员工情感激励方案

员工情感激励方案（12篇）

1.员工情感激励方案 篇一

企业员工激励方案

我们在教材中提到的激励方法的基础上，又通过网络了解其他成熟的激励方法，综合两者设计了一套有效调动、提高员工工作积极性的薪酬激励方案。本方案主要从八个方面入手，通过纵向比较和横向比较的方法。详细内容如下：

一、薪酬激励

通过薪酬激励体系来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常运用的方法。科学合理的薪酬激励体系不但解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题，也是对员工的激励方式中最持久、最根本的方式。薪酬激励应具有以下两个特点：

1）、竞争性。换一个说法就是纵向比较，强调的是在设计薪酬激励时必须考虑到同行业市场的薪酬激励水平和竞争对手的薪酬激励水平，保证企业的薪酬激励水平在市场上具有较高的竞争力，才能充分吸引和留住企业发展所需要的关键性人才。一般情况下，对于一个成熟期的公司来说，企业的薪酬激励水平应该略高于行业平均水平，这样，既不会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和留住优秀员工的目的。

2）、差异性。也就是横向比较, 由于不同员工的绩效、技能、资历等方面存在着很大的差异，在此原则下，同种工作岗位上的不同员工所获得的公平报酬在数量上是有差异的。制定薪酬激励体系就要在不同职务之间反映出岗位的差别，拉开档差，防止绝对平均化，使薪酬激励性得到充分的发挥。

薪酬模式采用:以岗位为中心的薪酬激励模式，对企业内所有岗位确定岗位薪酬，易岗易薪、岗变薪变。

1、普通员工：

普通员工薪酬结构分为4部分:岗位工资、津贴补贴、绩效工资、福利。

其中绩效工资是根据企业的效益情况与员工本人的工作业绩相挂钩的工资收入部分，是在企业全面完成生产经营指标，取得经济效益的前提下，对员工超额劳动的报酬。绩效工资的计算公式为: 绩效工资=绩效工资基数x月绩效考核成绩

2、公司管理人员：

管理人员薪酬激励应与企业的长期利益相联系。管理人员薪酬总额: 岗位工资+绩效工资+福利十股权激励

管理人员绩效考核内容如下：

考核要素 考核内容 考核权重 实际得分 结果考核（50分）收入指标 0.3

净增量指标 0.2 利润指标 0.3 成本指标 0.2 过程考核（30分）工作任务 0.3

工作质量 0.3 服务质量 0.2 安全生产 0.2 工作态度（20分）责任感 0.4

积极性 0.2 协作性 0.2 纪律性 0.2

3、技术人员：

他们的薪酬把专业技术能力、员工业绩与其薪酬紧密地结合在一起，技术人员薪酬总额: 岗位工资+绩效工资+知识价值+股权激励

其中，知识价值由学历、职称、科技成果、评优评先等四个因素确定，确定依据如下:(1)学历价值，即根据专业技术人员所拥有的不同的学历按月计发不同的薪

资。计发标准如下:本科300元/月;硕士研究生700元/月;博士研究生 1500元/月。

(2)职称价值，即按照每个专业技术人员所拥有的职称等级的不同按月计发

不同的薪资，计发标准如下:助理工程师100元/月;工程师300元/月;副高级工程师600元/月;正高级工程师1000元/月。

(3)科技成果价值，是指两年内专业技术人员在企业的技术活动中所取得的成果的价值，根据所取得成果的档次不同，给予不同的薪资。

4)评优评先价值，是指专业技术人员在专业技术职称考核和科技

人员评先中，被评为优秀、良好及优秀科技工作者，公司对此根据不同奖项进行一次性奖励。

二、目标激励

由相关生产管理人员根据员工目前的工作效率制每月、每季度切实可行的、可量化的、富有挑战的生产目标。对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励，可以的话可以给予物质奖励，比如说小数额奖金等，这样的话会增加自豪感从而增加工作热情。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。目标完成考核标准如下：

1）优级：任务完成率100%及以上：具备评优、晋级资格，给予高点提成奖励、通报表扬并给予鼓励，保持继续努力的势头。

2）良好：任务完成率80%-99%：具备评优资格，但不受重奖，给予鼓励争取下个月100%完成任务。上个月没有完成的任务差额，作为负值，累计到下个月。

3）一般：任务完成率60%-79%：效益与个人收入挂钩。需做1000字的反省报告，内容：为什么没有完成、没有完成的原因、下个季度怎么去做。负值任务累计到下个月。

4）差：任务完成率60%以下：低效益与个人收入同比。同时做2000字的反省报告，负值任务累计到下个月。连续两个季度完成率都在60%以下的，以辞退处理。

三、参与激励

实行员工参与的工作方法。对于一些不设计公司机密或重大的问题决定时，以及制定生产方面某些规定时，可以采取意见箱、工作授权或可挑选1～2名员工参与讨论等方法，以让员工参与其中。

优点：

1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。

2、便于了解员工的思想。

3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及以人文本的思想。

四、荣誉、榜样激励机制

荣誉激励是一种终极的激励手段，它主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来。

主要的方法：表扬、奖励、经验介绍等。公司通过文件通报、信息、会议以及网络等宣传媒介，对员工的先进事迹进行表扬，张贴个人海报、简介、封面等，促使所有员工向学习，在公司内部形成一种奋发向上，你追我赶的良好气氛。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。优点：

1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。

2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。

3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。

五、企业文化激励

制定人本的企业文化。用企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态凝聚公司核心人才为了同一个目标而努力工作。同时，文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，能够将核心人才的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使核心人才的能力得到充分发挥，从而提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数，任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。

六、绩效激励

绩效激励是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性的活动过程。具体方法如下：

1）、个人综合奖励。在完成基本任务的前提下实行奖励，按月度考核发放。2）、评选优秀员工。公司可分季度评选优秀员工，根据员工工作绩效，从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，给予一定的物质奖励（以3名为列奖励可为1等奖2000元人民币、2等奖1000元人民币、3等奖500，奖励以工资的形式发放）。在评定过程中，要注意评选的公平性、公开性，否则会起反效果。

3）、成立绩效基金。奖励优秀或是作为优秀员工的活动经费，由财务部统一作帐，单独管理，到月度或用作奖励绩优人员（包括绩效现金奖励及活动经费）

七、人文关怀（福利、精神）激励

成立员工关爱小组。不仅仅关心每个员工在公司的状况、适应度，还要关心其生活，切实解决他们的生活上的困难，还照顾到员工家庭的需求，尽可能使员工无后顾之忧。每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。（一定要总经理亲自签发，否则效果不明显），让员工感受到家的温暖，感受到自己被公司重视，以增加其工作热情。另外，在各种节假日的各种福利也是不能缺少的，让员工体会到公司的关怀，另外，职位不同，福利的标准也不同，要体现出差异性。

设置一些企业内部的奖项，在精神上鼓励员工，让员工之间既竞争又合作的工作关系，有利于企业的发展。如晋升荣誉奖、先进个人奖、个人进步奖等。

八、负激励

根据公司实际情况制定惩罚制度。

1、对于连续两个季度达不到公司最低生产标准的员工，结合其平时工作表现给予转岗或辞退处理。

2、对于工作懒散，态度不认真的员工，直接给予辞退处理。

3、对于工作多次迟到的员工，首先进行教育并扣除其月末奖金，不改者予以辞退。

在负激励方案实施过程中，只要是公司制定出来的标准，一经发布，就必须按照标准进行处罚，不得一个人喜好、情绪进行，以增高透明度。

2.员工情感激励方案 篇二

关键词：人本管理,情感激励,主观能动性

我们都知道, 人在心境良好的状态下工作, 思路开阔, 思维敏捷善于合作, 效率提高, 制度的遵守和流程的执行会变得轻而易举。纵观人力资源管理学的发展, 由初期关注人的“体力”发展为关注人的“脑力”, 现在则对人的“情感”有更高水准的要求。孙子兵法云:“视卒如婴儿, 故可以与之赴深溪;视卒如爱子, 故可与之俱死。”同样, 一个单位的科学发展, 不仅要依据规章制度等“硬件”, 还要擅于运用情感的“软件”进行管理。

