婚庆公司流程

婚庆公司流程（精选12篇）

1.婚庆公司流程 篇一

上海广域商务咨询有限公司

公司法人变更流程2018，公司法人代表变更办理流程

公司法人变更流程2018，公司法人代表变更办理流程,相信很多人都有这样的疑惑，像法人变更啊、注册地址变更啊，需要准备哪些材料了？很多人因为不知道会用到哪些材料，走了不少弯路，导致又耗钱又费时，还误了正事，苦不堪言啊。别着急，接下来广域会详细给大家具体说明一下公司法人变更流程2018，公司法人代表变更办理流程。

一、公司法人变更流程：

1、需要到工商局领取《公司变更登记申请表》；

2、变更营业执照（填写公司变更表格，并加盖公章，整理章程修正案、股东会决议、承诺书、公司营业执照正副本原件、到工商局办证大厅办理;如果存在股权转让须填写股权转让协议，如果法人是外地户口那么要办理暂住证；一般受理后5-10个工作日后领取新法人代表的执照。）；

3、变更组织机构代码证（填写企业代码证变更表格，并加盖公章，整理公司变更通知书、营业执照副本复印件、企业新法人身份证复印件、老的代码证原件到质量技术监督局办理，一般受理时间在2-3工作，即可领取新的材料。）；

4、变更税务登记证（需要到税务局办理）；

5、变更银行信息（基本户开户行办理）；

二、变更公司法人所需提供的资料：

1、需要提交《公司变更登记申请表》； 上海广域商务咨询有限公司

2、公司章程修正案（全体股东签字、盖公章、章程要载明董事长、执行董事、经理、监事是否调整）；

3、股东会决议（全体股东签字、并加盖公章）；

4、法定代表人登记表（填写公司新法人简历，附1张1存的免冠照片）；

5、提供法定代表人身份证原件；

以上是上海广域商务咨询有限公司为大家介绍的公司法人变更流程2018，公司法人代表变更办理流程，希望对大家有所帮助，如果还有相关上海注册公司等问题，可以咨询【上海广域商务咨询有限公司】客服人员，会为您详细解答或代办哦！广域专业从事公司变更、地址变更等特殊公司注册问题，并为广大创业者、中小型企业战略扩张及中外投资客商提供专业公司登记以及公司变更等服务的信息窗口。广域专业办疑难查询，特殊询，快速查名，专注于工商疑难注册，公司成立8年里，只做疑难注册帮助上百家“企业登记代理”机构进行公关服务，办理的营业执照上千份我们只做同行生意，不留存客户信息，代理记账等业务仍然属于您！

2.婚庆公司流程 篇二

业务流程管理指通过对业务流程管理规范、业务流程程序的描述、业务流程运行规范及业务流程审计管理进行明确, 并通过持续的改善机制, 对公司的业务流程管理体系及流程运作进行优化与更新, 推动公司更简便高效的运作。

二、业务流程管理意义

1. 整体价值。

一体化业务流程管理体系是为了让公司部门之间、岗位之间能够相互协调、相互配合进行工作, 不再只是专注于本部门、本岗位的职责、任务, 并减少公司内耗, 提高公司整体绩效。

2. 架构价值。

(1) 规范经营。通过一体化的业务流程管理规范, 规范公司的业务开展及运作等经营行为, 进而起到风险的控制, 以更稳健的持续发展。 (2) 管理清晰。通过一体化的业务流程管理的清晰界定, 对公司各部门在流程当中的角色与职责予以明确, 进而更加清晰的推动各部门的高效合作。 (3) 业务优化。通过业务流程管理体系的优化改善机制, 推动下属公司业务运作的不断升级优化, 为客户提供更加满意的产品和服务, 进而提升公司的品牌形象, 赢得更加广阔的市场空间。

3. 层级价值。

(1) 高层价值。 (1) 规划掌控。通过业务流程管理体系的规范, 使高层领导者对公司的业务流程管理整体框架有清晰的把握, 并对公司业务流程管理的现状更准确的了解, 对流程运行的监控及流程管理中存在问题的把握更加到位。 (2) 运行管理。通过业务流程的体系化及规范化运作, 以更加量化的指标明确流程管理的绩效考核, 进而降低管理的难度, 以更加可视化操作将高层管理者从日常的管理工作中解放出来, 以更充足的精力思考公司战略, 进一步准确把握公司发展方向。 (2) 中层价值。 (1) 全局意识。体系化的业务流程管理, 让中层管理者对公司业务流程整体管理与运作有更加清晰的认识, 进而培养公司中层管理者的全局意识, 为公司高层人才的培养及储备打下良好基础。 (2) 部门协作。体系化的业务流程运作, 使中层管理者对部门的业务运作在公司整体运作中扮演的角色及起到的作用有更加确切的把握, 进而更好的配合其他业务部门的工作, 推动公司整体业务的顺畅高效。 (3) 基层价值。 (1) 轻松工作。程序化的业务流程运作, 让基层员工 (特别是新员工) 对本职工作有更加清晰的了解, 并以规范程序化的操作方式, 明白自己该做的以及完成的怎么样, 减少不必要的沟通协调和重复工作, 使基层员工的日常作业更加的轻松高效, 同时又能保证工作成果的质量。 (2) 个人发展。通过规范的流程运作, 培养基层员工的流程管理意识, 同时鼓励基层员工对流程运作持续优化改善, 让员工跳出本职工作层面思考问题, 进而提升员工个人能力发展, 促进个人的职业发展。

三、业务流程管理

1. 流程规划管理。

流程规划管理由公司级流程负责人组织, 在公司做出重大战略调整、业务模式更新时进行流程规划管理, 具体包括流程描述规范、流程识别及流程更新三方面内容。 (1) 流程描述规范。公司流程体系以统一的描述规范, 对各级流程的描述方式、模板和统一符号进行规定, 以保障公司范围内对流程统一的表达方法, 确保流程得到清晰一致的理解和有效执行。经过公司发文的流程描述规范, 全公司范围内必须遵循执行, 不允许擅自采用其他描述规范, 包括文件结构、模板、符号等。各级流程的描述方法, 描述模板和规范, 由公司级流程负责人征求各级管理部门意见后统一制定, 经公司统一发文后执行。流程描述规范由公司级流程负责人定期 (或不定期) 检查维护, 确保其可操作性。 (2) 流程识别。流程识别的目的是系统地发现、识别公司目前的业务现状、战略规划与目前工作流程存在的差距。这种差距在短期可能出现非关键流程、甚至关键业务流程的增加或减少, 在长期可能会出现二级流程的增加或减少、甚至是主流程的调整。因而, 在流程识别环节正确地认识、总结差距具有重要意义。由于公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关, 并受到竞争对手价值链的重要影响, 因此, 在进行流程识别和分析时, 收集和分析这些相关资料, 结合公司流程价值链寻求流程规划的切入点。 (3) 流程更新。流程识别分析后, 根据分析结果采取以下更新途径: (1) 根据业务发展及管理规范的需求, 建立现有业务流程内未建立、未涉及到的业务流程。 (2) 因公司内外部环境或要求的变化, 对现有业务流程内容进行更新或变更。 (3) 通过对流程执行适用性的评估, 对不适用的业务流程内容予以删除。

2. 流程维护管理。

公司流程建立后, 流程的维护管理成为流程管理最重要的工作, 它关乎公司流程是否被有效执行。流程的维护是一个持续的动态过程, 需要公司从基层到高层的参与和实践。流程维护管理包括流程执行和执行监督。 (1) 流程执行。公司全体人员按照公司发布的业务流程运行制度执行流程, 并按照要求填写相应表单。公司各部门负责人根据《业务流程职责表》对各部门主导流程的执行情况进行管理, 对于涉及部门间协作的职能采取部门分工监控, 相关非流程主导部门反馈该流程在本部门的执行情况, 最终由主导流程的部门形成《业务流程执行情况检查记录》。 (2) 执行监督。业务流程委员会定期 (每半年或一年) 或不定期组织各部门负责人进行流程执行情况监督, 各部门需提交《业务流程执行情况检查记录》至业务流程委员会, 业务流程委员会根据执行监督情况形成《流程执行情况报告》。公司级流程负责人根据《流程执行情况报告》情况判断是否启动流程审查。

专项审查为不定期审查, 当业务流程实施部门在流程运转过程中发现问题向业务流程委员会提出审查申请, 或业务流程运转过程中出现重大缺陷或问题时, 由业务流程委员会组织流程相关部门对单个或多个业务流程开展评估性审查, 分析流程问题原因, 提出优化方案, 并根据《业务流程运行管理规范》规定的内容对流程进行修改。

