电力公司预算管理办法

电力公司预算管理办法（精选12篇）

1.电力公司预算管理办法 篇一

珙泉煤矿内部电力预算考核办法

按照全面预算管理推进工作要求，为建立完善电力预算考核机制，充分发挥各类机电设备的技术性能，降低电力消耗，提升机电管理水平，增强员工节能意识，结合我矿实际情况，制定本办法。

一、管理职责划分

(一)生产技术部负责全矿井下作业地点的总体控制，有计划的布置工作头面，保证井下供电计量有序进行。

(二)机运部是全矿电力供应的主管部门

1.负责全矿供电管理,审批用电负荷和电表安装计量,制定电力消耗定额和各单位月度用电量计划，检查监督各单位用电情况、对各单位的用电量节超数额进行汇总统计分析。

2.负责全矿节能管理和用电情况监督检查，制定大型固定设备电力消耗定额和月度用电量计划，对大型固定设备用电量节超数额进行汇总统计分析。

3.机运部负责全矿电力消耗定额、用电计划的下达，检查监督考核全矿供用电情况，对各单位用电费用进行结算。

二、管理程序

(一)装表

对采掘工作面等井上、下所有原煤生产用电实行装表计量，每年校表1次，特殊情况及时校表，保证电表计量准确；对暂无电度表可计量的单位可按照馈电开关或高压开关记录的电量考核（适当上浮线损：高压按8%，低压按4%)。

(二)界定各单位用电管理范围。

1.采煤队

采煤队负责井下回采工作面电气设备的用电管理，主要包括采煤机、刮板输送机、带式输送机、乳化泵、喷雾泵、管理范围内的小潜水泵、运输绞车等。

2.掘进队

掘进区队负责井下掘进工作面电气设备的用电管理，主要包括耙装机、喷浆机、刮板输送机，管理范围内的潜水泵、运输绞车、胶带输送机等。

3.机运队

(1)负责主提升绞车、井下压风机、+580排矸、井下架空乘人装置。

(2)负责井下二水平水泵房、井下主运输系统、地面机车充电房。

4.综合队

(1)负责上仓系统用电管理。

(2)负责地面空压机、东风井、西风井、西村水泵房、渔孔水泵房、地面检修车间。

5.通风队

(1)负责井下局扇用电管理。

6.抽采队

负责井下打钻设备及地面钻机检修车间用电管理

7.综合部

负责班中餐、办公楼、职工宿舍用电管理。

(三)用电管理运行程序。

1.用电单位

(1)月度内生产条件、接续发生变化需增减用电设备，造成供电量发生变化时，各用电单位应在2日内提报“供电量变动申请单”，一式两份经分管副总、机电副总签字审批后，分别报机运部予以核定和调整供电需求计划，否则不予调整。

(2)工作头面发生变动时，原使用单位与新使用单位必须办理交接手续。

(3)用电单位每班必须安排一名人员负责抄录当班电力消耗数量，并经下班接班人员签字确认，出井后及时向队核算员报送，纳入当班考核。每月25日各用电单位要对实际消耗电量与计划电量比较，分析问题原因，形成书面分析报告和本单位当月电力消耗数量月报表，一并报机运部。

2.机电科

(1)根据各用电单位《下月用电设备需求计划》，测算制定各用电单位下月的用电量计划和电费定额，每月底提前2天下达。

(2)每月26日对各用电单位当月实际用电量、当月计划用电量、当月用电需求调整进行统计汇总分析，并形成全矿用电分析报告。

3.电费定额的测算

(1)采煤工作面电耗定额按如下公式测算：

W=额定日产量Q÷(p 乳化泵h+ΣpKh运行)

式中：

Q：额定日产量t W:电费定额，t/kwh。

Σp:所有计量用电设备视在功率之和。

h运行：设备运行时间。原则上以采煤机生产能力为依据确定运行时间。

K：为拉空设备压煤、清扫卫生设备运行系数,暂定1.2，排水泵按实际出水量计算运行系数，机、风绞车按实际运行时间计算。

(2)掘进碛头电耗定额按如下公式测算：

W=额定进尺M*巷道断面s*松散系数e÷(p 乳化泵h+ΣpKh运行)式中：

M：额定进飞M W:电费定额，单位：m/kwh。

Σp:所有计量用电设备功率之和。

h运行：设备运行时间。

K：耙装机耙装完成运行时间系数。e:松散系数取值1.5 说明：掘进巷道按照煤、岩断面大小、运输环节等因素月初下达电耗定额。（3）其它单位

①运输线电力考核定额： W=运输量Q/运输能力

皮带机、刮板机上运时，电费定额上调7%，皮带机、刮板机下运时，电费定额下调4%。

大型设备电费定额

主扇风机、空气压缩机、主排水泵、主提升电量定额根据设备功率、工作量、运行时间，参照历史数据等测定下达定额。

井下局扇

根据井下使用情况下达定额。

④地面班中餐、办公室、职工单舍按月核定下达定额定。⑤上仓系统设备 W=上仓量Q÷ΣpKh

⑥工业广场

参照历史数据等测定下达定额，若生产量变化较大时在月未调整。

三、管理要求

(一)设备运行要求。

1.设备的运行应尽量避开高峰时间，尽可能在低谷时间进行，降低高峰负荷。

2.井下生产要在平段和低谷时段加强组织、科学调度，生产检修时间安排在用电高峰时段进行。

3.各单位的常用机电设备应根据实际情况，合理安排工序，使其运行时间尽可能安排在低谷段和平段。

(二)井下防爆电表使用管理要求。

1.各队在生产前，在其生产线路加装容量合适的电表，否则不准开工。如果私自开工按照供电线路上所有负荷24小时运转进行计量。

2.各队领用电表应根据其负荷情况，分配相适用的电表;各区队的电表应加装在供电线路截开关前面。电表在安装前，必须及时通知机运部抄写电表底数。

3.如果井下施工队供电线路移交时，电表可以随同设备一起移交，交接双方检查电表完好无误，并抄写电表底数后，即可办理交接手续。

4.如有在其他队供电线路上馈出负荷的用电单位，必须在其分路开关前面加装电表。

5.用电单位的电表应上架摆放使用，并挂设备标示牌，定期进行防爆性能的检查。

6.电表安装连接时，电表的出进线方向不得接反，X1、X3、为进线接线端，X11、X33为出线接线端，X2为公用接线端，接反电表造成无法计量的将严肃处理。

7.各单位对电表上的铅封不得损坏，严禁私自打开修理、调整、更换，严禁盗用电，严禁人为故意损坏。否则，按该电表所控设备全负荷运行1个月的电费收取，造成电表损坏的，按其原值的2到5倍罚款，并对相关责任人严肃处理。

2.电力公司预算管理办法 篇二

关键词：电力公司,财务预算,现状与措施

一、引言

财务预算管理是一个企业管理的核心部分, 电力公司的利润预算、业务预算、资金预算、资产负债预算、现金流量预算等, 具有多样性, 而财务预算在发展的过程当中也存在很多的问题, 这种不足和漏洞会影响整个电力企业, 因此为了保证电力公司的具有市场竞争力, 应强化管理措施来解决出现的问题, 旨在促进电力公司的财务预算管理水平, 从而提高整个公司的管理水平, 笔者根据自己的经验, 浅谈几点自己的看法, 仅供参考。

二、电力财务预算管理的现状

首先, 忽略长期战略目标期的战略目标, 电力公司在财务预算的管理过程中, 容易忽视整个企业长期久远的发展目标, 只重视短期的活动, 预算的指标和公司的发展战略无法合理衔接。也就是电力公司整体的财务信息的交接做的不到位, 财务信息的完整性没有保障, 制定出的目标存在明显的缺陷而不自知。

其次, 也就是公司的预算管理制度不健全, 没有一套完整体系作为基础以保证财务预算的科学合理性, 许多电力公司都有财务预算一说, 但是只有形式而没有内涵, 编制方法不适用。电力公司预算管理方法第一张总则就指明, 建立科学高效的预算管理体系和内部约束机制, 规范资金运作, 防范财务风险是必须的。

最后, 是企业的预算管理方法的落后性[1]以及预算管理人员思想的落后性, 方法落后源于缺乏先进的预算软件, 编制的方法偏离实际, 管理人员对电力公司的财务预算管理的重要性缺乏认识, 由于人是财务预算的主体, 是制定者、利用者、执行者、也是被考核者, 由于预算会影响到各个部门工作人员的经济效益, 因此是无法避免的会涉及到道德品质问题, 例如有的部门为了自身的利益会在指定预案算时表现出本位主义思想, 有意识的低估收入, 高估成本, 违背了公开公正公平的要求, 没有道德意识作为财务预算的支撑, 预算工作必然会出现质量问题。

三、财务能力的强化措施

1. 加强预算的编制与控制

预算编制是在软件上进行预算指标的下达、上报、汇总, 最后进行合理的调整之后发布。而预案控制主要是针对电力公司预算控制的事项, 对其进行事前的控制, 例如报销或是付款审批用户等就是在预算控制这一模块下进行的。某电力公司加强预算的编制与控制之后, 在统计公司财务结果时显示, 四月度现金流入、流出流量的预算执行综合偏差率达2.32%, 比三月份的9.75%数据明显优化, 在现金流量预算方面进行管理, 提升了电力公司的经营收支的管控能力。电力公司应避免年底突击式的编制, 要在平时的季度就进行调整, 加强预案的编制与控制。再有2014年, 白银供电公司已全面完成了2015年资本性项目预算编制工作。本次资本性项目预算编报审核基建、技改大修、信息化、营销、培训等单据共十类14张表单, 涉及工程项目454项, 投资计划总计超10亿。为了确保资本项目的预算能够满足全年的项目资金需求, 该公司细化了预算的内容, 加强了预算控制的管理, 最后各部门分工协作, 客服重重困难, 准确的完成了预算编制的工作, 为2015年工程的项目资金管理奠定了坚实的基础。这种细化预算的管理, 我们可以借鉴, 在原有的基础上进行完善应用至电力公司, 以求提高财务预算的编制与控制的总体水平。

