中原油田的预算管理模式

中原油田的预算管理模式（精选12篇）

1.中原油田的预算管理模式 篇一

油田企业成本预算管理的方法论文

摘 要：本文结合延长油田股份有限公司管理实际，从探讨加强油田企业成本预算管理入手，分析投入产出效益对成本的影响。

关键词：成本预算;油田企业;方法

一、油田开采企业生产经营的特点

1.1 油田开采具有特殊性

油田资源深埋地下，储存条件复，勘探开发手段不同，油田储量的品位和发现具有很大的差异性;储量的计算和管理具有很强的预测性和动态性;油田资源同时具有有限性和耗竭性。

1.2 油田开采成本较特殊

油田开采技术要求高、投资大;油田资源的勘探、开采及油田集输、储存、运输这个系统工程需要庞大的建设投资，因此，如何处理工与农的关系就成为了油田开采企业的一大难题，处理不得当，将会造成油田成本控制的难度加大。

1.3 油田资源的开采效益不一样

目前，油田作为有限的资源，作为不可再生资源，其投入与产出往往是不成比例的，比如最近国家频频调高油田的价格，向市场传导出油田资源的紧缺。这些不可控制因素就造成了油田企业在作预算管理的时候不能实时监控到位。同时，由于油田开采企业的高风险、高危险企业，出现问题的机会比较大，这些也不能实时在成本预算中预见得到。

二、目前油田企业预算管理存在的问题

2.1 实行零基预算难度很大

对延长油田股份有限公司来说，由于公司规模较大、业务类型繁杂，在全油田范围内实行零基预算难度很大，所以目前基本采用的还是增量预算法，即以前期成本为基础，考虑几项重要相关因素的变动，核定、下达各二级单位预算值。这样的预算方法无疑就会直接导致不合理费用的`长期合理化，浪费现象严重。

2.2 预算整体过程存在脱节

成本预算从建立到成立有四个环节：编制、控制、实行、反馈，但是目前延长油田股份有限公司在这四个环节中存在着“脱节”的现象，编制之后不能进行控制，控制成本之后不能有效施行，反馈更是少，如此以来就会导致预算管理效率与效果较低。

2.3 管理人员缺失，成本负担过重

延长油田股份有限公司的各采油厂是一线基层生产单位，井下作业的职工比较多，现场管理人员就显得比较紧缺，使得现场巡线跟不上，开采需要的设备诸如输油管线、注水管线经常穿孔，有些偷盗分子乘机偷盗，这些无形中都加大了延长油田股份有限公司油田开采的材料费、维修费。

2.4 预算控制体系的内容和方法缺乏合理性和科学性

目前，延长油田股份有限公司采油厂所执行是一种资金平衡预算，这在油田这个特殊的行业里，尤其是在油田勘探开发的中前期，在油田资源比较丰富的时期，掩盖了采油单位生产经营中存在的漏洞和不足。在这个时期，各采油厂产量高，吨油成本相对低，经济指标完成好。但是，这种资金平衡预算的模式，并不能实现随着油田的持续勘探开发以及国家政策、外部环境的变化而变化，此时，成本投入与产出就会出现矛盾。

三、强化成本预算管理的具体措施

3.1强化成本预算管理的过程控制，做到全程预算

在成本预算的基础上，对工资、材料费、差旅费、办公设备采购费等费用实行责任部门控制的模式，采取主管负责的原则，推行各个部门、各个下级厂的责任控制机制，同时健全分级责任成本控制机制，将成本费用指标横向分解至企业的后勤管理部门，设立责任成本;从纵向横向两个方面进行层层把关，有效地实现企业自控、部门专控、财务统控的成本预算管理制度。

3.2 构建适时调整、动态编制的油田

油田开采企业受到国家政策的影响比较大，油价会出现上涨或下跌的波动，同时由于油田开采企业作业环境恶劣，受到一些不可控制的因素影响比较大，就造成了油田开采企业在成本预算方案经常会在执行过程中面临诸多意料之外的情况。为此，延长油田股份有限公司要建立适时调整、动态编制的油田企业成本预算管理方式，并按照科学的程序对油田企业的成本预算方案进行动态调整。主要是从以下几个方面进行加强：第一，密切关注国家政策的相关变化，特别是油田价格的变动;第二，建立延长油田股份有限公司的长期发展战略;第三，动态编制的方案应当具有客观、可行性。

3.3 建立预算报告制度

通过完善预算分析与考核相结合的形式，建立起油田开采企业的定期分析报告制度，此报告制度通过实时监控的形式及时发现成本预算过程中出现的问题，并进行及时的修改完善。同时，对油田开采企业来说，还要求各采油厂能及时分析出出现问题的原因，并提出有建设性的意见。通过成本预算报告制度，定期不定期地对各采油厂进行成本预算的检查，召开专题讨论会，及时总结在成本预算过程中的有效经验，以降低消耗成本，完善管理措施。

3.4 建立预算综合数据库

按照采油厂成本预算中编制的内容，将各个预算的类目、材料费、价格、建设的规模、采油厂会出现的影响到成本预算的关键性因素，建立一个综合的数据库，通过建立这些类目中的关联性、比较性、逻辑性，将成本预算管理中的有效因素统一到综合数据库中，此时，能够灵活准确地对各种预算项目进行选择、查询及统计，实现成本预算管理的统一性，并实现全部报表数据的一致性检查和关系约束，为更科学、有效地进行成本预算管理，分析各个节点出现的问题，以及原因等找到原始依据。

参考文献：

[1]闫忠.油田企业成本预算管理研究[D].中同石油大学工程硕士学位论文，(4)：15-16.

[2]韩丽娟.石油企业成本预算管理现状及方法探讨[J].现代商贸工业，(4)：198.

2.中原油田的预算管理模式 篇二

关键词：成本预算,预算松弛,真实诱导预算法

我国油田企业自上世纪90年代中期开始推行预算管理制度, 经过不断地探索和改进, 逐步形成了以成本预算为中心的预算管理模式。但在油田企业具体实践中, 却暴露出了预算制度设计方面的问题, 主要表现为上级单位下达的成本预算基数与下级单位的实际成本控制能力不匹配, 造成基层单位成本指标“苦乐不均”现象, 扭曲了全面传递预算约束压力的管理初衷, 降低了成本预算的激励效果。尽管油田企业近年来也做了一些调整和探索, 但是始终没能从根本上解决预算松弛问题。本文借鉴“真实诱导预算法”的思想, 分析了油田企业成本预算基数确定时的博弈关系, 以寻求解决成本预算松弛的途径。

一、真实诱导预算法的基本原理

较理想的预算程序是由下级向上级提出当期可能完成的预算数作为预算目标。但是确定预算目标的过程本身就是上下级之间的信息博弈, 上级的优势是拥有提出规则的先发优势, 但其劣势是拥有的信息远不如下级, 下级更清楚每年究竟能完成多少预算目标, 但是他们通常倾向于隐瞒这一信息, 以便在讨价还价中压低预算基数, 从而获得更多的超额奖励。“真实诱导预算法”就是引入激励约束机制, 通过利益导向让下级实事求是地报出与实际产出相等或相近的金额, 以排除预算失真的因素。真实诱导预算法的激励原则是: (1) 对预算目标过低, 轻易完成目标的管理者, 给予惩罚; (2) 对超过正常预算目标额的管理者, 为促使其取得更好的成绩, 对其实施激励。

1. 激励约束模型。

为了鼓励下级组织确定准确的预算目标, 并促使有关部门努力实现预算目标, 笔者设计了一套奖金计算模型, 其主要内容可概括为:各报基数, 算术平均, 少 (多) 报罚β, 多 (少) 报不奖, 超额 (节约) 奖α。激励约束模型如下:

其中:A表示对下级部门的净奖励额;H表示下级部门自报预算目标额;Y表示下级部门实际发生额;α、β为系数。

2. 有关系数的确定。

在真实诱导预算中, 超额 (节约) 奖励系数α、少报 (多报) 受罚系数β、下级部门权数W都是重要的参数, 而且不是唯一不变的, 可以根据企业性质及实际情况合理灵活确定, 但必须满足“α>β>Wα”, 即“超额 (节约) 奖励系数>少报 (多报) 受罚系数>下级部门权数×超额 (节约) 奖励系数”。

在真实诱导预算法的应用中, 超额奖励系数α、受罚系数β、代理人权数W的确定存在着较大弹性。具体实施过程中, 在满足“α>β>Wα”的约束条件下, 上下级双方应本着实事求是、公正公平、互惠互利的原则, 根据企业自身的实际状况, 结合一直延续的传统奖惩办法, 协商确定出科学合理、符合企业可持续发展的奖惩系数。

3. 改良型真实诱导预算。

改良型真实诱导预算是在用上述方法确定合理预算基数K的基础上, 上级部门以这一基数K为目标, 要求下属单位所报预算基数S至少不低于上级部门所定基数K (即S≥K) , 赋予下属单位所报基数一定的权重W, 则上级部门基数权重为 (1-W) , 所以它们的加权平均数就是最终的预算基数C。一般采用它们的算术平均数, 即W=0.5, 其计算公式为:C= (1-W) K+WS。

改良型真实诱导预算在确定最终基数后, 其他步骤与真实诱导预算实施过程一致。在实施改良型真实诱导预算过程中, 为了最大限度地鼓励和调动下属单位的积极性, 允许在第四季度初调整一次自报基数, 但只允许上调销售预算或下调成本预算。

改良型真实诱导预算法与真实诱导预算法最大的区别是预算基数的确定。通过合理确定预算基数, 改良型真实诱导预算法可以有效防止下级部门操纵预算, 从而达到有效控制预算松弛的效果。

真实诱导预算法的重点在于通过年终激励机制影响年初预算的编制, 进而影响预算控制与分析。同时, 为了加强对预算流程的控制, 我们建议设立独立审计部门, 使其对预算的整个过程进行全程监督、审核, 对预算基数的制定进行反馈, 形成对预算松弛的循环控制, 最终使企业的预算科学、合理、有效。

二、确定预算基数

上述预算松弛体系中的重点是预算基数的确定, 而油田企业产品的单一性又决定了其成本预算是基于作业类型的成本预算。根据油田企业的特殊性, 我们运用成本动因分析来讨论如何确定预算基数。

油田企业的成本动因分析是指通过对油气资产、设备、生产管理状况以及相应成本支出的调查与分析, 寻找出决定成本支出的资产、设备运营等因素有哪些, 这些因素由哪些指标来体现, 然后根据生产过程, 针对不同生产要素投入及不同生产专业系统建立起成本投入与资产、设备运营和生产指标之间的一种函数关系, 在此基础上, 油田企业根据零基预算思想来核定各系统的成本价格定额和实物量, 进而得到控制预算松弛的预算基数:

成本预算基数=∑实物工作量×成本定额

这样得到的预算基数代表了维持油田简单再生产的支出水平, 是一个类似于“可实现标准成本”的成本预算目标。这个预算基数满足了适用性和激励性的要求。

具体操作中, 油田企业首先利用成本动因分析和统计分析方法, 针对油田各个业务类型和资产对象, 编制成本定额 (成本动因系数) ;然后再根据业务量、实物资产数量等实物工作量进行套算, 进而确定各业务单元、各个部门的成本预算基数。“成本动因分析”确定预算基数还需要很多的辅助工作, 由于篇幅限制我们省略了过程。

三、油田企业成本预算松弛控制的实例分析

为了检验应用“真实诱导预算法”控制油田企业成本预算松弛的可行性, 本文在研究过程中从我国东部某油田企业的角度, 选择了几个具有代表性的采油厂为试点, 假设在同等条件下通过模拟各厂自报的成本预算, 对整个研究进行了实地分析, 其结果见表1、表2、表3:

