建立和谐团队的要诀

建立和谐团队的要诀（精选4篇）

1.建立和谐团队的要诀 篇一

建设活力团队的五个要诀

当你将个人召集起来组建成团队时，他们可以将人类送上月球，破解遗传密码，造出一台iPad，也可以出现各种千奇百怪的职能紊乱，成为工作场所的祸害。而我们需要的，是让团队发挥更好的作用!

太多的团队领导者试图通过击鼓和漂流等团队建设活动来解决问题。但这种方式并不奏效。实际上，团队干预的时间过短或程度过浅只会使团队的职能紊乱雪上加霜。

如果负责协调团队工作的人员既没有做好充分的准备，也缺少对背景的了解，就贸然干预团队成员的怨气和委屈，那么他们在离开时受到的伤害就会比当初还要深。

我们需要的不是团队建设，而是团队效力。为此，我们需要明确团队需要实现的目标，以及关于如何实现目标的共同期待。但潜在的回报是巨大的。

建设活力团队的五个步骤

可以遵循以下五个步骤，建立一个充满活力的高效团队：

1.首先，就团队的目标达成一致。

不要试图扼制团队的动态，因为这样做无益于团队的健康。团队动态取决于团队需要实现的目标和每名团队成员的个性。

团队不是单纯为了成立而成立——它的存在是为了完成某项工作。每名成员都必须清楚团队的目标，团队才能有效发挥作用。

2.让团队专注于核心优先事项，从而由外向内形成统一。

在帮助团队建立一致性时，总是从讨论外部世界入手。许多团队的思想过于狭隘。所以，我会要求团队就关键趋势展开头脑风暴练习。

社交媒体的崛起为你们的组织带来哪些机遇和挑战?你们这个行业的监管法规是否有变?哪些技术变革影响着你们的行业?接下来，我们会讨论战略。

你们的组织如何融入到这个瞬息万变的世界里?分析师对你们和你们的竞争对手有何评论?CEO最重要的优先事项有哪些?你必须首先了解组织要实现的目标，才能知道团队的工作如何配合这一目标。

然后，团队可以将自己对组织成功的独特贡献一一列举——解释自己如何为外部而不仅仅是内部客户增加了价值。

3.团队应该利用主要贡献列表制定一份任务明细，言简意赅地陈述团队为哪些工作而存在。

这份明细不应该是团队成员目标的汇总，而应该是一份简短的清单，描述团队需要合作完成哪些任务(整体应大于部分之和)。它将帮助团队成员保持专注，帮助整个团队与组织沟通，协商优先事项和资源。如果你们无法就自己需要合作完成的任务列出一份重点突出的清单，你们就有负团队之名!

4.团队任务明确之后，就要开列紧要事项清单——确定团队必须完成的工作和团队成员实现核心目标所必需的互动方式。

例如，上述投资组合分析团队的任务列表中提到“整合各种信息”，其对应的紧要事项就是“给出统一答案”。该团队判断自己尚未对来源不同的各种信息加以整合。因此，要为投资部门的问题给出一个统一的答案，他们就需要彻底改变工作方式。

5.利用团队的任务和紧要事项清单来界定参与规则。

许多团队没有事先协调一致，就制定了基本规则，这样做无可厚非，但列出的清单很可能过于宽泛。强调礼貌和尊重当然没什么不好，但针对团队具体工作量身打造的清单会更具实用性。例如，投资组合分析团队的紧要事项是“给出统一答案”，那么相应的规则就应该是“冲突仅限于团队内部”。

他们意识到，为了给其他部门提供统一的答案，就不能将反对意见散布到团队之外，因为这会破坏团队要传达的信息，使自己无法兑现整合多方信息的承诺。当团队发现这一基本规则会支持他们选定的任务时，这对于他们来说就成了天经地义、不可或缺的要素。

一旦团队明确了自己必须合作实现的目标，关于沟通、冲突和决策的对话就不再是华而不实的摆设。

实际上，首先达成一致的方法从四个方面改变了团队干预：

1)参与规则不再是从装了框的宣传招贴中摘录的陈词滥调，而是直接发源于团队商业理念的有意义的承诺;

2)个性评估不再是贴标签和分类归档练习，而是深刻洞察团队成员的个人风格与团队任务的匹配(或错位)程度;

3)关于行为影响的艰难对话少了些个人批评色彩，多了些对实现团队目标所需行为的关注;

4)团队会议上的行为变得更加健康，因为团队自始至终都在讨论业务问题，而不是像往常那样，不得不经常将关注点从角色扮演游戏转回业务问题。

建设活力团队的最佳方法是，只要让团队为共同目标而协调一致，其他的一切自然水到渠成。如果你能从建立这个框架入手，关于人际关系的对话就会积极有效，并以致力于完成工作的共同承诺为基础。活力团队的强大和健康不仅应该体现在击鼓和攀岩活动中，更要体现在为组织增加价值时。

2.建立和谐团队的要诀 篇二

IT团队的结构是如何影响项目的效率和成功呢?为了解决IT项目管理中团队建设的问题, 本文评估了IT团队的工作效率, 并提出了一系列有效的测量和解决方案。影响团队表现的因素共分为以下五大类。