2. 加强财务预算的执行和分析

财务预算的执行一般是适用于部门的管理者和高层的领导, 执行报表的查询和图形化分析展现, 对于预算的情况进行跟踪。这一模块是财务预算中最重要的组成部分, 电力公司之所以忽略长期的发展目标, 是由于对财务预算的执行和分析工作不到位。甘肃高台电力局就加强了财务预算的执行和分析, 取了有效的成果, 8月份, 甘肃高涛电力局队全局的上半年财务预算执行情况进行了专项的审计, 为了保证审计质量, 再次之前公司就细化了审计的时间、目标、程序等, 增加了审计方案的课操作性, 促进财务预算的管理, 不断的提高企业的经济效益, 是值得借鉴的方式。在加强预算执行和分析的过程中, 电力公司应落实好预算管理体系, 建立健全制度。有网络媒体报道, 国家电网公司继5000万投资21世纪网后, 又斥资1.6亿元投向第一财经集团, 并获得一个董事席位, 这种投资媒体的行为是一种营造有利舆论环境的手段, 但是造成的问题就是缺乏监督和真实性, 这是不利于电力公司预算执行发展的, 当然对于国网投资媒体, 看法各有不同, 也有利有弊。

3. 强化绩效管理和人员培训

绩效管理是根据已定的绩效方案提供动态的绩效评价成果, 而人员培训则是针对人员的业务能力以及思想道德品质进行合理范围的干预, 大部分员工最关注的问题都是绩效考核这一块, 这是人之常情, 因此企业必须深入推进绩效考核的制度[2], 业绩目标是员工主要的工作目标, 在国网诏安县供电公司就发出过“绩效管理系统应用的有关规定”的通知, 为完善全员绩效的管理工作, 激发员工的工作积极性。该公司是强调全体职工都是个人绩效系统应用的实践单元, 要求所用的员工按照规定与实践登陆绩效系统做好相应环节的工作;另外公司会对每月各个部门绩效系统的应用情况进行考核通报, 每月都对管理机关人员绩效合约填报、合约签订等。另外很多公司都会对员工进行培训, 按照工作内容不同进行培训, 也为了随着不断发展的财务预算进行员工思想的更新, 道德水平是最需要关注的, 没有监督和考核的管理是不适用的, 在执行预算的工作中电力公司应该本着尊重人性的原则。

四、结束语

财务预算是反应财务活动的预算, 也能够反映企业预算期内预计的财务状况和公司经营的成果, 它能够使得决策目标的具体化、系统化;有助于财务目标的顺利实现, 将电力公司的经济活动按照既定的目标进行, 实现最终公司的财务目标, 具有重要意义。

参考文献

[1]唐吉凯.电力公司财务预算管理的现状以及强化管理措施[J].现代经济信息, 2014, (6) :294.

3.关于电力企业财务预算管理的探究 篇三

摘要：随着电力企业的集约化、集权化，电力企业的规模越来越大，预算管理也显得日益重要，本文就电力企业在进行财务预算管理中存在的一些问题进行探讨，并针对这些问题分析电力企业在财务预算管理中的有效途径。

关键词：电力企业；财务预算管理；存在问题

一、电力企业实施财务预算管理的重要性

1.何谓财务预算财务预算，顾名思义就是对企业在一定的时期内自身经营状况的反映，是囊括了现金收支等一些财务指标的总称，并以各种形式表现出来的企业财务预知。现金预算是财务预算的主要核心。预计利润表是对企业未来一段时限里利润的估值，预计资产负债表是对企业未来时限里资产负债的估值。预计现金流量表作为企业在现金支出与收入方面的评估表，在财务预算中也不容视。

2.实施财务预算管理的作用预算管理作为电力企业全面实施财务管理的一部分，对企业财务管理的决策起着一定的制约作用，而且还与企业的生产经营情况紧密相连。面对日益激烈的竞争，企业加强内部财务工作也就尤为突出，企业生命力的持续来自于各个方面，内部源泉是生命力长久的不竭动力。

预算管理，作为全面财务管理中最基本的管理，它在企业全面实施财务管理过程中起着协调的作用。一个有序和谐发展的企业，离不开强有力的财务预算管理支持，从企业的计划管理到企业的生产管理，乃至财务管理，它融入在企业的一条线上，正确发挥好它的价值将促进企业可持续发展。

企业的财务风险随时存在，财务风险受多种因素的影响。预算管理犹如一剂预防针。企业想要回避这个财务风险，就必须做好财务预算。

企业在管理中不免会出现一些漏洞，通过预算管理能够及时地发现这些漏洞，并使企业能够迅速弥补好自身这些漏洞，为企业实现目标管理打下坚实基础。

预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

二、电力企业实施财务预算管理存在的问题

对于电力企业来说，财务预算管理并不陌生。现从以下四个主要方面来分析其在实施财务预算管理中存在的问题，当然不可置否，问题的存在绝不仅仅局限于此四方面。

1.企业管理与预算管理有脱节电力企业对预算管理的弱视往往使得企业只是将预算管理作为全面财务管理中的一种形式，而忽视了它的实际作用。由此，作为整个财务管理中的重要组成部分就不能完全发挥财务管理在企业中的核心作用。徒有虚表的财务管理只会对企业的财务产生局限作用，对企业的长远发展不能产生真正影响。真正能发挥预算管理职能，有效促进全面财务管理的活动，切实落实到资金管理中，提高预算的效益，才是电力企业应该看到的。

2.数据使预算管理陷入固定思维现今，电力企业在实施财务预算中，对报表的要求比较高，因此在进行预算管理中开始固守于报表的数据。报表呈现出的数据大多是对外传送的，由于报表与预算的数据是两种不一样的数据，将两种数据混淆必然会使预算数据欠失准确性，与企业自身的实际情况相背离，数据作为财务管理中的重要元素，其准确性与精确性直接与企业的利益挂钩，一点点的偏差都会对企业未来的发展有影响。电力企业作为集团性企业，数据对其的重要性也就不言自明，摆脱对数据的固定思维也就更加重要。

3.预算编制科学水平不高预算编制作为全面财务管理中的始点，对预算管理有一定的影响。但是目前电力企业的预算编制缺乏实际的调研，以一种比较粗放的预算管理，在市场的综合应对水平程度不高，预算周期也相对比较短。

4.企业预算管理的执行力度不够一个强有力的执行力，對电力企业来说，不论是生产管理还是财务管理，都特别重要。将预算管理从预算上转至执行力度上，改变以往只是视预算为预算，在具体操作上仍旧不以预算为基础点的方式。只有在前期做好预算管理的工作，在后期执行力度上才能更加有效，否则薄弱的预算管理无法支撑一个企业集团财务管理的具体收入与支出的执行。

三、电力企业实施财务预算管理的有效途径

由此，探讨出电力企业实施财务预算管理的有效途径是十分有必要的。针对以上问题，提出以下六点建议。

1.加强科学预算管理观念科学预算管理观念的树立是电力企业实施全面财务管理的保证。一个企业的财务管理必然是企业领导人参与其中，承担着指挥和协调的作用，才使得财务管理工作得以有序开展。企业预算管理贯穿于企业的一条管理线上，最终是落实到人。科学理念的树立从潜意识里改变着责任人固有的思想，能够有助于将企业的战略与实际发展紧密结合。

2.建立良好的预算管理组织电力企业在进行财务管理工作时，应该设置专门的负责部门，分工得到细化，才能使得财务管理走向健康的发展之路。良好的预算管理组织的建立，优化企业内部的矛盾，是改变企业内部传统财务部门的有效途径，使得企业的财务管理更加趋于完善，达到整合性与高度的权威性。

3.加强企业财务预算的内部控制制度为了使企业内部资料保证真实性、合法性以及完整性，企业必须制定一系列的政策与程序，及时地发现问题、纠正错误，并且达到内部活动的有序进行。市场管理由于有一些局限性，会引发经济漏洞。内部控制因为存在于企业经营与管理的各个环节中，当出现问题时，企业自身制度便能够正确处理好这些漏洞，加强企业财务预算的内部控制制度是保证整体环节不出差错的协调剂。

4.制定适宜的预算编制方法当前，电力企业的预算编制还是采用滚动预算性的编制方法。也就是说每一个季度开始根据实际情况修改下一个季度的预算，连续不断的短周期预算。一方面可以及时地反映市场情况，另一方面也保证了预算的完整性。而现今在发达国家的进行的年度预算，不仅仅局限于滚动预算，还有固定预算、定期预算等等，从而提高了其预算分季的执行力。

5.加强对财务预算的主动性主动的财务预算是预算管理得以顺利进行的前提，消极被动的应付会给电力企业的预算管理带来一些问题，而这些问题一旦产生必然又会引起其他的矛盾。做好源头工作甚为重要。在进行财务预算的时候，主动的财务预算平衡电力企业的风险与收益，及时避免电力企业的财务风险。

