行政人事部门岗位职责

行政人事部门岗位职责（精选7篇）

1.行政人事部门岗位职责 篇一

天津市共实商贸有限公司TIANJIN G&S TRADE CO., LTD.行政人事岗位职责

第一章 总则

第一条 为建立和完善行政人事部的工作程序、岗位职责，使部门工作更加灵活高效，同时规范明晰部门日常工作，特制定本制度。

第二条 本制度中行政人事部的岗位职责包括:人事工作、劳资工作、法律工作和沟通工作等。

第二章 岗位职责

第三条 人事工作岗位职责

一、建立公司考勤制度、人事用工制度、人事管理制度、岗位设置申报、岗位工资申报、劳动纪律管理等条例，经批准后组织实施；

二、负责公司人力资源管理工作，制定有关人力资源的政策和规章制度，经批准后，组织实施；

三、负责人力资源方面的工作程序和规章制度、实施细则的培训、执行和检查；

四、总结人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息并定期向总经理提交报告；

五、负责人员的招聘、录用、辞退、考核和奖罚工作，确保人员的准入和退出机制完善、调控效果良好；

六、负责制订公司岗位编制，协助公司各部门有效地开发和利用人力，满足公司的经营管理需要；

七、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作；

八、关心员工的思想、工作、生活；

九、组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果；

十、人员考核： 主要负责工作考核，满意度调查，研究工作绩效考核系统和满意度评价系统，制定纪律奖惩制度，以工作职责来制定绩效考核标准，通过这些活动可以公平的决定员工的地位和待遇，可以促进人力资源开发和合理利用，并且提高和维持企业经营的高效率；

十一、负责核定各岗位工资标准。做好劳动工资统计工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作，办理考勤、奖惩、差假、调动等工作；

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十二、接待求职员工并进行解说，及员工入职、请假、辞职手续的办理；

十三、人事档案的管理、保管、用工合同的签订；

十四、协助财务和各部门做好考勤和排班工作； 第四条 劳资工作岗位职责

一、负责拟制公司薪酬制度和方案，建立行之有效的激励和约束机制；

二、做好员工每月考勤统计工作，管理好员工的考勤及工资结算工作；

三、审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行；

四、制定合理的薪酬福利制度，按劳付酬，论功行赏，通过报酬、保险和福利等手段对员工的工作成果给予肯定和保障。

五、做好员工社保参、退的审批工作；

六、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。第五条 法律方面工作岗位职责

一、严格遵守劳动法及地方政府劳动用工政策和公司劳动管理制度，负责招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理；

二、负责公司保密工作及法律事务，妥善保管和正确使用公司印章和介绍信；

三、熟悉相关法律,并能较好地对涉及法律事务方面的问题能作出有说服力的解释,并具有较好的处理实际问题的能力；

五、提供与公司经营、管理有关的法律咨询、法律建议；

六、协助洽谈、指导签订相关合同、协议；

七、协助处理公司诉讼、非诉讼纠纷等；

八、各类日常业务合同范本制定及已签订合同管理；

九、配合并协助其他部门的工作，公司资料的备案、保存工作；

十、公司印章、证照等的管理；

十一、负责公司各项规章制度的修订，制定及检查监督； 第六条 工作沟通方面岗位职责

一、配合其他部门做好员工的思想工作，解决、调解员工纠纷和员工违纪处理工作；

二、强调企业精神，创建公司的企业文化

企业文化不但能反映出企业经营活动中的战略目标，群体意识价值观念和道德规范，专业高端酒水品牌运营商

天津市共实商贸有限公司TIANJIN G&S TRADE CO., LTD.还能凝集企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，同时企业文化还具有两种约束力，一种是硬的约束力、制度，一种是软的约束力、无形的，就是活跃企业的文化生活，良好的生活环境和业余文化生活；

三、塑造企业形象

1、企业精神形象

企业精神形象对于员工有强大的凝聚力，感召力，引导力和约束力，能增加员工对企业的信任感，自豪感和荣誉感；

2、企业环境形象

因为创造良好的企业环境，是企业生产经营活动顺利进行的前提和基础，而充分认识企业环境的特征又是创造良好企业环境的基础；

3、企业员工形象

制定《日常管理规章制度》，因为良好的员工素质和形象，是企业形象的重要构成要素，也是企业文化的具体落实。员工良好的仪表装束、言谈举止、工作能力、科学文化水平、精神风貌、工作效率等都会给社会公众一个整体印象；

四、为丰富员工文化生活，组织安排各种文体活动和旅游活动；

五、其他。

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2.行政人事部门岗位职责 篇二

关键词：绩效管理,运行机制,问题根源,理性分析

绩效管理是为实现工作目标,对组织和个人工作绩效用科学的方法实施的管理活动。绩效管理是政府管理创新的有益尝试,作为推进税收现代化战略目标的重要抓手已在税务系统全面实施。探索建立更为科学、规范、系统和高效的绩效考核机制,从树立考核理念、设计指标体系、建立考核机制、深化结果应用等方面,积极探索建立覆盖税收工作全过程的绩效考核体系。而税务系统绩效管理的实质在于通过建立符合税收规律的机制,对税务部门围绕中心、服务大局、履行职责、完成任务的过程和结果实施绩效考评。

一、绩效管理的内涵、内在特质与基本原则

绩效管理是创新政府管理方式的重要举措,建设创新型、法治型、廉洁型、服务型政府已大势所趋。界著名管理大师德鲁克(Peter·Drucker)教授认为,并不是有了工作就有了目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。“目标管理到部门,绩效管理到个人,过程控制保结果”,这清晰地勾勒出组织目标落实到工作岗位的过程。绩效管理体系包含在目标管理体系之中,全面绩效管理是实现目标的全过程管理,突出部门目标与指标、岗位目标与指标的设定、分解、执行的全过程管理。

