车间管理流程图（精选10篇）
1.车间管理流程图 篇一
车间生产人员管理流程及考核细则
一、车间生产管理流程
1.车间生产人员安排方面
车间生产原则上由厂长和各班长具体实施和安排，期间如有其他人员临时安排别的工作，被安排人员在离开正在进行的工作任务时，必须向班长或厂长说明缘由和汇报之前任务施工情况，以及将要执行的是什么任务，让生产管理人员知晓，并及时调整人员安排和生产计划。更重要的是了解前后两项任务的完成情况和是否存在安全风险等其它因素，生产管理人员才能在人员交替时，在第一时间了解并处理安全风险、掌控生产进度，避免出现管理真空，造成“进度、质量、安全”三项生产最重要因素失管、失控。（此项非常重要，否则出现安全和质量问题，无法明确管理责任，后果严重）
2.机加车间和装配车间的协调方面
两个车间在日常生产中，主要以技术部图纸为准，遇到临时加工性需要两车间配合的任务时，由班长之间通过生产临时协调单，以文字形式进行管控，避免口误、理解性错误、尺寸误差和时间拖延等，明确责任。
二、考核细则（以下禁令是红线，违者必罚）1.上下班严禁迟到早退。
2.按照作息时间准时开工，严禁到点后仍在吃早饭、换衣服等做与工作无关的事情。
3.在车间吃早饭后，严禁生活垃圾随意乱丢乱扔，请扔在垃圾桶或者垃圾池，请做一个文明人。
4.上班时间打接电话严禁超过三分钟，有紧急事情可向主管领导申请延长。
5.生产管理人员安排的工作任务，必须无条件服从，并按时、保质的完成。
6.施工所用设备，必须保证安全、正常，不准带病、带险使用，比如：氧气瓶、煤气瓶、二氧化碳瓶无固定措施，随时有倾倒摔坏压力表的可能；气管漏气，随时有回火、起火的可能；氧气瓶和煤气瓶没有保证安全距离（5米以上）；
7.公共设备在使用后必须关电、关气。使用手动等离子后，必须将割枪和线管在主机上盘绕整齐；使用气刨后，必须将气刨线缆在主机上盘绕整齐，剩下的气刨条归还仓库。使用空压机后，必须将气管盘绕整齐。
8.下班时提前3---5分钟整理工作场地，不允许焊把乱扔、乱丢，必须盘绕整齐；不允许气割乱丢、乱搭，必须盘绕整齐。离开之前再次确认电、气等都已关闭。
9.离开工作岗位或者调整工作任务后，必须确保设备关电、关气，有照明的确保人走灯灭。
10.严格执行休息必须请假审批制度，写请假条，主管领导签字后，请假手续才能生效。未请假或者请假未得到批准，没来上班的，罚款50元。
11.无故旷工罚款50元。
12.生产工人严禁串岗、串车间，交代完事情后，立即回到工作岗位上，禁止等待加工，违者罚款20元。
13.机加车间的设备，非公司规定的操作人员，严禁使用，违者罚款50元，机加班长负管理责任，罚款50元。厂长或者刘总安排特批的例外。
14.公司原则上不提倡加班，但因生产需要，生产管理人员安排加班的，工人无特殊情况不得拒绝，违者罚款20元。15.车间生产人员严禁越级上报，越级请示、反映问题。
越级汇报是指：生产范围内的任何事情，在未向生产管理人员反映汇报，或者生产管理人员还不知情的情况下，直接向公司领导汇报、请示、反映情况。请生产人员遵守以下禁令：
（1）生产管理人员不干涉员工与公司领导的私人感情，但是禁止将私人感情和私人关系带到工作中，在越级汇报中公司领导给予指示后，倘若出现理解性错误、口误、实施性错误或者无证据性问题，由当事人自己承担责任，按照规定给予处罚。
（2）因为在越级请示事件中，生产人员在不知情的情况下已经对该环节失控，导致出现指挥错误，和管理混乱，生产环节出现进度、质量等问题，谁越级谁负责。影像恶劣的重大事件，导致公司内部不
注：以上考核禁令没有注明考核金额的，以5元/项进行考核
宜昌长兴机械制造有限公司
2016/9/25
仓库管理制度
一、仓库管理员职责及考核范围（考核以5元/项）
1.按规定做好物资设备进出库的验收、记帐和发放工作，做到帐帐相符。
2.随时掌握库存状态，每月15号申报物资计划，保证物料及时供应，充分发挥周转效率，按时做好库存报告草稿并向生产主管递交。
3.定期对库房进行清理，保持库房的整齐美观，使物料分类排列，存放整齐，数量准确。
4.熟悉相应物料品种、规格、型号及性能，填写标签。
5.仓库内的每一类货物应在显眼处挂上货卡，都有对应的账务明细。货卡和帐面上的货品名称、规格、厂家、特殊尺寸、数量等与货品实
物应完全一致。
6.货物出入仓时，仓管员应依据，进仓单、领料单核准出入物品的名称、型号、数量，准确地收发货，收发完毕后，应立即填写挂在货堆上的货卡并立即入帐。
7.入库物资严格把好验收关，做好各种验收数据记录，发现数据与实物不符拒收入库。
8.坚决拒绝手续不齐的物品进出。对于货物的正常出入，仓管员要按要求填写各类单据，特别是放行条，无放行条的坚决不准带货物出仓库。
9.仓管员保管的单据，帐本应妥为保管，平时应上锁。
11.为使仓库存货账实相符，必须做好日常盘点和月末盘点工作。
12.随时了解仓库的储备情况，有无储备不足或超储积压、呆滞和不需要现象的发生，并即时上报不合格存货物资。
14.上下班前应做好门、窗、电、水的开关工作。
15.仓管人员要按时上下班，遵守公司各项规章制度，如遇工作忙，要延长工作时间，仓管人员要无条件服从。
17.仓管人员要妥善保管好原始凭证，账本以及各类文件，要保守商业秘密。.仓管人员如不履行自己的职责，对公司的财产造成损失，公司有权追究其经济责任，情况严重的，应追究其法律责任。19.完成上级的临时工作安排。.仓管人员调动或离职前，首先办理账目移交手续，要求逐项核对
点收；如有短缺，必须 限期查清，方可移交，移交双方及上级主管人员必须签字确认。仓库管理归纳为四句话：
物资分类摆整齐，分类建帐有明细； 标签挂牌最省心，查库盘存不吃力。进库验收有票据，规范需从源头起； 控制出库有手续，财务入账有凭据。
宜昌长兴机械制造有限公司
2016/9/25
2.车间管理流程图 篇二
我国的多品种、中小批量生产企业在生产中,部分产品存在复合工艺流程。复合工艺流程是指同一种产品存在多个工艺流程,各个工艺流程的工序数可能相同也可能不同,工艺流程之间可相互替代,但不同的工艺流程所消耗的设备资源及生产效率存在差异。产生复合工艺流程的主要原因有两个:①大多数车间普遍存在普通设备与数控设备共存、功能不一的数控设备共存、数控设备与加工中心共存的现状[1],为充分利用设备资源,同一产品可能需按不同的工艺流程加工;②企业进行技术改进,某些产品存在新旧工艺流程并存现象。学者已对传统的作业车间调度问题(Job Shop scheduling problem,JSP)和柔性作业车间调度问题(flexible Job Shop scheduling problem,FJSP)进行了大量的研究并取得了丰富的成果。但是,传统JSP和FJSP解决方案已不能解决复合工艺流程下批量生产车间调度问题。主要原因有两个:其一是传统JSP和FJSP[2,3,4,5]针对的是单工艺流程而非复合工艺流程,具有复合工艺流程的车间调度问题是在传统的JSP或FJSP基础上增加了工艺流程合理选取的问题,比传统的JSP或FJSP更复杂。其二是传统的JSP和FJSP针对单件调度问题[5,6,7,8]或近似将批量车间调度问题视为单件调度问题,直接采用传统的JSP或FJSP解决方法对批量车间调度问题进行处理的方式不够精细,不利于生产效率的提升。文献[2,3,4,9,10,11]的研究表明,对于批量生产车间调度问题,通过将工序总时间区分为批量启动时间和工序加工时间,并将产品进行合理分批能取得较好的调度效果。
