工程项目进度管理开题

工程项目进度管理开题（精选13篇）

1.工程项目进度管理开题 篇一

20xx-3-01~20xx-3-19：确定论文方向，写出开题报告

20xx-3-22~20xx-3-26：实习准备工作，搜集相关资料

20xx-3-29~20xx-4-04：完成论文第一章。

20xx-4-05~20xx-4-18：完成论文第二章。通过浏览各网站和书籍了解我国供应链管理 现

状和方法

20xx-4-19~20xx-5-02：完成论文第三、四章。

20xx-5-02~20xx-5-09：完成论文五、六章。根据实际情况提出不足及改进建议;结合以上

内容做出总结

20xx-5-xx~20xx-5-16：检查修改完成一次论文初稿

20xx-5-17~20xx-5-29：根据指导老师的讲评及意见，修改并提交二次论文草稿

20xx-5-30~20xx-5-31：讲评第二次论文草稿、集中解决有关论文漏洞问题并及时修改 20xx-6-01~20xx-6-11：基本完成论文大纲要求，论文成型，指导老师讲评修改并定稿 20xx-6-12~20xx-6-18：整理打印论文、装订论文

20xx-6-19~20xx-6-30：准备参加答辩

2.工程项目进度管理开题 篇二

一个建设项目的项目周期大体包括六个阶段:(1)项目的选定;(2)项目准备;(3)项目评估;(4)项目招标;(5)项目实施;(6)项目的总体评价。对项目的实施过程进行有效控制,使其顺利达到预期的经济效益(工期、质量、造价等)是建设单位的中心任务。

施工进度与质量、投资关系是相互联系的。在项目实施中,进度与投资的关系是加快进度往往要增加投资,采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工,尽快发挥工程建设投资的经济效益。而进度与质量的关系是加快进度,因人、机械超强工作造成工人疲劳、机械维修,材料供应紧张,施工条件的改变,可能会影响到工程质量。适度均衡地加快施工进度,可以使计划工期得到合理的提前,可以保证施工质量。严格控制质量,可以避免返工,进度则会加快。反之则会因返工造成工期延后,施工成本增加。投资与质量的关系是质量好要增加施工成本,但严格控制质量,可以避免返工,提高承包商的施工效益,减少建设项目的经常性维护费用,延长工程使用年限,反而降低了投资成本,提高了建设单位的投资效益。

而现在施工企业发展到了成熟期,企业发展的战略重点转向内部管理,向管理要企业竞争力。于是就要确实加强施工进度、质量、成本等战略管理的理念。加强项目施工进度管理是施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的有效措施,也是企业发展的客观需要。现就工程项目管理,浅谈加强施工进度管理的具体措施:

1 熟悉工程进度控制管理概念

工程进度控制管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划,采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况,与计划进度对照、比较,找出两者之间的偏差,并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估,组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复,直至按设定的工期目标(项目竣工)也即是按合同约定的工期如期完成,或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。

工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。工程项目建设进度受诸多因素影响,这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究,预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响,并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中,不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素,使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行进度计划过程中,运用动态控制原理,不断进行检查,将实际情况与进度计划进行对比,找出计划产生偏差的原因,特别是找出主要原因后,及时采取纠偏措施。

工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一,其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下,加快进度、缩短工期需要增加投资(在合理科学施工组织的前提下,投资将不增加或少增加)。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量,而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施,虽严格控制而不致返工,又会保证建设进度,也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

2 明确指导思想,增强施工进度控制的意识

建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。在市场经济条件下的工程建设,由于工程进度的快慢,直接影响到经济建设的总体目标。对工程进度的控制,项目管理人员负有重要责任。这也是项目管理人员应尽的职责和最基本的要求。作为项目管理人员,必须明确指导思想,增强工程进度是求效益的途径的根本意识,正确处理质量与进度的关系。

3 加强业务学习,提高管理水平

按合同工期,完成施工任务,这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上,建设单位(业主)同施工单位双方的利益是完全一致的。因此要进一步完善管理制度,使工程管理规范化、制度化、科学化。工程项目管理人员,不仅应当具有良好的专业技术素质、较高的协调和组织管理能力,而且还应具有较强的创新意识、敬业奉献精神和责任感。对于搞好工程质量,加快工程进度管理,项目管理人员肩负着重要责任。提高管理人员的整体素质,是保证工程质量、加快进度的关键。因此要针对人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等勇于管理,善于管理,精心管理,按施工计划深入施工现场管理。

4 加强施工项目的信息调查和管理

注意有关现场施工条件的资料,主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料,以及交通运输条件,能源供应情况,辅助生产能力等。还要在编制项目施工进度计划之前,对已建成的同类或相似项目的实际施工进度资料进行收集,并认真进行分析、整理,列出控制的约束条件,明确影响工期达到强制时限,为编制项目进度做好充分准备。

5 制订一个切实可行的三级工程计划并建立沟通渠道

三级计划进度管理体系的人员构架所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员。计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前作出预测。各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并作出相应安排;各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的纵向、横向联系总表;各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。

这计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整。

6 针对建设项目的进度目标进行施工进度控制

工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度,建设单位对工期和项目投产时间的要求,资金到位计划和实现的可能性、主要进场计划进行科学分析后,制订出工程建设项目最佳的施工工期。工程施工进度控制就是根据进度目标确定实施方案,在施工过程中进行控制和调整,以实现进度控制的目标。具体地讲,进度控制的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。要完成好这个任务,应做好三项工作:第一,制订工程建设项目总进度目标和总计划;第二,要对进度进行控制,必须对建设项目进展的全过程,对计划进度与实际进度进行比较;第三,进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接,在时间、空间交叉上进行协调。施工进度计划是施工进度控制的依据。因此,编制施工进度计划以提高进度控制的质量,成为进度控制的关键问题。

7 建立高效团队,实施科学管理

如果项目组织成员工作效率低下,组织机构臃肿,成员之间缺少合作精神,团队意识淡薄,人员流动频繁,就不能够充分发挥个人才能和潜力,就会出现1+1<1的情况。这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施,不能对施工现场实施有效的管理,后果是很严重的。所以,有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队———包括确立项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争,在施工企业的项目经理部也不例外,要做到人尽其才,把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作,培养团队精神,构建团队文化,发挥团队知识。有了高效的团队,再运用国内外先进的项目管理模式和管理方法,实施标准化、程序化作业。制订各项规章制度,规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人。制订严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下工夫,向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。

工程施工说到底就是把各种资源组合起来,采用先进的技术,按照各种规范标准科学合理地施工,建成一个满足业主需求的构筑物和其他附属设施。这不是一促既成的,需要各种资源的合理搭配组合。进度计划的编制就是对资源组合方式的权衡,以简洁、明了的方式来安排合理有序的施工。进度计划的编制要详略有致,满足施工现场的需要,对高层要尽可能简略一些,对基层要尽可能的详细。进度计划制订后,要发挥它的控制性作用,实行两级控制体系:一级为项目经理部的控制体系,另一级为劳务作业层的控制体系。对劳务层的计划可以具体到某一个工程部位,尽可能量化,运用动态控制原理,采取动态监控,实时跟踪,发现问题及时解决,确保各项工作都按照计划顺利实施。

8 结束语

总之,工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素,还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。如施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制,才能保证工期目标的实现。

摘要：工程项目建设进度受诸多因素影响,这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究,预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响,并编制可行的进度计划。采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工,尽快发挥工程建设投资的经济效益。本文所提及的仅仅是一些定性分析,也是个人一种认识,其中还有许多问题有待深入探讨和研究。

关键词：工程项目,进度管理,初探

参考文献

[1]左国平.论建设工程质量、造价、工期三者的关系[J].江西建设,2003,(06).

[2]交通部工程建设监理总站工程进度监理[M].北京:人民交通出版社,2005.

[3]全国建筑业企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理概论[M].北京:中国建筑工业出版社,2008.

