erp项目计划书

erp项目计划书（精选8篇）

1.erp项目计划书 篇一

2011年ERP项目继续推进计划

本公司ERP项目在2010年底完成了项目验收，这标志着该项目进入了自主实施阶段。项目组针对目前被确认需要解决的问题，提出以下推进计划：

问题

一、有关第三方仓库的库存数据一直不准确。

由于客户不能为我方提供核对未开票数的充分条件，导致第三方仓库每个月统计的未开票数都不完全准确（12月份错误率为13.5%，盘盈520件，盘亏1266件）。

解决方案：可以选择：一是到对方公司现场盘点确认；二是以客户提供的未开票数据为准。总之，应力争在1月份内确认一个相对准确的基准数据并据此有效跟踪发现形成差异的原因。以ERP帐为依据，持续跟踪和确认未开票数的数量（金额），使差异数逐步缩小并处于受控范围。

问题

二、加工车间内部库存从ERP运行至今，每个月盈亏差异数量都比较多（12月份的错误率达到了63.1%，其中两位数以上错误率达到48.8%，盘盈总数948件，盘亏总数4489件）。初步分析，可能诱发上述问题的原因至少有：

1、铸造部装箱的实际数据与标识不符；

2、加工部月底盘点数据误差大；

3、加工部从业务部成品库领出返工的产品，返工后的成品和废品都没有按照封闭运行的程序返回原仓库，而是混在正常生产的产品一起办理入库或报废；

4、退回的不合格品以及外协品在退货流程中的相关数据没有被全程识别确认；

5、开发部用于试制、质量部门用于破坏性试验的工件领用，不办理或者不及时办理规范的领用手续。

解决方案：

1、铸造部铸件防锈装箱工序和业务部铸件成品库要共同保证铸件装箱数的准确性（包括装箱规范达到标准）；

2、加工部要保证每月底严格执行对生产现场的铸件、在制品、不合格品、返工品的静态盘点，力求数据准确；

3、由业务部、加工部、铸造部、品保部共同确认并严格执行客户退回的不合格品、外协产品中被发现不合格的产品处理的流程（捆绑特定的流转标识），防止因为与现场生产的同类产品混装而扰乱统计数据；

4、由业务部、加工部、品保部共同确认并严格执行对在本公司零件成品仓库被领出进行返工的产品严格执行返工流程（捆绑特定的流转标识），防止因为与现场生产的同类产品混装而扰乱统计数据，保证返工的成品和废品按照原来领用的路径分别返回成品库；

5、开发部和两个生产部门的品管科用于试制或者破坏性试验的工件，必须严格执行仓库领料手续，保证相关记录（尤其是零件试制加工的记录）完整、准确、及时并得到识别；

6、品保部深入及时地参与返工流程和退废流程作业标准的确认和完善（陈会群经理已确认上述流程在操作环节很模糊），尽快体现在质量体系文件上。

问题

三、废品处理流程至今没有按照规范进入ERP系统。自2010年6月起ERP数据初始化，由于前期废品处理流程一直没有执行，经检验判定的废品被直接调拨到（成品库中的）虚拟废品库中，但没有领出，10月份退货流程确定后，退回外协单位的有了废品领

出手续，但公司内部领用仍然不在ERP中操作。现在ERP中铸造废品库已经有铸件76693件（重量达329.18吨），零件废品库中有零件25616件。现实情况是：废品领用时生产部门直接用铲车铲到炉料场，无人办理领用手续，实际领用的废品因为没有人提供单据，所以在ERP中无法操作，导致ERP中的废品库数量一直在递增，帐、货肯定难以相符。

如果废品数据在入库和领料时不认真核实、不及时录入ERP，那么在ERP的报表中将存在虚增产量、成本核算就不准确。

解决方案：

1、为了防止废品处理流程不受控，现在明确规定业务部指定专人接收并确认客户退回的信息。接到信息后应立即输入ERP系统并用电子邮件传达给张玉荣。

2、业务部应保证零件成品库作为第一个信息接收点，及时接收、核实客户退回的不合格品并确认不合格品与退货单做到了“货、单同行”，否则，必须跟踪到货、单双双到位才可办理入库手续。

3、对限于客观条件而收不到（或决定不收回）废品实物的，应由业务部经理在第一时间向张玉荣递交手写的证明书，由张玉荣以此为依据在ERP系统中作废品数盘亏并备注存档。

4、所有客户退回的不合格品，其中无论是被判定报废的还是最终经过返工被确认合格的，都必须捆绑特定的流转标识，全数返回到原先接收客户退货的零件成品库对应消帐。

5、已经判为报废的产品，最终由零件成品库调拨到铸件成品库，其中，原来直接对外销售的铸件，应在铸件成品库对应消帐。

6、铸造部品管科应在客户退回的不合格品到库后的24小时内向仓库递交书面的检验报告；铸造部

生产科应在接到铸件成品库邮件通知的24小时内，派专人去仓库办理废品领出（回炉）手续，同时安排铲车将废品送炉料场。

问题

四、成品仓库单据自11月份要求打印出入库单据一直没有认真实施。手工书写出入库单的弊端主要反映在规范性（书写清晰完整）、及时性（保证入库单据先于发货单据开出）、关联性（系统内的单据与打印的存底硬拷贝一致）的保证程度明显不如打印的单据。现在供应链仓库的出入库单据早已全部打印，没有任何产生争议。

解决方案：

1、从2011年 1月份起，成品仓库出入库单据必须在产品出库前落实打印。为此，由业务部负责立即安排仓库人员执行现场随时打印；

2、加工部负责落实生产现场后道工序当班的班长随时按照当天发货的要求办理入库手续（其他提前入库的产品的入库手续仍由原来白班的专管人员办理）。

3、管理部规定门卫室人员对手工书写的产品发货单不予放行。

问题

五、订单录入的操作难以准确反映从“客户订单---生产计划---交付计划---实际交付”全流程的目标达成率。

12月份共录入85份订单，其中64份（占75%）销售订单的录入时间与发货通知单的录入时间是同一天，据此得出100%按交付的统计结果，难以准确反映交付目标（包含生产计划实现情况）的达成率。

解决方案：业务部、加工部保证将每周交付计划协调会确认的交付计划在当天录入系统（当客户要求变更交付计划时，按照规则在系统内变更），月底对照实际交付情况，形成评价依据，为客观显示阻

碍交付计划（生产计划）达成的各种原因，同时也为取得我方与客户双方认帐的订单达成率的统计结论，创造有利条件。

问题

六、铸造大堆原辅料的领用单据一直不能及时提供给仓库。铸造大堆原辅料的领用数据的确认，目前平均最短的周期是一星期左右，最长周期近一个月，这个现状难以满足ERP系统处理信息的及时性的要求。

解决方案：为了尽快衔接ERP生产管理模块的运用，有必要达到每日必清的要求。项目组要求铸造部从1月份起，将铸造大堆原辅料的领用数据，在隔天开出领料单，物料仓库人员应在接单的当天输入ERP系统。对少量难以在当天精确统计的辅料（例如增碳剂等），可以同时采取两方面措施：

1、确认（并尽量缩小）上述辅料的范围，形成清单，不得任意扩大范围；

2、对上述辅料先按照上周实际的日领用量的平均值统计，同时实行每周盘点，根据盘点结果，每周调整确认实际领用量的统计数据。

问题

七、新产品零件铸件的全部信息，目前只要求保证在新品成品入库当天得到确认。但根据粗略统计，目前新品入库当天没有完整提供相关信息的比例仍旧达到20%左右。如果遇到当天就要交付（尤其是夜班时间等着下线后立即发运），很可能因为信息涉及到跨部门输入系统，就有耽误交付（信息不全就打印不出单据）或急中出错的风险。

解决方案：要同时落实以下措施：

1、业务部的新产品项目跟踪责任人应持续跟踪新产品计划交付时间点，在得到开发部有关人员确

认时，必须负责预先确认所有相关信息的完整性；

2、开发部有关项目责任人必须负责在铸件新品入库前确认全部相关信息，并提前将信息用电子邮件传给张玉荣录入系统，业务部石玲必须负责在零件新品入库前确认全部相关信息，并提前将信息用电子邮件传给张玉荣录入系统；

3、业务部成品仓库人员必须使用ERP系统办理新品入库手续，当系统警告由于该产品信息不完整，无法通过系统开出单据时，禁止仓库人员用手工开入库、出库的单据，强行放行。