按各工序是否具有可选加工设备分类,复合工艺流程下批量生产车间调度主要有两个研究方向:复合工艺流程下作业车间调度问题(Job Shop scheduling problem with multiple process flows,MPF-JSP)和复合工艺流程下柔性作业车间调度问题(flexible Job Shop scheduling problem with multiple process flows,MPF-FJSP)。本文针对MPF-JSP,建立了一类复合工艺流程下批量生产作业车间多目标优化模型。在此基础上,提出并设计了一种复合工艺流程下作业车间调度多目标优化方法。
1 多目标优化模型
1.1 问题描述
车间需在M台设备上对N种按批量方式生产的产品进行优化调度,同一种产品的工艺流程不唯一,其不同工艺流程的工序数可不同。假设:①产品按等量分批原则分批;②工序在设备k上的加工时间确定,加工批次的装卸时间算在加工时间内;③批量启动时间已知;④加工批次的搬运时间不计;⑤加工批次之间具有相同的优先级;⑥加工批次一旦开始不可中断;⑦加工是非抢占式的。要求:在以上假设条件下进行工艺流程的合理选择和加工顺序的合理安排,在满足一定约束条件下同时使多个性能指标最优。为满足假设条件①需保证下式成立:
Bn=Qn/Lnn=1,2,…,N (1)
其中,Qn、Bn、Ln分别为产品n的生产量、加工批次数量和加工批量;Ln取Qn的约数。
1.2 优化模型
生产车间调度最关注的目标主要有三类:时间、成本、质量。复合工艺流程下的批量生产作业车间调度,因工艺流程可选,故不同工艺流程下各工序所用设备可能不同,批量启动时间及批量启动成本、加工时间及加工成本相应发生变化;同时,不同加工顺序会影响完工时间和制造成本。假定采用不同的工艺流程都需保证加工质量一致,因此,本文以完工时间、制造成本两个性能指标为优化目标,建立批量生产作业车间调度多目标优化模型。
目标函数:
式中,te为全部产品完工时刻;Cm为总制造成本;H为加工批次总数,
式(2)表示最大完工时间最小化,式(3)表示制造成本最小化。
约束条件:
当Xirjk=Xir(j-1)m=1,k≠m时
Eirjk-Eir(j-1)m≥C tirjkLi (4)
当Xirjk=Xir(j-1)m=1,k=m时
Eirjk-Eir(j-1)m≥Stirjk+C tirjkLi (5)
当Xdr2gk=Xir1jk=1且Rir1jdr2gk=1时
Edr2gk-Eir1jk≥Stdr2gk+C tdr2gkLd (6)
当∀j,Xirjk=1时
Eirjk-Sirjk≥Stirjk+C tirjkLi (7)
式中,Sirjk、Eirjk分别为Ji工艺流程r的工序j在设备k上的开始时刻和完成时刻;Rir1jdr2gk为标志变量,d=1,2,…,H;g=1,2,…,No d;若Ji的工艺流程r1的工序j和Jd的工艺流程r2的工序g在同一台设备k上加工且工序j先于工序g,则Rir1jdr2gk为1,否则为0;Ld为加工批次Jd的加工批量。
式(4)表示若Ji上道工序与下道工序所用设备不同,则上道工序完工后才能开始下道工序加工,但可以提前进行准备使上道工序完工后可立即开始加工;式(5)表示若Ji上道工序与下道工序所用设备相同,则Ji下道工序必须在Ji完工后才能开始准备;式(6)表示同一台设备k不能同时加工两个工序;式(7)表示任意工序的完工时间与开始时间之差不能小于其所需时间。
2 算法设计
2.1 定义对象
为便于处理复杂的实体逻辑关系,提高程序设计的可读性、计算效率、可扩展性,引入面向对象技术到算法整个设计过程中。本文共定义了加工设备对象、加工批次对象和染色体对象共三类对象,如图1所示。
各对象之间的逻辑关系如下:①各对象从数据源获取原始信息;②染体色对象CHR(f)根据J(i).Np生成合法的工艺流程编码赋给PFORDER属性;③CHR(f)根据J(i).PF(PFORDER(i)).No,生成合法的加工顺序编码赋给JORDER属性;④CHR(f)根据其PFORDER、JORDER、MACH(k).FREE及J(i).PF(PFORDER(i)).O PR解码得调度矩阵R;⑤CHR(f)根据调度矩阵R计算目标向量O。
2.2 计算流程
基于Pareto寻优思想,提出并设计了改进的快速非支配排序遗传(NSGA-Ⅱ)算法以求解上述多目标优化调度模型。算法总体计算流程[12,13]如图2所示。
2.3 编码操作
复合工艺流程下批量生产作业车间调度问题包括两个子问题:工艺流程的选择和加工顺序的安排。根据这个特点,采用分段编码,即对各加工批次的工艺流程号和加工顺序分别编码。因引入了面向对象技术,可将两个编码分别赋予染色体对象CHR(f)的PFORDER和JORDER属性。
PFORDER=(2,1,…,1,2) (8)
式(8)所示的PFORDER编码表示加工批次J1、J2、…、JH-1、JH分别选用工艺流程2、1、…、1、2。
JORDER采用基于工序的编码方式,由Not个自然数组成,Not的值由式(10)计算。加工批次号i出现J(i).PF(PFORDER(i)).No次。例如,式(9)的JORDER中的3个1分别代表加工批次J1的工序1、2、3,依此类推。这种编码方式自然保证JORDER编码可行且其任意排列总能产生可行加工顺序。可见,各工艺流程下工序数不同可导致JORDER为变长结构。
JORDER=(1,2,1,3,4,1,3,2,3,…,2,4,4,2) (9)
2.4 种群初始化
设种群规模为Psize,则按如下步骤产生Psize个染色体,完成种群初始化操作。
(1)令f=1;
(2)初始化CHR(f).PFORDER。对PFORDER每一基因位i,随机产生一个1～J(i).Np的自然数赋给PFORDER(i);
(3)按式(10)计算CHR(f)的工序总数Not;
(4)产生一长度为CHR(f).Not的零向量赋给CHR(f).JORDER;
(5)按如下的伪代码给CHR(f).JORDER赋值:
f or p=1 to H-1
在CHR(f).JORDER中随机寻找J(i).PF(PFORDER(i)).No个为0的位置,并将此位置的值赋为i
Next
将CHR(f).JORDER中剩余为0的位置赋为H
(6)令f←f+1;
(7)若f≤Psize,则转步骤(2),否则种群初始化结束。
2.5 非支配排序
非支配排序的目的是计算种群中各染色体的前沿值Ra。将所有染色体进行分层,具体过程如下:找出当前种群中不被任何其他染色体支配的染色体,这些染色体的集合为第1级非支配染色体集,令Ra=1;将第1级非支配集中的染色体从当前种群中去除,然后从剩余染色体中找出非支配染色体集,令Ra=2;依此类推,直到种群中所有染色体的前沿值确定为止。
2.6 拥挤度计算
为增强种群的多样性,引入染色体拥挤度Cd的概念。CHR(f).Cd反映了该染色体周围(同一级)相似染色体的数量,其计算公式为
式中,m为优化目标数;fq(f)为CHR(f)的第q个目标值;max fq、min fq分别为某一前沿面上所有染色体第q个目标的最大值和最小值。