(一)岗位绩效的内在特质

岗位绩效是个体或群体工作表现、直接成绩、最终效益的统一体,是以团队工作宏观绩效为导向,以工作标准为依据,对岗位个体行为及其结果的综合管理,目的是确认岗位的工作成就,激发岗位人员改进工作方式,提高工作效率和质量,从而确保团队绩效管理目标的实现。绩效管理以“工作项目化、项目指标化、指标责任化、责任具体化”为特点。从绩效管理基本特质可看出,只有实施对人的绩效考核,绩效管理才会从根本上发挥激励鞭策作用;也只有建立科学完备的岗位绩效,组织绩效体系才能实现纵向到底。

(二)岗位绩效与组织绩效的关系

绩效管理是组织和个体的综合反映。组织绩效衡量的是整个组织在一个周期内的绩效,其衡量的是整体性,长期性和结果性;个人绩效衡量的是个人在一个周期内的绩效,其衡量的是单一性,周期性和结果性。绩效管理的最终目的是保证团队战略目标的实现和组织体系的良性循环,各级组织是战略目标的实际承担者,要靠全体员工的齐心协力。一方面,组织需要依托个体的努力以获得发展;另一方面,组织绩效得到提升,个体价值才能得到体现。

(三)建立岗位绩效的基本原则

一是全面性与结合性。绩效是由多个因素共同作用形成的,绩效本身也表现为多种形式,如德、能、勤、绩、廉等不同方面,考核体系应当充分考虑各方面内容,不可以偏概全。这就要求在设置绩效指标时,必须全面分析岗位特点,找出与之紧密相关的各类因素。二是统一性与具体性。进行岗位绩效考评必须注意“三公”的要求,即公正、公开、公认。公正是指考评标准对所有岗位人员一视同仁;公开是指考评方式对所有员工透明操作;公认是指考评结果对所有岗位人员有说服力。考评标准本质上应该是统一的、不偏不倚;需要对不同的岗位人员设计出有针对性的绩效评价指标。三是实用性与操作性。岗位绩效考核的项目应当尽可能分解为一个个可以具体度量的指标。如对税务系统基层个体税源管理岗人员进行考核时,考核“收入计划进度”绩效显然不如考核个体税收同比增幅、未达起征点率具体指标,更能反映主观能动性。

(四)绩效管理的“效与管”

1.绩效管理核心在于“效”。围绕“效”做文章,在“效”上出彩,以是否有利于提效为标准设计考评体系、管理环节,通过对效率、效果、效应的考评来体现干多干少、干好干坏、干与不干的差别,激发个体和组织内在动力。“效”有效率、效果、效应之义。效率是指单位时间里实际完成的工作量,效率高就是在单位时间里实际完成的工作量多。对一项任务,不同的单位,效率会不同,即有效率高低之分,干多干少差别。效果是指工作成果反映,比如工作成果有质量优劣之分。效应是指组织、个人的工作,对外产生的影响,税户满意、基层满意、上级满意评价,就是对工作效应考评的体现。

2.绩效管理对象在于“人”。按照以人为本的要求,在指标设计上要体现能动性,更注重反映主观努力程度的指标,减少受客观条件影响较大的指标。如对组织收入工作应注重对收入分析、预测等抓收入措施的考评,应充分考虑经济税源对收入的影响。在考评标准上要体现客观性,以客观数据来考评,做到考评指标、考评标准同主观努力密切关联,以考评指标的科学设计客观评价主观能动性,通过对主观能动性发挥效果的评价,激发干事创业的正能量。

3.绩效管理重点在于“管”。绩效管理作为系统的管理活动,是考核者和被考核者就工作目标及如何达到目标所达成共识的过程,目的在于达成共识,自上而下调动积极性,形成工作合力。绩效计划、绩效监控、结果运用、绩效改进、绩效沟通是应有之义,绩效管理既重考评,也重监控,更重沟通。

二、建立岗位绩效应具备的基本实施条件和基本实践过程

(一)基本实施条件

绩效管理体系(Performance Management System,PMS)绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。绩效管理体系庞大,整个体系具有“小顶大脚”特征,绩效管理越往下分解也就更为复杂。设置具体的岗位绩效应具备的条件:

1.统一岗位设置。统一的岗位设置是开展岗位绩效的前提,对组织内部应设置什么岗位要有明确的标准,不得随意增减。岗位设定确定后要对岗位职责进行明确,在描述岗位职责上要尽可能条理化,对岗位所需的技能、要求、权力、责任、事项进行全面说明。

2.规范工作流程。规范岗位设置后,就要对照岗位职责进行流程化规范,按照“为什么做、做什么、做到什么程度”等标准进行阐述,对其中需要流经的环节要进行标注,对涉及的手续资料进行明确。岗位职责流程化实际也是对岗位职责的分析,通过分析流程就可以找到绩效考核的节点。

3.明确绩效目标。岗位绩效的目标应由组织绩效来引领,如果在没有组织绩效而单一设置岗位绩效情况下,岗位绩效将失去方向。一套完备的组织绩效是做好岗位绩效的关键所在。因而岗位绩效是依托组织绩效来进行设定,而不是单一考虑。

(二)基本实践过程

政府绩效管理作为公共管理及变革的核心工具,对行政价值理念、体制变革、行政行为等的触动具有全面和深刻性。《中共中央关于深化行政管理体制改革的意见》指出,“要建立行政问责制度和绩效评估体系”。政府绩效管理在积极履行公共责任的过程中,需要讲求内部管理与外部效应、数量与质量、经济因素与伦理政治因素、刚性规范与柔性机制相统一的基础上,获得公共产出最大化的过程。政府绩效管理又可分为多个具体分支,如目标管理绩效考核、部门绩效考核、机关效能监察、领导班子领导干部考核、公务员考核等。绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式,也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。组织期望在于为实现其目标而展现在不同层面上的能够被评价的工作行为及其结果。一方面,强调与组织目标相关的工作活动的结果,突出结果导向;另一方面体现个体所表现出来的促使结果达成的工作行为及过程。