3.工程项目进度管理的探讨 篇三

关键词:工程项目 影响因素 进度管理 有效控制

工程项目进度管理是对工程项目各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施,在进度计划实施过程中,定时检查实际进度是否按计划进行,并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施的过程。进度目标能否顺利实现,关系到建设各方的切身利益,尤其对业主来说,工程按期或提前交工,可以提前发挥经济效益,有利于后续各项工作的顺利展开。那么,如何实现项目的进度目标,不仅关系到项目管理的成败,也极大地影响着项目建成后的效益问题。

一、工程项目的影响因素

工程进度管理的影响因素众多而复杂,工程建设相关单位的影响是主要的影响因素。影响工程进度的单位不仅有施工承包单位,事实上,只要是与工程项目有关的单位,如物资供应单位、资金贷款单位、政府有关部门、业主、设计单位以及运输、通讯、供电等部门,其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。

1.物资供应。施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合相关标准的要求,都会对施工进度产生影响。

2.资金。工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说资金的影响主要来自建设单位,或者是由于没有及时给足工程预付款,或者是由于拖欠了工程进度款,这些都会影响到承包单位流动资金的周转,进而影响施工进度。

3.设计变更。在施工过程中,设计单位图纸不及时或有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。设计变更影响到工程的计划安排进而影响工程进度。

4.施工环境。在施工过程中,工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等,都会影响到施工进度。通讯是否顺畅、运输是否连续、供电能否保障都是施工条件的重要方面。

5.工程承包单位自身管理水平。施工现场的情况千变万化,如果承包单位的施工方案不当,计划不周,管理不善,解决问题不及时等,都会影响工程的施工进度。

二、工程进度管理中存在的主要问题及原因

1.责任划分不够明确。人员配备方面重关系、轻能力现象严重,导致执行力差,管理组织上不能保障进度目标的实施,人浮于事。缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下,找不到直接的责任人,有任务无人负责完成。由于没有明确的责任,又缺乏合作精神,项目成员的积极性调动不起来。

2.计划可实施性不强,不够完善。如果施工组织准备不充分,策划不细致,出现问题缺少应对之策,项目招标设计粗略,施工中设计变更多、变化大,或者缺乏对各种影响因素的全面考虑,使得实际与计划严重脱离,丧失了计划的指导性和控制性作用,也给后续工作带来很大的困难和风险。

3.进度、成本、质量之间的关系把握不好。工程进度与质量、成本之间是相互联系对立统一的关系,如果业主对工程项目的使用功能、安全、美观等质量方面有较高的要求,那么就要投入较多的资金和较长的建设时间;若要加快施工速度,缩短工期,资源的投入就会增加,相应费用就会增加,质量有可能降低。可是,在实际的施工进程中,承包商们并没有仔细去思考怎么使这三者之间的关系达到一种均衡,没有把这三者综合考虑。

4.项目内外部组织协调不好。工程项目复杂性的特点决定了需要多方参与协调才能完成实施。在实践中,由于分包商不能按進度计划施工,影响到其他单位的施工进度;由于供应商不能按期、保质、保量地供应材料,导致现场无法正常作业或暂停施工;由于几家单位共用一台机械设备,而他们之间又没有划分合理的使用时间段,相互争抢,影响了工程进度;如果项目部的配备不力,项目经理的组织能力不强,项目各部门和员工之间缺少沟通和协调、信息不畅、各行其是等等,都将严重影响项目的进度管理。

三、工程进度管理的途径

1.人员组织措施。一个项目能否顺利实施,能否实现预定的工期、质量、安全及成本控制目标,与是否有一个强有力的项目管理班子密不可分。现代社会的竞争主要是人才的竞争,项目经理也不例外,要做到人尽其才,加强人员配备的公平公正,加强成员彼此之间的合作,培养团队精神,构建团队文化,发挥团队力量。要建立项目目标奖惩制度,对重点节点工期进行奖罚,对负责人的工作业绩也进行奖罚,制定严格的考核体系,对成员进行有效激励,调动起大家的工作积极性。

2.注重进度计划的编制工作。项目进度计划前期策划对项目施工进度影响很大,因此合理安排进度的工期十分重要。可以通过分析同类或者相似工程项目的实际工期资料,并根据工程自身的特点推算。在使用这些资料时应该核查在当前项目条件下的适应性,并调整估计值。

3.进度计划的实施遵循预控为主、跟踪检查为辅的原则。必须对计划的执行进行跟踪、检查、对比、分析、协调和控制。实施进度计划要尽量减少事后的补救和调整,侧重预见和预警性的控制和现场协调。针对工程进度管理中可能出现的脱节、干扰等相互制约因素,提前做好计划,拿出解决方案,做到未雨绸缪,防患于未然。

4.加强建设各方的协调。工程项目的顺利完工并不是业主方、承包商或者其他建设相关方所能够独立完成的,而是需要各方之间的相互配合。具体来讲,施工总承包单位的项目经理部要对工程的进度工期负责,对业主负责;因为它是与业主直接签订工程承包合同的,而其他的分包商、供应商、租赁商都与总承包商签订相应的合同,各方所站的利益角度是不同的,在具体施工过程中就难免发生一些冲突。因此对施工总承包商来说,要协调好各方面的利益关系,加强与其他建设相关方之间的合作,相互之间积极配合,减少冲突,以达到使各方取得共赢的目的。

4.四、工程进度管理 篇四

4.1项目工程总控计划：

序号 1 节点名称 地下室工程（含春节放假）主体施工（含春节放假）现场样板房施工、开放（设第三层）中间结构验收 1

2013.7.8

俞良

中间结构验收最后完成时间 264 2011.12.1-2012.11.30

俞良

± 0.00以下结构工程完成的时间 从正负零结构施工开始，到结构封顶185

2012.12.1-2013.6.8

俞良 的时间（含春节30天休息，2013年

2月10日年初一）

2013.3-2013.5.10

邬强

5月10日开放 天数

工

期

责任人

控制节点任务说明 3 5 室内安装工程完成消防、暖通、电梯、给排水、强240 2013.4.29-2013.12.29 俞乃岳

（含春节假）弱电、防排烟等工程安装的时间 幕墙施工 公共部位精装修 屋面景观土吊运 外架拆除 单体竣工验收150 2013.6.18-2013.11.18

章琦

幕墙施工完成

从室外装饰开始到完成公共部位精

装修的时间

屋面景观土吊运完成 外架（垂直运输机械）拆除 经过政府主管部门验收后批准的单

体竣工时间 室外配套管网、回填土与主体施工尽

量穿插同步实施 竣工备案证上的签发时间

交付（入伙）完成 6 7 180 2013.6.28-2013.12.28 俞良 9 30 300

2013.7.18-2013.8.18 2012.11.8-2013.9.8

俞良 俞良(室内安装工程调试完成)室外配套、景观施工 竣工备案 交付时间 1 2014.1.18 余寅春 15 16 180 25

2014.1.1-2014.6.30 2014.8.1-2014.9.25

俞良 俞良

2014.10.1-2014.12.28 余寅春

4.2工程进度控制管理总则：

（1）实行工期目标责任制，明确工期奖罚办法，在各自的责任范围内按质量、进度与奖罚挂钩，充分调动总包单位的积极性。（2）以“纵向到底，横向到边”的原则进行目标分解。坚持“以日保周，周保月，月保总任务”的原则，坚持例会制度，搞好现场协调工作。

（3）正确处理进度与质量的关系，确保分项工程一次验收合格。（4）坚持天天碰头会，每周召开例会，解决各种工程存在的问题。4.3工程进度控制具体措施： 4.3.1总包施工进度计划审核

施工合同签订后，项目开工前，总包单位根据施工合同要求编制《施工组织设计》和《项目总施工进度计划》，上报监理公司。

监理公司审核总包单位《项目总施工进度计划》的合理性和可行性，与以及《施工组织设计》中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送工程部审核。

工程部着重审核总包单位《项目总施工进度计划》与《项目总控制计划》的各关键工期节点的符合性。对其中配合销售的工作应由具体的安排。

对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后的《项目总施工进度计划》将作为总包合同的一部分。总包单位按批准的《项目总施工进度计划》组织施工，监理公司按此计划进行监督。

4.3.2 施工过程中施工进度计划审核

施工总包单位按照《项目总施工进度计划》编制施工月度计划，并细化至周计划、以至于日计划，监理公司予以审核各细部计划与《项目总施工进度计划》的符合性和合理性。在实际施工过程中

4.3.3 总包施工协调管理

对于甲方直接分包工程和甲供材料，总包单位按合同规定收取总包管理费，将其纳入总包管理范围之内。总包在编制《项目总施工进度计划》时，应充分考虑甲方直接分包工程和甲供材料的影响，将其编制在内。施工过程中，总包应按进度计划及结合现场实际情况组织工程分包单位和甲供材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境。

工程部负责协调和监督总包和甲方直接分包工程和甲供材料供应商的关系。

4.3.4奖惩机制

除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：完成至±0.00、配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。

4.3.5甲方直接分包工程施工进度计划控制

各分包商在进场前，工程部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照总包进度计划就相关要求编制《施工进度计划》，并上报《施工组织设计》，工程部及监理公司审核《施工组织设计》中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。

4.3.6工程部内部计划协调

工程部、成本部、设计部、销售部沟通顺畅，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据《项目总控制计划》要求，编制切实可行的相关工作计划：

◆ 《总施工进度计划》

◆ 《招标考察计划》

◆ 《分包队伍进场计划》

◆ 《甲供材料进场计划》

◆ 《样板确认计划》

◆ 《出图计划》

当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，工程部组织召开工程专题协调会，在不影响公司《项目总控计划》关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司《项目总控计划》关键目标的，应上报公司总经理层。

工程部将调整后的《项目总控制计划》下发至监理公司和总包单位，总包单位相应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部审核。4.3.7 总包计划控制

总包单位按照《项目总施工进度计划》和各细部施工计划，组织施工。

每周监理例会，项目经理部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包单位查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目经理部存档。

每月总包单位提交《工程月报》，工程部和监理公司负责审核上月工程完成情况，与上月施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总包查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，赶工效果应体现在下月施工进度计划中，以满足《项目总施工进度计划》，该方案报工程部存档。