从式(11)可见,拥挤度CHR(f).Cd越大,说明CHR(f)周围的点越稀疏,进化过程中应给以较大的生存概率以保证种群多样性。
2.7 遗传操作
2.7.1 选择操作
选择操作采用二元联赛机制,每次从父代种群中随机选择2个染色体,若二者的Ra不相等,则选择Ra小的染色体,若二者相等,则选择拥挤度大的染色体,将选中的染色体加入配对池POOLPOP,另一个舍弃,直到达到规模Psize/2为止。
2.7.2 交叉操作
因PFORDER为定长结构,JORDER为变长结构,故规定交叉操作只对PFORDER进行。由于PFORDER交叉后,相应加工批次Ji的工序数可能发生变化,因此需对JORDER进行修复。
如图3所示,采用两点交叉法,随机产生1～H的自然数C1和C2并使C1≤C2,将PFORDER1与PFORDER2的C1～C2之间对应的基因值进行对换。根据PFORDER1的C1～C2之间每一个基因值的变化情况,按如图4所示的流程对JORDER1进行修复。同理,根据PFORDER2对JORDER2进行修复。
2.7.3 变异操作
变异操作采用分段方式进行,包括PFORDER的变异和JORDER的变异。变异的原则是两者分别独立变异,即PFORDER变异则JORDER不变异,JORDER变异则PFORDER不变异。
对PFORDER的变异采用单点变异,随机产生一个自然数i(i=1,2,…,H)代表要变异的基因座,再随机产生一个自然数a(a=1,2,…,J(i).Np)代表变异后的工艺流程号,用a取代PFORDER(i),再利用与图4相似的原则对JORDER进行修复。
对JORDER的变异操作设计了两种:逆序变异和两点交换变异。将两种变异方式相结合有利于增强种群多样性和寻优能力。采用这两种变异方式可保证变异后的JORDER仍然可行,不必进行修复。
2.8 解码操作
为充分提高生产率,在算法中采用3种精细化调度技术来减少设备空闲时间。第一,将工序总时间区分为批量启动时间和工序加工时间,使下道工序可以提前准备,一旦上道工序加工完毕可立即开始加工下道工序[2,9];第二,若将同一产品不同加工批次的同一工序前后安排在同一台设备上,则后一道工序省去批量启动时间及批量启动成本;第三,对工序采用“间隙挤压法”[8]进行“插入式”安排以产生活动化调度。整个调度算法的原理如图5所示,其中白色方框代表已安排的时间段,黑色方框、条纹方框分别代表当前待安排工序的批量启动时间段和加工时间段,Fyb为设备k的第y空闲时间段的起始时间,Fye为设备k的第y空闲时间段的结束时间,其值需根据图6流程进行修正。
解码过程如下:
(1)从加工顺序编码JORDER中取出下一道待安排工序,设为Ji的工艺流程r的第j道工序,加工设备为k。
(2)对设备k的每一空闲时间段,按式(12)从左向右依次寻找待安排工序的可插入位置,一旦找到则退出寻找过程。
max(u,Fyb)+Stirjk+CtirjkLi≤Fye (12)
①批量启动时间Stirjk按如下原则确定。若设备k第y空闲时间段前面的工序与待安排工序属于同一产品不同加工批次的同一个工序,则Stirjk=0;否则Stirjk取待安排工序在设备k上的批量启动时间。②工序最早允许开始时间u按如下原则确定。若j=1,则u=Sir1k;若j>1,令j-1工序所用设备为m,分两种情况处理:若k=m(图5b),则令u=Eir(j-1)m;否则(图5c)令u= Eir(j-1)m-Sirlk。
(3)将待安排工序安排在所找到的y空闲时间段内,则其起始时间为max(u,Fyb),结束时间为max(u,Fyb)+Stirjk+CtirjkLi。
(4)根据flag值修正y空闲间段后道工序的批量启动时间、批量启动时刻。
(5)更新设备k的空闲时间表MACH(k).FREE。
2.9 目标值计算及终止条件
根据解码得到的调度矩阵R计算该调度方案对应的目标值,包括最大完工时间te和制造成本Cm。采用基于最大迭代次数的终止方式,即当迭代次数超过最大迭代次数Nmax时退出进化过程。
3 实例分析
为验证本文方法的有效性,以MATLAB 2007为编程环境实现了上述算法,并将其在某船舶零配件企业金属加工车间生产调度中进行应用。该车间在某调度周期内要在7台设备(车床M1、立式铣床M2、磨床M3、卧式铣床M4、立式加工中心M5、卧式加工中心M6、摇臂钻M7)上安排4种产品(P1、P2、P3、P4)的生产,各产品均存在2个工艺流程,编号为1、2,生产量均为200件。产品工艺参数如表1所示,表1中产品P1第一行工序1对应的向量(1,8,30,50,40)分别表示P1的工艺流程1的工序1在设备1上加工,单件加工时间为8min,批量启动时间为30min,加工费率为50元/h,批量启动费率为40元/h,以次类推。取最大迭代次数Nmax为200,种群规划Psize为50。
3.1 复合工艺流程与单一工艺流程的对比
固定加工批量向量L=(100,100,100,100),它表示J1～J4对应的加工批量均为100件,对工艺流程1、工艺流程2和复合工艺流程分别进行优化,得到的Pareto最优解集如图7所示,图8～图10是各工艺流程下某调度方案对应的设备甘特图。
实例分析可知:
(1)由图7和图8可见,工艺流程1下得到了多个Pareto解,但分布过于集中,生产排产柔性不足;在工艺流程1下,4种产品用到了一般数控设备1、2、3、4、7,制造成本较低,但因加工时间长,使得完工时间较长。
(2)由图7和图9可见,工艺流程2下只得到了一个Pareto解,说明生产排产柔性很差;在工艺流程2下,4种产品用到了设备1、2、5、6、7,其中设备5、6为加工中心,制造成本高,但它们能独自完成原来由几台一般数控设备才能完成的多道工序,同时因加工中心加工速度快,使完工时间短于工艺流程1。
(3)由图7和图10可见,复合工艺流程下得到了多个Pareto解且解的个数较多、分布较均匀,生产排产柔性很强;在复合工艺流程下,一般数控设备与加工中心相结合,通过将产品分成多个加工批次,在数控设备和加工中心之间进行负荷均衡分配,使完工时间较短,制造成本位于单一工艺流程1和工艺流程2的制造成本之间。
3.2 复合工艺流程下不同加工批量对比
取复合工艺流程,以4种不同的加工批量方案分别进行优化:①加工批量向量L=(200,200,200,200),②加工批量向量L=(100,100,100,100),③加工批量向量L=(50,50,50,50),④加工批量向量L=(20,20,20,20),得到的Pareto最优解集如图11所示。
实例分析可知:
(1)在一定的范围内,随着加工批量的减小,Pareto解集向“左下”方向平移,说明调度解整体优化;
(2)当加工批量减小到一定幅度后再继续减小加工批量,Pareto解集向“右上”平移,说明调度解整体发生了恶化。