1.提升认识,转换思维。把绩效考核作为查找差距的一面“镜子”,通过树立“抓绩效考核带全盘工作”的理念,实现思想认识的“三改变、三确立”:改变绩效考核是额外负担看法,确立责任义务意识;改变绩效考核与己无关思想,确立全员绩效意识;改变绩效考核“多做多扣、少做少扣、不做不扣”观念,确立正面激励意识,从思想认识上奠定绩效考核的工作基础。

2.健全机制,明确责任。通过成立专门的绩效管理工作领导小组,层层下达目标责任,明确部门主要负责人为部门责任人,对部门指标负全责;每个部门指定一名专职绩效联络员,负责部门指标监控和分析,搭建起办公室总牵头、机关各科(室)协调配合的组织体系,建立起部门联动的监控网络;将绩效考核目标分解到每一个干部、每一个岗位,做到有人抓、有人管、有人负责。

3.分解指标,确立导向。按照“科学合理、重点明确、能够衡量、易于操作”的原则,做好指标的“留、分、细、增”,将指标分为定量、定性、定量和定性相结合三大类指标,并按难易程度,实行差异化管理。同时,加大结果运用,对加分项目、创新项目、重点工作上有突出贡献的干部,在评先评优、记功嘉奖、干部选任上予以体现。

4.过程控制,跟踪问题。在完善日记录、周汇报、月通报、季考评机制的基础上,对指标完成情况定期或不定期开展自查自评,查找问题和薄弱环节,每周碰头会、每月局务会、每季绩效考核联席会,重点研究绩效管理实施中遇到的困难和问题,查问题、找症结,究根源、纠差错。

5.即知即改,促质提效。建立绩效指标预警监控机制,完善督查督办工作运行机制,对绩效指标的落实情况实施全流程、全环节监控,做到事前有提醒、事中有督办、事后有督导。如在出口退税中,发现有逾期回函问题,应及时跟进、制订衔接管理办法,细化流转时限要求,降低扣分引发的风险。

三、绩效考核过程中存在的实践问题和误区分析

(一)推行绩效考核过程中遇到的问题

1.在思想认识上,抱有消极态度。个别人员认为绩效考核只能管住“老实人”,单纯的“扣分制”会使绩效考核考核陷入“干工作越多扣分越多、干得越少扣得少、不干不扣分”的管理“怪圈”,有“吃亏”心理和“抵触”情绪。加之多年结果的运用,对干部职务晋升、福利待遇造成影响的却不大,导致干部职工对绩效考核带来消极情绪。

2.在组织领导上,有承接不到位的现象。在向上承接上级管理目标,向组织机关平行分解落实,向下逐级延展落地的过程中,个别部门还存在重视程度不够,指定责任人员变动后没有及时递补,以及由于工作人员责任心不强、监控不及时、沟通不到位、工作不细致,导致存在扣分隐患的现象。

3.在指标体系上,还需进一步完善。一是部分考核指标设置不平衡。一些易量化的岗位指标较细、较严,对工作要求高;一些不易量化的岗位指标较松、较模糊,在执行过程中弹性较大,照成事实的不公。二是部分指标的责任难以分清。由于税务内部各部门之间存在大量的业务交叉和紧密的分工联系,有些工作任务往往难以完全归结到一个部门承担,经常性会出现一个目标需要几个部门共同承担的现象。三是部分指标内容界定模糊。如“重点工作”、“创新项目”等概念难以界定,给考核部门准确衡量带来困惑。

4.在过程监控上,受人为因素影响较多。绩效管理考核环节的一个关键问题就是如何对考核指标进行量化。应尽量采取信息化手段进行定量考核,优化数据的选取、计算与合成,力求客观公正、符合实际、简便科学。但目前考核指标的采集,除了少数可以直接提取自税收征收管理系统等软件外,多数将靠以手工考核或人机相结合的方式来进行,易受主观因素影响,难以保证客观公正。

5.在促进工作改进上,激励作用发挥不足。绩效管理办法只将考核结果作为单位等次评定的依据,而推行绩效考核最终目的是将组织绩效与个人评价结合起来,为每位税务人员搭建自我展示的舞台,将个人发展融入到事业进步中。目前的绩效考核距离考评到每一个岗位和每一个税务人员,体现出治庸治懒、奖优罚劣的导向,还有很长的路需要探索。

(二)绩效管理容易出现的问题

1.缺乏竞争性。横向来看,各项工作总有好坏之别、优劣之分,绩效管理就要通过考评比多少、比优劣,体现竞争性、激发能动性。对税务工作的要求,大概有三类:工作规范类、规定动作类、竞争激励类。工作规范类,通过设定禁止要求的实现,不出问题即得满分;规定动作类,要求按规定动作落实,完成规定动作即得满分;竞争激励,是对工作质量差别的考评,体现了一个系统不同单位、一个组织不同岗位之间的工作状态。除禁止性要求、停留在一般落实要求的工作外,其他工作只有体现竞争性,才能“横看成岭侧成峰”,才能真正解决绩效管理要着力解决的干多干少、干好干坏、干与不干一个样的问题。如人才培养类指标,信息安全类,对病毒爆发率、信息安全事件的考评,对低于一定比例的扣分,对做得好的单位却没体现。

2.缺乏可比性。实现对个人绩效的考评,要求在一个平台上竞技,对不同部门、不同岗位人员围绕考评指标开展工作的工作难易程度、工作量的大小大致可比。目前,税务机关内部有业务部门,也有行政部门,有直接从事税收执法、纳税服务的人员,也有指导协调的职能部门,业务差异大。不同的考评指标对个人的主观能动性要求差异大。如党建工作、离退管理、廉政教育、廉政文化、采购管理等指标考评内容是落实上级规定动作、制度要求情况,只要按上级要求的工作落实、执行即可得满分;如法治管理对依法行政的考评,要区分优秀、良好、一般三个档次。基于考评要求的不可比,对不同岗位、不同个人的考评也不具备可比性。

