工程建设经理岗位职责

工程建设经理岗位职责（共12篇）

1.工程建设经理岗位职责 篇一

自1985年《国家金库条例》颁布以来, 在党中央、国务院的领导下, 在各级政府和财税、海关、商业银行等有关部门的支持和配合下, 人民银行国库部门不断完善国库体系和制度建设, 不断拓展国库服务的深度和广度, 国库各项业务迅猛发展, 国库支持社会经济的作用日益加强。

不断拓宽服务领域为应对国际金融危机, 党中央、国务院在2008年底提出了金融促进经济发展九项政策措施, 要求继续扩大国库集中支付涉农、救灾补贴等政府性补助资金范围, 实现民生工程、基础设施、生态环境建设和灾后重建所需资金由国库直达最终收款人, 确保各项财政支出资金及时安全拨付到位, 优化出口产品退税的国库业务流程, 加快退税资金到账速度, 为促进经济社会发展服务。根据以上要求, 人民银行各级国库不断加强与政府和相关部门的配合, 进一步拓宽国库服务领域, 加快国库业务的创新步伐, 国库服务领域不断扩大, 对维护社会稳定、促进社会和谐、保护百姓利益、保障经济发展起到了重要作用。

一、二十七年的实践证明, 央行经理国库制度是符合我国现阶段经济发展要求、具有中国特色的国库管理体制

(一) 历史证明人民银行经理国库制度是我国社会主义经济发展的必然

回顾我国国库发展历程, 从1905年清政府成立户部银行并行使中央银行职能开始, 就出现了央行办理国库的做法。新中国成立以后, 先后两次制定了国库条例, 第一次是1950年3月3日, 由政务院第二次政务会议通过;第二次是1985年7月27日, 由国务院正式发布, 确定了中国人民银行经理国库的法律地位。

27年的实践证明, 人民银行经理国库制度是我国社会主义经济发展的需要, 是发挥央行职能的重要手段。人民银行法赋以其超然的地位, 它充分发挥了中央银行的清算组织者的作用, 使财政库款调拨灵活、资金安全、核算准确;充分发挥了中央银行的监督作用, 保障了财政政策的实施, 促进了财政预算执行的健康发展;有利于中央银行的宏观调控, 实现货币政策和财政政策的协调。人民银行经理国库的委托制国库管理体制, 既是对世界国库管理体制成功经验的借鉴, 也丰富和发展了委托制国库管理体制, 既是中国国库历史的沿革, 也符合中国国情的理性安排。

(二) 与时俱进, 积极开展工作, 高质高效地为当地政府、财税部门服务

人民银行国库不断加强与政府和相关部门的配合, 进一步拓宽国库服务领域, 加快国库业务的创新步伐, 国库服务领域不断扩大, 对维护社会稳定、促进社会和谐、保护百姓利益、保障经济发展起到了重要作用。

一是简化支付环节, 加快国库资金到账速度。

为适应形势发展的要求, 国库积极开展国库服务创新试点, 加强服务品种、方式、手段的创新, 人民银行支付结算推出“惠农”支付系统, 更好地满足多层次、多样化的国库服务需求。国库直接办理集中支付业务, 既符合进一步深化改革的发展精神, 是环节最少、效率最高、综合成本最低的一种改革实现模式, 又能切实体现出服务型政府的建设, 提升政府在百姓心中的形象, 使政府与老百姓之间的联系更加紧密。

二是创新社保基金征缴、发放管理模式, 为参保人提供便利。

为更好地落实国家改善民生、惠及百姓、促进社会经济可持续发展的政策, 国库部门加强与社保部门的沟通协调, 利用国库电子化技术与网络资源, 实现社保资金实时、足额发放到由参保人自选的银行账户, 确保了资金安全, 提高了资金到账速度。

三是依托科技手段, 成功办理非税收入收支业务。

近年来, 国库部门根据国库集中收付制度改革要求, 不断探索, 大胆尝试, 依托国库横向联网系统, 实现了预算外非税收入直接缴入国库, 提高了财政部门对预算外资金的调配能力和税务部门的征管效率, 保证了资金的及时划拨与使用, 为预算外资金纳入预算内管理改革目标的实现提供了支持。

二、我支库设立27年来, 积极履行《国家金库条例》赋予的职责, 维护了中央银行的权威, 促进了我区经济大发展

(一) 求真务实, 认真履行《国家金库条例》赋予的职责, 做好各项预算收支工作

通过我支行全体国库干部的努力, 我支行国库系统建立健全了各项规章制度, 建立了新的国库会计核算体系, 《国库会计核算系统》运行平稳, 国库资金日清月结, 办理的各级预算收入和支出逐年增长。2012年10月, 我支行国库部门共收纳中央级预算收入19亿元、省级预算收入5亿元、市级预算收入13亿元、地方级预算收入31亿元, 总体收入68亿元, 年末将突破70亿元。地方预算支出30亿元, 实现西山区经济跨越式发展。

(二) 协调财税库行之间的工作关系, 强化国库监管职能

人民银行国库部门处在预算收支过程的中心位置, 起到了各个相关部门的“桥梁”作用。27年来, 国库事业的发展与财税部门的支持和配合是密不可分的。国库部门正是通过积极协调和理顺关系, 依法管库, 尽力当好政府的“出纳”, 才取得了今天的成绩。在今后的工作中, 国库部门更需要拿出十分的工作热情, 树立全局观念, 协调各方关系, 强化央行职能, 充分利用国家赋予国库部门的职责和权限, 以事实为依据, 以制度法规为准绳, 对预算收入、支出、退库等方面进行有理有节、扎实稳妥的监管。

(三) 开拓创新, 加快国库会计核算电子化, 提高会计核算质量和财政资金的使用效率

国库工作的开展离不开财、税、行等相关部门的支持和配合。我支行国库部门正是在财税部门的大力支持和配合下, 以横向联网为突破口, 开展国库电子化工作, 提高核算质量, 规范操作手续。2011年, 国税率先“财税库横向联网系统”试点成功投产, 今年地税的横向联网已初步落实联网时间。国库通过横向联网共享税款信息, 加大了信息共享程度, 减轻了手工劳动强度, 提高了工作效率, 尤其加快了税款入库速度。提高了国库会计核算质量, 加快了财政收入的入库速度, 提高了财政资金的使用效率。

三、进一步强化和完善央行经理国库制度, 加强和规范国库管理, 创新国库会计电子化工作, 提高国库金融服务水平

近年来中国人民银行国库工作会议一直倡导要在更宽领域、更高起点和更深层次上推进金融服务的各项工作, 要扩大中国现代化支付系统应用范围, 继续推进国库集中收付制度改革和国债发行方认真做好国库工作, 充分发挥央行国库的作用, 为促进我支行社会经济发展出一份力。