产生以上现象的原因是:加工批量过大时,单个加工批次的加工时间较长,下道工序开工较晚,设备等待时间较长;进行工序插入式安排时可使空闲时间段减少,设备“时间碎片”增多,延长了完工时间;加工批次过少,生产排产柔性差,设备难以得到均衡利用。反之,随着加工批量的减小,加工批次增多,单个加工批次的加工时间缩短、生产排产柔性增强,调度效果逐步得到改善;加工批量减小时,加工批次的增多导致加工批次的批量启动时间所占比例逐渐增大,批量启动成本也逐渐增加;加工批量过小时,批量启动时间所占比例及批量启动成本均大大增加,整体上表现出调度解的质量发生恶化。因此,可以推测,理论上存在一个最优的加工批量方案使得完工时间和生产成本综合效果最佳。然而,问题的“组合爆炸”特点使得这个最优方案的时间成本相当高,甚至缺乏时效性。
4 结论
(1)复合工艺流程下批量生产车间调度多目标优化方法能有效解决复合工艺流程下的批量生产作业车间多目标优化调度问题,帮助调度人员寻找满意调度方案。
(2)复合工艺流程下通过分批将产品不同加工批次按不同的工艺流程进行加工,可达到均衡设备负荷的目的,使批量生产作业车间多目标调度优化效果明显优于单一工艺流程下优化效果。
(3)加工批量大小对复合工艺流程下批量生产作业车间多目标调度效果具有显著影响,理论上存在最优的加工批量方案使调度效果最佳,但准确确定最优的加工批量方案的时间成本很高。
3.轧钢车间开机运行流程 篇三
主控室全线开机前呼叫各设备监管班长
1.精轧油气润滑是否启动运行，油压是否正常。2.精轧稀油站是否加热启动运行，油压是否正常。3.粗中轧油站是否加温启动运行，油压是否正常。4.空压机是否启动运行，气压是否正常。5.粗中轧机水泵是否启动运行，水压是否正常。6.精轧予精轧轧机水泵是否启动运行，水压是否正常。7.净环水泵是否启动运行，水压是否正常。8.穿水水泵是否启动运行，水压是否正常。
9.热送辊道，粗中轧机，予精轧机，精轧机，飞剪，压送吐丝机，各主副设备询问电工，机修工是否具备开机条件（包括开关室主开关是否合闸，机旁箱急停是否复位，热检是否正常，卡断剪，电机，减速机，轧机，辊道等是否正常）
10.后区各机电系统是否具备开机条件，包括风冷落卷打包等。11.设备全线开启前长鸣笛二声，全线设备启动后检查电脑显示的电流，转速，运行情况是否平稳。分别独立调试1#，2#，3#飞剪的运转，由电工再次检查热检的动作情况，并报告当班主任具备过钢条件开启绿灯。
12.长鸣笛一声为开始过钢，长鸣笛二声为全线开机启动，长鸣笛三声为轧线故障。
4.中空车间各工作岗位工作流程 篇四
各个工作岗位工作计划由计划员负责发派工作任务，按照工作任务各个岗位有序完成工作任务。
切片岗位切片组长：陈军组员：3人（人员不固定）
1.计划员发派切片计划单给切片组长，切片组长按照计划单安排切片。
2.切片时组长记录每日切片规格，数量，填写玻璃加工跟踪单。
3.在当日完成切片时报告数量，规格，由计划员进行核对。
磨边岗位磨边组长：周星义组员：3人（人员不固定）
1．计划员发派生产计划单给磨边组长，磨边组长按照计划单接受切好的玻璃进
行磨边。
2．磨边完毕后按照玻璃加工跟踪单核对数量，数量不足的要求切片岗位补片。
3．当日完成磨边后，清点数量，填写玻璃加工跟踪单，由计划员核对。
钢化岗位钢化组长：周星义组员：5人（人员不固定）
1.钢化组长按照玻璃加工跟踪单磨边数量进行钢化，钢化完毕后清点数量，于
磨边数量进行对比后补片。
2.钢化完毕后填写钢化玻璃清单，标明规格数量，交由合片组长。
3.钢化完毕后清单数量，填写玻璃加工跟踪单，由计划员核对。
中空合片合片组长：高宽心组员：5人
1.合片组长接取钢化组长钢化玻璃清单后，按照计划单安排生产任务。
2.合片过程中认真填写每日合片记录表。
3.合片打胶完成后，由计划员按照记录表单对每日产量进行核对。
中空车间检验员：房伟伟，严伟
1.在中空合片主要负责中空合片检验，合片完成后贴上合格标识。对于合片返
工，要及时记录返工规格，返工原因，跟踪返工进度。
2.对打胶后成品的检验，要及时检验，要充气的及时充气，成品需要返工的要
及时记录，跟踪返工进度。
3.成品检验完毕后，交由计划员清点数量规格。
计划员：瞿杰
1.及时跟踪各个岗位生产进度，填写记录。
2.及时了解各个岗位所需物料的需求，不足的要及时申报。
5.车间管理流程图 篇五
前言
当前，电力企业正处在改革转型的关键时期，电力行业竞争日趋激烈，既为发电企业改革发展创造了良好契机，同时也提出了严峻的挑战。机遇与挑战并存，在企业组织形式和职工队伍发生重大变化，职工思想观念及价值取向趋向多元化的同时，也为企业管理工作提出了新的要求。新形势下只有不断实践、探索和创新国有企业基层车间工作的新方法、新途径，才能更好地做好国有企业基层管理工作。实施背景
当前华电青岛公司正处于“十三五”的开局之年，战略转型、再次腾飞的关键时期，必须创新工作思路，充分发挥干部职工的能动性，提高工作效率。近几年，锅炉车间随着退休年龄职工的增加，职工老龄化越发严重，人员短缺的矛盾更加突出。全面提升车间管理水平，充分调动职工的能动性和创造性，是车间今后发展的必经之路。车间积极推行精益管理，通过提升职工技能水平、工作效率、检修质量等。为车间管理工作提升打下了坚实的基础。内涵和做法
精益管理，是管理理念的再升华、管理水平的再提升、管理文化的再塑造，“精”体现在服务水平和工作质量上，“益”体现在成本和效益上。推进精益管理就是要向管理要效益。在车间管理实践中，我们认为“质量看得见、过程是关键”，管理就是要把管理的过程作为关键控制点，把日常的、基础性的工作做细致，做扎实。在管理的过程中，努力去除工作中的浪费，将各项检修工作流程先细化，再固化，后优化，从而实现标准化，并严格执行各项检修工艺指标的控制和工作流程，实现管理制度化、制度书面化、书面表格化、表格电脑化的管理模式，最终建立起标准的管理模式予以共同遵循。同时，不断学习借鉴国内外先进的管理经验，在管理理念、管理手段和管理模式上大胆创新，不断强化车间基础管理，提高管理水平。
一、对车间的规章制度及标准进行完善修改
以“AAAA”企业创建工作为契机，依照厂级文件的规定和要
求，对车间制定的管理制度进行了认真梳理和进一步完善，重新修定了车间管理制度。并在此基础上协助人事劳资科完成了车间的定员、定岗工作，修订了各岗位《工作标准》55个，进一步明确了各岗位的要求、职责，健全了各级管理组织体系以及各项工作的管理规章制度。
二、加强职工培训，尤其是青工，全面提升职工技能水平。立足车间实际、根据职工特点，不断创新培训模式，注重基础知识和工作技能的培训，一方面重视“短平快”式的现场培训，力求使职工在短时间内对要进行的工作有一个全面的了解，对有关的工艺规程、技术要求、注意事项等熟记在心，利于工作的顺利开展；一方面从优化车间人才梯队的高度出发，通过建章立制，制定车间长期的人才培训目标，促使青工的理论知识和工作技能都有大的提高。除了搞好日常的集中讲课和现场培训，他们还修订完善了职工培训实施方案，针对职工的技术现状，要求每个职工制定自己的学习计划、培训目标，并和班组、车间签定培训责任书，使培训工作达到日常化、制度化、规范化的要求。通过个人自学、集中培训、现场传授等方式，使青年职工的理论水平和技术能力有较大提高，能自主分析现场设备出现的问题，熟练处理日常缺陷；能熟练掌握本岗位的检修规程及检修工艺标准，并在工作中严格执行，不断提高检修工作水平。通过培训方案的实施，使每个职工的业务素质都能满足现有岗位的技能要求，检修技能水平显著提高，为提高工作效率打下了坚实的基础。