(1) 研究IT项目的背景, 并找出IT项目团队中的关键因素。

(2) 收集已知的看法和IT项目团队的结构。

(3) 分析成功因素与团队结构之间的关系。

(4) 评估不同的团队结构的效率。

(5) 推荐一些有效的测量方式和项目团队管理的结构。

研究背景

根据规模, 团队人数, 持续时间的不同有几种不同类型的项目定义。休斯 (Hughes) 提出, IT项目是实现组织内部的技术应用项目。这些技术还包括改变意某些方式改变组织。施瓦尔贝 (Schwalbe) 指出, IT项目管理是应用在IT领域内的项目管理。他认为硬件, 软件和网络是包含在信息技术项目中的。Cadle和Yeates团队把IT项目分为九类:软件开发, 软件包实施, 系统增强, 咨询和业务分析的任务, 系统迁移, 基础设施的实施, 外包, 灾难恢复, 更小的IT项目。百色 (Beise) 等人指出技术是越来越重要的, 它可以完善项目管理的沟通和执行问题。

团队建设和结构

在团队建设中首要的事就是团队的规模。正如布鲁克斯 (Brooks) 所说:“人们相互交流与合作的数量会影响开发成本, 因为成本的主要部分是沟通和交流, 以及纠正通信的负面影响”。Hoeg总结主要有三个因素:团队的成员、彼此的努力和所有人的努力。组织行为学的学者阿姆斯特朗 (Armstrong) 表示, 软件项目团队的最佳模式是6 至14 人。这是一个实证的结果, 因为没有定量的分析方法。

项目经理需要不同的领域或部门的支持。一个IT项目团队通常是专业符合要求的成员来实现一个共同的目标。但波伦 (Bohlen) 认为, “有些团队成员并不总是选择一个项目经理人”。Haigeh也持类似的观点:“由于IT项目的性质, 项目团队的成员来自一些不同的领域, 拥有一些不同的技能。”这使IT项目经理很难建立和带领项目团队。因此, 他们需要一些结构把它们联系到项目的其余部分。该结构还应该帮助他们的内部运作。组织构造的选择是重要的, 该选择正如Maylo所说应该是指一个组织正在进行的每个项目的关键目标。他还概述了四个职能型的组织。但也有要考虑的附加因素。现在信息技术得到了广泛的利用, 许多企业正在调整它们的结构, 也具有跨职能的人群, 他们的知识、技能以及经验是相辅相成的。

在组织一个团队之前, 最重要的工作就是角色的分析。正如阿姆斯特朗 (Armstrong) 描述说角色分析是为了找出有能力和技能的人, 去完成特定期望的工作。贝尔宾 (Belbin) 声称9 种团队角色分别是模型、设备、协调、监测评估、资源调查、实施者、团队合作精神、完成者终结者、专家。这些角色在每一团队几乎都适用。对于IT项目团队, 高效的团队是由成员履行各种各样的角色的, 包括分析师、架构师、数据库管理员、设计师、业务/ 技术支持工程师、程序员、项目经理、项目发起人、质量保证工程师、需求分析师、用户、测试者。这些角色和团队的类型是很重要的, 因为它是核心的考虑因素。下面有几种对于项目成功的不同观点:

(1) 风险:基于风险的团队业绩指标, 技术风险, 成本风险和进度风险;

(2) 时间表:有效率的团队更加灵活, 并接受许多时间上的变化;

(3) 满意度:顾客的要求;

(4) IT项目:团队的效率体现出技术影响和成员的基本IT技术的能力。

成功的IT项目涉及了以下四项至关重要的因素:

(1) 参与该项目的管理人员。

(2) 项目经理的IT技能和领导能力。

(3) 经验丰富的项目团队成员。

(4) 项目控制和报告。

总而言之, 五个确定IT项目团队成功的因素是:

(1) 技术性能;

(2) 执行的效率;

(3) 客户满意度;

(4) 个人成长;

(5) 有实质性的商业价值。

IT项目团队中的人为因素

项目经理在项目团队里是非常重要的, 他/ 她管理了整个团队。项目经理似乎有权利去选择团队里的组成部分, 但实际上, 团队成员更容易被继承而不是自己选择。一个高效的项目经理应具有影响客户和组织的能力, 尤其是能影响团队成员的能力。这意味着项目经理的一个重要特征是领导。领导力是能够影响项目团队绩效, 并影响项目经理的有效性。质量和项目成员的工作绩效数量是项目经理的关键领域。对于项目经理有一个要求就是他处理细节的能力。但是, 领导者不可能拥有全部的能力, 所以他必须依靠团队成员实现目标。领导者提供反馈, 并鼓励成员。因此, 团队领导者应谨慎看待自己的领导风格。由于缺乏其他成员的尊重可能成为团队合作的障碍。项目经理的角色有三个主要组成部分:管理, 领导, 个人技能和态度。在过去, 有关IT项目管理的研究主要集中在有关项目管理的标准化过程中的问题。直到最近, 项目经理的领导人和团队管理能力才被关注。 IT项目经理往往承担三种角色:领导者, 管理者和IT主管。项目经理需要项目管理知识和技能, 培养团队和组织, 然而大多数他们只停留在技术的作用上。