4.3.8对外协调工作

5.工程项目管理论文开题报告 篇五

论文题目：关于上海高×××××算的文章

论文语种：中文

您的研究方向：土木工程

是否有数据处理要求：否

您的国家：上海

您的学校背景：要有工程模型分析及具体数值计算

要求字数：3万以上

论文用途：硕士毕业论文 Master Degree

是否需要盲审(博士或硕士生有这个需要)：否

补充要求和说明：1.要有实际工程分析(上海项目) 2.需要开题报告 3.在职硕士

一、立论依据

课题来源、选题依据和背景情况、课题研究目的、工程应用价值

随着我国城镇化速度的加快，带来农村的人口逐步向城市转移的曰益增加，平均每年有1500万以上的农村人口向城市移动，城市用地越来越紧张，迫使人们在建筑物建设中“借天入地”，大力发展商层建筑和地下建筑以满足霈要。

随着地下室总量的增加，其中存在的诸多问题也就凸现出来。地下室既是建筑的功能部分又是整个高层建筑的结构基部，为了满足使用中的功能要求，又要保证整个建筑基部结构耐久性，于是将地下室防水提到了重要的位置，在建筑设计规范中对地下室部分的`防水要求根据功能不同，要求二至多道的防水设防，最基本也要求刚柔相匹配的设防方式。

本文的研究目的在于通过计算地下室挡土墙水土压力的方法，找出地下室防水中存在的主要问题及出现主要问题的部位，并对这些问题和部位进行分析，提出改进措施。本文希望通过对于地下室防水技术的研究对地下室使用条件的改善提供一定的技术支持。另外，希望通过本论文的研究，探索出一些对于新型地下整防水构造方式的评价方法。

二、文献综述

三、研究内容

1.主要研究内容及拟关键技术

2.拟采取的研究方法、技术路线、实施方案及可行性分析

3.预期目标

四、研究基础

6.风力工程进度管理标准 篇六

风力发电有限责任公司

工程进度管理标准

二00八年十二月

风力发电有限责任公司工程建设管理标准之工程进度管理标准

工程进度管理标准 主题内容及适用范围

1.1工程进度计划是工程进度和质量控制的基础，为加强工程进度计划管理，促进工程建设顺利进行，特制定本标准。

1.2本标准适用于

风力发电有限公司风电工程进度管理工作。1.3本标准自颁布之日起实施。职责与分工

2.1项目法人

2.1.1制定工程里程碑计划，报上级主管部门批准。2.1.2审核批准监理单位制定的一级进度计划。2.1.3参加现场主要协调会，协调资金安排。2.1.4 审批调整一级进度计划。2.1.5监督本标准的执行。2.2监理单位

2.2.1协助项目法人制定里程碑计划。2.2.2制定一级进度计划，报项目法人批准。

2.2.3审核施工单位提出的一级进度计划调整申请，报项目法人批准。2.2.4审批施工单位报送的二级进度计划。2.2.5及时协调各方关系，促进工程按计划完成。

2.2.6按照进度计划督促参建单位落实设备、材料、资料、图纸供应、机械、劳动力等，满足现场要求。

2.2.7定期组织进行进度分析，及时提出偏差解决方案措施并认真落实。2.2.8检查施工单位工程进度计划管理制度。2.2.9负责本标准的检查与考核。风力发电有限责任公司工程建设管理标准之工程进度管理标准

2.3施工单位

2.3.1建立符合本工程需要的工程进度计划管理制度。

2.3.2依据项目法人制定或批准的里程碑进度计划、一级进度计划编制二级进度计划。

2.3.3开工后，每月按监理单位的要求编制月工程进度计划。

2.3.4组织、协调好各种内部资源，保证各级工程进度计划的按时完成。

2.3.5按照合同要求和《物资管理标准》规定完成物资供应的配合工作。主要工作内容及程序：

3.1进度计划的编审

3.1.1项目法人编制里程碑计划并报上级批准后，及时送交监理单位，作为编制一级进度计划的依据。

3.1.2监理单位在项目法人要求的时限内，编制完成一级进度计划（一级进度计划的编制深度必须细化到大部分单位工程、主要分部工程和关键路线的关键工序），报项目法人批准后发至各参建单位（包括里程碑计划）。

3.1.3施工单位根据一级进度计划及承包施工范围，在监理单位要求的时限内，编制完成二级进度计划（编制深度要求细化到分部工程、分项工程和关键点）并报监理单位，监理单位在5天内予以审批并送交项目法人备案。

3.2进度控制

3.2.1施工单位每月26日之前，根据批准的二级进度计划向监理单位提交下月工程进度计划（须包含资源配置计划），监理单位在征求项目法人意见后，月度工地例会当天批复各施工单位月度工程进度计划。

3.2.2 月度工程进度计划一经批准，原则上不予调整。各施工单位必须保证计划的完成。

3.2.3如因施工单位外部特殊原因对月度工程计划产生影响，施工单位首先应调整内部资源，尽可能避免或降低外部干扰。如影响较大确实无法自行消化，可向监理风力发电有限责任公司工程建设管理标准之工程进度管理标准

提出调整申请（以监理工作联系单形式），监理单位酌情处理（施工单位内部原因提出的延期申请一律不予批准）。

3.2.4如二级进度计划调整影响原批准的一级进度计划时，施工单位必须向监理单位递交工程临时延期申请（按规定格式），监理单位经初审（征求项目法人意见）后签发工程临时延期审批表（2日内），并在之后7日之内核查清楚（征求项目法人意见）签发工程最终延期审批表。

3.2.5每月工地例会前，各施工单位必须向监理单位书面提交当月工程进度完成情况及偏差分析，分析深度必须达到监理单位的要求。

3.2.6每周工地例会上，各施工单位必须对当周进度情况及下周进度计划进行分析汇报（包括资源配置情况）。

3.2.7监理单位、施工单位须每日检查工程进度情况，利用每日早协会及时协调处理影响工作进度的问题。

3.2.8监理单位须督促检查各施工单位定期对进度进行相应分析，评估偏差影响程度，提出解决办法并及时落实。

3.2.9对于关键路径或重要工序，监理单位有权对施工单位的周或日进度提出明确要求，施工单位必须严格执行。

4检查与考核

4.1奖励

4.1.1监理单位可根据合同和工程进展情况，向项目法人提出里程碑计划点的提前奖励标准建议（含监理单位自身），经项目法人批准后发布执行。

4.1.2根据工程进展情况，监理单位可对进度工作突出的施工单位（必须在安全、质量工作保证的前提下）提出月度奖励建议，经项目法人批准后执行。

4.1.3一级进度计划中关键路径控制点提前完成，项目法人酌情给予监理单位一定的奖励。4.2考核

4.2.1进度计划编制工作未按时完成，考核编制单位500元/天。风力发电有限责任公司工程建设管理标准之工程进度管理标准

4.2.2里程碑进度计划未按时完成，考核责任单位1万元/天；一级进度计划或月度进度计划未按时完成，考核责任单位0.5万元/天；二级进度计划未按时完成，考核责任单位0.2-0.5万元/天；监理单位的周、日进度安排未按时完成，考核责任单位500-2000元/天。

4.2.3本标准规定的其他相关资料或事项未按时完成，考核责任单位200元/天（资料或事项不符合要求返回视为未完成）。

5附表

5.1进度计划报审表 5.2进度临时延期申请表 5.3工程延期审批表 附则

6.1本标准由 风力发电有限责任公司和工程建设监理单位颁布。6.2本标准由 风力发电有限责任公司和工程建设监理单位负责解释。6.3以下人员必须熟悉本标准内容：

7.浅析工程进度管理 篇七

一、工程进度管理

工程进度管理是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称, 是工程建设过程中一项重要而复杂的任务, 是工程建设质量、进度、成本三大目标的重要部分。工程项目进度管理的目的, 在于工程的生产过程中对计划的管理与控制。工程的质量是构筑在每个作业进行中, 工程成本是发生在各个作业中, 工期是工程进度系列上时间的确保。施工中的各要素均要由作业进行过程的管理控制加以掌握, 所以工程进度管理对施工管理控制而言, 可以说是一种重要的综合管理控制手段。通过工程进度管理, 达成最小费用, 提高最大生产力, 使各项资源在科学的进度计划控制下高效的运作, 达成经济最优化。

二、影响工程进度的因素分析

1、地质勘查、图纸设计不完善。

工程开工后, 经常遇到地质勘查没有发现到的问题, 比如施工中遇到地下不明物, 遇到古墓葬时, 需要一定的时间来处理。又如在非老土地基上行桩基施工, 会遇到基岩深度不均匀, 各桩基底无法确定, 整体的施工时间无法保证。在一些工程建设中, 由于时间紧, 任务重, 需要边设计边施工, 设计图纸不全, 整个工期都得不到保证, 还有经常发生的设计变更等等。