3. 流程审查管理。

业务流程审查是公司促进业务流程管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过对公司的主要业务流程进行审查, 评价公司业务流程体系的健全性、合理性和有效性, 发现流程运行过程中存在的问题并提出改进建议, 激发公司员工对业务流程进行持续改进和创新, 从而提升公司的市场竞争力。流程审查管理包括评估形式、评估步骤、执行整改和执行跟踪验证。 (1) 评估形式。流程优化涉及业务流程的变化, 这种变化对业务流程执行者、部门负责人及公司流程负责人产生不同的影响。因此, 在对流程优化建议进行评估时, 应采用三级评估的方式, 在流程执行者、部门流程负责人及业务流程委员会三个级别开展评估。通过三级评估的流程优化建议其被知晓的范围能大大增加, 同时也给公司的流程管理者和执行者进行了一次次深入的培训, 对流程的执行也能建立坚强的后盾和广泛的基础。 (2) 评估步骤。 (1) 流程执行者评估。由提出者阐述优化建议, 流程执行者 (主要岗位) 评估流程优化建议是否符合公司实际、是否可操作、是否简洁高效, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的一级评估意见, 提交部门负责人。 (2) 部门流程负责人评估。由提出者阐述优化建议, 流程涉及到的岗位员工代表及其上级主管参加评估, 对流程优化建议在整个流程体系中所处的地位和作用、其与上下承接流程是否衔接紧密进行评估, 同时对可操作性作进一步评估, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的二级评估意见, 提交公司流程负责人。 (3) 业务流程委员会评估。评估邀请流程管理专家、流程涉及到的各部门负责人参加, 主要评估流程优化建议完整性和必要性, 同时对流程优化建议的成本与产出进行定位, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的三级评估意见, 提交公司级流程负责人签署。 (3) 结果处理根据优化建议评估意见, 结合四类成本和收益不同的流程, 分别采取以下处理方式。 (1) 收益高, 成本低的流程。优先按照流程评估意见进行处理, 并加强对此类流程的建设和维护。 (2) 收益高, 成本高的流程。作为流程体系中不可或缺的部分, 结合评估意见着重降低运营成本。 (3) 收益低, 成本低的流程。此类流程不产生增值, 反而在一定程度上耗费了公司的成本, 结合评估意见应逐渐减少此类流程。 (4) 收益低, 成本高的流程。此类流程耗费了公司过多的人力、物力和财力, 结合评估意见应外包或取消。 (4) 执行整改。 (1) 流程实施部门负责人接到《业务流程执行审查记录表》后, 须在三个工作日内对流程执行不到位的原因进行分析, 并制定相应的整改和预防措施, 整改和预防措施应包括。一是有错改错, 定出整改措施。二是针对执行不到位的原因, 制定如何防止类似的事情再发生的解决办法。三是确定计划完成日期及责任者。以上各项完成后, 由实施部门流程负责人提交《业务流程执行整改总结》至审查组长。 (2) 审查组长审核后, 将《业务流程执行整改总结》交公司流程负责人审批, 审批后的《业务流程执行整改总结》一式两份, 一份交审查组长, 以作验证之用;一份交至部门流程负责人实施。 (3) 部门在具体实施纠正措施如发生问题, 不能按期完成须由部门流程负责人向公司流程负责人说明原因, 请求延期, 由公司流程负责人批准后实施。 (4) 体系管理专责根据各部门的《业务流程执行整改总结》编写《整改措施及计划完成情况统计表》, 并以季度予以公布, 以作参考和改进之用。 (5) 执行跟踪验证。 (1) 由审查组长负责对业务流程执行整改措施的实施以及有效性进行跟踪验证并留下记录, 验证的内容可包括。一是计划是否按规定日期完成。二是计划中的各项措施是否都已完成, 完成后的效果如何。三是必要时, 实施情况是否有记录可查。 (2) 整改和预防措施验证完毕后, 将所有的相关记录交体系管理部门存档。 (3) 审查组长负责整理本年度内部体系审核结果, 并将审核结果有关的信息提交业务流程委员会审核, 公司流程负责人审批。

4. 流程优化管理。

在流程运转中, 应用“做你所写, 写你所做”的管理原则, 确保流程成功顺利落地实施。但在流程平稳运作了一段时间后, 由于各种原因, 现有流程可能不适应内外部环境发展的需要, 此时, 公司应勇于突破现状和困境, 启动流程优化。凭借对业务内容和顾客要求的理解、对实战经验的积累, 借助流程优化的方法和工具, 跳出现有框架进行纵向思维及横向思维思考。因此, 公司每一次业务流程优化可以说是一个PDCA的螺旋循环过程, 每一次流程优化都让流程提高一个层次。

5. 体系升级。

随着公司内外部环境的变化及发展, 流程的规划、维护、审查及优化等模块的管理制度应做出相应的变化, 业务流程管理体系会随之升级, 需要建立相应的体系升级管理机制。业务流程体系升级管理机制是公司促进其业务和管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过流程体系升级, 对业务管理现状的健全度和有效性等进行系统测评、激发各级管理层重视并持续进行管理改进和创新, 从而促进公司提高绩效的稳定性、提高竞争力。因此, 为保证业务流程体系升级管理的科学性及严谨性, 体系升级管理需要经过体系提案立项、提案评估、提案审核、方案发布四个环节。

综上所述, 业务流程不是一成不变的, 业务流程管理就是通过对业务流程的规划、维护、审查、优化和体系升级, 实现业务流程不断完善, 使公司不断向精细化、规范化、制度化管理方向迈进。

摘要：文章就确立“以客户为中心”的管理理念, 以集团化运作、集约化经营和精细化管理构建起管理一体化体系, 通过业务流程管理体系的建设作为实现“满足服务”的“服务型”行业转变的方式, 进而在竞争日趋激烈的市场中保持竞争优势谈了自己的看法。

关键词：公司,业务流程,管理

参考文献

[1].王璞, 曹叠峰.流程再造.中信出版社, 2005 (12)

[2].郑澄洋, 吴华麟, 江亿芳, 陈桂真.企业流程再造与案例讨论.传媒大学资讯管理学系, 2003 (11)

[3].孙启涛.现代信息化建设与业务流程.北京:高等教育出版社, 2001

3.婚庆公司流程 篇三

【关键词】 邮轮公司；岸上业务；海上业务；邮轮规模

0 引 言

近年来，邮轮旅游业一直以8%左右的增长率，大幅度领先于国际旅游业的整体增长速度，是国际旅游业中增长最快的高端旅游产品。截至2012年底，全球邮轮游客数量已达万人次，预计到2015年可达万人次。邮轮旅游除其本身可观的利润外，还可带动直接相关产业和间接相关产业的发展，带动比例约在1∶10到1∶14。[1]

邮轮公司是组成邮轮产业最重要的基本要素之一，是整个产业的基础。本文通过将现有的对于国际大型邮轮公司的研究资料进行整合并结合自己的观点，从邮轮公司岸上及船上员工的职位和职责、邮轮订购、航线设计等多角度来分析邮轮公司一般的结构框架及其运营流程，为我国邮轮公司的发展提出建议。

1 邮轮公司组织结构

一般来说，拥有邮轮数量小于10艘的属于小型邮轮公司，10～20艘属于中型邮轮公司，20艘以上的属于大型邮轮公司。邮轮公司的组织结构可以分为岸上和海上2个部分。

1.1 岸上业务组织结构

邮轮公司的岸上业务高层管理人员结构见图1。董事会主席负责决定公司的战略及目标，并且需要对所有股东的利益负责；董事会主席下面一般设执行总裁来负责公司日常行政工作，执行副总裁起协助执行总裁的作用；金字塔底端由分别负责各个具体业务的部门负责人构成。

虽然各邮轮公司所设的岸上业务部门存在差别，但一般可以分成财务、人力资源、市场、销售、信息技术、巡航、客服等几大类。各个部门一般都会分设几位分工更加详细的总监、经理或者主管等，例如，财政部门就可能设有财政规划总监、审计总监、出纳总监等。

1.2 海上业务组织结构

在大多数邮轮上，每3名乘客至少会配备1名工作人员，高级游轮上可能会达到2∶1，而一些豪华邮轮上则是1.5∶1。[2]假设一艘邮轮载客人，那么邮轮上工作人员的数量可能会达到名左右，超过了大多数中小型企业的员工数量，也就是说，可以将一艘邮轮的运营本身看作是在经营一家中小型企业。

海上的业务分为航行业务和餐饮娱乐业务两大类，前者保证了邮轮在海上的顺利航行及其安全性，是运营的基础，而后者则是主要收入来源之一，是其盈利的重要保障（随着船票价格的不断降低，邮轮上的餐饮娱乐项目正逐渐取代船票成为公司的最主要的收入来源）。

船长是船上所有业务的总负责人，他也会出席船上的许多社交场合以增加游客的好感，使游客更多地了解他们所乘坐的邮轮以及航线的安排。

航行业务部门可分为甲板部、工程部、医疗部、通信部等，主要管理团队则由副船长、总工程师、首席医生、通信主任等组成。值得注意的是，船上的医疗服务不是免费的，因此，医疗团队也能为公司创造收益。

餐饮娱乐业务部门的主要管理团队由饭店经理、事务长、航游总监、岸上观光部经理、执行厨师长、勤杂女工领班、餐饮经理等组成。

2 邮轮公司的运营流程

邮轮公司的运营流程可以从岸上业务中邮轮产品的开发设计、市场拓展和销售、巡航运营保障一直延伸到海上业务中海上航行方面的业务及乘客服务方面的业务。[3]本文主要研究邮轮公司运营流程中邮轮订购和航线设计方面的内容。

2.1 邮轮订购

现代邮轮产业的消费者群体正不断呈现多元化、大众化的趋势，邮轮公司如果能做到更加注重邮轮市场的细分，明确自己公司的品牌定位和价值主张，提供更加个性化的产品和服务，就有更大的机会在现代邮轮市场上占一席之地。

邮轮公司如何定位自己的产品，选择什么样的目标市场，主要体现公司在邮轮的选择上。邮轮公司应该根据自己的品牌定位和价值主张选择合适的邮轮，才能确保其收益以及长期发展。

邮轮根据其规模（乘客数量和船舶吨位）可以分为巨型邮轮、超级邮轮、中等邮轮、小型邮轮以及精品邮轮。对于邮轮等级的评定，可以国际邮轮协会（CLIA）提出的5种类型作为参考，分别是奢华型、现代型、高级型、专业型和经济型。[4] 根据邮轮的等级评定将现代邮轮市场相对应地细分为经济型、专业型、高级型、现代型以及豪华型，而与其相对应的船舶情况一般依次为较旧的较小型、小型、新的中（大）型、新的大（巨）型、中小精致型。