一、情感激励的重要作用

情感激励是一种以人为本的思想管理, 是以重视人的情绪、情感等因素为前提, 以尊重、信任为基准, 注重与员工的感情沟通交流, 深入他们的内心世界, 理解他们的喜怒哀乐, 真正关心他们, 帮助他们, 进而凝聚人心, 真正发挥人的主观能动性。这也正是人本管理的精髓所在。

(一) 情感激励能充分调动员工的工作激情。

“受人滴水之恩, 当以涌泉相报”。与物质激励相比, 通过情感激励施以恩情, 就会得到他人更加强烈、更加深沉、更加持久的回报。管理者对员工的动情之举, 能充分调动员工的工作激情, 促使他们以饱满的热情和充沛的精力全身心投入工作, 并始终保持积极的状态和高昂的斗志。

(二) 情感激励能有效发掘内在潜能。

哈佛大学心理学教授威廉!詹姆斯曾说过, 如果没有激励, 人的能力只能发挥20%至30%, 如果加以激励, 则可发挥到80%至90%。人是有情感的, 人的情感是影响人们行为最直接的因素之一, 人的情感在一定程度上决定了人们的价值取向, 管理者的人性化关爱让员工体会到来自组织大家庭的温暖, 由此产生强烈的归属感, 员工自然努力工作, 把内在的潜能充分发掘出来、释放出来, 促其创造出感天动地的业绩。

(三) 情感激励能真正凝聚人心。

古人云, “感人心者, 莫先乎情”。管理者运用真诚的情感和细微的举措, 去化解、消除员工面临的困难、痛苦、挫折和矛盾, 通过情感激励产生磁场效应, 增强管理者和员工的亲和力和向心力, 从而真正实现以“感情”留人的目的。

二、情感激励的主要方式

(一) 尊重。

尊重是对个体或群体的崇高评价与认可, 是满足人们自尊需要, 激发人们进取的重要手段, 它有助于团队精神和凝聚力的形成。一个人只有感觉到自己被尊重、被认可, 才会竭尽全力地为集体贡献自己的聪明才智, 特别是对能力和组织感召力比较突出, 渴望被别人肯定与认可的员工来说更是如此。因此, 尊重应当成为激励员工的第一要务。

(二) 信任。

“士为知己者死”就说明了信任的巨大激励作用。松下电器创始人松下幸之助说:“激发部下发奋图强的工作秘诀, 就是信赖部下, 让他们自主自发地去工作。”当然, 这并不意味着对员工不闻不问, 缺失约束。作为管理者, 该说的话还是要说, 但必须注意说话方式, 以免在批评时伤害员工的自尊心。

(三) 沟通。

管理者与被管理者之间的有效沟通, 是管理艺术的精髓, 也是容易被管理者忽视的激励方式。韦尔奇认为, 比较完美的企业管理者应该用70%的时间与他人沟通, 剩下30%的时间用于分析问题和处理相关事务。对于管理者而言, 通过沟通可以使员工对集体团队、理念目标、管理制度有一个正确的认识, 同时也是了解员工, 调查研究, 争取支持, 汲取智慧的最佳手段。对被管理者来讲, 管理者与他沟通, 是关心、信任他的表现, 也是他了解这个集体团队, 获得工作信息的主要渠道。在沟通的过程中, 无形中拉近了管理者与被管理者之间的距离, 加深了他们的友谊。因此, 沟通是情感激励的重要方式。

情感激励的方式还有很多, 如:赞美、关心、荣誉、分享、榜样等等, 所有的方式可以相互融合在一起的, 它们之间具有一定的关联性, 其互动效益非常显著。

三、情感激励应注意的几个问题

(一) 情感激励一定要真实, 适度。

人对感情极为敏感的, 如果感情假, 被人揭穿, 情感激励就失去了意义, 管理者的威信也丧失贻尽。另一方面, 滥用情感一是显得过于做作, 二会导致感情的“边际效用递减”, 这样不但体现不出管理者的真诚, 还使被管理者怀疑管理者的真正动机。因此, 管理者在运用情感激励时必须要用真实的感情, 真诚的态度, 并要适时、适度。

(二) 情感激励要围绕团队目标展开。

激励的目的是要激发员工的工作热情, 使其为实现集体目标而努力工作。因此, 情感激励一定要围绕团队目标而展开。管理者激励员工必须促使他们自我调整, 把自己的心力朝向团队目标。在这个过程中, 首先就要求管理者时刻牢记团体目标, 不能因为自己的喜爱而给予偏离目标的行为以激励, 这样才能让团队目标更为明确, 更有感召力。

(三) 情感激励要善于变通创新。

根据马斯洛的“需求层次理论”, 当一种层次的需求得到相应的满足时, 这种需求便不再具有激励作用。因此, 管理者实施激励前必须了解被管理者的真实状况, 然后针对他的需求给予最有效的激励。一般来说, 单位高层员工希望得到尊重, 从人生价值上得到满足;中层员工则要告之工作目标, 让他产生被重用的感觉, 激发出工作热情;一般员工要清楚地告诉他应该怎么去做, 给予他们工作上的支持与指导, 用赞许的态度去激励他们努力工作。

情感激励意味着管理者用“心”去关怀人, 用“心“去体贴人, 用“心”去理解人。管理者用自己的真情实意才能赢得被管理者的心。人本管理需要情感激励, 情感激励体现人本管理, 只有本着“以人为本”的管理宗旨设计和实施的情感激励才能确保被管理者产生积极的回应, 也才能真正唤起人们的工作热情。

参考文献

[1].吴芳, 领导激励, 企业管理出版社, 2009。1.吴芳, 领导激励, 企业管理出版社, 2009。

[2].徐为列, 对情感激励的思考, 经济论坛, 20082.徐为列, 对情感激励的思考, 经济论坛, 2008

[3].刘晓华, 领导者应善用“情感激励”, 党员生活 (武汉) , 2011 (02) 。3.刘晓华, 领导者应善用“情感激励”, 党员生活 (武汉) , 2011 (02) 。

[4].郭瑞增, 激励要讲方法, 天津科学技术出版社, 2008。4.郭瑞增, 激励要讲方法, 天津科学技术出版社, 2008。

3.员工激励方案 篇三

1、雇佣保障———让员工感受职业安全

酒店应通过设计保障政策减少员工失业，不到迫不得已不轻易提出裁员计划，让员工有职业安全感。日本的一些酒店就倡导终身雇佣制，使员工与酒店成为一体，员工对酒店就产生了更多的认同感和主人翁的意识，实现员工对酒店的忠诚。

2、系统培训———让员工持续充电

酒店不仅应让员工有充电的机会，并且有持续的充电机会，为每一个有需要的员工建立

培训档案，与员工一起进行职业规划，将员工的发展与酒店的发展联系起来。同时倡导建立一个学习型组织，让员工感觉到这个酒店的氛围可以让他不断地提升自己的技能，充实自己的经验。

3、即时支付———让员工感受及时雨

薪酬支付的时间也是有技巧的，支付的时间不同，产生激励的效果也不同。不同的员工会有不同的心理需求，而员工年龄的增长，经济状况的改变和酒店经营环境的变化也会影响到薪酬的支付效果。例如，对年轻的员工必须即时支付，无论是发奖金还是给予休假，给予奖励或表扬都必须即时。另外当员工情绪低落时，也应该采取即时的薪酬支付，而情绪高涨时则可采取延迟支付，这样有利于保持员工稳定情绪。