(一) 协调财、税、库、行之间的工作关系, 强化国库监管职能

人民银行国库部门处在预算收支过程的中心位置, 起到了各个相关部门的“桥梁”作用。由于人民银行的超然地位, 为督促经收处税款及时入库, 我支行每年组织专人对辖内各经收处进行专项检查。曾在1994年和2011年两次及时发现经收处积压税款并进行处罚, 正是人民银行每年的专项检查使各经收处明确了一个理念, 预算收入是绝不能暂压、挪用的, 保障了财政预算收入的及时、安全入库, 促进我区经济健康、快速发展。国库事业的发展与财税部门的支持和配合是密不可分的。国库部门正是通过积极协调和理顺关系, 依法管库, 尽力当好政府的“出纳”, 才取得了今天的成绩。在今后的工作中, 国库部门更需要拿出十分的工作热情, 树立全局观念, 协调各方关系, 强化央行职能, 充分利用国家赋予国库部门的职责和权限, 以事实为依据, 以制度法规为准绳, 对预算收入、支出、退库等方面进行有理有节、扎实稳妥的监管。

(二) 加快国库制度建设, 修订《国家金库条例》及其实施细则, 适应时代发展的需要

27年来, 人民银行依据《国家金库条例》及其实施细则, 制定了一系列规定、办法, 有力地指导和规范了各级国库部门的工作, 履行了国库职责。随着现代化支付系统的建设, 国库部门近年来制定了《国库会计管理规定》、《国库会计核算业务操作规程》和《人民银行国库资金清算业务处理手续》等新的办法, 包括一些地方性的规定和办法, 对实施细则进行了有益的补充。但是, 在27年间只经过了两次修订的《国家金库条例》及其实施细则已开始不适应现代金融业和财政管理体制改革的发展变化, 迫切需要重新修订。我支行国库系统要加强辖内各级国库的内控制度建设和落实, 归纳、整理好的经验和做法, 引进和施行一些办法和规定, 进一步规范国库会计核算手续, 做到各项国库工作“有法可依”、“有法必依”。

(三) 紧跟现代化支付系统的建设步伐, 进一步拓宽国库资金汇划渠道

早在2006年我支行国库已实现小额支付系统上线, 我支行国门之间职能关系发生变化较大的一次改革, 国库部门“独立作战”的能力得到了极大提高, 处理业务的灵活性得到了加强。为了迎接这一变化, 国库部门要密切关注支付系统建设的新动向, 抓紧研究解决可能出现的新问题和防范新的资金风险点, 研究制定新的会计核算办法和管理制度。

(四) 大力开展国库电子化, 加快财税库横向联网建设, 进一步提高国库服务质量

我支行财税库横向联网工作起步较晚、进步很快。经验表明:只有不拘形式, 因地制宜地开展国库电子化工作, 才能彻底改变落后面貌。因此, 今后两年, 我支行将按照昆明中心支行国库处的要求, 在现有基础之上, 开展国库数据集中的可行性研究, 进行税票无纸化的改革, 争取《国库信息处理系统》的试点, 将我支行国库电子化水平提高到一个新的层次。

(五) 配合财政部门开展财政国库制度改革, 建立新型的国库集中收付制度

财政国库管理制度改革是我国继“分税制”财政体制改革后的新一轮财政管理体制的重大改革, 将全面调整公共财政领域及相关领域的现存利益, 是一场波及范围极广的变革。财政国库管理制度改革的基本内容是建立国库单一账户体系, 资金缴拨实行国库集中收付, 这对国库部门提出了更高的要求。国库部门已针对改革的需要作出了一系列变革, 如中心支库以上国库部门直接参加支付系统、财政存款计息, 实行财政授权支付和直接支付的单一账户改革、非税收入的征收等。随着改革的深入, 国库集中收付制度的逐步建立和健全, 国库部门必将顺应发展需要, 以更专业的知识和严格的管理水平, 确保改革的顺利进行。

2.工程建设经理岗位职责 篇二

关键词：建筑企业;财务经理;管理职责;效率

建筑企业，财务经理的管理职责非常重要，同时要注意效率的提升，才能确保企业的财务管理为生产做好服务。无论是财务经理的职责还是管理办法，都需要按照制度与规则进行。

一、建筑企业财务与项目资金管理

对于大企业来说，管理模式要非常完善，包括：营销管理、财务管理、人事管理、生产管理、经营管理、物流管

理等等。对于小型企业来说，则要有营销管理和财务管理、生产管理就可以了。对于建筑施工企业来说，个人觉得要设置的管理应该建立客服部、财务部、建筑部应该就可以了。建筑企业财务部是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切收支一律由财务部统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括，所有项目的工程款必须由财务部开具正式预收工程款收据，汇入公司指定账户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。

二、财务经理职责与管理权限分析

一般情况下，建筑企业财务经理主管审批财务收支工作。对于重大的财务收支，须经财务经理和总经理批准。拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。参与工资奖金等方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外，不得任意增减或者合并会计科目。根据国家财务制度和财经法规，结合公司实际情况，制定适用的财务管理办法。围绕公司的经营发展规划和工作计划，负责编制公司财务计划和费用预算，有效地筹划和运用公司资金。做好公司各项资金的收取与支出管理。定期汇总管理处的经济运作情况，提出合理化建议，为公司发展决策提供参考依据。做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作，并妥善保管会计凭证，账簿、报表和其他档案资料。

三、关于提升资金、现金、费用管理效率

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。银行账户的账号必须保密，非因业务需要不准外泄。银行账户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。银行账户往来应逐笔登记入账，不准多笔汇总高收，也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对，未达收支，应作出调节逐笔调节平衡。根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途；非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位（人）。库存现金不得超过限额，不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结，确保库存现金的账面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对账单相符，现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算，不得直接兑付现金。领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。

另外，财务经理需要按照要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。积极参与建设资金的筹措工作，通过筹集资金的活动，尽量使资金结构趋于合理，以期达到最优化。配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作。

参考文献：

[1]刘成木:论施工企业财务支付风险的防范。科技经济市场[J]，2006，（4）.

[2]徐佩敏:浅谈民营建筑企业的财务管理。上海建设科技[J]，2005，（4）.