邮轮公司可以根据这些船舶、市场的指标等级以及公司战略来选择适合自己公司的邮轮。以世界上最大的嘉年华和皇家加勒比2家邮轮公司为例：嘉年华旗下拥有10家具有品牌特色并各有差异的子公司和多达80多艘邮轮，几乎覆盖所有细分市场和各种规模等级的邮轮；皇家加勒比走的则是高端路线，旗下的邮轮以奢华的装潢设计以及无微不至的服务来吸引中产和富裕层次的游客，目前世界上最大的2艘22.5万吨级姊妹邮轮“海洋魅力”号和“海洋绿洲”号均属于该公司。

2.2 航线设计

在邮轮旅游中，游客选择航线经常要比选择邮轮更加困难，5～12天的航程一般最受欢迎。因此，如何设计一条符合公司战略的、能够吸引游客的航线，对于一个邮轮公司来说至关重要。

从外在角度考虑，应根据海洋环境及气候情况和目标旅游区域的整体发展水平及布局，设计一条安全、环保、可持续发展的航线；从内在角度考虑，应根据其本身的创新性、科学性、合理性、安全性等特点设计出一条与其他航线存在差异的、能够吸引乘客的航线。

航线设计的流程如下。

（1）明确开辟航线的基本条件。包括自然条件、地理因素、航线沿途港口状况等。

（2）航线竞争分析。主要分析在该航线上目前已经存在的同类公司及其经营能力、投放运力状况和可能的竞争力度等。

（3）可选方案的拟定。方案要细化到航线的类型、挂港、班期和配船等。

（4）方案评价。最常用的是净现值法，从经济角度对航线进行评价。[5]

3 对国内邮轮公司发展的建议

虽然我国邮轮产业在近几年发展很快，但由于起步较晚，与欧美发达国家相比，产业中尚存在许多不完善的地方需要修正、解决。如果可以借鉴国际成功的邮轮公司几十年的发展经验及其组织结构和运营模式的可取之处并结合国内邮轮公司发展的实际，那么，对于国内邮轮公司的发展必然会达到事半功倍的效果。

3.1 组织结构

全世界邮轮公司的规模各不相同，虽然嘉年华和丽星分别为世界排名第一和第三的邮轮公司，但拥有80多艘邮轮的嘉年华在公司规模上却为丽星的近10倍。即使规模悬殊，2家公司在组织结构上却有着很大的相似之处。

国内几个比较知名的邮轮公司（如中国邮轮公司、厦门环球邮轮有限公司、扬子江邮船有限公司等）在规模上，虽然都是属于仅拥有不到10艘邮轮的小型邮轮公司，但是，从嘉年华和丽星的规模、组织架构比较案例中不难看出，我国邮轮公司也完全能够借鉴比自己大的、成功的国际邮轮公司的组织结构框架模式。一个企业的框架结构是企业活动的基础和支撑，成功地将这些国际邮轮公司的结构模式与企业自身的特点相结合，将能够大力促进国内邮轮公司的发展。

国内邮轮公司在学习国际邮轮公司组织结构的基础上，因公司规模、实力以及资金投入等不如大型邮轮公司，对于公司的岸上结构，可以不必像大型邮轮公司一样设如此多的部门总监，同时也可以不设执行副总裁等职位；可以将大公司中几位不同部门总监的职位合并成一个职位来监管几个部门，并且在各部门分设经理、主管等头衔更低的职位以减少高层管理人员的数目，简化公司的结构，最终达到降低公司成本、提高竞争力、获取更高盈利的目的。但是，因为船上员工的数量会直接影响服务的质量，不建议对船上人员结构进行太大的削减。

除此之外，根据嘉年华和丽星公司规模、组织构架比较案例可以发现，丽星在规模完全不如嘉年华的情况下，却可以根据自己独有的经营理念在邮轮市场上占有一席之地。同样地，国内邮轮公司要想在规模无法与国际大型邮轮公司相抗衡的情况下在邮轮旅游这一产业内分一杯羹，就必须要有适合自己的、能吸引游客的、新的、差异化的经营理念。

3.2 邮轮选购

工欲善其事，必先利其器。邮轮对于邮轮公司来说，是在取得成功中可以利用的、最重要的工具，因此，如何选购合适的邮轮对一家邮轮公司的成功运营至关重要。

我国邮轮公司基本起步较晚，规模较小，虽然无法与一些国际大型邮轮公司相匹敌，却可以学习他们在选择邮轮时所遵循的方式。

一般邮轮公司都有自己的定位和所瞄准的目标市场，并且据此来采购适合自己公司的邮轮。嘉年华公司规模巨大，将自己的业务瞄准于每个细分市场，因此，会选购各种规模等级的邮轮；而皇家加勒比将自身产品定位于高端市场，因而更偏好于选购大型的、装饰奢华的豪华游轮。

国内邮轮公司在选择适合自己公司的邮轮前，首先应该明确自己公司的经营理念，确认自己的定位到底是属于低端、中端、高端中的哪一个（以我国邮轮公司现在的规模，基本还不存在哪个公司拥有覆盖所有细分市场的实力），然后再选择相应的邮轮。由于经济实力不足，国内的邮轮公司并不一定要去购买新的邮轮，可以通过购买旧邮轮进行改造的方式来降低成本。

3.3 航线设计

国内邮轮公司由于规模较小、起步较晚，很难有与国际大型邮轮公司去抢欧美航线的实力，而丽星因其崭新的经营理念在10年内快速崛起的方式值得我国邮轮公司学习。国内邮轮公司可以采取长江、漓江等内河航线与东南亚近海航线相结合的经营方式，并在航线中融入其独有的经营特色，通过差异化经营来达到吸引游客的目的。

国内邮轮公司在实力上很难与国际大型邮轮公司抗衡，在已经成熟的航线上也相对缺乏竞争力。因此，我国邮轮公司也可以尽可能地去开发新的、具有自己独有特色的航线，从这些新的或者具有不同特色的航线出发，扩大规模，站稳脚跟，与一些成熟的航线和大型的邮轮公司竞争。

参考文献：

[1] 叶欣梁，孙瑞红.世界三大邮船公司经营模式（1）[J].水运管理，2007（9）：11-14.

[2] 叶欣梁，孙瑞红.世界三大邮船公司经营模式（2）[J].水运管理，2007（10）：18-21.

[3] 杨杰.邮轮运营实务[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2012：97-98.

[4] 倪望清，胡志国.国际邮轮服务与管理[M].天津：天津大学出版社，2014：54-56.

4.小额贷款公司公司业务流程 篇四

小额贷款公司是由自然人、企业法人与其社会组织投资设立，不吸收公众存款，经营小额贷款业务的有限责任公司或股份有限公司。与银行相比，小额贷款公司更为便捷、迅速，适合中小企业、个体工商户的资金需求；与民间借贷相比，小额贷款更加规范、贷款利息可双方协商。

小额贷款申请条件：

1、25周岁到55周岁（部分客户要求29周岁到55周岁）；

2、单位连续工作满3个月，部分客户需满6个月；

3、稳定的职业和收入。

推荐阅读：个人征信不好如何申请贷款？

申请小额贷款的程序：

1.申请受理。借款人将小额贷款申请提交给小额贷款贷款行之后，由经办人员向借款人介绍小额贷款的申请条件、期限等，同时对借款人条件、资格及申请材料进行初审；

2.再审核。经办人员根据有关规定，采取合理的手段对客户提交的材料真实性进行审核，评价申请人的还款能力和还款意愿；

3.审批。由有权审批人根据客户的信用等级、经济情况、信用情况和保证情况，最终审批确定客户的综合授信额度和额度有效期；

4.发放。在落实了放款条件之后，客户根据用款需求，随时向贷款行申请支用额度；

5.贷后管理。贷款行按照贷款管理的有关规定对借款人的收入状况、贷款的使用情况等进行监督检查，检查结果要有书面记录，并归档保存；

6.贷款回收。根据借款合同约定的还款计划、还款日期，借款人在还款到期日时，及时足额偿还本息，到此小额贷款流程结束。

5.公司晨会流程 篇五

晨会开始前5分钟登台，准备麦克风、歌曲、舞蹈、分享的视频等各项必须环节。

晨会开始前1分钟，提醒大家：各位家人们，晨会马上开始，请大家找准自己的位置站好，同时为了保证会议的质量，请大家将手机调成无声或震动状态，谢谢配合！

1、好，现在晨会开始，请大家听我口令：立正、稍息、立正！

各位最最优秀的精英们，大家早上好！

下面后勤部报数：

业务融资部报数:

业务综合部报数：

2、威尔逊曾经说过：要有自信,然后全力以赴--假如具有这种观念,任何事情十之八九都能成功

相信自己你将赢得胜利 创造奇迹

相信自己梦想在你手中 这是你的天地

下面让我们以一支《相信自己》燃烧自己一周的活力，释放我们渴望爆发的激情！

多少次挥汗如雨

伤痛曾填满记忆

只因为始终相信

去拼搏才能胜利

总是在鼓舞自己

要成功就得努力

热血在赛场沸腾

巨人在东方升起

多少次挥汗如雨

伤痛曾填满记忆

只因为始终相信

去拼搏才能胜利

总是在鼓舞自己

要成功就得努力

热血在赛场沸腾

巨人在东方升起

相信自己

你将赢得胜利 创造奇迹

相信自己

梦想在你手中 这是你的天地

相信自己

你将超越极限 超越自己

相信自己

当这一切过去 你们将是第一

相信自己

你将超越极限 超越自己

相信自己

当这一切过去 你们将是第一

相信自己

你将超越极限 超越自己

相信自己

当这一切过去 你们将是第一

相信自己

4、激情的舞蹈过后，我们舒展了四肢，活跃了身体。下面我们来听羊皮卷之三《坚持不懈直到成功》来 武装我们的精神。《羊皮卷》是世界上最伟大的励志丛书，它所蕴藏的力量改变了无数人的生活命运。