2、劳务作业人员不能保证。

在施工过程中, 经常遇到由于劳务作业人员不足, 造成停工的现象。北方的劳务分包队伍每年会因为秋收、中秋等因素集体回乡, 造成工程无法正常进行, 需要重新投入人员, 或提高待遇以保证作业人员, 加大了成本。另外, 劳务分包队伍的稳定性, 成熟性, 对工程建设的影响也很大劳务分包队伍需要与施工单位通过一些工程项目的完成来加强熟悉度, 一方面施工单位对劳务作业的工程强度、生产速度有了解, 对工程质量、施工效率有把握, 便于进度控制;另一方面在一些工程项目的合作过程中, 通过对劳务分包队伍的管理, 对其安全、质量、工艺等的要求, 劳务作业人员在施工中的安全意识得到增强, 技艺水平得到相应提高, 能够降低施工单位的管理成本, 保障工程进度、质量。

3、气象、环境因素。

在北方, 一般情况下是晴多雨少, 连续降雨较少, 但有些时候气候会发生变化, 笔者就曾经遇到连续近两个月的阴雨天气, 而北方的6-9月往是工程最关键的期, 为了保证工期, 只能长时间雨中施工, 由此带来了施工作业强度增大, 施工人员工作效率降低, 部分工序需要采取防雨措施, 还要预防因下雨带来的地质灾害对工程的影响。环境因素上, 一方面是避免因为施工造成当地环境破坏, 而引起不必要的工期损失, 另一方面是在一些特定的环境施工时, 需要加强劳动防护, 保障作业人员的人体健康, 如果做不好, 反而会引起工作效率下降。

4、机械设备、材料因素。

现在的工程建设中对大型机械, 先进机械设备的依赖越来越强, 能大幅的提高施工效率, 降低了人员的劳动强度。机械设备的保障非常关键, 经常因为关键部位施工中联系不到设备或者设备故障造成工期影响。

5、施工工艺、技术。

如何能在施工中通过新工艺、新技术来提高工作效率, 是每一个工程技术人员的追求。不同的施工单位采用不同的施工工艺、不同的技术措施, 对工程的工期和成本带来了很大的差别。一些工程中由于对项目的特点和难度认识不清, 低估了工程的技术困难, 导致施工过程中需要重新论证或采取补救措施, 从而增加了投资和工期延长。

6、资金的落实。

在工程中什么都离不开资金, 经常遇到施工中因为没有后续资金而致使工程停工, 无法取得工程所需的原材料, 无法满足工程运转的需要。

7、其他不可抗力的影响。

地震、台风等自然灾害, 战争, 政变等情况都会对工期造成影响。

三、提高工程进度管理的措施

1、做好前期准备。

凡事预则立不预则废, 对于一个工程项目来说, 不论项目大小前期准备都是非常重要的。首先要熟悉、审查施工图纸和有关的设计资料, 做好原始资料的调查分析, 工程资料、工程文件要收集全, 这些是工程进行的基础。其次要全面考虑工程中可能发生的各种问题, 对工程需要的技术要有足够的认识, 对自身施工的能力要有充分的认识, 对于一些未进行过的工程项目类型要做好同类工程的比较、学习。施工场地, 现场办公及临建, 水电路通, 地质勘查情况都要考虑到位, 要对项目的全过程有个具体的规划。

2、做好人、材、机的准备。

充足的劳务作业人员是工程施工的执行者, 最好选用南方队伍, 避免北方劳务作业人员秋收等情况影响工期。选用经常合作的, 熟悉的劳务分包队伍, 有利于对工期、质量、安全的控制, 在施工中重视对劳务作业人员的养成教育, 使之熟悉技术、安全等, 节省管理的成本。对于机械设备的采用要选用有保障的设备, 大型设备要考虑好其进出场、维护等所需的时间, 做好备用方案。对于材料采购人员要按进度计划做好材料采购, 保证原材料质量, 工程备用材料要充足, 避免市场等因素发生而造成停工待料。

3、做好工程进度计划的编制。

进度计划是进度控制的基础, 进度计划既是对人、机、料等资源的时间安排, 又是检验工程进度状况的标准。工程项目的内容多, 投资大, 必须编制周密的计划, 并且保证计划的有效执行。通过编制总进度计划、分部分项工程进度计划、具体施工计划等, 来逐步细化工程进度目标, 使目标任务得到明确。制定计划时要充分考虑施工方案、施工工艺、人员、材料、机械设备等因素, 对关键影响因素要重点分析, 综合质量、成本、工期的角度分析, 使各资源配置合理, 经济价值最优。

4、做好合同管理。

通过合同对各方的行为进行约束, 来保障工程进度的完成。如工程进度款的支付, 专业工程分包施工进度, 材料采购合同等等。

8.施工项目进度管理研究 篇八

关键词进度管理;形象进度;投资进度

中图分类号TU文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)111-0154-01

1概述

1)进度计划和进度管理。管理就是希望项目能按既定最优路线前进,而不是单纯的形象进度快。在现代施工项目中,对工程进度管理成为一项极为重要的工作,对施工进度管理的问题的探讨也显得尤为重要。目前多数人对于施工项目的进度管理仅限于形象进度管理,或者仅限于投资进度管理,这是对于进度的一个片面的理解,进度管理本来就包含形象进度管理和投资进度管理两部分。如果不能将进度计划和进度管理这两个概念分清,所有的讨论都没有意义。进度计划可以仅仅指形象进度计划,但进度管理不能只是管形象进度而应该是管形象进度和投资进度。

2)进度管理的意义。对于施工企业来说,保证工程的形象进度是履行合同承诺的一个基本要求,但作为市场主体,不重视投资进度管理是无法可持续发展。施工项目的进度管理应该结合形象进度和投资进度综合管理。在施工过程中,很多人都有这种感受,形象进度和投资进度并不完全吻合与计划中的形象进度和投资进度,工程项目进度除工期外,还包括工作量、资源消耗量等,这几方面相互影响、相互联系,所以必须从多角度进行综合管理,才能对施工进度及项目实施状况作正确的评价。因此,认真分析影响进度管理的各种主客观因素,不断改进项目施工进度管理的措施与方法,确保项目工期的如期实现。工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。进度管理的目标与投资进度管理是对立统一的。一般说来,形象进度快就要增加投资,但工期提前也会提高投资效益;工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省,而不是单纯追求快。

2施工项目进度管理中存在的问题

1)缺乏进度计划系统的观念,在编制项目进度计划时没有把握好进度、成本之间的关系。工程进度与成本之间是相互关联的,大家都知道赶工措施要增加投资,成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。可是在实际的施工过程中,由于工程技术人员往往希望更快,投资管理人员往往希望最省。在目前情况下,很多施工企业并没有花费心思去思考怎么样使这两者之间的关系达到一种均衡。要么抓成本,要么赶进度,总之是没有把这两者综合考虑。

2)只重视进度计划的编制,不重视进度计划必要的调整。每个工程项目都有自己独特的地方,不能完全套用原来工程的经验。所以在工程建设过程中,适时对工程项目的计划进行调整是必要和必须的。

3综合形象进度和投资进度的管理模式

3.1形象进度计划方法

在编制形象进度时,一般常用的方法为横道图法、工程网络图法(又分为单代号网络计划、双代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划)。横道图是一种最简单、运用最广泛的形象进度计划方法。其特点就是简洁,缺点就是无法体现所有的逻辑关系。网络图相当较为复杂,可以体现各工序之间的逻辑关系。作为编制计划时上述方法都可以很好的使用。

3.2赢得值法

赢得值法作为一项先进的项目管理技术,最初是美国国防部于1967年首次确立,到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行项目进度管理。赢得值法通过把形象进度转化成投资,进行形象进度和投资进度综合分析管理。

1)赢得值法的基本参数。①已完成工作预算费用(BCWP):指规定时间内实际完成的工作,以批准的预算为标准,所需要的总额。②计划工作预算费用(BCWS):指规定时间内计划完成的工作,以批准的预算为标准,所需要的总额。③已完成工作的实际费用(ACWP):指规定时间内实际完成的工作,实际所花费的总额。

2)赢得值法的评价指标。①费用偏差(CV):费用偏差(CV)=已完成工作预算费用(BCWP)-已完成工作的实际费用(ACWP)。②进度偏差(SV):进度偏差(SV)=已完成工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS)。③费用绩效指数(CPI):费用绩效指数(CPI)=已完成工作预算费用(BCWP)/已完成工作的实际费用(ACWP)。

3.3进度管理评价

通过将形象进度转化为投资进度,利用上述几个评价指标,我们可以同时对投资进度和形象进度进行同时评价。从而克服了单纯讨论投资进度或形象进度的缺点。费用偏差反映的是绝对偏差,结果很直观,有利于项目管理人员根据结果及时采取相关措施。费用绩效指数反映的是相对偏差,既可以和本项目相比也可以和其他项目进行比较。当进度偏差大于零时,表示项目提前,即实际进度大于计划进度;当进度偏差小于零时,表示项目滞后。通过进度综合评价,可以进行偏差分析,很简单地找出偏差的原因。从而有可能采取有针对性的措施,减少或避免相同的原因的再次发生。

4引入项目进度管理的管理措施

建设项目进度管理的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段等等。

1)进度管理的经济措施。在进度管理过程中,人的因素是不可估量。编制再好的计划,若没有人的执行,都是空话。进度管理中引入经济激励措施,在编制计划时,要求施工班组,若能在在规定时间内利用较低的投资完成给予奖励;或能在较短的时间内用规定的投资完成给予奖励;或能在较短的时间内用较少的投资完成给予奖励。

2)进度管理的技术措施。施工方案对工程进度有直接的影响,在决策其选用时,不仅应分析技术的先进性和经济合理性,还应考虑其对进度的影响,在工程进度受阻时,应分析是否存在技术措施的影响因素,为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性。

5结论

随着工程项目的越来越大,越来越复杂,没有好的进度管理是无法保证工程项目及时投入使用和施工企业的利润。本文通过对投资进度和形象进度的综合讨论,将有利于现场施工项目的进度和利润管理,避免了项目单纯追求快,而忘记了项目最优。

参考文献

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[4]丁荣贵.项目管理:项目思维与管理关键[M].北京:机械工业出版社,2004.