4、对上述违规操作的人员，一律严肃追究违规责任。

问题

八、目前采用的ERP系统是典型和成熟的财务管理软件，其主要功能，是以物流、资金流为主要监控重点，以财务管理为中心，对相关数据实行全程监控，最终形成及时、可靠、有价值的统计结论。但要实现这一功能，前提条件是输入ERP系统的信息数据是要求管理责任人抱着非常强烈的控制目的，预先对需要输入系统的数据进行有效的定义和识别，这样的数据信息经过ERP系统处理后产生的结论才有价值。而目前因为数据在处理前未得到有效的定义和识别，导致统计结论失去价值的情况很多。例如：财务部从业务部得到的应收款回笼率统计数据，财务部无法识别相关的应收款回笼率统计依据（对应的收款期限看不清、收款项目中，产品和模具这两个特点很不相同的应收款项目合在一起统计等等），只要输入系统的信息是模糊的，因此系统反馈的信息必然也是模糊的。

解决方案：以ERP系统的“应收款管理模块”作为典型案例，作为项目推进试点项目，由业务部和财务部共同实施。近期召开专题

会议，策划项目实施的细则。该项目最关键的要求是：

1、所有应收款项目应与出货凭证单独对应；

2、产品和模具的应收款应明确分为独立的跟踪统计项目，统计结果分开表述；

3、应收款的收款期限必须及时在系统中被确认；

4、作为平稳过渡的措施，项目组建议现阶段对应收款管理数据的处理采取“双轨制”，即要求销售业务员必须在第一时间识别客户支付模具款额，在ERP以外的电子台帐上完整准确及时地记录，与ERP系统的数据录入同步，形成对照，帮助财务部及时识别产品的应收款和模具的应收款跟踪结果。在积累经验的情况下，作出下阶段的选择：是必须通过系统的二次开发才能达到预期的控制目的，还是运用现有的系统，加上人的主观努力就可以达到目的。

问题

九、目前ERP帐从技术层面已经基本具备替代原有的电子台帐的条件。阻碍替代的主要原因，是出入库手续仍因种种原因（一般是反映有这样那样的困难）而不能做到严格按照ERP系统规定的流程顺向操作（例如：事后补办出入库手续）所致，其中，主观能动性的不足的因素是主要的，这种现象不应再存在下去。

解决方案：作为推进ERP帐替代原有的电子帐的手段，目前要明确规定并强调：ERP帐是“规定动作”，电子帐（包括手工帐）是“自选动作”，必须以ERP帐为依据，及时、完整、准确地向ERP系统录入数据，在ERP系统中发现帐货不符，必须立即查找原因并同时向上级和项目组反映。对不按照上述要求操作的人员，严肃追究责任。部门主管应主动检查处理问题，不能依赖项目组的外部推动。

目前我们只是刚使用ERP软件的很小一部分功能，以后的生产、BOM、人事、固定资产等模块也会相继纳入我们ERP信息管理中，我们面临的挑战将更大，我们所面临的困难也将更多，但有理由相信，只要坚持不懈，舍得付出，认准了项目推进过程，必定要经过“先难后易，先繁后简”的过程，对有条件做的马上做，暂时缺乏条件做的，积极创造条件争取做，则ERP系统就一定会为我们的基础管理提供强大的推进动力，体现应有的效果。

公司ERP项目组

2011年1月10日

2.erp项目计划书 篇二

企业绩效是企业经营活动的成果。它是企业经营活动在企业目标上的反映，即反映的是企业目标的实现程度。一般企业的终极目标可以看作是：企业在现在、将来获得最大的利润，即企业价值最大化的目标。企业绩效反映了企业在现在和将来所获利润的多少，即企业价值，反映了当前以及未来可能的状况。

电网企业作为承担重大社会责任的国有垄断企业，企业目标内容更加丰富。一是反映价值最大化;二是履行社会责任的程度，概括地说，就是实现“四个服务”的程度。

ERP项目的绩效评估，就是通过ERP项目实施过程和实施结果的分析，评估ERP项目对企业目标实现的贡献度。重点评估对企业的经营效益、企业持续发展能力和企业服务社会客户的能力影响。

2 ERP项目绩效评估的方法

2.1 信息化项目绩效评估的一般方法

随着信息时代的到来，信息化对企业影响与日俱增，企业信息化项目的投入不断加大。信息化项目和传统工程项目一样，企业要有大量投入，这就必然要关心收益如何。如何评价信息化项目的绩效，成为专家、学者和企业管理者共同关心的难题。如何评价信息化项目的绩效，主要有几种观点。

(1)效益指标评估法。效益指标评估法是基于成本收益的量化评价方法。主要通过投入成本与收益的比较，评估信息化项目的绩效。

(2)经营业绩评估法。经营指标评价基于信息系统的价值本质是取得竞争优势，获取目前和将来的经营业绩。代表性的观点有经济增值 (EVA) 法、总体经济影响 (TEI) 法、快速经济评价法 (REJ) 、实物期权评价法 (ROV) 等。

(3)满意程度评估法。满意程度评估法重点关注信息化项目对个人满意度以及决策行为的影响，从而评估项目对企业管理的整体影响。主要通过信息系统用户满意度、决策质量等来衡量。

(4)综合绩效评估法。综合绩效评价法从企业全局角度，考虑信息化项目对企业的总体和综合效益。主要是以平衡积分卡 (BSC) 、企业关键业绩指标、企业经营战略和竞争定位评价等评价体系，评估信息化项目的绩效。

2.2 ERP项目绩效评估方法

ERP系统是一个复杂的企业管理信息系统，其项目建设是一个长期的系统性工程，ERP项目建设形成了大量的无形效益、间接效益、长期效益及滞后效益，使得评价工作困难而复杂。至今，在该领域还没有形成得到广泛认可的国际标准和行业规范。目前，国外有一些ERP绩效的评价的标准，如MRPⅡ的主要创始人怀特的《A、B、C、D优秀企业运作考核提纲》、美国标准化研究机构Benehmarking Partners的ERP项目评价体系等，但在中国，难以找到一套适合国有企业的ERP应用绩效评价体系，也没有一个特定的机构来制订相关标准。电网企业的特殊性更使得国网公司系统的ERP项目绩效评估更趋复杂。

从ERP项目建设的目标上，可以比较清楚地寻找ERP项目绩效评估的思路。ERP项目首先服务于公司发展战略;其次着眼于企业管理水平的提升;最后是促进信息的效率和价值的提高。在进行项目绩效评估时，也需要分不同层次的采用合适的方法进行评估。

(1)战略实施层面：以企业战略为基础，按照企业企业信息化子战略的规划，以平衡计分卡作为工具，从财务、客户、管理过程和企业发展4个角度找出评估指标体系，对ERP项目的绩效进行评估。

(2)管理控制层面：从信息化项目的特点出发，借助信息化管控的一些模型，通过对ERP项目建设工作过程的控制实现项目的建设目标。具体通过确定评估目标、评估的参照系、关键目标指标、关键绩效指标，建立项目的管控模型，实施绩效评估。

(3)项目执行层面：围绕ERP项目的规划与组织过程、建设与实施过程、运行与支持过程、管理控制过程，从进度、成本、质量3个方面，不同阶段建立相应的评估体系，实施项目的绩效评估。

3 ERP项目绩效评估的指标体系

ERP项目的绩效评估的指标体系是做好项目绩效评估的核心，具体指标需要对企业的战略和管理者目标进行认真分析后确定。

3.1 分层次确定指标内容

ERP项目对企业的影响是从管理基础到战略层次的不同层面。ERP项目实施对于不同层级、不同专业部门的影响也不一样。项目绩效指标体系结构必须根据系统的层次结构(见图1)而构建的，具有层次结构，如图2所示。

3.2 分阶段确定指标权重

在项目建设初期，重点要考察项目执行情况。同时，对管理和企业目标实现的影响短期难以显现，需要从项目执行为重点分配指标的权重。ERP系统运行一段时间以后，需要加大其对管理提升的影响，要重点在管理控制层面分配指标权重。系统深化应用和持续改善阶段，需要更多地关注项目实施对企业战略的关系，要适当加大战略层面指标的权重。

3.3 充分利用BPR阶段成果

在ERP项目的BPR阶段，对企业的现状进行了详细的分析，提出了实施ERP改进重点。只要这些分析是紧紧围绕公司战略目标，并且符合企业现状，就是建立评估指标体系的比较简便的依据。比如某企业在ERP项目的现状分析报告中提出以下几个方面项目实施的优化点：