单位:百万元

注:基于合作单位的保密要求, 数据经过处理, 但是基本关系没有发生改变 (下同) 。

单位:百万元

从表1、表2、表3的分析结果中可以看出, 油田企业采用预算松弛控制体系可以有效激励下属单位朝着实际成本方向制定预算目标, 从而减少预算松弛的情况发生。

油田企业实施以“真实诱导预算”为主体的预算松弛控制体系, 能够防止下属单位虚增成本、降低企业效率, 同时能够激励下属单位在完成上级要求情况下努力降低作业成本、提高单位效益。预算松弛控制体系可以有效弥补油田企业预算管理中的不足, 让材料供应、生产管理、财务计划等各职能部门的子目标与企业整体目标趋同, 同时使得从公司到采油厂、采油矿、采油队的多层级油气生产组织实现控制成本、提高效益的目标。

四、油田企业应用“真实诱导预算法”应该注意的问题

任何一种新的管理方法的应用都是一项系统工程。以“真实诱导预算法”为主体的预算松弛控制体系同样需要众多的辅助措施, 这就对油田企业的成本预算管理提出了更多和更具体的要求。为保证预算松弛控制体系能够良好运行并充分发挥管理效力, 笔者建议油田企业应着重解决好以下几个方面的问题:

(1) 油田企业从生产、研发和营销管理、财务资产管理等职能部门挑选骨干力量组成预算协调管理小组, 负责各下属单位预算年度实物资产数量和业务量指标数据的核定。

(2) 在企业财务部门成立预算定额管理中心, 配备专职人员负责对成本定额的制定、修正和应用进行指导, 组织协调企业各项预算的具体编制, 为各下属单位预算编制提供管理咨询以及对各单位预算执行情况进行分析和考评。

(3) 针对油田企业预算管理过程中存在的不确定性, 首先, 要对预算期内影响预算目标的各种内外部因素进行敏感性分析;其次, 要对关键因素可能出现的概率进行评价和分析, 并以此为基础确定业务范围;最后, 要按可预见的多种业务量水平编制预算, 使预算的不确定性如实反映并得以控制。

(4) 在预算的具体执行过程中, 应注意预算刚性和柔性的结合, 当影响预算完成的主要边界条件发生重大变化时, 应允许对预算进行合理修正和调整。通过编制弹性预算, 预留弹性空间, 当不确定事件的发生是由不可控因素引起, 预算执行人员对其不具有控制能力时, 则无须对由此产生的不良后果承担风险责任。这样, 在参与编制预算时, 预算执行者就不必为了避免不可控波动对业绩的影响而造成预算松弛。

参考文献

[1].胡祖光.“联合确定基数法”对策论模型:一个通俗的阐述.商业经济与管理, 2001;4

3.中原油田的预算管理模式 篇三

【关键词】油田企业；基本建设投资预算；管理

一、油田企业基本建设投资预算管理概述

改革开放以来，我国经济快速发展，并且国内经济融入世界经济的步伐加快，因此我国的油田企业面临着更激烈的竞争、更宽广的市场以及多层次、多方位的外部环境，这些外部环境的改变既带来了机遇，也带来了挑战，复杂的外部条件对油田企业的发展提出了更高的要求，油田企业必须改变经营战略，将成本控制变为预算管理，从更加客观、科学的角度对于各方面的投资进行有效管理。

基本建设投资预算属于固定资产投资预算的主要组成部分，尤其是对于油田企业，企业基础建设投资巨大，机器设备等需求量高，因此油田企业的基本建设投资预算管理具有不可替代的作用，不仅可以为企业带来更多的经济效益，还可以完善企业内部的管理体系，减少经营过程中的资金风险。本文通过对于油田企业基本建设投资预算管理中的问题进行分析，进而有针对性地提出改进建议。

二、油田企业基本建设投资预算管理存在的问题

1.对项目各部分的投资预算控制不到位

油田企业在基本建设投资预算管理中，对于投资总额的重视程度很高，往往忽视了项目各部分的金额分解，导致在资金利用出现问题时，各部门互相推诿，项目进程受到阻碍。

每个项目都是根据上级下发的项目立项审批文件进行预算控制的，但是许多单位将审批文件里的内容直接作为项目投资总额，没有进行进一步的风险估计与精准预测，并且没有将资金进行合理分配，只是机械地统计此项目在完工时所耗费的总成本，没有达到预算管理的真正目的。

2.对项目设计的各个主体与环节预算不科学

油田企业的项目开展涉及许多主体，施工单位、设计部门、监理部门，同时也包含了多个环节，从招标到工期完全结束是一个漫长的过程，基本建设投资预算的管理应当涉及多个主体与环节，而不应该只是注重项目的完成度，首先应当选择一个具有竞争力的施工单位，确保项目进行过程中资金的安全性，进而进行项目实施，最后进行项目评估与反思，一切活动依照法律标准展开。

3.重面子工程，轻实际作用

油田企业涉及的项目基本是大中型项目，涉及到主要资源开采及加工等重要过程，因此按照往常做法应当是设立专业的工程指挥部来协助工程的规划与实施，但是许多企业的工程指挥部人员缺乏专业的财务知识，参加工作不够积极，对基本建设投资预算的基本原理与方法掌握的不够熟练，并且在之前的项目基本建设投资预算中没有积累到足够的经验，因此对项目的开展以及预算管理及控制造成直接的负面影响。

三、加强油田企业基本建设投资预算管理的建议

1.重视预算总额的分配

油田企业的基本建设投资预算不仅要考虑到横向上的总金额，还要纵向上的预算分配，即各个子项目或者环节的预算金额分配，只有横纵搭配才能做好完善的基本建设投资预算，具体可以考虑以下几种解决方案：

首先，在估算项目投资总额的同时，要结合项目可行性以及已核准的初步规划，对于各个部门的分工进行明确，并且确保部门内人员要明确本部门资金使用限度以及实时跟踪利用情况，做到将投资预算控制落实到人人。其次，要将各种真实存在的必要之处都计入基本建设投资预算中，包括项目参与人员的工资以及福利等等。最后，要提高突发事件的应对能力，因此要做好风险防控准备，即将各种不可抗力都纳入投资预算的考量范围，既不能夸大风险程度也不能忽视突发事件的影响。

2.加强控制项目预算过程

对项目预算过程进行控制，首先要明确项目预算过程所包含的方面，即从项目招标开始，就要将基础建设投资预算纳入管理范围，而不是从项目开始施工前才开始预算，通过公开透明的招标方式选择合规、有竞争力的企业进行项目合作，同时针对大型项目，油田企业要加强对于项目工期的分配与管理，因为工期的长短与基本建设投资的资金预算密切相关，工期拖延等都会造成本该可以避免的损失，不利于后期对于油田企业项目的再评估。

3.建立基本建设投资项目预算管理考核体系

油田企业基本建设投资预算效率与该工作的绩效考核有密切联系，通过预算控制，对于油田企业各个项目中的流动资金、造价等进行控制，并且对于项目的实施绩效进行全面评价，有利于建立全面的项目基本建设投资预算管理机制，提升油田企业项目的规范化、科学化。

油田企业基本建设投资预算的管理也是为了项目的顺利进行服务的，因此在进行基本建设投资预算时，要考虑全面，放眼长远，考虑到项目实施前后所有活动在内的资金预算，并且确保每次评估的准确性，才能为后期评估奠定基礎，不断推进我国油田企业在国际市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 赵新刚.加强企业基本建设投资预算管理的思考[J].理论与当代，2014（5）：42-43.

4.中原油田的预算管理模式 篇四

摘 要

财务预算是生产经营的前提，和企业发展有着密切的关系，科学的的预算是预防风险的重要手段，对制定各种经营方案起着指导性的作用，也就是财务的预算工作是对预测管理的一种反映。财务预算作为全面预算编制体系中的最后环节，主要从利润、现金流量、财务状况三个方面总括的反映了企业在预算期的总体目标，以及经营预算和投资预算共同作用的结果，在全面预算管理体系中具有十分重要的作用。本文就是通过对财务预算工作的分析来谈财务预算的作用以及其在全面预算管理中的地位。

关键词 财务预算作用；财务预算地位；财务预算

目 录

第1章 财务预算概述

1.1 财务预算概念 1.2 财务预算内容 第2章 财务预算的编制

2.1 财务预算的编制原则 2.2财务预算的编制方法 2.2.1 固定预算与弹性预算 2.2.2 增量预算与零基预算 2.2.3 定期预算与滚动预算 第3章 财务预算的作用和地位

3.1 财务预算在全面预算体系中的作用 3.2 财务预算在全面预算体系中的地位 3.3 财务预算在企业预算中的重要性 结论

第1章 财务预算的概述

1.1 财务预算概念

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算总称。具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及制度安排。

1.2 财务预算内容

财务预算主要包括利润预算、现金预算和财务状况预算。

(1)利润预算是预算期内企业经营成果及利润分配的预算，总括反映了预算期内企业执行经营预算、投资预算及财务预算后的效益情况和利润分配情况，主要包括营业外收支预算、利润表预算、利润分配预算等。随着我国市场经济体制的逐步建立，预算管理将企业与市场连接起来，既促进了企业管理水平的提高又推动了市场的发育，显示出了强大的生命力。但是，这种连接尚缺乏一条明确的主线作为强有力的纽带，使企业与市场的联系更加明确、紧密。尽管现代企业的定义已相对要宽泛得多，但企业所有这些角色的履行仍要以利润为基础。

(2)现金预算是预算期内企业现金收支及筹措活动的预算，总括反映了预算期内企业现金收支、筹措、流动情况及其结果，主要包括现金收支预算、现金流量表预算、融资预算等。现金预算（也称现金收支预算或现金收支计划）是指用于预测组织还有多少库存现金，以及在不同时点上对现金支出的需要量。现金预算还表明可用的超额现金量，并能为盈余制定营利性投资计划、为优化配置组织的现金资源提供帮助。

(3)财务状况预算是预期期初、期末企业财务状况变动情况的预算，总括的反映了预算期内企业执行经营预算、投资预算和财务预算前后的财务状况变化情况，主要包括所有者权益预算、资产负债表预算等。

第2章 财务预算的编制

2.1财务预算的编制原则

(1)一致性原则。各预算单位的预算管理工作要与企业保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于企业的近期经营目标和长期发展目标。

(2)分级预算原则。各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定，按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理。

(3)全面预算原则。预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算、现金预算三个部分。具体要求是：凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。

(4)实事求是的原则。预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用。

(5)不调整原则。财务预算一经董事会确定，一般不再调整，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析，考核奖惩。

2.2 财务预算的编制方法

2.2.1 固定预算与弹性预算

(1)固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。

(2)弹性预算是固定预算的对称，它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。

(3)固定预算与弹性预算的主要区别：固定预算是针对某一特定业务量编制的，弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。2.2.2 增量预算和零基预算

(1)增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。

(2)零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。2.2.3 定期预算与滚动预算

(1)定期预算就是以会计为单位编制的各类预算。

(2)滚动预算又称永续预算，其主要特点在于：不将预算期与会计挂钩，而是始终保持十二个月，每过去一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

(3)定期预算与滚动预算的区别：定期预算一般以会计为单位定期编制，滚动预算不将预算期与会计挂钩，而是连续不断向后滚动,始终保持十二个月。

第3章 财务预算的作用和地位

3.1财务预算在全面预算体系中的作用

财务预算作为全面预算的总预算，在全面预算体系中发挥着以下几方面的重要作用。

(1)财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化

在现代企业财务管理中，财务预算到全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经营总体目标的要求；同时，财务 预算又能使决策目标具体化。系统化和定量化，能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。

财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行情况一目了然。

(2)财务预算有助于财务目标的顺利实现

通过财务预算，可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比，可及时发现问题和调整偏差，使企业的经济活动按预定的目标进行，从而实现企业的财务目标。

(3)财务预算是总预算

财务预算是总预算，又是作为全面预算体系中的最后环节的预算，它可以从价值方面总括地反应经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行一目了然。其余预算均是账务预算的辅助预算。

3.2财务预算在全面预算体系中的地位

全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等收支总体计划，包括销售预算、资本支出预算与财务预算三大类内容。销售预算是整个预算管理体系的前提，财务预算的综合性最强，是预算的核性内容。

3.3财务预算在企业预算中的重要性

财务预算管理是企业预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。其重要性如下：

(1)实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要

企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。经验证明，这条主线就是预算管理。

(2)实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择

随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的、多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划也就从经营结扩大到经营过程，进而延伸到经营质量。