[5]张晓平,周涛.论工程建设顷目施工管理[J].山西建筑,2004,30(2):90-91.

[6]杨劲.工程建设进度控制[M].北京:中国建筑出版社,2002.

[7]彭尚银,王继才.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2005.

[8]张源.进度管理与计划调整在施工项目的作用[J].四川建材,2009,3.

作者简介

9.项目进度管理研究报告 篇九

【关键词】项目管理 进度管理 研究展望

一、项目管理研究动向

现代项目管理概念起源于美国，通过不断的实践和总结，终于在上世纪５０年代末形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，也就是现代项目管理学。我国从80年代初开始接触项目管理方法，但对于项目管理的理论研究重视不够，项目管理作为一种管理的方法和手段最初主要应用于建筑行业，因此项目管理的应用研究也大多集中项目管理论文在工程施工过程的项目管理。随着我国改革开放的不断深化和社会主义市场经济日趋完善，项目管理作为现代组织发展过程中的一种重要管理手段，越来越受到人们的重视，很多行业也逐渐开始采用项目管理的方法，使得我国的项目管理在最近20年得到了快速的发展。

随着经济全球化的不断发展，项目管理日益成为经济发展的重要构成要素，广泛应用于各个行业。近年来，国际上项目管理研究与应用发展主要呈现“四化”趋势：

（1）内容完善化：项目管理的内容最初主要针对项目执行阶段的管理，经过不断的完善和发展，目前已经扩展到全面、系统地思考整个项目的全过程管理，包括启动、计划、执行、控制、一直到项目收尾。

（2）应用多样化：项目管理最初主要应用于建筑、国防、航天等少数行业，尤其是工程管理中的项目管理应用尤为广泛，目前随着经济的发展，项目管理的应用范围越来越趋于多样化，广泛应用于IT、石化、制药、电力、交通等行业。

（3）体系丰富化：随着项目管理应用范围的多样化，项目管理的体系也得以不断的丰富，其理论与方法在借鉴和吸收其他学科领域的过程中得到迅速的发展，逐渐成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科，不仅包括一些通用的项目管理基础知识，更涵盖了诸如工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程理论等管理知识。

（4）手段信息化：随着国际互联网技术和现代信息手段的不断发展，项目管理手段的信息化水平也得以快速发展，通过各种类型的项目管理软件，对项目全过程中产生的信息进行收集、储存、检索、分析和分发，从而达到改善项目生命期内的决策和信息的沟通，提高项目管理目标。

二、项目进度管理的研究现状及研究展望

虽然项目管理得以不断扩展和应用，但是作为项目管理的核心，进度管理的研究却相对较少，有关项目进度管理的研究大多是在项目管理文章中加以论述，篇幅不重。但是，很多作者从其他角度对项目进度管理的研究进行了积极的探索。例如，侯永刚从控制科学的角度，对项目管理进行了研究；王清波利用层次分析法建立有效控制系统模型，对项目整个目标系统的有效控制方法进行了研究；丁乐群等从奖惩机制的影响因素出发，建立了项目管理的奖惩机制数学模型，对项目进度管理实施中的奖惩进行了研究；马国丰等从约束理论的角度分析了项目进度延迟的原因，对制约因素在项目进度管理的应用进行了研究；汪强从信息化的角度，对进度控制的模型进行研究，以期探索进度控制的信息化；俞宗卫从进度控制理论的角度，探讨减少进度失控问题的方法；邹琼从六西格玛管理的角度，去探讨其在项目进度管理中的应用。所有这些研究都另辟蹊径，对项目进度管理进行了研究。

项目进度管理的关键就在项目管理论文于制定合理、有效的项目计划，并严格执行。目前项目进度管理的研究主要集中在三个方面：（1）时间——成本优化，就是在项目的时间和成本之间寻求一种均衡，使得在时间最短的时候成本最低，或者在成本最低的情况下使得时间最短，从而在两者之间找到一个最优的均衡点。T albot和Teicholz都利用数学模型对该问题进行了研究。但是，利用数学建模的方法在项目管理的实践过程中很难实现。（2）项目的协调管理。在资源有限的条件下，项目的计划、资源配置都会由于资源的稀缺性和项目参与主体的多样化，使得在项目的执行过程中，不可避免的出现冲突和矛盾，因此也就必须进行有效的协调和配置，才能达到最优的项目结果。（3）项目的风险管理。项目在实施过程中，常常会遇到各种突发事件，从而导致项目的计划无法有效执行，因此加强项目的风险管理，对于消除由于不确定性造成的风险尤为重要。

进行风险管理使项目决策者不但可以及时了解项目的进展，也可根据实际作业状况，动态修改原项目作业计划调度策略或重新进行再计划调度，适应新的环境，它对克服资源冲突和不确定因素的影响提供了有益的探索，具有一定的理论价值和实践意义。

实现和发展项目进度管理离不开管理思想、管理组织、管理方法和手段的现代化，这是项目进度管理发展的必然趋势。

随着客户日益严格的现实需求、先进管理思想的涌现以及计算机技术的发展，项目进度管理的发展趋势和前景主要体现在两个方面：其一是管理理念、管理方法和先进应用方式的提升。利用不断涌现的管理理论对项目进度管理进行充实和发展，从而达到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用计算机技术推动项目进度管理的应用领域向深度和广度发展，从而达到项目进度管理的智能化、集成化、实时化和网络化。

【参考文献】

1、刘耕等：《国内外项目进度管理的比较及建议》，《重庆交通学报》，2003年12月

2、马国丰等：《制约因素在项目进度管理的应用》，《上海管理科学》，2006年4月

3、丁乐群等：《项目进度管理实施中的奖惩机制研究》，《建筑经济》，2006年12月

10.管理办法——工程进度改 篇十

项目工程进度管理办法

第一章 总 则

第一条 为使工程项目建设进度得到有效控制，使工程建设全面、有序、均衡地进行，确保优质按期完成任务，尽快发挥投资效益，根据项目总工期的要求，特制定本办法。

第二条 本办法适用于本工程建设管理的全过程。

第三条 工程进度控制应坚持“百年大计，质量第一”的方针，坚持进度服从质量的原则，应做到工程进度控制与质量控制协调统一，在确保施工安全及工程质量的前提下，尽量加快施工进度。

第四条 应尽量采用先进的科学技术手段、施工工艺以及统筹规划的方法加快工程进度，坚持“以人为本”原则，不得采用人海战术、疲劳战术，不得以牺牲工程质量及增加安全风险的方式盲目赶抢工程进度。

第五条

工程进度管理实行统一领导、分级管理。

工程指挥部(以下简称“指挥部”)统一领导和指挥协调工程建设工作。全面负责工程进度的监督管理工作，下达进度计划，负责组织进行阶段性检查，督促落实进度目标。

监理单位受业主委托，进行工程进度的具体管理和控制。承包人是工程进度的实施单位，对工程进度直接负责。

第二章 工程进度管理方法

第六条 根据工程项目建设总工期及工程量，工程进度实行阶段目标考核与控制性工程考核进行管理，以确保终期目标。

指挥部下达年、半年、季度计划任务。监理部根据指挥部的阶段计划下达月计划任务并抄报指挥部。

指挥部在阶段目标责任书中将本阶段承包人需完成的整体工程及关键控制性工程的工程量、金额、形象进度作出明确规定，作为指挥部对承包人进行工程进度目标考核的依据。承包人按指挥部下达的阶段目标任务精心组织、科学管理，充分调度好人、机、料等各种资源，确保阶段目标任务的完成。指挥部将对阶段目标进行考核，通过目标考核，对优胜者给予表扬、表彰或奖励；对达不到目标要求的将视为承包人违约，按该项目的相关管理办法处理。