4、小型激励———让员工乐不思蜀

酒店应增加小型激励，在不减少激励分量的同时，适当提高激励的覆盖面。实际上频繁的小规模奖励会比大规模奖励更有效。小型激励会让员工经常沉浸在受奖励的快乐中，能够产生持续的激励效果，增加员工的工作动力。

5、心理契约———让员工有意外收获

减少定期奖励，增加不定期奖励，以抑制员工由于对固定奖励的模式化的思维而产生惰性心理。酒店应建立无制度的心理契约，这样员工不知道谁会在什么时候得到意外的奖励，这会给员工带来意外的惊喜，让他觉得工作更有乐趣。

6、联络家属———让大家、小家成为一家

酒店应设立一些专门为员工家属提供的特别福利，比如在节日之际邀请家属参加酒店的联欢活动，赠送酒店特制的礼品，让员工和家属一起旅游，给孩子提供礼物、奖学金等，让自己的员工在家属面前感到有“面子”，也让其家属感到温情和满足。

7、充分尊重———让员工在平等中进取

尊重能够赢得人心。酒店应视员工为合作者，酒店的所有者、管理者和员工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些国外的酒店推行“同一公民”制度，总经理与员工穿相同的制服。野餐的时候，总经理也会给普通员工烤牛排，这样就拉近了双方的距离，消除了双方的情感屏障。

8、量身定做———让员工享受一对一激励

4.员工激励方案 篇四

贷款申请门槛低

据统计，20xx年以来，13家上市公司推出员工借款买房方案，并连续推出多期。方案针对的人群多为公司普通员工，满足一定服务期限、确实存在住房困难的可申请。以焦点科技为例，符合条件的员工包括在焦点科技及全资子公司服务期满两年的，控股股东、实际控制人及其关联人、公司董监高及其关联人除外。通常，员工拿到借款后，要专款专用，直接划转到一手房售楼处或二手房中介处。

还款方面，员工只需在规定期限内分期还款，期限内免息，通常为5—8年，具体操作各家上市公司略有差异。科远股份公告称，申请人应在5年借款期内，5个年度按约定的比例进行还款。各年度还款分为两部分进行偿还，本年度还款额的80%通过在员工工资中按月扣除的方式偿还，剩余20%借款由员工在还款年度结束后的20日内，自行筹款直接交由公司财务部。焦点科技公告称，员工获得的购房借款在约定的还款期内免息。借款期限最长为5年，员工等额、按月向合作银行还款，也可申请提前还款。

律师认为值得鼓励

在员工借款后的行为约束方面，上市公司通常与银行合作，纳入银行征信系统。不良信用行为将影响员工今后的征信记录。同时，员工承诺并授权公司，在其违反借款合同约定时，公司有权处理其薪金、报销费用等一切应得利益或款项。优先用于偿还借款本息及罚息。海翔药业称，如果员工出现离职情况，公司有权要求其提前归还全部借款并支付罚息，或将房产以购买价格平价转让给公司。

公告显示，为员工提供的借款通常是上市公司的自有资金，也有一些从员工工资中提取购房借款专项资金。坚朗五金公告称，公司每年提取公司员工上一年度工资总额的1%作为购房借款专项资金，该专项资金使用后所产生的回款及尚未使用额度将循环用于支持公司员工购房。

5.新员工师徒激励方案 篇五

为了尽快提高新员工的业务技能水平，培养合格的员工，确保能顺利完成公司的战略目标，特制订以老带新、能者为师的师徒激励方案。

一、师徒的定义与职责

（一）导师的定义与职责

1、导师的定义

岗位级别为管理岗或者技术岗xxx级及以上员工可以作为导师。

2、导师的职责

(1)关心徒弟的生活和工作状态，为徒弟树立生活和工作的榜样；(2)宣传公司的企业文化，传授公司的各项管理制度和工作流程；(3)传授专业理论知识以及实际操作技能。

（二）徒弟的定义与职责

1、徒弟的定义

新入职试用的普通员工以及管理培训生。

2、徒弟的职责

(1)认同师徒关系，尊敬导师；(2)主动学习，勤学好问；

(3)认同企业文化，认同公司相关管理制度和工作流程；(4)虚心接受导师的专业技术指导；

二、师徒关系的时限以及带徒指标

（一）师徒关系时限

师徒关系以签订协议后开始，以完成协议达成目标为结束，原则上不超过xx年。

（二）师傅带徒目标

师徒协议目标：新员工转正；晋级；评优。

三、师徒绩效管理

（一）责任部门及责任人

分公司xxx为责任管理部门，经理xxx为第一责任人。

（二）绩效评估

师徒考核以结果为导向，全部完成协议目标为合格，多项目标中任何一项没有完成即为不合格。

优秀导师以xx年内所带合格徒弟的总数以及合格徒弟协议完成目标总数为主要考核指标，权重分别为xxxx%和xxx%。

四、奖惩措施

（一）原则

奖惩以结果为导向。

（二）奖励标准

1、精神奖励

分公司可以根据师徒制开展的实际情况，可自行设置评优奖励。公司根据优秀导师考核评估标准评选xxx名“优秀模范导师”称号。

2、物质奖励

奖励：被公司评为“xxxxx”称号的导师一次性奖励xx元，同时岗位职级晋升1级。

协议目标达成奖励：徒弟在晋级、评优、甲方比武、营运商认证等得到物质奖励的，导师可以分享徒弟物质奖励的xx%（该奖励公司额外支付，不扣徒弟奖励部分）。

优秀导师所在分公司负责人在考核中按照人数加1分每人，最高xx分。

（三）惩罚标准

1、不合格

导师在协议期间或是1个自然年内没有完成协议目标为不合格，协议到期当月绩效扣20分。

2、其他

徒弟违纪受到公司通报批评、降级的，导师承担连带责任，当月绩效扣xx分。协议期内徒弟累计xx次以上通报的，导师做降级处理。

五、成本归属及其他

（一）成本归属

转正、晋级奖励划归各分公司成本；

（二）其他

6.巧用情感激励实施对话教学 篇六

关键词：情感激励,对话教学

教育部颁布的《新课程标准》中明确提出新时代教育的总体目标是贯彻“以人为本”的“科学发展观”, 要求教师具有新的学生观和教学观, 要关注学生的发展, 把学生看作是有待发展的个性化主体, 是可以点燃的生命火种。为达此目的, 我从2008年3月开始, 主持开展了省级“十一五”课题“情感目标在课堂教学中落实的行动研究”, 旨在于中学课堂教学实践中, 贯彻落实情感激励方法, 以恰当的情感激励手段来促成学生努力学习。

有“拉丁美洲的杜威”之称的巴西教育家保罗·弗莱雷在《被压迫者的教育学》中指出“教学即对话”。不论是老式的教学, 还是新课改下的教学, 都是师生间通过信息沟通、情感交流和意义实现的主体活动, 都是情感目标激励下的完成教学目标的活动, 都是双向的对话和交流活动。符合一定规范和要求的、高效的对话能达到激励学生主动学习, 并取得良好的教学效果的目的。