(1)战略层面：增强公司战略管理能力，增强各类中长期规划和计划能力，优化业务和组织模式。

(2)运营层面：进一步优化各类计划和预算管理体系，优化绩效指标体系和绩效管理过程，用基于ERP系统的流程体系，优化业务和管理过程(强化跨职能协同)。

(3)管理基础层面：提高标准化、精益化水平，建立集成、共享的IT支持平台，提供高效控制和科学决策支持，在全公司范围，建立标准、集成的数据基础。

围绕现状分析报告中这些优化点，找出每个点相对应的指标，就可以比较方便地设计适合这个企业的项目绩效评估的指标体系。

3.4 评估指标体系的简单总结

总的来说，ERP应用绩效评估指标体系既要定性地反映企业通过应用ERP后在管理方面有哪些明显的改进、提高和创新，又要用相关经济指标定量地反映企业综合能力和管理过程状况的改进和提高，按照以上ERP项目绩效评估的思路，一般认为ERP项目绩效评估指标体系的具体评价内容主要应包括以下4个方面：

(1)是否有助于企业战略目标实现。比如，对国家电网公司要求的“集团化、集约化、精益化、标准化”的影响等。

(2)企业管理水平和企业持续发展的能力有无明显的提高和创新。如：管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、业务流程、组织结构、过程评测、质量管理、规章制度、全员素质、企业形象、科学决策等。

(3)是否明显提高了经济效益和生产成本的降低。如在财务管理、电网规划、物质采购、压缩项目建设周期、降低物料库存、减少资金占用、降低物资采购和项目建设成本、提高供电可靠性、和改善客户服务等方面，是否做到了更科学合理。

(4) ERP中所用到的数据的准确性程度和数据更新的及时性程度。如：一些企业参数的设置，包括原始数据的确定、人资数据、物料数据、物料单数据、工单数据、设备数据、项目成本数据和财务数据等。

4 几点说明

(1) ERP项目的评估需要多层次的人员参与。ERP系统建立了企业级的信息平台，即实现了业务处理，也体现了管理措施，还反映了高层领导的战略思路。所以，在ERP项目的绩效评估中，需要不同岗位层次、不同专业领域的人员共同参与，才能设计出合理的评估指标体系，确定不同指标的合理权重，作出比较科学的评估。

(2) ERP项目评估中要关注系统的网络效应。“网络效应”也就是经济学家所说的“网络外部性”;根据以色列经济学家奥兹夏伊 (Oz Shy) 在《网络产业经济学》(The E c o n o m i c s o f N e t w o r k Industries)中提出的定义，“当一种产品对用户的价值随着采用相同的产品、或可兼容产品的用户增加而增大时，就出现了网络外部性。”具体地说，一个网络的价值，与网络中的节点数成正比。国家电网公司系统同时建设ERP系统，目前在省公司层面，系统是统一部署的，信息共享程度大大提高，同时，也为SGERP的实施打下了基础。将来各个省公司的系统信息与国家电网公司信息更便捷地传递，这些都将对企业管理带来无形的变化。同时ERP系统与生产、营销、财务管控等系统的集成，也大大提高了每个系统包括ERP系统自身的价值。这种效应是明显的，但却难以用具体的指标衡量。

3.ERP项目甲乙方冲突管理策略 篇三

关键词：ERP项目；冲突；对策

冲突管理是项目管理知识体系的重要内容，很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突，而项目委托方与承包商之间的冲突很少被文献关注。本文试图对ERP项目中委托方(甲方)与实施方(乙方)冲突进行初步探讨。之所以选择ERP项目为研究对象，是因为ERP项目实施周期比较长，参与部门和人员众多，引发冲突的因素较多。甲乙方冲突对ERP项目的进度、费用和质量产生复杂的影响，识别冲突及其产生的根源，采取适当的解决措施，对ERP项目成功有重要的意义。

一、甲乙方冲突的类型

1．项目实施进度计划冲突。成熟的ERP实施商有一套完善的项目实施流程，把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。项目实施团队按照流程操作，可以最大程度上约束实施中的随意行为，控制项目风险，保证项目成功。在遵循实施方法论的基础上，根据客户的管理基础和数据信息的完备情况，估算各个项目活动时间，结合项目团队配备的人力资源，制订ERP实施进度计划。

乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求ERP准时或提前投入运行；另一种情况是甲方准备数据不及时，对乙方提出的项目报告回复不及时，致使项目局部停工，导致项目实际进度偏离计划进度，且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。为了挽回耽误的时间，要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。项目赶工需要乙方投放更多的实施资源，引起乙方实施成本增加，并增加项目失败的风险。由于ERP合同一般为固定价格合同，进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加，实施方是不愿意接受的。进度计划方面的冲突贯穿在ERP实施的整个过程。

2．业务流程方案冲突。流程方案冲突体现在两个方面：一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突；二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。

ERP系统设置了一整套标准工作流程，包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照ERP的标准流程实施，以减轻实施难度，降低项目风险，更快的交付项目。甲方则希望把公司现有各项流程移植到ERP中，防止流程改造对业务产生不利影响，事实上，流程改造或重组而造成ERP项目失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个性化实施策略，代表了不同的利益，如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿，双方立场将严重对立，引发冲突。

片面坚持不进行流程改造的观点不可取。因为ERP优势不在于把甲方现有流程计算机化，而在于为甲方导人科学合理的工作模式和流程，整合企业资源，提升企业管理效率与水平，创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看，问题比较突出：一是业务流程零散，流程之间缺乏整合，流程和业务脱节，甚至成为部门之间推卸责任的借口；二是可操作性差，不能有效解决实际问题；三是审批烦琐，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高；四是流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。因此，借助ERP项目对流程进行整合，建立一套科学、规范的业务流程和管理流程，不但有利于ERP系统的运行，也有利于企业效率的提高。流程改造必然引起部门之间、岗位之间职责与权利的调整，触及当事人的切身利益，为ERP项目组流程重组工作设置障碍，引起双方的冲突。

3．角色越位冲突。ERP项目中存在甲、乙两个项目组和两个项目经理。乙方项目团队负责ERP系统建立、系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务，乙方项目经理履行计划、协调、指挥、控制等管理职能。甲方项目负责协调甲方有关部门和资源，为乙方项目组创造良好的工作环境。两个项目组履行各自职责，互相配合，有利于项目的推进，但往往他们会发生角色越位。

某公司ERP项目中，乙方制定了工作进度计划，甲方认为不合理，要求将时间加快。乙方认为该计划充分考虑了各种资源、限制条件，按照甲方意见修改，将无法完成，不但损害计划的严肃性，还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出，甲方强制要求修改进度计划，那么失败的风险必须由甲方承担，但遭到甲方拒绝，双方发生了很严重的冲突，导致项目暂时中断。其原因是甲方项目经理越位到乙方项目经理的位置，代替乙方项目经理做不承担责任的项目决策。

4．项目资金冲突。甲方能否及时支付实施费，影响乙方成员的切身利益，及时支付费用有利于保持乙方团队的积极性。ERP实施费一般采取分阶段支付的方式。如某ERP实施合同关于费用支付的条款为：(1)甲方应于本合同生效之日起5个工作日内将实施咨询费人民币400 000元支付给乙方。(2)甲方应于第一期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币200000元支付给乙方。(3)甲方应于第二期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币400000元支付给乙方。(4)甲方应于第三期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币500 000元支付给乙方。

ERP实施过程比较复杂，参与人员众多，项目进度和质量如未达到验收要求，往往不容易区分双方的责任，即阶段性验收和最终验收能否通过，责任未必全在乙方。而根据本合同的条款，验收未获通过时，受惩罚的是乙方，乙方将不能获得实施费。乙方会提出，项目进度拖延、质量达不到预期标准，是甲方变更了项目范围、配合不力造成的，不是乙方的过错；甲方则坚持乙方计划不周、资源配置不科学、进度控制不力，应负全部责任。

费用冲突将打击项目成员的工作积极性，引起项目进度和质量下降。当乙方成员判断甲方费用支付遥遥无期时，甲方看到的将是乙方項目团队士气涣散、人员的悄然离职。

实施费冲突的另一种原因是项目范围变更或扩大，乙方实际投入的实施成本预计超过合同价格，乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定，甲方没有义务为乙方增加费用。如果乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业，将无力承担超额的实施成本，费用冲突的结果是乙方撤退，把半拉子项目留给甲方。

5．个性冲突。甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突，个性冲突经常是“以自我为中心”造成的，这种冲突不可避免的带进项目中，影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高，但造成的危害却很大，解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖，如甲方对乙方提出的资源要求回应迟缓，乙方反对甲方提出的决策建议，甲方强调乙方技术方案或工作计划不合理等。这些工作上的

表现，实质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。

二、甲乙方冲突的原因

1．甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在ERP项目中的目标不同。甲方目标是获得运行稳定、数据传输安全、流程顺畅的ERP系统，乙方目标是通过实施ERP系统而得到实施费用。ERP项目成功，双方利益都能得到保证。但项目失败时，甲、乙方承担的后果是不对称的，这是由于实施费分阶段支付，乙方已经获得了前几个阶段的实施费。也就是说，ERP项目成功的果实由甲乙方共享，但失败的风险要由甲方单独承担。对项目失败的恐惧，促使甲方加强对乙方工作的监控，当乙方感到甲方的监控屡屡越位，成为乙方工作的掣肘因素时，冲突在所难免。