它是影响全世界的伟大作品之一，被誉为“全球成功人士的启示录”、“超越自我极限的奇书。”被译成数十种语言，风靡全球，影响和改变了无数人的命运。它阐述的人生哲理和成功理念，鼓舞了千千万万成功人士再攀高峰，更激励无数困境中的人们重获信心和勇气，向命运挑战，获取人生应享有的成功、财富和幸福。

羊皮卷之一——今天，我开始新的生活

羊皮卷之二——我要用全身心的爱来迎接今天

羊皮卷之三——坚持不懈，直到成功

羊皮卷之四——我是自然界最伟大的奇迹

羊皮卷之五——假如今天是我生命中的最后一天

羊皮卷之六——今天我要学会控制情绪

羊皮卷之七——我要笑遍世界

羊皮卷之八——今天我要加倍重视自己的价值

羊皮卷之九——我现在就付诸行动

羊皮卷之十——我祈求指引

如果大家在每个清晨能够用心去读一卷羊皮卷，我相信大家的每一天都能够被感染、被带动，进而主动地向成功迈进！

6、各位亲爱的伙伴们，挑战纷至，竞争沓来，征程坎坷又洒满阳光，下面掌声有请李副总为我们做业务指导和会议总结！

7、最后我想问大家一个问题：今天是什么日子？

今天是什么日子呢？是什么节日吗？不是；是什么纪念日吗？不是。那今天是什么日子呢？

今天就是今天！不是昨天，不是明天！是唯一的今天！李大钊曾经说过：我以为世间最可贵的就是“今”，最易丧失得也是“今”。因为它最容易丧失，所以更觉得它宝贵。

今日复今日，今日何其少！今日又不为，此事何时了！人生百年几今日，今日不为真可惜！

各位家人们，今天是我们实现自我价值的最佳时间，今天我们会努力工作与生活，今天我们会向成功更靠近一点！是不是！

好，大家喊出我们的口号结束我们今天的晨会：

6.公司会议流程安排 篇六

一、通知：（相关人员参加公司会议）

1、会议时间：2016.1.8上午8：30分

2、会议地点：公司4楼会议室

3、会议主持：

4、会议记录：

5、参会人员：保安部门人员

6、缺席人员：

7、会议主题：2015年工作总结及2016年工作计划

二、会议议程

1、主持人检查人员到会情况，宣布会议开始；

2、鲍春华介绍2015年工作情况

3、各员工汇报2015年工作情况、2016年各位工作计划；

4、王军总结发言及2016年各岗位工作计划安排

5、各员工发言全部完成后，陆总评价；

6、会议的其他事项；

7、会议结束。

7.婚庆公司流程 篇七

1.1 强化原料采购控制

对于不自己生产原料的企业, 原料的质量控制始于采购, 控制原料采购可以有效杜绝劣质原料的进入,保证产品的质量,同时为企业创造利润,增强产品的市场竞争力。

采购前应对不同原料进行价格及性能的调研,对市场进行充分了解,对企业资质进行考察,充分保证原料的质量, 将不同原料厂家的产品性能进行分级管理, 质量长期保持良好水平的厂家应优先纳入采购行列。

1.2 保障原料检测的有效性

1.2.1 采样的准确性

原料的检测始于采样, 它是整个原料质量控制非常重要的环节,如果采样不符合标准,后续检测就是浪费人力、物力资源。因此对于原料的采样必须符合标准GB/T 6680-2003 《液体化工产品采样通则》以及GB/T 6679-2003《固体化工产品采样通则》,总体思路是所采集样品尽量代表样品各层位、 各部分属性,其次考虑采样量和采样数,由于该标准产生年代较早,且为指导性标准,企业应该针对不同原料制定相应采样标准或方法,以满足自身检验需求[1,2,3,4,5]。

1.2.2 检测仪器的有效性

检测仪器是检验型企业的质量控制灵魂, 化工企业原料众多,属性涉及酸、碱、毒害、腐蚀、易燃等,检验内容涉及外观、密度、酸碱性、表界面张力、黏度、凝点、闪点等,不同属性、不同检测内容需要不同的检验仪器,精准的仪器是检验准确性的保证。

检验仪器及器材必须进行年检,不合格应淘汰,以保证其检验准确性。不同仪器不能混用,防止化学品交叉感染。熟悉仪器的性能,不进行性能之外的操作,比如天平超量称量、容量瓶进行加热等。 根据需要有些仪器需要使用之前检验和校正, 必须进行相应规范操作。

1.2.3 检测标准的先进性

检验标准是检验依据,标准不具备先进性,其他设备及人员作用不能发挥。 一般规模企业都具有各自产品执行标准,各自企业标准常根据国家标准、行业标准、地方标准结合自身情况编制而来。好的标准应为化工产品的现场应用效果而立, 而不是为了检验。有些原料技术指标在标准规定范围之内,但是现场应用效果并不理想, 还有的原料指标要求根本无法体现原料的主体性能指标, 仅在如外观、 密度、p H、含量等常规指标上作出规定,导致一些不良原料厂家以次充好,损坏企业利益。此外企业标准设置过严,企业无法实现检测,标准设置过松则不能控制原料质量。 此外,标准应根据国际先进水平,进行相应修订,使标准保持与时俱进。

1.2.4 检验人员的准确性

原料检测依赖于专业检验人员, 人员素质直接影响检验结果, 除了对检验员工进行专业技能培训之外, 应定期对检验人员进行实际操作和理论的考核。

检验人员由于长期从事重复工作, 虽然对具体操作过程熟记于心,但是正因为熟练,如果从某一时候养成了不良检验习惯,以后就会沿用这种习惯,使检验出现人为系统误差, 导致检验结果出现有规律偏差。 同时,不同的人对相同的检验存在误差,应对从事相同工作的检验人员进行比对实验, 找出偏差原因。

1.2.5 建立标准化实验室

建立标准化实验室对化工企业很重要, 标准化实验室建设涉及实验室制度建设、 相应的档案数据管理、实验场所及仪器的配备,实验功能区划分及管理、标准化操作流程、环保等。 任何先进生产企业都有自己的标准化实验室, 对保障产品的质量至关重要。

1.3 基于统计信息的原料质量控制

对原料厂家提供的原料质量检验数据进行统计归档,有的厂家原料质量偶尔出错,出错环节指标对产品质量影响较小,或问题环节出在生产之外;有的厂家原料质量问题发生在关键指标, 对化工产品质量的影响十分明显, 加大现场技术服务难度和生产难度,甚至导致退货。所以应根据原料出错情况进行统计分析,分析出错环节以及危害水平,根据分析结果判断厂家生产控制能力及资质, 为原料采购提供参考。

每种原料各项技术指标(图1)根据对产品性能影响大小, 对其各项指标定级, 红色影响最大为1级,黄色次之为2 级,蓝色为3 级等。 根据一年或半年期的原料检测指标情况统计, 对原料厂家进行评级和资质考察,择优选择原料厂家,对质量浑水摸鱼的厂家进行排除。

不同厂家多批次原料的重要指标脱水率的统计, 可知某厂家虽然出现过脱水率最高的情况(96%), 但其11 批次原料中有2 批次脱水率不合格,在90%以下,且其脱水率指标呈下降趋势,可推测其产品质量控制可能出现系统偏差;Y厂家脱水率指标不是特别显著,但都在合格水平,且其指标趋势平缓,说明其产品指标属于正常波动,由此说明Y厂家质量控制更趋稳定, 与其建立长期合作关系有助于原材料的稳定质量供应。 以上分析基于较多批次的采购数据分析, 对于采购次数较少的厂家则不适宜于统计分析。此外,该过程也可以用控制图来研判原料供应质量是否稳定,是否有提高或下滑趋势。

2运用SPC进行产品生产质量控制

2.1 过程控制方法

SPC过程控制主要运用数理统计方法, 分析生产过程采集的样本数据,并对采集数据进行分析,实时发现过程异常, 针对异常采取措施防止差错或事故发生,使生产过程仅受随机误差影响,从而达到产品质量受控的目的。

该方法强调生产过程监控、全系统参与,主要运用统计技术对已发生的生产数据进行统计, 对未发生的数据进行预测和监控, 实时显示系统运行状态是否正常可靠。该方法除了运用在生产过程的监控,也可以运用在新化工产品开发和设计上, 每种新产品必然是配方稳定、质量可控,该过程也可以用SPC控制图来监测, 该图的设计原理基于数据的正态分布、小概率事件不发生、3σ 准则等。

在化工原料生产过程中,产品的黏度、p H值、固含量、密度等指标存在一定程度波动。当生产过程受控时,这些指标的波动主要来源于随机误差,指标不会发生大的变化,所以指标一般服从正态分布。由正态分布的规律可知, 距中心数据 μ 距离为3σ 的范围内,数据分布在该范围的概率为99.73%。 如图2所示,当检测数据点位于A区时,则判定生产过程出现偏离,应及时对生产工艺或参数进行调整。

2.2 X-MR控制图分析法

SPC控制图有多种,但在化工企业里,由于生产情况各异,有的是连续型的,有的是间断型的。 在化工生产中,如生产一釜液体产品,如果生产过程不涉及化学反应, 只需考虑混合均匀程度, 由于原料密度、黏度、物性差异较大,甚至有不易溶的固体,并在生产参数不明的情况下,可以配合实时密度检测。同时,采用隔段时间人工取样的方式检测密度数据,判断产品的均一性, 这样做既可以检验实时测定的数据是否准确,也可以确保密度计的准确性。通过测定的数据与产品技术标准和X-MR图对比,可判断产品是否搅拌均匀,是否可以停止搅拌进行产品灌装,是否在允许的公差范围,通过这样的技术手段,可以实现保证产品质量或技术指标稳定且达标的情况下生产时间最短。

表1 是某化工公司某液体产品的密度检测数据,该数据对产品的稳定性能检测有重要影响,通过数据表可计算出上控制图中的控制限(UCL)、下控制限(LCL),中心线(CL)。