(3)实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，能否有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。

(4)实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。

(5)实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径 通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。企业预算管理的重心从经营结果延伸到经营过程，进而扩展到经营质量，为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

结 论

企业财务预算管理是企业利用市场背景优化资源配置的重要手段，在企业的整个管理过程中发挥着规划、协调、控制与业绩评价职能，是降低企业风险，提高经济效益与管理水平的重要方法，推行财务预算管理也是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义，因此加强并深化财务预算管理势在必行。

企 业 全 面 预 算 管 理 论 文

5.油田安全环保管理的思考论文 篇五

摘要:随着经济的快速发展，人们对于安全环保工作的重视程度与日俱增，新安全法和环保法的实施也彰显出了我国对于安全环保工作的严谨态度。油田作为国有企业，对社会具有很大的影响力，深刻的认识我们当前安全环保工作的不足，对我们的安全环保工作进行深入的思考，不断探究更为有效合理的管理手段成为我们急需解决的问题，本文就石油企业的安全环保管理现状及安全环保工作的开展进行了阐述并提出相关建议。

关键词:安全环保管理;培训;制度

社会在不断地发展进步，随着石油行业经济基础的不断增强，石油工人生活的逐渐富足，伴随建设小康社会宏伟目标的逐步实现，石油行业和职工群众的安全需求、安全意识在不断提升，客观上对安全环保生产提出了更高的要求。作为生产管理人员我们应该在思想上跟上时代发展的要求，转变观念，开拓创新，增强对安全生产工作的主动性和预见性，大力加强员工的安全环保意识，不断提高油田的安全环保管理水平。

6.中原油田的预算管理模式 篇六

近年来，油田涉外项目市场广阔，前景看好，但是竞争激烈，技术、质量要求高。本文拟从价值链管理角度就如何提升油田涉外项目综合竞争能力谈一些看法。

一、油田涉外项目的价值链管理分析

参照波特的价值链分析学说，笔者认为，油田经过多年的勘探和开发实践，造就了一支集中多个专业、技术相对密集的石油工程服务专业化队伍。根据2001年油田涉外项目开展的实际情况分析，油田涉外项目的价值链如下：市场开发――队伍设备的组织配套――项目施工生产――毛利润。核心业务能力、组织结构和管理制度、业务流程和信息流是几个主要的企业管理要素。以核心业务能力为基础的核心竞争力体现了企业的市场竞争力，是企业管理的核心要素，居于价值链管理的中心地位;组织结构和管理制度属于企业的结构性管理要素，是价值链管理的基础和支持系统;业务流程和信息流属于企业的功能性要素，是价值链管理的运作过程、手段和方式。

1.油田涉外项目的核心业务能力分析

核心业务能力是指企业的知识、管理方式、商誉和企业文化。它具有可占用性、不易模仿性和持久性好等特点。

从计划经济模式、市场经济模式到跨国经营模式，石油产业对专业化队伍的管理方式逐渐向满足市场需求方向发展。从项目管理、队伍建设、施工管理到后勤保障、人力资源管理等正逐步向国际标准靠拢，形成了基本适合从事跨国石油工程服务的管理模式，同时树立了良好的石油工程品牌。

2.油田涉外项目的组织结构和管理制度分析

进入20世纪90年代，中原油田油气产量开始自然递减，作业工作量逐年下滑，过剩的油田工程服务能力需要寻找新的`市场发展。油田顺应市场变化，以油田钻井体制改革为突破口，全面改革专业化公司的组织结构，并制定了相应的管理制度。在涉外项目的管理上，以油田对口专业化公司和勘探局涉外管理部门为后盾，以境外办事处为依托，成立独立施工的境外项目单位。其中，项目经理负责组织现场施工生产，办事处负责市场开发、项目管理、工程贸易、财务结算、后勤采购保障等工作。

3.油田涉外项目的业务流程和信息流分析

业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的工作程序。在价值链中，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始至结束的连续活动，其目标就是使顾客满意。

信息流是各种业务数据、市场信息和政治、经济环境信息等诸多与企业发展相关联的信息总和。油田涉外项目多年来积累了大量的信息资料，包含了储藏资源、环境保护、市场、财务、生产组织、人员管理、客户信息、招投标资料及施工合同等各种资料，是今后工作的可靠基础资料。

二、油田涉外项目价值链管理存在的问题及改进建议

油田涉外项目的服务市场分布在多个国家，只有不断地适应市场新需求，审视、设计和调整我们的核心业务流程与组织，才能立于不败之地。过去油田的涉外项目经过全体员工的团结拼搏，开拓了较为广阔的市场，取得了良好的业绩和经济效益。但是油田涉外项目在价值链管理上还存在着一些明显的误区和不足，如信息收集反馈不及时、管理落后等。为此，应结合油田的实际情况，从价值链的管理角度出发，来提升油田涉外项目的综合竞争能力。

1.加大战略管理力度，强化核心业务能力

在核心业务能力上，油田涉外项目虽然具备了在各种地质条件下开展石油工程服务的能力和良好的石油工程商誉，但是在组织机构和企业文化方面还存在不足。为此，我们应做到：①总结石油工程施工的经验和教训，建立知识库，使分布在不同国家和地区的石油工程施工队伍能利用该知识库迅速选择符合实际情况的最佳施工方案，优质高效地执行业主合同。②总结推广在实践中能较好满足保障生产顺利开展的组织机构。充分利用油田内部专业化公司的人、财、物等资源和丰富的运作经验，全力保障对口涉外项目的组织运作。③提升石油工程涉外项目的企业文化建设。过去我们己经完成了企业文化表层的建设，如职工风貌、企业形象的塑造和企业文化中层次的建设，如涉外项目规章制度的制定、组织机构的建设等。今后应加大企业文化深层次的建设，如职工的理想信念、道德规范、价值取向、行为准则等，从而全面发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功能。

2.优化业务流程，提高工作效率

目前运作模式是境外项目的施工生产管理由公司主管领导负责，其下属市场开发经理、项目管理经理、对外贸易经理、人力资源经理、财务经理分别负责相应项目投标、项目生产、物资采购和报关、运输、项目人员的选用及项目所需资金的筹措等。从中可看出，涉外项目的生产流程被人为地割裂开，无人对整个业务流程负责。为此，我们需从价值链管理的业务流程优化角度，对油田涉外项目业务流程进行再设计和调整。具体做法是：以市场为导向，以项目为中心再造流程，组成几个大的项目部。项目部包括市场开发、工程贸易、项目组织和启动、项目人员安排、项目生产管理、财务管理等。原有部门多数仍可保留，继续发挥作用。组织规模缩小后，权力下放，以后勤服务保障和宏观管理为主，保持组织的弹性化、机动化，随时适应境外工程服务市场的变化，逐步向学习型组织转化。这样既使项目经理责任扩大，工作强度提高，权力相应扩大，又可消除部门间的摩擦，提高工作效率，提高对整个项目的统筹和协调力度，将服务对象(合同业主)放在首位。

3.建立良好的信息系统，提高项目管理水平

在目前连续不断的工程项目服务活动中，每时每刻产生着大量信息和数据，如项目所在国的市场情况、项目信息工作周报、管理文件等，这些资源却被部分保存在互不兼容的、自成一体的计算机中，或被锁在文件柜中成为“信息孤岛”。更有甚者，有些重要信息只是储存在某些员工的脑海中，随着他们工作的变动，这些信息将会无影无踪，难以应用。虽然过去我们也做了大量的信息整理工作，但进展缓慢，显然不能满足市场需求变化的要求。因此，建立涉外项目管理信息系统迫切需要做好以下几项工作：

7.油田企业如何加强全面预算管理 篇七

一、深化油田企业全面预算管理意识

一方面, 油田企业应该树立整体的预算管理意识。要充分调动全体员工的积极性。为了实现企业预算管理的可靠性和有效性, 就不能单独依靠财务部门来完成, 而是需要企业全体员工的相互协调与配合。因此, 企业必须坚持人人参与原则, 坚持以人为本的管理思想, 建立健全用人机制并且深化企业的奖惩制度, 确保企业员工的积极性和创造性, 强化预算管理的认知, 从而提高油田企业的市场竞争力。

另一方面, 油田企业全面预算管理要建立多维的预算管理意识。油田企业的发展分为不同的阶段, 因此其预算管理的方法都不可能是一维的, 而应该是多维发展的。油田企业在进行预算管理的过程中要从目标增长、产出回报以及风险投资等方面构建立体化和多维度的预算管理机制, 通过这种多维度、全方位的预算管理方法可以有效地实现其科学性和实用性的管理目标。

除此而外, 油田企业全面预算管理必须建立健全监督体系。石油企业必须树立起相应的监管意识, 把企业的计划、监控和督导活动有机地结合起来, 油田企业可以建立相关的预算管理监督部门, 该部门应该履行职能部门的监管责任, 明确企业不同层次人员的权力范围及和相关责任。在企业的资金管理中, 如果监督管理的体系不健全, 相关职能单位没有进行有效监管, 就不能体现监管职能的公平性, 财政管理监督不公开透明, 其他监督的力量相对薄弱, 都会造成石油企业资金流动的不安全, 甚至影响到企业正常的资金运转, 造成企业流动资金短缺。财政管理体系的不健全还会影响项目的投入与产出, 出现盲目生产或是投入滞后等现象, 严重影响到企业流动资金的安全, 长此以往将不利于企业长期稳定的发展。在油田企业机构设置中, 应充分保证业务循环中有关部门之间既相互协调, 又相互监督和制约。

二、加强石油企业全面预算管理的方法

第一, 油田企业全面预算管理应该与财务收支管理相结合。石油企业的预算管理要以成本控制为基础, 以财务控制为依据。企业通过财务收支控制以及成本预算控制可以有效地确保收入资金的回笼和保证支出的合理性, 只有严格采取双向管理措施才能使企业聚拢资金, 降低投资风险, 顺利实现油田企业的生建设、投资要求。

第二, 油田企业全面预算管理要注重成本管理。预算管理直接关系到油田企业的利润, 而实现企业利润的有效方法在于控制目标成本管理, 企业必须从自身的具体情况出发, 全面把握影响油田企业经济效益的主要因素, 借鉴和吸收国内外先进的管理理念和引进有效的管理系统, 不断加强自身的管理水平, 最大限度地降低企业的生产成本。除此之外企业还应该从自身的探索发展出发, 寻求自身发展目标以及探究预算管理增效的措施, 要全面激发员工的积极性, 鼓励员工提出解决成本问题的建议, 还要依靠科学技术生产方式来降低成本, 严格对企业的各项费用指标进行控制, 从而实现石油企业有效的预算管理。

第三, 油田企业全面预算管理要保证预算的严肃性和科学性。一方面, 石油企业的全面预算编制管理要体现一定的严肃性, 预算管理目标一旦确立, 其相应的制度就具有约束力, 这就要求各企业各部门在生产销售等环节过程要严格执行相应的规定, 严格更具预算目标开展各项经济活动, 预算部门的执行机构可按照月、季、年进行编制预算。另一方面, 石油企业的预算管理要体现科学性, 相关预算部门要适时的进行调整。众所周知, 预算中存在的相应问题在预算执行中会显现出来, 所以预算管理部门应当充分了解业务部门的具体运行情况, 并通过预算结果的数据分析预算中存管理中的各项问题, 以便及时地对预算制度进行调整, 石油企业的预算管理部门只有不断磨合, 才能实现预算管理的作用。

结论

综上所述, 企业的全面预算管理直接关系到企业的生存和发展, 一旦出现全面预算管理不当的现象将会严重影响企业的资金运转, 因此石油企业必须予以重视。加强石油企业全面预算管理的方法在于企业应该建立和健全资金监管制度, 创造良好的企业文氛围, 不断强化资金管理水平以确保资金的安全。企业还应该制定合理的发展项目, 避免盲目投资造成的资金缺失。除此而外, 政府也应该鼓励和支持石油企业的发展, 给予相应的政策引导, 全面有效的实现石油企业的预算管理, 促进企业的不断发展。