三、加强车间设备管理工作，确保圆满完成生产任务 1）进一步加强设备基础管理，为设备管理提供科学有效的信息。
加强基础管理，努力用足用好设备基础资料、数据，为设备管理工作的计划制定提供科学依据，更好地指导做好设备维修、维护保养工作。为此，车间对设备基础资料管理进行了全面的梳理和完善。一是设备现场方面，组织修理工全员参与，梳理设备跑冒滴漏、异物衬垫、缺钉少帽等问题并加以认真解决；二是做好设备健康水平的提升，组织人员对设备进行了较全面的调研，对影响设备运行的零部件进行了维修，车间的设备管理各项工作都取得了较大进步。
2）努力提升技术装备素质，确保设备保值、增值。设备管理的任务是通过多设备进行综合管理，保持设备完好，不断改善和提高企业技术装备素质，充分发挥设备效能，取得良好的投资效益。车间根据企业的总体部署，结合车间实际，在提升技术装备素质方面，做了以下几方面的工作：
1、进一步加强设备的维修、维护保养工作：根据生产安排，收集设备运行过程中掌握的设备状态，合理制定设备每月轮保计划，在保证轮保时间的前提下，加强对设备轮保工作效果检查、落实，确保轮保对设备稳定运行、设备完好的应有作用，强化对设备轮保记录及效果跟踪、考核。使轮保工作有计划、有实施、有资料记录、有检查落实。
2、利用设备停台、停产认真做好设备检修工作，提升了设备精度，确保设备保持在良好的运行状态。
3、根据设备状况，按照企业计划和安排，完成设备大修后的调试、测试工作，做好设备技改工作。
四、加强班组文化建设
班组文化建设，是企业文化管理的重要内容，对培养班组员工的优良品德和班组精神，有着至关重要的作用。美丽的风景需要画家来描绘，优秀的班组文化需要班组员工集体来提炼，大多数的优秀班组就是在不断总结和提炼中渐渐成长起来的。结合班组特点，提炼班组文化。通过总结、提炼独具特色的工作法、班组精神，促进班组各项工作的开展，促进员工的成长。在正常工作中，多察言观色，及时与员工进行谈心等多渠道的沟通，通过沟通，了解员工的生活，了解班组员工的价值取向，引导员工加深对公司价值观的认知，使员工以最佳精神状态投入到工作中去。充分利用现代的网络资源，搭建互动平台。班组为员工搭建交流互动的平台，建立班组博客、班组微博、QQ群等，通过多种形式，了解班组员工的思想动态，通过多种渠道展示班组员工的风采，给员工提供一个心灵互动的驿站，释放员工的压力，使员工以更加饱满的热情投入到工作中去。实施效果
通过推行精益管理，车间管理水平显著提高，职工整体素质及工作积极性明显提升，保质保量的完成了车间全年的检修任务。1）车间克服管理人员少，班组年龄结构老化等问题，精诚合作，协调组织，完成了1、3号炉后屏过热器更换、#3炉引增合一改造、#3炉燃尽风挡板及框架改造更换、1、3、4号炉空预器改造、#4炉暖风器改造、脱硝增加备用层催化剂、1B、1C及2B、2C粗粉分离器改造等大型技改项目。顺利完成四台机组6次小修并达到零缺陷启动、零缺陷运行顺利。
2）“走出去，请进来”，打造特色班组文化。为打造特色班组和特色文化，车间加快新版“路径开新”企业文化战略和公司十三五“一体两翼，绿色发展”企业战略的宣贯，积极采取“走出去，请进来”的办法学习取经，组织职工赴邹县电厂学习取经，特邀职能部室班组建设专家来车间授课，整体提升班组文化建设水平。
3）设备健康水平显著提高。利用机组特护巡检及设备定期工作，及时发现并消除设备存在的缺陷。先后消除1B引风机振动大、#1炉增压风机振动大等设备缺陷，设备健康水平显著提高。截止目前，共发生缺陷439条，较去年同期下降860条，同比下降66.2%，设备健康水平显著提高。
6.车间现场管理总结 篇六
6S管理推行以来，公司6S管理取得了如下阶段性成果：
1、车间现场井然有序，条理分明。车间通道黄色地坪漆已涂刷完毕。
2、各小组的工作区域已按照6S管理要求整理整顿完毕，每个作业区域都有标识，每天检查，合格后才能进行生产。
3、收集、整理了各区域标识，制定了各区域标识方案，制作了各项目看板。
4.车间原有电源箱是几块钢板利用车间钢结构立柱对接而成，安全没保障。经讨论
把车间的电源箱全部换成标准、统一的正规电源箱，每日专人检查。
5.各种设备统一摆放，配备了设备保养卡，做到专人负责，专人管理。
6.成立卫生检查小组，每天下班检查，第二天公布结果，把每天存在的不足提出来，便于改进。
7.坚持合理化建议的收集，有合理化建议三天内回复到本人，坚定提合理化建议人的积极性。
推行6S管理以来，车间管理出现了较大的变化，部分区域工作现场整洁有序，区域明确、通道畅通、标识清晰；工具柜架物品摆放整齐有序、标识清楚，有力地促进 了工作质量和工作效率的提高，提高了空间利用率和工作效率。同时治理整改了部分 消防安全、生产安全隐患，提高了员工安全防范意识，生产车间整体形象得到了提高。
6S管理推行工作下一阶段工作安排
1、继续深化标识要求和宣传栏、看板，实施现场整体规划(地面处理、标识等)，全
面实施整理整顿。
2、开展6S管理专业培训教育，开展包括质量、安全等知识在内的系统6S管理
专业培训教育，培养一批既熟悉6S管理知识和推行技巧，又具有一定质量、安全等专业管理知识的6S管理骨干。
3、开展6S管理简报、知识竞赛、6S看板和6S宣传专题等行之有效的宣传形式，逐渐形成6S管理文化氛围。
4、加强宣传教育培训工作，组织开展亮点创意、征文演讲竞赛活动，加强单位
内部和单位之间的交流学习，做好班组长骨干培训，为公司长远发展打下坚实的基础。
5、制定针对性强、可操作性强的检查评价文件，在检查考核评比基础上，每季
度进行一次检查评比，年底按累计成绩评出6S管理优秀单位予以表彰，最终实现6S规范管理。
我们有决心、有信心不断持续改进，完善提高，巩固现有成果，创新6S管理、拓宽6S管理，将6S管理做深、做细、做实，全力打造出一流的生产现场，为打造一流公司的宏伟目标做出贡献。
工程装备研发部
7.模具车间管理 篇七
模具车间目前属于公司车间管理的样板车间，虽然每月生产任务及各项管理指标都能顺利完成。但在锻造厂发展的过程中也遇到一些问题，如JPS的推进工作、模具质量及模具寿命的提高、降低模具制作成本、曲轴车间的成立4000T模具的制作，模具车间以后如何去快速应对市场的千变万化，如何迎接新的挑战，攀登新的高峰，模具车间将来驶向何处去，有必要做出长远的规划。就本人从事模具工作以来的经验对模具车间未来管理提出以下几条看法：
一、严格贯彻实施锻造厂管理体系内容
（一）、有效推行现代车间安全科学管理
车间安全管理是一项非常复杂的系统工程，我们必须运用科学管理的管理手段、管理方法，提高职工的安全执行力，只有这样，才能真正使安全管理水平上一个新台阶。要科学管理好车间安全工作需做到以下几条要求：
1、全面贯彻落实安全法律法规和规章制度。
2、实现“本质安全”是安全管理工作的最高目标。
3、将安全系统工程融入安全管理。
4、注重实际，注重实效，强化教育培训。
5、安全管理要以人为本。
6、实现“全员、全方位、全过程、全天候”的安全管理模式。
7、实施安全目标管理。
安全管理是一门科学，是一项专业性、政策性、群众性、综合性非常强的工作, 传统管理模式已经不适应时代要求，现在需要应用科学的现代企业安全管理方式，不断提高安全管理水平，真正把安全管理工作做好。
（二）、车间设备的管理和维护保养
