疑。让他们迅速致富，感到没有压力，也就不抱团了，分裂是自然的。这时发起攻击，必然获胜。

这个故事是否可以从这些思路引起我们的思考： ◆ 经营是怎样一夜惨败的？

◆ 能善始为何不能善终？

◆ 能否与对手联合？

◆ 还能起死回生吗？

◆ 故事是否折射出国民素质？

三

十二、留个缺口给别人

一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”

企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。

他反问道：“这是什么？”“零”。“圈”/“未完成的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。

他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

管理启示：留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。

三

十三、心灵小品——重见光明的魔术

如同一颗星星，它的每个部位都向你注视着。

我的朋友维特是一个职业魔术师，他受聘于洛杉矶一家宾馆。由他表演受欢迎的精彩的魔术，每天晚上都要给来这里吃晚餐的老主顾们表演。一天晚上，他走到一家人围坐的桌旁，自我介绍后，他拿出一副纸牌开始表演。他转向坐在桌子边的一个小姑娘，让她选择一张牌。女孩的父亲告诉他，温迪是他的女儿，她是个盲人。

维特回答：”那好，这对她最好不过了，我喜欢在任何情况下变戏法。“说着他转身面对姑娘，维特说：”温迪，你想帮我去玩一个戏法吗？“ 她微微有些害羞，耸了耸肩膀说：”可以。“ 维特在女孩坐的桌子对面坐下来说：”我将出示一张扑克牌，温迪，它将是两色牌中的一张，不是红色的就是黑色的，我想让你做的是运用你的灵感告诉我一张牌是什么颜色的，红色或黑色的，你明白吗？“温迪点点头。

维特出示了一张梅花K说：”温迪，这张牌是红色牌还是黑色牌？“ 停顿片刻，盲女孩说：”黑色的。“她的家人全笑了。

维特又出示了一张红桃7说，”这张是红色的还是黑色的？“ 温迪说，”红色的。“ 维特又出示了第三张牌，一张方块3，问道：”红色的还是黑色的？“ 没有一丝犹豫，温迪说，”红色的。“她的全部家庭成员都激动地咯咯笑起来。他又出示的三张牌，她全部说对了。令人难以置信，她猜了6次，6次都对了！她的家人不敢相信她怎么会如此幸运。

到了第7张牌，维特出示了一张红桃5问：”温迪，我想让你告诉我这张牌的数码和花色……是红桃、方块、梅花还是黑桃？“ 等了一会儿，温迪自信地说”它是红桃5。“她的家人发出惊叹声，他们全都惊呆了。

她爸爸问维特所做的这些是戏法还是真正的魔法。维特回答：”你应该问问温迪。“ 父亲问：”温迪，你是怎么做的？“温迪笑着说：”那是魔术。“维特和全家人握手告别，他紧紧抱住温迪，留下了扑克牌，告辞了。显然，由他所创造的这个神奇般的时刻是这个家庭永远难忘的。

当然，问题是温迪怎样知道扑克牌的颜色呢？因为维特到宾馆之前从不认识她，所以他不可能提前说出哪张是红色牌，哪张是黑色牌。而且由于温迪是盲人，当他出示牌时她是不可能看到牌的颜色和牌上的数码，那是怎么回事呢？

维特能够创造出人间奇迹依赖于一个秘密的规则和一些机智的思考。他从业早期，维特已经研究出一只脚规则，它不用字就能在人与人之间传递信息。在这次受雇于宾馆之前，他从来没有机会去使用一下这一规则。当维特坐在温迪的对面时悄声说：”我将出示一张扑克牌，温迪，它将是两种颜色中的一张，不是红色的就是黑色的。“他轻拍她的脚（在桌子下面），拍一下是红色，拍两下是黑色。

为了使她确切地理解他，他又重复说出了秘密信号：”我想让你做的是运用你的灵感告诉我一张牌是什么颜色的，红色的（拍一下）或者黑色的（拍两下），你说怎么样？“当她点头同意，他知道她明白了他的意思并开始玩牌。当他问她是否可以试试时，她的家人都蒙在鼓里。