团队管理是管理理论, 组织发展理论和社会心理学的一个缩影。主要有四种假设的经理人类型。

(1) 根据亚当·斯密的理论它追求人们自身利益最大化的增益为主要诱因的经济理论, 理性的经济模式。

(2) 社会模型。认为人们主要是受到对人际关系的社会需求的激励。

(3) 基于对人类马斯洛的需求理论, 认为人们最高的需求是自我实现。

(4) 复杂的模型。所有包含在人们工作中的动机都是复杂的。

研究方法

本研究以西山居为研究模型。它是一个咨询项目的网站, 本文分析了该项目团队的组成是如何汇聚效益最大化的。本研究旨在了解各项目团队。这是一个定性研究。这项研究是探索项目团队的结构, 进而帮助项目经理要清楚地认识队伍建设的问题, 从而发展更高效的团队。

研究设计

主要是针对IT项目团队的结构和效率的研究, 最有效的方法是以观察和实验的方式进行调查, 这样能提供更多有用的信息。然而, 因为时间的问题这个方法并不可行, 所以需要研究者成为该项目团队的一员。每个队都有自己独特的案例。定性研究成果在具体的定性数据种表现。在这项研究中, 符合它的研究方法是:访谈和问卷调查。在调查现有的团队而言, 调查问卷是可以接受的, 但不是完美的, 因为它的有效性是有限的, 除非受访者的数量非常大, 但这个数量在IT项目团队中并不适用。调查问卷还用来研究人的有关经验的意见。西山居是一个地方性和社会性质的企业。虽然西山居的项目规模并不大, 但它在IT项目团队上提供了一些很合适的例子。

收集数据

这项研究已经进行了两次的调查。首先, 第一次调查, 在不同的小组中选择了20 名成员在很短的时间内完成了问卷调查, 然后选择了2~3 个人描述和解释他们在问卷调查中的观点和意见。其次, 第二次调查, 对团队中的部分角色和项目经理的能力进行问卷调查或至少有30 个样品的卡片分类研究。此外, 问卷调查和卡片分类采用不同的采访方法。对于那些没有时间参与的人员, 问卷调查让受访者以匿名的方式提出自己的观点和建议。Budhwar说卡片分类是以接受采访为基础的技术用来说明在特定范围内的个人作用。在研究过程中, 参加者有时并没有具体的概念。卡片分类可以激发他们关于一些问题的具体想法。

从调查问卷中收集的关于整个团队的个人态度来看。关于该项目的团队效率的数据可以通过观察, 图像, 计算机文件, 表格, 记录或经验的方式来呈现。这会是更具体性的描述, 而不是单纯的数字量化, 笔者在采访中的四个步骤分别是:记笔记, 录音, 拍照, 获取文件或包括问卷调查和卡片分类。

在这两次调查中, 共有30 人完成了问卷调查, 其中20 个来自不同IT团队的成员。另外有3 个人完成了具体细节的访谈。

数据分析的方法

调查的数据以定性居多。适于分析的方法是访谈和案例分析, 内容分析, 数据显示和统计检验, 分类学, 类型学, 矩阵/ 逻辑分析, 分析软件可以是Excel和SPSS。

最理想的是用所有的分析方法提供更准确的结果, 但由于时间的限制, 笔者只选定了四种方法, 包括对访谈的解释。艾森克 (Eysenck) 指出, 调查人员应采取非评判的方式进行解释或处理像大多数人一样的问题, 可以提供社会需要的, 而不是诚实的回答个人问题。在一定程度上, 项目成员会被自己的一些主观思想所影响。另一方面研究人员将在采访中正确理解受访者的思维, 解读他们的回答以判断分析出更准确的信息。此外, 我们还采用一些软件来分析所收集的数据。

结语

团队的规模

最理想的情况不考虑资源的因素, 如果考虑资源的因素, 那么团队的规模就是越大越好。本文认为团队规模的这项研究结合了三个方面, 分别是人力资源, 投入产出比率和IT相关的团队的特殊情况。

一个较小的团队可以建立责任感。每一个团队成员会更自觉地意识到自己的责任和自己的影响力。小团队是一个更加透明的小组, 因为团队成员可以轻松地观察到对方。因此, 由于他们努力工作带来的成功满足感是更高的。更重要的是, 小团队提供团队成员更多的沟通的机会。即使是几分钟谈话可以增加彼此的交流, 让彼此感觉到就是一个整体。而在一个更大的团队, 人们会想“我一个人的力量并不能对这个团队带来什么影响”或者是“很难去识别我在这个团队的贡献”。这将导致工作量问题, 那就是在小团队中努力工作的平均程度比更大的团队高。另一方面是关系到有关IT项目的独特性, 黑格说每一个IT技术人员无法了解对方。大项目需要庞大的团队规模, 但团队规模的不断增加将会导致错误率的增加, 这是小团队存在的问题。