2．甲乙方缺乏互信。甲、乙方掌握的ERP信息不对称，甲方缺乏ERP实施管理的足够专业能力和信息。从甲方角度看，ERP项目存在太多不确定性和风险，一旦控制不好，项目目标就会落空，甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作，双方很难建立一种信任关系，甲方担心乙方做出“败德”行为，而损害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加强实施过程监控的策略，对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束，以控制风险源和风险事件，防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的ERP实施经验，而甲方是ERP项目的外行，甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥，排斥甲方的监督，情绪对立严重时，就会发生冲突。

3．实施方在商务阶段不合理承诺。甲、乙方的关系是通过EJRP商务合同确定的，合同规定了双方权利和义务。ERP项目实施过程即是商务合同履行过程，当合同标的履行完毕时，意味着ERP项目成功结束。反之，失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。

合同未能全部履行可能有两类原因。一是客观原因，如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因，使得合同履行极为困难或无法履行。另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患，乙方ERP销售人员为了获得甲方定单，隐瞒了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时，发现这些承诺在合同价格内无法实现，甲方必须追加费用，否则，乙方在该项目上将严重亏损；或者技术上存在不可逾越的障碍，不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方实施团队时，冲突必然发生。

4．甲乙方对业务理解存在偏差。乙方认为ERP的标准业务模式，综合了先进的管理理论与行业经验，体现了完美的管控思想，甲方采用的业务模式落后，需要借助ERP项目加以改造，以提升企业管理运作效率。甲方认为，一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐漸形成的，符合企业的文化和人力资源特点，建立一个新的模式需要一定时间，休克疗法的业务模式改造将产生难以预料的后果，甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点，体现在业务流程解决方案的冲突。

三、冲突解决对策

并非所有冲突都对项目产生威胁，局部低烈度的冲突发生后，能够使潜在的问题浮现出来，引起人们的重视，促使人们去寻找新的方法，产生更好的想法，来解决潜在的问题，对项目产生积极的作用，这些冲突是良性冲突，不需要采取措施加以管理。但对于影响面大，后果严重的恶性冲突，必须及时采取对策，加以控制和化解。

甲、乙方分属于两个企业，他们之间没有共同的上级，不能借助上级的权威解决冲突；甲乙方利益对立，很多情况下是不能调和的零和博弈，比如乙方实施收入增加一元，意味着甲方账面减少一元。因此，甲乙方冲突性质与项目团队内部冲突完全不同，广泛应用的布雷克冲突模式，在处理甲乙方冲突时失效。本文提出解决甲乙方冲突的四种模式：(1)控制：指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围，使之不进一步扩大。(2)迁就：指牺牲一方利益，满足对方愿望。(3)折中：指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。(4)化解：指通过双方沟通消除冲突。

每个ERP项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同，很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言，比较有效的方法有以下几种：

1．确定双方职责，防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中，明确甲乙方的职责和权力，避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。

2．计划冲突，建立冲突解决程序。在项目启动时，双方预测可能出现的冲突，制订冲突计划表，建立一个冲突解决流程，当冲突发生时，按照冲突计划和解决流程来处理。

3．沟通。制订工作计划或其他决策前，与另一方进行必要的沟通，取得对方的理解与支持，防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后，双方沟通了解彼此立场与要求，寻求令双方满意的解决方案，控制和化解冲突。

总之，在实施周期漫长的ERP项目中，甲乙方发生冲突在所难免，恶性冲突威胁甲乙方的合作，甚至导致两个团队关系破裂，为项目成功埋下隐患。出色的冲突管理，无疑是ERP项目成功的重要因素，需要引起双方项目经理和团队的重视。

4.ERP项目完成总结 篇四

2012年12月启动至今，一共历时一年零九个月的时间，也许信息项目组ERP实施团队的小伙伴们没有想到，他们要经历这么多的艰辛努力。项目开始时ERP团队面对的情况是集团公司业务体系的信息化管理水平整体落后，大多数同事还习惯使用EXCEL模式的操作，在这基础上ERP项目团队需要面向俊安集团的五大部门（商务部、仓储中心、结算部、业务部、资金部、业务发展部）实施大范围的搭建ERP系统标准业务流程，从无到有，从弱到强，难度可想而知。面对这样的情况ERP项目团队没有迷茫，在集团各部门领导的支持下团队同仁们迎难而上。特别是铁合金部李总亲自抓ERP的系统建设以及跟进业务人员的录入情况，为前期的ERP工作积累了宝贵的经验，还有商务部李总、动力煤事业部张总和焦炭部王总的大力支持，ERP应用人员能在百忙工作中抽取一定的时间坚持录入ERP系统，为保证系统进度提供了强力支撑。

目前公司各业务部门已开始全面应用ERP的采购模块、销售模块、仓储模块、质检模块、外贸模块、应收模块、应付模块，利用系统来完成日常业务管理工作。ERP项目系统运行稳定，信息传递及时，初步实现了既定目标！

ERP项目实施效果：

1．建立了天津俊安煤焦化工有限公司、俊安（天津）实业有限公司、天津港保税区利丰源投资有限公司等多个业务帐套。

2．在帐套中建立了公司人员档案、供应商档案，存货档案、客户档案、港口档案、船名档案等基础资料档案，统一管理公司的基础档案信息。

3．实现了公司的普通采购、国内以销定购、国外以销定购、库存配货发货、移库、盘点等业务流程。

4．实现了采购合同、销售合同、采购结算、销售结算、付款申请系统打印功能。

5．为满足合同管理的需求开发了采购合同节点查询、销售合同节点查询、采购工作台、销售工作台等集中管理界面，能够看到合同的签订、出入库、结算、收付款、开票等环节的具体数据；为了结算时有数可依，开发了检验结果处理单，对检验结果进行处理，如扣款，只需导入数据，系统自动计算结算单价，减少人为录入数据出错的概率；为满足销售配货发货的需求，特开发了采购配货工作台、销售配货工作台、仓库发货工作台，业务人员只需在工作台中配货发货，集成程度较高；为满足付款申请时查询来源数据，特配置多条流程，如检验费申请、仓储费申请、佣金申请等，从数据源头上分开，并在付款申请中集成报表查询功能

6．铁矿作为集团的核心业务，具有贸易量大，业务处理灵活的特点。商务组分为进口与物流跟踪，国内销售涉及协议发货，收款结算，干湿吨价格的差异。领导比较关心库存量，以及进口的船舶的动态。针对以上特点，信息项目组设计了船期预报单，商务跟踪表以及费用预算执行满足业务人员的需求，同时通过铁矿砂库存统计表、货物跟踪一览表等报表满足领导的管理需求

7．针对动力煤分驳运输的特点，增加了运输单处理流程。动力煤业务量也很大，但与铁矿的情况又有所不同，领导关心更多的是欠款欠票的情况，还有货物的流向。对此信息项目组做了卸货统计表以及报关缴税统计表，同时针对领导的需求开发了外部数据接口，录入动力煤价格指数方便及时跟踪，动力煤到港情况查询方便领导及时跟踪各个商务人员的工作状况

8．焦煤的美元销售业务是一个业务难点，系统录入细致程度不好把控，信息项目组通过和部门领导充分沟通，最终确定以表单录入的形式录入系统，形成最终报表的解决方案。还有煤焦串换业务，煤焦串换业务是焦煤业务与焦炭业务联合做的业务，签订销售合同时，就确认与焦炭采购合同一起形成三方的交易的模式，经过细致的分析，最终达成结算后，做虚拟收、付款单抹平三方应收应付账的解决方案

9．针对焦炭加工存储的特点，增加了加工出入库处理流程，与其他部门情况又有所不同的是领导关心更多的是以客户维度分析结算欠款欠票的情况，还有不同粒度焦炭的库存情况。

回顾项目实施的历程，从各个业务模块调研、系统搭建、实施、试运行、上线、项目验收，信息项目组克服了公司信息化基础薄弱、项目实施人员少、资源少、实施范围大、贸易业务灵活等困难，最终项目顺利实施并验收。在此要特别感谢公司各位领导对于项目的大力支持，也要感谢各部门的兄弟姐妹，为了追进度牺牲休息时间，补录数据，为系统的顺利实施做出了很大的贡献，还要感谢铁合金部的李总，为前期系统搭建提供了行业及管理的经验，为系统流程建设给出了建设性的意见。