三

十四、穿越玉米地

故事发生在美国的一所大学。

在快下课时教授对同学们说：”我和大家做个游戏，谁愿意配合我一下。“

一女生走上台来。

教授说：”请在黑板上写下你难以割舍的二十个人的名字。“

女生照做了。有她的邻居、朋友以、亲人等等。

教授说：”请你划掉一个这里面你认为最不重要的人。“

女生划掉了一个她邻居的名字。

教授又说：”请你再划掉一个。“

女生又划掉了一个她的同事。

教授再说?”请你再划掉一个。"

女生又划掉了一个。

3%的人，有清晰而长远的目标。

以后的25年，他们穿越玉米地。

25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查。结果又是这样的：

3%的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖，社会精英。

10%的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层。

60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层。

剩下的27%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。

其实，他们之间的差别仅仅在于：25年前，他们中的一些人知道为什么要穿越玉米地，而另一些人则不清楚或不很清楚。

三十五、一个德国的动人故事

前不久，德国一家电视台提出高薪，征集“十秒钟惊险镜头”活动。许多新闻工作者为此趋之若鹜，征集活动一时成为人们关注的焦点。在诸多参赛作品，一个名叫“卧倒”的镜头以绝对的优势夺得了冠军。

拍摄这10秒钟镜头的作者是一位名不见经传刚刚踏入工作岗位的年轻人，对于这个作品，每个人都渴望一睹为快。

几个星期以后，获奖作品在电视的强档栏目中播出。

那天晚上，大部分人都坐在电视前边观看了这组镜头，最初是等待、好奇或者议论纷纷，10秒钟后，每一双眼睛里都是泪水。

可以毫不夸张地说，德国在那10秒钟后足足肃静了10分钟。

镜头是这样的：在一个火车站，一个扳道工正走向自己的岗位，去为一队徐徐而来的火车扳动道岔。这时在铁轨的另一头，还有一列火车从相反的方向近车站。假如他不及时扳岔，两列火车必定相撞。

这时，他无意中回过头一看，发现自己的儿子正在铁轨那一端玩耍，而那列开始进站的火车就行驶在这条铁轨上。是抢救儿子，还是扳道避免一场灾难──他可以选择的时间太少了。那一刻，他威严地朝儿子喊了声“卧倒！” 同时，冲过去扳动了道岔。

一眨眼的工夫，这列火车进入了预定的轨道。

那一边，火车也呼啸而过。

车上的旅客丝毫不知道，他们的生命曾经千钧一发，他们也丝毫不知道，一个小生命卧倒在铁轨边上──火车在轰鸣着驶过，孩子丝毫未伤。那一幕刚好被一个从此经过的记者摄入镜头中。

人们猜测，那个扳道工一定是一个非常优秀的人。

后来，人们才渐渐知道，那个扳道工是一个普普通通的人。

他唯一的优点就是忠于职守，没误工过一秒钟。

而更让人意想不到的是，他的儿子是一个弱智儿童。

他告诉记者，他曾一遍一遍地告诉儿子说：“你长大后能干的工作太少了，你必须有一样是出色的。”

6.自我管理与管理自我名人故事篇六

面对成绩、荣誉与赞扬时，“自我”就是心态，管理自我就是心态要好，要谦虚，懂敬畏，会感恩。或因机遇，或因帮助，或因禀赋，或因努力，或因鼓励等而有了这些认可，所以，能够静下心来整装再发的决心，回归原点不忘初心的情感，热爱生命拥抱更大变化的豪迈，都会成为生命更有意义的强有力的注解。

有人说，人生有两种境界，一是痛而不言，一是笑而不语，说的就是个体管理自我的不同而产生的不同的心理状态吧。人们说，人生有两大悲剧，一是踌躇满志，一是万念俱灰，谈的就是个体在管理自我的路径选择不同而产生的迥异的生活状态吧。

“胜者为王，败者为寇。”Those who win become emperors， those who lose become bandits。有说话糙理不糙，有说世态炎凉，也有说哲理名言。其实，我们如果把自我管理的成功与否来做借喻的话，不断地突破自我，我们的信任别人的能力就变成了“王”;不断地迷失自我，信任能力就变成了“寇”。