摘要：企业财务管理的重点在于预算管理, 现代油田企业管理创新关键在于积极研究探讨和建立健全预算管理体系, 强化预算管理的监管力度以及切实保障预算管理的实效性, 预算管理不仅是油田企业财务管理的必然要求, 也是油田企业稳固发展的内在需要。本文将就如何加强油田企业预算管理进行有效探讨。

关键词：油田,企业,加强,全面预算,管理

参考文献

[1]宛里鹏.油田企业如何加强全面预算管理[J].会计师, 2012 (17)

8.中原油田的预算管理模式 篇八

【关键词】预算管理 预算管理模式 环节 优化 迭代

预算管理是企业的重要管理活动，具有计划、协调、控制、评价等功能，是落实企业目标的保证和实现企业战略落地的支撑，正日益成为现代企业中具有核心地位的管理工具和控制手段。预算管理广泛地存在于形形色色的企业中，但不同企业所使用的预算管理体系和模式又多有不同，甚至千差万别。企业管理理论普遍认为，企业所处不同发展阶段应采用不同的预算管理体系和模式，但具体到一户现实企业该如何实施预算管理，存在较大分歧，僵化照搬已有的样板管理模式存在较大风险。本文力图从预算管理活动的环节入手，独立研究各环节的预算管理活动是否存在问题，评价其优劣状态，分析改进该环节效率的厉害空间，逐步引入约束条件，迭代优化，直至找到最适合企业自身情况的预算管理体系和模式。

一、确立预算管理活动各环节的评价原则和标准

应当对企业现在使用的预算管理活动的环节逐一做出孰优孰劣的评价，无疑是必须确定下来的优化工作基础，不能确定各环节优劣，后续的优化工作便无法开展。这里的标准是指评价预算管理活动自身执行效率和效果的标准，即所执行的预算活动是否有效，是否达到预期目的及企业特定要求等。评价工作要掌握实现预期目的（执行效率效果）这个核心评价标准，抓住要害，缕清了评价工作主次脉络，这是必须坚持的评价基本原则。

二、预算管理活动实施阶段的划分及优化

一般企业的预算管理活动常常包括预算前准备、预算编制分解、预算控制分析、预算调整及追加、业绩考核和激励六个环节，也有人合并划分为计落考（计划、落实、考核）三个阶段，可见，预算管理活动本身具有相对固定的执行步骤，因而也就可以划分为阶段、环节或步骤，并独立分析各环节，本文仅以“计落考”三个环节为例，分析优化过程如下：

计划环节：首要的要求是企业能及时科学地编制出实用的预算且分解落实到位，评价为编制效率高。如果不能达到这一要求，则要进行因素分析找出问题的症结所在，例如发现了编制的预算准确性差，判定问题出在编制人员方面，则要深入分析是人手不足、能力不胜任还是缺少责任心等原因，以便有针对性地改进，是增人还是换人等等，最终提出满足要求的系列解决方案供决策。

落实环节：建立便于操作且具有交互界面的控制平台，拥有例外事件的应急处理机制，管得住，可控性好，评价为执行效率高。如果不能达到这一要求，同样要进行因素分析查找问题产生的原因，例如出现了失控的事件，必须追踪查明不利事件主要原因和问题所在，分清是制度缺陷，还是人员操作失误，区别对待，狠抓控制实效是这一环节的优化方向，以保证预算执行的刚性。最后将存在不足之处的纠偏措施汇总，形成系列解决方案供选择。

考核环节：坚持标准透明、严字当头的考核尺度，实现考核范围全覆盖，考核工作日渐深入人心，化为全员自觉行动，能不断提升为企业积极工作的内在动力，促进企业文化积极向上，问责机制健全，评价为考核效率高。如果考核工作不到位，就应当进行因素分析找不足找差距，例如出现考核形同虚设的问题，应当查明是什么原因所导致，是上级管理层不够重视，还是奖罚不公不明，需要一一落实，提出切实可行的系列解决方案，供优化选用。

三、确定企业整体预算管理体系和模式的原则

经过上述各环节的评价优化后，再把各环节的预算管理活动进行有机组合，构成企业自身的整体预算管理模式。怎样组合以及怎样确定最佳的组合必须遵循一定之规，对企业而言，效益通常是最重要的标准，坚持整体成本最低或企业价值最大化，是组合选取的首要原则。因各预算管理环节彼此间可能具有互相影响（制约）的关系，实务中很难做到将预算管理表现最优的环节直接整合成企业整体最优的预算管理模式。从企业资源总是有限的这一前提出发，管理优化的实质就是消除瓶颈问题，平衡资源分配，所以木桶原理是我们要坚持的第二项原则。这一原则要求我们把企业的稀缺资源按预算管理环节和企业整体分别作分类排队，并约定企业整体分类优先。最紧缺的资源是我们优先考虑的，一般就是企业发展和实现预期目的的短板。

四、引入约束条件，迭代优化，再反馈到各预算环节进行二次优化

同步测算企业效益的提升，直至达到企业资源和承受力极限，这是一个反复多次迭代的优化过程。存在多种資源受限时，可以把相关资源按其固有的关系捆绑成资源组合，再参照单一因素进行分析。在迭代优化的过程中，要保证预算管理在层次上始终居于较高地位，具备很强的灵活性，跟踪调控及时到位，有效发挥统驭全局的作用。据此要求，从企业全局到各环节顺次选取对应的方案，组合成企业适用的最佳预算管理方案。

五、建立预算管理体系和模式的途径及注意事项

基于企业预算管理体系和模式的复杂性，非特殊情况下不宜彻底否定原有模式，推倒重来，一方面投入多风险大，另一方面可能违反事物自身的发展规律，急于求成、适得其反。管理的本质就是简单化，不可贪大求全人为复杂化。预算管理体系和模式的变革途径最好本着继承和创新的精神，从上到下、由内到外、有序开展，要务实、忌浮躁、要落地，不能脱离企业实际、草率编制预算，导致无法操作或不可执行，或者实施乏力、控制、评价与激励手段脱节，最终都会导致预算管理流于形式、无果而终。

参考文献

[1]刘广军.完善企业预算管理问题探讨[J].经营管理者，2012（08）.

[2]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指导[A].机械工业出版社，2012年1月第一版.

[3]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[A].经济科学出版社，2014年4月第一版.

9.医院预算的管理制度 篇九

1、收支统管。医院所有收支全部纳入预算管理，统筹兼顾。

2、对预算的安排就是资金的安排，要对各类资金统筹调度、合理安排。

3、积极稳妥。编制预算要坚持以收定支，量入为出，收支平衡，略有结余，不搞赤字预算。一切收支数字的预测和计算都要科学、严密、准确、真实。

4、以法理财。收支预算是医院财务工作的重要基础，预算的编制过程也是贯彻国家有关方针政策、法规制度，规范财务管理的过程。

5、预算编制的要求、程序、方法。

二、编制医院财务预算的基本要求

医院收支预算的编制是一项非常严肃的工作，必须遵循一定的原则。编制预算是医院预算管理的基础环节，为保证预算编制的科学、合理、必须先期做好各项准备工作。

1、对上年预算执行情况进行全面分析研究，通过分析、研究，掌握财务收支和业务规律及有关资料的变化情况，总结经验，汲取教训，预测预算年度的收支增减趋势，为编制年度预算奠定基础。

2、核实基本数字。如在职和离退休职工人数、门急诊人次、床位编制和实有病床数，计划年度政策性增支因素的标准或定额等。这是提高预算编制质量的前提。

3、正确测算各种因素对医院收支的影响。一是分析测算计划年度内国家有关政策对医院收支的影响，如医疗保险制度改革、实施区域卫生规划、发展社区卫生、增设收费项目、提高收费标准对收入的影响，增加工资补贴、实行房改对支出的影响等。二是分析事业发展计划对医院收支的要求，如新增病床、新进大型医疗设备和计划进行的大型修缮、锅炉改造等对资金的需求和对收入的影响等。

4、准确掌握财政部门和主管部门有关编制医院收支预算的要求，熟悉新的预算科目及其内涵，熟悉预算表格的内在联系。只有充分做好上述各项准备工作，才能将预算编制得切合实际，具可操作性。

三、编制财务预算的组织程序

医院提出预算建议，财务部门下达预算控制数，医院编报正式预算，财务部门正式批复预算。

四、编制医院财务预算的具体方法

医院应逐步改革传统的“基数+增长”的预算编制方法，采取零基预算法编制年度预算。也就是在科学测算计划年度内各项工作对医院收支影响程度的基础上，确定每项工作可能给医院提供的收入或需要安排的支出数量，而不是审核修改上年预算或审定新增部分。

1、收入预算的编制。财政补助收入数，应根据财政部门核定的定额补助和定项补助数编列。

（1）医疗收入，门诊部分应以计划门诊人次和计划平均收费水平计算，住院部分应以计划病床占用日数和计划平均收费水平计算，其它医疗收入应区分不同的服务项目，确定不同的定额，分别计算。

（2）药品收入，可以上年度每门诊人次和每占用床日药费的实际收入水平为基础，结合预算年度业务量预计变动数计算编列。

（3）其它收入，可根据具体收入项目的不同内容和有关业务计划分别采取不同的计算方法，逐项计算后汇总编制。

2、支出预算的编制。医院的支出的编制包括医疗支出、药品支出、财政专项支出和其它支出。医院支出预算的编制应本着既要保证医疗业务正常运行，又要合理节约的精神，以计划年度事业发展计划、工作任务、人员编制、开支定额和标准、物价因素等为基本依据。

（1）医疗支出，对人员经费支出部分应根据医疗业务科室计划年度平均职工人数，上年末平均工资水平，国家有关调整工资、增加工资性补贴的政策规定、标准，职工福利费的提取标准、提取额度，计划开支的按规定属于职工福利费范围的增支因素，离退休人员数和国家规定的离退休经费用于开支标准等计算编列；公用经费开支部分，对公务费应以年度人均实际支出水平为基础，按计划年度医疗业务科室平均职工人数、业务发展计划、经费开支定额计算；对业务费可在上年度实际开支的基础上，根据计划年度业务工作量计划合理计算；设备购置费、修缮费等，可根据修购基金提取数量以及根据需要和财力可能安排的修购项目实事求是的编列。

（2）药品支出的编列方法与医疗支出基本相同，包括药品管理支出和购进药品的支出。

（3）财政专项支出按照具体项目预算编列。

（4）对医院行政管理部门、后勤部门的人员经费和公用经费以及其它各类杂项开支应分别计算编列。其它支出，可参考上年度实际开支情况，考虑计划年度内可能发生的相关因素，正确预计编制。