3.工程部副经理岗位职责 篇三

2.制定下属主管、领班工作班次表，制订工作计划及工作进程表。

3.负责制定每天工作分配及任务下达项目单，督促所属员工完成当日的各项工作。

4.每天巡视检查下属人员完成日间工作情况，包括工作量及其定额的情况。

5.确保每件设施设备能够正常发挥其功能作用，维修后能使设备达到规定的标准。

6.协助督导外聘人员的工程进度及应该达到的工作质量标准。

7.确保酒店工程管道各种滤网能够按时更换。

8.审批、检查各部件所需原材料的标准规格，以保证各项工程的及时完成。

9.检查、建议有关工程部位或客房的设备维修及更换。

4.工程生产经理岗位职责 篇四

2.熟悉建筑施工生产和项目管理专业知识，掌握项目现场施工全过程管理，熟悉相关法律、法规和政策;

3. 参与、配合项目前期、规划、报建、成本管理等工作，并提供专业意见;

4. 组织竣工验收、交付、维保修以及工程资料档案归档工作，参与重要工程质量的中间验收，完成项目工程营造总结和后评估工作;

5.参与项目设计、勘察、监理、施工、材料设备的招标和相应供应商评估工作，参与施工图设计、评审，审核各施工组织设计、重要合同文件以及设计变更、工程洽商、工程签证等工程技术文件;

6.协调总分包、监理等合作单位以及内部各专业之间的关系协调，以及及现场工程的日常管理工作，维护与项目当地部门的良好关系;及时发现与解决施工现场问题，具有主动性，原则性，成本意识，安全意识，保密意识，团队意识，廉洁自律;

5.工程副总经理岗位职责 篇五

2、熟悉和掌握公司情况，对公司技术、预(结)算工作全面管理，对工作中出现的问题及时解决。并经常提出建议和意见，及时向上级领导汇报反映，当好领导的参谋和助手。

3、熟悉掌握施工技术方面的国家标准，行业标准和各种规范，推广应用新工艺、新技术。

4、熟悉掌握编制工程预(结)算工作的有关定额、政策、法规及相关文件，和定额站保持联系。

5、会同公司总工程师参与工程竞标工作，共同编制施工组织设计、施工方案。

6、指导、帮助项目部完善工程各种经济、技术资料。

7、协同分管部门与其他部门的联系、交流。

8、负责收集、整理、建立完整的工程技术资料档案，建立预(结)算经济资料档案。

6.工程建设经理岗位职责 篇六

关键词：建筑工程,项目经理,责任制

1 引言

一个施工项目是一项整体任务,有统一的最高目标,按照管理学的基本原则,需要由专人负责才能保证目标的实现。这个负责人就是项目经理。

项目经理是工程项目的中心,在施工活动中占有举足轻重的地位。项目经理是工程项目目标的全面实现者,既要对建设单位的成果性目标负责,又要对施工企业的效率性目标负责,因此必须具备如下条件。

(1)项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看,项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人,是项目的总责任者,是项目动态管理的体现者,是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外方面看,作为企业法人代表的企业经理,不直接对每个建设单位负责,而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。

(2)项目经理是协调各方面关系,使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。项目经理对项目管理目标的实现承担着全部责任,即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。

(3)项目经理对项目实施进行控制,是各种信息的集散中心。所有信息通过各种渠道汇集到项目经理的手中,项目经理又通过指令、计划和措施对下、对外发布信息,通过信息的集散达到控制的目的,使项目管理取得成功。

(4)项目经理是施工项目责、权、利的主体。项目经理是项目总体的组织管理者,是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。项目经理不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。首先,项目经理必须是项目的责任主体,是实现项目目标的最高责任者,而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心,它构成了项目经理工作的压力和动力,是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说,最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次,项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段,所以权力的范围必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力,项目经理就无法对工作负责。最后,项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力,是项目经理尽到相应的责任而得到的报酬,所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益,项目经理就不愿承担相应的责任,也不会认真行使相应的权力,项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。

2 项目经理的作用

项目经理在施工企业中的中心地位,决定了其对企业的盛衰具有关键作用。建设工程项目经理在企业中的作用主要表现在以下几个方面。

(1)确定企业发展方向与目标,并组织实施。

(2)建立精干高效的经营管理机构,并适应形势与环境的变化而及时作出调整。

(3)制定科学的企业管理制度并严格执行。

(4)合理配置资源,将企业资金与其他生产要素有效地结合起来,使各种资源充分发挥作用,创造更多利润。

(5)协调各方面的利害关系(包括投资者、劳动者和社会各方面的利益关系),调动各方面的积极性,实现企业总体目标。

(6)造就人才,培训职工,公平合理地选拔人才、使用人才,使其各尽所能,积极为企业作贡献。

(7)不断创新,采取多种措施不断更新企业的机构、技术、管理和产品(服务),使企业永葆青春。

3 项目经理责任制

3.1 项目经理责任制的概念

项目经理责任制是以工程项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以项目目标责任书为依据,以创优质工程为目标,以求得项目成果的最佳经济效益为目的,实行一次性的全过程管理。也就是指以项目经理为责任主体的工程项目管理目标责任制度,用以确保项目履约,并确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。

3.2 项目经理责任制的主体

项目管理由项目经理个人全面负责,由项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功,必然是整个项目班子分工负责、团结协作的结果。但是由于责任不同,承担的风险也不同,项目经理承担责任最大。因此,项目经理责任制的主体必然是项目经理,项目经理责任制的重点则在于管理。

3.3 项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用,具体包括以下几点。

(1)明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系。

(2)有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理。

(3)有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量。

(4)有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

3.4 项目经理责任制的特征

项目经理责任制与其他承包经营制比较,具有以下特征。

(1)主体直接性。项目经理责任制是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励的复合型指标责任制,重点突出项目经理个人的主要责任。

(2)对象终一性。项目经理责任制以施工项目为对象,实行建筑产品形成过程的一次性全面负责,不同于过去企业的年度或阶段性承包。

(3)内容全面性。项目经理责任制是以保证工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显区别于单项或利润指标承包

(4)责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员,特别是与项目经理的行政晋升、奖罚等个人利益直接挂钩,经济利益与责任风险同在。

3.5 项目经理责任制中各类人员责任制的建立

项目经理责任制是项目经理部集体承包、个人负责的一种承包制,是从项目经理到各类人员都各负其责的承包责任制。

3.5.1 项目经理对企业经理的承包责任制

项目经理部产生后,项目经理作为工程项目全面负责人,必须同企业经理(法人代表)签订以下2项承包责任文件。

(1)《工程项目承包合同》。该合同具有项目经理个人责任性质,其内容包括项目经理在工程项目从开工到竣工交付使用全过程期间的责任目标及其责、权、利的规定。合同的签订,须经双方同意,并具有约束力。

(2)《年度项目经理承包经营责任状》。许多工程项目往往要跨年度甚至需要几年时间才能完成,项目经理还应按企业年度综合计划的要求,在《工程项目承包合同》的范围内,与企业经理签订《年度项目经理承包经营责任状》,其内容应以公司当年统一下达给各项目经理部的各项生产经济技术指标及要求为依据,也可以作为企业对项目经理部年度检查的标准