6.做到预算管理的强有力执行力度预算管理的起点预算编制，预算是否适宜，是否正确，是否与企业目标相匹配，与预算编制有着直接的关联。预算的制定最终的执行者是企业基层员工，对基层员工制定完善的执行力度考核制，才能使预算管理达到与企业目标发展相一致的有力保证。监控不仅仅是在基层人员的考核上，还体现在对各个项目的预算过程中。同时还要对监控中出现的问题及时分析。找出解决问题的办法，从而使预算管理执行力度得到加强，以实现企业对财务预算的有效管理。

四、结束语

4.公司资金预算管理办法 篇四

第一条

为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本办法。

第二条

本办法所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。

通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的.客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。

第三条

集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：

⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施;

⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制;

⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制;

⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡;

⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效;

5.预算管理与公司战略 篇五

一书中关于预算工作的论述 的摘要说明

《这样执行战略最有效——战略落地的学问》一书是中粮生化事业部为培养后备人才开展的火炬计划中推荐学员自学的四本书之一。该书指出执行战略最重要的因素包括人力资源工作、预算工作、战略分解工作、怎样做一个优秀的领导者等。

这本书不仅讲授了以上内容的原理，更为重要的是讲授了如何操作，特别是对预算工作大家会有较大帮助。

预算篇

——战略执行的资源整合

77、战略执行取决于企业的资源整合能力，而预算正是资源整合和配置的关键手段。预算指导了企业的资源配置，使企业将最优的资源放在最重要的位置上。预算的实质是一种管理控制。

全面预算引导资源配置

预算是以价值形式对公司经营和财务活动所做的具体安排。预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配和控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的一个过程。

预算是战略目标分解的重要工具，是将战略和绩效联系到一起的关键一环，一方面战略作为预算的前提，为预算提供了可遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。

企业在经过外部环境和自身资源能力分析后，制定了自己的战略目标。那么，战略目标如何在时间维度（年度、季度、月度）和空间维度（各个责任中心）上进行分解；宏大的目标如何落实到每个部门和员工具体的行动上；企业扩张如何和自身资源相平衡；收入、成本、费用、利润之间如何匹配。所有这些战略问题都必须通过预算管理这一管理工具进行量化分析解决。

因此在整个管理控制系统中，预算与战略和经营绩效之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。在战略管理的前提下，围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制，再以预算管理确定的目标为依据来衡量管理者的经营绩效，而经营绩效又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略，还是实施新战略。所以，我们说预算是企业对其所拥有的资料进行合理配置的关键手段，是进行战略目标分解到重要方法，是战略执行不可或缺的一环。

预算的实质是管理控制

无论计划制定得如何周密，由于各种各样不可预知的因素及变化，在执行计划的活动中或多或少地会出现与计划不一致的现象。在这种情况下，控制的作用就变得非常重要。高效的控制一般要经过确立衡量标准、对照标准衡量绩效、采取措施纠正偏差三个关键过程。根据控制的时机和目的不同可以把控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制。

前馈控制。前馈控制又称为事前控制，是在某种经营活动之前，预测未来将出现的偏差，提前采取措施修正行动，确保实际工作达到预期目标的控制方法。

现场控制。现场控制也被称为及时控制、同期控制，是在执行计划执行过程中对活动的人和事进行监督和指导，随时检查发现实际与计划的偏差进行纠正的一种控制方法。

反馈控制。反馈控制也称为事后控制，是将计划执行结果与控制标准进行比较，发现偏差并采取纠正措施纠正，以防止偏差存在或继续恶化的控制方法。

全面预算管理是企业管理控制的一种方法。从最初的计划、协调、发展到现在兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理以处于企业内部控制的核心地位。

249——253页

78、如何让预算更有效

全面预算管理不是传统的预算，而是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。高效的全面预算管理一定要有组织系统作保障，没有组织保证，全面预算管理很难推行。高效的全面预算管理包括预算编制、预算执行和控制、预算调整、预算考核四大步骤，其实质是一个PDCA循环。

从预算到全面预算管理 全面预算管理作为一种有效的管理工具，风行于美国企业界。我国预算管理的四大问题：

预算理解的片面化：认为预算只是一种控制成本的方法，全面预算要由财务来“算”。

全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法。

预算编制的模式化：在编制预算中，总是试图找到恒定的模板，认为只要填上空即可。

企业的成长和发展都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，处于不同阶段的企业，在编制预算时，应采用不同的预算模式。通常，产品开发期的预算模式是以资本预算为主；市场增长期的企业预算管理是以销售收入为起点；市场成熟期的企业采取以成本控制为主的预算管理模式；困难期的企业采取以现金流量为起点的预算管理；大型集团公司的预算管理是以目标利润为起点；企业日常财务的预算管理以现金流为主。

预算编制的教条化：认为预算一经确定就不能更改，以预算控制为第一目标，忽视了全面预算管理只是战略实现的一个手段，其主要职责应该是实现企业战略的一个手段，其首要职责是实现企业的目标。预算实施本身就是一个实施、控制、反馈、改进再实施的过程。

预算目的的成本化：大多数企业认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能够通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要活动。从而产生了减少工作多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的是背道而驰的。256—258页

79、全面预算管理的组织体系

全面预算管理的组织体系一般包括决策层、管理层和执行层三个层面：

决策层是预算管理委员会，一般由企业高管组成，包括总经理、副总经理及各部门经理。主要职责包括：

1）审议有关预算管理的制度、规定和政策。

2）根据董事会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属机构的预算控制总体目标。3）审议通过预算编制的方针、程序、方法。

4）审查集团的整体预算方案、审查所属各单位的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议。

5）在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾、或问题进行协调和仲裁。6）审查预算考核方案。

7）经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行。8）接受以上追加方案的审查和审批。

9）接受预算分析报告，并提出预算工作改进意见与建议。管理层由财务相关人员组成，其职责包括： 1）制定预算管理的有关制度、规定和政策，并报请预算管理委员会审批。2）3）指导并组织各预算责任中心进行预算编制。

对各预算责任单位编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，提出具体的指导意见。

4）对预算草案进行汇总，并编制集团的总预算，上报预算管理委员会。

5）6）制定预算考核方案。

监督各预算责任中心预算的执行。对各预算责任单位预算执行的情况进行事中和事后的监督检查。

7）8）9）审查追加预算的合理性，并报预算委员会审批。协助预算委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判。对预算执行结果进行考核评价，兑现考核，分析各层次 的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算委员会。全面预算管理的执行层包括集团企业中的各分、子公司经营层和单体企业中的各级部门经理，为预算管理的非常设机构，其主要职责：

1）提供编制预算的各项基础资料。2）编制本部门或单位的预算草案。

3）监督本单位/部门预算的执行情况并及时反馈。4）改进内部和外部环境变化提出预算调整申请。

5）协调本单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。6）定期分析和考核本单位/部门预算执行情况。7）撰写本部门或单位的预算执行及总结报告。

构建预算管理体系应遵循以下原则：高效、适度、系统、清晰、有力、经济。

259——261页

80、全面预算管理的四大步骤

高效的全面预算管理包括预算编制、预算执行和控制、预算调整、预算考核四大步骤，其实质是一个PDCA循环。

一、预算编制

企业编制全面预算一般应按照“自上而下，自下而上，上下结合，分级编制、逐级汇总”的原则，并遵循“三下两上”的流程进行：

一下：董事会下达目标。一上：预算部门编制预算上报。二下：审查平衡。二上审议批准。三下：下达执行。

二、预算等执行和控制

1）企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

2）企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

3）企业应当制定预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以及预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改善经营管理的措施和建议。

4）企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业预算委员会以及董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。

三、预算的调整

1）企业正式下达执行的预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件政策法规等发生重大变化，致使预算编制的基础不成立，或者导致预算执行的结果发生重大偏差的，可以调整预算。

2）企业应当建立内部的弹性预算机制，对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算单位执行本单位及时采取有效经营管理对策，保证预算目标的实现。

3）企业调整预算，应当由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。

4）企业财务管理部门应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制年度预算调整方案，提交预算委员会及董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。

四、预算的分析与考核

1）企业应建立预算分析制度，由预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。

2）开展预算执行分析，针对预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。

3）企业预算委员会应定期组织预算审计，纠正预算执行中的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。

4）算执年度终了，预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。

5）企业预算考核是企业绩效评价的主要内容，并结合企业内部经济责任制考核进行，与预算执行单位的责任人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实现月度考核季度兑现，年度清算的办法。

6.公司预算管理体系学习心得 篇六

预算管理是企业在营运中普遍推行并行之有效的企业管理方法之一，是成功企业管理的经验总结，也是现代企业的一种管理机制。企业的营运循环包括：战略规范、工作计划、全面预算及绩效考核。全面预算涉及企业未来一定期间（预算期）的收入，成本和利润，使整个经营预算的重要组成部分。有关财务状况和经营成果方面的预算也叫财务预算，其中，全面预算包括预算损益表、预算资产负债表、预算现金流量表。这类预算涉及企业未来一定期间（预算期）的财务收支、财务成果、财务状况和资产、负债、所有者权益的增减变动情况与结果，是企业全面经营预算中不可缺少的另一组成部分，预算是经营计划具体体现，反映经营目标和实现目标所需资源，是资源配置和风险控制的工具，是建立和完善绩效系统的依据。