组织类型和团队角色

根据三种类型的组织结构 (纵向, 横向和混合队) , 本研究表明, 现在很少水平式管理的团队。纵式类型可以为小团队创造价值, 而大团队更适合建立复杂型的结构。影响团队结构还要考虑很多因素, 如预算或计划、技术要求的难点和关键作用、学习能力和可行性。

本研究还考虑到一些模棱两可的角色, 例如项目赞助商, 会影响团队效率与否还有待进一步研究确定。这项研究还表明, 在基于软件的项目, 它所需的作用充分考虑:“软件体系结构”在每一个具体球队。建筑师的特殊作用, 使团队更有效率。但由于特定团队的情况下, 资源, 要求或限制, 每队应仔细考虑建筑的工作, 并分配适当的成员。

项目经理的能力

项目经理是影响团队效率的关键作用。领导力是能够影响项目团队绩效, 影响效果。总之, 要发展一个有效的IT项目, 项目经理无论有或无技术专长, 个性是一个很重要的因素。带有个人特质的性格, 包括强烈的成功追逐感、自信和较强的学习能力、公平感、适当的技术专长和理解能力强的项目经理, 能够使团队更有凝聚力。此外, 项目经理需要带领团队中所有的成员。所以人际交往能力和应变能力也是非常重要的。

最终等级:个性> 人际关系技巧> 应变能力

观点建议

1.大数据是当前学术界和产业界的研究热点, 正影响着人们日常生活方式、工作习惯及思考模式。企业需要现在开始过渡到新的模式。这意味着改变技能, 领导能力, 组织结构, 技术和体系结构也许是我们从80年代以来的数据价值的最彻底的改变。

2.社交网络服务 (Social Network Services) 是帮助人们建立、反映、以及维系社会的工具。如今社会关系社交网络正在影响着我们的生活。全世界有超过十亿人在连接着互联网, 共同创造, 合作, 贡献自己的知识和智慧。具体来说, “我们的故意使用意识”和“群体影响”是大多数人使用社交网络的初衷。

3.软件外包在软件设计项目中越来越受欢迎。然而, 一些风险因素在整个外包过程中存在的问题需要公司和企业认真地对待。而在软件外包的过程中, 最重要的风险因素是文化和语言的差异, 以及高级管理者的不重视

3.跨行业团队成功4要诀 篇三

跨行业团队涉及广泛的专业知识，挑战由此而生。团队成员平时生活在不同的知识圈子里，使用的专业语言也相去甚远。而不同行业和职场中的行为规范以及价值观之间，存在更深的鸿沟。例如，无论是对任务本身，不同职级的人们如何互动，还是项目不同阶段须追求的质量等等，同行往往具有相同的预设。这些预设潜移默化地影响着人们的行为举止，如果预设出现偏差，就会让人不舒服。因此，当跨行业团队在一起工作时，往往会产生文化冲突。德国一家数字初创公司和美国的健康医疗巨头具有截然不同的文化，如果这样两支队伍在一起合作创新，必须要学会步调一致。

跨行业团队的成员往往陷入意见不合的漩涡，令他们倍感困惑、心力交瘁，意识不到自己有限视野之外的价值所在。领导者需要做的，就是让多元的团队成员能理解其他人的观点，并有效分享自己的洞见。

为了发现跨行业团队领导者或成或败的原因。我和同事对超过12个成败不一的跨行业创新项目进行了研究，包括创造新城市、重塑芒果供应链，以及设计建造两座前沿建筑。有些项目十分成功，有些则不成功。

其中一大引人注目的成就，是诺娜湖医学城项目。该项目启动于1999年，愿景激动人心：将佛罗里达中部7000英亩的未开发土地改造成生机勃勃的医疗创新可持续城市。该城市以650英亩的研发园区（拥有LEED国际绿色建筑认证的科研楼）为经济支柱，还包括一座崭新的医学院和一所新的退伍军人医院。城市的其他特色还包括：节能的住宅、LED街灯、商店、饭馆以及周围社区的种种节能设施。科学家、医生、商人和技术专家将齐聚诺娜湖畔，从事并创造新工作，居住在依托最新科技的住宅中，投身从基础科学到提供医疗服务的全面创新活动。

这个雄心勃勃计划的开发商是国际私人投资公司Tavistock Group。为了落实极其紧张的时间表（10年之内完成），Tavistock公司创立了名为诺娜湖研究院的自治组织，来管理技术和人际间的种种挑战，诺娜湖研究院如何实现目标？和我们研究过的所有成功项目类似，该计划以4大关键实践为指导：构建灵活愿景、增强心理安全感、促进专业知识分享以及推进“以执行为学习”。尽管我们按顺序介绍这些实践，但现实中它们并非相互孤立，不是先执行再完成的活动，而是随着实施不断进化，不断互相优化，前一步的经验被应用于下一步。例如，从项目执行中学习通常会导致对最初愿景的调整。现在让我们逐一来看这4种实践。