我们每天都要好好生活、好好工作、好好睡觉都是管理自我的重要方面。睡好觉才能工作好，工作好才能生活好，那么就让我们向“不好”宣战吧!“生活就如同斗牛比赛，不是你征服斗牛，就是被斗牛刺死。”海明威说的似乎过于严酷，但要想走久远，就要过这个关。

7.刘鹏凯心力管理故事篇七

如何将管理制度与管理文化紧密结合?如何以“文”“化”人, 赢得人心?让我们走进“黑松林”管理的“心”故事———

故事42:让员工保存故事

新调整的检测中心添置了试验平台, 车间里几个年轻人在帮忙卸车, 往楼上搬设备, 个个汗流浃背。

下班铃响了, 小伙子们还在楼上搬弄着, 不时传出“慢点、轻点”的指挥声。我悄悄来到现场。

“这是最后一张实验桌, 小王小张你们俩人搬这边, 我和老项搬这边。”总指挥老丁一声令下, “一二三!”随着口令, 四人齐刷刷地搬起沉甸甸的实验桌, 一步一步“嗨哟!嗨哟!”往另一房间走去。

“再向内移五寸, 慢点儿。”我做场外指导, 站在一边观看着这些生龙活虎的小伙子。

“好, 一步到位了”, 蹲在里面垫完最后一块薄垫片的小王, 活泼得像猴子似的。

“哟, 地板上怎么被拉出了这么长的印子?”老丁忽然发现新铺的地板上有约二寸长的拉痕, 叫了起来。

“老项啊, 你看你!”老丁忙不及开始责怪自己的搭档。“是你不小心拉坏的吗?”老项眨巴着眼不吭声。毕竟新地板像件新衣裳, 还未穿上身就破了个洞, 大伙心里都不是个滋味, 加上活儿是四个人干的, 还有点儿说不清、道不明哩。

看着尴尬的现场, 我朝地上看了看。“老项, 你可是沉默是金, 明明你和老丁搬的是前面一头, 小王和小张搬的后面一头, 拉痕在后头, 你们都不敢承认。”我像个侦探似地分析起来:“这道痕迹肯定是后面的人造成的, 而且拉痕在左边, 这不是‘秃子头上的虱子明摆着’嘛。小王啊, 承认了, 我买单, 你买教训!”

“刘总, 你真是福尔摩斯, 分析得天衣无缝。是我最后一把力没有跟上脱手了, 结果造成了这样, 是我, 我真后悔没有勇气承认……”小王的声音像要哭的孩子。

“想哭?哭出来痛快, 下次才能记住, 怎么不哭啊?”我一番话, 小王反倒笑出声来, 大家也都笑了……

以人为本的重点是正视现实, 不必惩罚日常工作中的每一个小错误。如果管理者有这样的胸怀, 像疼爱自己的孩子一样, 能够让员工将这个故事保存于记忆之中, 这段回忆便会成为一面镜子, 让员工在日后的工作中时时照清自己。文化管理需要方法和艺术, 就像过去的小戏《大补缸》边走边唱, 有轻松才有快乐。

张德点评:

古语云:前事不忘, 后事之师。失败的教训、错误的反思, 都会成为自己的财富。一位好的管理者, 不是挥舞惩罚大棒的法官, 而是怀有仁爱之心的师长。此例中, 刘鹏凯掌握了两个原则:第一, 事实不能马虎, 责任必须明确, 既不能冤枉老项, 也不能替小王打掩护;第二, 不必惩罚日常工作中的每一个错误, 而是能够让员工将这个故事保存于记忆之中, 使之成为一面镜子, 让员工在日后的工作中时时提醒自己。这是以人为本管理的真谛。