一、建构民主、平等的师生对话关系

新课程一改过去“师道尊严”之陈腐观念, 代之以“师生平等”之新理念, 明确提出“教师和学生是一对具有平等人格、平等地位的教学伙伴”。这就要求教师要放下“师道尊严”架子, “民主平等”地与学生相处。一要转变观念, 坦然承认自己并非神仙, 不是万能的, 不能“通晓一切”。尤其是在知识大爆炸的今天, 知识量的增加和更新不断加快, 有谁能够敢说自己“通晓一切”呢?祈盼“老师应该通晓一切”和“能教给学生一切”都是不现实的。既然如此, 教师就应该解放思想, 大胆向学生承认自己也有不懂的知识、也有未知的领域。这不仅对教学有好处, 也对师生双方有好处, 还会收到加深学生对教师敬重的效果。二要放下架子, 大胆走下“神坛”, 敢于步入学生中间。每位教师都摆正自己在教学中的主导地位, 发挥好自己在教学中的主导作用, 真正使学生成为课堂学习的主人和对话的主体。如当学生提出一个疑难问题时, 老师就应该与同学们一起研讨、共同交流、互动探究, 虚心地向学生学习。这不正符合韩愈在《师说》里所说的“是故弟子不必不如师, 师不必贤于弟子”吗?三要在对话过程中学会彼此尊重、相互欣赏。既然教师和学生都是课堂的主人, 那努力营造一种平等、和谐、愉悦的对话氛围, 缩短了师生间的距离, 拉进了师生的感情, 提高了教师在学生心目中的地位, 增进了师生友谊;还增强他们的自尊心、自信心、自豪感, 使其敢对话、爱对话、能对话、会对话, 直至出对话成果。

二、创设科学、启智的师生对话环境

对话的核心是问题, 没有问题就没有对话。心理学知识表明, “需要是构成动机的重要因素”。学生的学习是一种主动、积极、愉悦的活动, 如果学习的任务是别人强硬地“派给”学生, 学生的学习就不会主动、高效, 而只能是被动、低效的。因此, 教师在教学中的一个重要任务就是努力创设一种能让学生确有学习欲望、萌生发现动机的问题情境, 即提出那些科学、启智的对话教学的问题, 对话的话题只有符合学生心理、贴近学生和社会实际, 才能吸引学生的关注。唯如此, 才能启发和促进学生思考问题, 能够引起学生兴趣, 给学生以广阔的思维空间, 激发学生的发散思维、逆向思维和创新思维, 使其积极、主动、愉快、高效地学习。

三、形成互动、合作的师生对话场景

在新型的对话理念下的课堂教学活动中, 再也不是从前的“教师传道、授业、解惑”、“学生由无知到有知再到知之甚多”, 而是更加强调通过教学活动使师生双方都获取经验, 都得到发展, 即通常所说的“教学相长”。教师的“教”是为了学生的“学”, 学生的发展是“教”的追求的目标、效果和价值的集中体现;学生的“学”又可以促进教师的“教”, 学生的发展又促使教师不断提高自己, 从而带动学生更好地发展。可见, 对话教学强调师生双向互动、合作, 强调学生在“教中学”、教师在“学中教”的角色。师生之间共同分享彼此的思考、见解和知识, 交流彼此的情感和理念, 超越“你”和“我”而成为“我们”, 彻底摆脱传统的“师”、“徒”角色定位, 真正达到在互动中实现思想、情感的融合。

四、营造包容、双赢的师生对话空间

包容、理解、豁达是成功对话所不可缺少的。师生之间要进行成功的对话, 就必须都要全身心地投入到对话之中, 用心去倾听、去感受、去理解彼此的思想, 相互渗透、相互影响, 最后达到融合的境界、双赢的效果。

诚然, 师生对话关系并非一朝一夕就可以生成的, 也不是单靠每周的两三节政治课就能做到的。这不仅需要政治教师这样做, 也需要所有各科老师都这样做。所有教育工作者都要更新自己的教学理念, 加强对自身教学行为的优化和反思, 不断提升教学技巧与水平, 与此同时, 不断提升自身的教学素养, 重视情感因素和个人修养等非智力因素对学生的影响, 积极开展课堂对话教学的尝试, 以更好地促进学生个体的全面发展。

总之, 通过对话教学, 学生从“无话可说”到“有话可说”, 从“有话不想说”、“有话不敢说”到“有话想说”、“有话敢说”, 再从“有话不会说”上升到“有话会说”, 学生真正走进教材、走向生活、步入社会。为此, 我们殷切期望“对话教学”这一新的教学方法能在课堂教学中得到很好地运用和体现, 能成为新课改下课堂教学的一种主要形式, 能成为新课改焕发生命活力的一种真正动力。如是, 则我们的教育有望矣、大师级人才有望矣、民族的伟大复兴有望矣!

参考文献

[1]新课程标准.教育部.2007年

[2]教学心理学原理.骆伯巍著.2006年

[3]为什么要提倡对话教学

[4]对话教学初论.刘庆昌.课程·教材·教法.2001年第12期

[5]学与教的心理学.皮连生华东师范大学出版社.1990年[6“]对话式教学”述评.黄志成.王俊全球教育展望.2001年

[7]课堂教学艺术.湛蓊才著.2000年

[8]教学论.李秉德著.2003年

[9]教学艺术论.李如密著.2008年

7.复星员工持股激励方案 篇七

天有五行，地有五岳，人有五官，音有五声，股权激励有五步!

《五步连贯股权激励法》为薛中行博士首创、独创的股权设计理念与方法，是最具实战意义、操作性和实用性的品牌课程。“五步连贯股权激励法”，将股权激励的实施分解为“定股”、“定人”、“定价”、“定量”及“定时”五大步骤，环环相连，步步紧扣。能够有效帮助企业增强内部凝聚力、向心力和战斗力!该课程设计亦非常系统地针对国内占主导地位的中小企业的共性及特点，“量体裁衣”地为这些企业解决岗位定位，收益分配，资金有效利用等实际问题。不仅适用于上市企业，对于未上市或准备上市的成长型中小企业来说，将起到更大的激励效果。

二、创立背景

“一个不能实施的方案，不管看起来多么完美都是一堆废纸!”在这种理念的指导下，经邦完全摈弃了以麦肯锡为代表的国外提案式咨询，而且是深入企业，具体考察，与企业人员交流沟通，来为企业量身定做股权激励方案，在不断深入实践的过程中，“五步连贯股权激励法”应运而生。通过“定股”、“定人”、“定时”、“定价”和“定量”五大步，层层分析企业的独特性，从而为企业打造适合自己的股权激励方案。

三、基本原理

定股

1、期权模式

股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。其内容要点是：公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为 “一揽子”报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。

设计和实施股票期权模式，要求公司必须是公众上市公司，有合理合法的、可资实施股票期权的股票来源，并要求具有一个股价能基本反映股票内在价值、运作比较规范、秩序良好的资本市场载体。

已成功在香港上市的联想集团和方正科技等，实行的就是股票期权激励模式。

2、限制性股票模式

限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。

3、股票增值权模式

4、虚拟股票模式

定人

定人的三原则：

1、具有潜在的人力资源尚未开发

2、工作过程的隐藏信息程度

3、有无专用性的人力资本积累

高级管理人员，是指对公司决策、经营、负有领导职责的人员，包括经理、副经理、财务负责人(或其他履行上述职责的人员)、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。

经邦三层面理论：

1、核心层：中流砥柱(与企业共命运、同发展，具备牺牲精神)

2、骨干层：红花(机会主义者，他们是股权激励的重点)

3、操作层：绿叶(工作只是一份工作而已)

对不同层面的人应该不同的对待，往往很多时候骨干层是我们股权激励计划实施的重点对象。

定时

股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算，一般不超过。股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权。

1. 在股权激励计划有效期内，每期授予的股票期权，均应设置行权限制期和行权有效期，并按设定的时间表分批行权。

2. 在股权激励计划有效期内，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低于2年。禁售期满，根据股权激励计划和业绩目标完成情况确定激励对象可解锁(转让、出售)的股票数量。解锁期不得低于3年，在解锁期内原则上采取匀速解锁办法。