通过预算可以促使各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及公司总体间方方面面的关系；通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，可以促进企业各部门间相互协调与沟通，从而提高公司的工作效率。公司的基本预算架构包括：首先由董事会确定生产经营目标，审批年度预算。然后通过公司委员会确立公司战略发展政府，审核并评估年度预算。再通过公司财务部门将年度预算进行平衡、协调并编制预算报告。公司其他各部门则需要编制部门预算，对年度预算进行分析并执行。预算系统分为四个部分：预算架构、预算编制、预算管控及预算评估。其中，预算管控包括资金监控、执行分析和预算调整。预算评估包括预算评估、预算改进和预算激励。预算系统的作用：1.落实工作计划；2.完善管理机制；3.协调各部门工作；4.考评各部门业绩。通过预算系统对公司进行有效的管理，使得公司整合了业务流、资金流、信息流和人力资源流。对公司的健康经营效率有明显的提高。同时，在预算管理中应注意的问题:1.编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐； 2.划定预算的控制责任，划清各责任人的实际业绩；3.注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标；4.预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制；5.做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较；6.预算责任必须落实到人，应建立严格的考核制度将成本责任与责任人的收入挂钩。通过建立各部门与公司、各级别人员与领导的责任和一个综合评价考核体系，来强化成本管理的考核。’公司可以专门成立_个考核小组，评议确定各个员工的工资收入。在执行和考核成本时，做到雷厉风行，“违规必罚”。

另外，新设立的公司的预算重点也应当随着公司的发展程度而不断变化，初期设立时，公司收入低无利润，应当以资本预算为主，对新设立公司的资本进行有效的管理才能保证公司度过初期的不稳定性。进入成长期后，公司收入增加，则以收入预算为主，保证稳定的营业收入后进入成熟期，这时的公司发展良好，拥有良好的现金流，为了创造更健康的现金流以及利润，公司应当以成本预算为主。最后在公司竞争力减弱进入衰退期时，为了尽量控制公司的经营效率，维持公司发展，应当以现金流预算为主。

7.电力企业预算管理细节分析 篇七

作为资产密集型企业, 电力企业的固定资产数目较多, 资金占用量大。而且, 电力企业掌管居民、企业用电, 是国民经济的发展基础, 对国民经济的发展至关重要。因此, 提前做好财务预算, 对电力企业而言更为重要。电力企业的预算管理是指围绕企业的总目标, 通过合理的预算编制、执行、控制, 以实现对企业财务成果和经济活动的预测和筹划。良好的预算管理能够帮助电力企业合理配置各种资源, 进一步调整和改善经营管理活动, 提高内部管理水平, 从而实现企业的最大价值。此外, 预算管理作为企业的一项系统工程, 还有助于企业内部规章制度的整合与安排。

由于电力企业的自然垄断性等特点, 在其预算管理中尚存在诸多漏洞和不足, 亟待改进。比如, 预算管理的目标与企业发展战略匹配度不高;管理层对预算管理的认识不足;部门间在预算管理上缺乏必要的沟通与协作;预算考核不规范等。这些问题无一不在严重制约着我国电力企业的发展。

二、电力企业进行预算管理的必要性

前文已述, 良好的预算管理对我国电力企业而言具有着积极意义和巨大的推动作用。主要体现在以下三个方面:

首先, 实施预算管理, 有助于县里企业资源的合理配置与整合。电力企业实施预算管理之后, 企业能够借助于预算将各项工作纳入到统一的计划之中。而且, 通过进行预算编制, 电力企业能够将其长期经营计划与战略规划分解下发至各个下属单位和部门, 从而明确各下属单位和部门的经营目标和责任。有利于权责明确, 统一管理。

其次, 实施预算管理之后, 有助于电力企业做好风险防范与监控工作。因为企业能够通过预算管理了解企业各年度的实际经营情况与财务状况, 并能获知企业运营中的潜在问题与管理漏洞。同时还能根据预算与实际状况进行对比与分析, 及时寻找解决措施, 有效规避风险。此外, 预算管理还是电力企业业绩考核的一项重要指标, 其能为考核提供全面而有效的信息。

再者, 实施预算管理之后, 有助于电力企业将财务监督由“事后”转移至“事前”。预算管理是一个全过程的控制系统, 同时其还是企业的经营管理的起点和日常经济活动的控制依据。对企业进行自上而下、从内到外的预算管理工作, 能够对企业的经济活动起到事前预测的功能。继而有助于电力企业将财务监督由“事后”转移至“事前”。

三、电力企业实行预算管理的有效性分析

(一) 预算管理的目标与企业发展战略匹配度不高

虽然预算管理应该是以企业的发展战略为依据, 预算管理应在企业发展战略的指导下进行具体的编制等工作。但是目前我国电力企业的预算管理目标与发展战略匹配度不高。很多电力企业虽然拥有自己的发展战略, 但是面对将战略落实至具体的预算管理计划时, 却找不到真正可行的措施和方案, 使得企业预算管理目标与发展战略的匹配度不高。导致这一状况的原因主要为企业对预算管理的理解有所偏差, 相较于预算, 企业还是更重视财务指标, 从而忽视了对非财务指标的应用。其次, 相较于计划与过程, 企业还是更侧重于对结果的关注, 短期行为现象较严重。从而不利于企业的长期发展, 发展战略的体现也就无从提及。

(二) 管理层对预算管理的认识不足

目前, 在我国的电力企业中, 由于其自然垄断性, 使得很多企业的管理者和相关人员对预算管理的重视较为薄弱, 甚至存在理解偏差。有些人员在预算管理工作中, 态度消极、偷工减料、“形式主义”严重。往往为了应付检查而匆忙编制预算, 大大减弱了预算的编制效用。而且, 在预算执行中也不甚规范。究其原因, 主要是因为很多企业管理者及相关人员视预算管理为财务工作, 忽视了预算是一个自上而下的全企业、全员工的全过程事项, 同时也忽视了预算在财务、资金、人力、内部管理等诸多方面的好处与作用。

(三) 预算考核不规范

目前我国电力企业对预算管理的重点依旧停留在预算编制方面, 对预算的实际执行, 以及执行之后的考核控制不足。使得预算无法对业务活动进行约束或提供相关指导。而且, 由于预算考核不规范, 还导致预算结果无法对部门或员工的实际工作情况予以准确的反馈。此外, 预算的考核措施和制度也尚不完善, 缺乏与其对应的激励机制, 考核过程的公开程度不足, 对部门和员工的积极性造成一定影响。

(四) 部门间在预算管理上缺乏必要的沟通与协作

前文已述, 预算管理是一个自上而下需要多个部门相互配合与协作的全过程系统。但在实际中, 电力企业的各个部门与人员之间, 却各自独立, 缺乏应有的沟通与协作。从而导致预算在实际执行中发生目标偏离的现象。此外, 由于各部门与人员之间的沟通不及时、部门协作不充分, 使得企业在预算的编制与执行中人员积极性不高, 出现问题也容易相互推诿。造成这一现象的主要原因是电力企业中的很多部门都认为预算管理是财务部门的例行工作, 与自身部门关联性不高, 因此导致自己部门的预算控制不严, 与其他部门之间的沟通也不及时。从而导致预算失控, 给企业造成损失。

四、电力企业预算管理的未来发展建议

(一) 电力企业应提高预算编制能力

电力企业若要提高预算管理能力, 首先应提高预算的编制能力。首先, 企业各部门应根据企业的发展战略和分期目标, 分别设定自身的预算方案;其次, 各部门将预算方案提交至企业预算管理部门, 经过预算人员的分析审核之后, 分别针对各个部门的实际情况确定部门预算;然后, 将预算反馈至部门, 征求意见。经过多次反馈之后, 形成最终的预算方案。各部门在实际中要严格依据此预算进行工作开展和业务处理。此外, 有一点需要注意, 即电力企业的各个部门预算方案的分目标要与企业的发展战略目标相一致。而且, 预算编制工作是一项全员参与的工作, 以部门为单位分门别类, 分工明确, 延伸细化至各个岗位。

(二) 加强培训、宣传等工作, 把握预算编制的重点

电力企业应在预算正式编制之前就加强对企业各个部门和员工的培训与宣传工作, 以加强人们对预算管理的认识, 提高参与预算编制的积极性。此外, 电力企业还应把握好预算编制的重点环节。要以现金流量、费用支出、营业收入为预算编制的重点。充足的现金流是企业正常运营的保证;充分掌握费用开支是预算的编制目的和研究企业支出的关键;而营业收入的判定则关系着整个预算是否具有可行性。针对每一项指标, 都应严密计算, 不可胡编乱造。

(三) 电力企业应做好预算的分析工作

单做好预算的编制还不够, 电力企业还应做好预算的分析工作。首先, 电力企业应广泛收集企业以前年度的财务数据等各类信息和资料, 选用合适的分析方案, 如因素分析、比率分析、比较分析等, 或者将多种分析方法进行结合, 从定性和定量两个角度分析未来发展趋势。其次, 企业在编写预算分析报告时, 可以采取“月报、季报、年报”的形式, 对预算执行情况进行全面分析, 寻找潜在的漏洞, 并及时查找原因探寻改建措施。

(四) 将短期年度预算与中长期预算相结合

除了采取“月报、季报、年报”的形式, 做好企业预算分析之外, 企业还应将短期预算与中长期预算相结合, 建立以企业发展战略为导向的全面预算管理机制。对此, 企业可以采取滚动预算编制方法, 随着时间的进展不断对前期预算进行修正和补充, 以更加科学和全面的反映电力企业的经营情况和财务状况, 并使企业参照预算目标, 可持续发展。