第七条

指挥部对承包人进行年、半年、季度计划考核，检查计划的落实情况。

监理部每月对承包人进行进度计划考核，检查计划的落实情况，并报指挥部。

第三章 工程进度计划报批

第八条 承包人进场后，必须向监理部提交实施性的总体施工组织设计与《工程施工进度计划》(含计划表)，经专业监理工程师审查，总监理工程师批准，并报指挥部核备后方可开工实施。

承包人制定《工程施工进度计划》时，应对工程进度实行分阶段目标管理，尽量采用先进工艺及设备，加大资金和人力投入，充分考虑可能影响进度的各种因素，确保各阶段进度目标的实现。对未实现的分阶段目标，应及时采取弥补措施，满足进度计划要求。

第九条 承包人必须根据合同文件、本项目总体工期和分阶段目标编制月进度计划、季进度计划、半年进度计划、年进度计划，并将相应的《工程施工进度计划》报监理工程师审查，经监理部审核批准后实施。对于关键控制性单项工程，承包人必须采用网络图进行工期管理，总监检查督促、专监责任落实，当实际与计划发生偏差时，应有纠偏措施及时弥补。承包人要按照全面有序、突出重点、超前安排、前紧后松、分解落实、现场督促的原则具体组织实施，做到组织落实、措施落实，人员到位时间、机械设备进场数量、完好率、进场时间以及材料供应等各项指标均应具体细化。

第十条

季度、半年、进度计划由承包人在该阶段实施前十五日内提交监理工程师审查，经审查后签署明确意见，上报指挥部审批后下达实施。

第十一条 承包人每月二十一日前向监理部提交次月的施工计划，经总监理工程师审查后于二十五日前报指挥部核查，经批准后下达督促实施。

第十二条 变更设计经指挥部批准后，同时下达变更设计工程的施工进度计划，承包人必须按计划实施，并纳入阶段目标考核。

第四章 进度计划的检查及落实

第十三条 承包人对当月实际完成的工程量进行统计，将《工程施工进度月报》一式三份于当月二十日前报监理部。监理部审签后于当月二十三日前将施工进度月报报指挥部。指挥部、监理部、承包人各单位留原件一份。

第十四条 监理工程师应严格检查承包人的月、季度、半年、计划的实际完成情况，并编制和建立各种记录、统计、标记反映实际工程进度与计划进度关系的进度动态控制图及进度统计表。

第十五条 指挥部应经常深入现场检查工程进度，同时建立台帐、统计图表，随时对工程进度分析评价，采取有效措施督促承包人按计划完成施工任务。

第十六条 指挥部每季度末组织一次施工进度大检查，并将检查结果进行通报。对执行计划好的给予表扬，差的采取有效措施解决存在的问题，并限期赶上计划，确保完成阶段目标任务，以满足合同工期的要求。

第十七条 指挥部加强对施工进度的现场检查，特别是关键控制性工程，以及影响施工进度的相关问题，如征地、房屋管线拆迁、地方关系、保通等要加强协调解决，保证施工顺利进行。并根据工程需要，协调设计、监理、施工、检测、监控等各参建单位及时处理解决有关问题，加快工程进度。

第十八条 计划管理强调全面有序，加快工程进度的措施要符合施工程序，并能保证工程质量。第十九条 开工前指挥部组织监理部，对人员、机械到位情况，开工准备情况进行开工前的全面检查。对于主要人员（项目经理、技术负责人、质检负责人、安全负责人）要核对身份证、学历、经历、专业技术职称等证明文件，对于机械设备要现场清点数量，核对规格、型号、新旧程度、进场时间，逐一列表登记。如果人员、开工项目机械没有按投标时的承诺到位，监理工程师不得批准开工。施工过程中，若发现未经指挥部批准的主要人员（项目经理、技术负责人、质检工程师、安全负责人）擅自离岗和机械擅自调离工地，除要求擅自调离的人员及机械限期返回工地外，并按合同有关规定进行违约处理。

第二十条 如果施工单位因施工管理力量不足，管理混乱等自身因素造成进度滞后，监理工程师应及时发出书面警告，情节严重的召开现场会，提出整改措施。施工单位应加大工、料、机的投入，加强现场管理，并作出切实可行的整改方案，供监理工程师、指挥部检查落实。如经整改而无效果，指挥部将要求承包人更换项目经理；若造成工程进度严重滞后，连续三个月未完成作业计划，关键工序延期超过一个月，指挥部将采取措施对承包人的工程范围进行压缩，直至终止合同。工程被压缩或被终止合同所带来的一切不良后果，均由承包人自行承担。

第二十一条 设计单位应派熟悉项目情况，业务能力强的设计代表，及时解决工程中的设计问题，搞好后期服务，确保工期不受影响。

监理、检测单位应对符合要求的审签事项，坚持在规定时间内完成审签工作，为项目正常进行提供保障。

第五章 实施奖惩制度

第二十二条 监理部每月进度检查后都应将检查的结果报指挥部并向施工、监理、试验检测单位通报。指挥部每季度末根据季度阶段目标完成情况，对于表现出色的予以表彰，表彰以精神奖励为主，物质奖励为辅；对于表现太差，进度严重滞后的，要根据合同和情节严重程度对监理和承包人给予通报批评、扣减费用，或向上级交通主管部门反映情况并建议列入“黑名单”，直至解除合同、清除出场、没收履约保证金等处罚。

第二十三条 设计单位未能提供后期服务，或未能及时解决有关设计问题，以及监理、检测单位无正当理由拖延审签事项，或监理单位对施工中出现进度拖延不采取措施，给工程进度造成影响的，指挥部将按合同及有关规定进行处罚。

第六章 附则

11.探索石油工程项目的进度计划管理 篇十一

【关键词】石油工程；工程项目；进度计划管理

所谓项目进度计划，是指以完成整个项目所需的时间为基础，对项目的各个环节和步骤的工作任务进行排序，对各工序的接续关系及所需人员、物资和设备等进行统筹安排，以保证项目的开工和竣工时间。因此，科学合理的项目进度计划是促使项目保质保量地如期完工的前提基础。石油工程项目是国家的重点工程项目，只有对石油工程项目的进度计划进行有效管理，才能够保障工程目标的实现。以下笔者就结合多年相关工作经验来谈谈石油工程项目的进度计划管理。

一、石油工程项目进度计划的编制

做好石油工程项目进度计划的编制是首要工作。具体来说，石油工程项目的进度计划应当要做到以下几点：①应当要涵盖与石油工程项目有关的全部工作；②应当要全面反映出石油工程项目中各项工作的核心情况，以便在执行工作的过程中能够突出重点；③应当要呈现出动态特点，根据石油工程项目的实际变化而进行变化；④在编制之前首先应当要了解石油工程项目管理者的使用需求及进度计划和报告更新的需求，同时还要掌握材料管理需求，做好成本估算及控制，构建完善的编码系统；⑤应当要具备良好的实用性和清晰性；⑥所有管理人员都应当要参与到编制过程当中，并在此过程中大量收集和整合众人的意见和建议；⑦应当要详细列出石油工程项目中各个环节的进度计划，尽可能地满足实际管理需求。

二、石油工程项目进度计划的管理

1.加强工期管理

对于石油工程项目进度计划来说，工期问题是最需考虑的一项问题。必须要根据石油工程项目的实际情况及相应的资源用量与成本条件，对工期进行科学合理的规划，以保证能够顺利实现预期工期要求。具体来说，首先应当要合理规划施工顺序，将原本的施工顺序改为交叉搭接施工，即将一个项目分为多个流水段工程，对流水作业进行合理安排组织，从而在保证施工质量的基础上最大化地缩短工期。通过合理规划施工顺序，可以使前一道工序施工完成后即可进行下一道施工工序，并且前后工序还可以在各自的流水段中平行运行，这样就能够满足一些特殊施工项目。其次，要以多道工序来划分一个大的施工项目，并保证各个流水段都从相同的工序中穿过，以及在不同的流水段内，各道工序的施工时间不能完全相同。在施工过程中，施工工艺的工作流程是无法改变的，但是流水段的前后顺序却是可以确立的，在实际管理中应当根据不同石油工程项目总工期的不同来探索更加短且效果好的工期方案。

2.保障资源平衡

在石油工程项目进度计划的编制过程中，必须要始终保障资源的平衡。因为只有将各种资源的计划用量都控制在可供应量的范围内，并保持资源使用的均衡性，才能够保质保量地完成工程项目。一般情况下，当资源用量保持均衡之时，可以大大减小资源用量高峰及减少资源使用费用，继而实现最大化的经济效益，所有保障资源平衡十分重要。

3.重视成本优化

在石油工程项目施工过程中，不同的施工组织方案所需的成本也不尽相同，因此进度计划管理的一项重要工作就是要优化成本，即在保证施工质量和工期的前提下，尽可能地节省项目成本，以提高经济效益。一个石油工程项目的成本主要是由两部分组成的，一是直接费用；二是间接费用。一般情况下，在进度计划方案中直接费用越低，那么工期势必将会越长；反之直接费用越高，则工期也会有所缩短。而若想既节省直接费用，又缩短工期，就必须要尽可能地提高资源的利用率，并进一步扩大施工现场的临时设施规模，以确保一次性费用的充足。