ERP项目目前还存在一些需进一步完善的地方，例如界面友好性与易用性相对来较差，原因是在集团业务实际操作中各个业务部门流程的关联性较强，在调整业务流程的同时，存在影响其他业务流程的正常使用的现象。所以我们要求和佳方面在调整流程的过程中做好充分测试，避免此类事情的发生；同时信息项目组也在积极与和佳沟通平台升级等问题。项目验收并不表示项目的结束，而是标志着新阶段的开始，在接下来的项目阶段，我们会在完善和优化一期系统的同时，信息项目组还会积极推进MERP、BI以及HR的系统建设工作。

5.ERP的项目管理 篇五

什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP)

本着整 体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这 是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成 功率至关重要。

ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management)

既然ERP是企业 管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化，那么就让我们把建立规 划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中，要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是 一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。

项目过程管理（Project Process Management）

ERP项目管理的系统性（A system View Of Project Management）

对于ERP项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视：

（1）软件商能够伴随企业共同成长

（2）软件商提供的ERP具有先进性

（3）实施服务***作规范且文档齐全

（4）软件商实施服务人员稳定

（5）客户企业选拔项目负责人要慎重

（6）企业需要建立有利于项目实施的规章制度

ERP项目阶段控制和评测（ERP Project Phases and Test）

一 个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运 行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个 典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

ERP项目管理过程分段（ERP Project Management & Process Phase）

ERP项目的实施过程大致可以归结为六步：

项目开始：项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以“项目合同”的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。

项 目选型：在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的 主要工作是进行系统选择的风险控制,在综合评测的基础上考察：合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素, 避免在系统选型过程中出现舞弊等行为。

项目计划：项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

项 目执行：项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管 理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档管理、项目进度汇报、项目例会和纪要等内 容。

项目评估：项目评估阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。项目评估主要侧重阶段性评估、项目里程碑的鉴定和验收、实施质量的检验等。

项目完成：项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时,工作接近尾声,已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段,仍有重要的项目管理工作需要开展,主要有行政验收、项目总结、经验交流、正式移交等。

贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:项目的表现衡量和质量管理,以及项目风险的管理控制。

项目管理的范围（Project Scope Management）：

ERP项目启动：策略计划和项目选择（Project Initiation：Strategic Planning and Project Selection）

依据企业的战略规划和愿景，结合当前实际做业务流程优化分析，找出项目实施的切入点进行全面规划：

?需求评估

确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。

ERP实施工作分层细化分工结构（Scope Definition and the Work Breakdown Structure for ERP Implement）

这里简单说明在ERP项目实施过程中软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述：

企 业高层项目负责人（项目发起人）：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目履行 时业务部门或人员间发生冲突时项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分。能够适时地作出决策，支持项目经理完 成整个方案的实施目标。

企业项目小组负责人：项目总体管理、检查签署项目交付文档、主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作 用、准备并管理项目预算、管理和定义实施范围、获得,分配,实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人 员培训等。

软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略、项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。

软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的商业实践、定期对项目进展汇报,按时完成所分配的任务、作为建议者帮助企业项目组完成所有必须的任务等。

企 业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会，提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询 建议进行讨论，并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷，并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等等。

ERP项目时间管理（Project Time Management）：

制定项目时间表的重要性(Importance of Project Schedules)

实施ERP是个庞大的管理和系统综合性的工程项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制，其主要作用和任务是：控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的原始要求。

当 一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个 项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的，因为再好的计划也不可能预见所有的问题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着眼于以下几个方 面：

1.要使实施各方都明白时间计划是严肃的；

2.即使时间计划是严肃的，但也是可以调整的，调整进度计划必须合理并得到高层领导批准；

3.化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标所需时间进行监督控制；

4.发生问题造成时间上的调整是正常的，但不控制问题是不正常的；

5.控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划，以此来掌握和控制时间。

项目活动时间预评估(Activity Duration Estimating)

在 项目的实施过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现就是实施结 果偏离了原来的计划和目标，在这种情况下，项目负责人的工作，就是要及早发现这种偏离，并分析原因。如果是因为原来的时间计划和目标制定得不合理，或者发 生了预料之外的情况而又无法克服，这样就必须调整时间计划和目标。如果不是原来的计划和目标的问题，则一定是资源的问题，这里所讲的资源是指广义的资源，如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施ERP项目时，资源发生问题是最常见的，而好的项目时间计划，可以在开始时就考虑到时间的余富量，并懂得如 何分清责任，和如何及时控制资源的合理投入。

项目过程控制和评估的工作方法可以概括为以下方面：

1.将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行时间计划；

2.监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性，监督和控制按照计划的资源投入；

3.监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措施及其执行情况。

项目成本管理（Project Cost Management）：

ERP项目成本控制的基本原则(Basic Principles of Cost Management)

资源计划(Resource Planning)

成本估算，预算和控制(Cost Estimating, Budgeting and Control)

项目质量管理（Project Quality Management）：

什么是项目质量管理

(What is Project Quality Management?)

现代质量管理(Modern Quality Management)

质量计划，保证和控制(Quality Planning, Assurance, Control)质量控制工具和技术(Tools and Techniques for Quality Control)

项目人力资源管理（Project Human Resource Management）：

什么是项目人力资源管理(What is Project Human Resource Management?)项目管理中人员管理的关键(Keys to Managing People)组织计划(Organizational Planning)

项目中员工集合和团队发展的相关事宜（Issues in Project Staff Acquisition and Team Development）

项目沟通管理（Project Communications Management）：

项目沟通管理的重要性(The importance of Project communications Management)项目沟通计划（Communication Planning）

项目信息分布（Information Distribution）

项目沟通绩效报告会（Performance Reporting）

项目沟通管理完成（Administrative Closure）

ERP项目风险控制（Project Risk Control）： 项目风险管理的重要性（The importance of Project Risks Management）

实施ERP的风险控制可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。

识 别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段；可能 的风险包括各种内部因素和外部因素；在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。

衡量风 险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以 采用的分析工具,包括“风险评估矩阵”,“预期投资回报率”、“模拟”和“决策树”等工具。管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管 理风险过程中,需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施,对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险,需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序,采取相应的措施加以控制,对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。另外,在处理风险时需要注意“及时 性”--即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施；以及“反复性”--即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回顾,确保风险能够得到稳定 长期的控制。

最终,我们需要对项目过程进行监控,检查风险控制的实际效果,评价项目的整体表现。

综上所述,项目管理是通过项目管理循环,从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制,使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对ERP项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。

IT行业项目通常所遇到的一些风险源口(Common Sources of Risk in Information Technology Projects)

风险标识和量化(Risk Identification and Quantification)风险应对开发和控制

(Risk Response Development and Control)项目开发分包管理(Project Subcontract Management)

项目开发分包管理的重要性(The importance of Project Subcontract Management)

测试计划(Testing Plan)

系统试运行记录和交接管理(Management of Testing Running and Control)

开发合同管理(Building Contract Administration)开发合同结束

(Building Contract Close-Out)

项目综合管理（Project Comprehensive Management）：

项目计划（Project Planning）：

开发项目计划（Developing Project Plan）

确定项目范围和时间表（Determining Project Scope and Schedules）

成本估算（Cost Estimates）

项目控制（Project Controlling）：

时间表安排（Schedule Control）

范围变化控制（Scope Change Control）

质量控制（Quality Control）

业绩和状态报告（Performance and Status Reporting）

项目结束（Project Closing）：

管理结束（Administrative Closure）

6.ERP创业经营计划书 篇六

1、经营计划概述

企业是以赢利为目的的，通过各种合法合理途径来增加企业的权益和利润。企业通过贷款取得资金，利用取得的资金进行厂房的构建，生产线的购置，原材料的订购，市场的开拓，产品的研发、认证等等一系列活动的经营。每一年都有自己独特的应对市场变化的两套至三套方案和策略。我们最终所要达到的目标是以一种商品为主导产业，其他一种或两种作为辅助产业，同时，在经营过程中，逐渐占领主导产业的市场。成为所在市场的目标企业。

2、计划执行概述

首先，第一年是企业刚刚起步的一年，在启动资金的基础上，提出几套方案，并在方案中选择最优方案。针对企业本身的方案选择合适的生产方向，投放合适的市场，在最适当的时间，向银行申请最合适的长贷及短贷。

第二年及第三年是企业最艰难的岁月，要经历流动资金短缺，可能还要在必要时进行短贷和贴现的情况。还要考虑企业自身的增加产能，即增加生产线所需的各项相关工作。例如，增加产品研发，开拓市场，根据所选择即将生产的产品，在适当的季度订购原材料等等一系列经营活动。