3.缺乏差异性。机关、基层对上级组织考评指标的承接责任是有差异的。对上级考评指标的承接,往往是层层分解、层层落实,考评结果层层汇总,没充分考虑机关基层工作的差异,无法客观评价不同层级的工作绩效。如《税务系统个人绩效管理办法(试行)》,对个人的绩效管理分为个人绩效任务、组织绩效挂钩、年度综合业绩三个层次,其个人承担组织绩效任务和组织绩效挂钩的考评,都是让个人同承担的考评指标相关联,同组织绩效相关联,强调的是关联挂钩,而忽视机关、基层在承接考评指标上的责任差异。

4.缺乏时效性。年度考核指标在指标体系中占30%,许多年度一次性考核指标往往日常监控不够到位,往往出现“年终才算总账”、“基层临时抱佛脚”现象。此类现象主要集中在政工指标上,如思政工作、工会工作、教育培训等指标。绩效管理还应强化过程监控、双向沟通、结果应用,上下互动、奖惩激发活力。

四、税务系统实施岗位绩效管理的有效建议与理性思考

绩效管理的方法有很多,如常用的MBO(目标管理)、KP(I关键绩效指标)、360度评价法等。由于财务指标的局限性,美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿(Robert S.Kaplan和David P.Norton)提出平衡记分卡的业绩考核新方法。目前,税务系统以组织为单位的五级绩效考评体系已经搭建完毕并已初步运行,这些为建立岗位绩效提供了必要的前提条件。

(一)大力培育组织绩效文化

把税务绩效管理与组织文化有机结合起来,以税务绩效管理推进组织文化建设,形成以组织文化建设促进绩效考核的良性循环,通过上下动员、组织实施、个人参与以及各项激励和惩戒措施的综合运用,推动学习型组织建设,加强人力资源能本管理,激发干事创业正能量,实现行政效能的持续提高。

(二)岗位绩效考评实行同级管理

目前,以组织为单位绩效考评管理评价权主要集中在上一级税务机关,有利于各级组织绩效目标的完成。实施岗位绩效则应由同级组织负责管理实施,主要原因:一是有利于个性差异的解决。如以县区局为单位,在岗位设置相同情况下,人员数量不尽相同,特别是有的单位岗下设有不同的管理组等。二是有利于日常考评管理。由于集中起来考评工作量巨大,可拆分考核有利于缓解考核工作压力。三是有利于本级组织管人管事。岗位绩效管理实质上就是对人的管理,如果同级没有评价权必将影响组织的决策执行力。

(三)统一规范基层岗位职能

近年来,经过多次机构调整改革,市级以上税务部门机构基本固定,基层局随着税源管理专业化改革到位,内设科室和税务分局股、岗已经到位,这些都为建立岗位绩效体系、分解确定人员绩效指标打好了基础。但由于各基层局机关内部科室职责分布不尽相同,在实施人员工岗位绩效上是一个难点,需要上级税务机关对基层岗位职责明晰化、条理化、流程化,便于开展岗位分析设置绩效指标。

(四)科学设置项目优化设计

一方面,探索优化指标内容。将绩效考核分为四项内容来进行考核:一是共性项目。包括学习情况、工作纪律情况、遵守廉政规定情况等。二是履职项目。根据年初工作要点,选取重点项目,进行跟踪检查考核。三是创新项目。先由单位自定,报上级绩效办审定。重点评是否为亮点项目、落实的效果如何。四是中心项目。如群教活动、纳税服务、税收改革等,充分发挥绩效管理对推动工作的“指挥棒”作用。另一方面,探索优化指标设置。尝试推行以“加分制”为主、责任追究扣分为辅的绩效考核模式。建议改变考核方法,把重点放在对成绩的考核上,而不是单纯地放在对错误的指责上。由“处罚型”变为“激励型”,防止“做得越多,错得越多”现象出现。测算不同部门、不同科室的工作总量,考核得分以实际得分,乘以工作量系数,均衡因人员分配不均所造成的苦乐不均现象。

(五)显现绩效指标设置多元化

目前,省、市机关科室岗位设置较为规范,基层税务部门岗位类别按工作对象不同主要分为税源管理、纳税服务和综合事务三类。各个类别因业务不同,考核指标的筛选和取值也大相径庭。如税务分局税源管理岗可以筛选收入计划、征管质量、执法质量等电子客观指标,重在考评质量;纳税服务前台岗位人员应设置受理业务量等数据指标,重在考评工作量;机关科室各岗普遍是事务性工作,重在工作态度、工作作风和工作创新成果和工作荣誉,重在考评行为。而实际上,专业化管理改革后,各税务分局承担管理任务明显不同,重点税源分局与小型税源分局岗位工作量不太一致,这需要设置相应的难度系数进行平衡。而设置岗位绩效指标难度较大,需要通过建立岗位绩效下的津补贴差额发放机制,才能真正使绩效管理发挥应有的激励作用,发挥绩效管理“四两拨千斤”作用。

(六)强化岗位绩效结果综合运用

建立岗位绩效管理体系,实质上也是对税务干部人员的管理。如通过对岗位人员进行考评,可以看出组织成员在知识、技能、素质等方面的不足,使岗位培训工作有针对性地进行。绩效考核的结果应记入干部人事档案,作为税务干部评优评先、提拔任用的重要依据。上级在制订岗位绩效管理办法时,应研究出台绩效管理相配套的管理与应用制度,真正使绩效管理成为激励人、鼓舞人、鞭策人的利器。并将督查督办结果作为绩效考评的重要依据。以改进考核方式为手段谋划提升。一是减少考核中人为因素的影响,保证考核结果的客观性,提高考核公信力。二是规范绩效考核内容制订流程,扩大绩效考核制订过程中的参与面,更有代表性和可操作性。三是改进丰富考核手段,发挥先进典型的引导作用,促进绩效考核正常运行。