五、小结

综上所述, 预算管理是一个自上而下的、要求各个部门和员工共同参与的全过程系统。同时, 预算管理还是连接企业的经营活动与发展战略的纽带。提高预算管理能力是电力企业发展的必然和需要。目前, 我国电力企业的预算管理还存在诸多问题, 比如, 预算管理的目标与企业发展战略匹配度不高;管理层对预算管理的认识不足;部门间在预算管理上缺乏必要的沟通与协作;预算考核不规范等。这些问题无一不在严重制约着我国电力企业的发展。对此, 笔者提出电力企业应进一步提高预算编制能力;加强培训、宣传等工作, 把握预算编制的重点, 将现金流量、费用支出、营业收入作为预算编制与预算分析的主要环节。同时, 将短期年度预算与中长期预算相结合。总之, 通过不断完善预算管理, 以更好的规范电力企业的经济行为, 保证其在激烈的市场竞争中获取可持续发展。

参考文献

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[2]薄会.刍议电网企业全面预算管理[J].今日科苑.2011 (20)

[3]刘钊, 田秦荣.电网企业预算目标确定的方法探讨[J].陕西电力.2011 (03)

[4]谭剑锋, 罗红艳.浅谈电力企业的全面预算管理[J].广西电业.2010 (09)

[5]苗慧娟.全面预算管理理论与实践的探讨[J].会计之友 (B) .2012 (06)

8.电力公司预算管理办法 篇八

【关键词】 电力企业财务预算管理存在的问题

前言

随着现代企业的日趋成熟，财务预算管理作为一种推动企业发展的管理系统，是现代企业实现公司治理和企业整合最有效的手段之一。长期以来，我国电力企业处于国家计划管理下，相当多的国有电力企业的财务预算管理仍带有计划经济时代的特征，如何提高管理水平，更好地应对日益激烈的市场竞争，是其面临的首要问题。由于电力行业经营的资本规模巨大，对国民经济的影响深远，这决定了电力企业财务预算管理的责任重大。同时国家明确提出了“政企分开，厂网分离，竞价上网”的改革思路，把建立竞争性电力市场作为改革的方向。为适应电力体制改革的需要，迫切地要求电力企业科学规划和控制企业的经济活动。本文为电力企业提出了一个可操作的管理制度框架，以期能在新形势、新环境下有效的控制成本，提高劳动生产率，全面提升企业效益，实现公司的长远发展战略。

1. 全面财务预算管理的内涵

全面财务预算管理是企业在科学的市场预测基础上，将企业的长期发展战略目标进行细化和量化，层层分解、下达于企业内部的各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，对企业生产、销售、分配等经营活动进行预测决策和目标控制的，一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

2. 电力企业财务预算管理的现状及存在的问题

我国电力企业经过多年的实践，已逐步建立起自己的财务预算管理体制，提高了企业的管理水平，取得了一定的经济效益。但在实际工作中，由于行业的特殊性，加上企业改制等问题的影响，在具体执行财务预算管理的过程中，还存在着许多问题，影响了实施效果，主要有以下几方面：

2.1对全面财务预算管理的认识问题

2.1.1重视短期活动，忽视长期目标。财务预算管理的特征之一就是具有战略性。而基层电力企业往往在没有企业战略的环境下搞预算管理，只注重局部利益，忽略公司整体利益，只重视短期活动，忽略长期目标，使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应，导致预算 “ 近视”，导致企业集团的长期利益受损。此外，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，预算管理难以取得预期效果。预算必须考虑企业的生命周期，而不仅仅是一个会计年度，或者是一个月。仅仅针对企业年度经济活动制定管理制度，只重视年度、季度、月度预算的编制，将会忽视企业长期发展目标，使财务预算管理难以取得预期的效果。

2.1.2缺乏整体观念。财务预算管理是一项全面的管理行为，需要各职能部门积极配合才能达到预期效果，其基础和最终控制的都是整个企业的各项经营活动，不仅仅是某个部门或某一方面的管理，因此，预算管理需要由企业最高管理层来领导，各职能部门来积极配合，才能达到预期的效果。目前我国电力企业在财务预算管理的实施过程中，更多的是注重会计行为，为预算而预算，忽视了相关单位之间的相互联系和配合，从而不能有效的配置和利用资源，影响了企业发展目标的实现。

2.1.3财务预算管理指标缺乏必要的客观性。目前，我国电力企业编制年度预算主要是根据年度财务计划结合上年指标完成情况来制定。这种依靠经营目标、任期目标，以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值的方法，是一种粗放式的经营管理，预算指标缺乏客观性，容易造成经营资源的流失，难以适应市场发展的需求，也难以成为考评各部门、各单位的标准。

2.2预算的编制和修订问题

2.2.1预算编制方法单一。由于预算在我国企业中的运用尚处初期，因此大多数企业在预算的编制上只采用固定预算、增量预算和定期预算的方法编制，习惯于在基年的基础上考虑预算年度的变量因素权衡预算。固定预算就是以前期的实际执行结果为基础的预算编制方法是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。但这些方法容易使新的预算受到既成事实的影响，过于机械呆板，可比性差，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。

2.2.2各个部门的协同配合不够。财务人员不能够准确的其他部门的状况，这就需要各个部门将实际情况及时的反馈给财务部门。财务部门根据汇总的数据，对财务预算进行调整，才能使预算得到及时、顺利、严格的实施。因此需要电力企业改变以往财务部门一家唱“独角戏”的模式，在发挥财务部门桥梁纽带作用的同时，建立其与业务部门的常态沟通交流机制。

2.3财务预算的管理与执行问题

2.3.1管理力度不够。为了使全面财务预算管理工作有条不紊的进行，一般应设立预算管理委员会，负责全面财务预算管理工作的编制、控制、协调和指导。在我国大多数电力企业中预算负责机构仅在预算编制上发挥作用，甚至有的企业不设预算组织机构，缺少预算管理委员会，使得预算在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中、事前控制作用相对来讲比较差。

2.3.2预算指标的执行存在不确定性。在预算指标执行过程中有着各种不确定性因素，进行适当的调整是不可避免的。在现行的预算管理制度下，由于预算指标的完成直接涉及到职工的切身利益，这就使得预算管理实施过程中受人为因素的影响，使预算执行难以达到预期的效果。

2.4激励与约束问题

2.4.1激励约束作用不显著。财务预算有一个重要的目标就是通过财务预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。但实际上财务预算在电力企业激励作用很小，究其原因还是由于我国资本市场的不完善、电力市场等要素的市场化程度较低，电力企业没能把激励机制和约束机制与财务预算有效结合。

2.4.2预算考评缺乏激励性。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式，它通过业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合，明确适当的分权、授权，战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置， 战略有效贯彻、经营持续进行，价值稳步增加的目标。因此企业需要制定科学完善的预算考核指标和政策。然而，期末预算考评不到位使相关部门和员工对执行预算积极性不够高，过于强调经营业务的不确定性，强调预算调整的“ 柔性 ”而使预算指标的制定和执行变得十分随意，预算形同虚设，其控制职能无法有效发挥。

3. 加强电力企业财务预算管理的措施

3.1树立全员财务预算管理理念

全面财务预算涉及到企业生产经营活动的各方面，执行的好坏不仅需要领导的支持，而且需要全员的参与。预算的执行者应当是最为熟悉情况的，实际上预算编制的完整 、水平高低 、如何完成预算目标，他们最有发言权。因此要动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，促进信息更广泛交流，增加全面预算的科学性和可操作性。企业可以利用内部网站、知识竞赛等多种形式，使全体员工充分认识到全面财务预算管理成功与否，与企业经济效益和员工利益息息相关。要使广大员工明确公司的发展方向和奋斗目标，通过宣传，使广大员工了解企业年度获利目标及本岗位收入、支出的具体目标。

3.2选择全面的财务预算编制方法

要改变过去预算编制中简单的增或减编制方法，灵活运用弹性预算、零基预算和滚动预算的编制方法。首先，为提高预算的科学性和合理性，在不能准确预测预期业务量的情况下，应根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务编制弹性预算。

其次，为了使预算更切合实际，有力地压缩各项可控费用调动申报单位的积极性和创造性，合理使用资金，企业管理费用等可控费用应采取零基预算的编制方法。最后，为了保持预算的连续性和完整性，在动态中把握企业的未来，使预算与实际情况密切地结合，企业的整个预算要采用滚动预算的编制方法。

3.3加强对企业全面财务预算的管理与控制

要有效进行全面预算控制，必须建立预算执行信息反馈，及时化制度 借助现代化管理手段，通过内部会计报告制度， 为实现预算控制确定保障基础。企业必须组成预算管理委员会并建立预算执行信息反馈制度，把预算指标按层次分解、落实，进行考核。预算委员会各职能单位分别承担各自的职能，既保证预算管理的顺利实施，又便于协调企业内部各部门之间的经济活动和利益冲突。同时要加强对预算执行过程中的控制，做好对预算执行结果的分析，及时发现并解决财务预算管理中的问题，对需要调整的预算及时进行调整，使之更加切合实际。

3.4健全企业内部竞争激励机制，丰富预算考核考评指标

预算管理的结果最终体现在企业的经营业绩上，而预算本身提供了企业经营业绩的评价标准，强化了企业的内部控制，是对企业计划的数量化、货币化的表现，建立健全企业内部竞争激励机制，对各部门实施量化的业绩考核，奖罚分明，便于调动职工的积极性，使企业的经营管理活动更加规范和完善。一方面，在预算执行过程中，通过预算这些指标的考核向有关方面提供战略目标的实现情况，揭示实际业绩与预算的偏差，从而实现对过程的控制。另一方面，通过这些预算指标的考核使电力企业总结成功经验，吸取失败教训，为未来战略发展方向的重新定位提供有力的信息支持。