1.构建灵活愿景

项目领导者很清楚，振奋人心的愿景能激励团队成员努力工作与合作。按照传统观点，愿景应坚定不移，让员工倍受鼓舞，确保员工不会偏离方向。如果团队的目标总在变动，人心涣散，成员就会变得自私自利、意志消沉。具有明确业绩目标的稳定长期团队，受影响尤为严重。但在跨行业组建团队时，创新项目往往复杂多变，充满不确定性，设计愿景时必须特意留出改进空间，原因有三。第一，团队的能力通常在一开始没有确定，随着所有成员的专长被整合到一起，新的可能性会成为重点。第二，可调整的愿景让多元化的项目参与者从一开始就能塑造愿景，并随工作展开对其施加影响，这两点对保持成员高度参与至关重要。最后，随着新项目的开展，终端用户的需求还可能生变。

此种情况下，领导者面临特别挑战，必须精心管理明确的目标和可能改变目标之间的紧张关系。他们必须对项目的潜在价值观稔熟于心，然后向团队成员解释清楚，征集他们的意见，并鼓励大家调整愿景。

让项目价值观显而易见。尽管项目愿景可能改变，但愿景背后的价值观，即支撑愿景的原则，则是不变的基石。在我们研究的项目中，成功的领导者不遗余力向参与者传达完成目标的重要性，通常从个人、社会或环境价值观等角度进行阐述，以及攸关成败的风险。

如果不能让团队做好准备适应愿景变化，以及无法利用共享价值观促进变化发生，由此导致的风险显而易见。初创软件公司Living PlanIT的经验就是明证。该公司在葡萄牙有一个为期5年的智慧城市项目。Living PlanIT 的凝聚力源于公司成立之初的愿景。对来自软件开发、房地产开发到市政府的各行业参与者而言，一座闪闪发光的高科技绿色实验城足以令人干劲十足。正是因为热爱该项目的技术创新和带来全新可能大胆实践的独特组合，他们聚在一起，求同存异，具有了共同的身份。

但随着时间推移，对总计划达成共识的复杂性日益凸显，更不要说创造一座城市了。随着项目领导者对哪些可为、哪些不可为的情况了解越来越深入，愿景发生了变化。而新的愿景——开发和在世界范围内发行智慧城市软件，并没有得到所有人的认可。尽管新目标可能同样激动人心，但领导层没有让团队成员做好准备，也没有说清楚新目标和项目价值观之间的联系。由于缺乏对于使命改变原因以及如何改变的明确讨论，参与者之间产生了嫌隙。如果能够提醒团队成员项目蕴涵的潜在价值观——倡导可持续性，都市宜居性和创新，就可能重聚涣散的人心。但该团队却分裂为支持新目标和坚守老目标的两派。

鼓励献言、倡导改变。让所有的参与者必须献言献策。比如，诺娜湖医学城项目的领导者则开始与潜在合作伙伴明确沟通项目愿景时，领导者不会给出每名成员参与的具体计划，而是进行对话，探讨各种可能性，以及不同合作方如何丰富并调整愿景。参与者的讨论越深入，愿景的改进就越充分。例如，今天诺娜湖愿景的关键元素之一：包括在居民社区的大规模健康研究，就是在强生公司参与项目之后，在合作伙伴间激起的相关讨论中产生的。

同理，领导者仅仅让参与者对变化做好准备并积极迎接变化还远远不够。在任何不确定且充满风险的项目中，尤其是当人们来自不同的组织文化、拥有迥异的专业技能时，变化会令人困惑。如果不是所有人都认同改变是积极的，就会有人开始指指点点。因此，领导者须充分解释清楚变化背后的逻辑，应允许对变化进行开诚布公的讨论，然后积极接纳和支持变化。

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2.增强心理安全感

营造令人们感到“安全”的团队氛围，让他们能主动说出疯狂的想法，承认错误，公开表达反对意见而不必担心遭遇嘲笑或惩罚。为了营建让人们能开诚布公的氛围，领导者往往要在行动上率先垂范：表现出好奇心，承认不确定性以及自己也会犯错。这些和其他增强心理安全感的策略对于跨行业创新团队尤为重要，原因如下。

第一，人们通常不愿意在其他领域的专家面前暴露自己的无知。某领域中显而易见的常识，对其他领域的人们而言可能玄之又玄，这就增加了合理问题变成蠢问题的几率。

第二，团队成员可能对来自其他领域的同事有成见，因此不便直接提出问题。例如一家软件初创公司成员觉得他们在房地产行业的同事守旧且贪婪；而房地产行业的同事则觉得软件公司的人浮躁且不脚踏实地。文化差异让双方很难敞开交流。人们很少会重新审视自己的观点，或是满怀好奇彼此接近，往往会受固有印象束缚。