10.对油田社区物业管理改革的思考 篇十

体现了“440”的“事事灵”和“时时灵”的特点，得到了居民的广泛好评。由于对社区物业管理的考核办法是将居民满意率作为一项重要指标，并将这一指标与工资奖金直接挂钩，所以各物业公司都在提高居民满意率方面采取了一些具体措施，服务态度改善了，服务范围拓宽了，社区居民得到了更加便捷和优质的服务。5、服务与创收相结合，使物业管理成为油田经济中一个新的经济增长点。油田社区是企业社区，最终要走向社会独立生存，而且这种改革步伐正在显著加快，因此必须坚持优质服务开拓市场增加创收，增加创收补贴管理服务经费不足。目前，社区物业管理的经济运行主要有两个方面。一是节支。积极推进小区物业管理的市场化进程，在社区与物业公司之间、物业公司与物业站之间、物业站与各专业队之间形成了明确的甲乙方关系，依靠市场机制促进内部挖潜，降本增效，辅之以其他方面的挖潜增效措施，物业管理费用大幅度降低。二是创收。随着油田职工福利逐步货币化，社区物业公司充分发挥贴近职工、贴近生活和自己拥有的基础设施和服务商点优势，普遍加大了创收力度，在拓宽创收渠道方面取得了很大成绩。有些物业公司在转变思想观念上先人一步，积极开拓外部市场，取得了比较显著的社会和经济效益，为市场化发展积蓄了后劲。二、油田社区物业管理存在的主要问题油田社区物业管理虽然同以前相比有了很大进步，但受各种因素的影响，目前还存在不少矛盾和问题。尤其是油田是一个独立的工矿企业，物业管理长期带有行政计划的色彩，在由计划向市场转变的过程中，存在的问题主要有：1、油田社区点多面广，布局分散，很难形成规模优势。油田社区是围绕资源开发而相应发展起来的，普遍存在“先有矿区、后有社区”的状况，布局分散，规划落后，生活基础设施与生产设施混在一起，加上多数区域没有城市作为依托，管理难度很大，发展前景不好。目前油田10个社区分布于山东省的东营、滨州、济南、德州、淄博五个市地，居住小区更是七零八落。物业公司管理范围从不足25万平方米到250万平方米，大小不一，实力很不均衡。部分居民小区偏离城市或乡镇，随着资源的日益消耗，发展前途十分渺茫。点多面广、布局分散，带来的问题主要有两方面：一是投入大，效果差。虽然总体投入比较高，但分散到各个点上又明显不足。各居民区普遍存在着基础设施老化，功能不配套的问题，影响到物业管理的商品化。二是用人多，人工成本高。同外部物业管理公司相比，用工成本高出1倍以上。在物业管理的初期发展阶段，很难实现物业管理公司的自立生存。2、物业管理起步晚，许多方面还不完善。胜利油田在上世纪的九十年代末期才开始引入物业管理，至今只有五年的时间。虽然物业管理达到了一个新的水平，但从总体上讲还刚刚起步，物业管理多是低标准收费、低水平服务，规模小，效益差，物业公司的亏损面比较大。同时，由于法规制度不健全，市场竞争不规范，也使物业管理难度大、水平低，与居民的需求形成较大的反差。虽然国家和地方政府也出台了一些物业管理方面的政策法规，但由于油田作为一个独立的工矿区情况比较特殊，所以如何执行国家关于物业管理的政策法规，还有许多问题需要探讨和实践。3、物业管理中还没有形成全面的竞争机制。各社区物业公司都是从原来主营单位后勤服务系统中分离出来重组改造而成的，主要任务仍然是为内部职工家属和企业生产服务，服务的内容、对象和运行机制并没发生很大变化。油田重组改制后，社区系统由存续公司管理，作为一种转型过程中的过渡体制，目前行政计划依然留有很大的比重。从总体上看，油田社区物业管理依然停留在行政福利型阶段，没有形成统一、开放、有序、竞争的市场。物业公司既缺乏业务开拓的积极性，又没有多少参与市场竞争的能力。社区与社区之间，物业公司之间，从根本上说吃的还是“大锅饭”。物业公司之间相对封闭，没有产生真正的竞争，管理上的随意性和盲目性很大。4、职工家属的思想观念需要进一步转变。在过去的计划经济条件下，油田职工的住房、生活服务等基本上是由企业负担，职工很少交钱或不交钱。受此影响，职工思想上形成了很强的福利观念，对物业管理中的收费行为不理解，甚至采取抵制态度。有些职工虽对实施物业管理的优越性已基本认同，但对“花钱买服务，花钱买享受”，还是不能像购买其他商品一样以平静的态度来对待。客观地说，这既是一个观念问题，同时也是一个政策问题。如果不能适当提高职工工资，变福利型的“暗补”为消费型的“明补”，使职工能够在不减少收入的情况下承受物业消费，那么真正意义上的物业管理就难以实现。5、物业建设和管理没有形成有效的投入产出机制。目前社区物业管理在很大程度上仍然依靠油田的补贴，补贴总额比较大。今后油田给予物业管理的补贴会越来越少，投入不足将成为物业管理过程中的一个重要矛盾。现在物业管理除单位交费外，基本上实行的是对居民低收费，且收费到位率比较低，物业管理收费连基本的损耗都抵消不了，更难说有什么利润了。另外，从油田物业总体状况看，普遍存在着建成时间长、设施不完善、配套不完备的问题，必须边修补、边管理、边建设，需要大量的资金投入，而目前还没有明确的资金渠道来保证。如何实现物业建设管理投入产出的良性循环，是今后必须解决的一个问题。6、油田内部物业基础设施的重复建设，造成了物业管理单位的效益流失。目前油田内部的水、电、气、暖设施布局，是从全油田整体效益角度出发形成的。尤其是在物业管理方面，通过社区成立后几年来的调整改造，物业资源的配置已经比较优化。但受局部利益的驱动，有些内部单位从缓解本单位减员压力等问题考虑，又在社区的水、电、气、暖系统之外，自办供水、供暖系统，其他物业管理项目也排斥社区，使社区的工作量和服务市场萎缩，社区物业运行效率降低，物业管理的范围缩小，造成了显著的效益流失。今后随着上市和存续部分的彻底分开，这种现象恐怕会进一步加剧。7、油地关系中一些磨擦和问题制约了物业管理工作的有序运行。油田职工住宅小区和地方城乡杂处，工农杂居，受各种因素的影响，油地关系不时出现一些磨擦和问题，这种现象在社区表现尤甚。有的地方政府部门和有些人员对社区施工、收费等提出各种条件和限制，给物业管理工作的正常开展造成很大影响。如社区为改变环境面貌，在居民小区内搞一些维修工程，往往会遭到周边地方势力的无端干扰和阻挠。整个油区建筑市场秩序极不规范，强要工程、漫天要价、强行装运沙石料等现象十分普遍。8、物业管理人员的素质亟待提高。由于历史原因，油田物业管理人员大都是从原来各单位分离出来的后勤服务人员，职工年龄偏大，专业不对口，技术水平低，缺少应有的管理能力和操作技能。目前物业管理队伍一是人员多，各物业公司普遍存在着超员现象；二是高素质的人才少，引进和培养的途径也很窄；三是隐性闲置的人员多，一方面有些岗位用了外雇工，一方面自己的职工却顶不上去。今后随着物业管理逐步走上正轨，如何提高物业管理队伍素质，并切实解决人浮于事的问题，是一个必须解决的重要课题。三、油田社区物业管理发展的基本思路物业管理是市场经济的产物。油田近几年实行社区物业管理的实践充分证明，实行专业化物业管理的路子是走对了。目前的主要任务，是适应形势的发展变化，不断提高物业管理的规范化水平和自主经营、自我发展的能力。根据油田实际情况和物业管理自身的发展规律，油田社区物业管理发展的基本思路应该是：以产业化发展为目标，以提升物业价值和改善居住环境为根本出发点，努力促进物业管理方式由职工福利型向市场经营型转变；经费来源由以单位支付为主向以住户缴纳为主转变；服务方式由内部封闭型向社会开放型转变，实现物业管理经济目标和社会目标的协调发展。1、坚持企业化经营，服务与创收并重。物业管理是社区经济的主体。胜利油田的社区经济目前有两项基本任务：一是加强内部管理，搞好服务创收，努力减少油田的补贴；二是在零补贴后，通过管理和创收实现自立生存和发展。两个方面的核心都是创收，通过创收不断扩大经济规模，提高自立生存能力。多年来，油田物业管理一直是以服务为主体的，创收不是一个硬性的任务指标，社区基本上是靠油田的补贴来维持。随着油田补贴逐年减少和零补贴的即将到来，社区要自立生存，必须在创收上多做文章。除了在油田政策范围内提高收费水平、扩大收费范围以外，今后社区经营的重心要放在服务创收上。从形势发展看，现在已到了对油田物业管理实行企业化经营的时候了。明确这一点，一方面可以促使物业管理公司以企业的眼光来审视自己的经营行为，把服务创收与追求利润作为自己的最高追求；二是可以引导各单位和广大居民对物业管理的认识，使其切实把物业管理作为一种商品来对待。当然，服务是创收的前提，物业管理公司的创收必须建立在为居民提供高水平服务的基础之上。服务与创收并重，在搞好服务的前提下增加创收，不仅可以增强物业公司作为企业的自立生存能力，而且有利于全油田物业管理水平的进一步提高。2、坚持市场化运作，引入竞争机制。市场化运作就是在培育建立内部物业管理市场的基础上，物业公司要通过招投标来取得物业管理项目的管理权。从物业管理发展的规律和趋势看，只有引入竞争机制，通过市场上激烈的角逐和较量，将企业追求自身经济利益的内在要求转化为外部压力，并将这种压力变成动力，才能激励各物业管理企业提高管理服务的水平和素质。这也是提高物业管理企业整体水平的重要途径。因为在市场竞争之中，企业面临着优胜劣汰的抉择，企业内有追求经济效益的动力，外有搞不好就会被淘汰的压力，必将在努力提高管理水平和服务质量上下功夫。从油田实际情况看，实行市场化运作，引入竞争机制，也是物业管理发展到现阶段的一个必然结果，未来3―5年，油田物业管理将打破行政区域界限重新“洗牌”。现在各物业公司虽然都在搞服务、搞创收，但都封闭在各个区域，服务水平的高低、质量的好坏与其生存并没有多大关系，所以有的物业公司无形当中形成了一种惰性。只有引入竞争机制，才能给其以压力和动力，才能把那些经营不善、管理服务不到位的企业被淘汰出局。同时，各物业公司内部也要引入竞争机制，在物业管理公司与各专业队伍之间形成明确的甲乙方关系，明晰利益分配的程序和格局，形成优胜劣汰的局面。3、坚持社会化服务，实现经济目标和社会目标的协调发展。物业管理公司作为一个经营性的公司，当然要强调营利性的经营活动，以及为业主提供各类有效服务的管理活动。但是，物业公司是一个以密集的人群（居民）及其相关建筑物业为管理对象的企业，其工作目标不能仅仅锁定在为业主提供服务、为自己营利上。尤其是油田的物业管理，本身就是社区下属的一项主要业务，更应把自身发展与社区思想、文化、环境、治安建设结合起来，在社会化服务上多做文章。这也是提高物业管理公司的知名度、树立过硬品牌的一条途径。物业管理集经营与管理于一体，也应当成为社区建设的主导思想。因为社区的职能是制定发展规划、优化资源配置、完善服务设施、强化管理职能等，主要是着力于宣传组织、协调管理层面上的，而物业管理公司则拥有更多的资源来从事计划的实施。所以，社区建设要把物业公司作为主体骨干力量，物业公司要把社区建设作为主要内容、主要目标，两者携手共建，共同开创物业管理和社区建设的新局面。4、在政策扶持下，实现物业建设管理投入产出的良性循环。物业管理是国家扶持发展的新兴行业，提高物业管理的能力和水平也是今后油田工作的一个重要方面。但油田物业管理目前还处于起步状态，作为一个独立的工矿区，物业管理又不得不承担大量的企业办社会职能，所以自立生存的能力很差。目前城市的物业管理发展很不平衡，相当一部分物业管理处于亏损状态。相比而言，油田的物业管理基础更差、难度更大，离开油田的政策支持，很难得到进一步发展。就油田物业管理承担的职能来说，大部分属于企业办社会的范畴，原来是作为一个包袱和负担来看的。所以，油田应尊重现实，加强对社区物业管理的政策扶持，使其尽快走上自立生存、自我发展的健康轨道。油田对社区物业管理的政策扶持，主要体现在两个方面：①规划方面的政策扶持。油田新上建设项目和进行住宅建设，要坚持统一规划的原则，尽量以现有社区为依托，把新上项目与社区基础设施改造结合起来统筹考虑。这样既可以节省建设投资，又可以加快对社区现有基础设施的整治改造。②资金方面的政策扶持。一是保证社区物业管理的基础设施投入，如社区道路建设、主干管线更新改造等，必须由油田承担资金费用；二是承担企业办社会部分的资金费用，如社区治安管理、道路管理等，本身应是城市政府的职能，其费用需由油田来承担；三是给予社区以必要的费用补贴，在社区物业管理不可能短期内自立生存的情况下，油田给予费用补贴是必要的必须的，这样也有利于增强社区自身的造血功能。另外，油田社区物业管理还要积极争取地方政府的政策扶持，主要有三个方面：①资金方面的扶持。油田社区是地方城市建设的重要组成部分，但多年来，油田每年上缴地方的上亿元城市建设维护费却很少用于油田社区建设。