故事43:答案永远在现场

俗话说:把戏人人会玩, 各有巧妙不同。企业管理方法有许多种, 但智者只采取适合自己的一种。

原有的锅炉房因为安全距离不足, 我们毅然决定搬迁。经过几个月紧锣密鼓的改造, 土建、移装, 一切顺顺当当, 还有几天就要烘炉试通气了。

傍晚, 我和设备科科长小江来到锅炉房察看投运前的准备工作。新安装的一只分气缸, 刚刚用保温网和水泥砂灰粉刷好的保温层, 还带点儿潮。

“哎, 小江, 你看那刚刚包装好的分气缸支架上怎么沾上了这么多的砂石灰呀?真像个淘气的小孩打了泥仗, 留了一脸泥巴。”我诙谐地说。

“刘总, 是泥水工不小心沾上的, 我还给他们说了, 干完活儿要清理干净。”小江一脸尴尬地说。

“小江呀, 现场管理的关键是你这个管理者, 不是你说没说, 而是你怎么让部下做好。现场管理就如洗粥碗, 吃完粥后将碗洗干净, 放在指定的地方, 这叫好习惯, 不耽误时间。你看看这糊在上面的砂石灰就像没洗干净的粥碗, 粘在碗上要想清理干净, 起码要花十倍的时间, 你说是不是?”

“是, 是!”

“小江啊, 记住:有些事说话的时间就办好了, 眼怕手不怕呀。”

小江满脸通红, 慢慢低下了头, 似反躬自问。

企业的生产现场管理是一个长期塑造的过程, 粗放式的管理如何走向精细化控制, 走内涵式发展的路子关键是管理者本身。然而, 生产现场的一些无关紧要的小毛病, 却往往不被管理者所重视。看一个企业, 你不可能看到它的全部, 而通过细节你就能了解它的全部。

日本丰田公司有一句管理名言:答案永远在现场。培植优秀的现场文化, 使现场管理常态化, 需从管理者自身抓起, 用心发现、培养员工良好的行为习惯, 提升员工的素质, 让员工在优秀的现场文化的“磁场”中悄悄“磁化”, 而不是等事后再花力气、花时间纠正员工的不良行为习惯。

张德点评:

“答案永远在现场”, 对制造业而言, 这句话永远是真理。现场管理十分繁琐, 大量的是一些细节问题, 关键是人的养成教育———如何发现和纠正不良习惯, 如何养成良好的新习惯。员工的养成教育责任在管理者, 因此管理者怎样想、怎样做就变得十分重要。此例中, 刘鹏凯抓住一个细节的不足, 对设备科科长小江进行理念传授, 真可谓苦口婆心。这就是“用心管理, 管到心里”, 一级管一级, 达到心心相印、上下同欲。

故事44:管理是一门技艺

在知识经济时代, 企业家们认识到:员工不仅仅是企业的打工者, 还应是知识资本的投资者。这就需要企业家从传统的经验管理中走出来, 全身心地以“文”“化”人, 激发员工的无限潜能, 不仅让员工出力气, 更重要的是出智慧。

秋后转冬降温了, 公司包干区的花木按常规每年在这个时节都修整得一片蓄势待发。

“叽咕———”几声雁鸣吸引了我的目光, 天空中几只大雁从头上飞过。看着远去的大雁, 我余光慢慢收回, 定格到几棵高高的棕榈树上。虽初冬已临, 那树叶仍郁郁葱葱, 绿得发亮, 一阵风起, 发出沙沙的响声, 有几片枯黄的树叶在风中摇曳。

“丁主任, 秋风知劲草, 这几棵棕榈树四季如春, 是青春不老啊!那些倒挂着的枯枝败叶剪一下可能会更年轻无痕, 是不是?”我朝同行的车间主任小丁说道。

“刘总开口就是诗情画意。你不讲这枯叶, 我还真的是‘只缘身在此山中’意识不到呢。”小丁不愧为大学生, 说话文绉绉的。

“小庄, 来来来, 这几棵棕榈树上的枯叶就劳驾你修整一下了。”小丁立竿见影, 招呼来小庄, 边和小庄交代边走到树下, 比划着需修掉哪几片。

“丁主任, 咱们小庄帅小伙子, 修整的这流行和尚头多漂亮, 修几棵树不是小菜一碟嘛, 你还要交代修整几片啊。就一句话, 像他整的头那样修整, 不就行了吗?”一番话说得小庄脸红红的, 一边的小丁傻傻地看着我, 不由自主地摸着自己的头, 似在顿悟。