为了防止对过失的焦虑以及增强好奇心，成功项目的领导者会强调工作的全新性质，阐明保护性法律语境，并能把团队多元的专业技能和职业文化转变为丰富资源，从中挖掘价值。

承认实验。在开展工作前，承认工作具有的实验性质，能在人际交流和技术层面让团队对承担风险做好准备。这点十分重要。当人们理解了背景状况，就更容易抱着开放、好奇的心态接近合作者，而且不会太过担心在社交上犯错或自曝其短。当IT服务巨头富士通发现“创客运动”这一潜在新市场时，就与创客空间TechShop（为个人提供使用专业工具、软件和其他素材的连锁创客空间）展开合作。项目领导者请团队成员对合作机会展开畅想，收获了很多合作方无法单独完成的构思。然后他们强调，参与者实验的成功标准是创新性和潜力，而非立竿见影的商业成果。如此一来，团队成员拥有了创新思考和试错的权力，主动挑战了很多颇具风险的想法，比如将设计和原型测试技术带到学校里的移动创客空间。最终项目研发出了成果——TechShop Inside，24英尺长的房车，其中配备有富士通电脑工具，具有3D打印、激光切割、CAD设计和焊接等功能。TechShop Inside如今在旧金山湾区的各大高校间巡游，助力教育事业。

减少法规忧虑。为构建安全环境，有时有必要澄清项目的法律背景。我们研究的跨行业案例之一是欧特克（Autodesk）位于波士顿总部的建设。这一先进的LEED认证建筑项目是典型的多元参与者通力合作的产物，涉及建筑师、总承包商、建筑工程师、可持续顾问等等。为了让参与者的兴趣保持一致，并从开始就能通力合作，欧特克利用了“集成项目交付（IPD，Integrated Project Delivery）”办法。IPD是所有共担项目风险和共享利益各方间的合约协议，与加剧行业间紧张关系（尤其是设计方和建筑方）的行业规范形成了鲜明对比。IPD协议规定，尽管隶属于不同雇主，但项目参与者需要像一支队伍一样团结协作，提高效率，节约成本。

欧特克项目合作方把IPD作为成功的重要助力。尤其是该合约禁止发起诉讼，彻底改变了局面。由于建筑工程中错误的高昂成本，跨行业参与者之间互相指责甚至闹上法庭，都是家常便饭。因为有了IPD合约，参与各方必须找到互信方式，将对方视作富有创意的伙伴，而非潜在的诉讼当事人——团队领导者也强调了这种心态。富士通经过很多教训，才懂得须提前营造友好法律环境的重要价值。先前富士通的创新计划被公司律师终止，因为律师担心会对公司知识产权造成潜在危害。有了前车之鉴，富士通的管理者与法务部门提前合作，设计出既鼓励知识分享，又保护知识产权的合作条款，第二次尝试才获得成功。

鼓励社交联系。在行业间互信程度偏低的项目中，新的创新团队开始合作时信任值往往为负。这就是领导者为何要明确地将参与者多元的专业技能作为解决方案的来源，而非矛盾之源。韩国一项名为“新松岛”的1500英亩都市绿地项目，采用了“专家研讨会（charrette）”的合作流程。该流程在创新设计项目中的应用日益广泛。60名建筑师、工程师、规划师和环境专家从一开始就整合他们的专业知识。为鼓励社交联系，持续一周的专家研讨会从晚餐和非正式社交活动开始，然后才进入正式报告环节。随着研讨会的深入，专家开始做简单的技术报告，客户讨论项目的目标和挑战。讨论过程中，其他所需的专业经验逐渐浮出水面。在接下来的头脑风暴环节中，创新想法不断涌现，承诺和互信也得到加强。

3.促进知识分享

对专家而言，源于对某行业深入理解的洞见显而易见，因此他们不觉得需要对其思考过程作出解释。这就容易造成误解和矛盾。项目领导者应坚持让参与成员分享他们的思考过程，并帮助他们做到。当然通过主持会议确保大家都能理解清楚，需要花很多时间，看似可能有点浪费。而更诱人的选择是：直接开始工作，默认每个团队都会各司其职，项目就会成功。但预先投资跨领域学习能够防患未然——避免从拖延这样的小事到严重失败等大事。

如同新松岛专家研讨会所示，知识分享从项目的最初几天就开始了，成员间也开始建立联系。但这并不是一劳永逸的事，也不是单纯的机械过程，比如定期安排例会和提供数字平台等交流工具。领导者还必须让团队紧密团结在专业价值周围，并鼓励面对面互动。

强调职业价值观。如我们所讨论，阐明项目价值观对形成凝聚力举足轻重，这能让跨行业团队平稳过渡到不同目标。类似地，跨行业项目领导者必须清晰呈现描述不同学科的职业价值观并找到这些价值观之间的共性。

例如，建筑商通常十分看重可靠性和“一步到位”；软件开发者则重视实验和问世速度。我的研究表明，这种冲突的职业价值观会危及跨行业项目，看看Living PlanIT发生的一切就知道了。因为领导层没能清晰地凸显行业价值观，来自不同行业团队的参与者发现，自己在和同伴因项目进展缓慢而互相指责。软件工程师为政府官员和建筑商规避风险的行为而扼腕；而房地产商和建筑商则紧盯工程师不现实的时间计划，等等。

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暴露截然不同的职业价值观是很重要的起点，但进一步的挑战在于如何将这些差异构建成团队强项或优势的来源。如建筑工程师与软件开发商同时一起探索可能兼得实验和可靠性的方法，就能激发知识分享，并增进彼此理解。