定价

根据公平市场价原则，确定股权的授予价格(行权价格)

上市公司股权的授予价格应不低于下列价格较高者：

1.股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价;

2.股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。

定量

定总量和定个量

定个量：

1、《试行办法》第十五条：上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权，累计不得超过公司股本总额的1%，经股东大会特别决议批准的除外。

2、《试行办法》在股权激励计划有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平(含预期的期权或股权收益)的30%以内。高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定，依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。

定总量

1、参照国际通行的期权定价模型或股票公平市场价，科学合理测算股票期权的预

期价值或限制性股票的预期收益。

2、按照上述办法预测的股权激励收益和股权授予价格(行权价格)，确定高级管理人员股权授予数量。

8.国企员工激励方案 篇八

国有企业的基本特点:

1官僚作风比较严重

2阶层等级比较分明

3人际关系过于复杂

4潜规则

在当前中国，国有经济占据的比重依然很大，要想我国持续健康快速发展，必须激活这一滩死水。如何将国企这一占据了大部分资源的庞然大物效用发挥到最大，将是我们今后一段时间面临的主要问题，而国企中的人将是我们研究的主要对象，这就牵扯到员工激励的问题。

第二部分 制定激励方案的理论依据

一、理论分析

1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。

2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。

3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。

4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。

二、激励体系与激励作用

1、激励体系

2、激励作用

三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示：

一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制

（一）福利

1为员工提供五险一金，其中住房公积金高于一般企业单位，提供1：2的住房公积金，让员工安定，有好房住。

2为员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假，工作以上的给予10天休假，以上的15天休假。

3 在工作之余，组织各项活动，如运动会、歌咏比赛等，以丰富员工工作之余的生活；

4不定期的组织员工旅游；

5 逢年过节向员工发放一定数额的现金或物品；

6员工生病住院，企业会派代表看望员工，向员工发放一定数额的现金或慰问品；

7 关心员工个人生活，会在企业内部评选“和谐家庭”，会组织未婚员工参加相亲活动；

8培训季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。

（三）成就激励制度

1、授权

（1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。

（2）研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工

作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。

2、业绩竞赛

具体到每个岗位，确定关键性考核指标，每月将成绩公布，优秀的予以奖励

3、目标任务沟通

（1）在项目、任务实施的过程中，上级应当为员工出色完成工作提供信息。

（2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。

（3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，运营总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。

（4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。

4、群策群力

做实际工作的员工是这项工作的专家。经理邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。

5、表扬员工

（1）当员工出色完成工作时，主管当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。

（2）如果不能亲自表示祝贺，主管应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见主管的赏识。

（3）公司每年开年会公开表彰明星员工，引起更多员工的关注和赞许。

（4）主管公开称赞、私下批评，这样能更好的激励员工。

（5）对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的`回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。

（6）只重结果，不重过程。

管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。

6、将绩效评估和员工发展紧密结合将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，建立有效的薪酬体系。

（四）机会激励

1将员工放到合适的岗位上。

2员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。

3制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。

4允许新人犯错误，给机会

二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制

1知识性员工具有较强的超我动力，使他们具有更强的社会化动机。

2赋予员工工作崇高的使命

公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。

3用企业愿景激励员工，让员工觉得企业是他们的依靠、是他们生活的重心。

4编辑出版公司内刊。内刊刊登一些积极向上的人物，事迹。营造一个大家庭的氛围。

三、构造公司内部人文环境

（一）关怀激励。

1了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。

2部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。

3员工过生日，公司要表示祝贺。

（二）团结协作氛围激励

公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为去死吧！

（三）领导行为激励。

1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。

2、而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。

（四）集体荣誉激励

1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。

2、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。

3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。

4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。

（五）年终激励

9.员工情感激励方案 篇九

关键词：激励理论,酒店,员工激励,研究

一、西方激励理论概述

1. 西方激励理论的四大主流类型

西方激励理论可归纳为内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论和综合型激励理论。

(1) 内容型激励理论

(1) 需要层次理论。美国行为科学家马斯洛1943年在《人类动机理论》一书中提出了需要层次理论, 认为每个人都是由需要驱动的, 这些需要与生俱来。他把人的需要分为五个层次, 从低到高依次是生存需要、安全需要、爱和归属需要、尊重的需要、自我实现的需要。一般来说, 某一层次需要相对满足了, 就会向高一层次发展。

(2) 双因素理论。美国心理学家赫兹伯格1959年在《工作的动力》一书中提出了双因素理论, 即激励-保健因素理论。激励因素的改善能让员工感到满意, 给员工以较高的激励, 包括工作兴趣、成就感、被认可、工作职责及发展机会等因素;保健因素的改善能解除职员不满, 但不能使员工感到满意并激发起积极性, 包括干净和安全的工作环境、工作条件和薪水等。管理者首先要满足员工保健因素方面的需求, 并利用激励因素激发员工积极性。具体列举出了16种因素, 包括工作成就感、工作得到认可和赏识、晋升、工作本身、个人成长和发展、工作中的责任感、企业的管理政策、企业监督、和上级的关系、和同事的关系、和下级的关系、工资福利、工作安全感、个人生活、工作条件和地位。

(3) ERG理论。行为科学家奥尔德弗提出了ERG理论, 认为人的基本需要有三种, 即生存、关系和发展需要, 这三种需要不完全都是生来就有的, 有的是通过后天学习才形成的。E R G模型提出个体在任意时间点上可能存在一个以上的需要。

(4) 激励需要理论。麦克利兰认为个体通过学习其经历的事件, 从社会文化中获得某种需要。可学习的三个需要是成就、权利和归属需要。一旦习得了需要, 可被看做是个人倾向, 它们影响着人们知觉工作条件的方式和对目标的追求。

(2) 过程型激励理论

(1) 期望理论。美国心理学家弗洛姆认为一种行为倾向的强度取决于个体对行为可能带来的结果的期望以及这种结果对其本人效价的大小。用公式表示为M=E*V, 式中M为激励水平, E为期望值, V为效价。当行为者对行为结果的效用评价很高, 而且认为获得效用的可能性很大时, 就会受到激励付出更大的努力。

(2) 公平理论。美国心理学家亚当斯提出, 个人不仅关心自己工作得到的绝对报酬, 还会关心自己报酬与他人报酬的关系, 当个体对自己的投入与产出和其他人的投入与产出关系做出判断和比较时, 如比较结果是均衡的就会产生公平感, 有助于维持或激发其工作热情;如是不均衡的则会产生不公平感, 导致紧张、不安和不满情绪。

(3) 目标管理理论。代表人物是洛克。认为应通过目标设置来激发员工动机, 使个人的需要、期望与组织目标挂钩, 通过个人目标的完成, 使组织整体目标得到体现和完成。

(3) 强化型激励理论

主要代表人物是心理学家斯金纳, 他提出当个体的某种行为受到奖励时, 他很可能重复这一行为;反之, 当某种行为招致负面后果时, 他很可能会终止这一行为。正强化比负强化更起激励作用。

(4) 综合激励理论

(1) 波特和劳勒的综合激励模型。将激励分为内激励和外激励, 激励过程是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程。

(2) 麦格雷戈的X理论-Y理论。对人的行为提出了两种假设:X理论, 好逸恶劳是人的天性, 不愿承担责任, 总是关注安全方面的需要;Y理论, 人的本性并不厌恶工作, 正常条件下愿意承担责任, 能够自我指导, 愿意发挥自己的想象力和创造力, 控制和惩罚并不是使人努力工作的惟一方法。X理论主张采用严格的强制控制方式, Y理论则强调参与式的管理方式。