4.合理施工调度

科学完善的调度工作是保障石油工程项目顺利完工的关键，也是推动项目进度计划有序开展的基础。施工调度的主要目的是及时掌握和了解石油工程项目进度计划的执行情况，并协调好各方关系，重视薄弱环节，有效做好作业计划与进度目标，防止在施工过程中出现各种矛盾，实现施工计划的动态平衡。具体来说，施工调度的主要内容包括对施工准备工作进行有效检验、对施工作业计划的执行过程进行有效监督、对人员、设备及材料的引进等进行有效督促，以及还要掌握施工现场的天气情况和现实条件。总的来说，通过合理的施工调度，可以有效加强石油工程项目中的薄弱环节，保证各项工作的有序进行，所有必须要保障施工调度的合理性。

三、结语

综上所述，随着石油产业的发展，我国的石油工程项目建设规模也在不断扩大，而若想使石油工程项目在既定工期内保质保量地完成，就必须要做好项目的进度计划管理工作。在石油工程项目进度计划管理中，进度计划的编制是首要工作，而在实际管理过程中则要加强工期管理、保障资源平衡、重视成本优化以及合理施工调度，只有做好这些工作，才能够提高管理效率。

参考文献：

[1]裴巧卉. 探索石油工程项目的进度计划管理[J]. 化工管理，2013，24：41.

[2]马洪哲. 探讨石油工程项目的进度计划管理[J]. 化工管理，2014，17：259.

[3]郝泽才. 石油工程项目进度控制与管理措施[J]. 中国石油和化工标准与质量，2013，19：210.

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12.工程项目进度管理及控制探讨 篇十二

关键词：工程项目,进度,管理,控制

0 引言

对工程项目管理而言, 项目的进度、成本、质量控制是它的三大核心内容, 工程进度控制也是其重要的一项工作。在项目管理中工程项目施工阶段的进度管理是必不可少的重要一环, 占有重要的作用和地位。工程项目进度受多个因素的影响, 比如工期、工作量、资源消耗量等, 这几个方面也相互联系, 所以要想对项目施工进度和项目实施状况作出正确、科学的评价, 必须从多角度、多层次进行综合控制。对于每一个施工企业来说, 项目工期如期竣工是很重要的, 因此, 认真的分析施工阶段进度控制的各种因素, 不断地改进项目施工中进度控制的措施和方法是关键。

1 工程项目进度管理系统及特点

1.1 进度管理周期

进度管理周期是指工程建设项目的进度控制的整个过程。一个工程建设项目要经过可行性研究、勘察设计、施工、竣工验收等阶段。每一阶段都与工程进度控制密切相关。

1.2 进度控制的管理系统

进度管理首先是计划进度, 各参与单位都要编制与自己任务相适应的计划进度。

(1) 业主 (监理) 单位的进度计划。业主 (监理) 单位根据有关部门批准的可行性研究报告, 编制工程建设项目总进度计划。该计划是为了满足总工期的要求, 但也与国家提供的或可能从银行和市场获得的资金、设备、材料及施工力量相适应, 根据局部匹配投入或交付使用要求, 对年度建设项目合理安排。

(2) 设计单位的设计进度计划。根据设计单位的设计合同和进度计划要求, 编制设计准备工作计划、设计总进度计划和专业设计进度计划。此外, 还需对施工进度计划作出规划和论证。

(3) 承包商的施工进度计划。承包商按施工承包合同和总进度要求编制施工进度计划, 包括:施工准备工作计划、施工总进度计划、单位工程进度计划、分包工程进度计划、分部分项工程进度计划和施工项目年度、季度、月度进度计划等。

1.3 工程项目进度管理的特点

项目规模大, 一次性建设和技术和结构的复杂性等特点, 无论是编制进度, 还是进度控制, 都有其特殊性, 其具有以下五个方面特点: (1) 进度管理是一个动态的过程; (2) 工程项目进度计划和控制是一复杂的系统工程; (3) 进度管理有一个明确的阶段性;对于设计, 施工招投标和施工阶段有明确的开始和完成时间和相应的工作内容; (4) 进度计划具有不均衡性; (5) 进度管理风险性大。

2 影响施工阶段工程施工进度的因素

因为项目建设的特点是周期长、涉及单位多、受环境影响大, 所以影响进度的因素有很多。在施工阶段, 影响施工进度的因素有很多, 比如人为因素、资源因素、环境因素、材料和设备因素、资金及其他因素等等。主要表现在以下几个方面:

(1) 人为因素。项目管理是通过对人、财、物的合理调度, 实现进度、质量、安全控制的全面控制, 以获得最大的经济效益的过程。其中人的影响因素是最大的, 如果在组织内部出现人为的影响因素, 那么很容易让工期超出预期的范围。

(2) 资源因素。一个项目的建设需要大量的资源的协同作用, 要想保证对进度的控制, 就要对资源进行有效的整合, 做到人尽其用、物尽其能。资源因素的影响主要是人力、财务、材料三个方面。项目融资困难, 自有资金不足, 也会严重影响项目的正常运转, 从而导致工期延误。

(3) 技术因素。技术因素对项目施工阶段实施进度的影响主要体现在以下几方面:一是没有做好周全的准备, 缺乏应对措施;二是设计图纸不熟悉, 施工中设计和建设没有协调统一;对某项工序的施工难度认识不足, 没有选用适合的施工方案;三是采用一些新材料、新技术、新工艺, 但这些都并不成熟, 无法有效控制进度;四是没有做到统筹全局, 不熟悉规范、标准、工艺、方法等。

3 施工项目进度控制原理

3.1 动态控制原理

施工建设项目进度控制是一个持续的动态控制, 但同时也是一个循环的过程。计划进入执行的动态指从项目建设开始时, 就已经有了实际的进展轨迹。实际进度和计划进度一致时, 两者相吻合;如果实际进度和计划进度不一致, 就会产生超前或落后的偏差。针对偏差的原因, 采取有效的方法来调整原来的计划, 让两者重合在一个新的起点, 继续按其进行施工活动, 并且尽量发挥组织管理的作用, 使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下, 又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。

3.2 系统原理

3.2.1 施工项目计划系统

为了更好的对施工项目进行有效的进度控制, 一定要先编制好建设项目的各种进度计划, 包括施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月 (旬) 作业计划, 这些计划形成了一个建设项目调度系统。为了让计划控制目标真正的落实, 要做好计划的编制对象由大到小, 计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划, 逐层进行控制目标分解。

3.2.2 施工项目进度实施组织系统

施工项目实施全过程中所涉及的所有相关队伍都要有一种使命感, 必须遵守计划目标。各相关的人和部门都要严格按照施工进度的规范要求执行, 努力完成自己的任务。施工组织各级负责人和全体的成员组成了一个完整的施工组织进度实施组织系统。

3.2.3 施工项目进度控制组织系统

实施检查控制系统的目的是确保项目的建设进度和项目进度。不管是公司经理、项目经理, 还是作业班组都应该有专门的职能部门或者人员进行检查汇报, 然后统计整理好施工进度的资料, 比较和分析实际情况和计划进度的不同, 做出更适合的施工方案。

3.3 信息反馈原理

施工项目进度控制的主要环节是信息反馈, 基层施工项目进度控制的工作人员了解施工的实际进度也主要是通过信息反馈, 施工项目进度控制的过程就是信息反馈的过程, 具体就是在分工的职责范围内, 经过对其加工, 再将信息逐级向上反馈, 直到主控制室, 主控制室整理统计各方面的信息, 经比较分析做出决策, 调整进度计划, 最终使其符合预定工期目标。

3.4 弹性原理

因为施工项目进度计划工期持续时间比较长, 因此影响进度的原因是多方面的, 有些影响因素是常见的、有预见性的, 一定要按照统计的经验和发生概率的估计, 在确定进度目标的时候, 先进行实现目标的风险分析。一旦计划的编制者具备这样的意识, 那么他在编制计划的时候, 就会留出空间, 让施工进度计划具有弹性。

3.5 封闭循环原理

计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划是项目的进度计划控制的全过程。首先要先制定项目施工进度计划, 然后在实施的过程中进行检查, 比较和分析施工进度和实际进度之间的偏差, 并且找到偏差的原因和解决方法, 确定调整措施, 最后改变原来的进度计划, 一个封闭的循环系统就产生了。

3.6 网络计划技术原理

在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划, 根据实际进度收集的信息, 比较和分析进度计划, 又利用网络计划的工期优化, 工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是建设项目进度控制的完整的计划管理和分析计算理论基础。

4 工程施工进度控制的主要措施

4.1 建立项目管理的模式与组织架构

任何一个项目的成功, 背后都有一个成功的管理团队, 一个高效的团队包括一套规范的操作模式、操作流程、业务系统制度, 一流的管理目标和企业文化。要想对工程施工进度进行有效的控制, 首先需要建立一个高效的团队, 包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心, 对管理上的进度目标合理分解, 使责任落实到人。