(七)基层绩效考评部门实体化

3.浅析行政单位部门预算绩效评价 篇三

【关键词】行政单位 部门预算 绩效评价

预算管理是行政单位进行管理的重要部分，涉及预算编制、实施和总结的全过程；预算绩效评价是对财政的效果和出入进行管理的科学体系，它是将结果作为导向，基于预算管理的模式，目的是提高财政资金使用的效果和效率，这对行政单位完善预算管理和充分行使行政职能具有重要的意义。

一、预算绩效评价的阐述

预算绩效评价指的是为了实现财政预算的目标，对预算的计划、实施的过程和内部监督过程进行管理的事务活动，它贯穿行政单位财政支出和入账的全过程，对行政能力提高有直接的提高作用。它能够提高资金使用的效率、提高行政单位的管理水平和强化行政部门社会的调控能力。

二、行政单位预算绩效评价现状

（一）预算绩效评价系统不完善

预算绩效评价是针对行政单位财政收支的过程和结果进行评估，并且对其进行跟踪和改善。实际的工作开展中，各项绩效评价指标不容易界定，这是由于各行政单位的职能不同所导致，最终是缺乏科学的、有效的评价参照和体系。目前的评价体系对于行政单位的考评没有合理的激励，导致各单位不平衡，容易产生推阻的状况，从而弱化了行政单位对于体系的积极性，更是影响了预算制度的权威性，这样不仅将预算绩效评价成为了一纸空文，更是严重削弱了行政单位的职能。

（二）预算绩效评价工作执行力不强

目前，行政单位的财政资金审批流程一般是各部门单位将资金的需求进行计划、审核和上报，然后由上级财政部门进行审批；但是各部门情况不尽相同，导致财政部门的审核时间较短，不能真正反映部门单位资金的需求，只是根据财政的具体情况和各部门的需求，将资金进行分配。但是财政资金进入到各部门后，财政部不能对其进行监督和后续的评价，更不能对其资金的流向、效果和余量进行跟踪，这样不能及时掌握行政单位财政的第一手资料，会造成资金的“休眠”或浪费，这些都不利于行政部门单位的职能效果。

（三）信息化程度不高

当下的社会已经进入到信息社会，是一个大数据时代，网络办公时代早已进入到工作的各个层面。各地政府信息化办公差距大、数字财政的推广力度不同，在行政单位部门，由于领导的重视程度不高和资金分配方面的原因导致信息的财政资金信息的流通很是滞后，在外反映就是办公效率低和信息的不透明；即使办公系统存在，大部分也只是敷衍了是，不能充分发挥它的功用。现在的社会，信息流通极其快速，对于行政部门如果其通讯和办公平台不能很好的工作，这会导致其绩效评价大打折扣，不能满足内部管理需求，更不利于社会公众对于其工作的监督和评价。

（四）行政单位对预算绩效管理不重视

行政单位在进行财政资金管理是重视程度不高，对其配套的管理措施更是敷衍了是。在现实中，行政单位在编制部门预算时，一般就是考虑如何能够申请到更多的预算，如何能够通过各种渠道将申请下来的资金进行花费，至于本职工作的效果和社会上的影响根本不会考虑，更不用说如何进行绩效管理。再加上現在财政部门和行政部门之间的独立性，后者考虑如何申请预算资金而前者只是根据报上来的预算进行分配，对于预算绩效管理的结果和效率根本不予考虑，这种情况遍布在各行政部门。

（五）行政单位对预算的自我监督缺乏

目前，行政单位对于预算编制的范围、流程、步骤和指标等不能进行很好的自我监督，对于其工作的开展也没有合适的绩效评价。这样导致其不能将之作为系统性的工作来对待，更不能进行科学性的评价和运用。

三、针对行政单位预算绩效评价的建议

（一）建立科学的预算绩效评价体系

行政单位对财政资金的预算绩效评价不能简单用收入和支出进行反应，它的管理较为复杂，一般要对其进行业务的财务进行定量和定性的评价，保证管理评价的高效性、科学性和易操作性。其中的业务包括目标、目标的结果、对社会的效益、对环境的影响和管理水平等情况。财务指的是财政资金的收入和支出、结余当量、管理情况和财务处理等情况。定性指的是对于预算绩效评价进行客观的描述来反映结果，一般趋向于宏观。定量一般指用数据或者是图表进行分析，其结果就是绩效的评价。

针对其运行流程，要尽量将其工作进行量化归类，这样方便管理和高效化；同时针对各行政部门职能的区别，将其社会效益、经济效益和环境效益等进行区别对待，还要针对具体的部门和具体的项目进行深入分析，然后客观的完成其绩效评价。

（二）强化行政单位的执行力度

财政部门要针对预算的绩效评价成立专门的工作小组，来对管辖的部门进行预算绩效评价；通过绩效跟踪、绩效目标、绩效评价和应用等程序对其前中后三个环节进行管理评价。在申请之初，就应该对其申请目标进行严格审查，将其偏差尽量缩小，同时进行整改，确保财政申请的准确性，这样方便后续的跟踪、评价和应用等。同时，财政部门应该根据上一年度各类行政部门的预算绩效评价成绩进行分级处理，将资金尽量向成绩好的部门倾斜，这样能够激励成绩差的部门进行反思，然后提高自己预算绩效管理的力度。这样能够逐步提高行政单位部门的执行力度，最终实现资源的合理配置和良好的社会效应。

（三）加强信息平台的建设

应该充分调研现今信息的发展水平，聘用专门团队进行信息平台的研发和构建，然后将预算绩效评价的各指标和管理项目进行分类建库，同时将之进行广泛的涵盖，最终建立各单位之间预算交流和传递，打造一个全方位、立体式的支撑平台。最后，将它向大众开放，这样不但能够将自己工作的内容和进展向社会展示，展示人民群众关心的事件或项目，更重要的是能够接受社会公众的监督和建议，这样能够更快的完善自己和提高自己；同时也是建立透明、公平执法的基础所在，最终将预算绩效评价推向真正的成功。