管理离不开心理学。“皮格玛利翁效应”给我们这样一个启示:赞美、信任和期待具有一种积极的力量, 它能改变人的行为。当一个人感受到他人的信任、赞美时, 他便感觉获得了支持, 增强了自我价值感, 变得自信、自尊, 并能够从中获取积极向上的动力, 使自己尽全力达到对方的期待, 以避免对方失望, 从而维持这种支持的连续性。一个现代企业管理者, 如何通过各种看似琐碎不起眼的小事, 让员工切实感受到自己是“自豪的主人”, 充分发挥员工的主动性、积极性和创造性, 自觉为企业承担义务、责任, 需要用心管理, 管到员工心里。

管理是一门技艺, 需要我们在实践中用心把握, 才能烹饪出众口叫好的美味佳肴。

张德点评:

8.用故事轻松管理篇八

跳出自己的视野看问题

每天，我们可能都要乘坐很多次电梯，稍微留意便会发现很多电梯内部都有大大小小不同的镜子。电梯里为什么会有镜子呢？你可能会说，是为了让人们在上班或见客户前，提醒自己整理仪表，维护公司的形象；也可能说是为了不断地提醒人们审视自己的不足，加以改正、弥补。然而电梯里设置的镜子并不是为了这些，它真正的目的是为了方便身体有缺陷的残疾人，他们在进入电梯时因为某种原因可能无法转身，而通过镜子便可以看到自己要上的楼层了。

人们在考虑事情的时候，习惯于从自身的角度出发，然而这往往并非事实的全部。事实和我们对它的解释是两回事。而经营企业，最重要的是事实与市场对这一事实的解释，并不是自己的解释。

艾柯卡闹出大笑话之后

维护自信重于纠缠事实

艾柯卡幼年家境贫寒，这养成了他勤俭节约、不畏艰苦、勇往直前的抗争精神。

稍长，父亲教导他：“不管情况多糟、多坏，实际情况总比相象的好得多，所以甩掉它，永远做个乐观向上的企业家。”“人的一生，能跑时不要走。”

大学毕业后，艾柯卡到福特公司当销售员，很快他就设计出一个“56美元可买新车”的分期付款策略，一下子卖出去7.5万辆，销售量由倒数第一跃居正数第一，他也随之一夜成名，被福特公司提拔为销售部的总经理。

为了追求轰动效用，他打出广告声称福特车是最安全的，甚至声称即使从两层楼上把鸡蛋扔到汽车垫上也能弹起来。结果在进行现场表演时，他扔下的几个蛋全都蛋黄飞溅，观众大笑不止，他的表演一时成为人们的笑柄。可是在重挫面前，由于幼年的熏陶，艾柯卡的自信心并没有受到打击，他只是咬着牙说：“以后再也不能拿鸡蛋做试验了！”而后不久，重整旗鼓的艾柯卡在销售“野马”牌汽车上大出风头，居然卖出了41.8万辆，创收11亿美元！从此他成为《时代》、《新闻周刊》等知名媒体的封面人物，为他日后登上福特总裁宝座铺平了道路。

“摔跤时别泄气。”这是我们常说的一句话。但又有几个人能真正做到？特别是像艾柯卡那样吹破牛皮，当众出丑之后，又有几个人还能重新爬起来？成功者并不是不失败，而是总能在检讨失败时，保护好自己的自信心，甚至“阿Q”一番自我安慰。明明是自己异想天开惹得祸，艾柯卡却将之归罪于无辜的鸡蛋，这不是自欺欺人吗？也许是。但还有什么比在重大挫折之后依然保持信心更重要呢？

而在我们周围，那种用纠缠于细节的“实事求是”摧毁一个人或一个团队自信的情况，实在太多了……

只贷1美元的犹太富豪

善于寻找廉价的资源

美国，华尔街，某大银行。一位提着豪华公文包的犹太老人，来到贷款部前大模大样地坐了下来。

“请问先生，您有什么事情需要我们效劳？”贷款部经理一边小心地询问，一边打量来人的着装：名贵的西装、高档的皮鞋、昂贵的手表，还有镶着宝石的领带夹子……

“我想借点钱。”

“完全可以，您想借多少？”

“1美元。”

“只借1美元？”贷款部的经理惊愕了。

“我只需要1美元。可以吗？”

“当然，只要有担保，借多少我们都可以照办。”

“好吧。”犹太人从豪华公文包里取出一大堆股票、国债、债券等在桌上，“这些可以做担保吗？”