第四年第五年是慢慢收回销售产品的销售款的两年，尤其第四年，在账面上依旧难以见到大量的现金，令人欣喜的是第五年，我们在第四年交货以后，收回大量销售价款，并且在第五年末将长贷偿还一大部分时，企业的所有者权益会骤增！第五年的产能增大后，同时伴随着市场的开拓成功，会给第六年带来骤增的经济效益。而等到第六年后，企业已经可以处于盈利状态，为今后扩大企业生产提供了有力保障。

3、市场及竞争对手分析

1、五个市场，选择最适合自身发展的市场，我们选择将P3作为本企业的重点发展的产品，根据已知的市场预测可以分析出，亚洲市场对于P3的需求量及价格走势比较理想，并且同时在研发P3的时间段开发ISO9000质量标准认证。

2、而竞争对手也是不可忽视的信息，根据第一年第二年投广告及选单的信息，可以基本判断出其他企业的侧重方向。这样在广告投资者一项上可以为企业节约流动资金。

3、最终通过一系列分析，我们选择了将目光投向了本地市场、区域市场、重点在亚洲市场投放P3。

4、营销计划

1、产品定价：根据生产产品的成本来预测订单成本的价格，订单价款比成本价格高。

2、广告投放策略：针对企业生产的主导产品，我们选定一个亚洲市场为第四、第五年至第六年的P3销售做铺垫。将主要力量集中在P2、P3产品的销售方面。第二年通过生产P1作为跳板，为今后积攒实力。第二年将销售方向定为P1、P

2上，即在本地和区域进行销售，本地和区域都进行广告投掷。并努力占领本地的销售市场。广告额等时机成熟了，适时P3已经产出时，我们进行转产活动。将主要广告额投放到本地、亚洲，这时，区域只作为辅助销售的方向。

3、市场销售预测

产品P1在本地、区域、两个市场单价逐年下降，在本地需求量逐年下降，但在区域前三年需求量有所上升。未来几年在国际市场的需求量逐年增大，价格逐渐增长。

产品P2在本地、区域、亚洲、国际四个市场价格、需求量相对平稳，在未来的几年都生产P2产品。

产品P3在本地、区域、亚洲三个市场价格、需求量逐年上升，需求发展很快。对于质量要求很高，没有ISO认证在各个市场产品很难销售。

产品P4在各个市场价钱很高，需求量发展很快，发展相对平稳，对于质量认证要求很高。

4市场控制方式：市场开拓在本地市场适量投放广告，在本地占领龙头，根据预测在市场需求量大、价格高的区域投放广告，确定每个广告都能拿到订单，尽可能做到零库存。5岗位职责：

7.erp项目计划书 篇七

ERP通过信息管理技术将企业的人、财、物等资源进行统一规划、控制和管理，以达到优化资源、降低成本、提高管理效率、提高企业效益的目的。

总体来说，合理引入ERP系统可以给企业带来巨大的效益，据美国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用ERP系统可以为企业带来如下好处： (1) 库存下降30%～50%; (2) 延期交货发生率降低80%; (3) 采购提前期缩短50%; (4) 停工待料发生率降低60%; (5) 制造成本降低12%; (6) 管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%～15%; (7) 资金占有率降低15%～40%，资金周转率提高50%～200%。具体来说，主要体现在以下三个方面：

1．加快企业各部门之间的信息传输，提高企业的工作效率。

企业根据自身业务特点及管理需要购入ERP系统软件，如采购系统、库存系统、销售系统和存货系统等。发生的采购业务通过采购系统生成产品采购单，形成企业的内部信息流;采购的产品运输到仓库，形成企业的物流;通过仓库的验收，库存系统生成入库单，产品采购单与入库单对应系统控制，只有当两者确定无误时，企业才形成付款的资金流。通过ERP系统的权限控制可以确保企业的信息流、资金流、物流协调一致。例如，企业库存部门对库存产品实施日清月结制度，库存部门每天与销售部门沟通，使销售部门掌握库存产品的品种、数量、质量等精确信息，这样销售部门就可以考虑是否接受外部的产品需求信息。引入ERP系统加快了采购部门、库存部门、销售部门和财务部门之间的信息传输速度和信息流、资金流、物流的处理速度，实现各部门信息共享，进而提高了企业的工作效率。

2．创造更多的商业机会和客户。

近几年来，国内企业对引入ERP系统热情高涨，不仅仅是为了追赶潮流，更重要的是迫于国外合作伙伴的压力。对于国内很多企业而言，引入ERP系统是迫不得已的，因为没有ERP系统就不能拿到外企的订单，就意味着失去国际市场。

3．加强内部控制，防止企业财务舞弊。

ERP环境下，原始资料由业务部门采集、审核，由业务模块到财务模块，系统自动生成会计凭证，会计监督的重点转移到业务部门，这就需要从源头上控制会计信息的质量。只有及时修正ERP环境下的内部控制制度，才能及时发现问题、解决问题，防范企业财务舞弊和经营风险。信息时代企业实施ERP项目，除了传统会计账务处理外，还要结合企业实际情况制定适合ERP环境下财务模块和其他业务模块的内部会计控制制度。这就需要企业对ERP项目下的内部会计控制制度有所创新。例如，江西一家上市公司ERP系统中的产品采购单与入库单对应系统控制，保证了其账实相符。另外，还有采购系统与财务核算系统中的应付系统相对应控制;产品采购单与库存部门的库存产品增加品种、数量对应系统控制;销售系统与财务核算系统中的应收系统相对应控制;销售单与库存部门的库存产品减少品种、数量对应系统控制。

二、实施ERP项目的风险

由上文可知，实施ERP项目会给企业带来巨大的效益。但据有关部门统计，在我国实施ERP项目的1 000多家企业中，只有10%～20%的企业成功实施，实现系统集成，30%～40%的企业没有实现系统集成或仅实现部分系统集成，约有50%的企业实施ERP项目以失败告终。由此可见，企业实施ERP项目的风险也是巨大的。具体来说，实施ERP项目具有以下四个方面的风险：

1. ERP软件自身存在的风险。

软件成熟性是软件商业化的基础。有关国际研究表明：ERP项目的失败率在70%以上，平均成本超预算240%，这说明ERP软件的成熟性有待提高。其表现在两方面：一是软件功能可用性不强。任何软件必须具有可用性，可是70%以上的ERP软件没有达到相关的预定目标。一些财务供产销软件不具有对生产管理流程进行“过程管理”的逻辑设计，因此，这样的ERP软件推向市场难免存在先天不足。二是市场环境不成熟。我国尚未建立相应的市场准入质量审查机制，企业购买ERP软件还存在一定的风险。

2. ERP软件选择不当风险。

目前市场上ERP软件产品类型较多，既有国外供应商提供的产品，如SAP等，也有国内供应商开发的产品，如用友ERP-U8、神州数码易飞ERP系统等等。因此，企业面对如此多的ERP软件产品类型，能否选择适合企业管理需要的、价格合适的产品就显得非常重要。如果选择不当，不仅不能提高企业管理的效率，反而会增加企业的负担。有的企业在选择ERP软件时，没有从企业自身的实际情况出发，而是一味地听从供应商的介绍，认为ERP软件功能越多越好、价格越高越好，因此造成有的企业在ERP软件安装实施后出现一些功能上的浪费。另外，有的企业认为国外ERP软件比国内ERP软件更成熟，功能更完善，所以宁愿花高价钱选购国外的ERP软件，但其与本企业管理实际不相符或相差太大，最终造成无法使用的结果。

3．准入风险。

我国企业普遍存在管理水平落后、管理制度流于形式的问题，严重制约了企业的发展，所以很多企业想借助ERP的管理理念来改变企业的管理机制。但实际上，企业没有认识到其管理模式和业务流程还处在旧的不甚科学的阶段，盲目实施ERP项目存在一定的风险。例如，ERP系统运行的基础是企业生产经营中的各项数据，因此这些数据的准确与否直接影响到ERP系统的使用效果。企业实施ERP项目所涉及的数据主要分为两个部分：一部分是静态数据，主要是基础数据，如产品代码、期初的库存数据等;另一部分是动态数据，主要是业务发生后产生的数据，如订单上的数据、入库单上的数据、出库单上的数据等。因此，企业在实施ERP项目之前必须保证各项数据的准确性。若各部门的数据不准确，编码不规范，格式不统一，就会造成各部门数据不一致，从而导致实施的ERP项目失去了它应有的准确性，无法为企业管理人员提供决策依据。企业在这种情况下就不具备实施ERP项目的条件。