油田应争取地方政府对油田社区给予城建维护费返还政策，返还资金用于对油田社区进行整治改造，这样不仅有利于改善居民的生活环境，也有利于改善投资环境，吸引外资，促进地方经济的繁荣。②税收方面的政策扶持。油田物业管理应充分利用国家的有关法律法规，搞好税务策划，争取地方政策对物业管理企业在税费方面给予一定程度的优惠。③地方政府主管部门的政策支持。油田社区物业管理单位应协调好与地方政府土地、规划、城建、城管、环卫、司法等部门的关系，使其在政策范围内给予尽可能多的政策倾斜，同时规范社区经济秩序，给物业管理造就一个比较宽松的外部环境。四、油田社区物业管理工作的重点取向根据上述思路和模式构想，在今后相当长一个时期，油田物业管理工作的重点取向应该是：1、在坚持区域化物业管理的基础上，对物业管理资源进行重新整合，进一步优化资源配置。油田社区是类似于地方政府行政区划的组织机构，在管理局管辖范围大，住宅区相对分散的情况下，这种管理体制是可行的。实践表明，实行区域化物业管理，可以提高油田住宅小区的整体管理水平，可以使物业管理企业实现规模效益，可以减轻主营单位和用户的经济负担，可以加速创建文明示范小区活动的开展，可以在统筹规划的基础上实现油田的最大效益。所以，区域化管理的基本框架不能改变，而应将其作为油田社区物业管理的基本原则加以坚持。但是，由于社区内部是由互不相属的行业组合而成的，而每个行业又都有各自的运行规律，实践证明把几个行业硬性合在一起运行效果也并不好，所以应对社区的物业管理资源进行重新组合。基本设想是物业管理系统可以组建多个独立的模拟法人企业，并使其具备参与市场竞争的资格和能力，同时加大专业化重组的步伐，形成内部维修、绿化、环卫、治安等专业化队伍。物业管理公司和专业化队伍形成甲乙方关系，使社区物业管理在市场机制下，逐步走上健康发展的良性轨道。供热系统要从社区当中分离出来，打破社区界限实行专业化管理，具体经济运行模式可以比照供水、供电系统来确定。另外，在社区内部整合的过程中，要坚持集中规划、集中建设、集中管理的原则，对一些边远的住宅小区逐步进行整体搬迁。2、走“建管修一体化”之路，形成以建养业、以业促建的良性发展机制。随着油田取消实物性分房、实行货币化分配，住宅建设必须按房地产开发的模式运作。将商品房开发与物业管理相结合，实行“建管修一体化”，是油田物业管理今后发展的必经之路。所谓“建管修一体化”，就是油田社区物业管理公司根据职工住房需求集中进行商品住宅开发，按市场价格出售给职工，然后进行全面的物业收费管理。实行“建管修一体化”，一是有利于社区对住房建设和物业管理进行综合考虑，从效益最大化目标出发，对住宅建设进行统一规划、集中建设，在减少建设投资、提高建筑质量的同时，为以后顺利开展物业管理、减少成本支出打下基础。二是有利于加强物业建设与物业管理的衔接，促进房地产业和物业管理业的健康发展，改善居民的居住条件和生活质量。优秀的物业建设是管理的基础，良好的物业管理是建设的延续。今后随着住房分配的货币化，居民对住房将有越来越高的需求，原来住房建设管理中存在的重建轻管的思想以及谁建谁管权责不清、物业建设不利于管理、配套不完善、设施不齐全、接管验收把关不严等现象，将会越来越引起居民的不满。所以，实行“建管修一体化”，从根本上解决物业建管的衔接问题十分必要。三是可以通过商品性住宅开发，为物业管理提供必要的资金保证。物业建设和管理是同一产业链上的两个环节，从全国情况看，房地产开发的利润率是比较高的，而物业管理却很容易形成亏损。油田作为一个独立的工矿区，实行“建管修一体化”，可以将房地产开发的利润转移到物业管理来使用，这样才能确保整个社区物业管理水平的提高。3、走“一业为主、多元经营”之路，拓宽收入渠道，弥补经费不足。胜利油田的社区物业管理正处于发展的初级阶段，在今后相当一个时期，服务市场发育不成熟，物业管理收入不足，将是各物业管理公司生存发展的最大障碍。所以，各物业管理公司在搞好服务创收的同时，必须坚持“一业为主，多元经营”，全方位地开辟创收渠道，提高综合经济效益。从社区物业管理的实际情况看，物业管理公司开展多元化经营具有广阔的市场，明显的优势，特别是油田物业大多数是职工住宅小区，开展以多种形式社区服务为主的多元经营大有可为。今后物业管理公司的多元经营应立足于培育发展主导产业，重点向以下行业拓展：①房地产开发业。在根据职工需求进行商品房建设同时，要充分利用社区的土地、市场优势，积极参与社会性房地产开发。②家庭装饰服务业。这是一个新兴的行业，具有广阔的市场和发展前景，可成立一批小型装饰服务队伍，为居民提供服务。③家政服务业。随着居民生活水平的提高，家政服务业具有很好的发展前景。服务到家庭，也是物业管理水平提高一个表现。现在有的社区家政服务业已经起步，今后的重点在于引导居民的消费需求，真正组织起来。④养老服务业。目前油田人口老龄化的趋势在加快，而各方面都缺乏应有的准备。开展养老服务业即可以成为物业管理公司的创收手段，又能满足油田人口老龄化的需求。⑤商业餐饮服务业。围绕衣食住行开展商业和餐饮服务，既有可靠持久的市场，又能避免大的经营风险。⑥园林绿化施工。这方面除油田以外，社会上也有很大市场，且利润水平比较高。物业管理公司应在搞好内部施工和管理的同时，积极走出去开展创收。⑦建筑建材业。社区建设每年都需要大量的建筑建材，物业管理公司应深挖内部挖潜力，新上一些有规模、有效益、有发展前景的建筑建材项目，改变目前所有建材都依赖于外部的局面。⑧其他社会通用性比较强的行业，如交通运输等，有条件的物业管理单位也可以新上一些高附加值的品项目。总的看，社区物业管理开展多元化经营，不能求高求大，而应立足于拾遗补缺，这样既可以方便居民生活，又能增加收入来源，并能形成一些人员安置的渠道。4、走管理创新、技术创新、服务创新之路，努力实现社区物业管理的高水平服务、高效益发展。目前油田社区物业管理是以自我服务为主，技术含量不高，基本上属于劳动密集型行业。随着经济的发展和技术的进步，如何提高行业的市场竞争力是今后面临的重要课题。进行管理创新、技术创新、服务创新，是社区物业管理发展的唯一出路。首先要进行管理创新，在物业管理中引进现代化管理理念和手段。从近年来的实践看，在物业管理中全面推行ISO9000质量管理和质量保证标准，对于促进物业管理的科学化、规范化起到了巨大作用。这一标准以质量为核心，以标准化为手段，对物业管理的.各个方面都提出了明确的指南和要求，今后应将其作为管理创新的主体全面推行，真正实现岗位有专责，事事有人管，办事有标准，考核有奖惩，在物业管理公司形成一个职责明确、覆盖全面、纵横交错、层次分明的管理体系。第二是进行技术创新。一方面要用信息技术提升物业管理手段，实现精干高效；另一方面要适应物业建设中家庭网络化系统、通讯自动化系统、可视对讲系统、楼宇自动化系统、水电暖气自动控制系统等现代智能化系统的推广应用，及时为用户提供高科技含量的服务。另外，还要加大对物业基础设施、设备技术改造的力度，尤其是对水电暖供给系统进行优化和提升，努力减少系统损耗和流失，最大限度地控制和降低物业管理成本。第三是进行服务创新。服务是占领市场的法宝。物业管理公司在市场上的竞争从根本说是一种服务竞争。物业管理单位的服务创新主要包含两个方面。一是从拓展服务方式入手，满足居民群众不同的需求。人们在物质生活水平提高的同时，也要求精神生活水平和居住文化水平的提高，而住户的要求多种多样，大到住行，小到衣食，都有潜在的巨大市场空间。物业管理公司应围绕市场需求确定好自己的服务定位，根据居民的基本需求和承受力，选择好服务内容和收费标准，如积极开展家政服务等。物业管理公司开展的服务，应坚持有偿服务和无偿服务相结合，不能给人以一味收钱的印象。二是从提高服务水平入手，增强市场竞争力。只要在服务上下功夫，在提高上求成效，物业管理就能做实做优、做大做强，就能在市场竞争中站稳脚跟。五、积极推进社区物业管理的配套改革油田社区物业管理是一个复杂的系统，牵扯到油田和社会的方方面面，牵一发而动全身，任何孤军突进的改革措施都不可能取得理想的效果。所以，在改革物业管理模式的过程中，一定要把上级要求和油田实际结合起来，把改革进程与单位和职工的心理承受能力、经济承受能力结合起来，坚持循序渐进，配套联动。尤其要在配套改革上加大力度，以此促进物业管理模式的顺利转变。1、配套推进油田福利制度改革，实现职工福利的完全货币化，为物业管理转向以向居民收费为主创造条件。一般来说，居民物业消费主要包括购买、租赁房屋的支出；房屋及其他物业基础设施的维修、管理和养护方面的支出；水、电、暖、气及其他能源费用的支出，环卫保洁、绿化养护、治安保卫及家政服务方面的费用支出。这些费用，原来都是由油田来承担的，近几年进行房改和福利制度改革，有些方面已开始货币化，但许多改革很不彻底。今后的改革重点是：①在坚持现行房改政策的基础上，进一步加大住房公积金的提取比例，同时对职工住房实行完全商品化销售，计算完全成本，保持适当利润。房屋产权应完全归职工个人所有。②将物业管理方面的费用，完全计入职工工资，同时切断单位支付物业管理费用的渠道，由物业管理公司根据服务项目向居民直接收取费用。③要改水、电、气的条块管理为系统管理，水、电、气管理单位收费到用户，物业公司专职搞物业管理和服务。物业公司代收水、电、气费，应实行有偿代收。当然，实现职工福利的完全货币化，必然会带来许多问题，但这些问题都是可以解决的。如水、电、气费货币化后，一些特殊人群根据有关政策可以得到适当的照顾，造成的矛盾并不大。就油田总的费用支出来说，单位支付和发给职工个人支付，进的都是企业成本，只是成本渠道不同而已。从短期看，油田可能在局部增加一些负担，但从长远看，职工福利完全货币化利大于弊。2、配套推进物业管理单位的三项制度改革，大幅度降低物业管理成本消耗，调动干部职工的积极性。目前，胜利油田物业管理的成本与外部相比是比较高的，采取的基本上是总额控制、以支定收、不足部分由油田来补的办法。收费以住户为主以后，如果采取高于市场很多的收费标准，必将受到居民的抵制。所以，降低物业管理成本，努力控制收费标准，是今后物业管理单位的一项重要任务。为此，除强化管理措施以外，在内部必须引入竞争机制，大力度进行三项制度改革。①精减管理机构，减少管理层次，大幅度压缩管理人员。物业管理单位的机构设置要少而精，要真正管用，不能在机关养一批隐性闲置人员。管理人员要精干，能上能下。②建立与效益和市场接轨的分配机制。物业管理单位的分配要完全与油田脱轨，实现“自己挣钱吃饭”。分配上要拉开档次，市场上通用的作业人员的收入要与市场接轨。如果不能与市场接轨，按现在油田职工的收入水平，居民难以承受。③提高队伍素质，大力实施减员增效。根据目前社区物业管理人员过多、素质较差、用人成本过高的实际情况，减员是实现自立生存的一个重要措施。要精干管理层，放开作业层，对岗位以外的剩余人员必须采取坚决的减员措施。这方面，要充分利用油田的减员增效政策。减下来的人员，可以顶替现在由外雇工占据的岗位，同时降低工资水平。要对在岗人员进行强化培训，使其具有专业水平和技能。另外，还要加快人才培养的步伐，积极引进外部专业人才，努力造就一支适应市场经济要求的素质优良的物业管理人才队伍。3、引导居民的物业消费观念和消费需求，增强物业管理从业人员的服务、竞争意识，开展社区物业企业文化建设，在全油田形成有利于搞好物业管理的良好氛围。搞好物业管理离不开从业人员、广大居民、业主单位等各方面的关心、理解和支持。对广大居民来说，要在心理上实现由“油田人”向“城市人”的转变；在思想上认识到优美的环境、优质的服务、健康文明的生活方式，是城市生活的基本标志；在行为上要从对油田福利的严重依赖转变为对物业商品的自觉消费，从而对物业管理的收费服务有一个平静的心态。物业管理单位要加强对物业管理知识和现代生活方式的宣传，使职工关心物业、支持物业，真正形成“花钱买服务，花钱买享受”的自觉性；同时要引导居民的消费需求，找准服务的切入点，提高服务水平和居民生活水平。对物业管理从业人员来说，要充分认识到目前形势所发生的深刻变化，尽快克服“依靠大树好乘凉”的心理定势，努力增强服务意识和竞争意识，树立强烈的危机感和紧迫感，从而在服务和创收上想办法、尽全力。物业管理还要积极参与社区文化建设，利用自身贴近居民、贴近生活的优势，努力使自己的经营行为、服务行为、管理行为，成为社区精神文明建设的一道风景。特别是直接与职工群众打交道的场所和岗位，应成为传播精神文明的阵地和窗口。物业管理公司还要广泛深入地开展企业文化建设，树形象，树品牌。要树立“服务求卓越，效益争一流”的企业精神，并将其贯穿于物业管理服务的各个方面和环节。油田各单位也要从职工群众的根本利益出发，积极参与、大力支持物业管理工作。有各个方面的共同努力，油田社区物业管理一定会越办越好。