通过上述计算,可作出密度控制图如图3 所示。

从图3 可以实时看到密度监测数据, 也可以帮助化验员判断所取的小样生产数据是否在控制限以内,从而判断生产动态情况,掌握产品性质变化。 有超出控制限的数据则说明搅拌时间或强度不足,产品未充分搅拌均匀,不能进行灌装。

该控制图方法依赖于先进的实时监测系统,对产品在生产形成过程中, 对半成品数据进行实时监控,帮助生产人员、化验人员判断产品形成过程。

3建立化工产品生产质量预防体系

3.1 预防体系

预防体系是通过一系列措施来防止差错产生,并且能将发生的差错危害性降至最低。 它不同于检验性企业质量控制依赖于原料和产品的检验, 预防则是一种更高级的质量控制。从某种意义上说,检验在浪费着企业的资源, 如果能在化工企业建立起一套针对差错、 设备、 人等各种不稳性因素的预防措施,防止人为差错的出现,则可大大提高化工企业产品质量的稳定性,防止意外事故的发生,预防方法主要还是poka-yoke法,也叫防错法。

从广义上讲,它是将任何生产过程、原料产品储存、检验等形成一个有约束性的过程,防止员工不正确的行为导致差错或事故。 该方法可以借助一些防错装置,在工人发生错误时形成错误警示和反馈,则错误被及时发现,就不会形成产品缺陷或生产事故。

3.2 poka-yoke实现方法

poka-yoke防错法共有十大实现方法,根除、保险、自动、相符、顺序、保护、复制、分级、警告、缓解。表2 为该方法运用到某化工企业的原理及实例解释。

该方法依赖于一些先进设备及控制方法, 使技术人员能够借助该方法发现设备、仪表、生产过程的缺陷或差错,从而降低人为操作或误差对仪器、设备的影响。

4 控制质量事故发生

化工企业十分重视安全, 所以必须控制质量或是其他事故的发生,通过分析找出系统存在风险,比如找出生产工艺参数的不稳定性变动,发现温度、压力、p H值、液位、流量、搅拌转速和时间等可能引起的偏差,分析这些偏差可能造成的结果,对结果进行危险评估,找到相应防护措施,给出解决措施并实施。

4.1 方法

控制质量事故主要涉及HAZOP法, 该方法的精髓是不同学术背景的人利用头脑风暴法对系统运行过程、生产过程等各个节点和环节进行差错分析,识别各分析点潜在危险因素,并提出解决措施。一个HAZOP差错小组,应该由设计人员、生产人员、安全人员、工艺人员、设备维护人员等不同背景却与生产过程相关的人员共同构成。

4.2 HAZOP分析

HAZOP危险因素分析法具有专业的分析术语,表3 是该方法分析术语。

该方法主要步骤为任务确定、分析准备、过程分析、得出报告。 重点在于分析准备及过程分析,分析准备要收集大量资料,比如工艺流程图、操作手册、工艺参数、设备参数、设备说明、维修情况等。借助头脑风暴法假设发生差错,分析其发生原因,针对这些原因提出预防措施, 将行之有效的措施纳入企业规章制度和相应技术文件。

5 人的因素

把人单独列出来, 是因为人是上述方法的实施载体,是一切核心,没有人再先进的东西也是空谈。在5M1E中,人只是其中的一种考察因素,但却是其中最重要、 最容易出错、 最难控制的因素, 其他4M1E则不同程度受制于人, 取决于人的认知和执行水平。鉴于人的认知能力、执行力、自控力、意志力等因人而异,而实际生产操作过程中又受体力、精神状态、外界干扰、环境等因素影响导致操作结果不一样(表4)。

表4 显示人在工作中易犯的错误, 随着企业的进步,设备准确性越来越高,在复杂的人-机交互系统里,人造成的事故或差错占的比重越来越大。这对化工企业产品质量的稳定性造成很大的隐患, 资料表明,75%~85%的事故或差错都是由人所引起。 因此很有必要对企业员工也就是人的可靠性进行研究, 这方面主要涉及的方法为Therp、Hcr、Slim法等,这里不详述。

8.婚庆公司流程 篇八

（续上期）

5 码头检测和修复

5.1 检测的意义

（1）受损码头的检测报告是确定受损码头修复方案的基本依据，也是码头公司索赔的依据。不同的修复方案决定了码头停产的时间，而码头停产的时间又关系到间接损失的计算；因此，应确保码头检测的及时有序开展，避免给后续的索赔工作造成被动。

（2）受损码头的检测人可作为专家证人出庭作证。专家证人由于具有中立性和专业性特点，证明力较强。

5.2 检测机构的选择

必须选择权威的、专业的、资质合格且有相关事故检测经验的检测机构。检测机构的委托方式有自行委托、双方协商共同委托、法院指定。通过后两种委托方式得出的检测结论一般更容易被双方和法院接受，但双方协商共同委托这一方式需要一定的磋商时间且往往难以达成一致意见，法院指定方式需要案件进入诉讼程序中才行。在实务中，一般由受害方先行委托较为常见。

在实务中，受害方在委托检测机构后，肇事方往往也会选择检测机构同步开展检测工作。此时，双方应保持必要的沟通和配合，两家检测机构之间也应在征得委托人同意的前提下开展沟通和合作，力求检测结论尽可能得到双方的一致认可。

5.3 检测内容和方法

检测内容围绕码头的安全性、耐久性和使用性，主要包括外观质量检查、码头变形变位测量、桩基检测、裂缝深度检测等。

码头的检测方法主要有以下几种：

（1）外观和构件几何参数及其布置的检测：构件表面质量状况检查；码头面高程测量；码头前沿水平位移测量；钢管桩厚度测量；码头桩变形测量。上述检测方法不会对受损码头产生二次损害，以数据分析为主，但检测数据误差较大，容易引起争议。

（2）混凝土构件强度检测。

①钻芯检测：在实际检测过程中，钻筒高速的运转使混凝土产生强烈摩擦抖动，造成所取的芯样容易出现裂缝、缺边等缺陷。取芯位置极为关键，不同的取芯位置检测结果不同。同时，钻孔取芯本身具有一定的破坏性，将原本已经受损的混凝土再进行钻孔取芯，对码头后续的安全性和稳定性也会产生影响，因此，不建议采用钻芯检测法。

②回弹检测：回弹检测混凝土强度具有非破损、仪器轻便、操作简便、测试范围分布广等特点，受到检测单位的广泛应用。

③腐蚀介质调查和检测。

④混凝土耐久性检测。

5.4 检测结果

根据中华人民共和国行业标准《港口水工建筑物检测与评估技术规范》规定，对受损构件按承载能力极限状态的验算结果进行安全性评估，安全性评估分级标准及处理要求见表1。

在表1中，等级B的处理要求是“可不采取措施”，这一点很容易引起双方的争议。可不采取措施，对于肇事船舶来说，更倾向于“不采取措施”；但对于码头公司来说，更倾向于“要采取措施”。是否采取措施则关系到后续的停工修复，直接影响到间接损失的索赔。在相关规定中，对受损构件是否需要采取措施的情形并没有明确的规定，在纠纷处理中双方往往会因这一点而展开拉锯战；因此，在得出检测结果时，应慎重考虑处理要求对索赔的影响。

在检测完成后、检测报告出具前，检测机构一般会提供初步的检测结论，码头公司应与检测机构就初步的检测结论进行充分沟通，要求检测机构基于公正、专业的立场，从有利于后续索赔的角度提供明确、合理、有据的检测结论。

5.5 检测报告

检测报告作为重要的书面证据，应由检测机构正式出具。检测报告应全面、准确、详细地记载检测背景、检测依据、检测事项、检测方法、码头缺陷与触碰事故的因果关系等内容，并得出确定、具体的检测结论，提出明确的修复、加固或重建方案，并由检测人员签名，检测机构盖章。

5.6 码头修复

（1）与专业设计机构签订设计合同，委托专业机构设计修复、加固或重建方案和图纸。

（2）通过招投标程序确定施工单位，并签订施工合同。经双方或法院认可，也可省去招投标程序，共同确定或指定施工单位，避免间接损失过大。

（3）与监理机构签订监理合同。

（4）按设计和合同进行修复、加固或重建施工。

（5）施工完毕，应组织相关单位进行工程验收。

6 损失确定

船舶触碰码头损失的确定，最主要的法律依据是最高人民法院《关于审理船舶碰撞和触碰案件财产损害赔偿的规定》，同时也适用《民法通则》 《侵权责任法》等其他民事法律。

根据最高人民法院的司法解释，船舶触碰码头的损失可分为直接损失和间接损失两部分。此外，还可能发生抢险救助费。在船舶触碰码头纠纷中，码头公司主张损害赔偿应遵循以下规定：

（1）可请求赔偿因船舶触碰所造成的财产损失、船舶触碰后相继发生的有关费用和损失、为避免或减少损害而产生的合理费用和损失，以及预期可得利益的损失。

（2）因船舶触碰造成设施损害的赔偿包括：设施的全损或者部分损坏修复费用；设施修复前不能正常使用所产生的合理的收益损失。

（3）设施损害赔偿的计算。以实际停止使用期间扣除常规检修的时间为限；设施部分损害或者全损，分别以合理的修复费用或者重新建造的费用，扣除已使用年限的折旧费计算；设施使用的收益损失是以实际减少的净收益（即按停止使用前3个月的平均净盈利）计算，部分使用并有收益的，应当扣减。

6.1 直接损失

直接损失主要包括检测费、设计费、监理费、招投标费、修复费、律师费、审计费、会务费等，一般都以实际发生的金额为依据。与直接损失有关的证据主要包括合同、发票、付款凭证、报告等。由于在索赔时有证据证明直接损失已实际发生，因此，各项费用应与相关方尽快结算支付。