3.5.2 项目经理与本部其他人员的责任制

这是项目经理部内部实行的以项目经理为中心的群体责任制,它规定项目经理全面负责的事项,各类人员按照各自的目标各负其责。它既规定项目经理部各类人员的工作目标,也规定相互之间的协作关系,主要包括以下内容。

(1)确定每一个业务岗位的工作目标和职责。在各个业务系统工作目标和职责的基础上,进一步把每一个岗位的工作目标和责任具体化、规范化,有的可以采取《业务人员上岗合同书》的形式规定清楚。

(2)确定各业务岗位之间的协作职责。主要是明确各个业务人员之间横向分工协作关系、协作内容,实行分工合作,有的可以采取《业务协作合同书》的形式规定清楚。

3.6 项目经理责任制的实施

3.6.1 项目经理责任制实施的重点

建设工程施工企业项目经理责任制的实施,应着重抓好以下几点。

(1)明确项目经理的职责,并对其职责具体化、制度化。

(2)明确项目经理的管理权力,并在企业中具体落实,形成制度,确保责权一致。

(3)必须明确项目经理与企业法定代表人是代理与被代理的关系。项目经理必须在企业法定代表人授权范围、内容和时间内行使职权,不得越权。为了确保项目管理目标的实现,项目经理应有权组织指挥本工程项目的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物质、设备等生产要素;有权决定项目内部的具体分配方案和分配形式;受企业法定代表人委托,有权处理与本项目有关的外部关系,并签署有关合同。

(4)项目经理承包责任制是项目经理责任制的一种主要形式。项目经理承包责任制是指在工程项目建设过程中,用以确立项目承包者与企业、职工三者之间责、权、利关系的一种管理手段和方法。它以工程项目为对象,以项目经理负责为前提,以施工图预算为依据,以创优质工程为目标,以承包合同为纽带,以求得最终产品的最佳经济效益为目的,实行从工程项目开工到竣工交付使用的一次性、全过程施工承包管理。

3.6.2 项目经理责任制实施的条件

项目经理责任制的实施需要具备以下条件。

(1)项目任务落实,开工手续齐全,具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计。

(2)组织了一个高效精干的项目管理班子。

(3)各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应。

(4)建立企业业务工作系统化管理,使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。

4 结语

项目经理责任制已经在我国推行10多年,深深扎根于广大建筑企业。项目经理这一用语从南到北,从东到西,广泛地应用于各个工程项目。项目经理责任制在改革开放中诞生,在市场经济的发展中成长壮大,从某种程度上透视了我国建设工程项目管理体制改革的基本进程。项目经理责任制是我国建设项目工程管理体制的一项重大改革,对加强工程项目管理,确保工程质量、安全、进度和成本等目标的实现起到十分重要的作用。进一步全面推进和深化项目经理责任制是巩固建设工程项目管理体制改革成果及促进建筑企业可持续发展的重要保证。

参考文献

[1]苑辉.施工现场管理小全书[M].哈尔滨:哈尔滨工程大学出版社.2009.

7.工程建设经理岗位职责 篇七

有些公司以为，有才干的经理人可以自然地成长茁壮；有些公司则以为才干是买得到的。虽然企业的确有理由向外寻找高阶管理人才，却也必须有能力自行培养，特别是大量的基层经理人。没有能力培养人才的公司，通常也很难吸引好的人才来为公司效力。

新经理培养，为啥不能半点马虎

公司的业绩由谁决定？CEO还是CFO，销售VP还是营销总监？都是，又不全是。其实一线员工才是对公司业绩有最直接影响的人，他们担负着直接服务客户、制造产品的使命，决定着企业的生产力。那么又是谁来管理一线员工的生产力呢？基层经理。如果他们管理得好，一线员工的生产力就高。如果管理得不好，不仅仅对生产力有负面影响，甚至造成大量的人才流失。一句话常常用来解释人才流动：“因为公司而加入，因为上级而离开”。所以基层经理的管理能力，对公司一线专业员工的绩效表现影响巨大。

同时，基层经理也是公司领导梯队的基石，公司更高层级的管理者有很多是从基层经理中产生的。全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰在他的著作《领导梯队》(Leadership Pipeline)中提到，在大公司中，从员工成长为首席执行官，需要经历六个主要的领导力发展阶段，每个阶段都要经历3个方面的成长和转变——领导技能、时间管理、工作理念。第一阶段便是：从管理自我到管理他人，也就是从一线员工成长为基层经理的阶段。表面上看，这是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。如果这个阶段没有完成相应的成长和转变，当他晋升到中层管理者甚至是高管时，在管理能力方面的发展缺失会造成更严重的后果，甚至会阻塞整个公司的领导梯队，使得每个管理层级都相应下移，降低整个企业的效率。反过来，如果这一阶段大部分基层经理都能完成角色转变和能力提升，则企业就有了充足的管理人才储备应对未来的挑战。因此，帮助基层经理发展管理能力和管理理念是打造企业高效领导梯队的重要基础，对公司未来的发展影响巨大。

基层经理培养需要从上任初期开始，也就是刚刚从一线员工晋升为新经理的时候，这个转折点是一个管理者形成其管理理念和管理习惯的黄金时期。

新经理培养需要理念与能力并重

我们看到太多的书籍与文章讲述成功领导者的故事，人们崇拜他们的远见卓识，崇拜他们的坚毅果断，期待自己的上级、自己本身有一天也能拥有那样的领导品质。然而这些成功领导者是如何一步一步获得今天的成就的呢？似乎没有人关心，或者说这个路程过于漫长而曲折，也或许过于平淡而琐碎，不具备那些吸引眼球的故事元素，而被人所忽略。但这个过程对于未来成功管理者的塑造是有意义的，幸好我们还有一批学者和实践者关注这个过程，让企业能够更高效的复制这个过程，帮助有潜力的人成长为优秀的新经理和管理者。哈佛商学院的组织行为学系主任琳达·希尔教授就是这样一位学者，她带领研究团队长期贴身研究刚刚走上管理岗位的新经理，研究他们的业绩表现，他们的心路历程，他们的机遇和挑战，他们的成功与失败。她的研究成果不仅凝结成畅销书和经典培训课程，更应用于许多世界500强公司的新经理培养实践，帮助企业更好更快的建设领导梯队。琳达的研究成果显示，新经理的培养需要理念与能力并重，这与拉姆·查兰的观点不谋而合。在每一个领导力发展阶段，都需要养成新的工作理念，学习新的管理技能。