必须面对面互动。在自行其是的情况下，多数人会向同行靠拢。一位房地产财务专员不会自然而然坐下和软件开发工程师分享洞察。当地理、语言和国界上有隔阂时，这种联系就更难建立。克服这些障碍的方法之一，是鼓励团队成员间面对面地互动。2008年惊艳北京奥运会的半透明膜建筑游泳和跳水场馆“水立方”，就是这种跨界交流的例证。

水立方项目组由来自不同大洲的企业联合组成（包括悉尼的国际工程集团奥雅纳和PTW Architects以及上海的中建国际），最终因建筑、美学和环保方面取得的成就而获得嘉奖。当时为缩短（专业及其他方面上的）差距，几大公司让来自不同工作地点的双语专家同地办公。这种方式保证了面对面交流时间，克服了语言障碍，缩小了澳中专业人员间的巨大文化差异。例如，某次头脑风暴会议目的是寻找声学办法，解决水立方大面积玻璃结构反弹声音的问题。由建筑师和工程师组成的跨学科（材料学、建筑学、消防安全和声学）团队研究出方法，使用了之前从未应用于大型建筑项目的航天工业材料。

类似地，欧特克项目的领导者使用同地办公来帮助建立联系和促进知识分享——和设计与建筑专业人员之间通常存在的对抗形成鲜明对比。例如在设计过程中，一位建筑经理搬到了设计办公室里；在建设过程中，一位建筑师搬到了建筑现场。拉近的距离帮助人们理解了彼此的挑战，以及他们解决方案背后的逻辑。正如一位建筑师所说：“同地办公让我们花很多时间在一起，开始能以他人视角看待问题。”

4.鼓励“以执行为学习”

在处理任何复杂项目时，人们很容易倾向于以“蓝图式”的方法进行项目管理。因为当任务和相互关系有明确定义时，这种方法相当奏效。即使是相当复杂的项目，如果现有团队跨越的领域相对熟悉，蓝图式方法也能奏效。但如果跨行业创新项目使用这种方法，就会自取灭亡，因为根本没有所谓的“蓝图”。在这种情况下，最优秀的领导者倡导“以执行为学习”的心态，能使实验增值。

测试和学习。让我们来看Haiti Hope计划，其目标是改善海地种植芒果农民的商业实践和收入。来自非营利组织TechnoServe的项目领导者让农业、经济发展、财务、营销和供应链管理等各方专家齐聚一堂。他们一起为当地芒果果农合作社制定了传播新农业实践和商业方法的战略。然而随着项目开展，显然合作社领导班子（类似工会）相比培训果农而言，对获得补助款更感兴趣。Haiti Hope作为中介，改善了出口交易结果，但合作社不愿把利润分给果农。

基于这个战略测试的教训，项目领导者发明了一种名为“生产者商业小组（PBG）”的全新体系。PBG与合作社没有联系。为了避免之前与合作社产生的问题，项目领导者与果农密切合作，限制每个PBG的规模，并创建了可以提高参与度和减少腐败的共享治理结构。很快，超过10%的海地果农加入了PBG，测试该新体系，对收入、利润、产品质量和出口都产生了积极影响。

正如Haiti Hope计划所示，在过程中的某些节点上，诸如利用更佳商业途径减贫等大目标必须要通过小行动实现，比如为个人提供实际商业培训。实验必须有具体针对且经过深思熟虑，以便获得洞察，了解在陌生领域什么措施能奏效。

欢迎“可论证的”变化。任何跨行业项目都会遇到范围变化。在欧特克总部项目中，副总裁费尔·伯恩斯坦（Phil Bernstein）本人就是一名建筑师，他用类型学方法分析这一问题：可避免的、不可预见的和可论证的（变化）。可避免范围变化的原因是分享不足或计划不周；不可预见的变化是随项目展开，有了更多了解后产生的新需求。可论证的变化也是新变化，源于意料之外出现，有待辩论的新偏好。

欧特克项目遇到了大量不可预见的变化，和一个可论证的主要变化。在设计和建造快要完工时，项目参与者在伯恩斯坦带领下，对他们创造的结果进行反思。项目看起来不错，也可行，但还是缺了点什么。为了寻找“火花”，跨行业团队花了5天时间进行头脑风暴，并重思建筑概念，最终发现，问题出在风格夸张的中厅和中央楼梯上。该设计在纸上很吸引人，但可能会使成本更高昂。一面是成本，一面是美学，孰重孰轻让团队左右为难。然后团队决定对该项目进行3D建模，这在当时是全新的技术，让所有的利益相关方对新空间有了“走心”体验，从360度对其进行审视。3D模型建好后，人们利用虚拟现实体验了该设计，每个人都同意，该设计物有所值，随即全体通过了决定。

尽管设计和建筑项目总是涉及多个行业，但实时、面对面团队合作极其少见。正因如此，测试和学习的方法通常冗繁且耗时。但根据伯恩斯坦介绍，如果没有跨行业团队合作，耗时5天的重新设计工作可能会拖至5周。最终，新总部提前一个月竣工，而且没有超出（新）预算。可能最重要的一点还是，欧特克的员工都喜欢这幢新的办公建筑。