直接损失部分可先向保险公司索赔，将该部分权益转让给保险公司，再由保险公司行使追偿权。在全部损失大于船方可能享有的赔偿责任限额时，码头公司与保险公司的损失不能获得全部赔偿，两者形成实际获赔金额此多彼少的局面并产生分岐，故应在事前对直接损失部分进行认真研判。

6.2 间接损失

间接损失具有金额大、举证复杂、法律规定不完全等特点，往往是船舶触碰码头纠纷案件争议的焦点和难点，也是造成此类案件处理周期较长的主要原因。间接损失主要由以下几种组成：

（1）码头停产期间的收益损失。根据最高人民法院的司法解释，设施使用的收益损失的规定并不全面，无法适用在实践中发生的很多情况。比如，在事故前码头正式营运尚不到3个月或者码头尚未投入运营的情况下，不存在所谓“停止使用前3个月的平均净盈利”的数据；在事故发生前，天气等人力无法预见、无法避免的客观情况对码头经营造成的影响，超过了正常商业周期的影响，导致事故前的经营数据不能反映码头的正常经营损失。在相关法律法规规定不完善的情形下，码头公司应根据实际情况，采取公平、公正的替代计算方法来计算码头停产期间的收益损失。

（2）码头停产期间的固定维持费用。码头虽然停产，但日常维护、设备折旧、人力成本支出等费用照常发生，因此，在计算间接损失时应加上码头停产期间的固定维持费用。

（3）违约金。在码头停产期间，码头公司与其他第三方签订的合同可能也会受到影响而不能正常履行，码头公司可能需要向其他第三方支付违约金，而该部分损失也应计入间接损失中。主张此类损失时，可能需要提供码头公司与第三方签订的合同，以及向第三方支付违约金的证据。

（4）其他实际发生且应由肇事船方承担的损失。

6.3 抢险救助费用

在船舶触碰码头事故中，船舶或者船上货物可能也会面临风险需要提供抢险救助，因而产生的抢险救助费用由救助报酬、参考救助成本、救助风险、救助努力、救助效果等确定。需要特别注意的是，救助与碰撞是两个独立的法律关系，抢险救助费用的计算标准应根据抢险救助的法律规定或双方另行签订的抢险救助合同来确定，并通过独立的法律途径来获得。

在处理过程中，既可将所有损失一并处理，也可将直接损失、间接损失、救助费用等分别处理，分别签订和解协议，分别支付；但在诉讼或仲裁时，除救助费用单独起诉或申请仲裁外，应将所有未获得赔偿的费用进行整体诉讼或仲裁。

7 索赔途径

索赔途径主要包括和解、调解、诉讼、仲裁等方式，在裁决生效后可能还会涉及到强制执行这一方式。

7.1 和 解

（1）在实践中，由于码头公司与船公司作为长期合作的经营伙伴，为了最大程度地体现双方真诚友好的态度，维护双方的合作和利益，往往会先尝试以商业谈判的方式解决索赔事宜；但在和解正式完成之前，码头公司应先取得足额的担保以保障自身利益。和解分为诉前和解、诉讼中和解两种，在诉讼程序启动后或在法院判决前，双方当事人都可通过和解方式解决纠纷。

（2）不能因和解而错过诉讼时效。码头公司在超过2年的诉讼时效后起诉，且无中止、中断、延长事由的，其请求将无法得到法院的保护，船方可拒绝履行义务。因此，码头公司在和解过程中要充分关注诉讼时效，若和解迟迟未能成功，应先向法院提起诉讼或依据仲裁协议（条款）申请仲裁。一旦达成和解协议并履行完毕，码头公司再向法院申请撤诉或撤回仲裁。

7.2 调 解

（1）调解是在第三方主持下，船方与码头公司达成调解协议的一种纠纷解决方式。

（2）调解可在法院的主持下进行，也可在双方都可接受的第三方主持下进行。调解成功，双方应签订调解协议或和解协议。

（3）当久调不成功时，码头公司应及时向法院提起诉讼或申请仲裁，以免错过诉讼时效。

7.3 诉 讼

（1）船舶触碰码头属于海上侵权行为，由海事法院专属管辖，一般由被侵权码头所在地海事法院管辖。

（2）船舶触碰码头纠纷案件的诉讼程序，首先适用《海事诉讼特别程序法》，《海事诉讼特别程序法》没有规定的，适用《民事诉讼法》相关规定。

（3）在诉讼过程中，双方当事人也可进行和解，或在法院主持下达成调解协议。

7.4 仲 裁

（1）仲裁是根据双方当事人达成的仲裁协议或相关合同中的仲裁条款，经由双方当事人共同选定的仲裁机构通过仲裁方式解决争议的纠纷解决方式。仲裁裁决具有与法院判决同等的强制执行力。

（2）双方当事人应达成仲裁协议。仲裁协议必须约定明确的仲裁事项和仲裁委员会，没有约定或约定不明的，双方当事人应当达成补充协议；不能达成补充协议的，仲裁协议无效。约定的仲裁事项超出法律规定的仲裁范围的、无民事行为能力人或者限制民事行为能力人订立仲裁协议的、一方采取胁迫手段迫使对方订立仲裁协议等，都会导致仲裁协议无效。

（3）在仲裁程序中，亦可向仲裁委员会申请财产保全。

（4）在仲裁过程中，双方当事人也可进行和解，或在仲裁庭主持下达成调解协议。

（5）仲裁裁决具有终局性，对双方当事人均有约束力。仲裁裁决与法院判决具有相同的法律效力，当事人可依据仲裁裁决向法院申请强制执行。

7.5 执 行

（1）法院判决或调解书、仲裁裁决、经过公证的和解协议等一旦生效，如果一方不履行其中确定的义务，则另一方可申请法院强制执行。

（2）船舶触碰码头纠纷案件通过法院判决或调解的，其强制执行一般向审理案件的海事法院提出申请；而通过仲裁裁决或经过公证的和解协议的，其强制执行向对方住所地或者被执行财产所在地法院提出申请。

（3）当申请强制执行时，应向法院提交强制执行申请书，并尽可能向执行法院提供可供执行的财产线索。

9.注册新公司流程 篇九

步骤/方法

 核名

◆ 企业名称查询

申办人提供法人和股东的身份证复印件(或身份证上姓名即可)。

申办人提供公司名称2-10个, 写明经营范围，出资比例(据工商规定：字数应在60个内)。例：北京(地区名)+某某(企业名)+贸易(行业名)+有限公司(类型)。备注：行业名要规范。由各行政区工商局统一提交到北京市工商行政管理局查名。

（注册公司第一步，即查名，通过市工商行管理局进行公司名称注册申请，由工商行政管理局三名工商查名科注册官进行综合审定，给予注册核准，并发放盖有市工商行政管理局名称登记专用章的“企业名称预先核准通知书”）

 提供证件

◆新注册公司申办人提供一个法人和全体股东的身份证各一份。

相关行政机关如有新规定，由相关部门和申办人按照国家规定相互配合完成。

 审 批

◆经营范围中有需特种许可经营项目，报送审批

如有特殊经营许可项目还需相关部门报审盖章，特种行业，许可证办理，根据行业情况及相应部门规定不同，分别分为前置审批和后置审批。（特种许可项目涉及，如：卫防、消访、治安、环保、科委等）

 刻 章

◆企业办理工商注册登记过程中，需要使用图章，因此由公安部门刻出：公章、财务章、法人章、全体股东章、公司名称章等

 验 资

◆即按照《公司法》规定，企业投资者需按照各自的出资比例，提供相关注册资金的证明，通过审计部门进行审计并出具“验资报告”

 申领营业执照

◆工商局经过企业提交材料进行审查，确定符合企业登记申请，经工商行政管理局核定，即发放工商企业营业执照，并公告企业成立

 代 码 证

◆公司必须申办组织机构代码证，企业提出申请，通过审定，由中华人民工和国国家质量监督检验检疫总局签章。

 税务登记证

办理税务应提供的材料：

10.2013公司年会流程 篇十

一、年会主题：

2012年终团拜会

二、年会时间

2013年 2 月 3 日17：30-20:30

三、年会地点

四、年会参会人员

五、年会流程

六、经费预算

（一）餐费: 8000元（预计2000*4=8000元）

（二）游戏优胜&抽奖奖品：5222元

预计总费用：13222元

七、附录

附录

一、游戏活动

1、心有灵犀猜词语（比手画脚）

规则：每个饭桌派4名代表组成小组参与（倡导主动参与，如果没人主动参与，采取幸运转盘确定），每组轮流比赛。比赛组：2人用肢体动作向其余人提示！计时2分钟，猜对最多组为优胜。

优胜奖品：Kisses巧克力

准备材料：词语（用平板电脑显示）

2、谁是九九乘法表之王

规则：以饭桌为单位，首先在每桌上进行，决出第一名，再由每桌的第一名进行较量，确认最后优胜者。

从其中一个人开始说，4 9，下一个赶紧答36，她再接着说6 8，下一个回答48，以此类推...谁说错了或3秒答不出，即淘汰，坚持到最后者为优胜。优胜奖品：Kisses巧克力

游戏颁奖：由支持人颁奖

附录二：抽奖奖品

抽奖安排：

1、抽奖方式：每人入场时填写抽奖卷→把填写好的抽奖券放进抽奖箱→由抽奖人从抽奖箱中抽奖

2、抽奖人：

幸运奖：由工作人员派发。30名

三等奖：由xxx总经理来抽取并颁奖6名 二等奖：由xxx总经理来抽取并颁奖3名 一等奖：由xxx总经理来抽取并颁奖1名

3、一等奖获奖人发表1分钟感言。

附三：人员安排： 入场安排、主持人： 拍照记录及协助： 材料的搬放：

11.婚庆公司流程 篇十一

标准化的管理产生标准化的行动，标准化的行动带来标准化的结果，标准化的结果通过理顺运行机制，提高知识管理效率等路径，显著降低管理成本，从而让保险公司整体绩效大幅提升。