 

11.中原油田的预算管理模式 篇十一

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关键词：采油成本；成本看板管理；标准成本

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一、成本看板管理的概念

成本看板管理是将标准成本法与看板管理的相关理论进行结合，运用看板这个载体，把成本指标进行纵横分解，按照量化、细化、透明化、形象化的原则，科学系统地展示各个成本发生点的动态情况，引用了看板管理的信息传递和控制功能，结合系统论、信息论、控制论的要求，将现代看板管理的直观信息控制特性应用到成本过程控制的管理方法。^[1]（P.43）

二、油田企业采油成本看板管理模式构建的原则

1.成本与生产相结合。成本看板管理其中的一个主要特点就是直观易懂性，只有成本管理和生产相结合，建立生产消耗管理与成本看板管理的联结链，把成本金额数字管理转化为实物数量消耗管理，才便于岗位人员操作。

2．成本与效益相结合。在实施成本看板管理的时候，坚持成本效益一票否决制，确保了看板管理落到实处。^[2]（P.45）看板所显会发生一定的成本，譬如研发成本，培训成本，人工成本等，所以在制定的时候应该注意其可操作性，也即其成本与效益相结合，效益优先的原则。

3．定额与历史相结合。在倒算成本费用时，为保持历史的延续性和定额执行的可行性，宜采用纵（年度之间）横（企业之间）分析对比的方式确定各类成本的消耗定额。

三、油田企业采油成本看板管理模式的构建

1.建立标准成本体系。标准成本是指为要素给定一个数量或价格值，这个值是经过生产实际证明的，通过这个值与实际的比较，能反映出生产、管理的运行状态。标准成本的制定首先要选取作业过程中的主要资源消耗，形成标准成本项目，某作业的标准成本＝基准标准成本×级差系数。标准成本管理是一种将成本核算和成本控制相结合，以标准成本为目标，运用标准成本差异分析方法，结合成本核算制度与账务处理体系，对生产过程中的资金耗费实施监督与控制的成本管理。

2.制定要素项目标准。要素项目标准分数量标准和价格标准，数量标准是根据现场测定、历史平均等方法确定，而价格标准首先是根据国家、行业规定的标准确定，一般采用近期的市场价格，其次是上年或近期容易取得的价格。

3.标准成本试算。确立标准之后，需要通过标准与生产、工艺数据的结合，计算标准数据，把标准与历年的实际运行数据进行比对，试算标准是否符合生产实际，对不符合实际的标准，需按照以上程序，重新订立标准。

4.绘制成本看板。根据以上的准备工作，绘制油田企业的成本看板，具体包括：绘制采油标准成本制定流程的看板，绘制材料费的成本看板，绘制油井电费标准成本的看板和绘制电费成本看板等。

四、油田企业实施成本看板管理的保障措施

1.完善成本核算制度。完备的制度保障对于强化成本控制具有不同的意义，所以在实施成本看板管理的时候加强成本控制制度保障也势在必行。建立生产消耗管理与成本看板管理的联结链,把成本金额数字管理转化为实物数量消耗管理,使岗位人员便于操作。^[3](P.115)

2.完善电算化会计信息系统。油田企业实施成本看板管理模式的前提条件是计算机网络的支持，计算機系统需要具备以下条件：计算机建立配方库、标准库等基础数据库，已按管理信息系统建立了独立的核算系统，具有数据处理中心并能形成相应的信息。由于油气生产的工艺流程比较复杂，专业分工精细，企业要加强网络建设，建立包含成本核算管理功能模块的管理系统工具并不断完善其功能，对勘探、开发、生产、后勤及账务核算管理部门进行计算机联网，推进成本核算管理的信息化、网络化和科学化。油田企业的完善的电算化会计信息系统，有助于推进油田企业实施成本看板管理模式的进程。

参考文献

[1]王建华.油气开采企业成本控制及预算管理[M].北京：石油工业出版社，2001.

[2]项习文.成本看板管理法[J].企业管理,2002，(2).

[3]徐莉，高世森，朱多伟.创新成本看板管理的实践和探讨[J].河南石油，2004，(18).

12.中原油田的预算管理模式 篇十二

国内外优秀企业的实践证明, 全面预算管理是降低运营成本、提高运营效率的有效手段之一。但是, 作为一个全方位、全过程的综合性管理方式, 全面预算管理涵盖企业计划、生产、销售、财务等各个业务流程, 需要填制大量的统计表格、进行大量的计算整理和统计分析, 工作量巨大。同时, 随着企业生产规模的不断扩大和经济业务的日益复杂, 传统的全面预算管理方式受到企业内外部环境的制约, 产生了许多问题和矛盾, 在可行性、时效性、准确性等方面已经不能适应企业发展的要求。因此, 企业有必要在现有全面预算管理方式的基础上, 以现代化的信息技术为载体, 将管理流程与信息技术相结合, 进一步完善全面预算管理体系, 从而有效地减少相关预算机构和人员的工作量, 提高预算管理工作的科学性、准确性和时效性。本文将结合中国石油塔里木油田公司在实施全面预算管理中的实际做法, 对信息化在改进全面预算管理中的途径、作用和效果进行探讨。

二、塔里木油田公司全面预算管理现状

塔里木油田公司 (以下简称油田公司) 是中国石油天然气股份有限公司 (以下简称股份公司) 的地区公司, 作业区域遍及南疆二十个县市。业务主要包括石油天然气勘探开发、石油天然气销售、科技研发及后勤服务。

股份公司实行的是总部、专业公司、地区公司三级全过程预算管理。油田公司的全面预算管理主要依靠Excel表格结合现有的财务管理信息系统以及其他生产管理信息系统等, 按照传统的手工模式运行。每年启动预算编制时, 油田公司财务处根据专业公司下发的编制要求, 设计符合管理和汇总要求的Excel表格, 下发至所属各单位及相关业务处室。各单位按照设定的表格格式填报本单位的需求预算及相关的其他数据。财务处汇总各单位上报的预算, 将各单位及相关业务处室报送的电子表格通过复制粘贴等方式汇总到同一个Excel工作簿, 通过设计公式的方式计算汇总上报情况, 再结合油田公司历史情况及年度生产经营计划进行汇总平衡, 形成符合专业公司要求的预算报表格式, 通过电子邮件方式报送。预算分解也是依靠Excel表, 将各单位分解情况通过公式汇总, 然后和专业公司下达的指标进行比较、调整。

在这种方式下, 油田公司及各单位的预算执行分析和考核也是依靠从财务管理信息系统导出报表, 然后根据分析报表的要求, 设置取数公式, 将完成情况与预算及历史情况对比分析。

三、传统全面预算管理方式存在的问题

(一) 预算编制和分解僵化

1. 预算编制和分解基础缺乏科学性, 与生产业务脱节

油田公司预算编制和分解还主要依靠历史数据及经验判断, 预算的编制和分解都是基于总成本、总费用, 未细化到具体成本费用项目。这种传统的预算编制和分解方式, 未能充分实现和生产业务结合, 没有细化到具体的作业过程、费用要素。由于编制基础不科学, 存在一定的主观性, 经常存在和所属单位讨价还价现象, 预算结果难以保证可信度。随着股份公司及油田公司实行精细化管理的要求, 需要考虑生产业务发展趋势, 科学、合理地制定量价定额, 制定成本费用开支标准。业务部门对全面预算管理的参与仅仅局限于按照财务处设定的表格样式提供相关的数据、表单, 不关心生产经营数据信息对油田公司预算的影响, 导致全面预算管理未能真正做到“全员参与、全过程管理、全方位涉及”。

2. 预算编制和分解工作量大, 周期长

油田公司业务范围涉及石油天然气勘探、油气产品销售、科技研发及后勤服务等。由于业务性质差异, 所属各单位每年需上报不同类别的预算报表, 涉及的预算报表包括收入表、油气操作成本表、损益表等数十张报表, 各单位按照财务处下发的Excel模板填报, 财务处将各单位上报的电子表格汇总整理。

第一, 工作量大。每年9月油田公司即启动下一年预算编制工作, 经过层层上报、汇总、沟通, 次年2月才能完成预算分解。在传统的预算编制方式下, 财务处需要按照各单位上报的报表, 按照管理需要再设置不同类型的汇总报表, 在Excel表中设置公式, 汇总各单位的上报情况。预算编制所需要的产量、工作量等生产经营计划数据及相关业务数据需要相关部门提供, 财务人员再次将数据录入设定的表格, 导致了工作存在重复, 同时可能会出现信息传递滞后、信息传递错误。

第二, 时效性差。财务处要对各单位的上报情况整理统计, 缺乏时效性控制的工具, 对未按时上报的需要反复通知。各级预算管理人员手工汇总核对数据, 比如财务处汇总所属的单位的损益表, 从各单位上报到逐个设置公式汇总, 需要耗费一个人一天的时间, 严重降低了工作效率。油田公司缺乏一个有效地预算信息沟通平台, 造成管理困难和信息不对称, 延长了预算编制周期, 财务处与各单位沟通不畅, 容易产生矛盾。

3. 预算编制和分解准确性不够

由于预算编制和分解的工作量大, 整理汇总比较繁琐, 在Excel表中设置公式进行汇总, 经常会出现格式被修改、填报口径不统一、数据被误删除或更改等, 造成汇总出错。出现错误时, 往往需要对逐个表格、逐个公式进行检查, 检查过程耗费的时间相当于重新汇总所需要的时间。同时, 电子表格汇总不便于油田公司掌握预算分解的总体情况并及时采取调整措施。

(二) 缺乏有效的信息化预算执行控制机制

由于缺乏有效的流程监控, 造成预算调整的弹性较大, 削弱了预算管理的权威性和约束力。同时由于传统的预算管理方式不能够对预算执行情况实时反馈更新, 也不能建立预算执行实时预警机制, 对预算执行中的重要偏差不能预先掌控。这导致事前预算控制不能够实现, 丧失了决策的最佳时期。由于预算编制分解基础不牢固, 且预算执行缺乏控制手段, 造成了预算频繁调整的现象, 几乎每个所属单位每年都存在预算调整事项, 导致预算管理缺乏刚性的约束和管控能力。