结束语

本文以电力企业的财务预算管理现状为出发点，分析了市场环境下电力企业全面财务预算管理中在的问题，提出了相应的改进对策与建议，为电力企业规划出一个可操作的全面财务预算管理制度框架，以对电力企业财务预算管理理论与实务有所帮助，使其在新形势、新环境下能够有效的控制成本，提高劳动生产率，从而全面提升企业效益，实现企业的长远发展战略。

9.投资管理公司预算执行分析制度 篇九

关于印发《全面预算执行分析制度》的通知

各部门、各所属单位

为加强全面预算管理，强化内部控制，切实推进全面预算管理上水平，经投资管理公司研究，决定将《全面预算执行分析制度》印发给大家，请严格遵守执行。

二○一一年三月二十一日

重庆市烟草投资管理有限公司

全面预算执行分析制度

第一章总则

第一条全面预算执行分析是通过对实际执行情况与全面预算目标进行比较，确定是否存在执行差异，为进行预算调整、预算修正提供依据，发挥预算的指导作用，加强全面预算管理的科学性、系统性和权威性。

第二章组织机构与职能职责

第二条投资管理公司预算管理委员会为全面预算执行分析的管理决策机构。

第三条投资管理公司本部及各所属单位为全面预算

分析的执行机构，投资管理公司本部及各所属单位的财务部门负责对各单位全面预算执行情况进行分析。

第三章预算执行分析报告

第四条各所属单位每季度编制全面预算执行分析报告，并上报投资管理公司本部。投资管理公司本部每季度汇总各所属单位全面预算执行情况，并编制全面预算执行分析报告上报市局（公司）。

第五条全面预算执行分析报告的内容主要包括以下2个方面：

（一）进度分析。对预算执行情况与预算目标进行分析、查找执行差异成因，并制定改进措施。

（二）例外事项分析。分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。

第四章全面预算执行分析会

第六条投资管理公司每季度召开一次全面预算执行分析会议，通报全面预算执行情况，研究、解决全面预算执行中存在的问题，提出改进措施，并形成全面预算执行分析会会议纪要。

第七条参会人员为投资管理公司预算管理委员会委员及各所属单位负责人。

第五章附则

第八条投资管理公司预算管理委员会负责对本制度进

行解释和修改。

10.电力公司预算管理办法 篇十

【摘要】全面预算管理是现代企业的管理模式，在集团公司实行全面预算管理非常必要。本文针对集团公司全面预算管理存在的问题进行分析，并提出相应的建议。

【关键词】集团公司;全面预算管理;企业战略

集团公司管理的核心是“整合”，将下属各分(子)公司、经营实体和各位员工联合起来，围绕企业集团的总体目标而运行。实施全面预算管理是实现集团公司整合的有效措施。全面预算包括：编制预算(包括预算调整)、执行预算和考核评价等环节，即将企业的战略意图、决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动的总称。涉及企业内部各个管理层次的权力和责任的安排，通过这种安排以及相应的利益分配来实现内部监督与激励机制。目前，全面预算这一科学的管理观念，已在我国集团企业中得到广泛的认同。但是由于全面预算管理在中国起步较晚，在认识上存在许多误区需要澄清，在实践上还存在许多操作方面的问题需要解决。

一、全面预算管理是一种全方位、全角度的企业管理模式

全面预算管理是一种全公司、全周期、全过程、全职能、全局观、全系统的企业管理模式。集团公司是“利益相关者缔结的复杂的契约”。其在追求价值最大化的同时必须满足相关者的利益。因此，集团公司的所属单位都是利益相关者和预算管理的实践者，只有集团所属企业的全面参与，才能真正将各种责、权、利指标落实到集团公司组织的各个层级，从而将预算管理全面实施。全面预算一般包括年度预算和月度预算。企业通常在每年度10月下旬至11月编制下年度(分月)预算方案;在年度预算的指导下，每月下旬编制下月月度预算方案，依次类推，从而实现一种月度逐渐累计的滚动预算。这样可以对上期、本期、下期的业务预算数据进行比较，实际考察预算的制定和执行情况。另外，全面预算还应该是一种“全过程”的管理模式。由于全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统，它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理;必须通过预算编制、预算调控、预算考评等循环，实现事前、事中、事后全过程的系统管理。因此，在集团公司中应专门成立相对独立的预算管理委员会，推行全面预算管理工作。

全面预算管理也是集团企业内部一个全范围、全职能的管理。通过建立职能责任中心，可以使企业建立起“纵向到底、横向到边”的责任体系，从而实施有效的预算控制、绩效考评和奖惩。预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个集团企业的各公司、各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将集团公司的总体目标分解、落实到每个人的过程，从而使各部门、每个人明确自己的工作目标和任务。进行“全职能”的预算编制，可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差;二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。同时全面预算管理也是一种“全局观”的战略管理。一方面，预算目标的定位，应体现不同类型企业的战略重点;另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是集团公司对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。最后，全面预算管理也是一种“全系统”的管理方式，以集团公司的组织系统为基础，从全局出发，综合分析集团公司组织系统与外部经济环境的适应关系，协同集团公司内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。

二、以企业战略为指导，恰当、合理地编制集团公司的全面预算

预算的编制是全面预算管理的核心环节，全面预算包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成、缺一不可。全面预算管理中，集团公司预算的编制要专门分析企业外部环境的变化，研究国家政策、市场环境以及行业动态等。在确定企业战略的基础上应采取自下而上、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。目前，我国许多集团公司还没有认识到企业战略的重要性，因而在没有战略指导的前提下制定的战略目标，自然就缺乏指导性，全面预算也难以提升企业的核心竞争力和企业价值。在此前提下编制的全面预算，往往导致管理者只注重短期经济效益，而忽视了长期经营目标。由于各期编制的预算指标衔接性差，会使短期的预算指标与企业长期的发展战略和规划相互冲突，难以取得预期的效果，背离了全面预算管理的初衷。

编制预算时，将集团公司全面预算编制的范围扩大到企业生产经营各个方面，如管理费用、销售、成本、投资收益、资本支出等。集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大，可以较多地使用固定预算，其中某些指标可使用弹性预算，每隔几个预算年度再进行一次零基预算，对企业资源的配置进行重新调整;对于市场变化快的行业，企业应该选择滚动预算，使预算目标尽可能地接近实际。

因此，在集团公司的全面预算中，预算编制的程序是：首先由预算管理委员会根据企业战略确定预算思想与目标;然后预算管理委员会中的预算领导小组负责下发预算目标并由各子公司和部门结合自身情况编制预算草案;接着预算管理委员会中的预算编制小组进行初步协调和汇总;预算管理委员会中的预算领导小组召集各子公司和部门负责人协调各级预算，形成初步的预算并报预算管理委员会审批，如果没有通过，还需要进一步的协调，将协调后形成的预算方案下发到各子公司和部门进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止。最后对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各子公司和部门执行。

三、加强预算管理的监管，提高预算管理的实施效率

为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角度和人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而提高预算执行效率。但是，预算真正成为企业的“硬约束”，关键是要用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真执行预算，在预算执行过程中严格按制度和程序办事，坚决杜绝违规操作，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

全面预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司和部门执行，大到最高管理层，小到公司的某个员工都是预算的执行者。全面预算是整个集团公司的预算，不应该只与财务部门有关。但财务部门可以对预算的执行进行监管，对公司整体预算实施有效监控。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司和部门必须向财务管理部门报送预算执行分析报表，这是财务部门对预算进行过程监控的依据，也是预算管理领导小组考虑是否调整年度预算的重要参考。财务管理部门可以利用计算机网络对各子公司的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制。另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内部审计部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。预算执行的管理以日常动态检查、月(季)度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法，贯穿于企业经营的全过程。月(季)度分析考核，以各责任部门编制并经财务管理部门核定的月(季)度预算分析报表为主，预算领导小组每月(季)召开分析会议。中期检查预测与适时合理调整，以各责任部门编制并将财务管理部门核定的中期分析报表及预测报表为主，于每年中期财务中报后，由预算管理领导小组召开中期分析检查会议，并将分析结果上报预算管理委员会。

四、预算执行的考核和调整

预算管理领导小组对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算考核的重点是找出形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理的`实现。在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标，然后根据行业的特点和不同的考核重点，在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标，应根据预算执行情况进行奖罚，偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标，应对工作中表现优异的员工进行奖惩，偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学，可对不同预算完成情况进行模拟测算，以此事先了解方案最终奖惩程度，避免估计不足而导致风险。考核责任书应由总经理和各预算责任人签字确认。

预算执行有偏差，是执行不力造成的，根据考核和激励方案，应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的，应该进行适当的调整。预算的调整必须有一定的程序。同时预算调整程序应该由制度来保证：首先，应该严格界定调整范围，只有出现不可控制的因素，如市场需求或价格变化，设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现，才允许调整预算。其次，应该规范预算调整的权限与流程，有关的责任部门或单位，应对不同预算项目的调整作出申请，依照不同的规程审批后，才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样调整才不会削弱预算控制的力度，反而可能增加全面预算管理的严肃性。对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一种有效的集事前、事中和事后监管为一体的现代企业控制手段。集团公司应从经营机制和企业战略的角度来确定企业的全面预算管理，在战略导向和组织体系的保障下，有效地实施全面预算管理，对集团公司具有重要的现实和战略意义。

[参考文献]

[1] 何瑛.全面预算管理的体系框架和主要功能[j]. 经济与管理研究，(01).