诸如发展智慧绿色的宜居城市这样的大胆创新，绝非公司或行业单打独斗可以达成。但即便是执行更小一些的项目，领导者们也越来越觉得他们所处的商业生态系统十分复杂，跨行业团队合作对创新十分必要。为在这样的世界上取得成功，他们必须艰难地保持平衡：让视野超然于自身行业以外，让可能成为对手的、具有独特行业思维的专家参与进来。他们必须灵活、开放，既要虚心也要有决心。这样的领导方式无疑极富挑战，但确实是能够学会的技巧。随着跨行业合作成为常态，这样的领导技巧绝不容任何公司的领导者忽视。

4.建立和谐团队的要诀 篇四

一、用惠及职工的文化节拍奏响和谐团队主旋律

库场二队将创建和谐团队作为光荣使命, 这个团队始终坚持服务职工的理念, 努力营造职工心情舒畅的工作氛围。2013年, 这个团队率先创建了“党群工作室”, 全面构建了“知党情、听民意、促和谐、求发展”的群众工作新格局, 建立起畅通、有序、务实、高效的群众工作新秩序。2014 年, 他们本着“关心职工生活, 解决工作难题, 优化队务管理, 稳定职工队伍”的工作目标, 充分发挥“党群工作室”的阵地作用, 结合党的群众路线教育实践活动, 建立了“职工心声”档案。通过设立队领导周接待日, 规范职工意见和建议收集反馈的工作流程, 完善了党组织联系职工的工作制度。班子成员立足于实实在在地讲道理, 换位思考的听意见, 亲力亲为的做事情, 立行立改的转作风, 认真落实主动讲、主动听、主动做、主动改的“四主动”工作法, 积极为职工做好事、办实事、解难事, 把对职工的关心落到了实处。自“职工心声”档案实施以来, 职工提出的55 项有关照度不足、设施不全以及操作不便等队务管理方面的问题, 全部及时予以解决, 而且通过队务公开及时向职工进行反馈, 切实做到了职工的意见和建议件件有着落, 事事有回音。他们还在职工生病、退休、出现困难、产生矛盾纠纷和遇到大事特情时, 及时到职工家中慰访, 为职工排忧解难, 真正给予职工贴心的关怀。2014 年, 省委督导组曾两次来到库场二队督导群众路线教育实践活动, 均给予较高评价。通过将惠及职工的人文关怀植入职工的心中, 激发了职工服务大局的热情和干事创业的动力, 为和谐团队建设奠定了良好的基础。

二、用文明生产的文化名片打造服务中心的品牌效应

企业文化孕育着企业的核心竞争力, 没有先进的企业文化理念作为支撑, 团队的生产经营活动将面临逆水行舟不进则退的境地。库场二队始终坚持围绕公司的生产经营工作, 开展形式多样的文明生产教育, 充分利用板报、宣传牌、职工之家专栏、标语墙等文化宣传载体和通过各种会议形式, 大力宣传集团的核心理念。长期开展“文明行为伴我行”和季评“双线对标明星”等一系列践行文明服务标准的实践活动, 实行理货员亮牌上岗, 公开文明服务承诺, 激发了广大党员和职工立足岗位作奉献, 自觉成为维护公司可持续发展的中坚力量。涌现出爱岗敬业的集团公司巾帼标兵于丽静, 业务精湛的集团公司技术状元和股份公司技术标兵李凤艳, 以及默默无闻坚守在一线岗位的一批模范共产党员和优秀职工典型, 她们用自身的实际行动感染和带动着身边职工诠释着“理货至诚、厚德尚道”的服务理念, 以文明、高效、优质的服务擦亮公司对外服务的“窗口”。 通过开展“服务承诺无借口月”、“与货主面对面”座谈会等系列活动, 全体职工履职尽责践行至诚服务的承诺。连续多年实现了货运质量无投诉的工作目标, 客户对库场服务工作的满意率为100%。使文明生产真正成为了库场管理的文化名片。

三、用精细化管理的理念开拓团队标准化建设新篇章

精细化管理是现代企业制度的本质要求。库场二队始终坚持“管生产必须管安全、质量、环保”的工作理念, 通过深入开展安全生产“双基”建设“五个一”活动和全员参与ISO9000 质量体系运行, 这个团队先后制定和修订了《现场安全检查考核管理规定》、《巡场管理规定》、《环境卫生管理规定》和《奖罚管理规定》。坚持不懈地落实精细化管理要求, 严格执行安全生产三项制度, 通过开展安全检查隐患排查整改“百日会战”, 规范劳动防护用品穿戴、安全垫摆放、工属具使用、物品摆放、车辆秩序、作业环境及现场禁烟等项工作, 强化了理货员的安全管理意识和主体责任意识教育。2014 年, 他们排查整改安全隐患47 项, 并且全部形成闭环管理。同时, 这个团队严格落实“理货标准岗”和“四标六清”工作标准, 做到作业现场、办公区域、资材库房的定置管理常态化。这个团队还自编、自导录制了理货员安全监管微电影-《我的岗位我负责》和青年突击队展示微电影-《向奋斗的青春致敬》, 为团队标准化建设注入了新鲜的正能量。