4．实施风险。

ERP项目在实施过程中也存在风险，因为它是一个管理项目，而不仅仅是一个系统软件，实际情况中却有很多企业在实施ERP项目时仅将其交由技术部门负责，而缺少企业管理人员和业务人员的参与和配合，这就使ERP项目的实施隐藏了巨大的风险。首先，实施ERP项目的过程，就是用现代管理理念对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想的一种变革，它涉及权力、职位、利益等的重新分配和利益相关方之间的协调，若处理不好，则可能使企业难以统一思想，各部门之间的矛盾进一步激化，难以同心协力发展企业。其次，我国很多企业在开始实施ERP项目时就没有制定明确可行的实施计划，只是开始实施时各部门热情高涨、盲目上线，认为只要一实施ERP项目就可以马上解决企业管理落后的问题，殊不知ERP项目的实施并非是一朝一夕的事。所以，没有明确可行的实施计划会导致企业不能按时实现目标，ERP项目的完成遥遥无期，导致企业管理人员和实施人员丧失信心，原定的目标发生变化，最终半途而废。

5．实施成本高的风险。

国外很多企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP项目实施过程中具有不可替代的作用，然而国内企业尚未认识到这一点。不少企业在实施ERP项目过程中，没有合理分配实施费用，没有结合项目进度和时间安排将实施成本控制在计划之内，造成时间的延误和实施成本增加。例如，许多企业在ERP项目完成时才发现资金的支出往往远远超出预算，这是因为在ERP项目实施的后期往往有许多额外的开支使成本急剧增加。所以，对于实施ERP项目过程中巨额的资金支出一定要做出详细的资金支出预算，否则就很可能发生资金短缺的情况，甚至影响到ERP项目的顺利实施。

三、ERP项目风险规避

1. ERP软件不成熟风险的规避。

国内外ERP软件供应商都是开发完整的套装软件包，“一次开发，处处应用”，所以导致ERP软件有些功能与企业管理的实际情况不相符。因此，企业在购买ERP软件时应当结合自身的管理状况对ERP软件进行二次开发，使其功能更加适合本企业。另外，建议我国建立相应的市场准入质量审查机制，对ERP软件进行应用考核和实证检验。

2．合理选用ERP软件。

面对目前并不成熟的ERP软件市场，企业首先要分析自身特点，认清自身的实际需求，了解当前迫切需要解决的问题，对本企业的基础管理水平进行认真的评估与分析，以企业为中心选择能够满足企业管理需求的ERP软件。在选择过程中既要考虑软件的技术因素，还要详细考察软件供应商所能提供的服务。总之，选择ERP软件时不一定要选择贵的，关键是要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理的特点来进行选择。

3．为ERP项目的实施创造良好的环境。

企业应该在实施ERP项目之前对本企业的业务流程按照ERP系统的要求结合企业实际进行重新设计，对企业组织机构进行调整，为ERP项目的实施创造良好的环境。例如，企业在实施ERP项目前，就必须认真做好各项基础业务数据的收集工作，并按照统一的格式进行编码和整理，这样可以保证今后ERP项目实施时数据的准确性，为企业管理人员进行决策提供有用的信息，使ERP系统在企业管理中发挥应有的作用。另外，企业应当建立与ERP系统应用相适应的企业文化。毕竟ERP是从国外引入的，所以其带有明显的西方色彩，而我国企业是深受中国传统文化影响的，因此其与我国企业还是存在文化上的隔阂。ERP所建立的管理系统和组织架构不是上下级的关系，而是一种服务与支持的关系，然而我国企业普遍缺乏凝聚力和团队合作精神，因此我国企业在实施ERP项目时，需要融合中西方优秀的文化，使新的企业文化能够更加适应ERP系统。

4．建立高素质的ERP项目实施队伍。

ERP项目的实施队伍不仅仅需要技术人员，更需要对ERP项目实施和企业流程管理有丰富经验的咨询人员、管理人员和业务人员，这样就可以缩短ERP项目的实施周期、减少实施风险。但实际上国内很多企业将ERP系统完全外包给软件供应商，或者完全由企业内部的技术人员进行项目实施。这些做法都将增加ERP项目的实施风险。因为没有企业内部人员的参与，软件供应商无法对企业的业务流程、管理流程进行深入的了解，从而难以按照企业的实际需要实施ERP项目;相反，企业内部技术人员缺乏对ERP软件的深入了解和ERP项目的实施经验，同时在协调企业内部各部门的工作时存在诸多不便，从而使整个项目的实施存在困难。另外，由于ERP项目的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多工作需要各部门协作才能完成。因此，企业管理层应统筹安排、协调各部门之间的工作，加强各部门之间的合作。

5．实施成本的控制。

ERP项目的实施成本通常包括企业为ERP项目的实施而投入的硬件设施成本、购买ERP软件的费用、ERP系统升级费用、ERP系统维修费用和实施ERP项目的咨询费等。国内企业对ERP项目实施过程中的软件成本缺乏充分的了解，所以其在资金预算时大大低估了ERP项目实施的软件成本，从而使国内企业在ERP项目实施过程中由于在软件投入方面缺少资金而遇到种种困难。另外，在ERP项目实施过程中，如何合理分配费用以及结合项目进度和时间安排将实施成本控制在计划之内，也是国内企业实施ERP项目时需要认真考虑的问题。

6．实施时间和进度的控制。

企业应采取分阶段实施策略，制定ERP项目阶段性目标。企业管理人员和实施人员在实施ERP项目的开始阶段就需要制订一个详细、明确的实施计划，空有热情是不够的。一般ERP项目的实施需要三至六个月，在这个期间，企业管理层要做的就是如何进行项目管理、控制项目进度以及确保整个实施过程能够按照计划的时间表进行。如果ERP项目在开始实施时就缺乏明确的目标以及对各个阶段成本的控制，则会造成企业管理人员和实施人员在ERP项目实施的中后期不能按时完成预定的目标，从而丧失信心。

另外，实施ERP项目的过程，就是用现代管理理念对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想的一种变革，它涉及权力、职位、利益等的重新分配以及利益相关方之间的协调。因此，企业管理层在实施ERP项目之前，就应该协调利益冲突，妥善安置由于实施ERP项目而失去利益的员工，对他们进行适当的补偿，加强各部门的交流与沟通，深化认识，以积极的心态面对ERP这个现代管理系统，使各部门之间的利益摩擦最小化。

参考文献

[1].陆建新, 何新易.ERP中国化的障碍和对策.经济师, 2002;11

[2].罗鸿.ERP实施全程指南.北京:电子工业出版社, 2003

[3].姚巧玲, 梁永花.信息时代的企业管理模式:ERP.经济问题, 2001;11

8.erp项目计划书 篇八

关键词:企业管理;软件;培训

中图分类号:F270文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)01-0113-03

一､引言

ERP系统是一种先进的现代企业管理系统,在国外已得到了广泛的应用｡20世纪80年代以来,特别是进入90年代,随着我国经济的改革开放,ERP引进了我国｡目前上马ERP项目的企业很多,其中有少数企业应用得较好,但大多数企业应用效果并不理想,有些企业甚至以失败而告终｡据统计,在所有的ERP系统实施项目中,一般只有10%~20%能按期､按预算成功实施,实现系统集成;约有30%~40%系统没有实现集成或只实现部分集成;约50%的企业项目实施遭到失败｡大量失败的案例对我国企业现代化管理进程造成了相当“坏”的负面影响｡经过对大量成功和失败案例进行剖析,加之笔者多年来参与企业实施管理信息系统的实践经验,笔者认为,除某些特殊因素(如企业重大的机制和人事变动､企业经济效益滑坡等)外,有许多关键性的､共性的因素值得我们反思｡本文将对这些因素展开讨论,以期能对我国已经或即将实施ERP项目的企业提供有益的参考和帮助｡

二､ERP项目实施成功的重要因素分析

(一)在项目实施前做科学充分的需求分析

有不少企业认为,ERP是“标准化的企业管理模式”,因此在上马ERP项目时,只需要直接套用即可,而用不着去搞什么需求分析(或系统分析)｡

实际上,这是一种十分错误和有害的偏见｡

首先,我们应看到对于中国企业来说,ERP是一种先进的企业管理模式,从其自然属性上讲,它是通用的,其基本原理和管理逻辑对我国企业都是适用的｡但ERP软件又是一种特殊的商品,它具有社会属性,受到国情､方针政策､规章制度､企业体制､企业特点､企业文化和企业环境的限制和影响｡我们必须承认在行业与行业之间､企业与企业之间确实存在的这种个性差异,它甚至是许多企业生存和发展的“绝招”｡因此,在上马ERP项目时,要结合国情和厂情做好用户的这种个性化需求分析工作,只有这样,才能使ERP系统的应用具有坚实的基础和实际的意义｡那种忽视企业个性差异,企图用所谓的“标准化模式”去塑造和改造中国所有企业的做法,不仅会限制企业持续发展的活力,更主要的是会使企业陷入ERP项目实施的“泥潭”,耗尽企业的精力甚至拖垮企业｡