(三) 未建立信息化的分析考核体系

预算分析、考核工作需要通过财务信息系统取得实际发生数据, 手工进行汇总形成分析基础报表。高频率分析造成实际发生数据需要反复查询和汇总, 用时较长, 预算操作人员查询分析工作量大, 不能及时满足决策需求;考核需要每月将单位上报实际完成数与财务信息系统数据进行核对, 并与预算考核目标进行人工对比, 用时较长, 影响考核及时性。

(四) 缺乏集成的预算数据管理平台

油田公司尚未形成统一、高效的管理信息系统, 存在信息孤岛现象, 未充分发挥信息化对经营管理的支撑作用。传统的预算管理模式以Excel为基本工具, 只能建立相对简单的预算模型。主要体现在以下四个方面:1.没有统一的系统管理平台, 不能形成完整、安全的预算信息数据库。2.无法实现复杂的、及时的数据整理统计分析, 不能提供动态的报表输出。3.油田公司目前使用的财务管理信息系统系统、ERP系统与Excel衔接不畅, 表间转换及数据汇总困难。4.油田公司各级预算管理人员的预算编制工作都使用Excel表格来完成, 每年都会形成一套预算表格, 各套表格之间因无法建立关联, 使得历史预算对比分析工作只能依靠手工做表、查账等方式来完成, 工作效率较低。

(五) 制约全面预算管理水平提升

由于预算编制和分解基础不科学, 没有有效的控制手段, 预算同会计核算不匹配, 使得全面预算管理的实用性和指导性大打折扣。由于没有统一的平台, 预算的审核审批都是线下进行, 各级责任人员在打印出来的纸质材料上签字, 经常会出现事后补签的情况, 这样导致预算管理的流程停留在纸面上, 没有得到很好的执行。同时, 预算管理人员被繁琐的表格数据所困扰, 疲于应付日常性的表格填报、汇总, 难以腾出时间对油田公司预算管理深入研究, 制约了全面预算管理对生产经营的引导作用。

四、信息化在全面预算管理中的实施过程

(一) 实施原则

实施全面预算管理信息化要坚持在原有信息化建设取得的成果基础上进行。系统建设要实现安全保密、数据标准、功能简捷、提高效率、减少环节、减少工作量、防止重复录入。具体包括:1.保证各项数据和资料的安全保密;2.推进财务与业务的融合, 促进财务管理向生产经营全过程延伸;3.增强业务部门参与预算管理的主动性;4.实现信息共享;5.能够为实现油田公司的精细化管理提供系统支持。

(二) 预算编制信息化

1. 预算编制信息化总体思路

预算编制主要是以全面预算管理信息系统为平台, 以业务为驱动, 以标准成本为基础, 实现财务与业务的全面融合。

全面预算管理信息系统报表的设计思路是:以利润为匡算目标, 依据国际准则损益表, 依次编制收入、购买服务及其他、人员费用、勘探费用化、销售及管理费用、折旧折耗、所得税以外的税费、其他费用净额、财务费用等各个项目的预算, 每个项目通过细化为多个表单来实现

2. 预算编制信息化实施方案

预算编制首先是业务部门发起, 按照标准化表单向财务部门提供业务工作量, 财务部门再根据消耗价格、定额、单耗等测算价值量。通过反复与业务部门进行沟通、优化, 直至达到管理目标的要求。在这个过程中, 生产部门和财务部门的紧密结合。成本控制和产品的紧密结合。最终实现价值提升的目标。

标准成本是实行业务驱动、量价结合编制预算的基础。油田公司对差旅费、办公费等管理性支出制定了统一的标准;与勘探开发部等部门结合, 制订了油气生产主要作业过程的单耗标准, 如单井用电量、吨油处理加药量等;同时对油藏地质条件相似的区块、单井确定了以先进的单耗作为对标标准。

(三) 预算分解信息化

1. 预算分解信息化总体思路

坚持以效益为中心的指导思想, 实现财务与业务的融合, 由基层单位发起, 专业处室负责审核业务数据, 财务处综合平衡, 确保完成勘探与生产分公司下达的预算指标。通过全面预算管理信息系统来规范预算分解流程, 所属单位的财务部门、业务部门、其他相关专业处室都是预算的参与者。

2. 预算分解信息化实施方案

由所属单位的财务部门牵头, 组织专业科室发起业务预算, 财务部门确定需求预算的单耗标准, 全面预算管理信息系统根据业务预算和标准成本计算形成所属单位上报的需求预算。

专业公司下达油田公司预算指标的同时, 也将油田公司年度主要生产经营计划下达。油田公司机关相关业务处室根据专业公司下达的生产经营任务, 结合所属单位上报的业务需求预算, 优化调整形成各单位业务预算, 按照全面预算管理信息系统设置的流程报送油田公司财务处。财务处根据业务处室安排的产量、工作量等与标准成本体系结合, 形成对下的预算分解, 经油田公司预算管理委员会审议后下达。

(四) 预算执行控制信息化

预算执行控制信息化是全面预算管理信息系统、SAP系统、ERP系统、资金审批系统等相结合, 共同实现预算执行的控制。

首先将全面预算管理信息系统各单位的预算指标通过数据接口, 导入SAP系统, 形成各单位的控制目标;其次是建立SAP系统和资金审批系统的数据接口, 在SAP系统或资金审批系统填制相关业务申请单时即检查相应的预算。

SAP系统为预算管理提供了基于基金管理的部门预算执行控制功能。基金管理 (FM) 是SAP系统财务管理 (FI) 模块中的一个子模块, 其主要功能是, 针对企业编制好的预算, 在其执行过程中进行全面的管理, 但其和一般意义上的预算管理还存在差别。基金管理主要的包括承诺预算与支付预算这两个部分, 其中承诺预算是指在采购申请和采购订单阶段就要对其进行管理控制, 支付预算就是指财务在对外付款的时候一种控制方式。SAP通过建立基金中心和承诺项目以及两者之间的推导规则, 采用承诺预算来实现预算管控。SAP系统有比较完善的采购与库存管理模块, 材料采购的整个管理都在SAP中进行, 预算控制也在SAP中实现。

各所属单位在申请领料时会检查领料的项目或者是部门预算是否充足, 如果超过预算SAP系统将无法创建领料单, 无法领料, 从而达到事前控制的目的。领料单位需要对项目或者部门追加预算, 必须按照相关流程进行审批。

非生产性支出的控制:其他非生产性支出主要包括差旅费、办公费等日常经费, 预算控制是通过资金审批系统结合SAP系统实现。在资金审批系统填制报销申请单时, 需要选择部门预算项目, 提交单据时, 系统调用SAP预算接口, 占用预算, 如果预算余额不足则不能提交单据, 达到预算事前控制。报销单据流程处理完毕后生成凭证, 通过集成接口产生SAP凭证, 同时SAP通过科目配置关系占用真正预算金额 (预算执行金额) , 释放剩余预算额度。通过资金审批系统与SAP系统的结合, 达到了事前控制目的, 避免出现实际报销时预算不足的情况。

(五) 预算分析考核

1. 预算分析考核信息化总体思路

以全面预算管理信息信息系统为平台, 建立全面预算管理信息系统与财务管理信息系统、ERP系统、相关生产管理信息系统的接口, 实现相关系统数据的自动传递与共享, 按照“发现问题”、“分析问题”、“找到根源”的分析思路, 建立多维度的预算分析考核体系。

2. 预算分析考核信息化实施方案

全面预算管理是全员、全过程、全方位的管理体系, 可以将预算分析分为三个层次, 逐层次分析指标数据反映的问题。第一层为管理者所关注的关键管理指标、财务指标, 通过对指标的监控, 对存在的问题需要进一步查看详情和动因。第二层次是多维分析统计报表, 通过对相关报表的分析, 对某些存在疑义的数据需要进一步查看。第三层次是业务执行明细的列表及统计, 可以查看相关单据的原始信息, 寻找问题产生的根源。

建立全面预算管理信息系统与FMIS7.0、SAP系统、相关生产管理信息系统的接口。设置标准的分析表格, 从FMIS7.0读取实际执行财务数据, 从SAP、A2等相关系统读取产量、工作量等业务数据。综合利用表格、趋势图等形式, 进行历史数据对比分析、预算数据对比分析、对表分析, 实现多维、立体的分析, 展现预算执行结果, 实现分析和考核的信息化。

五、信息化在全面预算管理中的实施效果

(一) 预算编制和分解基础更具有科学性

实施预算管理信息化以后, 由于有标准的量价模式, 根据工作量和标准成本计算出来的预算指标具有很强的说服力, 财务处与各单位沟通比以前顺畅, 减少了预算讨价还价现象, 财务处和所属各单位的矛盾和争议逐渐减少。全面预算管理信息化实现了油田公司、所属单位、作业区及站队三级的全面预算管理的信息化, 将预算管理工作责任分担给业务部门和二级单位, 加强管理和控制, 真正实现了“全员参与、全过程管理、全方位涉及”的全面预算管理。将各级生产经营等部门全部纳入预算管理信息系统, 改变了以往“预算就是财务预算”以及“预算就是财务部门的事情”等思想误区。这不仅仅是系统本身的改变, 也是管理方式由粗放到精细的转变。信息化使各业务部门和二级单位间的业务通过工作流驱动, 各个流程都实现在系统中的固化, 提高工作协作性和加强对过程的监控。

(二) 提高了预算编制和分解效率

实施全面预算管理信息化改变了手工电子表格编制预算的方式, 全面预算管理信息系统提供了单项费用等一系列基础表单, 细化了预算项目, 为实施精细化管理建立了基础。系统的自动计算汇总功能改变了依靠手工计算及设置Excel公式的传统模式, 原来需要花费大量时间和精力进行的手工预算汇总, 现在通过系统可以实时汇总, 提高了工作效率。同时与股份公司的预算管理平台建立数据接口, 实现数据自动获取, 避免的重复填报产生的工作量。同时设置表间校验公式, 避免了由于计算汇总造成的失误, 准确率大大提高, 基本杜绝了汇总错误。

(三) 实现了预算数据集中和共享

油田公司通过实施全面预算管理信息化, 建立了数据集中管理的平台, 各层级的单位可以充分利用ERP建设的成果, 读取FMIS7.0、ERP等其他系统的数据, 实现了数据集中和共享, 消除了信息孤岛现象, 各个系统都发挥了最佳的应用效果, 达到了“1+1>2”的效果。通过实施全面预算管理信息化, 实现手工填报数据的逐级填报和汇总, 提高了填报效率, 积累了预算数据和业务数据, 方便了日常预算管理分析。全面预算管理信息系统通过建立综合的生产经营数据、预算数据、实际数据和预估数据系统, 采用多种展现分析方法 (图表、简报、报表) , 实现了数据横向纵向自动对比, 为油田的管理提供更全面、科学的决策支持。

(四) 提高了预算管理水平

通过实施全面预算管理信息化, 将财务、生产、计划等部门的职责在系统中进行固化, 同时将各级次的审批流程在系统中固化, 明确了各部门承担的职责权限及完成时间, 各步骤通过电子签章记录, 保障了预算管理流程在受控之内, 改变了以往预算流程仅停留在纸面的现象, 使得预算管理流程得到有效执行。同时, 通过实施全面预算管理信息化以后工作量大幅减少, 使得预算管理人员从繁琐复杂的电子表格中得以解放, 有更多的时间来学习业务知识, 研究油田公司生产管理与预算管理的关系, 以全面预算管理的提升促进生产管理水平的提升。

六、结语

全面预算管理信息化是企业实现管理现代化的必由之路, 是一个全面性、复杂性、系统性的工程。全面预算管理的信息化不等同于按照流程在软件中进行简单的电子化处理, 需要预算管理的相关人员熟悉公司的业务流程以及流程的关键点、控制点, 实现各种信息系统的平滑连接。由于企业面临的经济环境、市场形势、管理制度、组织机构等不断地发生着改变, 所以全面预算管理信息化是一个动态的过程, 只有起点, 没有终点, 需要在实践中根据企业的发展要求不断地优化调整。

参考文献

[1]陈丹凤, 薛南枝.信息化环境下全面预算管理系统的构建[J].会计之友, 2011 (21) .

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