在设备管理中设备维护保养只是个概念，如何进行量化，我们是用设备管理的“五率”来体现的，即：设备“完好率、泄漏率、故障率、保养达标率、运转率”。在设备管理中我们坚持以提高设备运转率为重点、以强化设备维护保养为主线、以全面提升管理水平为目标，遵循“学习、调整、总结、提升”的管理思路，强化四个管理，全方位开展设备升级达标活动。管理和维护保养好车间设备应遵循以下几条原则：
1、强化基础，确立标准，建立机制。
2、管理日常化，维护保养经常化。
3、强化操作环境管理以“治、理”并进的规范管理，提升设备维护保养综合效果。
4、强化“人本”管理，更新观念，提高素质，为维护保养提供了保障。
在设备的管理和维护保养中，领导重视与否是关键。主管领导亲自抓，车间把设备维护保养工作列入管理的重要日程。正是这些具体工作的落实才能使设备维护保养取得一定效果。1
二、提高模具质量的途径和方法
（一）、提高模具质量，是提高锻件质量的关键
从某种意义来说，模锻技术其实质是模具技术，只有高质量的模具，才有可能生产出高质量的锻件。要提高模具质量应注意以下几点：
1、选用符合锻压设备要求的优质模具钢。
2、提高模具的机加工质量。
3、提高模具的热处理质量。
4、提高锻模型槽的检测水平。
（二）、科学的、严格的车间管理
1、车间加工模具在各个工序的质量受控，且可追溯性。
2、要有一支懂管理、懂技术的管理队伍，并掌握一定的模具加工信息。
3、要有广大高素质的工程技术人员，不断提高模具加工的技术水平。
4、操作工人严格遵守工艺纪律和操作规程。
所有这些，车间应有一套科学的管理制度，且得到严格、有效的贯彻执行，才能生产出高质量的模具。
三、降低模具加工成本的途径和方法
模具成本主要由原材料、动能、辅料和管理费组成。其中管理费包括职工工资及福利、制造费用、财务费用、其他费用。所以要降低成本，必须采取措施节材、节能，提高模具使用寿命。
（一）、节约原材料消耗，提高材料利用率
模具材料属于价格昂贵的材料，节约原材料消耗，提高材料利用率要从以下几方面做起：
1、原材料的套裁：即下料时使一根原材料所剩的废料头为最少，出现料头也尽量把它利用到其它用途上去。
2、模具坯料仿形制坯：根据模具图纸仿形锻打模具坯料。
3、模具坯料的精化：减少模具坯料的余量、公差。
4、采用节材新工艺：大部分模具坯料可以向钢厂报尺寸直接采购，免去锻打、退火及物流运输成本。
（二）、减少动能消耗、节约辅料，降低模具制作成本
减少动能消耗、节约辅料需从以下几个方面管理起来：
1、车间辅料需求资金比重较大，辅料要得到有效节约需车间员工会同相关技术人员共同进行工艺改进。
2、模具材料选择方面不一定需要择高价而优，尽量做到废旧利用。
3、采用新型节能的模具热处理炉。
4、水、电、压缩空气均要采取一切措施减少浪费，提高效率。
5、合理组织，实施均衡生产。
（三）、提高模具使用寿命
提高模具使用寿命应该注意以下几方面：
1、选择符合锻压设备要求的优质模具钢定点采购。
2、提高模具加工、热处理质量。
3、模具采用局部硬化工艺。
4、模具在使用中，要严格执行工艺规程。
5、模具多次堆焊、返修使用。
四、模具车间的技改，提高锻造厂经济效益
随着曲轴车间的成立，所有4000T曲轴模具全部是委外协作加工，这给锻造厂模具费用开支方面增加不少，并且少量模具因为尺寸不合格等众多因素，此类模具的修复工作更是个难题，目前曲轴车间还一直处于新产品调试阶段，所有产品模具均处于全新状态，等批量生产后模具需求将出现瓶颈，为此锻造厂对模具车间技改已迫在眉睫。模具车间技改需考虑到以下几点事项：
（一）、通过技改需添加设备及其用途
目前曲轴车间部分产品的模具，模具车间现有设备无法加工，如需自行加工就得投入龙门数控铣一台、大型线切割机床一台、台式电阻炉一台，以上设备主要用途如下：
1、龙门数控铣：加工曲轴车间大型模具，确保模具精度要求。
2、大型线切割机床：加工大型模具切边冲头、切边凹模、校正下模等附件。
3、台式电阻炉：大型模具型槽整体堆焊及局部堆焊修复进行预热保温。
（二）、技改需节约资金，效益最大化
龙门数控铣一台（100万元左右）、大型线切割机床一台（40万元左右）、台式电阻炉一台（15万元左右），以上设备均属于网上咨询价格；项目实施前与实施后应注意事项如下：
1、以上设备定购前需货比三家，尽量达到资金利用率最优化。
2、设备售后服务需让锻造厂满意，设备厂家针对操作工需进行全方位培训，全面设备资料必须交给锻造厂。
3、设备到厂前设定好科学的定制位置，达到即整齐又适用的效果。
4、设备投产后前期生产任务不饱和，设备利用率较低。
（三）、技改未实施所采取预防措施
如技改项目未实施需采取的预防措施如下：
1、提前与前期加工模具单位取得一定联系，通知对方做好充分准备，如锻造厂需再次投入模具望对方紧急启动，在最短时间内赶制模具。
2、收集所有委外加工模具的资料，对现有供应商并可另寻供应商通过邮件、电话或对方来
人形式就委外模具逐一报价，然后通过会议研究讨论定1～2家供应商建立友好关系做为长期合作伙伴。
3、所有委外模具须做到自行能加工的工序就自行加工，尽量只委外加工工序节约制造模具成本。
4、委外加工模具须跟踪使用状态，使用效果好的模具需进行分析，对供应商的加工方法取长弊短。
8.车间管理制度 篇八
深圳市彭钶翔电子科技有限公司
车间管理制度
第一条 生产纪律
1.遵守企业考勤制度，准时上下班，不迟到，不早退，不旷工
2.生产过程中必须严格按照作业指导书生产，勤俭节约，杜绝浪费
3.爱惜生产设备、原材料和各种包装材料，严禁损坏
4.服从生产主管的安排，及时作业，保证按时、按质、按量完成生产任务。
5.衣着清洁整齐，按生产要求穿戴上班
6.工作时间不准睡岗、脱岗、串岗。严禁私自外出，有事须向部门主管经理请假
7.工作时间不得做打闹、闲聊、吃零食等与工作无关事宜
8.工作时间不得干私活，接打电话要限制时间
9.保持车间环境卫生，不准在车间乱扔杂物，严禁随地吐痰，每次生产任务完成后要将地面清扫干净
10.当产品出现不良时应立即停止作业并上报，查找原因并解决后方可继续生产。
11.认真服从上级指挥，如有不同意见，应委婉相告或书面陈述或及时向更上一级领导反映，并陈述正当
理由，不得与领导发生争执或打架行为
第二条 操作规程
1.积极对待工作，正确使用生产设备，严格按照操作规程进行，非相关人员严禁乱动生产设备。
2.严格按照设备的使用说明正确操作生产设备
3.做好自检、互检工作，每一个员工都应对自己造成的产品质量问题负责并及时更正，对有质量问题的半成品应及时挑出并向上级领导反映
第三条 产品质量
1.必须树立“质量第一，客户至上”的经营理念，保证产品质量
2.严把原材料进库关，高品质原料出高品质产品
3.注意生产过程中的细小环节，要求包装密封良好，摆放整齐美观
第四条 安全生产
1.2.3.4.严格按照设备使用说明操作，防止出现伤亡 正确使用带电设备及电气开关，防止触电 易燃易爆物品应单独堆放，并注醒目标识 原材料、包装物及零小的设备应布局合理，堆放整齐
第五条 设备管理与维修
1.大宗设备应有专人负责
2.所有设备应定期保养，每日检查
3.制定完善的设备维修及保养计划，并做好维修保养记录
第六条 处罚条例
1.违纪处分方式分口头警告、书面警告及处罚处分三种形式
2.口头警告：如有违反纪律者，视情况给以口头警告。各员工应重视领导的口头警告，并及时更正