[2] 王茜.国内外企业全面预算管理实践的探讨 [j]. 财政金融，2005(01).

[3] 夏宽云.全面预算管理成功的要件 [j]. 财会月刊，2005(09).

[4] 罗元涛.浅析企业如何推行全面预算管理 [j]. 公用事业会计，(10).

11.电力公司预算管理办法 篇十一

【摘要】19世纪后期以来，电力作为一种新的能源形式，以其运输的便利性、使用与控制的便捷度和生产的高性价比等巨大优势逐步取代蒸汽动力，成为现代社会精神文明与物质需求的技术基础。作为基础设施中的基础设施，电力工程投入资金之多，建设规模之大，施工环境之复杂使其成本管理成为一个难题。无论是设计还是施工，竣工前的每一个环节都可能影响其最终成本。为了缓解电力工程预算与实际施工之间的矛盾，在可实施范围内尽可能降低成本，实现可持续发展，笔者从自身实际经历出发，针对部分突出问题进行分析探讨，并提出一些可行的建议。

【关键词】电力工程；预算；问题；对策

改革开放以来，我国坚持以经济建设为中心，大力发展经济提升综合国力，城镇化建设不断深入加快，基础设施建设成为经济建设的重中之重。电力工程作为基础设施中的基石，为我国经济发展提供了有力保障。在这样一种大环境之下，保障电力工程设施的快速发展，提出合理的建设结构，可以促进国民经济又好又快发展。多年来，在我国电力工程建设的发展过程中，传统管理方式的地位不可撼动，对电力工程的预算管理产生了深远的影响。因此，我国财务管理工作时代特征十分鲜明。在经济全球化程度日益加深的今天，传统管理模式的弊端逐渐显现，为了适应日趋严重的竞争需求，也为了保证电力工程建设的安全性、实现更高的性价比，努力寻找现有体制中的问题并分析解决，不断完善优化我国电力工程预算管理，是当前的首要任务[1]。

一、常见问题的分析与对策

作为我国经济建设的基础之一，相比其他基础工程，电力工程有施工周期长、作业范围广、投入资金高、作业方式复杂的特点，这些特点带来了招标、预算设计、施工控制时的各种问题。下面笔者将以电力工程为例，提出一些问题，并予以分析，提出合理的建议。

（一）电力工程的招标

为了保证施工工程的质量，保障集体与个人的合法权利，招标工作必须严格按照法律流程进行。为了实现与国际接轨的目标，在招标工作中合理引进竞争机制，发挥市场经济的主导作用，可以充分发挥电力工程施工方与承包方的机动性与灵活性。而在水力发电工程中，环境的差异性更要求承包方具有高度的变通能力，适应各种地理环境的变化，在变化中实现经济效益最大化。

传统电力工程管理方式使用单位评估法进行资金预算，虽然此方法技术要求低，对施工人员的经验要求不高，但是无法适应目前市场经济的发展趋势，实现其调控作用。国际上普遍使用的实物量法虽然对设计工艺要求颇高，对施工人员素质需求也高，但其对于承包方具有更好的推动作用，更加符合目前我国的国情，有利于实现我国与国际市场接轨的目标，满足市场经济发展的需求[2]。

（二）工程预算出现偏差

在电力工程建设中，投资管理贯穿始末，对工程建设影响巨大。以电力工程为例，预算过程中，水文情况和地质特点都会影响最后的预算结果。但预算结果产生影响的因素过于繁杂，这就造成了电力工程预算管理极易出现偏差，甚至是一些较大的错误。探讨如何减少和修正这些偏差，使预算结果符合实际情况，一直是业界学者重点关注的问题。

我国电力工程发展年限相对较少，管理水平不成熟，预算技术不完善，尤其在跨区域合作的工程中，常常由于忽视基础预算或竞争因素而出现工程预算管理的问题。并且由于各个地区预算收费标准的差异，这些问题通常很难得到有效解决，工程建设因此失去控制，严重的一度停滞。笔者认为，严格以《电网工程建设预算编制与计算标准》作为工程预算的依据，是解决这一问题的可行办法之一。另外，从业人员整体素质和责任感的提升也亟待实施。

在实际施工过程中，施工方为了缩短工期，擅自修改施工方案的情况也屡见不鲜。这不但破坏了计划的科学性，为工程的安全性埋下隐患，更会使工程造价超出预期，导致工程经济效益的降低，陷入施工与预算的恶性循环。对此，国家应完善相关制度，加强监督立法，加大惩罚力度，强化施工方的安全意识。

在预算管理过程中，设计人员缺乏管理意识，许多设计单位和施工单位没有统一的管理方式。这样的固有缺陷导致设计预算中对资金的分配、投入、评估缺少严谨高效的管理，施工单位对设计方案理解不到位。因此，细化预算过程中的每一个细节，推敲每一项资金的来龙去脉是设计单位的发展方向，施工单位对于设计方案应该深入理解、严格贯彻落实每一个细节，如此才能将预算管理出现的资金偏差降至最低。

目前，我国仍使用工程量预算模式作为电力工程的预算管理方法。这种方法将人工单价、原材料单价和统计资料作为预算基础进行统计，显然具有一定的滞后性。所有预算都以统计数据作为基础，必然无法反映出真实的工程造价，更无法适应现代化工业社会的发展需求，就更谈不上与国际市场接轨的问题了。而在实际预算过程中，探讨更有效的预算管理模式，一直是国内外专家的研究热点。其中也有一些比较有成效的办法，比如充分准备和储藏工程所需的原材料，将原材料对工程预算的影响降到最小。这种在工程实施前就准备好所有材料的办法要求施工人员对所有材料进行妥善看管和利用，尽量减少对原材料的浪费，这也符合可持续发展观的要求。

施工过程中，无论投资方还是承包方都必须加强预算管理，纠正随时可能出现的预算偏差，实现资源利用合理化、经济效益最大化。无论在设计阶段还是竣工阶段，都要控制整个工程项目的发展方向，保证其投资目标的可实现性。

二、电力工程预算管理系统的推广

为了应对上文出现的不同地区预算管理标准差异性问题，早在1992年8月，安徽省电力局就鉴定通过了在DOS環境下编制的《电力工程预算管理系统》，并在全国范围内推广。该系统的出现推动了电力工程预算管理电算化的进程，实现了巨大的经济效益，为我国工程预算的发展奠定了坚实的基础[3]。

该系统建立了完善的市场波动体制，系统中工程基础材料的价格随市场变化而波动，将理论预算与实际价格高度结合，避免了一味以统计结果为基础的预算管理中的预算偏差。除此之外，本系统提供了多种界面格式供使用者选择，用户更可以自定义预算报表的格式。工程录入与计算过程中，用户直接输入工程数据和表达式即可交由计算机分析运算，输出并储存运算结果。如有运算错误，计算机也能自动识别，提醒使用者修改。另外，系统自带多种定额资料表，用户使用时可自行调用，非常人性化。相比以往的预算系统，此系统创造性增加了分析功能，在实际预算、招标和核算过程中，分析作用发挥了极大的作用，减轻设计者不少工作量。在实际应用过程中，该系统还有智能输入、纠错能力强、分析统计准确、报表输出简洁、计算公式口径统一等优点。

结语

随着现代化建设不断深入，电力工程作为经济建设的基础工程之一，必然会向社会化、专业化的方向发展。在逐步转变的过程中，许多问题不可避免，需要工作人员和科研人员不断改善，使其适应时代发展的潮流。在建设过程中，应着力于电力建设工程在社会经济发展中的基础地位，重视其对于电力事业发展保障作用，尊重市场建设的基本规律，通过各种措施保证电力工程的顺利实施。只有完善成本预算管理体制，严格进行预算管理，才能不断提高电力工程的市场竞争力，保证工程质量，实现电力工程的经济效益，促进企业和社会的不断发展和壮大。同时要立足实际，全面分析是设计与实际工作过程中出现的问题，不断探索电力工程建设中科学有效的方法和措施，在实现预算管理价值的基础上，达到工程预算与经济效益的结合目的。

参考文献

[1]石玉平.探讨电力工程预算管理的问题和对策[J].低碳世界，2015，35：115-116.

[2]傅忠能.浅析电力工程预算管理的问题和对策[J].现代物业（中旬刊），2013，04：102-103.