（四）加强行政单位对于预算绩效评价的重视程度

财政部门以及各行政单位要将预算绩效评价放在重要的位置，将之宣传到每个人的心中，要建立完善的预算绩效评价体系，增强其操作性。行政单位不但要将预算绩效评价作为工作的重点，制定科学的战略规划同时更要合理的应用评价的结果，用来找出管理中的漏洞，然后进行查漏补缺，从而提高管理水平。

（五）加强行政部门自我评价的建议

行政部门应该建立有效的自我评价系统，将自我评价纳入到日常的工作中，不断的完善自己的工作，最终提高自我评价的力度。另外一个有效的方法是引入第三方评价机构，尤其是政府和企业的合作项目更应该引入，这样能够借用他们专业的评估方法加强对行政部门的评价，同时能够监督行政部门财政资金审批、使用和结果的评价过程，最终提高其自我的评价，这样才能帮助行政部门提高行政能力，使社会收益，增加行政的透明度，构建和谐社会。

四、结语

目前是政府部门职能转型的关键时期，随着预算制度的深化进行，有效的预算绩效评价是未来行政部门工作的重心和趋势，政府服务以社会公众或市场为导向，将竞争机制引入公共管理，绩效管理大有可为。行政部门转变理念，将预算绩效评价作为一个系统工程进行，将之高效的运转，然后将其职能发挥和为人民服务，这也是未来小政府、大市场的要求所在。

参考文献

[1]崔晓凤.浅析行政事业单位预算绩效评价[J].行政事业资产与财务.2015.（3）

[2]徐光宇.浅议绩效评价下的行政事业单位预算管理[J].企业导报.2013.（11）：24-24.

[3]张霞玲.浅析行政事业单位预算管理存在的问题与对策[J].财经界.2013.（32）：74-75.

4.人事行政专员岗位职责 篇四

1.负责统计项目部所有管理人员的身份证，学历证，执业资格证（如：岗位证，职称证）等证件，证书的彩色扫描件做好入职备案，及时更新人力资源月报，定时上报公司人力资源处及综合办主任。2.负责向公司上报本项目公司聘用管理人员异动及离职情况，协助员工办理异动和离职手续，并及时传达公司相关人事信息及通知。3.负责收集项目部转区域聘用管理人员的相关资料，并及时报送人力资源处。

4.负责统计项目部管理人员岗位、职称报名情况，并将相关材料提交至人力资源处。

5.负责梳理项目部备案人员情况，准备建委检查人力资源方面所需资料。

6.负责办理项目部人员各类证书借用手续。

7.协助项目人力资源经理做好人员招聘工作，办理入职手续。8.负责做好内部级别鉴定的报名、面试、笔试、直补发放等工作。9.协助人力经理根据项目部培训需求情况制定项目部培训计划，并根据计划组织 实施培训。

10.负责传达公司发出的各项培训及会议信息，向公司上报参训人员，并做记录台账。

11.督促参加公司培训的人员会后在项目部做宣贯培训工作。12.负责传达人力资源处发布的相关文件资料及信息。13.负责项目部 5S 办公管理的检查、监督、培训、推进工作 14.每月20日之前收集各大月报，发至公司生产处月报管理员； 15.上传下达，及时发项目部发生的新闻、好人好事、技术创新； 16.协助综合办主任会议的组织、协调，会议内容的记录、传达与反馈；

17.项目部发生新闻事件要拍照（摄像）并及时撰写通讯；

5.行政人事总监岗位职责 篇五

职务概念该总监为总经理在行政、人力资源战略、企业商业流程管理和提升和各项经营问题上的主要顾问，并将管理公司的行政及人力资源事务。其职责包括：

☉企业商业流程提升及价值链战略

☉人力资源整合战略、提升战略

☉行政规划、执行及后勤保障

☉企业价值链管理战略制定人力资源战略该总监将在协调制订公司行政及人力资源价值最大化总战略方面发挥主导作用，并将具体表现在以下六个方面：

☉吸引：制定人力资源规划（包括人才储备及人才库），根据公司发展情况与各部门主管对需求岗位进行工作分析、工作说明、最低资格要求。建立招聘的渠道和管理办法，配合人力资源规划的赞助性活动

☉录用：对申请人进行面试、资格审查、考核背景、笔试、身体健康检查、结合具体用人部门意见确定是否录用，对合格者根据《劳动法》中要求条款录用，并办理人事档案、户口调动事宜。

☉薪酬、福利：配合公司发展战略来设计薪酬、福利政策；健康安全、劳工关系的服务。☉培训、发展：配合公司发展战略来设计品德、技术、管理等培训体系，安排员工健康锻炼、管理与组织发展、职业规划及员工咨询。

☉激励、评估：制定长期、短期激励机制；制定合情合理的绩效考核机制和建立管理层和员工的沟通机制，保持旺盛的士气。

☉提升、调动、解雇：维护纪律、提升或岗位轮换制度，解雇或临时性解雇并安排代谋新职的咨询。绩效标准该总监的人力资源绩效体现在：一年之内:

☉制订明确的公司人力资源战略，并完成关键岗位及关键人员的绩效考核初步实施阶段工作。

☉制订明确关键岗位分析、招聘及录用模式，并开始执行。

☉制定公司的长期激励方案，如经理层持有期权方案。

☉制订合理的培训模式，并开始执行。

☉制订公司绩效评估，引入人力资源成本，并开始执行。

☉执行公司人事档案管理、户口及人事关系调动。

☉建立公司人才储备库。两年之内:☉建立内部沟通和互信机制。

☉引入提升、岗位轮换制度。

☉正式执行人力资源成本。

☉为各部门建立一套人力资源管理制度，培训部门的人力资源主管。

☉公司人力资源通过系列培训，65%员工得到提升。三年之内：

☉建立企业特有的企业文化。

行政管理方面：

1、组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案；新市场营销法则 助推企业成长电子商务营销 食品餐饮营销 建筑房产营销 消费品营销