3.书面警告：对违反纪律情节严重并无视口头警告者，管理人员有权出示书面警告。被提出书面警告人
员应认真对待自己所犯过失，并及时更正
4.处罚、处分：对多次警告，劝听无果，置之不理者，管理人员有权作出相应的合理的处罚，情节严重
者或造成公司财务损失者，管理人员有权作出对其要求赔款或开除的处分
制定：梁香之审核：批准：
9.车间管理心得 篇九
现代企业对现场的管理尤为重要，尤其是生产型企业更是如此，因为现场管理的好坏不仅关系到给客户留下一个好的印象，更关系到产品的质量和降本增效，下面就最基础的车间管理谈一下管理心得。
一.建立完善的相关制度
根据车间现状制定切实可行的相关规章制度，从而规范员工的工作行为。
进一步完善作业指导书，提高员工的操作技能。利用交接班时间及时对近期发生的一些不好的行为进行纠正规范，并且对相关行为人进行相应的奖罚，对影响较大的行为适时进行点名批评，真正起到督促的作用。不要因为顾及某人的面子而对其不好的行为坐视不管，给其他员工带来不良影响。只要是从做好工作的角度出发，就不要有任何顾虑，不断地提高员工的操作技能。
要根据企业发展的需要不断地对制度进行修改，当规模发展以后就要求对各个环节进行更细的分工，那样就要针对分工的需要及时完善相关的规定，使员工的所有行为都能有法可依。因为车间管理的目的就是提高产品产量的同时，产品质量和制造成本均能得到有效控制。
只有完善各种质量控制的相关制度，并且督促执行好这些制度，使员工养成良好的工作习惯，才能有效地控制生产质量。因为在很多情况下只有好技术却没有好习惯的话，工作质量的长久性将得不到保障。根据企业发展的现状完善员工星级评定制度，真正使员工关心星级评定结果，从而对工作起到促进的作用。在员工工资方面采用高工资高奖罚的工资制度，加强质量与成本方面的考核，对浪费多的坚决予以淘汰。
二.如何提高全员的执行力
执行力对于任务的及时完成是至关重要的，因为时间就是金钱，时间就是效益。执行力不是只说在嘴上的口号，有结果的行动才是执行力。
只有对自己所布置的工作切实地进行检查，一发现问题及时提出整改意见，这样才能让员工觉得领导对自己的付出是关心的，对于表现好的要给予表扬，使他们有成就感，对于表现欠佳的也要就事论事，指出其中的不足并且督促其完成，因为有些员工对任务的理解能力不同，只有不断地督促检查才能确保任务的及时完成，同时也能使员工真正从中学到知识，增强他们处理事务的能力。
一般要使员工有好的执行力分为三步走，首先布置工作时将任务完成的时间讲得很明确仔细，最好可以精确到几点，其次在工作布置后的开始阶段要勤检查督促，要从中观察其的工作态度，对不好的行为及时批评指正，当执行到一半后要对成绩进行表扬，对不足之处加以解释指导纠正，最后在到期时要及时进行检查。平时要经常灌输个人的工作习惯，使员工能很快地理解你，熟悉你的做事风格，从而有助于提高执行力。公司部门主管要在工作中给自己的工作赋予四轮驱动，推动加上拉动才能更好地将任务完成好，也就可以进一步提高整个团体的执行力。
三.如何将制度锲而不舍地执行下去 制度的长久执行有时要比制定新的制度更加重要。当一种制度出台以后，员工要有一段适应期，只有员工们都适应并且执行得很好以后才能说这种制度是正确的，如果制定了好多制度却没有多少执行得很好的话，那么在员工心中就会形成一种对制度无所谓的心态，久而久之也就不可能有任何制度可言，那样还不如不制定这些制度。
怎样才能将制度很好地执行下去，首先在制定新制度前一定要考虑制度的可执行性，要多方评估，并且要制定出将制度长久执行下去的辅助措施。有了切实可行的制度以后，必须锲而不舍的执行，当经过一段时间的执行，也会不断地发现其中的不足，那样就需要对制度及时作出修改，但不能完全改变原来的制度，因为员工已经适应，只能进行部分调整，调整以后要利用公司所有宣传手段进行公布，同时加强员工制度培训。只有制度的执行人懂得制度以后才能叫他去执行，必要时树立一些正面和反面的教材去进一步加强。要将制度执行得好坏切实考核到部门主管身上。
四.使车间充满积极向上的工作气氛
车间生产的有效进行与车间的工作气氛非常有关，当整个车间处于积极向上的氛围中时，所有人的工作热情才会得到进一步提高。经常对工作积极的行为进行表扬，对不积极的进行批评，从而引导员工向好的方向转变。跟好学好跟坏学坏是由于工作环境决定的，塑造良好的工作环境有利于营造积极在向上的工作氛围。
要尊重个人的自尊心，针对做出错事的人要就事论事，不伤害人的自尊心，不仅是尊重人格，而且对搞好生产大有好处。人有了自尊心，才会求上进，只有每个人都有了上进心才会使工作做得更好。要利用车间宣传栏及时反映车间生产的情况，及时公布奖罚情况，对好的行为要大张旗鼓地进行表扬，促使员工关心这些问题，在加上交接班时的口头表达，更会加强这种效果。只有各种措施并用才能起到好的管理效果，要经常灌输一种积极的工作心态，上班时间就搞好上班的事。
管理者要主动关心员工的工资，通过加强现场管理来提高工作效率，使员工工资得到提高，要想方设法减少
员工的工作强度，改善员工的工作环境，从而使广大员工热爱这份工作，使整个车间充满积极的工作氛围。
五.如何提拔人才
在一个车间人员不断变动的情况下，对人才的提拔就显得尤为重要，只有选用合适的人才到合适的岗位才能进一步体现出岗位的重要。公司的发展需要很多适合其岗位的各种人才，将最合适的人才放在最合适的位置，人尽其才，才能发挥最大的效率。
人才提拔的原则是： 1.提拔勇于承担责任的人； 2.提拔忠诚于单位的人； 3.提拔忠实执行领导命令的人； 4.提拔知道自己权限的人； 5.提拔比自己聪明的人；
6.提拔领导不在时能负起留守职责的人； 7.提拔能“自我节制”的人； 8.提拔致力于消除领导误解的人； 9.提拔向领导报告自己解决问题的人。
要善于培养新人，当新人到车间以后要制定具体的学习步骤，每到一个阶段都要进行检查，这样不仅可以促使新手加快学习进度，同时又可以利用新手的进展去督促老员工，要使新老员工之间形成竞争机制，优胜劣汰的机制不仅只针对新员工，同时也能促使老员工加强责任心，只有技术与责任心都很强的人，才是公司所需要的人才。
六.建立车间员工团队意识
所谓团体就是每个个体都是团体的一部分，两者缺一不可，同时个体必须服从于整个团体，有时不惜牺牲个体来保存团体。现代生产型企业的工资制度基本上都是计件工资，那样就会出现有些员工只考虑自己的产量，而忽视质量和成本的控制，为了生产速度的提高，在原材料方面的浪费随意性很强，很少会考虑这样做的害处，其实他们也知道会增加成本的。主要还是没有团队意识，培养团队意识的方法有以下一些：作为车间管理者在评功论过时，要把团队的表现放在第一位；善于让团队来纠正个人的不足；绝对不要奖励无益于团队发展的个人表现；要不断地强调每个人都是车间的一部分，要对损害别人利益或车间利益来获得个人利益的行为予以坚决打击，从而维护团队的利益。
10.车间管理流程图 篇十
涂装车间通常是大型轿车工厂参观的禁地，就连本公司员工也不例外。即使本车间的人，也得经过风淋门，穿上专用工作服，才可入内。而这一切只为了一个目的：防止灰尘带入车间，影响油漆质量。因此涂装车间的清洁工作是一项十分重要的工作，其清洁工作复杂性、较强的技术性，以及较高的要求是清洁的难点，而非扫扫地，擦擦灰那么简单。目前，国内一个大型轿车车身的涂装车间，一年的清洁费用大致在800～1500万元左右，如此昂贵的费用，恰恰表明要做好这项工作决非易事。本文将结合涂装车间的生产工艺流程和大家一起简单介绍一下涂装车间的深度清洁。