1.从营销的核心谈起

营销的终极目的是什么？是高效整合企业内外部资源（费用、人力、人脉、时间、知识等），实现效益最大化。一线险企可以在大部分细分市场中全面发力，依靠压倒性资源投入，巩固并提升市场份额。而二线企业的营销，有点像带着枷锁跳舞，受到诸多局限，却要跳的好看。因此依靠有限的资源投入赢取超出市场水准的增长，甚至一举跻身一线序列，不但是每一个经营者的梦想，也是关系到企业生存必然需求。

要做到这一点，在充分洞悉销售者需求的同时，还应该对公司拥有资源（费用投入、网点布局、队伍容量、渠道铺设、前中后台技术衔接、企业知识管理等）和产业运作特征抱有清醒的认识。

2.团体保险公司的营销现状中面临着哪些管理困境

与传统服务业相比，保险行业具有典型的知识密集型特征，具体表现为客户需求差异化较高，产品标准化程度较低，销售流程更灵活，服务标准不统一，对销售人员的综合素质要求较高等，在很大程度上影响着险企的市场规划、风险控制、产品设计和知识管理。对于团体寿险为主营业务的险企，这种特征尤为明显。

团险公司的非标准化经营特征给企业带来了巨大的管理困境。为适应市场需求，团险公司的组织架构高度扁平化，市场开拓动作更加依赖于业务员或团队长的个人能力，公司的集中管理则多体现在业绩考核，而队伍管理职能却主动或被动的下放到团队长一级，管理职能下放和管理动作去核心化在提高展业灵活性，满足市场需求的同时，对中层管理干部的数量和能力带来较高的要求，特别是干部数量的不足，往往对处于快速发展期险企的整体绩效带来明显制约。

在产品方面，面向大型法人客户的综合福利保障计划以定制为主，不但对险企的精细化定价能力要求较高，且更多的适用于小众市场，市场容量的局限成为制约后发企业壮大的瓶颈，激烈的市场竞争下，销售和风控的矛盾已经成为经营中难以回避的战略性冲突。而同时，面向大众蓝海市场推出的短期个人消费型产品（如自助卡）和小型法人客户套餐，却因为销售流程不统一导致销售结果严重不可控，实际客户与目标客户背离带来的逆选择导致这类本应具有较大盈利潜力的产品竟成为很多险企的利润黑洞，如何解决这些问题，考验着每一个经营管理者的智慧。

3.团险公司营销困境的解决之道

我认为，团体保险公司发展的过程中，无论从市场开拓、风险控制，还是从人力资源管理的角度看，在关键环节有序推进标准化改造是解决销售和风控冲突，寻求公司平稳快速发展的必由之路。复杂的问题简单化，简单的问题标准化、重复化，正是解决当前险企营销困境的不二法门。我们通过四个问题展开论述：（1）为什么要标准化。（2）哪些领域需要标准化。（3）如何实现标准化。（4）在寻求标准化的过程中，需要注意的关键问题。

3.1为什么要标准化

什么是标准化，标准化意味着工作内容，工作流程和评估指标的固定和统一，工作内容固定，员工才能不断的积累经验，提高效率，团队工作内容统一，才便于高绩效员工的经验传承，提升整体绩效。

工作流程固定，有助于不同工作环节的平稳对接，使权责更加明晰，减少内部摩擦，便于中期流程管控和后期考察追踪，使团队的经营绩效更加可控，可预测。

评估指标的固定化有助于一线员工自发的建立起绩效检视意识，并使考核流程更加标准化。研究表明，透明化的评估指标可极大的提升员工公平感，而公平感的提升将极大降低高潜力职员的流失率。我们可以这样概括标准化的好处：通过优化组织架构，提高知识积累和知识传导效率，减少组织内部摩擦，降低管理成本，提升组织运作效率。

3.2标准化的范围和责任主体是什么

我的一个老领导曾经就北京市场的团体保险运作提出过这样的思路“板块化+模式化+专业化”，为前中后台运作标准化改造深度和责任主体提供了可借鉴的思路。

（1）板块化：指找到自身资源能够撬动的，具有统一特征的，高成长的，能够以标准化动作拓展的细分市场，从而有针对性的安排费用、人力和技术支持。可以规模，以行业作为划分依据，也可以接洽渠道作为划分依据。细分市场发掘是落实标准化的基础，有助于公司的中后台支持、服务动作的统一，使经营目标更加明确，资源投入便更加集中，使用效率极大提高，公司的人力资源规划，团队培训等也会更加有的放矢。

责任主体：市场部，团队长。

严格度：二星。

检核人：总经理室。

（2）模式化：指针对每一个细分市场总结出相对固定的中前台开拓和支持流程，使团队其他成员具备将既往经验进行简单复制的可能，降低团队长的管理难度。模式化兼顾了统一标准与灵活应对客户的需求，可视为中前台（特别是业务团队）基于自身运作特征而在一定程度和范围内的标准化改造。对于经验丰富的客户经理和产品经理来讲，流程化可能作用不大，但是对于处于快速发展期的险企，大半中台业务支持人员和一线展业人员均对市场较为陌生，中层管理干部更是青黄不接，标准化的展业流程有助于实现高绩效人员经验最大限度的传承，因此从知识管理的角度看，模式化是中型企业提高人力资源投产比的绝佳方式。

责任主体：业务员、团队长。

严格度：四星。

检核人：渠道管理部门（市场部）。

（3）专业化：指中后台业务支持人员和服务人员根据不同细分市场特征，总结标准化业务处理规范，设计专用工具，开发细分产品。即提高前中后台信息传递精度，减少摩擦，又降低前线展业难度，从而提升市场开发效率。

责任主体：核保、理赔、客户服务。

严格度：五星。

检核人：渠道管理部门，运营管理部门。

3.3如何实现标准化

对于前台和后台的标准化，简单可概括为营销方法论的三层楼关系：（1）明确总/分公司针对客户的管理层级和管理权限；（2）明确客户开拓过程中各层级的组织结构和各模块的具体职责；（3）明确执行终端在落实职能时应完成的标准化动作和反馈、问责流程。

作为具体的实现手段，可建立大项目管理组和项目经营小组的两级管理模式，指定以项目经理为核心责任人的项目经营小组作为客户开拓和服务的主要承接人，界定营销各阶段的“标准化动作、落实责任人和反馈制度”，并通过专家激励政策、经验总结推广平台、信息共享绿色通道、客户档案建设和会议/报告制度五个方向完成从专业知识传递、信息共享到终端考评的标准化管理闭合结构。

如此可从根本上确立险企内部前线、专家、总/分公司管理层的职责界限，无缝衔接，同时合理配备客户、财务、专业、高层参与等资源，定向投入，不断提升市场开拓效率，特别是对于大型企业客户，标准化管理不但能够提升公司整体协同展业的能力，而且将极大提升公司对客户的掌控力，避免客情资源为一线业务员垄断。

下面就风控流程这一对标准化要求最高的环节进行详细说明。

风控流程的标准化主要包括三方面：

3.3.1公司经营监控的标准化

（1）核保发起，制作每月的本机构运营分析，针对不同渠道，不同产品类型进行深入检视，为渠道管理部门和总经理室提供业务策略调整依据。

（2）责令各分公司将利润指标分摊到每一个渠道，加强各渠道的内部管控意识。

3.3.2非标业务定价流程的标准化

（1）标准化的风险考察工具：根据不同类型客户，制作标准化的风险考察工具，规范业务线的业务信息反馈内容。附录1为我既往设计的一个大型企业客户信息统计表。

作用：为业务线更加全面的了解和反馈目标客户的风险状况提供制式工具，确保核保更全面的了解业务信息，为精细化定价奠定基础。

（2）标准化的核保数据库：根据不同客户类型（行业规模、安全管理力度、经营模式，年龄结构等），制作不同产品（意外伤害、意外医疗，意外津贴、重大疾病、一年定寿、住院医疗、补充住院）的标准化核保数据库。同时总结普适性经验，以意外伤害为例，主要风险点有三：工伤、交通事故和其他风险。工伤的主要影响因素是：生产流程、行政管理、人群集中度、员工职业技能培训，约占考量权重的30%。交通风险主要影响因素为：地理环境、员工福利，约占考量权重的50%，其他风险可视为不可预估风险，约占考量权重的20%。

作用：降低核保培育难度，弥补各地分公司（支公司）资深核保专家不足的缺陷，并通过规范核保路径提高对各地价格核定尺度的管理力度。

（3）分析工具的标准化：建立核保专属的核心数据库系统。

作用：降低各地核保数据采集和分析的难度，提升分析精度。为精细化核保奠定良好基础。

（4）分析过程标准化：我在既往从事核保工作时，曾要求对新客户的每一个险种都明确风险费率（比如医疗险，需明确预估的件均赔款和发生率，件均赔款反映当地医疗费用水平，发生率则反映本年龄段或行业的健康状况及就医习惯），并在保险期间内不断检视预估精度。

而对于续保业务的价格核定，我要求结论包括保单赔付预测和新保单调整建议两部分。其中既往保单赔付预测从“理赔金时间分布分析”和“险种终极发生率分析”两个纬度进行，若得出相近的结论可视为有效。新保单调整建议则将既往数据同系统平均数据进行差异性对比，找出差异的原因并判断其是否产生持久影响，最终对既往价格判定、方案设计等提出修订建议。