2、组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行；

3、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。

4、起草及归档公司相关文件、资产管理、印章管理；

5、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。

6、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。

7、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。

8、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。

9、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。

10、负责协调公司系统间的合作关系，先期调解工作中发生的问题。

11、负责公司管理模式执行情况的检查工作，汇总各部门的反馈意见，整理分析后向总经理汇报。

12、掌握行政系统工作情况和公司行政管理工作的运作情况，适时向总经理汇报。

13、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系

14、搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记； 主要资源该总监的工作人员包括人事主任、行政主任及行政文员。此外，各事业部的行政人事主管在某种程度上对其负责。该总监在行政人事问题上有广泛的斟酌决定权。

主要的组织关系该总监的综合职能要求他与公司的其他所有骨干管理人员建立密切的工作关系：

1、总经理：该总监将在所有重大问题上向总经理提供建议和分析结果。他将执行总经理的行政人事政策决定。

2、业务单位主管：该总监将与业务单位主管合作，确保计划、报告和管理制度的顺利运转，解决公司与业务单位之间不同优先考虑的矛盾。该总监还应在与行政人事有关的问题上同业务单位主管磋商，并为具体项目提供分析支持。

3、该总监及其工作人员将管理与各主要外部团体的关系，包括：

☉政府管理部门

☉各业务关联企业及机构

☉各大专院校、科研部门

☉人力资源顾问公司、人才市场、猎头公司该职务的必备能力和要求该总监应有经营头脑，并应具有下列特点：

☉通权达变的人才判断能力和出色的分析能力，尤其是在重大人事分析方面。

☉出色的人事管理能力，豁达的心胸。

☉不断进取和快速学习的能力。

☉独立思考能力，勇于对总经理和业务经理的想法提出质疑同时保持他们的尊严和自信。☉随时准备与广泛外界交往。

6.我国基层行政部门管理现状的研究 篇六

(一) 管理的价值和管理的目标

管理的价值是指管理活动对人的需要满足及其发展的趋同性。管理的目标是为实现管理价值所确定的管理规划。管理的目标包括短期目标、中期目标和长期目标, 同时确定实施的方法、手段、指标和时限。基层行政管理部门的管理价值及目标的表现是:第一, 管理手段的强制性。第二, 管理力量的单一性。第三, 管理方向的单向性。第四, 管理目标的惟一性。

(二) 管理的内容和管理的规制

管理的内容是安排和完成各项工作。管理的规制是依据政策、法律, 制定相应的规章、制度对各个部门的行政活动进行限制、监管和激励的行为。目前社会的转型, 管理的规则没有进行相应调整, 导致硬任务与软手段的矛盾日益突出, 基层部门的工作陷入困境。以县乡为主的财政投入格局导致基层行政部门的工作运行缺少资金;综合治理机制不健全, 相关部门责任不明确, 多部门共同实施行政规制, 缺乏协调, 多元的规制政策不能形成有效的合力, 造成各行政规制部门的政策效应相互抵消、相互冲突, 规制政策效应弱化, 甚至无效。[1]最近几年, 相关部门在改善管理内容和规制上进行了新改革, 完善了行政审批的程序, 增强了工作的公开性, 提升了管理的服务水平, 增强了与相关部门的协调等。

(三) 管理的构架和管理体制

管理的构架是管理的层次和分级。基层行政部门管理的构架:乡党委、乡政府负总责, 乡党委、政府下设行政办公室。行政管理体制是指管理系统的结构和组成方式。管理的构架和管理体制还有问题和不足, 主要是:行政管理体制还没有改变高度集权, 还没有确立多元化的公共管理理念;还没有改变以乡包揽的运行模式, 还没确立以村为主的管理理念;还没有搭建基层群众自治基本框架, 还没有改变把群众仅仅看作管理对象的理念;还没有改变集中突击式的管理模式, 还没有完全建立经常性的工作体制。

(四) 管理的机制和管理的实施

管理的机制是指行政管理系统的结构及其运行的相关机理。行政管理的机制本质上是行政管理部门管理系统之间的内在联系、功能及运行原理, 是决定行政部门管理功效的核心问题。在完善乡村管理机制上还有待完善和提高。第一, 统筹解决问题的宏观决策机制还不够健全。第二, 综合治理机制还没完全理顺。第三, 利益导向机制不完善。政府利用自己特有的权利采取一定的激励手段来满足人们的需要, 诱发人们的行为动机, 匡正人们的不良行为, 使人们追求的目标与整个社会发展的总趋势相一致。[2]第四, 经费保障机制有待完善。第五, 优质服务机制需继续完善。第六, 依法管理机制还有待提高。第七, 宣传教育、引导激励机制待完善。第八, 经常性工作机制待完善。

二、发展趋势及途径

(一) 基层行政部门管理的走势

对于我国大部分乡村而言, 管理的走向趋势是:全面落实科学发展观, 实现管理工作思路和方法的转变。要坚持以人为本的管理理念, 充分尊重和保障公民的生存权、发展权, 关注人的价值自由、幸福指数是行政管理的终极目标;转变管理服务方式, 在工作思路、工作目标、工作方法、工作手段、工作标准等方面进行调整, 以适应当前社会的变化趋势;强化公共管理, 构建政府、社会、自治组织、公民参与的管理体系;坚持“村为主”, 村级是行政管理实施的基础和保证。要切实加强村组织建设, 实现工作重心下移、管理关口前移。

(二) 基层行政部门管理途径的探寻

管理的途径是中国特色的统筹管理之路。1.确立发展的管理理念, 紧紧抓住各种影响经济社会发展的关键因素, 不断完善和优化管理, 为经济社会发展创造良好的环境。为管理提供良好内部、外部环境。2.综合运用依法管理、村民自治、政策推动、综合治理, 构建乡村行政管理基本构架。3.全面加强基层基础工作, 在农村全面推行村民自治, 努力构建行政管理职能与群众自治互补的管理新格局。

三、结语

我国基层行政部门管理是国家行政管理的重要组成部分, 与社会管理和群众自我管理有着直接的联系。要将行政、社会、公共资源等组合在一起, 并最终形成有价值有效率的管理主体, 充分发挥乡、镇各机关的职能, 发挥社会组织的作用, 即:大力发展民间组织和社会中介组织, 培育社会民众的自治能力, 促使公民社会健康茁壮成长, 建立并完善群众自治体系, 努力构建村级管理队伍与群众自治密切结合、行政管理职能与群众自治互补的管理新格局。乡村行政管理实践基层行政管理工作的具体落实, 要准确掌握乡村管理工作在基层行政管理工作中的基础性地位和特征, 把乡村行政管理工作作为重中之重。

参考文献

[1]王健.中国特色政府规制理论新探.中国行政管理, 2009, 3.