1、涂装车间首次深度清洁
涂装车间的清洁工作从设备安装时就应该抓起，在安装完成后，进入投产前的深度清洁阶段，即首次深度清洁。这将是一项费时费工、要求甚高的工作，其清洁得是否彻底，对投产后的产品质量将带来明显的影响。
首次深度清洁的原则是：由上而下、由内而外、由粗到细。首先清扫屋面的钢架、大梁等，然后是墙面，最后是地面；各条生产线是先清内部，再清外部；先用一般的清洁工具清除目测能看得见的垃圾、灰尘；这些工作至少要进行3次以上。喷漆室、烘房和供风系统是重点，最后要用粘性纱布反复擦，直到粘性纱布上看不到灰为止。送排风系统要长时间地让其运行，烘房在不升温时最好用喷过清漆的车身在其间来回运行，以便粘去灰尘。喷漆室的四壁应涂上粘性材料，以粘住灰尘。
首次深度清洁中，预处理、电泳投槽前的清洁是一个重点，尤其是电泳槽，如果清洁得不彻底，很可能会造成电泳缩孔，而一旦形成缩孔将会在很长一段时间内无法根治。一般的化学清洗程序是：在设备清扫干净后，所有的槽均放满自来水，循环24h以上；排放后再放上自来水，投入0.l～0.5％的脱脂剂，循环清洗，可以加热的槽则加热清洗8h以上，再排放；冲洗干净，再加水洗干净。预处理表调以后各槽，加去离子水循环清洗后，一般讲就可以了。
电泳槽则不行，还得加酸、加溶剂进行循环清洗24h，废液排入备槽，继续循环清洗备槽。电泳槽冲洗干净，加去离子水循环8h后，取水样，配制小槽液进行检查，合格后方可考虑投槽。如不合格，还得反复清洁，直到合格为止。电泳的清洁和投槽大约需要1周时间。
自动喷涂的输调漆系统的清洁，同样十分复杂，这项工作一般在油漆供货商的指导下进行。在供漆系统正式清洗前，应进行如下工作：
（l）计算调漆罐、输漆罐及循环管路的体积，以确定清洗材料的大致用量；
（2）对调漆间供漆系统的外部进行清洁，如通风管、供漆管的外壁、设备的外部、地面、墙壁及玻璃窗等等；
（3）将输漆管道系统预先用压缩空气吹，以除去管道中易分离的金属屑和灰尘。
待上述工作结束后，即可进行正式的清洗工作。首次深度清洁完成后，即可投入各种槽液、油漆等，车间即进入生产性调试阶段，清洁工作进入日常清洁阶段，按清扫计划进行。
2、生产工艺流程中工序和设备的清洁
涂装车间的某些工序和设备的清洁是比较令人头痛的，比如喷漆室的网格板就是其中之一。
2.1前期处理中磷化槽的清洗
一般磷化槽运行1年左右，磷化渣会将喷嘴、管道、阀门、泵体等堵塞，槽体上也会附
上一层磷化渣，不易清洗。一般采用化学清洗可以做到彻底除渣。
（1）酸洗。用2％的盐酸清洗2h，堵塞严重的可加热到40℃进行。若设备是全部优质不锈钢建成，也可用硝酸清洗。这种方法效果不错，但对设备伤害较大。
（2）碱洗。比较理想的办法是用专用的碱性清渣剂，加热循环8h，可以将设备清洗如新的一样，并且不伤设备。
2.2喷涂室网格板的清洁
（1）早期的网格板清理有采用燃烧的办法，但是滚滚的浓烟污染大气是不允许的，而且燃烧后的网格板会变形，再也铺不平整；
（2）1500bar以上高压水枪冲洗是一个比较好的办法，每周l～2次让高压水枪推过网格板，油漆全部剥离，十分干净。网格板不需搬运，减少劳动力和污染，但设备投资费用较高，目前有专门的射流公司可以承包这些工作；
（3）有的公司在新的网格板上涂上一层专用化学品，沾满漆雾后用6bar的普通水即可冲掉。然后再涂化学品，每隔l～2天进行l次，也是一个不错的办法；
（4）还有一种办法是将网格板放在炭化炉中，让油漆加热炭化，然后清除掉。
2.3雪橇及夹具的清洁
雪橇及夹具上的油漆已固化，不易清洗掉，可采用的办法有以下几种：
（1）人工用锤子凿子来清洁。生产规模较小的厂，为节省成本可以用此法；
（2）喷砂也可以将雪橇清洗干净，但混入砂中的废漆不好处理；
（3）将雪橇浸在有脱漆剂的大槽中，并加热一段时间，取出后用6bar左右的水冲洗，此法易造成二次污染已不常用；
（4）目前使用最多的是1500bar高压水枪冲洗，可以很容易地将油漆剥离干净，并且冲下来的干油漆较易处理。
输调漆系统定期用专用的海绵球进行清洗。废漆处理系统、各种设备大修期间的清理等等都是一些比较特殊的清洁工作。如不预先安排好，往往会给车间造成严重的污染，对产品质量带来明显的影响。因此，涂装车间的清洁工作应该作为一件非常重要的工作来认真对待。这样才能保持92％以上的一次报交合格率，从而达到提高产品质量。
3、对专业保洁公司的资质要求
大型车身涂装车间的清洁工作必须由专业的保洁公司来完成，并且对这些公司的资质和组成人员的素质都有相当严格的要求。
在选择专业保洁公司时，首先要求这些专业公司具有在大型汽车整车制造厂涂装车间从事过保洁服务和环保方面的经验。只有具有以上资质的保洁公司才具备向大型车身涂装车间投标的资格，汽车厂在审定他们的报价指导书和投标价格后，最终选定合适的保洁公司。装车间的保洁工作可分为技术性和非技术性2种。在开始日常清洁工作前，保洁公司应提供一份详尽的保洁计划，内容应包括：被保洁设备的名称和区域、保洁的工作内容、日常保洁的时间和周期，以及深度保洁的频率。对于每一作业项目，均要求提供标准操作作业单，其内容应包括：区域名称及图片、详细的操作步骤、使用器材及消耗情况、工时计算、检验标准以及安全注意事项等。涂装车间的保洁工作主要在第3班和节假日完成，涂装车间通常派有一名专职人员负责与保洁公司联络及检查和验收他们的工作。
日常工作中除了一般性的清扫之外，还包括预处理、电泳和废漆的处理，各槽槽液的排放、清理、加水、加热、加料等。车间工艺部门每月会有1个换槽计划，保洁公司要严格按计划进行。主脱脂槽大约每3个月要换1次糟；磷化槽和电泳槽每0.5～l年要倒槽清理1次；烘房通常周清洁1次，包括：擦净烘房内壁、输送链平台、风道内壁及喷风口等，清扫后要用粘性纱布擦净，此项工作对产品质量有直接影响，因此要安排有技术能力、责任心强的人担任，并且人员要固定；同时还要负责定期更换换热器的过滤网，并擦净加热箱的内壁及热交换管和风机外表等。
喷漆室要每周1～2次彻底清洗窗玻璃、墙壁及分隔板，然后涂上粘性的防灰涂料。喷漆室供风系统的清洁十分重要，供风系统通常有4道过滤，并有调温增湿系统。需要根据压差变化情况来定期更换过滤材料、擦净供风室内壁、清除内部积水、清洁增湿水槽并疏通喷嘴和换水。高速静电自动喷涂机或机器人喷涂机的清洁，每班中间休息时都得清洁，每天深夜要深度清洁，并且此项工作必须和维修人员一起小心进行。
PVC密封区、注蜡区、空调系统、输送系统及打磨室精饰区的清洁都有不同的要求和规定，就是地面清洁和一般车间也不同。所用的扫地车是要求防爆的，大约要40万元1台。地面有可能沾有油漆，不允许使用稀料除漆，因稀料挥发、易燃易爆，不安全，所以必须使用专门的化学品滴在油漆处，用铲刀轻轻铲除，再擦干净。总之，保洁公司要完成的工作在长长的工作计划任务书中都有明确的规定，甚至连走道、楼梯、会议室、洗手间的清洁都一一做了规定，保洁公司的任务就是认真执行。
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