4.2 编制可行的施工进度计划

进行进度控制的基础依据就是施工总进度计划及各阶段的进度计划。施工过程能否实现进度计划决定了总目标的实现与否, 所以一定要建立适宜的、可行的进度计划, 要求相关部门依据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。

4.3 施工进度计划的落实

项目建设过程中, 施工的进度计划的执行情况应该由项目管理人员进行定期和经常的检查和监督, 尤其是更要严格地控制施工进度网络计划关键路径, 为了保证总工期的实现, 面对了解到的实际工程情况一定要及时调整建设进度计划和施工方案。一旦在检查和分析的过程中, 发现实际情况和原有的进度计划不一致, 一定要对原有的进度计划做出调整, 一般会采用以下两种方法:一是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。二是通过压缩关键任务的建设周期缩短工期, 按照实际情况, 两种措施也可以在同一施工段进行调整。

4.4 注重技术方案

正确使用施工技术方案, 是实现工程施工进度控制的重要有效措施之一。为了让施工进度计划更加的具备科学性、合理性、准确性和先进性, 首先要把好图纸设计审和设计交底关;然后要让施工组织设计和技术方案更加的优化, 为了减少重复和无效建设以及窝工的现象, 对施工现场平面布置, 土方开挖调配平衡, 基础处理施工顺序以及土建与安装之间的相互制约关系, 一定要认真改进和优化;第三是加大对成熟的、可信的新工艺和新技术的采用, 淘汰过时的设备, 更新先进的设备。施工技术方案的正确采用是保证进度控制的必不可少的一项重要措施。

5 结语

总之, 建设一个工程实体的形成阶段就是施工阶段, 而建设工程进度控制的关键就是实施控制其进度控制。因此, 一定要加强施工阶段的进度管理工作, 制定科学合理的进度计划, 并督促各方严格按照要求施工, 只有这样才能让工程按时保质交付使用, 避免延误工期给各方带来的经济损失。

参考文献

[1]杨劲.工程建设进度控制[M].中国建筑出版社, 2002.

[2]彭尚银.工程项目管理[M].中国建筑工业出版社, 2005.

13.总结项目进度管理经验大全 篇十三

一、概述

项目的进度、成本、范围、质量构成项目的四大目标，简而言之：多快好省。对于这四个方面的管理组成了项目管理的核心部分，而进度管理是对于时间的管理，项目成本、范围、质量都与时间密切相关。

另外一方面，项目还存在其他一些目标，如客户满意度、公司的认可度等等，这些往往也都与项目的进度目标是否达到密切相关。因此可以说，项目进度管理是项目目标管理的中心。

项目是特殊的，为了独特的项目目标所进行的一次性活动。项目过程中存在了或多或少的变化，这些变化往往是导致项目各种各样症结的直接原因。俗话说计划不如变化，可我要说，没有计划，我们就无法应对变化，兵来将挡，水来土掩的传统手工作坊模式项目管理在大部分现在的项目中已经暴露出它的缺点。通过进度计划、进度监控、风险应对措施等手段才能更好的应对变化，保证项目进度目标的实现。在项目管理过程中，所有的计划都不是一成不变的，需要在各个特定的时间点(如面对变更、人力资源调整、项目外部环境变化等等)上进行调整或细化，这样的计划才是符合项目实际情况的，才是可行的。

既然项目的进度如此的关键，怎么样才能最大限度的保证项目如期交付?作为对项目成败负直接管理责任的项目经理，我们应该采取怎么样的管理办法才能提高项目在进度方面的“成活率”，不在死亡之旅中苦苦挣扎呢?希望看完本文，大家能有所收获。

二、进度计划

项目进度计划是为了明确项目所有交付物或完成这些交付物所必须的工作的一份时间进度表，它应明确每个子工作的时间要求：计划开始时间、计划完成时间、允许的浮动时间、前置工作、后续工作等等。对于制定项目的进度计划，需要完成项目的估算。在项目启动伊始，获取了项目的初步范围、完成了项目的整体估算之后，我们便可以制定出项目的整体进度计划。

需要特别指出，在这份计划中，通常我们把项目的生命周期划分为规划、执行、收尾三个阶段，执行阶段根据项目的实际情况还可以划分为若干个小阶段并且设置里程碑检查点。并且需要细化规划阶段的工作。

至此，我们已经明确了，项目的各个大的目标的大致时序，并且可以在相应的里程碑节点上去检验这个里程碑的交付物是否都已经达到了。这样做的好处是，通过里程碑完成节点上的检查，我们可以判断清晰的项目的进度的执行情况，并可以相应的对之后的进度计划做出调整，更好的应对变化。

也许你会问，这样的一份计划并没有细化，怎么样才能知道我们的项目管理工作呢?这样我要说的是，我们的大致思路是这样的：计划往往是不能做到一步到位，非常详细的，因为很多时候我们的信息尚未获取完全，比如需求分析还没完成、从客户处获取的部分交付物时间要求还没有明确等等。

这种时候，我们需要将这些前置条件的时间要求细化进进度计划，并监控这些活动的进度，当这些工作完成时，我们便应该着手细化我们的计划了。例如，假设这个项目的需求分析工作在规划阶段将全部完成，那么在规划阶段完成后的计划。

在进度计划计划的过程中，我们需要考虑各方面的因素，如项目的紧迫程度(我们是否需要将部分工作并行进行，同时承担一定风险)、项目的人力资源情况、客户对部分交付物的时间要求等等。

那么到底细化到什么粒度才是合适的呢?这个要根据项目各个活动的实际情况来判断。首先我们要明确的是，我们所做的计划都是为了指导项目工作开展，指导我们之后说要进行的进度监控所制定的。所需要的监控力度也就决定了计划的细化粒度。例如，某一模块的设计工作由一位非常有经验的并且曾经从事做类似功能设计的项目组成员负责，那么也许我并不需要对这一活动细化的很详细，只需要明确整个模块的设计工作计划即可。

毕竟项目管理更重要是对人的管理，项目管理成本也是相当的重要，频繁的监控将消耗更多的成本，极端情况下还有可能引起工作负责人的不满。另外一个例子，如果某一活动被认为存在风险，如技术很陌生、人员技能水平不足、客户时间要求紧迫且严格，那么我们往往需要将工作足够的细化，并且在监控中步步跟进才可以确保工作的如期完成。

还应该注意的一点是，计划无论细化到粒度，每个活动都应该是有明确的交付物和完成标准的，这样我们才可以去进行监控。

三、进度监控与计划调整

项目的进度控制就是在既定工期内，编制出最优的进度计划，在执行计划的过程中，经常检查项目实际进度情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划，这一过程如此不断地循环，直至项目完成。对于项目进度计划的监控，就是对我们进度计划中的里程碑和各个子活动的监控。只有所有里程碑目标达到，项目目标才算达成;只有里程碑内定义的所有子目标和活动完成，里程碑才算完成。

而每一个活动完成必须以活动定义的交付物完成为标准，例如功能通过测试、文档经过评审、模块完成发布并经过用户确认等等。所以，对于一个最小单位的活动，完成情况只有0%和100%两种状态。

针对交付物去检验项目的实际完成情况，然后比对我们的进度计划，就可以知道项目现在进度方面的健康状况，如果存在偏差，就应该判断是否需要调整我们的计划了。

面对已经滞后的进度，我们可以采取哪些方式调整计划才可以将落后的进度追赶回来呢?我们可以在下面的这些方法中，根据项目的实际情况判断，做出最合适的应对措施。

1.赶工

赶工的意思是，临时抽调项目组外的资源，突击某个关键活动或工作，以达到缩短工期的目的。赶工的缺点是：需要人力资源条件允许;新注入的资源对于项目需要一个熟悉的过程，存在一定风险;会增加项目的成本。是一种用成本换进度的方式。项目管理者联盟

2.快速跟进

快速跟进的意思是，将原进度计划中串行执行的活动，调整为部分并行，例如最典型的边设计边开发。缺点也是显而易见的，存在相当大的风险，处理不当很可能造成返工，加剧项目进度滞后的状况。是用质量换进度的方式。

3.外包

外包也是我们的选择之一，它其实是变相的加入项目的人力资源，它的缺点和赶工相似，存在更大的风险，另外还需要投入一定的管理成本和沟通成本。经过分析和决策，选定了一种或多种方法以后，我们就可以对项目进度计划进行调整，也就是在新的条件下，重新编制我们的进度计划的相应部分。并按照这个计划执行。执行计划――监控――调整计划――执行计划„往复这个过程，让计划确实可行，才可以最大限度的保障项目的如期完成。

4.采用新的工具

使用新的工具可以节约项目开发的周期，但是往往需要做好足够的前期工作，确定工具是否适用，是否存在技术风险等等。另外，新的工具也许需要支付一定费用，也会增加项目的成本。

5.加班

很多时候我们会谈加班色变，认为加班是不好的，不应该的。但是合理的适度的加班也是可取的一种应对措施。加班的缺点是：如果控制不当频繁的连续的加班，可能成员的效率会降低，积极性也会降低。

四、结语