作用：提高核价流程的科学性，杜绝信息壁垒导致专业人士的失德倾向。

3.3.3制式产品的设计和流程管控

这类产品主要是套餐和电子自助卡，具有无可比拟的销售便利优势，是稳定业务平台，快速扩大规模的利器。但其便利性是以放松销售流程管控为代价（免核保），外部因素的介入往往引致品质恶化，同时因其规模巨大，定价偏差将带来巨大亏损，因此除需在定价时预留充足风险空间外，应从产品设计和销售流程管控两方面进行标准化改造。

（1）套餐业务，需解决问题有二：职业风险造假、虚假投保（凑单、投保率不足）。需回答的问题有四：如何调整队伍的销售习惯？如何通过产品调整降低不良销售习惯的影响？如何解决个别地区，个别行业赔付率严重超标的现象？如何更加精确定义产品设计时预定的被保险人群体？

（2）自主卡业务，需要解决的问题有三：选择性销售、选择性购买、职业风险造假。需要回答的问题有四：如何调整队伍的销售习惯？如何通过产品调整降低不良销售习惯的影响？如何更加精确定义产品的销售对象？我们的实际客户是谁？

以上问题在制式产品标准化改造的过程中不可回避，也是关键所在，应妥善解决，找到答案。

由于每一个问题都可展开一篇专门的论证，且涉及领域众多，我不便一一赘述，唯就自助卡“我们的实际客户是谁？”这一问题在此简单阐述：

我们的客户不是最终购买者，而应该是销售渠道的客户经理，如交叉销售渠道的寿险团队，或中介渠道的业务团队。在设计自助卡产品时，应注意满足个销队伍卡式产品的两大用途：A：用来卖：内涵价值充足，目标群体有刚性的保险需求，购买力相对充足），价格较高，比如我曾设计一款健康宝贝卡单价高达500元/张。B：用来送：特点要鲜明，满足个险礼品卡需求，价格较低，主要作为个销人员采集客户信息的展业工具（少儿卡、女性、男性安康等）。

同时应指出，依靠一两个明星单品支撑市场开拓的情况明显违背保险行业规律，作为一个边际成本几乎为零的产业，应充分利用长尾效应，通过多样化产品策略覆盖每一个细分市场。具体应做到以下几点：（1）全生命周期覆盖：0-80周岁。（2）全销售能力覆盖：产品的复杂程度由低到高、提奖由低到高、价格由低到高。（3）全销售需求覆盖：区分用来卖的产品和用来送的产品。（4）卡式业务的推出要有明确的主题推动概念和清晰的客户群体。遗憾的是，既往平安养老险在这一方面存在明显的战略短视。

3.3.4重点客户、重点产品管理的标准化

针对重点客户，重点产品等应建立专属的管理平台，如周报表，风险因素测控表等，形成定例，责任到岗（而非到人），做到对重点领域的实时监控，迅速发现潜在危机，降低对公司正常经营的影响。

3.3.5队伍培训的标准化

沟通表达能力、文档撰写能力、计算机使用能力、数据分析能力是各分公司一般核保人员需要掌握的核心技能，而业务管理能力、队伍管理能力、大客户管理能力、服务管理能力是各公司基层主管需要掌握的核心技能，制定培训计划时应针对不同类型人员的需求有针对性的设计标准化培训工具、标准化培训课程、标准化培训流程，并与公司专业职称评定相结合，进行标准化的培训效果检视。

3.4在寻求标准化的过程中，需要注意的关键问题

任何对现有体系的有限调整，都不可避免的会遇到障碍，团体险企在标准化改造的过程中，亦应充分重视各部分人员反应，避免摩擦，现就可能遇到的问题进行简单概括。

（1）中层干部的抵触：标准化改造的目的是提高组织内部知识积累和传导的效率，优化资源配置，为进一步的扁平化保驾护航，标准化的最终效果是中前台全员营销，而这将不可避免的触及到相当一部分中层管理干部的利益，一方面，他们的经验加速贬值，权力无形中缩减，另一方面，他们在组织中获取的利益也会因地位的降低而大幅缩水，这一切都会引来他们的抵触。

解决办法：标准化与行政架构调整同步进行，压缩组织层级，中层干部在保持既有待遇的同时全力推向市场，但在考核指标中增设技术贡献分，提高中层干部积极性。

（2）后台技术人员的抵触：中后调技术人员是标准化改造幅度最强的部门，改造完成后，后台运作完全透明化，将极大的提升其工作压力，且此类技术岗位专业门槛较高，相关改革措施极易在技术人员的变相抵触中走形。

解决办法：以项目组形式抽调核心技术人员落实相关动作，同时加强培训宣导，适当情况下应打通技术岗位的行政化转型路径。

（3）高绩效人员的抵触：高绩效人员在标准化转型的过程中受益较少，主要扮演的是知识提供者角色，虽核心利益不受损害，但往往会顾虑客户信息流失，因此对转型多持观望态度。

12.浅谈集团公司内部审计工作流程 篇十二

首先是制订内审计划。集团公司下发内审项目通知后, 处室负责人组织内审人员编订内审工作计划并成立审计小组, 对每组的人员进行明确分工。处室负责人对工作计划进行初步审核, 确定计划的可行性。其次下发审计通知。内审人员根据内审工作计划做实施计划请示, 对被审单位行文下发审计通知。对于半年、全年审计报告对于重点专项检查的项目, 请示相关领导, 经分管领导、总经理和董事长批示后, 向被审单位下发审计通知书。第三, 制定审计方案。内审人员在审计前期应当调查了解被审单位的相关情况, 并告知被审单位审计的目的。内审人员与被审单位相关负责人见面进行前期的沟通座谈后制定审计的项目、内容及每个项目审计所需要的时间、人员等。同时, 分析被审单位存在的主要问题, 确定审计重点, 编制审计实施方案。

二、查询相关材料

被审单位需配合内审人员工作。被审单位要积极协助和配合内审人员的审计检查, 提供相关材料, 材料务必真实、全面, 不可缺少或有隐瞒, 要随时回答内审人员的疑问。被审单位所出具的材料包括财务类和备查类两类资料, 所需资料清单如下: (1) 财务类资料: (1) 会计报表及附注 (资产负债表、损益表、现金流量表) ; (2) 往来明细表 (应收账款、预付账款、其他应收款、应付账款、预收账款、其他应付款) , 标明资金使用用途及年限; (3) 会计凭证; (4) 科目余额表; (5) 银行存款对账单、余额调节表; (6) 长期股权投资情况、出入库台账、招投标情况目录及相关合同; (7) 填写利润、费用, 固定资产折旧明细表和往来明细表; (8) 被审单位人员名单及工资标准及当月工资表; (9) 被审单位年度合同及合同台账 (贷款合同、担保合同、购销合同等) ; (10) 在建工程完工进度明细表及在建工程情况说明;被审单位的工程项目管理, 主要包括从投标中标、组织施工到竣工使用全过程的概算、预算和项目工程进度统计。 (2) 备查类资料: (1) 被审单位公司章程、章程修正案及组织架构; (2) 年度股东会及董事会会议纪要 (人事任免、经营决策、项目安排等) ; (3) 营业执照; (4) 被审单位内部管理相关规章制度目录。上述材料需被审单位加盖公章, 以上资料清单并不是完全详尽的, 在审计过程中内审人员会根据被审单位的实际情况进行补充。

三、实施审计方案

内审人员根据审计所需资料清单进行审计前的数据准备工作, 对被审单位提供的相关数据进行整理, 并进行查阅分析。内部审计首先从内控制度入手, 审查公司内部监督制度的健全性、完善性和有效性。内审人员应对被审单位的内部控制情况进行分析并做出初步评价, 评估风险, 确定控制薄弱环节以及审计的重点从而了解被审单位的基本情况。内审人员审查被审单位的实际业务活动的运行是否与相关的内部控制相符合, 内部控制措施是否得到贯彻执行。一般内部控制风险控制环节包括以下内容: (1) 检查是否所有重要经济业务的发生都经过集体决策, 重大事项或重要财务会计处理是否经适当审批, 执行情况如何, 对外投资决策是否进行了可行性分析等; (2) 检查被审单位在有关资产管理、投资、担保、抵押等经济业务方面是否存在并良好执行相关内控制度; (3) 检查被审单位在主要业务循环控制点是否存在漏洞, 包括货币资金循环、采购及付款循环、销货及收款循环、投融资循环等。

四、提交审计报告

首先是分析总结。编制交换意见稿内审人员对审计结果进行分析、总结, 然后根据收集到的资料编写审计交换意见初稿。审计交换意见稿经审计组长审核后报处室负责人。处室负责人对内审人员的工作底稿, 收集的相关证明资料和审计交换意见稿进行审核。第二是提交反馈意见。内审人员将审核后的审计报告初稿与被审单位公司负责人和财务负责人交流意见, 出具交换意见稿, 并要求在一定期限内将反馈意见与改进建议交给法审处。第三是汇总反馈意见, 出具审计报告。内审人员收集、整理被审计单位的反馈意见, 修正审计报告初稿, 将修正后的审计报告呈送给被审计单位公司负责人和财务负责人。

五、结论

正式出具审计报告, 内审人员根据集团公司领导审阅结果正式出具审计报告, 一式肆份。两份交给被审计单位, 单位负责人和单位存档各一份。两份由集团公司行政处和法审处各存档一份。其次做出审计结论和决定, 审计结论和处理决定一经下达, 被审单位务必遵照执行。最后审计资料的整理归档, 内审人员对被审单位资料和工作底稿进行整理、装订、编号, 形成内部审计档案, 并由法规审核处负责保管。

摘要：集团公司是指以资本为主要联结纽带, 以母子公司为主体, 以集团章程为共同行为规范的, 由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。加强集团公司的内部审计有助于完善公司自身发展, 还有助于监督其下属公司的运营情况。了解其内部审计工作流程提高了审计人员的工作效率, 并且节约了时间成本。

关键词：内部审计,工作流程

参考文献

[1]王清华.试论集团化企业的内部审计[J].消费导刊, 2008, (08) .