在工作理念方面，对新经理来说，最重要的转变就是要正确认识自己的管理角色，这一点说起来容易做起来难。拉姆·查兰在《领导梯队》中多次提到，如果不能进行工作理念的转变，就无法成功完成转型，导致管理者常常和自己的下属竞争，而无力承担自己的管理职责。无论是琳达教授的研究对象，还是我们日常培训工作中接触到的新经理，都表示他们上任后才发现新经理这个角色和原来预想的不太一样，让我们来看看常见的角色认知的落差（见表1）。

通过表1，我们看到新经理在对于管理角色认知方面常常会有一些假设，而这些假设在上任一段时间后就会被证明是不符合实际的。如果提前告诉他们这些错误的假设，将有助于新经理建立正确的管理理念。反之，如果新经理在上任前抱有不切实际的期待，当现实击碎这些假设时，他们往往会感到沮丧，郁闷，影响工作绩效，甚至将不满情绪转移给个别同事或公司，造成不必要的摩擦和冲突。

而转变工作理念，是学习新技能的前提。所有的新经理都会有一个倾向，越是优秀的个人贡献者，这个倾向越明显，那就是干自己熟悉的、擅长的工作。这样他们就会应用自己的强项，脱颖而出。而实际上他们是在和自己的下属竞争，而且阻碍自己学习新的管理能力。只有当管理理念转变，新经理才会致力于放弃过去成功的做法，转而努力学习新的技能。

通过专业研究与企业实践，琳达教授与哈佛商学院出版公司的学习专家一起研制出了一套“新经理人成长地图”（见图1），对新经理培养的内容给出了建议。其中模块1和模块8是关于管理理念，而模块2-7则是关于管理技能，并且分为4个维度，包括对下属、对上级、对同级同事和对资源的管理。

在管理能力方面，新经理需要学习最基本的管理能力，包括授权、管理绩效、解决团队冲突等等，这些管理基本功将对新经理未来的管理生涯铺垫坚实的基础。由于新经理工作环境的最大改变在于拥有了直接下属，所以一般的新经理培养往往只关注于下属的培养。我们不能忽略的是，新经理的工作环境中除了下属以外，还包括公司和上级、同级同事，以及外部的资源和随之而来的行政事务。这些关系的处理往往让技术专家出身的新经理应接不暇，必须通过学习、实践和反思来提高综合管理的能力。只有愿意不断学习，努力提高情商，通过他人成就自己的人才能在管理者的职业生涯上走得更远更好。

新经理培养可以撬动更大的能量

很多公司有同样或类似的问题：一方面是市场潜力很大，另一方面是公司内部的管理人员瓶颈阻碍你抓住市场机会。这个问题最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶颈。从业务骨干到管理者的过程，从管好自己到管好别人的过程，是从自己做好事情，变成学习管理别人做好事情的转变。这是一个痛苦的，但不得不经历的过程。这中间除了新任经理人自身角色的转变，公司的培养也是其从骨干到合格经理人瓶颈突破的必不可少的支持。

目前，新经理培养如今已经成为很多企业的常规培养项目，市面上的培训课程也相对成熟。然而面对快速变化的商业环境和人才市场，企业需要更高效的新经理培养。目前企业新经理培养常见的挑战有：

1.企业快速成长，对基层经理的需求量激增，而且分布在不同区域，如何能快速批量培养合格的新经理？

2.给新经理上两天课很容易，但如何在新经理成长过程中给予持续的学习支持？

3.培养与绩效如何连接？

面临以上的挑战，很多企业已经不满足于两三天的面授课程来进行新经理的培养，而更强调与工作实践相结合的混合式培养方案。这不仅仅需要优秀的培训课程，更需要企业培训管理者的项目设计能力，资源协调能力，也需要新经理的上级深度参与和积极配合。管理能力是可以培养的，但是管理能力的提升无法在课堂上完成，而是通过实践、反思、再实践而逐步提升的。课堂学习可以加速反思成长的过程，却无法替代。就像培训管理者可以为新经理成长提供支持，却无法替代其直接上级在日常工作中的指导一样。

基于对优秀企业新经理培养最佳实践的研究，我们发现这些培养项目通常有以下特点：

1.项目周期：长达6-12个月，每2-6周集中见面一次；

2.学习方式：面授课程、在线学习、学员研讨、日常辅导、特殊任务、测评反馈等；

3.参与人员：新经理、企业培训管理者、学员上级、公司高管、外部专家。其中学员上级深度参与尤为突出，担任日常工作辅导、研讨促动、管理实践经验分享等工作；

4.考核方式：学习参与度（出勤率、上线率等）、知识掌握程度（知识点考核、分享等方式）、定期反馈（日常辅导反馈、360测评反馈等）。

在这样的培养过程中，新经理有足够的时间遇到各种管理挑战，并能够得到持续的成长支持。而其中最重要的成功因素在于新经理上级的深度参与。上级深度参与培养过程，不仅能满足学员的学习成长需求，将人才培养与工作绩效真正结合起来；同时也能提升新经理上级自身的管理能力，包括指导经理人工作的能力，培养人才的能力。企业得以自下而上打通领导梯队，形成人才培养的良好氛围，建设领导梯队的坚实基础。

8.工程项目经理岗位职责 篇八

1、项目经理对工程项目全面负责。是企业法人代表的代理人，是工程质量第一责任人。严格遵守国家和地方政府的政策、法律、法规，执行本局制定的各项规章制度和指令，确保项目目标的实现，保证业主和工程师满意。

2、制定项目总体施工控制计划和阶段性计划。

3、组织精干高效的项目管理班子。

3.1根据项目目标及工作划分，确定项目组织机构形式、层次划分、职责划分、管理跨度及授权范围，建立与本企业负责人和职能部门的联系方式及沟通渠道、办法。

3.2从专业结构、年龄结构、知识结构、智能结构上综合考虑项目管理班子的人员构成。

3.3建立以项目经理与业主、与监理工程师、与本企业主管部门、与当地政府各部门、与分包人之间的沟通渠道。

4、在满足业主的项目目标实现的前提下，就项目实施的顺序、步骤与时间安排、项目实施方案、人事任免及奖惩、重大技术渠道、设备与材料采购方案、资源调配、合同及设计变更、索赔等重大问题作出及时正确的决策。

5、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。

6、项目经理的内部职责

6.1向有关人员解释和说明项目重要文件，包括项目合同、项目设计文件、进度计划及配套计划、协调程序等，使项目班子成员对项目目标、约束条件、实施方案、进度要求、权利与义务等有明确的认识。