12.电力公司预算管理办法 篇十二

在目标总预算与项目动态预算相结合的模式下, 从目标总预算的角度, 可以将企业的责任中心分为与具体项目对象日常经营活动相关的贡献中心和与项目预算无关的费用中心两大类;从项目动态预算的角度, 又可将企业的责任中心划分为利润中心, 即具体的项目对象。贡献中心和费用中心形成纵向预算责任中心, 利润中心和费用中心则形成横向预算责任中心。

为保证企业预算管理工作的实施效果, 根据电力勘测设计企业日常的经营业务特点, 可将其预算管理组织机构设置如下:设立预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构, 设立预算管理执行委员会作为日常预算管理工作的执行机构, 同时建立起预算责任中心网络。

二、电力勘测设计企业预算执行与控制

结合电力勘测设计企业的实际情况及其目标总预算与项目动态预算相结合的预算管理模式, 本文分别从两个角度阐述预算的执行与控制工作。

(一) 目标总预算的执行与控制

目标总预算一般具有较强的刚性, 一旦确定后原则上不作调整。从目标总预算的管理角度, 要求电力勘测设计企业纵向预算责任中心下的各部门单位, 必须将预算管理委员会审议通过的各部门目标总预算指标进行分解, 按月度编制预算方案及预算执行情况进行报告, 并在每一个预算分期期末以部门单位为对象, 结合部门月度目标总预算及预算执行情况进行分析对比, 确认是否需要进行预算调整;同时, 贡献中心发生的预算支出应与项目动态预算角度下的利润中心提供的预算执行数据进行对比分析, 保证预算执行控制的双向互动性。

(二) 项目动态预算的执行与控制

项目动态预算作为执行预算具有一定的弹性, 应根据项目的实际开展情况及目标总预算的实现情况进行滚动调整。从项目动态预算的管理角度, 要求企业横向预算责任中心下的费用中心与纵向预算责任中心下的费用中心相同, 而对于横向预算责任中心下的利润中心, 则要求必须在每个滚动预算分期结束时自行归集与本项目相关的所有收入及成本费用, 确定具体项目的实际业绩情况, 确认是否需要进行预算调整;此外, 项目利润中心还需要在每一个预算分期期末与纵向预算责任中心下的具体部门单位就项目相关的预算执行情况, 形成双向的实时控制, 并进行对比分析循环。

项目动态预算调整是对预算执行的前馈控制调整。预算管理执行委员会每月编制项目动态预算时应将项目的实际业绩情况与制定的动态预算目标、累计实际已完成的预算执行情况与年度目标总预算进行对比分析, 利用所获取的信息进行认真预测, 将设定的项目动态预算目标同该预测进行比较, 并据此对各项目组提出指导性的预算执行意见, 如有需要各项目组应在获得批准的情况下对下期的预算及时进行调整。

(三) 项目动态预算控制的实现过程

由于项目动态预算的执行控制可借助信息支持系统和项目化管理方法将每个项目作为责任中心, 建立相应的预算执行方案, 所以每个具体项目对象的业务信息和预算执行情况数据能够同步生成, 各层次的预算管理者可实时掌握预算信息, 随时检查预算的执行情况, 实现动态预算管理循环中预算管理信息的透明公开, 充分发挥员工和各部门在预算执行过程中的主动性, 自觉纠正偏离预算目标的不经济活动, 有效做出预算执行与经营活动的同步控制调整。在具体项目对象通过审批进入执行阶段后, 随着项目实施工作的开展, 项目负责人需要在项目活动开展之前进行申报登记, 对项目进行整体和分阶段的预算管理, 并制定必要的项目支出计划, 进行准确的项目预算执行控制, 最终使预算管理工作真正落到实处。通常这一过程可以借助ERP等信息系统来实现。

三、电力勘测设计企业预算差异与调整

在目标总预算与项目动态预算相结合的预算管理体系下, 电力勘测设计企业各责任中心必须从两个角度去对预算执行过程中的差异进行分析。各归口职能部门负责所分管业务的预算差异分析, 各项目组负责本项目的预算差异分析, 预算管理执行委员会负责对各责任中心的预算分析进行汇总, 并分析企业总体的预算执行情况, 实现对预算的过程控制。

(一) 目标总预算角度的差异分析

目标总预算角度的差异分析, 要求纵向预算责任中心下的贡献中心与费用中心分别就年度总预算目标和月度预算目标执行情况进行差异分析。年度目标总预算的差异分析由预算管理执行委员会负责汇总分析, 并报预算管理委员会审议。而月度预算目标的执行情况需要在每一个滚动预算分期, 以部门单位为对象, 结合年初分解制定的部门月度目标总预算及前一个滚动预算分期的预算执行情况, 来分析对比实际业绩和预算目标之间的差异, 确定差异额及对差异负有责任的人员机构, 并分析出现差异的原因;同时, 还必须将贡献中心的可归集到具体项目对象的预算支出进行归集整理, 与项目动态预算角度下的具体项目利润中心提供的数据进行对比分析, 保证预算执行和差异分析的双向互动性。

(二) 项目动态预算角度的差异分析

从项目动态预算角度进行差异分析, 要求横向预算责任中心下的费用中心 (如财务部、人力资源部、工会等) 每过一个滚动预算分期时, 采用与目标总预算角度下相同的差异分析;对于横向预算责任中心下的利润中心 (具体项目对象, 如项目1、项目2等) , 则要求必须在每个滚动预算分期结束时自行归集与本项目相关的所有收入及成本费用, 确定项目的实际业绩情况, 并与前一滚动预算分期制定的本项目月度预算目标进行对比分析, 确定差异额及责任人或机构, 并分析出现差异的原因;同时, 还必须将与本项目相关的收入及成本费用对象, 归集到纵向预算责任中心下的相关利润和费用责任中心, 形成双向的差异分析循环。

(三) 预算的动态调整实现过程

预算调整是指当企业面临的内外部环境和经济条件发生变化, 预算执行出现较大偏差, 原有预算内容不再满足企业实际要求时, 为保证预算工作的科学性、严肃性以及操作性, 对原有预算编制内容所进行的必要修改。

由于为电力勘测设计企业设计了目标总预算与项目动态预算相结合的预算管理模式, 因此在进行预算调整时也必须正确区分目标总预算与项目动态预算下的不同责任主体, 综合协调两种预算体系下的预算调整方案。在项目动态预算框架下, 通过滚动预算编制方法可对项目的实际业绩情况与前一滚动预算分期制定的该项目月度预算目标进行对比分析, 所形成的动态信息可作为预算是否需要调整的依据。在制定下一滚动预算分期的项目月度预算目标时, 各责任中心首先应对本期的预算执行差异进行分析, 确定预算调整事项及预算调整的必要性及可行性。对于调整的事项, 需要由各项目责任中心向预算管理执行委员会提交预算差异分析报告及预算调整申请报告, 预算管理执行委员会审阅后确定预算调整的必要性及影响程度, 对于重大影响企业战略目标的预算调整事项需要预算管理执行委员会送审预算管理委员会, 审议批准后方可按照滚动预算编制流程进行滚动预算调整;对于不影响各项目预算责任中心预算目标的调整, 可以按照预算管理执行委员会规定的内部分权、授权机制, 自行进行动态调整。

四、预算考核与评价

目标总预算与项目动态预算相结合模式下, 电力勘测企业需要分别从目标总预算和项目动态预算两个角度, 以矩阵式的考核形式 (即横向预算责任中心与纵向预算责任中心结合) 对企业各责任中心的预算执行结果进行全方位的考核。

(一) 目标总预算与项目动态预算考核的侧重点

以目标总预算为基础的贡献中心和费用中心, 其预算考核的重点在于年度目标总预算的完成情况, 可分别从目标总预算和月度目标总预算的执行情况进行考核;以项目动态预算为基础的利润中心, 其预算考核工作的重点在于对预算执行过程进行动态的实时考核, 监控目标总预算分阶段的执行和完成情况, 并进行及时的预算差异分析, 做出预算调整决策。

(二) 企业目标总预算执行情况的考核

以目标总预算为出发点的预算考核, 其关注的重点是企业对年度总预算目标的整体完成情况。企业的预算管理委员会首先对各部门的年度预算执行情况与企业目标总预算间的差异进行分析, 找出造成预算差异的主要因素, 并据此对预算执行情况及实际业绩做出考核评价。具体而言, 对企业年度目标总预算执行结果的考核应由预算管理委员会负责组织实施, 考核的重点在于企业的目标总预算的完成情况, 主要是对其收入、利润等的考核。具体考核过程中需要对预算期内的各项预算指标与实际执行情况、年度总目标与总的实际执行情况进行比较, 对预算本身的编制质量和执行情况两方面进行考评。

(三) 各部门预算执行情况的考核

对各部门责任中心目标预算执行结果的考核由预算管理执行委员会负责组织实施, 考核的重点在于对各责任中心在预算分期内的实际业绩与预算目标进行差异分析, 进而评价其预算执行情况。由于对全年度目标总预算考核一般在年底进行, 它更多的是反映一个时点上企业预算的执行情况, 而动态考核则要求企业应更多的关注运作全过程中的预算执行情况。因此, 企业需要对部门预算目标和实际执行情况进行全面分析, 认真剖析关键预算指标的变化和影响, 及时了解并掌握预算完成的情况、需改进的问题, 使各责任中心更加重视预算工作。此外, 贡献中心预算执行情况的考核要实现与项目动态预算考核的双向互动, 与项目动态预算角度下利润中心考核数据进行对比分析。由于预算考核是对预算目标实现和责任履行情况的考核, 所以预算考评指标的设置也应与预算目标和责任指标相对应。

(四) 各项目预算执行情况的考核

以项目动态预算为出发点的预算考核, 其关注的重点是各利润中心月度预算目标的实际执行情况。预算管理执行委员会首先应根据各利润中心的月度预算执行情况与月度目标总预算间的差异进行分析, 对具体项目对象的预算执行情况进行实时控制, 实现企业的预算管理对生产经营活动的动态调整适应, 最终保证年度总目标预算的顺利实现。具体而言, 可将项目对象利润中心的年度预算划分为月度预算进行执行控制, 每过一个预算分期, 预算执行机构可根据各预算分期内的经营成果以及执行中的变化等情况, 及时调整下一个滚动预算分期的预算目标和内容。