7.行政人事部门岗位职责 篇七

[关键词]行政事业单位；部门预算；改革问题；解决对策

一、我国行政事业单位部门预算工作中存在的问题

（一）预算编制不完善

预算编制准备不充足，容易造成编制质量下降，并严重影响了后面一系列工作的顺利进行。各部门采购不合理，对于部门的资产不能很好地进行管理，这些都与实际的预算相脱节，造成预算工作的极大浪费。同时，在部门预算的编制中，没有清楚说明预算的具体执行项目，而只是给出了一个整体的方案，不利于具体工作的执行。部分单位的预算没有采用零基础预算或绩效考核预算等较先进的预算方式，预算方法过于陈旧，造成了部门预算不严谨、不准确。甚至有一些部门为了给自己部门的一些活动准备资金以保证自己部门的利益，从中保留预算外资金，造成预算的约束力下降。这些现象，都不利于行政事业单位的部门预算工作的顺利进行。

（二）预算执行力较弱

在行政事业单位进行财政预算工作，是为了严格控制各部门的财政收支，进行科学的管理，按计划平衡单位的部门收支状况。可是，在一些基层的单位，他们对于本单位的财政支出和收入都不能合理安排，在执行过程中无视部门的财政预算，造成财政支出过大，有的部门甚至出现了无预算的现象。而且一些行政事业单位的预算安排不合理，会计科目设置过于简单，部门预算对行政事业单位的约束性不强。这些现象的出现，都反映出我国的行政事业单位的部门预算执行力较弱。

（三）部门预算监督不严

行政事业单位缺乏对部门预算进行监督和有效管理，它们只有在出现问题之后才会想办法解决，问题没有出现就不重视，没有整体统筹管理的意识，并且对部门预算进行严格的监督。行政事业单位对于部门的预算进行有效的监督，包括监督预算的执行力度、具体执行情况这两个方面。只有及时发现预算工作中存在哪些问题，并做出修改，才能保证本单位的财政收支的有序运行。但是，很多行政事业单位在预算工作中都忽视了这一点，并没有严格监督本单位的部门预算执行，造成了项目在最终的决算阶段没有办法兑现奖惩机制，不利于预算工作的执行和改进。部分事业单位对于预算管理甚至缺乏有效的監督机制！

二、改革行政事业单位的部门预算管理的一些对策

（一）要建立一个完善的预算管理体制

严格控制部门预算的管理，指导和约束单位的财政收支。首先，要经过与部门负责人的有效沟通，从而整理好相关的资料，在编制预算的过程中明确具体要求，部门预算要经过单位的审批，将部门的收入和支出情况做出详细说明。坚持科学管理的原则，建立一个完整的，有实用价值的预算编制。各行政事业单位要树立节约意识，除了节约本单位的各项财政资金，对于项目的支出进行合理安排，还可以通过建立资金实际使用绩效考核机制，避免套取财政资金情况的出现。同时，还要完善预算审批流程，明确预算批复的具体责任。各个部门都要设置相关的预算岗位，集中管理预算批复工作，合理分配预算资金，严格按照相关的审核、批复流程进行预算的管理。

（二）要按照部门预算指导具体工作

要在全单位树立部门预算的权威性和严肃性，各部门要按照预算进行项目的支出，不能随意超出预算范围。各部门要对预算进行具体的划分，要将财政的收支控制在预算的批复额度之内，保证效率。在部门的预算会计报表中增加预算执行情况分析表，部门预算要有一定的周期，有项目和数据的具体参照。要有能够系统反映本单位的财务管理状况的报表，列出部门的支出资金明细。这些报表都要能够真实反映本行政事业单位的财务收支状况，将部门预算切实落实到位，并要对部门预算进行严格执行。

（三）行政事业单位，要对部门预算进行监督

在进行了科学合理的部门预算制度之后，行政事业单位上下按照该预算严格执行，这其中就需要部门对其进行严格的监督。监督预算的各项进度和具体实施情况，保证预算的执行力。对行政事业单位的部门预算进行有效监督，可以加深对部门的预算管理。要做到严格监督，就必须要建立完善的单位内部监控机制，提高对预算的科学管理，让单位的资金能够得到科学合理的有效利用。同时，还不能忽视了资金的利用效率，要有一个项目资金利用率的考核评价机制。对项目的资金使用过程进行全面的监督，事前合理安排资金的利用和严格按照预算执行，使用后对利用率进行考核监督，这样就能确保行政事业单位的部门预算管理合理化，提高对预算的管理效率。

三、总结

总之，在我国的行政事业单位的部门预算管理工作中，依然存在很多问题，这些问题影响到了这些行政事业单位的发展。要改革行政事业单位的部门预算制度，就必需要针对出现的这些问题进行综合分析，多方面入手解决。要确保预算的权威性，制定一套切实可行的预算编制，严格按照预算执行，对部门的预算进行全程监督，发挥预算在单位的管理中的指导地位。

参考文献：

[1]冯海针. 行政事业单位部门预算改革与预算内控的建立探讨[J].经营管理者，2015.

[2]张媛媛. 加强行政事业单位部门预算管理研究与实践[J].财经界（学术版），2015.

[3]黄璐施. 探索行政事业单位部门预算改革的几个问题[J].行政事业资产与财务，2012.

[4]郑桂欣. 浅析如何加强行政事业单位部门预算管理[J].中国市场，2013.