6.2落实施工准备、总体实施计划和具体计划的落实、材料的采购与供应渠道及供应保证措施、施工队伍的生活设施和施工技术装备等。

6.3建立內部规章制度，并进行监督检查。

6.4深入施工现场，协调解决内部组织机构之间的矛盾和各项问题。

6.5建立高效率的通讯指挥系统，加快信息流通速度，提高工作效率。

6.6定期向单位汇报本项目的执行情况，按规定时间上报各种报表和统计资料。

6.7搞好安全生产，保护国有资产完好、不受损失，保障本项目职工人身、财产的安全。

6.8做好项目的现场管理，加强精神文明建设，加强民主管理和思想政治教育工作。

6.9接受单位的监督，按时交纳管理费，做好完成工程竣工的验收、决算、资料移交工作。

6.10开发人才，引进人才，培养人才。

篇二：工程项目经理岗位职责

第一节 总则

第一条 为加强工程管理，确保工程按质按期完成，并最大限度地降低工程成本，节约投资，实现工程总目标，特制订本职责。

第二条 项目经理在工程部经理的领导下，主要负责对工程施工现场的施工组织管理。通过施工过程中对项目部、施工队伍的现场组织管理及与甲方、监理、总包各方的协调，从而实现工程总目标。

第二节 具体职责

第三条 认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全项目部各项管理规章制度。

第四条 项目经理是建筑施工企业的基层领导者和施工生产指挥者，对工程的全面工作负有直接责任。

第五条 项目经理应对项目工程进行组织管理、计划管理、施工及技术管理、质量管理、资源管理、安全文明施工管理、外联协调管理、竣工交验管理。

第六条 组织做好工程施工准备工作、对工程现场施工进行全面管理，完成公司下达的施工生产任务及各项主要工程技术经济指标。

第七条 组织编制工程施工组织设计，组织并进行施工技术交底。

第八条 组织编制工程施工进度计划、做好工程施工进度实施安排，确保工程施工进度按合同要求完成第九条 抓好工程施工质量及材料质量的管理，保证工程施工质量，争创优质工程，树公司形象，对用户负责。

第十条 对施工安全生产负责，重视安全施工，抓好安全施工教育、加强现场管理，保证现场施工安全。

第十一条 组织落实施工组织设计中安全技术措施，组织并监督工程施工中安全技术交底和设备设施验收制度的实施。

第十二条 对施工现场定期进行安全生产检查，发现施工生产中不安全问题，组织制定措施并及时解决。对上级提出的安全生产与管理方面的问题要定时、定人、定措施予以解决。

第十三条 发生事故，要做好现场保护与抢救工作并及时上报，组织配合事故的调查，认真落实制定的防范措施，吸取事故教训。

第十四条 重视文明施工、环境保护及职业健康工作开展，积极创建文明施工、环境保护及职业健康模范工地。

第十五条 勤俭办事，反对浪费，力行节约，加强对原材料机具、劳动力的管理，努力降低工程成本。

第十六条 建立健全和完善用工管理手续，外包队使用必须及时向有关部门申报。严格用工制度与管理，适时组织上岗安全教育，对外包队的健康与安全负责，加强劳动保护工作。

第十七条 组织处理工程变更洽商，组织处理工程事故、问题纠纷协调、组织工程自检、配合甲方阶段性检查验收及工程验收、组织做好工程撤场善后处理

第十八条 组织做好工程资料台帐的收集、整理，建档、交验规范化管理。

第十九条 树立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，洁身自律，杜绝一切违法行为的发生

第二十条 协助配合公司其他部门进行相关业务工作。

9.工程项目经理能力素质分析及培养 篇九

关键词：项目经理,能力,素质

1 工程项目经理作用

工程项目经理是实现工程项目总目标和各阶段目标的关键性人物, 是整个工程项目的兴奋源, 起着决定性作用。图一说明了工程项目经理在工程活动中的角色地位及作用。

2 工程项目经理能力素质分析模型

通过对工程项目经理的角色地位及作用的分析, 可以看出工程项目经理其角色的重要性, 所以对其从事工程项目管理的能力素质的分析研究就显得尤为重要。本工程项目经理的能力素质分析模型主要从“知识技能”、“个人品质”和“领导能力”三方面进行分类。分析模型如图二所示。

这一模型展示了工程项目经理的三大主要技能, 统合了工程项目经理的能力素质, 在具体的工程项目管理中的应用有一定的艺术性和科学性。一个工程项目经理的知识技能强调工程项目管理的科学性, 而其“个人品质”和“领导能力”则强调在工程项目管理中的艺术性应用, 将“管理”知识技能植入工程项目管理中。一个好的工程项目经理仅有知识技能是不够的, 因为他们无论如何也不能忽略了工程项目管理的艺术性。知识技能易测算和展现, 个人品质和领导能力则难以认知和衡量。

3 工程项目经理能力素质的培养

鉴于工程项目经理的重要地位及其在工程项目管理中所扮演的角色, 他的能力素质要求也会越来越高, 那么如何培养工程项目经理的能力素质?笔者认为可以通过以下途径:

3.1 能力素质的培养中承担责任是关键

承担责任是一种态度, 是构成工程项目经理能力的关键。作为经理, 态度决定一切。没有负责任的态度, 再多的知识和技能也是没有意义的。工程项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度, 就是一种能力。而且承担责任的态度, 是人生职业发展核心的要点。

3.2 明确职业的定位

其他部门经理与工程项目经理相比, 在职业发展方向、个性与途径等各方面都有很大的区别。因项目经理的工作受到项目周期的限制, 通常来说是短期性职位, 具有流动性及不稳定性。这就对工程项目经理的技能和素质提出了更高的要求。

3.3 螺旋型发展

工程项目的主要特点是一次性。一个项目结束了, 也就意味着另一个项目的开始。虽然项目之间有相似之处, 但也有不同。因此, 工程项目经理的发展过程是属于螺旋上升型。新的过程吸取了旧过程的技能和知识, 同时又在更高层次开启新的一次循环。工程项目经理在螺旋型发展过程中应关注的是专业知识及技能的积累和提高, 从而追求个人的发展。

3.4 合理分配“硬”、“软”能力

项目经理的能力是“软”、“硬”的结合。“软”的方面包括了个人的价值观, “硬”的方面是管理技术技能。相关研究表明, 个人价值观的分值为39.7%;管理技能为36.8%;技术技能为21.9%, 这说明工程项目经理要求的是通才, 而不是专才。