(3) 威廉大内的Z理论。认为应激励员工参与企业管理工作;全面培训;进行长期、全面考察和稳步提拔, 采取含蓄而正规的检测手段等。管理思想更为人性化。

2. 其他激励理论

(1) 摩丝·坎特的理论

(1) 主张授权。企业应使权力更容易被员工获得。赋予员工权力, 有助于促进创新。将员工纳入到参与性结构中, 允许超越正常工作角色来解决有意义的问题。

(2) 激励的规则:强调成功而不是失败;用公开方式给予员工重视及奖励;用充满个性化和诚实的态度表明对员工的重视;让重视及奖励更适合员工的特殊需求;时间要素是关键, 要及时;在成绩与报酬之间确立明晰及良好沟通关系等。

(3) 抛弃“老板”思维, 接受“合作者”思维, 与员工像合作者那样共事。

(2) 野中郁次郎的知识管理理论

知识管理就是创造环境, 让员工彼此信任并信任领导、分享和创造知识, 使企业更有效地竞争并赢得商业竞争的胜利。信息及特殊的个人经验是隐性知识, 企业应采用合理的程序, 使其外在化, 以有利于知识的创新与传播。

(3) 德鲁克的理论

员工应被看作资产而不是成本;不要仅注重对为数不多的天才的培养, 企业生存依赖于所有员工;为员工设立较长的目标;不要以“胡萝卜加大棒”的方式刺激员工, 应尊重和照顾他们。

二、国内酒店员工激励现状

在激励理论方面, 西方发达国家已相当成熟。而国内对员工激励的研究文献较少, 较近的有2006年韩雪松等的《人才激励因素的实证研究与启示》, 把决定人才发挥的关键因素归纳为13个:薪酬与福利、领导因素、组织文化、提升与发展、用人机制、工作激励、工作环境与条件、组织的发展前景、人际与沟通、竞争机制、考核制度、个人因素、体制因素。专门针对酒店业员工激励的研究也很少, 较新的有2007年章伟的《经济型饭店员工激励探究》, 将员工激励要素归纳为9个方面:工资薪酬、领导水平、晋升与培训、组织及管理制度、企业品牌与文化、同事关系、工作条件、福利待遇、工作本身。

在激励实践方面, 西方发达国家也已相当丰富、激励管理已步入科学化发展轨道, 而我国企业员工激励遵循的理论和方法都还比较初级, 与西方国家还有较大的差距。对照西方激励理论, 目前我国酒店业员工激励方法可分为三种:

1. 传统模式

认为人是“经济人”, 工作就是为了获得经济报酬, 员工被认为懒惰、经常不诚实、没有目标。主张“胡萝卜加大棒”的激励管理方式, 低星级酒店普遍采用基本工资+奖金+惩罚的激励模式。

2. 人事关系模式

管理者意识到员工的某些需要比金钱更重要, 开始采取其它激励方法:使员工感到重要;尝试开辟垂直沟通渠道, 使员工与组织可以相互了解;允许员工做日常工作决策;更加注意群体激励。目前大多数酒店采用这一激励模式。虽提倡授权于员工, 但落实不好, 或对授权加以诸多限制与约束, 未达到真正的授权。

3. 人力资源模式

认为员工受一系列关联因素激励, 追求不同目标, 积蓄着潜在能力。在这种思想指引下, 酒店帮助员工在组织中实现部分个人目标, 让其较大程度地参与决策活动, 增加完成任务之外的自主性。这种模式被高星级酒店和大型跨国饭店管理集团所采用, 并未普及。

三、酒店员工激励存在的问题

1. 激励措施单一, 重物质轻精神

多数酒店尤其是低星级酒店停留在简单的工资+奖金的管理模式, 过分强调金钱的作用, 对员工情感因素缺乏必要的重视, 未形成有效的激励机制。

2. 薪酬机制缺乏科学性、公平性

在薪酬管理上, 未配套公正、完善的业绩考核体系, 一些无绩效的员工也拿到与其他员工等额的奖金, 挫伤了员工积极性, 薪酬的激励作用未发挥出来。

3. 岗位分配未量才而用, 员工积极性不高

管理者往往未清楚认识员工的长、短处, 按酒店需要分配岗位, 员工能力与岗位不匹配, 员工或是对工作没兴趣, 或是产生挫折感, 造成人力资源浪费。

4. 培训流于形式, 作用不理想

培训是人力资源管理的重要环节, 没有培训就没有员工的成长, 绩效也难以提高。但许多酒店的培训流于形式, 花钱没能取得相应效果;或者只注重岗前培训, 没有连续有效的岗位培训来提高员工综合素质。培训激励不理想, 酒店也难以提升自身竞争力。

5. 职业生涯规划缺失, 员工流失率高

职业生涯规划是酒店最易忽略的问题。普通员工通过努力晋升为基层、中层管理者, 就已相当困难, 只有极少数能晋升到高管。如果酒店不为员工规划其职业发展, 员工会感到其发展空间受到限制, 看不到职业发展希望和成长机会, 导致员工消极工作, 而积极寻找机会跳槽。

四、酒店员工激励存在问题的原因剖析

酒店业在员工激励方面存在的许多问题, 内因主要在以下两个方面:

1. 酒店经营者方面的原因

(1) 用人观念落后

很多酒店特别是低星级酒店, 往往认为基层员工只是其花钱招来的廉价劳动力, 是雇主与雇员的关系, 既然给了钱, 就得工作, 纯粹把基层员工当成挣取利润的工具。只舍得在优秀员工和关键岗位花钱, 而忽略和无视劳苦的基层员工。

(2) 割裂员工满意与顾客满意的关系

酒店都在倡导“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”、“顾客第一”等经营理念, 这说明服务意识增强了。但在过分强调这些理念的同时, 却忽视了另一个重要的群体——员工。当出现问题时, 只要顾客能满意, 不管对错, 总是指责、教训、惩罚员工, 也许挽回了顾客, 但其行为成本要远高于顾客带来的利润。没有满意的员工, 就没有满意的顾客。

(3) 把员工激励与利润对立

不少酒店把员工看作成本而不是资产。基层员工队伍庞大, 激励必然要投入相当的人力、物力、财力和时间, 所以往往不愿花成本去激励。其实真正为酒店带来利润的是员工, 招徕顾客很难, 维持顾客忠诚更难, 而员工却可以轻而易举地把顾客赶走。激励员工也就是在招揽和留住顾客。

2. 基层管理者方面的原因

首先, 基层管理者能力较差、素质偏低。激励通常是由上至下实施的。普通员工的直接激励者是领班和主管等。然而领班、甚至主管阶层, 其本身素质和能力偏低, 容易瞎指挥, 甚至对人才进行压制, 这种现象在低星级酒店较为普遍。其次, 基层管理者激励能力不高。由于其缺乏必要的系统培训, 加上管理理论知识有限, 对激励的重要性认识不够, 激励能力不高, 激励手段单一。

五、结语

员工是最宝贵的资源, 酒店必须重视员工、激励员工、在员工身上倾注精力。西方激励理论早已成熟, 中国酒店业只有在西方激励理论指导下, 借鉴其理论精华, 并结合具体国情, 才能发展出一套体系完备、科学、可行的员工激励方式、工具和策略来, 酒店也才能在市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]蔡韦龄:管理心理学激励理论综述[J].江西金融职工大学学报, 2006 (6)

[2] (英) 沙尔坦·克默尼吕娜译:大师论管人[M].北京:华夏出版社, 2006

[3] (美) 莱曼W.波特 (Lyman W.Porter) (美) 格雷戈里A.比格利 (Gregory A.Bigley) (美) 理查德M.斯蒂尔斯 (Richard M.Steers) 著陈学军译:激励与工作行为[M].机械工业出版社, 2006

[4]游富相:酒店员工激励策略探讨[J].企业经济, 2005 (10)