其次,需求分析也是鉴定系统是否适合于企业的参照标准｡ERP系统选型是一项十分复杂的工作,就所有系统而言,一些表面上的需求容易满足,但更深一步的具有企业特性的需求才是用户在选择系统时需要重点考虑的因素｡如果用户不对自身的需要作深入的分析,往往就会在系统实施一段时间后,发现所选系统并不能满足企业具体业务和实际管理的需求,但此时的系统已安装完毕,并已耗费了大量的人力和物力｡类似这种不做深入的需求分析而错误地选择系统,导致企业大量资金､资源及时间浪费的例子,在我国已屡见不鲜｡

所以做深入细致的需求分析,是企业上马ERP项目前,首先要考虑的因素｡

(二)恰当慎重地选择合适的ERP软件系统

成功地实施ERP项目,另一个重要的因素就是应恰当慎重地选择合适的ERP软件系统｡这种重要性是毋庸置疑的｡这里我们仅提出几个应注意的原则｡

1.尊重企业的行业特点

因为不同的系统其开发的侧重点不同,所适用的行业也各不相同｡比如,就制造行业而言,不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭,在进行生产计划和物料需求计划时,软件将物料清单的结构展开,其计算方法存在很大区别,所产生的采购计划､销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异｡很难想象一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果｡药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成分的含量及生产时间,若采用了装配型产品制造业的核算系统,则无法准确追踪上述两个因素,整个系统的功能也随之大打折扣｡作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力､财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面｡因此,进行正确的系统选性,必须要重视企业的行业特点｡

2.考虑软件所采用的开发工具的先进性和成熟性

界面友好､智能化水平高､模块化和开放性好､数据结构和代码结构合理的ERP软件,有利于ERP系统功能的扩充､改进或升级｡要做到这一点,在选择软件时,除了要考虑软件开发者应具有很好的开发水平外,还需要考虑软件所使用开发工具和软件平台的先进性和成熟性｡

3.系统应具有良好的安全机制

企业的经营､技术和生产管理数据的安全保密性,对于企业来说至关重要｡而利用操作系统､数据库系统原有的用户认证和访问控制机制在安全控制的力度､细度､广度上,均无法满足现代应用程序的需要｡因此,系统选型应考虑其具有良好的安全机制｡这包括访问控制､用户认证､数据保密､数据备份､入侵检测､远程安全访问､病毒防范等多个方面｡

4.软件供应商应具备较好的本地化服务能力

售后服务与支持直接关系到项目的成败｡这方面的重要性在国内已逐渐被人们所重视｡

因为,ERP系统是一个发展的系统,需要随着企业的发展不断进行完善和改进,这就要求ERP软件供应商要有较强的后续服务能力｡对于服务,企业不应盲目地追求知名度较高的公司,而应实际考查软件供应商在企业所属地区的本地化服务(或开发)能力和服务响应能力,毕竟由于文化背景､业务经历､地域限制等因素,任何公司都不可能在所有地区和所有领域确保都有良好的服务｡因此,那种只认大公司或国外公司就一定服务好的认识,是不可取的｡“只买对的,不买贵的”这句商业名言,同样适宜于软件系统的选择｡

(三)将领导决策层对项目的重视和支持贯穿于项目实施的全过程

企业领导的支持和参与是企业ERP项目实施成功的关键｡这一条已被国内外大量ERP实践经验和教训所证实｡这有以下几个方面的原因:

1.企业ERP的上马是一项投资巨大的工程项目,领导决策层必须下决心投入较大的人力､物力和资金,并监督这些资金的合理使用,才能保证项目的顺利进行｡

2.企业ERP的实施工作是一项巨大的系统工程,它几乎触及到企业的所有部门和人员,需要统一计划和协调,如果没有拥有企业调度大权的企业领导全程支持和参与,只凭少数计算机中心人员来推动这项工作,其后果是不可想象的｡

3.企业ERP系统的建设不是局部的技术改造,它牵扯到企业的管理机制､组织机构､管理模式和技术方法等几乎所有内容,这些改革都是属于企业全局性的重大决策｡如果不经企业重要决策层进行周密而慎重的研究,是根本行不通的｡

4.ERP不是一个单纯的计算机系统,而是一个以计算机为工具的人—机结合系统｡要使系统真正地发挥作用,就必须要涉及到人的认识､工作方式､工作习惯和思维方式的转变｡要成功地实施ERP系统,就要有充分的思想准备去改变企业中这些原有的不合理因素｡这其中,所遇到的阻力和传统“惰性”是无法克服的｡因此,如果没有企业领导的时时推动和号召,要克服这些阻力和“惰性”,几乎是不可能的｡

(四)在ERP项目的实施过程中应始终将对全体职工的教育培训放在首位

ERP实施是一项艰巨而复杂的高技术工作,实施项目成功与否,人的因素是第一位的｡ERP项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员,因此要完成这项工作,就必须要提高所有人员(包括各级领导､管理人员和职工)的技术水平和素质｡首先,在技术方面要培训员工能主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来,尽快地适应和使用新系统｡对软件与企业实际流程有出入的地方,应能积极主动地想办法变通,以在系统中得以实现;其次,培训还应包括人员的理念和认识方面,要通过培训提高全员对实施ERP项目根本意义的认识,提高积极性和主动参与意识,提高和增强全员的信心和热情,使所有员工都能尽快地进入角色｡

培训要贯穿于项目的始终,应分阶段､分内容､分人员､分管理层次进行｡

只有在ERP项目的实施过程中,始终将对全体职工的教育培训放在首位,做好了坚实的培训工作,才能使项目具有长久､鲜活的生命力｡

(五)重视做好项目实施前的基础工作

ERP系统与传统管理的思想､方法､手段都不相同,其成功运行必须要有准确和完整的生产､经营､管理等数据作支撑｡然而,由于种种原因,我国大多数企业的生产､经营和管理数据常常不规范,生产过程也经常无法按预定计划运行,处于不可控制的状态,加上外部市场法规不健全,行政干预时有发生,合同不按期履行等等,造成了项目实施基础十分不完备的状况,影响了ERP项目的成功实施｡

为此,企业在实施ERP项目时,应在项目实施基础上下工夫｡首先,要转变观念,大胆地学习和借鉴国外先进的管理理念和经验,对企业中存在的不合理工艺流程和物流过程进行必要的优化调整｡要善于权衡传统管理制度的利弊得失,逐步建立先进合理的管理制度｡其次,在企业内部的各有关部门之间要进行反复的协调,以对传统手工管理中基础数据不统一､不完整､不准确的混乱局面加以整顿,解决传统管理中由于条块分割机制造成的从设计､工艺､计划､供应､生产到成本核算口径不一致的问题,建立和规范统一的数据标准,使信息的收集､输入､处理､输出和使用流程符合ERP的逻辑要求,以便系统顺利集成｡

(六)重视对项目实施全过程的科学组织和管理

大量实践的成功经验和失败教训告诉我们:“ERP成功与否,三分技术七分实施”｡我们常常会看到同一个品牌的软件应用在不同企业中,由于系统应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异｡ERP系统是一个大型复杂的系统,推行ERP对于传统企业而言是一场“大革命”,所涉及的问题无论从深度上､还是广度上都是前所未有的｡因此,在实施ERP项目时,加强项目的管理对实施的成功具有十分重要作用｡

项目管理的要点就是要建立强有力的组织机构,制订详尽的项目实施计划,制定各种规章制度和项目进度､质量的评测标准,进行项目各阶段的考核和评估｡只有强化项目管理和执行严格的规章制度,才能保证工程项目的实施成功｡

三､结语

ERP是一种标准的计算机管理系统,也是一套先进的现代企业管理模式,对于我国大多数传统企业来说,它还是一件“新生事物”｡在项目的实施过程中,目前还没有一套完善､成熟的理论做导引,这需要不断地总结失败和成功的经验教训,从中去寻找和重视那些有规律性的､具有重要作用的共性成功因素｡只有这样,我们才能少走弯路,避免失败,提高项目实施的成功率｡

参考文献:

[1] 赵廷超,许继.实施ERP失败的案例分析[J].电子商务世界,2005(2).

[2] 郭立甫,王汉新.企业ERP实施关键成功因素分析[J].商场现代化,2006(5).

[3] 孙立辉.国内企业实施ERP失败的原因分析[J].企业天地,2005(6).

The Important Factor Analysis during the ERP Carried out Successfully

LI Li-zhi

(College of Accounting,Henan Finance and Economics College,Zhengzhou 450002,China)

Abstract: As an advanced manag