参考文献

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10.工程部经理岗位职责. 篇十

施工,并负责编制阶段性施工进度计划;（5、审查施工单位质量保证体系及安全技术措施,完善质量管理程序与制度;（6、对分包单位的资质进行初步审查,并提出审查意见;（7、认真处理好总包单位和分包单位之间的组织协调关系,在施工现场协调各施工单位之间的工作。定期召开各专业施工单位间的工程协调例会,解决技术上与协作上的问题,自己不能解决的问题,应及时向项目总监汇报;（8、督促施工单位严格按照设计图纸、施工验收规范等进行施工,监督施工单位全面履行工程承包合同;（9、审查施工单位提交的进度计划和保证进度的具体措施,并协助施工单位实施进度计划。若发生工期延误,应及时分析原因,并采取相应的调整措施;（10、控制好工程延期的审批,定期向项目总监提交进度报告;（11、参与隐蔽工程的检查、验收并办理隐蔽工程验收记录;

（12、严格控制设计图纸、施工合同及补充协议以外的工程签证,严格控制工程变更,预防并处理好工期索赔和费用索赔;（13、主持或参与工程质量事故的调查和处理;（14、负责工程已完项目的计量工作,并确保计量数据的准确;（15、督促施工单位整理技术档案和施工管理资料,协调和组织对分部工程质量的抽检,审核分部工程和单位工程的质量检验评定资料,审查工程竣工文件和验收资料并提出审查意见,组织协调分部工程和单位工程的竣工验收,并督促监理单位提交工程质量评估报告;（16、参与工程竣工资料的归档与竣工工程的备案;（17、对工程竣工结算资料及竣工图进行认真审核,并提出审核意见,参与工程的竣工结算;（18、负责完成项目总监交办的与项目有关的其他工作。项目总监岗位职责:（1、全面负责主持工程部的正常管理工作,及时处理本部门的各 种文件、报告、报表,熟悉与房地产开发相关的法律、法规, 熟悉本部的各种业务操作,建立本部日常工作制度及项目管理制度并检查落实;（2、参与编制工程项目开发的可行性研究报告,对设计方案进行 可行性、经济性、合理性、风险性进行全面分析、评价,选择 最优方案;（3、对工程设计图纸的质量进行全程跟踪;

（4、在总经理的指导下参与工程地质勘察、设计、监理及工程施 工招投标及议标等工作;（5、参与工程地质勘察、设计、监理及工程施工合同的谈判和签 订;（6、向设计单位提供技术设计所需的有关技术资料;（7、全面负责办理项目的相关报建手续;（8、熟悉施工图纸及有关技术文件,组织施工图纸的交底和会审;根据使用功能及相关验收规范的要求,对工程设计图纸的合理性进行审核,并提出合理化建议和优化方案;（9、对施工单位报送的施工组织设计和专项技术方案进行论证、审核,并提出审查意见,审查开工报告,并下达工程开工令;(10编制或审核施工单位报送的施工总进度计划,编制工程用 款计划;（11、审查分包单位的资质,并提出审查意见;（12、负责协调总包单位、监理、分包单位之间的组织关系,并参与每周一次的监理例会,解决技术上与协作上的问题,自己不能解决的问题,应及时向总经理汇报;（13、督促施工单位严格按照设计图纸、施工验收规范等进行施工,督促施工单位全面履行工程承包合同;（14、调解与承包单位的合同争议,控制好工程延期的审批,预防并处理好工期索赔和费用索赔,定期向总经理提供进度报告和工作总结;

11.工程部经理岗位职责 篇十一

一、从工程实际出发，致力工程项目管理，明确目标，取得成效

工程建设管理工作是我部工作的核心和重点，在领导的正确指引下，在部门同事的齐心协力下，我部克服了“锦元华庭”工程地质状况复杂、工程设计不完善、工程施工用地紧张、拆迁进度滞后等各种客观困难。于5月中旬结束延续七个多月的桩基工程施工的艰难前行;鉴于桩基施工时间拉得过长，部门在桩基工程结束开始立即着手组织上部土建合作单位进场，督促落实项目监理组织及施工管理班子。于5月底完成了桩基工程全部静载试验;现已顺利完成了地下室部分全部支护结即将进入地下室挖土施工。此过程中思考后期施工依据因拆迁工作干扰，加强与设计联系，对原设计方案不妥之处进行优化处理，要求深化设计，兼顾公司开发大局着眼整个项目开发工作对设计方案提出前瞻性要求。根据工程施工紧迫而设计修改时间延续长的特点，在设计方案定案的状况下纵向联系设计审查部门征求审查意见，以争取图纸审时间。

针对竹屿“星辰大厦”进入主体结构验收后的装修施工阶段，专业工种纷繁交错、工作作业面有限、目标要求严格、政府要求高等特点，结合工程质量目标---创市标化，创“钱江杯”;进度目标---八月底建筑工程竣工验收，对工程质量、进度目标根据工程实际状况作了调整并对阶段性目标的实现采取相应措施：在时间上把进度目标分解到周综合至月;在空间把专业施工进程进行了综合调整分解充分利用工程一切能利用的工作面，同时有序安排定牌定价材料进场确保作战略目标的实。经领导正确的决策，部门对工程统一部署，各主管专业工程师的密切配，经过一个季度努力，此刻工程外架开始拆除进入配套设备安装阶段，土建工程进入楼地面施工的扫尾阶段。预计原定目标基本能顺利实现。

三小区建筑因超高、超规划指标等种种原因导致政府主管部门对工程报验手续迟迟批不下。经领导的支持和部门主管人员的不懈努力，目前三小区竣工验收工作基本完成，竣工手续正在日趋完善;预计七月下旬能实现综合验收全部结束。

二、整合团队，落实工作岗位阶段性总结计划制度，明确工作资料

工程部是公司生产一线管理工作的前沿作战团队。各工作岗位相辅相成相互关联。在工程进展过程中部门对各岗位提出月工作计划制度，以各岗位月工作目标整合后落实部门月工作目标。进而逐步靠近公司对部门提出的总目标。每半月对月工作计划进行一次检验，以会议讨论综合团队智慧解决各专业在推进过程中面临的困难。对岗位计划不能落实工作资料分析原因，总结经验。

就每月工作目标推进过程中以工程进展为主线，以合同为依据，以法律、法规、规范为准绳。部门严格遵守对工程进行“三控制、二管理、一协调”的管理方法，对工程进度、质量、成本三个重要因素严格控制，加强合同的管理与信息的管理。努力协调各参建单位的关系，从而使行是工程参与各方在工程进展上的衔接顺畅，减少磨擦。勤跑政府工程主管部门争取工程政策支撑和外部纵向监管。

三、设计与招标工作：深化设计，突破难点，加紧推进设计工作的进展;严格招标制度，科学的组织，合理安排招标

由于征地拆迁工作对“锦元华庭”项目设计方案影响，致使地下室设计方案一改再改，经过一段时间方案优化，现地下室方案基本已定案，现阶段正在对已定方案征求主管部门对方案初步审查意见，以便加快出图征程，保确地下室部分的施工依据。一期地下室设计方案基本满足实用性，前瞻性要求。二期规划设计方案在公司领导的指示下工程部用心响应配合对设计进行深化、优化。