[5]章伟:经济型饭店员工激励探究[D].华东师范大学, 2007

10.对销售员工的激励方案 篇十

针对店庆期间，为激励员工的销售热情，特设立以下奖项做为店庆活动的激励措施：

1、高单奖：（根据奖项的不同，将会于第二天直接给予现金奖励）

即活动期间，单笔消费达到一定金额的，楼层将会给予一定的奖励，根据不同的中分类，特设立以下奖项：

傲胜专柜：5万

床品、毛衫区：一等奖：2万，二等奖：1万

运动、内衣、儿童：一等奖：1.5万，二等奖：0.8万

2、连带奖：（根据奖项的不同，将会给予不同的礼品）

活动期间，单笔销售连带达到以下数量的奖会给予奖励：

一等奖：31件

二等奖：21件

三等奖：11件

3、夜场销售达成奖：

内衣、床品、运动：一等奖：5万

二等奖：3万

三等奖：2万

羊绒毛衫区：一等奖：10万

二等奖：8万

三等奖：5万

儿童区： 一等奖：3万

二等奖：2万

三等奖：1万

以上中分类，根据不同的奖项，将会给予不同的奖励：

一等奖：50

二等奖：20

三等奖：104、店庆活动期间销售达成奖：（根据奖项的不同，将会于活动结束后给予现金奖励）

在店庆活动期间，不同的专柜将会给予不同的销售计划，特设立以下奖项： 一等奖：完成销售计划的150%50元

二等奖：完成销售计划的130%30元

11.员工激励方案设计 篇十一

一、员工的基本需要

激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。

二、激励的基本方式

一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类;成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。

(一)成就激励

近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容企业员工激励方案设计企业员工激励方案设计。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

(二)能力激励

在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。

(三)环境激励

倡导以人为本的激励机制必须多方了解员工的需要，包括员工对工作环境的需求。环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。满足员工的环境方面的需求，一是政策环境与企业文化激励。公司的政策环境与企业文化息息相关，企业应力求建立一种重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自己人”，最大限度地发挥员工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性的文化氛围，并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。二是客观环境激励。员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面。为员工创造一个优美、安静和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率。

(四)物质激励

物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一种基本的激励手段。物质激励决定着员工基本需要的满足程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。因此，企业经营者应在以人为本的激励机制中针对物质激励进行重点的研究企业员工激励方案设计员工激励以往传统的简单涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用，因而成效并不显著，很多企业已经摒弃了这些作法，取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。如：现金期权制的激励，这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础，承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励，但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合，采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式，使以往的短期激励变成长期激励，不仅可以使员工长期保持良好的工作热情，而且可以避免工作中的短期行为。员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。

其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。

三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题

(一)物质激励要和精神激励相结合

物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励，罚款等为负激励。物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励作为激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励方式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费多，预期目的却并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。尤其是一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励，极大地抹杀了员工的积极性。而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。我们都知道人类除了有物质上的需要外还有精神方面的需要，因此企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性企业员工激励方案设计企业员工激励方案设计。

(二)建立多跑道、多层次激励机制

激励机制是一个开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。以联想集团为例，联想多层次激励机制的实施是创造奇迹的一个秘方。这表现在他们在不同时期有不同的激励机制。公司对80年代第一代联想人主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。进入90年代以后，根据新一代的联想人对物质要求更为强烈、并有很强的自我意识的特点联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资、奖金远远高于他们的上司，使他们能安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值从而煞费苦心往领导岗位上发展。因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，进而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在自己的岗位上工作。

(三)充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。对于国外企业影响工作积极性的主要因素排序为成就、认可、工作吸引力、责任、发展、福利报酬。国有企业影响工作积极性的主要因素排序为公平与发展、认可、工作条件、报酬、人际关系、领导作风、基本需求;中外合资企业影响工作积极性的主要因素排序为成就与认可、企业发展、工作激励、人际关系、基本需求、自主。由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定;在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外更看重精神方面的满足，例如工作环境，工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的需要，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力企业员工激励方案设计员工激励

总之，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，多方分析研究，采取多项措施和方法，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适合企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

构建现代企业激励机制的一些思考激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。我们从一些实际常见的企业激励问题分析出发，来思考一下什么是可行的激励机制。

(一)确定以经济利益为核心的激励机制，但高薪是否为强劲的激励措施?

现代企业中有很多人有一种错误的认识，象员工的激励问题，认为只要给他们汽车，房子，高薪等物质利益，就能留住员工，激励员工，其他的`一切问题也都好解决。但情况并不是这样。

高薪并不是有效的激励措施

显而易见的问题，一个员工在企业中取得工资的多少和怎么取得是完全不同的两码事。企业老总给员工无论多少工资，并不能保证此员工一定卖力地为他效劳，即使他出于感恩也许会卖命地给你干。让我设想一下两种工资机制。一种是给员工固定工资，但没有奖金;另一种是没有固定工资，但依据员工业绩，从利润中提成。设想一下，不说两个工资机制下员工的个人收入，但从员工的工作态度上，两者肯定有所差别。

从员工角度来说，他更愿意从事一种有固定收入的工作，因此他更偏好于到设置第一种工资机制的单位工作;但从企业角度看，第二种工资机制更利于激励员工。因此，在设计企业激励机制时，要明确拿多少和怎么拿的区别。

低薪也是筛选员工有效的机制

新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应有所不同。对于一个新设公司来说，资金实力不强，现金流量一般而言比较紧张，而且新设公司较难从金融机构贷到资金。因此，新设公司应当减少在现金方面的支出企业员工激励方案设计企业员工激励方案设计。高薪对新设公司而言不太可行。

对于一个新设公司，招聘员工时要挑取有创新进去能力和一定冒险精神事业心强的人，并且低薪将那些只图物质利益的人拒之门外，摆在新设公司面前较重要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合起来，稳定员工队伍。这本身有利于保持整个队伍的士气。

应设计实际可行的薪酬方案

企业内部不同的员工，其个人偏好也有所不同。对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工，收入方面的奖励可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工，也应采用不同的激励方式。一个较大年龄的员工来应聘，他不可能奔着事业来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。而且，对于他们而言，追求稳定性是该年龄层次的特点，另外，工资构成上，固定工资要占较大的比例，奖金比例适当地降低一些更为实用。

而对于大学毕业生来说，提供一个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位上的激励更为有效。对于这样的人，工资的构成中固定工资比例小一些，而奖金比例应高一些，不失为一种更好的措施。

(二)激励也需技巧，克服激励过程中常遇见的问题

企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。他们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同。

问题之一：士气低落才激励很多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才企业员工激励方案设计员工激励

问题之二：物质激励与精神激励有失偏重，形式单一现实中，一些企业老总并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。

问题之三：轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。

12.员工情感激励方案 篇十二

实现有效激励的理论基础

如何做好组织激励?国外各种激励理论都提出了自己的见解。这里, 列举两种较有影响的激励理论。

1.公平理论

公平理论又称社会比较理论, 是由美国行为学家斯达西·亚当斯于1956年提出来的。公平理论研究人的动机和认知关系。这种理论强调:认知对于动机的影响在于, 一个人不仅关心自己的所得和付出的关系, 而且还关心自己所得和付出与别人的所得和付出之间的关系。在进行这种比较时, 如果发现比例相当, 就会认为公平, 心情舒畅;反之, 则会认为不公平, 从而导致内心不满。

该理论认为, 对工作绩效和满意度影响最大的因素是组织成员在工作环境中知觉到公平的程度。因此, 他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较, 即个体要将自己所获得的“报酬” (包括金钱、工作安排、获得的赏识等) 与自己的“付出” (包括教育程度、所做努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等) 的比值与组织内其他人作社会比较, 只有在心理上感到相等时, 他才认为公平;另一种比较为纵向比较, 即个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值, 同自己过去投入的努力与过去所获得报偿的比值进行比较, 只有心理上感到相等时他才会认为公平:

这种公平是一种心理上的公平感的获得, 而不是追求客观上的绝对公平。因此, 公平理论是要求在组织中形成公平心理氛围。

2.心理契约理论

心理契约这一术语最早是由组织心理学家阿基里斯提出来的, 他在1960年所著的《理解组织行为》一书中, 强调在员工与组织的相互关系中, 除正式雇用契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。它包括个体水平的期望和组织水平的期望, 及员工与组织对相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定, 狭义上讲, 心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中, 员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。

国内外学者与管理者对心理契约的研究与运用表明, 依赖于组织文化氛围和组织心理契约。企业的所有成员都能体会到无形的契约对自己的约束力和影响力, 在这种约束和影响中, 成员之间维护着相互的公平。存在于组织中的公平有着许多具体的内容, 如下图所示:

(资料来源:李磊《社会心理学视角下的心理契约与契约行为》, 南开大学〈博士学位论文〉, 2005年)

员工激励与管理者激励模式的内容和问题

广义上讲, 激励是通过外界向组织成员施加推动力, 激发内在的驱动力影响个体的需求, 从而加强、引导和维持行为的过程。在管理学中, 激励是指通过运用各种管理手段, 刺激组织成员的需要, 激发其动机, 使其朝着组织所期望的方向前进 (实现目标) 的心理过程。激励是一种管理过程, 与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比, 其最显著的特点是激发了组织成员的内在驱动性和自觉自愿性。因此, 激励的最主要作用是通过动机的激发, 调动组织成员的工作积极性和创造性, 使其自觉自愿地为实现组织目标而努力, 即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。

在组织管理理论与实践的发展中, 曾出现了两种激励模式:员工激励模式、管理者激励模式。这两种模式并不是并列存在的, 而是有一个发展过程。首先被提出并加以应用的是员工激励模型。

1.员工激励模式的具体内容

在组织管理实践中, 员工激励模式强调的是, 激励只是组织管理者的手段。在管理者与被管理者的关系中, 激励只表现了管理者对被管理者的影响。一般员工在激励过程中是受益者, 也是激励过程的目标者。在传统的激励理论中, 可以看到员工激励模式的理论基础与现实应用。传统激励理论发展至今出现了很多类别, 总体上可以划分为两类:内容型激励理论与过程型激励理论。内容型激励理论着重研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素。

一般说来, 员工激励模式中, 激励的内容应包括以下几个部分:

(1) 目标激励。通过设置目标, 使员工个人目标与组织目标联系在一起, 从而产生动力, 激励员工完成工作。

(2) 物质激励。通过增加员工奖金、工资等物质手段使员工受到物质上的满足。

(3) 关心激励。通过对员工进行关怀、爱护来激发员工积极性和创造性。

(4) 竞争激励。鼓励组织内部成员公平平等竞争。

2.经营管理者激励模式的具体内容

管理者是组织中一种至关重要的力量已成为共识。管理者是在市场经济中变化和成长的代理人, 他们能起到加速创新思想的产生、扩散和应用。管理者是一个特殊的资源, 这个资源在企业发展过程中起到非常重要的作用。

管理者激励模式主要有两种:

(1) 年薪制。以年度为单位支付经营管理者收入, 是一种短期激励方式。

(2) 经营者持股。经营者以各种形式持有本企业股票, 激发经营者工作动力, 实现个人与企业双赢。

3.两种激励模式存在的问题

两种激励模式有其存在的意义, 对组织中不同的人员会有不同的激励模式。但是, 目前这两种模式在实践中都存在一些问题。

(1) 员工激励模式存在的问题。 (1) 员工处在管理的被动地位上, 员工是否应当激励, 怎样激励, 激励的内容是什么, 员工都是在被动地接受。这样不利于员工积极性的调动, 容易出现员工流失现象。 (2) 员工的多层次、综合性的需要被忽视。员工的需求并不仅仅是满足于物质层面上的鼓励了, 越来越多的员工有了多层次的需求, 比如对尊重和自我实现层次的要求, 更加强调归属感, 希望组织能够给与更多的长期激励, 使自己能够融为企业的一分子。 (3) 组织激励成为了管理者的个人行为。激励方式的选择与实施常被人们看成是管理者个人管理艺术水平的表现, 激励因管理者的性格品质个人喜好而异, 没有上升为一种组织行为。

(2) 管理者激励模式存在的问题。 (1) 未形成完善的经理市场, 高级经理职业道德和行为约束较弱。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束, 强化各种激励方案的效果。 (2) 货币收入较低, 收入隐性化。一是高级管理者的高额在职消费等隐形收入 (甚至是“灰色”或“黑色”收入) 大大高于货币收入;二是薪酬结构不合理, 激励作用较弱。在高级管理者薪酬中缺乏长期性薪酬。 (3) 内部监督不足, 相关市场有效性较低。强有力的内部监督是激励的有效补充, 也能提高激励的效度。我国缺乏有效的内部监督机制, 再强的激励也无法消除高级管理者损害企业长远利益为自己谋私利的行为。

如何构建有效的员工激励与管理者激励模式

有效的激励机制的形成依赖于完善的激励制度的建立和保证。这套制度的基本内容是:在全社会形成管理才智是经营的基本要素的共识;在法律上明确经营者的权利和义务;建立企业家市场形成优胜劣汰的竞争机制;建立科学的奖惩制度, 并将其与企业家的经营业绩相联系。

在激励与约束机制下, 员工激励的局限性可以有效克服。要转变员工在激励中的被动地位, 就必须让他们参与到管理中, 发挥他们对管理者的监督作用。

企业还要相应地建立对管理者的制约机制, 包括以下几个方面的内容:

1.充分发挥经理人市场的作用

经营者的业绩决定了其价值, 所以要充分发挥经理人市场的资源配置作用。

2.完善公司法人监督管理机构

通过完善公司法人监督管理机构, 完成对经营者的监督与约束作用。

3.建立健全企业的规章制度

建立健全企业的规章制度, 把选聘经营者的权力完全交给董事会, 再由董事会通过经理市场选聘合格的企业经营者。要实现激励的公平化, 只有依靠组织内的制度化过程, 也就是组织内的合理的制度建设。

结论

在现阶段我国社会主义市场经济建设各个领域内, 能够做到由员工激励走向管理者激励, 再进一步实现员工激励与管理者激励有效结合, 这是组织激励能够真正地、长久地发挥作用的要求。虽然目前这方面还有许多理论上、实践上的问题要进一步解决, 但是, 在组织激励的问题上, 形成对员工激励与对管理者激励相统一、激励与制约相统一, 已是众望所归。

通过以上分析, 可得出结论:

第一, 组织管理必须全方位建立社会主义激励机制, 努力激发组织全体成员在组织改革与发展的积极性、创造性。

第二, 组织管理必须充分发扬组织基层民主, 增强组织成员的主人翁意识, 强化组织全体成员在组织改革与发展中的角色观念, 有效实现激励与约束的统一。

第三, 组织管理中的人力资源管理, 必须合理建立组织激励制度, 严格按公平原则实行奖惩, 反对报酬上的平均主义, 有效实现对一般员工激励与对管理者激励的统一。

摘要：在企业内部的各种资源中, 人力资源的地位在不断提升, 但是, 大部分企业很多情况下都是在激励员工, 让员工最大程度地发挥其才能而为企业创造更多的价值, 而不重视对管理者也建立相应的激励机制。如何将员工激励模式与管理者激励模式结合起来, 是一个值得探讨的问题。