在工程施工前，工程部要求各专业专责工程师认真熟悉施工图纸，组织设计单位、监理单位、施工单位，以分项工程为单位，进行图纸会审，按图纸会审制度要求，认真记录图纸会审中的意见，再根据整理出来的意见进行适当的设计修改，以便能正确监督和指导具体施工。

工程部作为公司主管工程建设的主要职能部门，其专业技术人员配备齐全，技术实力强，因此也是公司工程招标工作的主要负责部门，是公司招投标工作组的骨干力量。在工程项目合同既定的状况下项目部根据工程实际状况对工程材料使用方面提出比选要求，对合同内定牌定价材料设备深入市场调研。先后组织“星辰大厦”幕墙工程施工投标报价、外墙面砖市场询价比较、外墙面花岗岩市场调研、电器设备市场询标报价、亮化工程等的招标比选工作。经过招标报价，市场调研，材料比选二次报价，合同谈判等工作后既为项目选得了质优材料设备，同时也为工程造价节约了开支(约70万)，保证公司的合理利益。

四、工作中存在的不足和需要改善的地方

在总结经验迎接挑战的过程中，我们发现了几个值得我们改善和正视的问题，还需要认真克服和改正，以求完善，使管理水平再上一个新台阶，主要表此刻以下几个方面：

1、进一步完善、细化工程管理体制，明确岗位职责制度;细化目标(质量、进度、投资)检查管理程序，工地检查管理程序，安全礼貌施工检查管理程序，以便更有力地推动了项目管理中各项工作顺利开展。

2、加强业务培训，利用业余的时间自我学习，提高工程人员的业务素质。

3、协调好工程各方之间的关系。

下半年计划：

一.加强工程计划管理

根据公司对各工程项目的决策，编制各项目具可控性的《项目控制性计划》。在此基上要求施工总承包方按合同要求编了各项《施工总进度计划》。根据《项目控制性计划》结合《施工总进度计划》，分离出各项目的里程碑计划事件，以里程碑计划事件为各阶段带给阶段性项目管理目标。如在锦元华庭项目管理上，部门各岗位每月均有月工作计划和总结。施工单位每月、周均有可执行性的月度和周的工程进度计划。用周计划控制月计划，以月计划确保阶段计划，整合控制阶段计划来实现项目总体计划目标。计划的.执行过程中，以周计划为检查对象，以月计划为调控对象，以不偏离阶段计划为控制原则。

做好工程投资计划安排，严格做到不超付，不早付。

做好工程招标管理工作，充分发挥投资效益，实现项目利润最大化。

做工程甲供材料采购供应计划确保工程施工顺利进行，同时检查施工单位材料供应计划并督促落实。

二.加强工程目标控制力度，细化目标控制检查程序。

分解项目目标，根据项目推进计划，完成各阶段质量计划、进度计划、资金安排计划，在项目推进过程中定期检查计划偏差，做好检查工作，收集工程信息，采取正确目标纠正措施。

提出质量、进度、投资目标控制检查的目的，确明检查资料、检查依据、检查时间、检查结论处理标准。

三、加强合同管理，施工过程管理。

四、抓好安全与礼貌现场管理工作

12.工程建设经理岗位职责 篇十二

1.民营企业对职业经理人不信任。许多民营企业虽然聘请了职业经理人, 但是创业者对自己辛苦打下的“江山”, 不轻易交出决策权。民营企业在内部安插亲信, 监督职业经理人, 并左右其重大决策。

2.职业经理人对民营企业不信任。职业经理人入主企业后, 在确立自己地位的同时, 物色、培养忠诚于自己的员工, 刻意培养属于自己的领导班子。在最初成长阶段, 职业经理人的个人利益可以服从企业的整体利益, 但随着自身经验的不断积累, 个人目标就会与企业目标发生冲突, 职业经理人想转变为企业老板的念头就会滋生。

民营企业与职业经理人互不信任的原因

1.由于受儒家传统文化的影响, 我国家庭人际关系是个人最重要的关系, 所以家族模式成为国人经营的第一选择, 致使以法制为基础的社会信任体制先天不足。

2.有些职业经理人受聘以后, 在姿态上表现出不可一世的优越感。他们往往过分自负, 出于急功近利的心态, 追求短期效益和成就, 缺乏长期的战略思考, 将企业经营得一团糟。

3.当企业与经理人目标取向不一致时, 不仅无法激发职业经理人真正的热情, 反而可能使他因失望、挫折, 对企业的发展前景持无所谓的态度, 双方根本无法产生有效的信任。

4.不畅的信息沟通, 会成为职业经理人无法了解企业决策的理由, 从而引起他们强烈的失望、沮丧情绪, 对企业的信任感和忠诚度下降。

民营企业与职业经理人互信机制的构建

1.外部宏观环境应提供良好氛围, 做到“三个完善”。 (1) 完善法律法规体系, 规范企业所有者与职业经理人的责任、权利、义务, 同时还要在刑法和民法上增强对所有者财产的保护力度, 防止职业经理人对所有者私人财产的侵犯。 (2) 完善职业经理人市场。制定资格认证制度和信用档案, 以及职业经理人信息披露制度, 对职业经理人形成直接的制度约束, 使“守信”、“敬业”等赢得信任的品行成为他们在市场竞争中生存和发展的必然要求。 (3) 完善注册会计师、工程监理公司、资产和资信评估鉴定机构、公证和仲裁机构等组织社会中介机构, 为双方提供信息, 促进双方建立良好的信任关系。

2.民营企业接纳职业经理人, 应做到“六个匹配”。 (1) 目标匹配。民营企业一开始就必须明确引进职业经理人的目的和要求, “对症下药”, 少走弯路。 (2) 能力匹配。探求符合企业期望值的职业经理人应具备怎样的素质和能力。 (3) 人品匹配。拥有优良人格品质的职业经理人, 会像磁石一般吸引员工围绕在他周围, 使得企业的运作能进入一种良性循环的状态。 (4) 舞台匹配。民营企业应为职业经理人提供施展才干的舞台, 因此授权是企业重视、信任职业经理人的最佳体现。 (5) 激励匹配。通过良好的激励制度来建立企业内部的信任机制, 如实行年薪制、股票期权、福利激励等。 (6) 约束匹配。企业如果对经理人约束不够, 信任机制也将功亏一篑。企业可利用适当的硬性制度约束职业经理人, 但这种制度约束不宜过多;也可实行合同约束或组织机构约束等方式。